ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan) Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Untuk memenuhi Syarat-syarat guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh : Muhammad Rio Firdaus NIM: 1110081000090
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1937 H/2016
i
ii
iii
iv
v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I.
Identitas Pribadi 1. Nama
: Muhammad Rio Firdaus
2. Tempat dan Tanggal Lahir
: Jakarta, 8 Juli 1992
3. Agama
: Islam
4. Alamat
: Jln. Masjid Al-Jihad No.29C
RT.002/002 Kec.Pesanggrahan Kel.Pesanggrahan Jakarta Selatan, DKI
II.
Jakarta.
5. Nomor Hp
: 08118501294
6. Email
:
[email protected]
Pendidikan Formal 1.
TK (1997-1998)
: TK Darunnajah Jakarta
2.
SD (1998-2004)
: SDIT Darunnajah Jakarta
3.
SMP (2004-2007)
: MTs Darul Muttaqien Bogor
4.
SMA (2007-2010)
: SMA Kartika X-1 Jakarta
5.
S1 (2010-2016)
: UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
III. Latar Belakang Keluarga 1.
Ayah
: Alm.H.Agus Salim
2.
Ibu
: Alm. Hj.Rosani
3.
Alamat
: Jln. Masjid Al-Jihad No.29C
RT.002/002 Kec.Pesanggrahan Kel.Pesanggrahan Jakarta Selatan, DKI
Jakarta.
vi
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan)
ABSTRAK
Kesehatan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Setiap negara, baik negara maju dan negara berkembang mengakui bahwa tingkat kesehatan menunjukan tingkat kesejahteraan suatu bangsa, karena tingkat kesehatan memiliki keterkaitan dengan tingkat kemiskinan. Salah satu wujud komitmen pemerintah terhadap pelayanan kesehatan masyarakat adalah dengan dibentuknya puskesmas sebagai pelayanan publik dibidang kesehatan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini dibatasi pada Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan untuk mengetahui variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. Penelitian ini menggunakan data premier dengan cara penyebaran kuesioner. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas Pisangan. Metode analisis data menggunakan metode analisis faktor. Dari 30 variabel, diperoleh 18 variabel dan terbentuk 3 faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa faktor Kepemimpinan memiliki eigen value 8,967, faktor Upah dan Kondisi kerja 1,870, dan faktor Fasilitas Kerja memiliki eigen value sebesar 1,683
Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin Kerja, dan Kinerja
vii
ANALYSIS OF FACTORS AFFECTING THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES (Case Study on Pisangan Puskesmas)
ABSTRACT
Health is a basic need of society. Every state, both the developed and developing countries recognize that the health level indicates the level of prosperity of a nation, because the level of health has been linked to poverty levels. One of the government's commitment to public health services is the establishment of health centers as a public service in the field of health. Factors that affect performance in this study is limited to Leadership, Motivation and Work Discipline. The purpose of this study is to analyze and determine the factors that influence employee performance and to identify other variables that affect the performance of employees at the health center Pisangan. This study uses data premiere by distributing questionnaires. The sample in this study were all employees of the health center Pisangan. Methods of data analysis using factor analysis. Of the 30 variables, 18 variables obtained and formed three factors that influence employee performance Pisangan health center. These results indicate that the leadership factor has eigen value 8,967, factor 1,870 Wages and working conditions, and factors Work Facilities have eigen value equal to 1.683.
Keywords: Leadership, Motivation, Work Discipline and Performance
viii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan semesta alam, karena atas rahmat dan karunia-Nya, penulis akhirnya dapat menyelesaikan
skripsi yang
berjudul Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan). Shalawat serta salam semoga tetap dan akan terus tercurahkan untuk Nabi Muhammad SAW, manusia pilihan yang pribadinya selalu menjadi tauladan bagi kita semua, kepada keluarganya, kepada sahabatnya sampai kepada para pengikutnya. Skripsi ini menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja pegawai dan variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai dengan menggunakan metode analisis faktor. Sample penelitian adalah Pegawai di Puskesmas Pisangan. Penulis menyadari betul bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak dapat disusun tanpa bantuan pihah-pihak lain. Oleh karena itu, pada sedikit paragraf ini penulis akan menyampaikan terima kasih kepada segenap pihak-pihak tersebut, yang diantaranya adalah:
1. Allah SWT, Terima kasih engkau sudah mendengar do’a-do’a hamba ya Allah. 2. Papa dan Mama di surga yang aku percaya senantiasa melihat, menemani d a n mendo’akanku dari sana dalam menyelesaikan perkuliahan (lulus). 3. Saudara-saudara kandungku drg.Sinta Rosmaini, Mohammad Rommy S.E dan Ria Amalia S.Si yang selalu menbantu dan menyemangati dalam menjalani perkuliahan selama ini. 4. Saudara-saudara iparku ka Yudi, ka Mitha, ka Dandi terimakasih atas doa dan motivasi kalian. 5. Keponakan-keponakan yang aku sayangi Khalif, Khaila, Calista, ix
Khanza, Khafi, Arya, De Gaza terimakasih selalu menghibur dan menjadi penyemangat penulis dalam menyelesaikan perkuliahan. 6. Bapak Dr. Suhendra selaku Dosen Pembimbing Skripsi I, terima kasih telah berkenan meluangkan waktu untuk membimbing penulisan skripsi ini. 7. Bapak Lili Supriadi selaku Dosen Pembimbing Skripsi II, terima kasih atas bimbingan Bapak selama penulisan skripsi ini. 8. Seluruh dosen UIN Jakarta khususnya dosen fakultas ekonomi dan bisnis terimakasih atas ilmu yang diberikan 9. Sahabatku sedari kecil Achmad Fauji dan Muhammad Yusri terima kasih atas motivasi, do’a dan selalu menyemangatiku dalam menyelesaikan perkuliahan. 10. Sahabat INTEL (alm.Fazlur rahman, Yayan Achmad, Brihasto Haryo, Gusap Mediatanto, Dicky Fadillah, Abdul Hakim, Rino Dwi Putro, M.Ithaful Muttaqien, Ahmad Lukman) terima kasih atas semua canda, tawa, duka serta semangat dan motivasinya dalam mengarungi perkuliahan yang cukup panjang ini. Semoga kita semua sukses brader. amin 11. Teman-teman seperjuangan kelas Manajemen C 2010 (Eko, Isal, Lay, Adi Waluyo, Agus, Kamal, Aswin, Ijan, Alip, Mojo, Calvin, Siska, Ayu, Anne, Wanti, Tyas, Rona, Sabila, Mutia, Resti, Erni, Meylia, Musdalifah dll) mohon maaf apabila ada yang belum ditulis disini karena banyak tapi penulis akan selalu ingat. 12. Teman-teman kelas lain Engkong, Aris, Dadut, Ijal, Anda, Imel, Uyung, Budi, Surya, Luthfi, Sofwa, dll. Terimakasih atas bantuan dan masukannya kepada penulis. 13. Dan seluruh teman-teman angkatan Manajemen UIN Jakarta 2010 yang tanpa mengurangi rasa hormat dan terimakasih tidak bisa penulis sebutkan satu persatu karena banyak tapi penulis akan selalu ingat. 14. Teman-teman KKN Mestakung 2013 desa Sukaresmi Jawa Barat, x
terimakasih atas memori indah KKN nya 15. Teman-teman lain yang penulis kenal terimakasih banyak atas motivasi dan do’anya dari kalian semua
Akhir kata, penulis memahami bahwasannya tak ada satupun di dunia ini yang sempurna, tak terkecuali skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kepada pembaca berkenan memberikan saran yang membangun guna memberikan koreksi pada skripsi ini dan diadakan perbaikan untuk penulisan berikutnya.
xi
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN..................................................................................... 1 A. Latar Belakang Masalah. ........................................................................... 1 B. Perumusan Masalah. ................................................................................. 7 C. Tujuan Penelitian. ..................................................................................... 8 D. Manfaat Penelitian. ................................................................................... 8 BAB II TINJAUAN PUSTAKA. .......................................................................... 9 A. Manajemen Sumber Daya Manusia. .......................................................... 9 1.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.................................... 9
2.
Teori Manajemen Sumber Daya Manusia............................................ 9
3.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia. ...................................... 10
4.
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia........................................ 10
B. Perilaku Organisasi. ................................................................................ 12 1.
Pengertian Perilaku Organisasi. ....................................................... 12
2.
Teori Perilaku Organisasi. ................................................................ 12
3.
Ruang Lingkup Perilaku Organisasi. ................................................. 12
C. Kinerja. .................................................................................................. 13 1. Pengertian Kinerja............................................................................. 13 2. Teori Kinerja..................................................................................... 13 3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ....................................... 14 4. Penilaian Kinerja. .............................................................................. 17 5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara .............................. 18 6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja ................................................ 21 7. Model-Model Penilaian Kinerja ......................................................... 24 8. Tujuan Penilaian Kinerja. .................................................................. 29 9. Manfaat Penilaian Kinerja ................................................................. 31 10. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pencapaian Kinerja. ..................... 32 11. Tujuan Manajemen Kinerja. .............................................................. 33 xii
B. Kepemimpinan........................................................................................ 35 1. Pengertian Kepemimpinan................................................................. 35 2. Teori Kepemimpinan......................................................................... 35 3. Kategori Perilaku Pemimpin. ............................................................. 36 4. Perilaku Kepemimpinan Efektif. ........................................................ 37 5. Perbedaan Leadership dan Headship .................................................. 39 6. Fungsi dan Peran Kepemimpinan Dalam Organisasi. ......................... 41 7. Hubungan Kepemimpinan Terhadap Kinerja ..................................... 43 8. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis ............................. 44 C. Motivasi. ................................................................................................ 45 1. Pengertian Motivasi........................................................................... 45 2. Teori Motivasi. ................................................................................. 46 3. Indikator Motivasi yang Digunakan Penulis ....................................... 52 D. Disiplin Kerja. ........................................................................................ 53 1. Pengertian Disiplin Kerja. ................................................................. 53 2. Teori Disiplin Kerja. ......................................................................... 53 3. Macam-Macam Disiplin Kerja........................................................... 53 4. Tujuan dan Manfaat Kinerja dalam Organisasi ................................... 55 5. Mengatur dan Mengelola Disiplin ...................................................... 56 6. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja ................................. 58 7. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja......................................... 60 8. Kebijakan Pemerintah dalam Meningkatkan Disiplin Kerja ................ 60 9. Indikator Disiplin Kerja yang Digunakan Penulis ............................... 65 E. Penelitian Terdahulu. .............................................................................. 66 F. Kerangka Berpikir. .................................................................................. 70 G. Hipotesis................................................................................................. 71 BAB III METODOLOGI PENELITIAN............................................................. 72 A. Ruang Lingkup Penelitian. ...................................................................... 72 1. Lokasi Penelitian. .............................................................................. 72 2. Lokasi Penelitian ............................................................................... 72 xiii
3. Waktu Penelitian ............................................................................... 72 B. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian. ................................................ 72 C. Metode Penentuan Sampel. ..................................................................... 73 1. Populasi. ........................................................................................... 73 2. Sampel. ............................................................................................. 73 D. Metode Pengumpulan Data. .................................................................... 74 1. Data Premier. .................................................................................... 74 2. Data Sekunder................................................................................... 76 E. Metode Analisis Data. ............................................................................. 76 1. Uji Kualitas Data............................................................................... 77 a. Uji Validitas. ............................................................................... 77 b. Uji Reliabilitas. ........................................................................... 77 2. Analisis Faktor. ................................................................................. 78 a. Pengertian Analisis Faktor. .......................................................... 78 b. Kegunaan Analisis Faktor. ........................................................... 79 c. Proses Analisis Faktor. ................................................................ 79 d. Rotasi Faktor. .............................................................................. 84 e. Interpretasi Faktor. ...................................................................... 84 3. Operasional Variabel Penelitian. ........................................................ 85 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN............................................................ ........................................ 87 A. Sekilas gambaran umum objek penelitian.. .............................................. 87 1. Sejarah Singkat Puskesmas.. .............................................................. 87 2. Visi, Misi dan Tujuan Puskesmas.. .................................................... 87 B. Hasil dan Pembahasan............................................................................. 88 1. Karakteristik Responden.................................................................... 88 2. Analisis Dekskriptif........................................................................... 91 3. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas........................................................ 94 4. Hasil Analisis Faktor.. ....................................................................... 97 a. Menentukan Variabel yang Akan Dianalisis.. ............................... 97 xiv
b. Pembentukan Faktor.. ................................................................ 103 c. Estimasi Communality.. ............................................................. 103 d. Pembentukan Nilai Faktor.. ....................................................... 107 e. Intepretasi Faktor....................................................................... 109 f. Penamaan Faktor.. ..................................................................... 112 BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI ...................................................... 116 A. Kesimpulan........................................................................................... 116 B. Implikasi............................................................................................... 116 DAFTAR PUSTAKA. ...................................................................................... 119 LAMPIRAN .................................................................................................... 121
xv
DAFTAR GAMBAR DAN TABEL
Nomor
Keterangan
Halaman
1.1
4
1.2
Data Ketenagaan Puskesmas Pisangan................................... ............................................................... Data Absensi Puskesmas Pisangan.........................................
2.1
Penelitian Terdahulu.................................................................
70
2.2
Kerangka Pemikiran. ..............................................................
70
3.1
Skala Likert... .........................................................................
75
3.2
Ukuran Ketepatan
7
KMO.........................................................................................
82
3.3
Operasional Variabel ...............................................................
86
4.1
Jenis Kelamin............. .............................................................
88
4.2
Usia ..........................................................................................
89
4.3
Pendidikan Terakhir.................................................................
89
4.4
Masa Kerja............. ..................................................................
90
4.5
Jabatan....................... ..............................................................
90
4.6
Variabel Kepemimpinan..........................................................
92
4.7
Variabel Motivasi................................................................ ....
93
4.8
Variabel Disiplin Kerja...........................................................
94
4.9
Uji Validitas......................................................................... ..
96
4.10
Uji Reliabilitas............. ..........................................................
97
4.11
Uji KMO dan Barlett’s......... ......................................................
98
4.12
Uji MSA ................................................................................
99
4.13
Uji KMO dan Barlett’s...........................................................
101
4.14
Communalities.......................................................................
104
4.15
Total Variance Explaned......................... ..............................
108
4.16
Component Matrix..................................................................
110
4.17
Rotated Component Mtrix......................................................
111
4.18
Penamaan Faktor....................................................................
113 xvi
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Kesehatan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Setiap negara, baik negara maju dan negara berkembang mengakui bahwa tingkat kesehatan menunjukan tingkat kesejahteraan suatu bangsa, karena tingkat kesehatan memiliki
keterkaitan
dengan
tingkat
kemiskinan.
Sedangkan
tingkat
kemiskinan juga terkait dengan tingkat kesejahteraan. Oleh karena kesehatan merupakan faktor utama kesejahteraan masyarakat maka kesehatan sudah seharusnya menjadi perhatian utama pemerintah pusat maupun daerah sebagai penyelenggara pelayanan publik. Salah satu wujud komitmen pemerintah terhadap pelayanan kesehatan masyarakat adalah dengan dibentuknya puskesmas sebagai pelayanan
publik
dibidang
kesehatan.
Pusat
Kesehatan
Masyarakat
(Puskesmas) adalah unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggung jawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan suatu atau sebagian wilayah kecamatan. Puskesmas sebagai unit organisasi fungsional di bidang kesehatan dasar yang berfungsi sebagai pusat pembangunan kesehatan, membina peran serta masyarakat dan pelayanan kesehatan dasar secara menyeluruh dan terpadu. (Sumber: profil puskesmas pisangan 2014) Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 128/MENKES/SL/II/2004
tentang
Kebijakan
Dasar
Pusat
Kesehatan
1
Masyarakat (puskemas). Dimana puskesmas adalah Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggungjawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan di satu atau sebagian wilayah kecamatan dan merupakan ujung tombak pembangunan kesehatan di Indonesia, untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal, yang bertanggung jawab utama dalam penyelenggaraan seluruh upaya pembangunan kesehatan di wilayah kabupaten/kota. Pusat kesehatan masyarakat sebagai salah satu sarana kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu puskesmas dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu yang memuaskan bagi pasiennya sesuai dengan standar yang ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Dalam peraturan menteri kesehatan nomor 75 tahun 2014 puskesmas merupakan fasilitas kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan perorangan tingkat pertama, mengutamakan upaya promotif dan prefentif untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Anggota Komisi IX DPR RI Alex Indra Lukman menyebutkan terdapat 8.640 unit puskesmas di Indonesia yang standarnya belum sesuai dengan Permenkes 75/2014 tersebut. (Sumber: www.antarasumbar.com, 27 Oktober 2015). Berdasarkan
penelitian
yang
dilakukan
Yayasan
Penguatan
Partisipasi, Inisiatif dan Kemitraan Masyarakat Indonesia (Yappika),
2
Solidaritas Perempuan serta Lembaga ELVA. Penelitian dilakukan oleh 60 orang ibu-ibu dari berbagai komunitas dan melibatkan 1.800 responden di puskesmas. Para responden dipilih secara acak diberikan pertanyaan seputar pelayanan puskesmas, fasilitas yang tersedia serta tingkat pengetahuan masyarakat soal pelayanan puskesmas. Hasilnya, 7 dari 12 puskesmas belum memiliki fasilitas yang memadai sesuai dengan standar yang diatur permenkes. Beberapa fasilitas yang dikeluhkan antara lain ruang tunggu yang sempit, ruang poli yang kurang lengkap, hingga toilet dan tempat parkir yang terbatas. (Sumber : detikcom, 30 Maret 2015). Namun untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja di puskesmas perlu dilakukan penelitian terlebih dahulu. Penelitian lebih lanjut tersebut berkaitan dengan penulisan skripsi yang mengambil lokasi di Puskesmas Pisangan. Guna mewujudkan program Tangsel sehat 2015 Puskesmas Pisangan harus senantiasa meningkatkan kualitas pelayananya agar masyarakat mendapatkan pelayanan kesehatan yang baik. Sesuai dengan misi Puskesmas Pisangan yaitu mengupayakan pelayanan kesehatan dasar yang bermutu, merata dan terjangkau. Pegawai merupakan salah satu faktor terpenting penentu kemajuan suatu organisasi. Menurut Thompson (dalam Robbins, 2010:264) kualitas organisasi bergantung pada kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. Untuk mendapatkan pegawai yang produktif dan berprestasi dalam bekerja
3
organisasi dituntut untuk memiliki alat timbal balik yang sesuai dengan kinerja masing-masing pegawai demi mendapatkan pegawai yang produktif dan kinerja terbaik sesuai dengan harapan dan tujuan organisasi. Tabel 1.1 Data Ketenagaan Pisangan Tahun 2014 Status No.
Kategori Tenaga
Jumlah PNS
1. 2. 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15
Dokter Umum Dokter Gigi Ahli Gizi Perawat Bidan Sanitarian TU Perawat Gigi Administrasi Kebersihan Petugas Keamanan Pengemudi Kepala Puskesmas Ka sub Bag TU
2 1 1 2 1 3 1 1 JUMLAH
PTT
Honor
2 -
1 2 2 1 3 3 3 2 -
3 1 1 4 5 1 3 3 3 3 2 1 1 31
Sumber: TU Puskesmas Pisangan 2015 Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja, budaya kerja, kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja. Faktor kepemimpinan sangat berpengaruh dalam perkembangan kinerja para pekerja. Dorongan kerja yang disebut motivasi, mutlak perlu dimiliki oleh seorang pegawai dan merupakan kewajiban bagi seorang
4
pemimpin untuk mengarahkannya. Namun, kepemimpinan bukanlah masalah mudah, baik memahami maupun menerapkannya dengan tepat. Untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal, salah satunya adalah kemampuan pimpinan dalam mengarahkan para pegawai untuk bersedia melakukan apa yang diinginkan perusahaan. Pemimpin di suatu organisasi, baik yang bersifat profit oriented maupun nonprofit oriented memiliki posisi dominan dalam menentukan maju mundurnya suatu perusahaan. Kinerja yang dihasilkan oleh suatu perusahaan merupakan gambaran kepemilikan hasil yang diberikan oleh pemimpin yang mengelola perusahaan tersebut (Fahmi, 2013:14). Seorang pemimpin haruslah bisa memahami kebutuhan para pekerjanya agar mereka bisa bekerja secara efektif demi pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu seorang pemimpin dituntut dekat dengan para pekerjanya dan mampu mengetahui dan
menyelesaikan permasalahan
mereka dalam bekerja. Dengan memiliki kepemimpinan efektif, diharapkan perusahaan bisa terus berkembang ke arah yang lebih baik. Menurut hasil wawancara pra penelitian dari 5 pegawai Puskesmas Pisangan terdapat ketidaksenangan terhadap kepemimpinan kepala Puskesmas Pisangan dikarenakan
pemimpin yang kurang respon dalam menyikapi
kebutuhan pegawai, seperti saat salah satu peralatan poli gigi mengalami kerusakan kepala Puskesmas terkesan mengindahkan dan tidak peduli. Padahal kejadian tersebut bisa memperhambat kinerja pegawai, juga kehadiran
5
kepala Puskesmas yang dirasa jarang, lebih banyak menghabiskan waktu di ruanganya dan tidak berbaur dengan pegawai yang lainnya. Selain itu, motivasi juga memiliki peran penting dalam peningkatan kinerja karyawan. Seorang karyawan akan dapat mencapai motivasi yang berlipat ketika ia merasakan ada peluang dalam mencapai tujuannya. Penghargaan dari pimpinan merupakan salah satu yang dapat memotivasi pegawai, fenomena yang terjadi di Puskesmas Pisangan kurangnya perhatian dari pimpinan yang terkesan cuek dan tidak memperhatikan bawahannya mengindikasikan kurangnya motivasi dari para pegawai dalam bekerja. Selain itu jumlah tunjangan yang di dapatkan dirasa belum sesuai dengan beban pekerjaan yang mereka kerjakan. Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah sikap disiplin. Tanpa adanya sikap disiplin dari para pihak yang berkepentingan dalam perusahaan, maka menjadi hal yang mustahil dalam pencapaian tujuan perusahaan seperti yang diinginkan. Kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan. Tanpa dukungan disiplin karyawan yang baik, sulit bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya (Hasibuan, 2012:194). Hasil wawancara pra penelitian dengan ibu Daru (2015) selaku wakil kepala Puskesmas Pisangan mengatakan bahwa masih banyak pegawai yang hadir dan pulang tidak tepat waktu, memanfaatkan waktu istirahat untuk berbelanja sehingga terlambat untuk kembali. Hal ini mengindikasikan adanya
6
masalah pada kedisiplinan pegawai. Tabel 1.2 Data absensi Puskesmas Pisangan Periode Oktober 2014-April 2015 NO
Bulan
Izin
Sakit
Alpha
1.
Terlambat
Jumlah
Oktober
1
-
-
14
15
2.
November
-
-
-
9
9
3.
Desember
1
-
1
21
23
4.
Januari
2
-
2
26
30
5.
Februari
-
-
-
11
11
6.
Maret
-
-
-
17
17
7.
April
-
-
1
23
24
Sumber: Absensi Puskesmas Pisangan yang telah diolah 2015 Berdasarkan fenomena di atas tentang kinerja pegawai dan faktorfaktornya, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini dibatasi pada Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja. B. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan pada latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah faktor – faktor apa sajakah yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan.
7
C. Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan untuk mengetahui variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. D. Manfaat Penelitian Dengan adanya penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat kepada berbagai pihak yang terkait, yaitu: 1. Peneliti Bagi penulis, diharapkan mampu menambah pengetahuan dan kesiapan penulis bila nantinya terjun ke dunia kerja dan memperluas pengetahuan terutama yang berhubungan atara Kepemimpinan, Motivasi, Dsiiplin kerja, dan Kinerja pegawai. 2. Bagi Puskesmas Hasil penelitian ini diharapkan bisa memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai melalui mpeningkatan Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja terhadap kinerja pegawai. 3. Bagi akademisi Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya kepustakaan dan dapat dijadikan referensi bagi peneliti lain yang akan meneliti mengenai Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin kerja terhadap kinerja pegawai.
8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipendang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia. (Edy Sutrisno, 2009) 2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut simamora (1997), manajemen sumber daya manusia adalah pendayaguanaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Sedangkan menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia dapat di definisikan sebagai suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang yang menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. Sementara itu, Schuler, et al.(1992), mengartikan manajemen sumber daya manusia (MSDM), merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan menggunakan beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut
9
digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat. 3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sculer et al. (dalam Irianto, 2001), setidaknya MSDM memiliki tiga tujuan utama, yaitu: a. Memperbaiki tingkat produktivitas b. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja c. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal 4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia a. Perencanaan Kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien, dalam membantu terwujudnya tujuan. b. Pengorganisasian Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi, dalam bentuk bagan organisasi. c. Pengarahan Kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan organiasi.
10
d. Pengendalian Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. e. Pengembangan Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan. f. Kompensasi Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi. g. Pengintegrasian Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi dan kebutuhan pegawai, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan h. Pemeliharaan Kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. i. Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan organisasi dan norma sosial. j. Pemberhentian Putusnya hubungan kerja seorang pegawai dari suatu organisasi. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan pegawai, keinginan organisasi, pensiun atau sebab lainnya.
11
B. Perilaku Organisasi 1. Pengertian Perilaku Organisasi Kata perilaku dapat diartikan sebagai tindakan, sikap, atau tingkah laku. Sedangkan organisasi yaitu suatu entitas sosial yang secara sadar terkoordinasi, memiliki suatu batas yang relatif dapat diidentifikasi, dan berfungsi secara relatif berkesinambungan untuk mencapai suatu tujuan atau seperangkat tujuan bersama. 2. Teori Perilaku Organisasi Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008:11), menyatakan bahwa perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan kefektifan suatu organisasi. Sedangkan Miftah Thoha (2005:5), mendefinisikan perialku orgnisasi sebagai suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu. Dari definisi ahli diatas dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi (organizational behavior) merupakan suatu bidang studi yang mempelajari dan menyelidiki perilaku atau tingkah laku manusia di dalam sebuah organisasi atau kelompok. 3. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi Kajian ruang lingkup perilaku organisasi sesungguhnya terdapat pada perilaku-perilaku individu yang terdapat pada organisasi tersebut tetapi
12
terbatas pada dimensi internal dari organisasi tersebut. Aspek-aspek yang menjadi unsur-unsur komponen atau subsistem dari perilaku organisasi antara lain: a. Motivasi b. Kepemimpinan c. Konflik d. Hubungan Komunikasi e. Pemecahan masalah dan Pengambilan keputusan f. Produktivitas dan Kinerja C. Kinerja 1. Pengertian Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan arti performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. 2. Teori Kinerja Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja, budaya kerja, kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja. Istilah kinerja berasal dari Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
13
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2011:67). Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan kinerja sebagai kata benda di mana salah satu entrinya adalah hasil dari kelompok orang oleh suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. (Rivai, Basri, dalam sinambella 2012:8) Sedangkan
Lijan
Poltak
sinambella,
dkk
(2011:136),
mengemukakan bahwa kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta ditetapkan bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan. 3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Dalam praktiknya tidak selamanya bahwa kinerja karyawan dalam kondisi seperti yang diinginkan baik oleh karyawan itu sendiri ataupun organisasi.
14
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja baik hasil ataupun perilaku kerja adalah sebagai berikut: (Kasmir, 2016) a. Kemampuan dan Keahlian Merupakan kemampuan atau skill yang dimiliki seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan yang telah ditetapkan. b. Pengetahuan Maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan. Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara baik akan memberikan hasil kerja yang baik, demikian pula sebaliknya. c. Rancangan Kerja Merupakan rancangan pekerjaan yang akan memudahkan karyawan dalam mencapai tujuannya d. Kepribadian yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang dimiliki seseorang e. Motivasi Kerja Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau dorongan dari luar dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka karyawan akan terangsang atau terdorong melakukan sesuatu dengan baik
15
f. Kepemimpinan Kepemimpinan
merupakan
perilaku
seseorang
pemimpin
dalam
mengatur, mengelola dan memerintah bawahannya untuk mengerjakan sesuatu tugas dan tanggungjawab yang diberikannya g. Gaya Kepemimpinan Merupakan gaya atau sikap seorang pemimpin dalam menghadapi atau memerintahkan bawahannya h. Budaya Organisasi Merupakan kebiasaan-kebiasaan atau norma yang berlaku dan dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan i. Kepuasan Kerja Merupakan perasaan senang atau gembira, atau perasaan suka seseorang sebelum dan setelah melakukan suatu pekerjaan j. Lingkungan Kerja Merupakan suasana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja. Lingkungan kerja dapat berupa ruangan, layout, sarana dan prasarana k. Loyalitas Merupakan kesetiaan karyawan untuk tetap bekerja dan membela perusahaan dimana tempatnya bekerja l. Komitmen Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan atau peraturan perusahaan dalam bekerja.
16
m. Disiplin Kerja Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan aktivitas kerjanya secara sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam hal ini dapat berupa waktu, misalnya masuk kerja selalu tepat waktu. 4. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan. Menurut Fahmi (2012:237), Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya. Dan menurut Malthis dan Jackson (dalam Fahmi, 2012:237), penilaian kinerja
merupakan
proses
mengevaluasi
seberapa
baik
karyawan
mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut. Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang representatif. Menurut Griffin (dalam Fahmi, 2012), terdapat dua kategori dasar dari metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan metode pertimbangan. a. Metode objektif (objective methods) Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh mana seseorang bisa bekerja dan menunjukan bukti kemampuan ia bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak
17
metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya secara maksimal. b. Metode pertimbangan (judgemental methods) Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode penilaian memiliki nilai ranking yang tinggi maka artinya ia memiliki kualitas kinerja yang bagus dan begitu pula sebaliknya. Sistem penilaian ranking
dianggap
memiliki
kelemahan
jika
seorang
karyawan
ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki ranking yang bagus maka penilaiannya akan mempengaruhi posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika seseorang ditempatkan dalam kelompok dengan ranking buruk maka otomatis rangkingnya juga tidak bagus. 5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara Penilaian prestasi kerja pegawai negeri sipil adalah suatu proses penialian secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja pegawai dan perilaku kerga pegawai negeri sipil. Penilaian prestasi kerja PNS berdasarkan Pasal 12 ayat 2 UU Nomor 43 Tahun 1999 bertujuan untuk menjamin objektifitas pembinaan pegawai negeri sipil yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier. Prestasi kerja
18
pegawai negeri sipil diarahkan sebagai pengendalian perilaku kerja produktif yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati. Penilaian prestasi kerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip objektif, terukur, akuntabel, partisipatif dan transparan. Terbitnya Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil, mewajibkan setiap pegawai negeri sipil menyusun sasaran kerja pegawai (SKP). Penilaian prestasi kerja PNS terdiri atas unsur sasaran kerja pegawai dan unsur perilaku kerja. a. Sasaran kerja pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh pegawai negeri sipil. Dalam menyusun SKP harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut: 1) Jelas Kegiatan atau pekerjaan yang idlakukan harus dapat diuraikan secara jelas 2) Dapat Diukur Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat diukur secara kuantitas dalam bentuk angka seperti jumlah satuan, jumlah hasil, dan lain-lain. 3) Relevan Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus berdasarkan lingkup tugas jabatan masing-masing pada tugas dan fungsi, wewenang dan tanggung jawab, dan uraian tugasnya.
19
4) Dapat Dicapai Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus disesuaikan dengan kemampuan PNS 5) Memiliki Target Waktu Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat ditentukan waktunya b. Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun unsur perilaku kerja meliputi: 1) Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku kerja PNS dalam memberikan pelayanan kepada yang dilayani antara lain meliputi masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan atau instansi lain. 2) Integritas merupakan kemampuan seorang PNS untuk bertindak sesuai dengan nilai, norma dan etika dalam organisasi. 3) Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk dapat menyeimbangkan antara sikap dan tindakan untuk mewujudkan tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, dan atau golongan. 4) Disiplin merupakan kesangguan seorang PNS untuk menaati kewajiban dan menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan
20
perundang-undangan atau peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau dilanggar dijatuhi sanksi. 5) Kerja sama merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk bekerja sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan baik dalam unit kerjanya maupun instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggungjawab yang diembannya. 6) Kepemimpinan merupakan kemampuan dan kemauan PNS untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi. 6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja a. Metode penilaian berorientasi masa lalu Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan, telah terjadi, dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah prestasi kerja masa lalu tidak dapat diukur. Akan tetapi, dengan mengevaluasi prestasi kerja masa lalu, karyawan mendapat bahan masukan mengenai upaya untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. 1) Rating scale Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, dengan cara membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-
21
faktor yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut. 2) Checklist Metode penilaian checklist dilakukan oleh atasan langsung. Metode ini menggunakan kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter karyawan, sehingga dapat tinggal memilihnya. Pada checklist ini terdapat item-item yang masingmasing diberi bobot. Pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat menjumlahkan skor yang diperoleh untuk memperoleh skor total. 3) Metode peristiwa kritis (critical incident method) Metode ini berdasarkan catatan penilaian yang memerhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk saat pelaksanaan kerja. Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian, peristiwa ini dibagi menjadi beberapa kategori, seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. 4) Metode peninjauan lapangan (field revie method) Pada metode ini, tenaga ahli yang diwakilkan dari personalia turun ke lapangan dan membantu atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atsan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian, tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi
22
dikirim ke atasan langsung untuk dilakukan review, perubahan, persetujuan, dan pembahasan dengan karyawan. 5) Tes dan observasi prestasi kerja Metode ini dilakukan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan. 6) Metode evaluasi kelompok Metode ini dilakukan oleh atasan langsung. Kegunaan penilaian kelompok adalah menentukan keputusan kenaikan upah, promosi dna berbagai bentuk penghargaan organisasional karena menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalaui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja pada waktu yang akan datang atau penetapan sasaran prestasi kerja pada masa mendatang. Metode yang digunakan terdiri atas sebagai berikut: 1) Penilaian diri (self-appraisal) Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya perbaikan cenderung tidak dapat dilakukan.
23
2) Penilaian psikologis (psylogical appraisal) Penilaian psikologis terdiri atas wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh psikolog. Penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan, dan lainnya ditujukan untuk menentukan prestasi kerja pada masa yang akan datang. 3) Pendekatan management by objective (MBO) Inti dari metode pendekatan MBO adalah karyawan dan penilai bersama-sama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja untuk masa yang akan datang. Dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut., penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula. 7. Model-Model Penilaian Kinerja a. Balanced scorecard Balanced scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap terhadap manajemen, yang dikembangkan oleh David Norton dan Robert Kaplan (1990). Balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya sebuah alat pengukuran saja) dimana organisasi dapat menjelaskan visi dan strategi mereka dan sekaligus menerjemahkannya ke dalam tindakan. Balanced scorecard menyediakan umpan balik baik dalam proses bisnis internal maupun hasil eksternal untuk meningkatkan kinerja secara terus menerus. Jika dipahami dan digunakan balanced scrorecard
secara
optimal,
maka
balanced
scorecard
dapat
24
mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sistem suatu perusahaan. Balanced scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan
kriteria-kriteria
tertentu.
Kriteria
tersebut
sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi 4 perspektif yang berbeda yaitu: 1) Persprektif finansial Yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham 2) Perspektif customer Adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer 3) Perspektif proses bisnis internal Yakni proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer 4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Ialah bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan
25
b. SMART System Model SMART (Strategic Management Analysis and Reporting Technique) system merupakan sistem yang dibuat oleh Wang Laboratory, Inc. Lowell, yang mampu mengintegrasikan aspek finansial dan non finansial yang dibutuhkan manajer. Model ini dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan menerapkan Just In Time, sehingga fokusnya lebih mengarah ke operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan. Tanpa adanya strategi yang jelas pun, kerangka kerja ini dapat digunakan, akan tetapi akan lebih baik didasarkan atas visi dan strategi perusahaan. Langkah-langkah pengukuran kinerja dengan SMART system meliputi: 1) Identifikasi strategi objektif dan key performance indicator (KPI) Dengan menggunakan kerangka kerja SMART system, strategi objektif perusahaan dilihat dari level bisnis perusahaan dan perspektif masing-masing level bisnisnya. Melalui data perusahaan dan wawancara dengan para manajer perusahaan, strategi objektif perusahaan dapat ditentukan. 2) Penstrukturan Key Performance Indicator (KPI) Pihak manajemen telah menyimpulkan bahwa hasil KPI dianggap valid kemudian dilakukan penstrukturan sesuai dengan jenis perspektif yang terdapat pada kerangka kerja SMART system
26
3) Pembobotan Key Performance Indicator Pembobotan KPI dengan proses hierarki analitik didasarkan pada strukturisasi hierarki sistem pengukuran kinerja. Pembobotan diperlukan agar preferensi dari pihak manajemen terhadap tingkat kepentingan kriteria (perspektif, strategi, dan KPI) dapat diketahui. Desain kuesioner bersifat tertutup dan diberikan kepada pihak manajemen yang mengerti terhadap kriteria-kriteria yang hendak ditanyakan. c. Performance Prism Merupakan suatu model yang digunakan untuk pengukuran kinerja yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangunan 3 dimensi (prisma) yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu sisi kepuasan, stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder. Pengukuran kinerja yang digunakan berasal dari visi dan strategi badan usaha yang dijabarkan dalam lima perspektif performance prism sehingga membentuk sebuah kerangka performance prism. Selanjutnya akan diidentifikasikan siapa saja stakeholder dalam perusahaan untuk dicari keinginan maupun kebutuhannya dan dilakukan pengukuran kinerja pada setiap stakeholder perusahaan.
27
Performance prism mempunyai 5 perspektif kinerja yang saling berkaitan, yaitu: 1) Kepuasan stakeholder Stakeholder yang dipertimbangkan disini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan perusahaan. 2) Strategi Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai. 3) Proses Proses disini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses, yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan pengoptimalan sistem pengadaan barang. 4) Kapabilitas Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktik-praktik bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas
pendukungnya.
Kemampuan
organisasi
ini
28
merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi lain. 5) Kontribusi stakeholder Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir pengukuran kinerja dengan model performance prism ini, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja yang diinginkan dan dibutuhkan dari para stakeholder-nya. 8. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Werther dan Davis (1996:342) (dalam, Suwatno 2013:197), penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan yang dinilai, antara lain: a. Memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. b. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. c. Placement Decision. Menentukan promosi, transfer, dan demosi. d. Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal. e. Career Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis karier dan potensi karier yang dapat dicapai. f. Staffing Process Defiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan karyawan.
29
g. Informational
Inaccuracies
and
Job-Design
Errors.
Membantu
menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, jobdesign, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. h. Equal Employment Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. i. External Challenges. Kadang-kadang kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lainlainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksernal ini akan kelihatan sehingga
membantu
departemen
sumber
daya
manusia
untuk
memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja karyawan. j. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi karyawan itu sendiri. Tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja menurut Milkovich (1991:91) (dalam Suwatno 2013:198), ialah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan karyawan, sehingga proses umpan balik sebagai motivator dapat berjalan dengan baik untuk rewards yang tepat sesuai dengan prestasi kerja masing-masing karyawan. Umpan balik bagi karyawan merupakan informasi untuk mendapatkan bimbingan dan pembinaan agar terbentuk tingkat kemampuan kerja dan usaha kerja karyawan.
30
9. Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Sedarmayanti, menyatakan bahwa manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut: a. Meningkatkan prestasi kerja Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan, memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan dan prestasinya. b. Memberi kesempatan kerja yang adil Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya. c. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehiingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka. d. Penyesuaian kompensasi Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi dan sebagainya. e. Keputusan promosi dan demosi Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan. f. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut.
31
g. Menilai proses rekrutmen dan seleksi Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi. 10. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Dalam mengetahui tingkat kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan, ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya. Seperti yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2011:67-68), antara lain: a. Faktor Kemampuan (ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, setiap pegawai dengan
pendidikan
yang
memiliki
IQ
di
atas
rata-rata
yang memadai untuk jabatannya dan terampil
dalam mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan sesuai dengan keahliannya. b. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi
situasi
kerja.
Motivasi
merupakan
kondisi
yang
menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Sikap mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai kinerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik,
32
tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus memiliki sikap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan dan target. David C. Mc Clelland dalam Mangkunegara (2011:68), berpendapat bahwa ada hubungan positif antara motif berprestasi dengan
pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan
dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja yang maksimal. Pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal apabila pegawai tersebut memiliki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi tersebut perlu dimiliki oleh pegawai yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja. 11. Tujuan Manajemen Kinerja Untuk mendapatkan hasil yang optimal dari para pekerja, pada umumnya perusahaan membentuk manajemen kinerja profesional untuk mengelolanya. Ada beberapa tujuan yang diharapkan guna tercapainya tujuan manajemen kinerja menurut Armstrong (dalam Fahmi, 2012:226-227), yaitu: a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi. b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu budaya yang berorientasi pada kinerja. c. Meningkatkan motivasi dan komitmen. d. Memungkinkan
individu
mengembangkan
kemampuan
mereka,
33
meningkatkan kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi penuh mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara keseluruhan. e. Memberikan
suatu
kerangka
kerja
bagi
kesepakatan
sasaran
sebagaimana diekspresikan dalam target dan standar kinerja sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat. f. Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan agar bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut. g. Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan. h. Asas dasar penilaian ini, memungkinkan individu bersama manajer menyepakati rencana peningkatan dan metde pengimplementasian dan secara
bersama
mengkaji
pelatihan
dan
pengembangan
serta
menyepakati bagaimana kebutuhan itu dipenuhi. i. Memberi kesepakatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka. j. Menunjukkan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka sebagai individu. k. Membantu memberikan wewenang kepada orang memberi lebih banyak ruang lingkup untuk bertanggung jawab atas pekerjaan itu.
34
l. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang tinggi. m. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total. B. Kepemimpinan 1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan
adalah
kemampuan
seseorang
untuk
mengarahkan orang lain yang terorganisir sesuai dengan keinginan dan ketetapan demi tercapainya tujuan organisasi. Pada hakekatnya, para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Untuk mencapai semua hal tersebut, seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk.mencapai tujuan suatu perusahaan. 2. Teori Kepemimpinan Yukl (2009:4) merangkum beberapa pendapat
para ahli
tentang definisi kepemimpinan, yaitu: a. Kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan aktivitas kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill,Coons1957 h.7) b. Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin (D. Katz & Kahn, 1978, h. 528).
35
c. Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk
membangkitkan
melibatkan
dan
memenuhi
motivasi
pengikutnya (Burns,1978, h. 18). d. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984, h. 46). 2. Kategori Perilaku Pemimpin Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh para ahli yang dirangkum dalam buku Yukl (2009:62), terdapat hasil yang menunjukkan bahwa para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar pribadi. a. Pertimbangan. pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan perhatian
terhadap
bawahan,
dan
memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahan bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dilaksanakan,
dengan bersedia
bawahan mengenai menerima
saran
hal dari
penting sebelum bawahan,
dan
memperlakukan bawahan sebagai sesamanya. b. Struktur memprakarsai (iniating structure). Pemimpin menentukan dan
36
membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang buruk, menekeankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahankan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-beda. Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk menghubungkan kategori-kategori perilaku yang independen. 3. Perilaku Kepemimpinan Efektif Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65), ditemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang dapat dibedakan antara manajer yang efektif dan manajer yang tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat a. Perilaku yang Berorientasi Tugas Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan. Di samping itu, para manajer efektif
memandu para
bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi
37
realistis. b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi
dengan
kepemimpinan
yang
efektif
meliputi
memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier
mereka, selalu
memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan. c. Kepemimpinan Partisipatif Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok dari pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan,
memperbaiki
komunikasi,
mendorong
kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik.Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya pemecahan
mendukung, masalah.
konstruktif,
Namun
dan
berorientasi
pada
penggunaan
partisipasi
tidak
menyiratkan hilangnya tanggung jawab dan manajer tersebut tetap
38
bertanggungjawab atas semua keputusan dan hasilnya. 4. Perbedaan Leadership dan Headship Banyak ahli manajemen mendefinisikan leadership dalam arti luas, dalam arti meliputi banyak cara yang dilakukan oleh leaders dan headers serta berbagai sumber yang digunakan untuk mengungkapkan kekuasannya. Akan dapat pula didefinisikan secara lebih sempit, seperti yang dilakukan oleh C.A Gibb (1969), yang membedeakan antara leadership dengan headship: a. Headship diselenggarakan melalui suatu sistem yang diorganisasikan dan tidak berdasarkan pengakuan spontan para anggotanya. b. Tujuan kelompok dipilih oleh kepala (head person) sesuai dengan minat dan tidak ditentukan oleh kelompok itu sendiri secara internal. c. Dalam headship hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali tindakan bersama dalam mencapai tujuan. d. Dalam headship, ada jurang sosisal yang lebar antara anggota kelompok dan kepala, yang mengusahakan agara ada jarak sosial ini, sebagai suatu alat bantu untuk memaksa ke kelompoknya. e. Kewibawaan seorang pemimpin (leader) secara spontan diakui oleh para anggota kelompok yang bersangkutan dan terutama oleh para pengikutnya. Sedangkan kewibawaan seorang kepala (the head) timbul karena adanya kekuasaan dari luar kelompok yang mendukung seseorang itu terhadap kelompok yang bersangkutan, yang tidak dapat disebut sebagai
39
para pengikut sesungguhnaya. Mereka menerima dominasi kepalanya (headship) dalam hal penderitaan
suatu hukuman daripada upaya
pengikutnya dalam arti menginginkan hadiah. Kochan, Schmidt dan de Cotties (1975), menurut Bass, setuju dengan pendapat Gibb karena mereka melihat bahwa para manajer, para pemimpin pelaksana, para pejabat dan lain-lain dalam kenyataan lebih banyak melakukan berbagai hal, lebih dari sekedar hanya memimpin saja. Kita tidak dapat menafsirkan begitu saja bahwa, misalnya seseorang yang mengikuti semua tata cara seremonial dalam anggota. Akan tetapi menururt definisi yang lebih luas, bagi Bass (1960) pimpinan atau seorang kepala adalah merupakan konsekuensi dari kedudukan (status) mereka, jadi merupakan suatu kekuasaan dari jabatan yang dipegangnya. Tanpa kedudukan semacam itu, para pemimpin (leader) masih dapat mencapai tujuan, apabila kekuasaannya itu betul-betul sesuai dengan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok yang dipimpinnya. Baik kedudukan (status) maupun penghormatan (esteem) tidak dapat ditafsirkan secara kaku. Dalam setiap kelompok akan berbeda. Itulah sebabnya kepemimpinan (leadership) pada hakikat dapat dibagikan kepda para anggotanya dalam derajat tertentu dan dalam situasi yang sama. Istilah kepala, ketua, direktur, menteri, presiden dan lain-lainnya, pada umumnya berkaitan dengan pengertian kekeapalaan (headship).
40
5. Fungsi dan Peran Kepemimpinan dalam Organisasi Fungsi pemimpin dalam organisasi kerap kali memiliki spesifikasi berbeda dengan bidang kerja atau organisasi lain. Perbedaan ini disebabkan oleh beberapa macam hal, antara lain: macam organisasi, situasi sosial dalam organisasi, dan jumlah anggota kelompok (Ghiselli & Brown, 1973). Fungsi pemimpin dalam organisasi menurut Terry (1960), dapat dikelompokkan menjadi empat: a. Perencanaan b. Pengorganisasian c. Penggerakan d. Pengendalian Dalam menjalankan fungsinya pemimpin mempunyai tugastugas tertentu, yaitu mengusahakan agar kelompoknya dapat mencapai tujuan dengan baik, dalam kerja sama yang produktif, dan dalam keadaan yang bagaimanapun yang dihadapi kelompok. Menurut Gerungan (1981), tugas pemimpin adalah: a. Memberi struktur yang jelas terhadap situasi-situasi rumit yang dihadapi kelompok b. Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok c. Merasakan dan menerangkan kebutuhan kelompok pada dunia luar, baik mengenai sikap-sikap, harapan, tujuan, dan kekhawatiran kelompok.
41
Pemimpin dalam suatu organisasi memilki peranan yang sangat penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. a. Peranan yang bersifat interpersonal 1) Selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut dimainkan dalam berbagai kegiatan yan sifatnya legal dan seremonial. Menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi undangan atasan, rekan setingkat, para bawahan, dan mitra kerja. 2) Selaku pemimpin yang bertanggungjawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada para bawahan yang dalam kenyataannya berurusan dengan para bawahan. 3) Peran selaku penghubung dimana seorang manajer harus mampu menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi. b. Peranan yang bersifat informasional 1) Seorang manajer adalah pemantau arus informasi yang terjadi dari dan ke dalam organisasi. 2) Peran sebagai pembagi informasi 3) Peran selaku juru bicara organisasi c. Peranan pengambilan keputusan 1) Sebagai entepreneur, seorang pemimpin diharapkan mampu mengkaji
42
terus menerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun kajian tersebut sering menuntut terjadinya perubahan dalam organisasi. 2) Peredam gangguan 3) Pembagi sumber daya dan dana 6. Hubungan Kepemimpinan terhadap Kinerja Kemajuan ataupun kemunduran organisasi sangat ditentukan oleh komponen-komponen yang ada di dalamnya, pemimpin maupun pegawainya. Menurut Georg Von Krogh, Ikujiro Nonaka, dan Lise Rechsteiner (2011:240), kepemimpinan didistribusikan di tiga lapisan kegiatan: lapisan inti penciptaan pengetahuan lokal, lapisan kondisional yang menyediakan sumber daya dan konteks penciptaan pengetahuan, dan lapisan struktural yang membentuk kerangka keseluruhan dan arah untuk penciptaan pengetahuan dalam organisasi. Pemimpin memegang peran kunci dalam memformasikan strategi organisasi, sehingga perannya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi. Dalam perusahaan tidak hanya produk ataupun jaminan jasa saja yang menentukan keberhasilan, kualitas pelayanan, profesionalitas dan kinerja pegawai turut pula memberikan andil pegawai (Su’ud, 200:51). Kinerja tentunya tidak akan dapat terbentuk apabila tidak adanya semangat didalam tugas dan pekerjaan. Untuk itu pengaruh dari kepemimpinan sangat penting di dalam memberikan semangat dan motivasi kepada pegawai. Kepemimpinan yang buruk akan berakibat pada adanya
43
penurunan kinerja pegawai yang akan berdampak pada terjadinya penurunan kinerja total pegawai. 7. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator yang dikemukakan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65) yaitu: a. Perilaku yang Berorientasi Tugas Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan
keperluan,
peralatan
dan
bantuan
dibutuhkan. Di samping itu, para manajer efektif
teknis
yang
memandu para
bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis. b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi
dengan
mengorbankan
perhatian
terhadap
hubungan
antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi
dengan
kepemimpinan
yang
efektif
meliputi
memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan,
membantu
44
mengembangkan bawahan dan memajukan karier memberi
informasi
mereka, selalu
kepada bawahan, memperlihatkan
apresiasi
terhadap ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan. c. Kepemimpinan Partisipatif Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok dari pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan
keputusan,
memperbaiki
komunikasi,
mendorong
kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik.Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah. Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung jawab dan manajer tersebut tetap bertanggungjawab atas semua keputusan dan hasilnya. C. Motivasi 1. Pengertian Motivasi Menurut Robbins dan Mary (2005:92) motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu Sedangkan
menurut
Veithzal
(2010:837),
motivasi
adalah
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai
45
hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invesible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu tersebut bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat memuaskan keinginan mereka dan meningkatkan produktivitas kerja mereka serta pada akhirnya akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan sesuatu yang timbul dari dalam diri seseorang untuk mencapai tujuan tertentu dan juga bisa dikarenakan dorongan orang lain. Akan tetapi motivasi yang baik merupakan motivasi yang muncul dari dalam diri sendiri tanpa adanya paksaan. 2. Teori Motivasi Banyak teori tentang motivasi dan penemuan riset yang mencoba menjelaskan hubungan antara perilaku dan hasilnya. Menurut Gibson (2006:95-161) teori motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu: teori kepuasan dan teori proses. Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Empat teori penting tentang kepuasan adalah teori hierarki kebutuhan dari
46
Maslow, teori ERG dari Aldefre dan teori dua faktor dari Hezberg dan teori kebutuhan Mc Clelland. Rincian dari teori-teori tersebut dipaparkan sebagai berikut: a. Hirarki Kebutuhan Maslow. Inti teori Maslow ialah bahwa kebutuhan masnusia tersusun dalam satu hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang tertinggi adalah kebutuhan perwujudan diri (self-actualization needs). Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut. Fisiologis: kebutuhan akan makan minum, tempat tinggal, dan bebas dari rasa sakit. Keselamatan dan keamanan (safety and security): krbutuhan akan kebebasan dari ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian atau lignkungan. Rasa memiliki (belongingness), sosial, dan cinta: kebutuhan akan teman afiliasi interaksi dan cinta. Harga diri (estems):
kebutuhan akan penghargaan diri dan
penghargaan dari orang lain. Perwujudan diri (self actualization): kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan maksimum penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi. Teori memenuhi
maslow
kebutuhan
mengasumsikan yang
lebih
bahwa
pokok
orang
berusaha
(fisiologis)
sebelum
47
mengarahkan
perilaku
memenuhi
kebutuhan
yang
lebih
tinggi
(perwujudan diri). Hal yang penting dalam teori maslow ialah bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi mereda daya motivasinya. Apabila seseorang pekerjaanya dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak mempunyai daya motivasi lagi. b. Teori ERG Alderfer Aldefler setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan yang tersusun dalan suatu hirarki. Akan teteapi, hiraki kebutuhannya hanya meliputi tiga perangkat kebutuhan, yaitu: Eksistensi: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan, air, udara, upah dan kondisi kerja. Keterkaitan: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat. Pertumbuhan: ini adalah kebutuhan dimana individu meras puas dengan membuat suatu kontribusi (sumbangan) yang krearif dan produktif. Penjelasan Aldefler tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal. Pertama, Aldefler mengajukkan suatu kebutuhan tiga hirarki – Eksistensi (E), Keterkaitan (R), dan Pertumbuhan (G), yaitu fisiologis dan keselamatan; kebutuhan akan keterkaitan sama dengan kategori kebutuhan rasa akan memiliki, sosial, dan cinta; dan kebutuhan akan pertumbuhan sama dengan kategori harga diri dan perwujudan diri. Kedua, teori ERG dan hierarki kebutuhan
48
Maslow berbeda dalam cara bagaimana orang melangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya tidak akan tergerak apabila kebutuhan utama belum dipenuhi secara wajar. Seseorang maju keatas hirarki kebutuhan, segera setelah terpenuhi tingkat kebutuhan lebih rendah. Sebaliknya, teori ERG Aldefler mengemukakan bahwa sebagai tambahan terhadap proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga terjadi proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan, maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarahkan kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kebutuhan yang lebih rendah. Jadi hambatan tersebut mengarah pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah. c. Teori Dua Faktor dari Hezberg Hezberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor ini dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas (dissatisfiers-satisfiers) atau faktor-faktor motivator iklim baik atau ekstrinstik-intrinstik tergantung dari orang yang membahasa teori tersebut. Penelitian Hezberg menghasilkan dua kesimpulan khusus
49
mengenai teori tersebut. Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau disebut juga faktor-faktor iklim baik (Hygiene factors), karena faktorfaktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasan”. Faktor-faktor tersebut mencakup: Upah Jaminan pekerjaan Kondisi kerja Status Prosedur perusahaan Mutu supervisi Mutu hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan. Kedua, serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job content) yang apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini tidak ada, maka tidak akan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang
50
meliputi: Prestasi (achievment) Pengakuan (recognition) Tanggung jawab (responsibility) Kemajuan (advancement) Pekerjaan itu sendiri (the work it self) Kemungkinan berkembang (the possibility of growth) Model Hezberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan bukanlah konsep berdimensi satu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa diperlukan dua kontinum untuk menafsirkan kepuasan kerja secara tepat. d. Teori kebutuhan Mc Clelland Mc Clelland mengajuka teori motivasi yang berkaitan erat dengan konsep belajar. Mc Clelland (1962) dalam Gibson (2006:111) berpendapat bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga dari kebutuhan yang dipelajari adalah kebutuhan prestasi (need for achievment), kebutuhan berafiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan berkuasa (need for power). Mc Clelland mengemukakan bahwa jika kebutuhan seorang sangat kuat, dampaknya ialah memotivasi orang tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarah ke pemuasan kebutuhannya. Sebagai contoh, seseorang mempunyai kebutuhan berprestasi yang tinggi mendorong untuk menetapkan tujuan yang penuh tantangan, dan bekerja keras untuk mencapai tujuan tersebut serta
51
menggunakan keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapainya. 3.Dimensi Motivasi yang Digunakan Penulis Hezberg mengemukakan dua faktor tentang motivasi yaitu a. Faktor Motivator Ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasaan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfairs) atau isebut juga faktor-faktor iklim baik (hygiene factors), karena faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahakan tingkat yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasaan”. Faktor-faktor tersebut mencakup: upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu supervisi, hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan. b. Faktor Iklim Baik serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job context) yang apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini tidak ada, maka akan timbul rasa ketidakpuasaan yang berlebihan. Faktor-faktor lain dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang meliputi:
prestasi
(achievment), pengakuan (recognition),
52
tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it self). D. Disiplin Kerja 1. Pengertian Disiplin Kerja Disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis yang dibuat oleh manajemen perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan, dan bila melanggar akan ada sanksi atas pelanggarannya. 2. Teori Disiplin Kerja Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku (Rivai dan Jauvani, 2009:825). Menurut
Davis
(dalam
Mangkunegara,
2011:129)
mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Jadi, disiplin kerja merupakan salah satu fumgsi manajemen sumber daya manusia sebagai
pedoman dalam melaksanakan tugas-tugas bagi
karyawannya. 3. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin preventif dan disiplin korektif.
53
a. Disiplin Preventif Suatu upaya untuk menggerakkan pegawi mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memelihara dirinya terhadap peraturan perusahaan. b. Disiplin Korektif Suatu upaya menggerakan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan. 4. Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja dalam Organisasi Tujuan utama tindakan pendisiplinan adalah memastikan bahwa perilaku-perilaku pegawai konsisten dengan aturan-aturan yang ditetapkan oleh organisasi (Henry Simamora, 2001). Berbagai aturan yang disusun oleh organisasi adalah tuntunan untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Ketika suatu aturan dilanggar, efektivitas organisasi berkurang sampai dengan tingkat tertentu, tergantung pada kerasnya pelanggaran. Sebagai contoh, apabila seseorang pegawai terlambat sekali bekerja dampaknya terhadap organisasi mungkin minimal, akan tetapi apabila secara konsisten terlambat bekerja adalah masalah yang lain karena terjadi perubahan persoalan menjadi serius mengingat akan berpengaruh signifikan pada produktivitas kerja, dan moral pegawai lainnya. a. Menurut Hani Handoko (2001), berpendapat bahwa pendisiplinan untuk
54
memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum kegiatan di masa lalu. Sementara itu, sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positif yang bersifat mendidik dan mengoreksi, bukan tindakan negatif yang menjatuhkan pegawai yang berbuat salah. Tindakan
negatif
ini
biasanya
mempunyai
berbagai
pengaruh
sampingnya yang merugikan seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, antipati atau kelesuan, dan ketakutan pada penyelia. b. Menurut Bejo Siswanto (2005), menguraikan bahwa maksud dan sasaran dari disiplin kerja adalah terpenuhinya beberapa tujuan seperti: 1) Tujuan umum disiplin kerja. Tujuan umum disiplin kerja adalah demi keberlangsungan perusahaan sesuai dengan motif organisasi bagi yang bersangkutan baik hari ini, maupun hari esok. 2) Tujuan khusus disiplin kerja. Tujuan khusus antara lain: Untuk para pegawai menepati segala peraturan dan kebijakan
ketenagakerjaan maupun peraturan, serta kebijakan perusahaan yang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis, serta melaksanakan perintah manajemen. Dapat melaksanakan pekrjaan sebaik-baiknya, serta mampu
memberikan servis yang maksimum pada pihak tertentu yang berkepentingan
dengan
perusahaan
sesuai
dengan
bidang
pekerjaan yang diberikan kepadanya. Dapat menggunakan dan memelihara sarana dan prasarana barang
dan jasa perusahaan sebaik-baiknya
55
Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang
berlaku pada perusahaan. Tenaga kerja mampu memperoleh tingkat produktivitas yang
tinggi sesuai dengan harapan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 5. Mengatur dan Mengelola Disiplin Menurut
Rivai
(2013:832)
setiap
manajer
harus
dapat
memastikan bahwa karyawan tertib dalam tugas. Dalam konteks disiplin, makna
keadilan
harus dirawat
dengan konsisten. Jika karyawan
menghadapi tantangan tindakan disipliner, pemberi kerja harus dapat membuktikan bahwa karyawan yang terlihat dalam kelakuan yang tidak patut dihukum. Di sini para penyelia perlu berlatih bagaimana cara mengelola disiplin dengan baik. Untuk mengelola disiplin diperlukan adanya standar disiplin yang digunakan untuk menentukan bahwa karyawan telah diperlukan secara wajar. a. Standar Disiplin Beberapa standar dasar disiplin berlaku bagi semua pelanggaran aturan, apakah besar
atau kecil. Semua tindakan disipliner perlu
mengikuti prosedur minimum, aturan komunikasi, dan ukuran capaian. Tiap karyawan dan penyelia perlu memahami kebijakan perusahaan serta mengikuti prosedur secara penuh. Menurut Soejono (2000:67) (dalam, Maizar 2008) adapun disiplin kerja dipengaruhi oleh faktor yang sekaligus sebagai indikator dari disiplin
56
kerja yaitu: 1) Ketepatan waktu Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan begitu dapat dikatakan disiplin kerja baik. 2) Menggunakan peralatan kantor dengan baik Sikap hati-hati
dalam
menggunakan peralatan kantor
dapat
mewujudkan bahwa seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan kantor dapat terhindar dari kerusakan 3) Tanggung jawab yang tinggi Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya sesuai dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil kerja, dapat pula dikatakan memiliki disiplin kerja yang baik 4) Ketaatan terhadap aturan kantor Pegawai memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda pengenal/identitas, membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga merupakan cerminan dari disiplin yang tinggi. b. Penegakkan Standar Disiplin Indikator yang digunakan dalam standar displin kerja (Hasibuan, 2012), yaitu: 1) Waskat Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi
57
perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi kerja bawahannya. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat kerja agar dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada bawahannya yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya. 2) Sanksi Hukuman Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indispliner karyawan akan berkurang. 3) Ketegasan Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan harus berani dan tegas bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang indispliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan hukuman bagi karyawan yang indisipliner akan disegani dan diakui kepemimpinannya oleh bawahan. Dengan demikian, pimpinan akan dapat memelihara kedisiplinan karyawan perusahaan. 6. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan memberikan peringatan, harus segera, konsisten, dan impersonal. a. Pemberian Peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerha perlu diberikan surat peringatan
58
pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Di samping itu pula surat peringatan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan penilaian kondite pegawai. b. Pemberian Sanksi Harus Segera Pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelanggaran yang berlaku di perusahaan. Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada. Di samping itu, memberi peluang pelanggar untuk mengabaikan disiplin perusahaan. c. Pemberian Sanksi Harus Konsisten Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturanperaturan yang berlaku pada perusahaan. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin. d. Pemberian Sanksi Harus Impersonal Pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan pegawai, tua muda, pria-wanita tetap diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja yang berlaku untuk semua pegawai dengan sanksi
59
pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan. 7. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Menurut Hasibuan (2012:193), kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggungjawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepdanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer diakatakan efektif dalam kepemimpinannya jika para bawahannya berdisplin baik. Untuk memelihara dan meningkatkan kedisisplinan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya. 8. Kebijakan Pemerintah dalam Meningkatkan Dsiplin Kerja Peraturan disiplin pegawai negeri sipil diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin pegawai negeri sipil. Dalam peraturan disiplin PNS tersebut diatur ketentuanketentuan mengenai kewajiban, larangan, hukuman disiplin, pejabat yang berwenang menghukum, menjatuhkan hukuman disiplin, keberatan atas hukuman disiplin, dan berlakunya keputusan hukuman disiplin. Seorang pegawai yang sadar akan tugas dan tanggungjawabnya
60
tentu akan menjalankan kewajiban yang dibebankan kepadanya dan menjauhi larangan-larangan yang akan menurunkan kredibilitasnya. Sebagai seorang PNS tentu harus menjalankan kewajiban yang dibebankan kepadanya seperti yang tercantum pada pasal 2 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010. Mengenai kewajiban-kewajiban pegawai negeri juga diatur dalam pasal 4, 5 dan 6 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang UndangUndang Pokok Kepegawaian yaitu: a. Pegawai negeri wajib setia dan taat sepenuhnya kepada Pancasila Undang-Undang Dasar 1945, negara dan pemerintah, serta wajib menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dan negara kesatuan indonesia b. Pegawai negeri wajib mentaati segala peraturan perundang-undangan yang berlaku dan melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan kepadanya dengan penuh pengabdian, kesadaran, dan tanggung jawab. c. Pegawai negeri wajib menyimpan rahasia jabatan dan hanya dapat mengemukakan rahasia jabatan kepada dan atas perintah pejabat yang berwajib atas kuasa Undang-undang Sementara itu, kewajiban bagi pegawai negeri sipil menurut pasal 3 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin pegawai negeri sipil ditetapkan sebagai berikut: a. Mengucapkan sumpah/janji PNS b. Mengucapkan sumpah/janji jabatan c. Setia dan taan sepenuhnya kepada Pancasila, Undang-undang Dasar
61
Negara Republik Indonesia Tahun 1945, Negara Kesatuan Republik Indonesia, dan Pemerintah d. Menaati segala ketentuan peraturan perundang-undangan e. Melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan kepada PNS dengan penuh pengabdian, kesadaran dan tanggungjawab f. Menjunjung tinggi kehormatan negara, pemerintah, dan martabat PNS g. Mengutamakan kepentingan negara daripada kepentingan sendiri, seseorang, dan atau golongan h. Memegang rahasia jabatan yang menurut sifatnya atau menurut perintah harus dirahasiakan i. Bekerja dengan jujur, tertib, cermat, dan bersemangat untuk kepentingan negara j. Melaporkan dengan segera kepada atasannya apabila mengetahui ada hal yang dapat membahayakan atau merugikan negara atau pemerintah terutama di bidang keamanan, keuangan, dan materiil k. Masuk kerja dan menaati ketentuan jam kerja l. Mencapai sasaran kerja pegawia yang ditetapkan m. Menggunakan dan memelihara barang-barang milik negara dengan sebaik-baiknya n. Memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat o. Membimbing bawahan dalam melaksanakan tugas p. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan karier
62
q. Menaati peraturan kedinasan yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang Mengenai larangan bagi Pegawai Negeri Sipil diatur dalam Pasal 4 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin pegawai negeri sipil, yaitu: a. Menyalahgunakan wewenang b. Menjadi perantara untuk mendapatkan keuntungan pribadi dan atau orang lain dengan menggunakan kewenangan orang lain c. Tanpa izin pemerintah menjadi pegawai atau bekerja untuk negara lain dan atau lembaga atau organisasi internasional d. Bekerja pada perusahaan asing, konsultan asing, atau lembaga swadaya masyarakat asing e. Memiliki, menjual, membeli, menggadaikan, menyewakan, atau meminjamkan barang-barang baik bergerak atau tidak bergerak, dokumen atau surat berharga milik negara secara tidak sah f. Melakukan kegiatan bersama dengan atsan, teman sejawat, bawahan, atau orang lain di dalam maupun diluar lingkungan kerjanya dengan tujuan untuk keuntungan pribadi, golongan,atau pihak lain, yang secara langsung atau tidak langsung merugikan negara g. Memberi atau menyanggupi akan memberi sesuatu kepada siapapun baik secara langsung atau tidak langsung dan dengan dalih apapun untuk diangkat dalam jabatan
63
h. Menerima hadiah atau suatu pemberian apa saja dari siapapun juga yang berhubungan dengan jabatan dan atau pekerjaannya i. Bertindak sewenang-wenang terhadap bawahannya j. Melakukan suatu tindakan atau tidak melakukan suatu tindakan yang dapat menghalangi atau mempersulit salah satu pihak yang dilayani sehingga mengakibatkan kerugian bagi yang dilayani k. Menghalangi berjalannya tugas kedinasan l. Memberi dukungan kepada calon Presiden/Wakil Presiden, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, atau Dewan Perwakilan Rakyat Daerah dengan cara: 1) Ikut serta sebagai pelaksana kampanye 2) Menjadi peserta kampanye dengan menggunakan atribut partai atau atribut PNS 3) Sebagai panitia kampanye dengan menggunakan fasilitas negara m. Memberikan dukungan kepada calon Presiden/Wakil Presiden dengan cara: 1) Membuat keputusan dan atau tindakan yang menguntungkan atau merugikan salah satu pasangan calon selama masa kampanye, dan/atau 2) Mengadakan kegiatan yang mengarah kepada keberpihakan terhadap pasangan calon yang menjadi peserta pemilu sebelum, selama, dan sesudah masa kampanye meliputi pertemuan, ajakan, himbauan, seruan, atau pemberian barang kepada PNS dalam
64
lingkungan unit kerjanya, anggota keluarga, dan masyarakat n. Memberikan dukungan kepada calon anggota Dewan Perwakilan Daerah atau calon Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah dengan cara memberikan surat dukungan disertai fotocopy kartu tanda penduduk atau surat keterangan tanda penduduk sesuai peraturan perundangundangan dan o. Memberikan dukungan kepada calon Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah, dengan cara: 1) Terlibat dalam kegiatan kampanye untuk mendukung calon Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah 2) Menggunakan fasilitas yang terkait dengan jabatan dalam kegiatan kampanye 3) Membuat keputusan dan/atau tindakan yang menguntungkan atau merugikan salah satu pasangan calon selama massa kampanye, dan/atau 4) Mengadakan kegiatan yang mengarah kepada keberpihakan terhadap pasangan calon yang menjadi peserta pemilu sebelum, selama, dan sesuadah masa kampanyemuae meliputi pertemuan, ajakan, himbauan, seruan, atau pemberian barang kepada PNS dalam lingkungan unit kerjanya, anggota keluarga, dan masyarakat. 9. Indikator Disiplin Kerja yang Digunakan Penulis Menurut Soejono (2000:67) (dalam, Maizar 2008) adapun disiplin kerja dipengaruhi oleh faktor yang sekaligus sebagai indikator dari disiplin
65
kerja yaitu: 1) Ketepatan waktu Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan begitu dapat dikatakan disiplin kerja baik. 2) Menggunakan peralatan kantor dengan baik Sikap hati-hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat mewujudkan bahwa seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan kantor dapat terhindar dari kerusakan 3) Tanggung jawab yang tinggi Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya sesuai dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil kerja, dapat pula dikatakan memiliki disiplin kerja yang baik 4) Ketaatan terhadap aturan kantor Pegawai
memakai
seragam
kantor,
menggunakan
kartu
tanda
pengenal/identitas, membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga merupakan cerminan dari disiplin yang tinggi. E. Penelitian Terdahulu Kajian pustaka tentang penelitian terdahulu bertujuan untuk mengetahui hubungan antara penelitian yang pernah dilakukan sebelumnya dengan yang akan dilakukan. Di bawah ini peneliti akan memberikan kesimpulan hasil penelitian yang pernah dilakukan
66
Tabel 2.1 Penelitian terdahulu No 1.
2.
Penelitian Judul (tahun) Penelitian Andarias Analisis FaktorPatiran (2010) Faktor yang
Hariati (2015)
Variabel 1. Disiplin 2. Pendidikan 3. Motivasi 4. Kinerja
Hasil Penelitian
Persamaan Penelitian Menganalisis faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, memiliki kesamaan variabel Disiplin dan Motivasi
Yang menjadi faktor untuk Mempengaruhi diperhatikan Kinerja Pegawai dan menjadi Negeri Sipil (PNS) prioritas utama dalam meningkatkan kinerja pegawai dimasa yang akan datang adalah faktor Faktor-Faktor 1. Kepemimpinan disiplin Hasil penelitian Menganalisis pegawai yang 2. Kompensasi ini menunjukan faktor yang Mempengaruhi 3. Komunikasi bahwa faktor mempengaruhi Kinerja 4. Lingkungan yang paling kinerja, memiliki Karyawan di mempengaruhi kesamaan Coffee Shop kinerja adalah variabel Hotel Pangeran faktor kepemimpinan Pekanbaru kepemimpinan dan kinerja karyawan
Perbedaan Penelitian Objek Penelitian, teori yang digunakan, metode analisis yang digunakan adalah regresi, serta variabel pendidikan yang Objektidak digunakan penelitian dan teori yang digunakan serta variable kompensasi, komunikasi, dan kepemimpina n yang tidak digunakan
67
3.
Martua Manullang (2014)
Some Factors Affecting The Performance of the Principal
4.
Heny
Pengaruh 1.Lingkungan Lingkungan Kerja, Kerja Disiplin Kerja, dan 2.Disiplin Kerja Motivasi Kerja 3.Motivasi Terhadap Kinerja 4.Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Sekretariat DPRD Kabupaten Madiun
Sidanti (2015)
1. Kinerja 2. P enget ahu an Organi s as i 3. P enghargaan 4. P engam bi l an Keput us an 5. Komit m en Organi s as i
The principal organizational knowladge affect the performance of the principal, either directly or through achievment motivation, the accuracy of decision making, and organizational commitment. Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah faktor Disiplin Kerja dan Motivasi kerja. Sedangkan Lingkungan erja tidak berpengaruh signifikan
Menganalis is faktor yang mempengar uhi kinerja pegawai
Objek penelitian dan teori yang digunakan serta variabel yang berbeda, serta metode analisis menggunakan path
Memiliki kesamaan variabel Disiplin kerja, motivasi dan kinerja
Objek penelitian dan teori yang digunakan serta variable lingkungan kerja tidak digunakan, metode analisis menggunakan regresi linier berganda
68
5.
Adistya Mahavira, Usman Effendi, Dhita (2014)
6.
Yoga Arsyenda (2013)
Analisi FaktorFaktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Tetap Bagian Produksi PT.Inti Luhur Fuja Abadi Pasuruan
1.Motivasi 2.Keterampilan 3.Kompensasi 4.Supervisi 5.Kinerja
Pengaruh Motivasi 1.Motivasi Kerja dan Disiplin 2.Disiplin Kerja 3..Kinerja Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Sudi Kasus BAPPEDA Kota Malang)
Hubungan faktor Motivasi, Keterampilan, Kompensasi dan Supervisi secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan tetap bagian produksi
Menganalisis faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Variabel yang sama yaitu motivasi dan kinerja
Objek penelitian dan teori yang digunakan serta variable keterampilan,ko mpensasi, supervisi tidak digunakan, metode analisis yang digunakan regresi berganda
Motivasi dan disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai dimana variabel Disiplin kerja lebih besar pengaruhnya terhadap kinerja
Variabel yang sama yaitu Motivasi dan Disiplin Kerja
Objek penelitian dan teori yang digunakan
69
F. Kerangka Berpikir Berdasarkan landasan teori yang ada dan dari hasil-hasil penelitian terdahulu serta dari hasil wawancara kepada beberapa karyawan, dapat diambil suatu pengembangan kerangka berpikir bahwa faktor-faktor yang diduga ada pengaruhnya terhadap kinerja pegawai adalah sebagai berikut: Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Motivasi
Kepemimpinan
Disiplin Kerja
Metode Analisis Data
Analisis Deskriptif Kuesioner
Metode Analisis Faktor
Uji KaiserMeyer-OlkinMeasure of Sampling (KMO) dan Bartlett’s Test
Uji Measure of Sampling Aduquency (MSA)
Total Variance Explained
Interprestasi hasil
Kesimpulan dan Implikasi
70
G. Hipotesis Diduga faktor Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin kerja merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan
71
BAB III METODE PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian Dalam ruang lingkup diperlukan adanya penekanan batasan lokasi, waktu atau sektor dan variabel-variabel yang dibahas. Hal ini sangat diperlukan agar penelitian tidak keluar dari wilayah yang ditelitinya dan akan sangat berguna bagi para pemula (Hamid, 2010). 1. Fokus Penelitian Penelitian ini difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan. 2. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di Puskesmas Pisangan. yang terletak di Duta Lestari VII, Komp Perumahan Pondok Hijau, Kelurahan Pisangan, Kecamatan Ciputat Timur, Tangerang Selatan. Pengumpulan data dilakukan pada tahun 2015. Objek penelitian ini Puskesmas Pisangan. 3. Waktu Penelitian Waktu penelitian ini dilakukan pada bulan april 2014 sampai dengan bulan mei 2015. Kegiatan penelitian meliputi: melakukan pengamatan, wawancara dan penyebaran kuesioner. B. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan beberapa pembatasan masalah agar pembahasan dapat fokus pada tujuannya, sekaligus untuk menjaga agar penjelasannya tidak melebar, sehingga akan diperoleh hasil yang valid. Ruang
72
lingkup penelitian ini adalah menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Puskesmas Pisangan. Dimana kepemimpinan, motivasi, dan disiplin kerja merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja di Puskesmas Pisangan. C. Metode Penentuan Sampel 1. Populasi Menurut Sugiyono (2012) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh penelitian untuk dipelajari untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi penelitian ini adalah para pegawai Puskesmas Pisangan sebanyak 31 orang. 2. Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh populasi tertentu (Sugiyono, 2012:73). Sampel yang baik adalah sampel yang mampu mewakili populasi (Notoatmojo, 2005). Peneliti memakai Sampling Jenuh sebagai teknik penentuan sampel karena sampel berjumlah 31 orang. Sampling jenuh adalah teknik penetuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang, atau penelitian yang ingin membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil. Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua populasi dijadikan sampel (Sugiyono, 2015:156)
73
Yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas Pisangan yang berjumlah 31 orang. D. Metode Pengumpulan Data Dalam penelitian, teknik pengumpulan data merupakan faktor penting demi keberhasilan penelitian. Hal ini berkaitan dengan bagaimana cara mengumpulkan data, siapa sumbernya, dan alat apa yang digunakan. 1. Data Primer Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Menurut Sugiyono (2012:137), data primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data. Menurut Sugiyono (2012) teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan cara: a. Kuesioner (angket) Kuesioner
merupakan
teknik
pengumpulan
data
yang
dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Serta merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang diharapkan dari responden. . Adapun data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan pengisian kuesioner. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang digunakan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.
74
Setiap pertanyaan dilengkapi dengan lima alternatif jawaban, yaitu Sangat Tidak Setuju (STS) hingga Sangat Setuju (SS). Penentuan nilai skala likert untuk jawaban dilakukan dalam bentuk checklist. Jawaban setiap item instrumen akan dijawab dengan format: Tabel 3.1 Skala Likert No.
Jenis Jawaban
Bobot
1.
Sangat Tidak Setuju
1
2.
Tidak Setuju
2
3.
Kurang Setuju
3
4.
Setuju
4
5.
Sangat Setuju
5
Angka 5 (lima) menunjukan bahwa responden memberikan tanggapan yang bersifat sangat tidak setuju (sangat negatif) terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, sedangkan angka 1 (satu) menunjukan tanggapan yang bersifat sangat setuju (sangat positif). b. Interview (wawancara) Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan masalah yang harus diteliti dan jga apabila peneliti ingin mengetahui hahal dari respondennya sedikit. Wawancara dapat dilakukan secara terstruktur maupun tidak terstruktur dan dapat dilakukan secara langsung (tatap muka) maupun secara tidak langsung (melalui media seperti
75
telepon). Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan tanya jawab dengan pimpinan dan pegawai Puskesmas Pisangan c. Observasi Observasi
merupakan
teknik
pengumpulan
data
yang
mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain yaitu wawancara dan kuesioner. Karena observasi tidak selalu dengan obyek manusia tetapi juga obyek-obyek alam yang lain. Sutrisno Hadi, dalam
Sugiyono
(2012:145),
mengemukakan
bahwa
observasi
merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psikologis. Dua diantara yang terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan. 2. Data Sekunder Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara. Menurut Sugiyono (2012:137), data sekunder merupakan sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen. D. Metode Analisis Data Analisis
data
adalah
pengolah
data
yang
diperoleh
dengan
menggunakan rumus atau dengan aturan-aturan yang ada sesuai dengan pendekatan penelitian. Data yang diperoleh melalui kuesioner yang akan diisi oleh responden kemudian diolah dan dianalisa menggunakan teknik
76
pengolahan data untuk menghasilkan suatu kesimpulan atas masalah yang diteliti. 1. Uji Kualitas Data a. Uji Validitas Data Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Untuk mendapatkan hasil penelitian yang baik. Maka sebelum dilakukan uji statistik terlebih dahulu data yang diperoleh harus dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas agar hasil penelitian akan menjadi valid dan reliabel (Sugiyono, 2005:257). Uji validitas menunjukan tingkat ketepatan ukuran dan ketepatan suatu instrument terhadap konsep yang diteliti. Kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2012:53). Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu item yang akan digunakan, biasanya dilakukan uji signifikansi koefisien korelasi pada batasan minimal korelasi 0,30. Artinya suatu item dianggap valid jika skor total lebih besar dari 0,30 (Priyatno, 2010:90) b. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap
77
pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghazali, 2009:45). Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang bilamana dicobakan secara berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama dengan asumsi tidak terdapat perubahan psikologis pada responden (Sitinjak&Sugiarto, 2006:71). Uji ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa jauh responden dalam memberikan jawaban yang konsisten yang diberikan. Pengukuran reliabilitas menggunakan One Shoot atau pengukuran sekali saja, pengukuran sekali saja hanya digunakan satu kali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Dalam hal ini peneliti menggunakan SPSS versi 17.0. SPSS memberikan vasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan menggunakan uji statistik
Cronbach Alpha (). Suatu konstruk atau
variabel dikatakan reliabel jika memberikan ai Cronbach Alpha>0,6 (Nunnally dalam Ghozali, 2009). 2. Analisis Faktor a. Pengertian analisis faktor Menurut Singgih Santoso (2010:57) proses analisis faktor mencoba menemukan hubungan (interrelationship) antara sejumlah variabel-variabel yang saling independen satu dengan yang lain, sehingga bisa dibuat satu atau beberapa kumpulan variabel yang lebih sedikit dari jumlah variabel awal. Sebagai contoh, jika ada 10 variabel yang
78
independen satu dengan yang lain, dengan analisis faktor mungkin bisa diringkas hanya menjadi 3 kumpulan variabel baru (new set of variables). Kumpulan variabel tersebut disebut faktor, dimana faktor tersebut tetap mencerminkan variabel-variabel aslinya. Tujuan utama dari analisis faktor adalah mendenifisikan struktur suatu data matrik dan menganalisis struktur saling hubungan (korelasi) antar sejumlah besar variabel (test score, test items, jawaban kuesioner) dengan cara mendenifisikan satu set kesamaan variabel atau dimensi dan sering disebut dengan faktor. (Ghozali, 2006:303). b. Kegunaan analisis faktor Malhotra (Nurjannah, 2010) menjelaskan kegunaan factor analysis adalah sebagai berikut: 1) Mengidentifikasi dimensi-dimensi atau faktor-faktor yang mendasari yang menerangkan korelasi diantara satu set variabel. 2) Mengidentifikasi suatu variabel/faktor baru yang lebih kecil, menetapkan variabel-variabel yang semula berkorelasi dengan analisis multivarian/analisis regresi atau diskriminan. 3) Mengidentifikasi tidak tepat kecil variabel penting dari tidak tepat besar
variabel
untuk
digunakan
dalam
analisis
multivarian
selanjutnya. c. Proses analisis faktor Menurut Singgih Santoso (2010:57) Proses utama analisis faktor meliputi hal-hal berikut:
79
1) Menentukan variabel apa saja yang akan dianalisis. 2) Menguji variabel-variabel yang ditentukan, dengan metode Bartlett test of sphericity serta pengukuran MSA (Measure of Sampling Adequacy). Pada tahap awal analisis faktor ini, dilakukan penyaringan terhadap sejumlah variabel, hingga didapat variabel-variabel yang memenuhi syarat untuk dianalisis. 3) Setelah sejumlah variabel yang memenuhi syarat didapat, kegiatan berlanjut ke proses inti pada analisis faktor, yakni factoring; proses ini akan mengestrak satu atau lebih faktor dari variabel-variabel yang telah lolos pada uji variabel sebelumnya. Sitinjak & Sugiarto (Nurjannah, 2010) mengungkapkan bahwa dalam factor Analysis dikenal dua pendekatan utama, yaitu: a) Exploratory Factor Analysis (EFA), dengan menggunakan EFA banyaknya faktor yang akan terbentuk tidak ditentukan terlebih dahulu, justru dicari sampai dapat menjawab kebutuhan dalam menerangkan keragaman data variabel-variabel asal. b) Confirmatory Factor Analysis (CFA), banyaknya faktor yang terbentuk telah ditetapkan terlebih dahulu. Lebih lanjut Sitinjak & Sugiharto (2006:40) menjelaskan bahwa asumsi paling dasar yang harus dipenuhi dalam penggunaan analis faktor adalah kelompok variabel yang dianalisis harus saling berhubungan. Dalam hal ini variabel-variabel yang diteliti harus saling berhubungan, karena analisis faktor mencari common dimension (kesamaan dimensi)
80
yang
mendasari
diantara
variabel-variabel
tersebut
adalah
merupakan faktor. 4) Membuat matriks korelasi Menurut Suliyanto (2004:125) proses analisis faktor didasarkan pada matriks korelasi antara variabel satu dengan variabel yang lain, untuk memperoleh analisis faktor yang semua variabel-variabelnya harus berkorelasi. Untuk menguji ketepatan dalam model faktor, uji statistik yang digunakan adalah Barletts Test Sphericity dan Kaiser Mayer Olkin (KMO) untuk mengetahui kecukupan sampelnya. Tabel 3.2 Ukuran Ketepatan KMO Ukuran KMO
Rekomendasi
0,9
Sangat Setuju
0.8
Setuju
0,7
Ragu-ragu
0,6
Tidak Setuju
0,5
Sangat Tidak Setuju
<0,5
Ditolak
Sumber : Suliyanto (2004:125) a) KMO KMO uji yang nilainya berkisar antara 0 sampai 1 ini mempertanyakan kelayakan (Appropriateness) analisis faktor. Apabila nilai indeks tinggi (berkisar antara 0,5 sampai 1,0) analisis
81
faktor layak dilakukan. Sebaliknya, jika nilai KMO dibawah 0,5 analisis faktor tidak layak dilakukan. b) Barlett Test Barlett test merupakan tes statistik untuk menguji apakah betul-betul variabel yang dilibatkan berkolerasi. Nilai barlett test didekati dengan nilai chi-sequare. c) Uji Measure of Sampling Adequency (MSA) Pada uji MSA angkanya haruslah berada pada 0 sampai 1, dengan kriteria: MSA = 1; Variabel dapat diprediksi tanpa kesalahan oleh variabel yang lain. MSA > 0,5; Variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis lebih lanjut. MSA < 0,5; Variabel tidak bisa diprediksi dan tidak bisa dianalisis lebih lanjut, atau dikeluarkan dari variabel lainnya. 5) Menentukan ketetapan model Pada dasarnya, model analisis faktor dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu: a) Principal Components Analysis Principal components analysis merupakan model dalam analisis faktor yang tujuannya untuk melakukan prediksi terhadap sejumlah faktor yang akan dihasilkan.
82
b) Common Factor Common factor merupakan model dalam analisis faktor yang tujuannya untuk mengetahui struktur dari variabel yang diteliti (karakteristik dari observasi). 6) Menentukan jumlah factor Untuk menentukan banyaknya jumlah faktor yang terbentuk dalam analisis faktor dapat digunakan beberapa pendekatan berikut: a) Penentuan berdasarkan apriori Dalam metode penentuan ini, jumlah faktor telah ditentukan sebelumnya oleh peneliti. b) Penentuan berdasarkan eigenvalue Untuk menentukan jumlah faktor yang terbentuk dapat didasarkan pada eigenvalue. Jika suatu variabel memiliki eigenvalue > satu, dianggap sebagai suatu faktor, sebaliknya jika suatu variabel hanya memiliki eigenvalue < satu, tidak dimasukkan dalam model. Dalam penelitian
ini
peneliti
menentukan
jumlah
faktor
dengan
menggunakan nilai eigenvalue > 1. Susunan eigenvalue selalu diurutkan dari yang terbesar sampai terkecil. c) Penentuan berdasarkan Screen plot Screen plot pada dasarnya merupakan grafik yang menggambarkan hubungan antara faktor dengan eigenvalue, pada sumbu Y menunjukan eigenvalue, sedangkan pada sumbu X menunjukan jumlah faktor. Untuk dapat menentukan berapa jumlah faktor yang
83
diambil, ditandai dengan slop yang sangat tajam antara faktor yang satu dengan faktor berikutnya. d) Penentuan berdasarkan persentase varian (percentage of variance) Persentase varian menunjukan jumlah variasi yang berhubungan pada suatu faktor yang dinyatakan dalam persentase. Untuk dapat menentukan berapa jumlah faktor yang diambil, harus memiliki nilai persentase varian > 0,5. Sedangkan apabila menggunakan kriteria kumulatif persentase varian, besarnya nilai kumulatif varian > 60%. d. Rotasi faktor Alat terpenting untuk interprestasi terhadap faktor adalah rotasi faktor. Tujuan rotasi faktor untuk menjelaskan variabel yang masuk kedalam faktor tertentu. Ada beberapa metode rotasi, Ghozali (2006:254): 1) Rotasi orthogonal, yaitu memutar 900. Proses rotasi orthogonal dibedakan lagi menjadi Quartimax dan Equamax. 2) Rotasi Oblique, yaitu memutar sumbu kekanan, tetapi tidak harus 900. Proses rotasi oblique dibedakan lagi menjadi Oblimin, Promax dan Orthoblique. e. Interprestasi faktor Menurut Suliyanto (2004:124) interpretasi faktor dilakukan dengan mengklasifikasikan variabel yang mempunyai faktor loading di
84
atas 0,5. Variabel dengan faktor loading kurang dari 0,4 dikeluarkan dari model: 1) Penentuan Skor Faktor Perhitungan skor faktor pada dasarnya dimaksudkan untuk mencari nilai faktor yang dapat digunakan untuk analisis multivariet. Dalam penelitian ini, pembahasan skor tidak terlalu ditekankan, karena pembahasannya tidak dilanjutkan kepada multivariet. 2) Penyeleksian Surrogate Variable Penyeleksian surrogate variable adalah mencari salah satu variabel dalam setiap faktor sebagai wakil dari masing-masing faktor. Pemilihan ini didasarkan pada nilai factor loading tertinggi. 3. Operasional Variabel Penelitian Menurut Sugiyono (2007:58) variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh penelitian untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, yang kemudian peneliti dapat menarik kesimpulannya.
85
Tabel 3.3 Operasional Variabel Variabel
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41)
Sub Variabel
Indikator
Kepemimpinan Berorientasi tugas adalah proses mempengaruhi orain lain untuk Berorientasi memahami dan Hubungan setuju tentang apa yang perlu Partisipatif dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan (Yukl, 2011) Motivasi Faktor Motivator menyatakan bahwa orang dalam Faktor iklim baik melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan (Hezberg, 1990) Disiplin Kerja Ketepatan Waktu merupakan sikap individu yang Menggunakan sesuai dengan peralatan kantor peraturan dengan baik organisasi (Soejono 2000:67 Tanggung jawab yang tinggi
Skala
Ordinal
Ketaatan terhadap aturan kantor
86
BAB IV PENEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian 1. Sejarah Singkat Puskesmas Puskesmas Pisangan adalah puskesmas yang ada di kecamatan Ciputat Timur, yang terletak di sebelah tenggara Tangerang, dengan luas wilayah 797 Ha, dengan sebagian besar tanah darat dan sisanya rawa. 2. Visi, Misi dan Tujuan Puskesmas a. Visi Dengan iman dan taqwa mewujudkan masyarakat pisangan setia, amanah, siaga, mandiri, hidup sehat, melalui akselerasi, upaya kesehatan guna mewujudkan Tangsel sehat 2015. b. Misi 1. Menggerakan serta membudayakan pasien serta dan potensi di masyarakat dalam bidang kesehatan. 2. Mengupayakan pelayanan kesehatan dasar yang bermutu, merata dan terjangkau. 3. Menjalin kemitraan dengan lintas program, lintas sektoral dan swasta untuk mendukung pembangunan berwawasan kesehatan.
87
c. Tujuan Puskesmas Mendukung tercapainya tujuan pembangunan kesehatan nasional yakni meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang yang bertempat tinggal di wilayah kerja puskesmas agar terwujud derajat kesehatan yang setinngi-tingginya. B. Hasil dan Pembahasan 1. Karakteristik Responden Objek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas Pisangan, jumlah responden yaitu 31 orang. Berikut ini adalah hsail penyajian mengenai karakteristik responden. Tabel 4.1 Jenis Kelamin Keterangan
Jumlah Responden
Presentase (%)
7
20%
24
80%
31
100%
Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita Total
(Sumber : Data diolah 2015) Dari tabel 4.1 diketahui nahwa jumlah responden berdasarkan jenis kelamin wanita memiliki presentase sebesar 80% dari 31 orang responden, artinya bahwa jumlah responden pria terdiri dari 7 orang. Sedangkan jumlah responden berdasarkan jenis kelamin pria memiliki presentase sebesar 80% dari 24 orang responden. Artinya bahwa jumlah responden wanita terdiri dari orang.
88
Tabel 4.2 Usia Keterangan
Jumlah Responden
Presentase(%)
20-30
8
24%
30-40
19
53%
40-50
4
13%
Total
31
100%
(Sumber : Data diolah 2015) Dari tabel 4.2 dapat diketahui bahwa pegawai Puskesmas Pisangan didominasi oleh usia 30-40 sebanyak 53%. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai didominasi oleh pegawai dengan usia produktif. Tabel 4.3 Pendidikan Terakhir Keterangan
Jumlah
Presentasi
Responden a. SMA/SMK/Sederajat
6
15%
b. Diploma
7
25%
18
60%
31
100%
c. Sarjana/S1 Total
(Sumber : Data diolah 2015) Darit table 4.3 didominasi oleh Sarjana/S1 dengan presentase sebesar 60 % atau dilihat bahwa responden berdasarkan tingkat pendidikan terakhir didominasi oleh lulusan SMA/SMK/Sederajat yaitu 6 orang dari 31 orang responden.
89
Tabel 4.4 Masa Kerja Keterangan
Jumlah Responden
Presentase (%)
1-10 tahun
16
50%
11-20 Tahun
14
47.7%
20> Tahun
1
3.3%
Total
31
100%
(Sumber : Data diolah 2015) Berdasarkan tabel 4.6 diatas dapat disimpulkan bahwa 16 responden atau sebanyak 50% responden mempunyai masa kerja sebanyak 1-10 tahun, dimana mayoritas dari para pegawai berada pada masa kerja yang produktif. Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden adalah wanita, dari kategori usia 30-40 tahun, dan dari pendidikan terakhir didominasi oleh lulusan Sarjana/S1. Tabel 4.5 Jabatan Jabatan
Jumlah
Dokter Umum
3
Dokter Gigi
1
Ahli Gizi
1
Perawat
4
Bidan
5
Sanitarian
1
Status PNS PNS PNS PNS PNS PNS
90
TU
3
Administrasi
3
Kebersihan
3
Petugas Keamanan
3
Pengemudi
2
Kepala Puskesmas
1
Ka sub Bag TU
1
PNS PNS PNS PNS PNS PNS PNS
Dari data di atas dapat diketahui bahwa responden adalah berstatus PNS tetap. 2. Analisis deskriptif Pada analisis deskriptif ini akan dibahas jawaban-jawaban dari 31 responden pada pegawai Puskesmas Pisangan terhadap 30 pertanyaan. Kuesioner tersebut seluruhnya terisi dengan baik sehingga dapat diolah untuk memperoleh gambaran deskripsi pegawai Puskesmas Pisangan.
91
Berikut ini adalah hasil dari jawaban atas pertanyaan Tabel 4.6 Variabel Kepemimpinan
1. 2. 3.
4.
5.
6. 7.
8. 9. 10. 11.
12. 13.
14.
Pernyataan
STS
TS
KS
Pengaturan jadwal kerja saya diatur dengan baik oleh pimpinan Pemimpin memberikan pengarahan agar saya bisa bekerja dengan baik Pemimpin mampu menyediakan keperluan yang dibutuhkan pegawai dalam bekerja Pemimpin selalu mengingatkan akan pentingnya pencapaian kinerja sesuai dengan harapan Puskesmas Pemimpin percaya bahwa saya dapat bekerja sesuai dengan harapan Pemimpin selalu bersikap ramah terhadap para pegawai Pemimpin memberikan masukan atas permasalahan yang dialami pegawai dalam bekerja Pemimpin membantu saya dalam mengembangkan potensi diri Pemimpin dapat menyampaikan informasi dalam rapat dengan baik Pemimpin mengapresiasi ide-ide dari pegawai Pemimpin memberikan pujian terhadap pegawai atas pencapaian hasil kerja yang baik Pemimpin dapat memandu jalannya rapat dengan baik Pemimpin dapat membina pegawainya dengan baik dalam pencapaian tujuan kerja Pemimpin membantu memecahkan permasalahan pegawai
0
0
0
67,7% 32,3%
0
0
6,5%
67,7% 25,8%
0
S
SS
3,2% 19,4% 58,1% 19,4%
0
0
9,7%
64,5% 25,8%
0
0
0
38,7% 61,3%
0
0
6,5%
64,5% 29,0%
0
0
12,9% 61,3% 25,8%
0
0
16,1% 61,3% 22,6%
0
0
3,2%
0
0
16,1% 61.3% 22,6%
0
0
16,1% 61,3% 22,6%
0
0
0
67,7% 32,3%
0
0
9,7%
67,7% 22,6%
0
0
16,1% 58,1% 25,8%
64,5% 32,3%
Dari data yang telah diolah pada tabel 4.6 dapat diperoleh hasil bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap kepemimpinan di
92
Puskesmas Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden sebesar 3,2% pada indikator pemimpin menyediakan keperluan kerja.
No
Tabel 4.7 Variabel Motivasi Pernyataan STS TS
15. Pimpinan memberikan apresiasi positif terhadap pegawai dalam bekerja 16. Pujian dari pimpinan dapat menambah semangat bekerja saya 17. Saya mendapatkan kesempatan untuk belajar hal-hal baru 18. Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah sesuai dengan kemampuan saya 19. Besarnya gaji yang saya dapatkan sesuai dengan beban pekerjaan yang saya kerjakan 20. Saya memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan yang dilakukan 21. Saya merasa tidak merasa disulitkan dengan administrasi kantor 22. Perkembangan penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 23. Saya memiliki hubungan yang baik dengan sesama rekan kerja
KS
S
SS
0
0
16,1% 54,8% 29,0%
0
0
0
0
19,4% 67,7% 12,9%
0
0
3,2%
0
0
12,9% 67,7% 19,4%
0
0
6,5%
71,0% 22,6%
0
0
0
77,4% 22,6%
0
0
16,1% 71,0% 12,9%
0
0
16,1% 45,2% 38,7%
0
35,5% 64,5%
71,0% 25,8%
Dari data yang telah diolah pada tabel 4.5 dapat diperoleh hasil bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap motivasi di Puskesmas Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden sebesar 19,4% pada indikator memberikan kemajuan.
93
Tabel 4.8 Variabel Disiplin Kerja Pernyataan STS TS 24. Saya selalu datang ke kantor tepat waktu 25. Saya menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang ditetapkan 26. Saya selalu merawat peralatan Puskesmas yang saya gunakan 27. Saya selalu melaksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana kerja yang telah ditetapkan 28. Saya bertanggungjawab atas hasil kerja saya yang saya lakukan 29. Saya selalu taat pada aturan memakai seragam yang telah ditetapkan 30. Saya memberikan keterangan kepada pimpinan jika tidak hadir ke kantor
KS
S
SS
0
0
6,5%
45,2% 48,4%
0
0
3,2%
64,5% 32,3%
0
0
25,8% 67,7%
0
0
16,1% 71,0% 12,9%
0
0
0
58,1% 41,9%
0
0
0
80,6% 19,4%
0
0
6,5%
12,9% 54,8% 32,3%
Dari data yang telah diolah pada tabel 4.6 dapat diperoleh hasil bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap disiplin kerja di Puskesmas Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden sebesar 25,8% pada indikator merawat peralatan kerja. 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Untuk mendapatkan data primer dalam penelitian ini, penulis menyebarkan kuesioner kepada pegawai Puskesmas Pisangan. Sebelum melakukan tahap yang lebih lanjut, peneliti lebih dulu melakukan uji validitas terhadap kuesioner yang akan digunakan untuk megukur kevalidan dari setiap pertanyaan. Peneliti melakukan uji kevalidan ke 30 indikator yang dijadikan pertanyaan dengan menggunakan skala ordinal.
94
Suatu item diangap valid jika skor total lebih besar dari 0,30 (Priyatno, 2010:90). Hasil menunjukkan bahwa semua pernyataan bisa dianggap valid karena nilai Corrected Item Total Crorrelation semua pernyataan kesemuanya lebih dari 0,30
95
Tabel 4.9 Uji Validitas No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Indikator
Pengaturan jawal kerja Memberikan pengarahan kepada pegawai Menyediakan keperluan yang dibutuhkan pegawai Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Memberikan kepercayaan kepada pegawai Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi pegawai Dapat menyampaikan informasi dengan baik Mengapresiasi ide-ide dari pegawai Memberikan pujian kepada pegawai Dapat memandu rapat dengan baik Dapat membina para pegawai Membantu memecahkan masalah kerja Memberikan apresiasi positif kepada pegawai Pujian dari atasan menambah semangat kerja Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal baru Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan kemampuan Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan Tidak merasa disulitkan administrasi kantor Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja Datang ke kantor tepat waktu Menyelesaikan tugas tepat waktu Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Bertanggungjawab atas hasil kerja Taat pada aturan memakai seragam Memberikan keterangan jika tidak hadir
Corrected Item Total Correlation 601 386 336
Ketera ngan
769
Valid
417 631 740
Valid Valid Valid
760 542 643 754 408 537 645 612 334 340
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
382
Valid
610 649
Valid Valid
373 597 709 412 342 694 564
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
349 399 649
Valid Valid Valid
Valid Valid Valid
96
Uji reliabilitas atau kehandalan menunjukan sejauh mana suatu pengukuran dapat memberikan hasil yang tidak berbeda bila dilakukan pengukuran kembali terhadap subyek yang sama. Uji reliabilitas mengunakan uji statistik Cronbach Alpha () melalui perhitungan SPSS. Menurut Nunnally dalam Ghozali (2009) suatu konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60. Tabel 4.5 menunjukan bahwa nilai Cronbach Alpha Tabel 4.10 Uji Reliabilitas Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,932
30
Hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tabel 4.10 menunjukan bahwa nilai koefisien reliabilitas lebih besar dari 0,60 sehingga instrumen yang digunakan dinyatakan reliabel. 3. Hasil Analisis Faktor a. Menentukan Variabel yang akan dianalisis Hal pertama yang harus dilakukan dalam analisis faktor adalah melakukan KMO dan Barlett’s. Pengujian ini dilakukan untuk menilai variabel mana saja yang layak untuk dimasukan ke dalam analisis selanjutnya.
97
Tabel 4.11 Uji KMO dan Barlett’s KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity
,531 742,836
Df
435
Sig.
,000
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016
Dari hasil uji KMO dan Barrlett’s Test, didapat nilai KMOMSA (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling) sebesar 0,532 dengan tingkat signifikansi 0,000. Oleh karena angka di atas 0,5 (0,532 > 0,5) dan signifikansi berada dibawah 0,05 (0,000<0,05), maka variabel dan sampel yang ada secara keseluruhan dapat dianalisis lebih lanjut. Sedangkan untuk mengukur tingkat validitasnya dapat dilihat dari nilai Measure of Sampling (MSA) yang dihasilkan dari setiap penyataan pada tabel anti image matric. Jika hasil MSA > 0,5 maka pernyataan itu dianggap valid (Singgih, 2007). Pada tabel dibawah ini akan ditampilkan nilai MSA dalam tabel anti image matric pada anti image correlation, dengan angka korelasi yang bertanda (a) dari kiri atas ke kanan bawah.
98
Tabel 4.12 Uji Measure of Sampling Adequancy (MSA) No Indikator Pengaturan jawal kerja 1 Memberikan pengarahan kepada 2 pegawai Menyediakan keperluan yang 3 dibutuhkan pegawai Mengingatkan pentingnya pencapaian 4 sasaran kerja Memberikan kepercayaan kepada 5 pegawai Bersikap ramah kepada pegawai 6 Membantu memberikan masukan atas 7 permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi 8 pegawai Dapat menyampaikan informasi 9 dengan baik 10 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 11 Memberikan pujian kepada pegawai 12 Dapat memandu rapat dengan baik 13 Dapat membina para pegawai 14 Membantu memecahkan masalah kerja 15 Memberikan apresiasi positif kepada pegawai 16 Pujian dari atasan menambah semangat kerja 17 Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal baru 18 Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan kemampuan 19 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 20 Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan 21 Tidak merasa disulitkan administrasi kantor 22 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 23 Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja 24 Datang ke kantor tepat waktu 25 Menyelesaikan tugas tepat waktu
MSA Keterangan 552 Valid 417 Tidak Valid 360
Tidak Valid
634
Valid
355
Tidak Valid
624 543
Valid Valid
606
Valid
547
Valid
564 641 395 565 605
Valid Valid Tidak Valid Valid Valid
509
Valid
349
Tidak Valid
371
Tidak Valid
458
Tidak Valid
517 670
Valid Valid
306
Tidak Valid
631
Valid
862
Valid
386 342
Tidak Valid Tidak Valid
99
26 27 28 29 30
Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Bertanggungjawab atas hasil kerja Taat pada aturan memakai seragam Memberikan keterangan jika tidak hadir
583 526
Valid Valid
406 472 583
Tidak Valid Tidak Valid Valid
Dari ke 30 pertanyaan yang digunakan, terdapat 12 pertanyaan yang tidak memenuhi batas nilai MSA 0,5 adalah variabel Memberikan pengarahan kepada pegawai (0,417), Menyediakan keperluan yang dibutuhkan pegawai (0,360), Memberikan kepercayaan kepada pegawai (0.355), Dapat memandu rapat dengan baik (0,488) , Pujian dari atasan menambah semangat kerja (0,349), Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal baru (0,371), Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan kemampuan (0,458), Tidak merasa disulitkan administrasi kantor (0,306), Datang ke kantor tepat waktu (0,386), Menyelesaikan tugas tepat waktu (0,342), Bertanggungjawab atas hasil kerja (0.406), Taat pada aturan memakai seragam (0,472). maka ke-12 variabel tersebut dianggap tidak valid sehingga harus dikeluarkan dan pengujian diulang kembali. Setelah 12 variabel tersebut dikeluarkan dari faktor, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian ulang analisis faktor terhadap faktor yang masih tersisa.
100
Tabel 4.13 Uji KMO dan Barlett’s KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity
,757 433,696
Df
153
Sig.
,000
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016
Pada tabel KMO and Bartlett's Test
di atas, dapat dilihat
bahwa nilai KMO-MSA mengalami kenaikan sebesar 0,226 yaitu dari 0,531 menjadi 0,757 dengan tingkat signifikansi (0,000). Hal ini disebabkan karena ada proses penghilangan variabel yang memiliki nilai MSA dibawah 0,5. Oleh karena nilai MSA sudah di atas 0,5 dan signifikansi jauh berada dibawah 0,05 (0,000 < 0,5), maka variabel dan sampel yang ada secara keseluruhan dapat dianalisis lebih lanjut. Untuk angka MSA dalam tabel anti image matric pada anti image correlation dapat dilihat pada tabel 4.13.
101
Tabel 4.14 Uji Measure of Sampling Adequancy (MSA) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Indikator Pengaturan jawal kerja Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi pegawai Dapat menyampaikan informasi dengan baik Mengapresiasi ide-ide dari pegawai Memberikan pujian kepada pegawai Dapat membina para pegawai Membantu memecahkan masalah kerja Memberikan apresiasi positif kepada pegawai Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Memberikan keterangan jika tidak hadir
MSA 839 683
Keterangan Valid Valid
681 735
Valid Valid
797
Valid
848
Valid
785 668
Valid Valid
802 737
Valid Valid
750
Valid
835 741
Valid Valid
743
Valid
771
Valid
777 774
Valid Valid
867
Valid
Dari tabel 4.14 di atas diketahui bahwa 18 pertanyaan yang tersisa, semuanya memiliki MSA > 0,5. Dengan demikian, ke 18 pertanyaan di atas dapat dianalisis lebih lanjut.
102
b. Pembentukan Faktor Setelah semua variabel memenuhi persyaratan untuk dianalisis, tahap selanjutnya adalah melakukan proses inti dari analisis faktor, yaitu ekstrasi terhadap sekumpulan variabel yang ada, sehingga terbentuk satu atau beberapa faktor, yaitu ekstrasi terhadap sekumpulan variabel yang ada, sehingga terbentuk satu atau beberapa faktor. Dalam melakukan proses ekstrasi ini, metode yang akan digunakan adalah Principal Component Analysis. Setelah dilakukan ekstrasi, maka terbentuk satu atau beberapa faktor yang berisi sejumah variabel. Mungkin saja sebuah variabel sulit untuk ditentukan akan masuk kedalam faktor yang mana. Untuk mengatasi hal tersebut, maka dapat dilakukan proses rotasi pada faktor yang
terbentuk.
Proses
rotasi
dilakukan
untuk
mempermudah
menempatkan variabel yang ada kedalam faktor-faktor terbentuk. Dalam penelitian ini, dilakukan proses rotasi dengan menggunakan metode varimax. c. Estimasi Communality Communalities adalah sejumlah varians dari suatu variabel yang bisa dijelaskan oleh faktor-faktor yang ada. Semakin besar nilai Communalities sebuah variabel, berarti semakin erat hubungannya dengan faktor yang terbentuk. Nilai Communalities ini diperoleh dengan menjumlahkan nilai Eigen value pada faktor yang ada. Nilai Communalities yang diperoleh dapat dilihat pada tabel berikut ini
103
Tabel 4.14 Communalities Communalities Initial Pengaturan jadwal kerja
Extraction
1,000
,586
1,000
,713
1,000
,556
1,000
,816
Membantu mengembangkan potensi pegawai
1,000
,729
Dapat membina para pegawai
1,000
,600
Mengapresiasi ide-ide dari pegawai
1,000
,595
Memberikan pujian kepada pegawai
1,000
,701
Dapat membina para pegawai
1,000
,693
Membantu memecahkan masalah kerja
1,000
,742
Memberikan apresiasi positif kepada pegawai
1,000
,768
1,000
,693
1,000
,890
Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan
1,000
,586
Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja
1,000
,730
Merawat peralatan kantor
1,000
,891
1,000
,587
1,000
,643
Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja
Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan
Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Memberikan keterangan jika tidak hadir Extraction Method: Principal Component
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016
Dari tabel Communalities terdapat nilai pada kolom extraction menunjukan seberapa besar faktor yang terbentuk dapat menerangkan varian suatu variabel 1. Untuk variabel Pengaturan jadwal kerja sebesar 0,586. Ini berarti 58,6% varians dari variabel Pengaturan jadwal kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.
104
2. Untuk variabel Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja sebesar 0,713. Ini berarti 71,3% varians dari variabel Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 3. Untuk variabel Bersikap ramah kepada pegawai sebesar 0,556. Ini berarti 55,6% varian dari variabel Bersikap ramah kepada pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 4. Untuk variabel Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja sebesar 0,816. Ini berarti 81,6% varian dari variabel Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 5. Untuk variabel Membantu mengembangkan potensi pegawai sebesar 0,729%.
Ini
berarti
72,9%
varian
dari
variabel
Membantu
mengembangkan potensi pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 6. Untuk variabel Dapat membina para pegawai sebesar 0,600%. Ini berarti 60,0% varian dari variabel Dapat membina para pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 7. Untuk variabel Mengapresiasi ide-ide dari pegawai sebesar 0,595%. Ini berarti 59,5% varian dari variabel Mengapresiasi ide-ide dari pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.
105
8. Untuk vaiabel Memberikan pujian kepada pegawai sebesar 0,701%. Ini berarti 70,1% varian dari variabel Memberikan pujian kepada pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 9. Untuk variabel Dapat membina para pegawai sebesar 0,693%. Ini berarti 69,3% varian dari variabel Dapat membina para pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 10. Untuk variabel Membantu memecahkan masalah kerja sebesar 0,742%.
Ini
berarti
74,2%
varian
dari
variabel
Membantu
memecahkan masalah kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 11. Untuk variabel Memberikan apresiasi positif kepada pegawai sebesar 0,768%. Ini berarti 76,8% varian dari variabel Memberikan apresiasi positif kepada pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 12. Untuk variabel Gaji sesuai dengan beban pekerjaan sebesar 0,693%. Ini berarti 69,3% varian dari variabel Gaji sesuai dengan beban pekerjaan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 13. Untuk variabel Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban sebesar 0,890%. Ini berarti 89,0% varian dari variabel Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 14. Untuk variabel Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan sebesar 0,586. Ini berati 58,6% varian dari variabel Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.
106
15. Untuk variabel Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja sebesar 0,730. Ini berati 73,0% varian dari variabel Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. 16. Untuk variabel Merawat peralatan kantor sebesar 0,891. Ini berati 89,1% varian dari variabel Merawat peralatan kantor dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk 17. Untuk variabel Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan sebesar 0,587. Ini berati 58,7% varian dari Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk 18. Untuk variabel Memberikan keterangan jika tidak hadir sebesar 0,643. Ini berati 64,3% varian dari variabel Memberikan keterangan jika tidak hadir dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk d. Pembentukan nilai faktor Dalam penelitian ini, untuk menentukan jumlah faktor menggunakan nilai eigen values dengan kriteria bahwa angka eigen values < 1 tidak digunakan dalam menghitung jumlah faktor yang terbentuk. Guna menentukan seberapa banyak faktor yang mungkin terbentuk dapat dilihat pada tabel Total Variance Explained 4.11
107
Tabel 4.15 Total Variance Explained Comp
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
onent
Rotation Sums of Squared Loadings
Loadings Total
% of
Cumulati
Varianc
ve %
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of Variance
Cumulative %
e 1
8,967
49,815
49,815
8,967
49,815
49,815
5,398
29,989
29,989
2
1,870
10,391
60,206
1,870
10,391
60,206
4,265
23,692
53,681
3
1,683
9,352
69,558
1,683
9,352
69,558
2,858
15,877
69,558
4
,858
4,766
74,324
5
,776
4,311
78,635
6
,695
3,860
82,495
7
,646
3,590
86,085
8
,578
3,210
89,294
9
,469
2,608
91,902
10
,426
2,364
94,267
11
,262
1,453
95,720
12
,228
1,264
96,984
13
,197
1,096
98,080
14
,127
,705
98,785
15
,098
,547
99,332
16
,060
,334
99,667
17
,036
,202
99,868
18
,024
,132
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016
Dari tabel di atas, terlihat bahwa terdapat 3 faktor yang terbentuk. Jika angka eigen value < 1 maka tidak dapat digunakan pembentukan faktor. Karena komponen 1 sampai dengan komponen 3 memiliki angka eigen value > 1, maka proses factoring hanya sampai 3 faktor. Jika diteruskan sampai faktor berikutnya, nilai eigen value sudah kurang dari 1 yaitu 0,856. Jadi hasil reduksi 18 variabel yang ada 3 faktor yang terbentuk.
108
Dari Total Variance Explained terlihat bahwa nilai varians faktor ke-1 adalah 49,815%; faktor ke-2 adalah 10,391%; faktor ke-3 adalah 9,352%. Total ke 3 faktor tersebut bisa menjelaskan 69,558% variabilitas dari 18 variabel. e. Interpretasi faktor Setelah terbentuk faktor, maka tahapan selanjutnya adalah menginterpretasikan faktor-faktor yang terbentuk. Dalam penelitian ini, akan dilakukan interpretasi terhadap 3 faktor yang terbentuk. Ke 3 faktor ini
terbentuk
dari
mereduksi
variabel-variabel
indikator
yang
berpengaruh terhadap Kinerja pegawai. Interpretasi ini didasarkan pada nilai loading masing-masing variabel pada faktor yang terbentuk. Karena dari komponen 1 sampai komponen 3 angka eigen value > 1 maka proses factoring hanya sampai 3 faktor. Jika diteruskan sampai faktor berikutnya angka eigen value sudah kurang dari 1
109
Tabel 4.16 Component Matrix
a
Component 1
2
3
VAR00004
,836
-,116
-,013
VAR00023
,830
-,165
,121
VAR00011
,818
,011
-,179
VAR00008
,813
-,071
-,251
VAR00007
,802
-,286
-,301
VAR00006
,730
-,112
,098
VAR00014
,730
-,349
-,296
VAR00015
,729
-,481
,064
VAR00030
,725
-,027
-,341
VAR00010
,724
-,180
,195
VAR00019
,671
,082
,486
VAR00022
,640
,208
,366
VAR00027
,637
-,088
,416
VAR00001
,595
-,010
,482
VAR00020
,594
,716
-,154
VAR00026
,643
,643
-,254
VAR00013
,532
,583
,265
VAR00009
,536
,138
-,542
Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted.
Setelah diketahui bahwa 3 faktor adalah jumlah yang paling optimal, maka tabel component matrix menunjukan distribusi ke 18 variabel tersebut pada 3 faktor yang terbentuk. Sedangkan angka-angka yang ada pada tabel tersebut adalah nilai loading yang menunjukan besarnya korelasi antara suatu variabel dengan faktor 1, faktor 2, dan faktor 3. Setelah mengetahui nilai loading pada tabel component matrix maka dilakukan rotasi faktor. Rotasi ini dilakuan dengan tujuan untuk
110
mendapatkan tampilan data yang jelas dari nilai loading untuk masingmasing variabel pada faktor yang ada. Nilai loading untuk masingmasing variabel terhadap faktor-faktor yang ada, dapat dilihat pada tabel rotated component matrix dibawah ini. Interpretasi ini didasarkan pada nilai loading terbesar dari masing-masing variabel terhadap faktor-faktor yang ada. Jadi suatu variabel akan masuk kedalam faktor yang memiliki nilai loading terbesar setelah dilakukan perbandingan besar koreasi pada setiap baris. Tabel 4.17 Rotated Component Matrix
a
Component 1
2
3
VAR00007
,861
,253
,106
VAR00014
,833
,218
,020
VAR00008
,749
,287
,293
VAR00030
,718
,160
,319
VAR00015
,687
,514
-,175
VAR00011
,677
,343
,354
VAR00004
,651
,494
,211
VAR00009
,626
-,124
,439
VAR00019
,170
,784
,223
VAR00001
,157
,741
,113
VAR00027
,258
,718
,072
VAR00022
,162
,661
,351
VAR00023
,592
,601
,137
VAR00010
,482
,598
,068
VAR00006
,512
,520
,152
VAR00020
,204
,187
,902
VAR00026
,326
,140
,875
VAR00013
-,018
,494
,670
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalizati
111
Component matrix hasil proses rotasi (rotated component matrix ) memperlihatkan distribusi variabel yang lebih jelas dan nyata. Berdasarkan pada tabel di atas, model faktor yang diperoleh yakni dengan cara mengambil variabel yang memiliki koefisien terbesar yang terdapat pada masing-masing faktor, kemudian diperoleh beberapa variabel yang mendominasi masing-masing faktor. f. Penamaan faktor Untuk menamai faktor yang telah dibentuk dalam analisis faktor, dapat dilakukan dengan dua cara, pertama: memberikan nama faktor yang dapat mewakili nama-nama variabel yang membentuk faktor tersebut. Kedua: memberikan nama faktor berdasarkan variabel yang memiliki nilai factor loading tertinggi. Hal ini dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk memberi nama faktor yang dapat mewakili semua variabel yang membentuk faktor tersebut (Suliyanto, 2005:120-121).
112
Tabel 4.18 Penamaan Faktor No.
Indikator
Faktor yang terbentuk
Eign Factor Val Loading ue
- membantu
-
F A K T O R
-
1
-
-
memberikan masukan atas permasalahan kerja membantu memecahkan masalah kerja membantu mengembangkan potensi pegawai memberikan keterangan jika tidak hadir memberikan apresiasi positif kepada pegawai memberikan pujian kepada pegawai mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja dapat menyampaikan informasi dengan baik
Kepemimpinan
8,967 %
- gaji sesuai dengan -
F A K T O R
-
2 -
beban pekerjaan pengaturan jadwal kerja melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja mengapresiasi ideide pegawai bersikap ramah kepada pegawai
Upah dan Kondisi Kerja
1,870 %
-
0,861
-
0,833
-
0,749
-
0,718
-
0,687
-
0,677
-
0,651
-
0,626
-
0,784
-
0,741
-
0,718
-
0,661
-
0,601
-
0,598
-
0,520
% Varia nce
% Cumul ative
49,815 %
49,815%
10,391
60,206
113
Lanjutan Tabel 4.18 Penamaan Faktor Faktor yang terbentuk F A K T O R 3
Eign Factor Value Loading
- memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan - merawat peralatan kantor - dapat membina para pegawai
Fasilitas Kerja
1,683 %
-
0,902
-
0,875
-
0,670
% % Variance Cumulative
9,352
69,558
Hasil dari tabel diatas memperlihatkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah Kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam organisasi dalam hal ini Puskesmas karena pemimpin merupakan gerbong utama yang menggerakan dan mengorganisasikan pegawai di organisasi, jika pimpinan Puskesmas bekerja dengan baik dan efektif maka akan mempengaruhi kinerja dari para pegawainya akan bekerja secara begitupula sebaliknya apabila pemimpin tidak dapat mengordinasikan pegawai nya maka sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Faktor selanjutnya adalah Upah dan kondisi kerja, upah sangat berpengaruh dengan kinerja pegawai Puskesmas karena jika jumlah upah sesuai dengan apa yang di harapkan oleh pegawai maka hal itu akan memotivasi pegawai bekerja dengan lebih baik lagi terutama berkaitan dengan tunjangan pegawai negeri sipil. Kondisi kerja juga mempengaruhi kinerja pegawai Puskesmas dimana lingkungan kerja baik itu kondisi Puskesmas ataupun hubungan antar pegawai Puskesmas Selain itu, fasilitas kerja yang baik mendukung kinerja pegawai Puskesmas jika seluruh fasilitas seperti alat-alat kedokteran gigi, stetoskop, USG,
114
dan alat yang lain didukung dengan baik maka para pegawai Puskesmas akan dapat melayani masyarakat dengan cepat dan tepat. Jika salah satu alat mengalami kerusakan maka akan menghambat kinerja dari para pegawai.
115
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI A. Kesimpulan Dengan menggunakan metode analisis faktor, dari 30 variabel diperoleh 18 variabel dan terbentuk 3 faktor yang mempengaruhi kinerja kpegawai pada Puskesmas Pisangan. Tiga faktor yang berpengaruh paling dominan terhadap kinerja pegawai, faktor-faktor tersebut adalah: 1. Faktor Kepemimpinan 2. Faktor Upah dan Kondisi Kerja 3. Faktor Fasilitas Kerja B. Implikasi Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan diperoleh 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja pegawai di puskesmas Pisangan. Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan dampak atau implikasi kepada pihak-pihak tertentu, adapun implikasinya adalah sebagai berikut: 1. Bagi Fakultas dan Dunia Penelitian. Penelitian ini dapat dijadikan referensi untuk penelitian selanjutnya dan dapat menjadi referensi bagi pengembangan ilmu pengetahuan terutama yang berkaitan dengan kinerja khususnya kinerja pegawai pemerintahan,
116
yaitu indikator-indikator apa saja yang mana saja yang mempengaruhi kinerja pegawai. 2. Bagi Puskesmas. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka penulis dapat memberikan saran sebagai berikut: 1) Hasil penelitian menunjukan faktor pertama yang mempengaruhi kinerja pegawai di puskesmas Pisangan adalah Kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan hal yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan, pemimpin yang baik adalah yang mampu membantu memecahkan permasalahan yang terjadi dan memberikan apresiasi kepada para pegawainya, hal tersebut merupakan suatu cara untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik sehingga memudahkan tercapainya tujuan dari Puskesmas. 2) Faktor selanjutnya yang juga mempengaruhi kinerja pegawai di puskesmas
Pisangan
adalah
Upah
dan
Kondisi
Kerja.
Untuk
meningkatkan kinerja pegawai khususnya pegawai pemerintahan kesesuaian antara beban kerja dengan upah yang diterima juga perlu diperhatikan, selain itu kondisi kerja seperti hubungan baik dengan sesama rekan kerja juga penting agar tercipta hubungan yang baik sehingga dapat bekerja sama dalam pekerjaan dengan baik.
117
3) Fasilitas Kerja juga merupakan faktor yang penting dalam mendukung kinerja pegawai khususnya dokter yang sangat memerlukan fasilitas dan peralatan khusus. Hal ini yang harus lebih diperhatikan dan dipenuhi oleh pimpinan instansi guna meningkatkan kinerja pegawai dan kinerja organisasinya.
118
DAFTAR PUSTAKA Badriyah, Mila. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Cet.1. Bandung: Pustaka Setia, 2015. Feriyanto, Andri dan Endang Shyta Triana. “Pengantar Manajemen (3 in 1)”. Mediatera. 2015. Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”. Cetakan IV. Undip. Semarang. 2009. Gibson, James L, et.all. 2006. “Organization (behavior, structure, processes)”, terjemahan Djarkasih. Jakarta: Erlangga. Hamid, Abdul. “ Panduan Penulisan Skripsi”, Jakarta: FEB UINPress, 2012. Hasibuan, Malayu, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, edisi revisi, cetakan keenam belas, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2012 Irfan, Fahmi, “Manajemen (Teori, Kasus, dan Solusi)”, cetakan kedua, Alfabeta cv, Bandung, 2012. Kasmir. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik)”. Cetakan ke-1. PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. 2016 Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 128/MENKES/SL/II/2004 tentang Kebijakan Dasar Pusat Kesehatan Masyarakat. Maholtra, Naresh K. 2009. Riset Pemasaran Edisi ke-4, PT.Indeks. Mangkunegara, Prabu, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”, cetakan kesepuluh, PT. Remaja Rosdakarya, Jakarta, 2011. Mathis Robert L dan Jackson John H, “Human Resource Management”, alih bahasa, Salemba Empat, Jakarta, 2002 Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 Priyatno, Duwi.“Paham Mediakom. 2010
Analisa
Statistik
dengan
SPSS”.
Yogyakarta:
Profil Puskesmas Pisangan. 2014. Rivai, Veithzal dan Jauvani Sagala, “Manajemen Sumber Daya Manusia
119
untuk Perusahaan”, edisi kedua, cetakan ke-5, PT. Rajagrafindo Persada, Depok, 2013 Robbins dan Coulter, “Manajemen”, edisi kesepuluh, jilid satu, PT. Gelora Aksara Pratama, Jakarta, 2010. Robbins, Stephens P. 2006. “Perilaku Organisasi”. Alih Bahasa: Benyamin Molan. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia. Santoso, Singgih. 2010. “Statistik Multivariat”. PT. Gramedia. Jakarta. Siagian, Sondang P, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara: Jakarta, 2002 Sinambela, Lijan Poltak. Kinerja Pegawai: Teori Pengukuran dan Implikasi. Jakarta: Graha Ilmu, 2012. Sinambela, Lijan Poltak, Suryani, Damayanti, Restu. “Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim Kerja yang Solid Untuk Meningkatkan Kinerja. 2016 Sitinjak dan Sugiarto. “LISREL”, Graha ilmu, 2006. Sudarmanto, “Kinerja Dan Pengembangan Kompetensi SDM Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi Dalam Organisasi”, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, 2009. Sugiyono, ”Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D”, Bandung, Alfabeta, 2012. Suliyanto, “Metode Riset Bisnis”. ANDI, 2006. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 Wibowo, “Manajemen Kinerja”, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007. Yukl, Gary, “Kepemimpinan dalam Organisasi”, edisi kelima, PT. Indeks, Jakarta, 2009 http://health.detik.com/read/2015/03/30/140243/2873511/763/penelitian-inisebut-masih-ada-warga-yang-keluhkan-pelayanan-di-puskesmas (30 mei 2015) http://www.antarasumbar.com/berita/161400/menanti-pelayanan-kesehatanberkualitas-di-puskesmas.html (27 Oktober 2015)
120
LAMPIRAN
121
Lampiran 1 Kepada yth ; Bapak/Ibu/Saudara Pegawai Puskesmas Pisangan Di Ciputat, Tangerang Selatan
Dengan Hormat, Saya Muhammad Rio Firdaus mahasiswa tingkat akhir UIN Syarif Hidayatullah Jakarta sedang melakukan penelitian sebagai tugas akhir kuliah. Sehubungan dengan penyusunan skripsi yang berjudul “ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI PUSKESMAS PISANGAN” dengan ini saya mohon kepada Bapak/Ibu/Saudara untuk berkenan mengisi kuesioner ini. Saya menyadari permohonan ini sedikit banyak akan menganggu aktivitas Bapak/Ibu/Saudara. Bapak/Ibu/Saudara tidak perlu menulis nama pada lembaran ini. Jawaban Bapak/Ibu/Saudara merupakan rahasia yang tidak akan diketahui oleh siapapun. Atas kesediaan serta ketulusan hati Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini, saya mengucapkan terimakasih. Petunjuk Pengisisan Kuesioner. Berilah jawaban atas pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja Bapak/Ibu /Saudara terhadap perusahaan tempat anda bekerja. Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk membaca setiap pertanyaan dengan teliti. Untuk setiap pertanyaan, Bapak/Ibu/Saudara diminta untuk memberi tanda (√) pada kolom yang tersedia yang benar-benar menggambarkan keadaan diri Bapak/Ibu/Saudara. STS= Bila Bapak/Ibu/Saudara Sangat Tidak Setuju dengan pertanyaan tersebut TS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Tidak Setuju dengan pertanyaan tersebut KS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Kurang Setuju dengan pertanyaan tersebut S = Bila Bapak/Ibu/Saudara Setuju dengan pertanyaan tersebut SS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Sangat Setuju dengan pertanyaan tersebut
122
Contoh: No. 1.
Pertanyaan STS TS KS S Saya lebih memilih untuk melakukan √ aktivitas tanpa bantuan teman. Jawaban di atas menunjukan bahwa Anda sangat tidak setuju dengan pertanyaan tersebut.
SS
Jika ingin mengganti jawaban, coretlah dengan satu garis mendatar pada kolom yang yang diberi tanda checklist. No. 1.
Pertanyaan Saya lebih memilih untuk melakukan aktivitas tanpa bantuan teman.
STS
TS
√
KS
S
SS
√
Dengan demikian, jawaban diatas menunjukan bahwa Bapak/Ibu/Saudara sangat setuju dengan pertanyaan tersebut
Daftar Pernyataan I. VARIABEL KEPEMIMPINAN NO. 1. 2. 3.
4. 5. 6.
PERNYATAAN Pengaturan jadwal kerja saya diatur dengan baik oleh pimpinan Pemimpin memberikan pengarahan agar saya bisa bekerja dengan sungguh-sungguh Pemimpin mampu menyediakan keperluan yang dibutuhkan pegawai dalam bekerja Pemimpin selalu mengingatkan akan pentingnya pencapaian kinerja sesuai dengan harapan Puskesmas Pemimpin percaya bahwasanya saya dapat bekerja sesuai dengan harapan Pemimpin saya bersikap ramah terhadap para Pegawai
STS
TS
KS
S
SS
123
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. .
14.
Pemimpin saya membantu memberikan masukan atas permasalahan yang dialami pegawai dalam bekerja Pemimpin membantu saya dalam mengembangkan potensi diri Pemimpin dapat menyampaikan informasi dalam rapat secara baik Saya merasa pemimpin mampu mengapresiasi ide-ide pegawai Pemimpin memberikan pujian terhadap pegawai atas pencapaian hasil kerja yang sesuai dengan harapan Selama rapat, pemimpin saya dapat memandu jalannya rapat dengan baik Pemimpin saya dapat membina para pegawainya dengan baik dalam pencapaian tujuan kerja Pemimpin membantu memecahkan permasalahan pegawai dengan baik dalam bekerja
II. VARIABEL MOTIVASI NO 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
PERTANYAAN STS Atasan memberikan apresiasi positif terhadap saya dalam bekerja. Pujian secara lisan dari atasan dapat menambah semangat bekerja saya. Saya mendapatkan kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru. Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah sesuai dengan kemampuan saya. Besarnya gaji yang saya dapatkan sesuai dengan beban pekerjaan yang saya kerjakan. Saya memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan yang dilakukan. Saya tidak merasa disulitkan dengan administrasi kantor. Perkembangan penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan. Saya dapat saling memberikan masukan dengan sesama rekan kerja.
TS
KS
S
SS
124
III. VARIABEL DISIPLIN KERJA NO. PERNYATAAN 24. Saya selalu datang ke kantor tepat waktu 25. 26. 27. 28. 29. 30.
STS
TS
KS
S
SS
Saya menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang ditetapkan Saya selalu merawat peralatan Puskesmas yang saya gunakan sehari-hari Saya selalu melaksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana kerja yang telah ditetapkan Saya bertanggungjawab atas hasil kerja yang saya lakukan Saya selalu taat pada aturan memakai seragam yang telah ditetapkan Saya selalu memberikan keterangan kepada pimpinan jika tidak hadir ke kantor
125
Lampiran 2 k e p . 1
k e p 2
k e p 3
k e p 4
k e p 5
k e p 6
k e p 7
k e p 8
k e p 9
k e p 1 0
k e p 1 1
k e p 1 2
k e p 1 3
k e p 1 4
m o t 1 5
m o t 1 6
m o t 1 7
m o t 1 8
m o t 1 9
m o t 2 0
m o t 2 1
m o t 2 2
m o t 2 3
d i s 2 4
d i s 2 5
d i s 2 6
d i s 2 7
d i s 2 8
d i s 2 9
d i s 3 0
1 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4
2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3
3 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4
4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5
6 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
7 5 3 3 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 3 4 5 5 3 4 3 5 5 5 4
8 4 5 4 3 5 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
1 0 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1 1 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 5 5 4 4 4 4 3
1 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
1 3 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5
1 4 5 5 3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4
126
1 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4
1 6 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5
1 7 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5
1 8 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1 9 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4
2 0 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4 3
2 1 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4
2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5
2 3 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4
2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
2 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4
127
2 6 4 4 5 3 4 4 3 3 5 4 4 5 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4
2 7 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4
2 8 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5
2 9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
3 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5
3 1 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5
128
Lampiran 3 Hasil Uji Validitas No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Indikator
Pengaturan jawal kerja Memberikan pengarahan kepada pegawai Menyediakan keperluan yang dibutuhkan pegawai Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Memberikan kepercayaan kepada pegawai Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi pegawai Dapat menyampaikan informasi dengan baik Mengapresiasi ide-ide dari pegawai Memberikan pujian kepada pegawai Dapat memandu rapat dengan baik Dapat membina para pegawai Membantu memecahkan masalah kerja Memberikan apresiasi positif kepada pegawai Pujian dari atasan menambah semangat kerja Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal baru Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan kemampuan Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan Tidak merasa disulitkan administrasi kantor Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja Datang ke kantor tepat waktu Menyelesaikan tugas tepat waktu Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Bertanggungjawab atas hasil kerja Taat pada aturan memakai seragam Memberikan keterangan jika tidak hadir
Corrected Item Total Correlation 601 386 336
Ketera ngan
769
Valid
417 631 740
Valid Valid Valid
760 542 643 754 408 537 645 612 334 340
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
382
Valid
610 649
Valid Valid
373 597 709 412 342 694 564
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
349 399 649
Valid Valid Valid
Valid Valid Valid
129
Lampiran 4 Hasil Uji Reliabilitas Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,932
30
Lampiran 5 Hasil Uji KMO dan MSA 1 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square
,531 742,836
Df
435
Sig.
,000
Uji MSA No Indikator Pengaturan jawal kerja 1 Memberikan pengarahan kepada 2 pegawai Menyediakan keperluan yang 3 dibutuhkan pegawai Mengingatkan pentingnya pencapaian 4 sasaran kerja Memberikan kepercayaan kepada 5 pegawai Bersikap ramah kepada pegawai 6 Membantu memberikan masukan atas 7 permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi 8 pegawai Dapat menyampaikan informasi 9 dengan baik
MSA Keterangan 552 Valid 417 Tidak Valid 360
Tidak Valid
634
Valid
355
Tidak Valid
624 543
Valid Valid
606
Valid
547
Valid
130
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Mengapresiasi ide-ide dari pegawai Memberikan pujian kepada pegawai Dapat memandu rapat dengan baik Dapat membina para pegawai Membantu memecahkan masalah kerja Memberikan apresiasi positif kepada pegawai Pujian dari atasan menambah semangat kerja Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal baru Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan kemampuan Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan Tidak merasa disulitkan administrasi kantor Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja Datang ke kantor tepat waktu Menyelesaikan tugas tepat waktu Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Bertanggungjawab atas hasil kerja Taat pada aturan memakai seragam Memberikan keterangan jika tidak hadir
564 641 395 565 605
Valid Valid Tidak Valid Valid Valid
509
Valid
349
Tidak Valid
371
Tidak Valid
458
Tidak Valid
517 670
Valid Valid
306
Tidak Valid
631
Valid
862
Valid
386 342 583 526
Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid
406 472 583
Tidak Valid Tidak Valid Valid
131
Lampiran 7 Hasil Uji KMO dan MSA 2 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity
,757 433,696
Df
153
Sig.
,000
Uji MSA No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Indikator Pengaturan jawal kerja Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja Membantu mengembangkan potensi pegawai Dapat menyampaikan informasi dengan baik Mengapresiasi ide-ide dari pegawai Memberikan pujian kepada pegawai Dapat membina para pegawai Membantu memecahkan masalah kerja Memberikan apresiasi positif kepada pegawai Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja Merawat peralatan kantor Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Memberikan keterangan jika tidak hadir
MSA 839 683
Keterangan Valid Valid
681 735
Valid Valid
797
Valid
848
Valid
785 668 802 737
Valid Valid Valid Valid
750
Valid
835 741
Valid Valid
743
Valid
771
Valid
777 774
Valid Valid
867
Valid
132
Lampiran 7 Communalities Initial Pengaturan jadwal kerja
Extraction
1,000
,586
1,000
,713
1,000
,556
1,000
,816
Membantu mengembangkan potensi pegawai
1,000
,729
Dapat membina para pegawai
1,000
,600
Mengapresiasi ide-ide dari pegawai
1,000
,595
Memberikan pujian kepada pegawai
1,000
,701
Dapat membina para pegawai
1,000
,693
Membantu memecahkan masalah kerja
1,000
,742
Memberikan apresiasi positif kepada pegawai
1,000
,768
1,000
,693
1,000
,890
Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan
1,000
,586
Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja
1,000
,730
Merawat peralatan kantor
1,000
,891
1,000
,587
1,000
,643
Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja Bersikap ramah kepada pegawai Membantu memberikan masukan atas permasalahan kerja
Gaji sesuai dengan beban pekerjaan Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan
Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan Memberikan keterangan jika tidak hadir Extraction Method: Principal Component
133
Lampiran 8 Total Variance Explained Comp
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
onent
Rotation Sums of Squared Loadings
Loadings Total
% of
Cumulati
Varianc
ve %
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of Variance
Cumulative %
e 1
8,967
49,815
49,815
8,967
49,815
49,815
5,398
29,989
29,989
2
1,870
10,391
60,206
1,870
10,391
60,206
4,265
23,692
53,681
3
1,683
9,352
69,558
1,683
9,352
69,558
2,858
15,877
69,558
4
,858
4,766
74,324
5
,776
4,311
78,635
6
,695
3,860
82,495
7
,646
3,590
86,085
8
,578
3,210
89,294
9
,469
2,608
91,902
10
,426
2,364
94,267
11
,262
1,453
95,720
12
,228
1,264
96,984
13
,197
1,096
98,080
14
,127
,705
98,785
15
,098
,547
99,332
16
,060
,334
99,667
17
,036
,202
99,868
18
,024
,132
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
134
Lampiran 9 Component Matrix
a
Component 1
2
3
VAR00004
,836
-,116
-,013
VAR00023
,830
-,165
,121
VAR00011
,818
,011
-,179
VAR00008
,813
-,071
-,251
VAR00007
,802
-,286
-,301
VAR00006
,730
-,112
,098
VAR00014
,730
-,349
-,296
VAR00015
,729
-,481
,064
VAR00030
,725
-,027
-,341
VAR00010
,724
-,180
,195
VAR00019
,671
,082
,486
VAR00022
,640
,208
,366
VAR00027
,637
-,088
,416
VAR00001
,595
-,010
,482
VAR00020
,594
,716
-,154
VAR00026
,643
,643
-,254
VAR00013
,532
,583
,265
VAR00009
,536
,138
-,542
Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted.
135
Lampiran 10 Rotated Component Matrix
a
Component 1
2
3
VAR00007
,861
,253
,106
VAR00014
,833
,218
,020
VAR00008
,749
,287
,293
VAR00030
,718
,160
,319
VAR00015
,687
,514
-,175
VAR00011
,677
,343
,354
VAR00004
,651
,494
,211
VAR00009
,626
-,124
,439
VAR00019
,170
,784
,223
VAR00001
,157
,741
,113
VAR00027
,258
,718
,072
VAR00022
,162
,661
,351
VAR00023
,592
,601
,137
VAR00010
,482
,598
,068
VAR00006
,512
,520
,152
VAR00020
,204
,187
,902
VAR00026
,326
,140
,875
VAR00013
-,018
,494
,670
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalizati
136
Lampiran 11 Penamaan Faktor No.
Indikator
Faktor yang terbentuk
Eign Factor Val Loading ue
- membantu
-
F A K T O R
-
1
-
-
memberikan masukan atas permasalahan kerja membantu memecahkan masalah kerja membantu mengembangkan potensi pegawai memberikan keterangan jika tidak hadir memberikan apresiasi positif kepada pegawai memberikan pujian kepada pegawai mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja dapat menyampaikan informasi dengan baik
Kepemimpinan
8,967 %
- gaji sesuai dengan -
F A K T O R
-
2 -
beban pekerjaan pengaturan jadwal kerja melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja mengapresiasi ideide pegawai bersikap ramah kepada pegawai
Upah dan Kondisi Kerja
1,870 %
-
0,861
-
0,833
-
0,749
-
0,718
-
0,687
-
0,677
-
0,651
-
0,626
-
0,784
-
0,741
-
0,718
-
0,661
-
0,601
-
0,598
-
0,520
% Varia nce
% Cumul ative
49,815 %
49,815%
10,391
60,206
137
Faktor yang terbentuk F A K T O R
Eign Factor Val Loading ue
- memperoleh fasilitas sesuai dengan beban pekerjaan - merawat peralatan kantor - dapat membina para pegawai
Fasilitas Kerja
1,683 %
-
0,902
-
0,875
-
0,670
% Varia nce
9,352
% Cumul ative
69,558
3
138
