IN T E GR AT E D F M B EST IN CL ASS F M
Integrated Facility Management BHP Billiton op weg naar Best in Class
Restaurant Noordzee is het interne bedrijfsrestaurant waar medewerkers en gasten van BHP Billiton dagelijks een vers bereide lunch kunnen genieten.
Ambitieus FM als krachtig strategisch instrument BHP Billiton, ’s werelds grootste handelsmaatschappij in grondstoffen, was negen jaar geleden een voorloper met de beslissing om haar facility management volledig te gaan outsourcen. Ondanks een vliegende start kon de facilitaire aanbieder uiteindelijk onvoldoende meegroeien met de wensen van BHP Billiton. Na de overstap per 1 januari 2010 naar een nieuwe aanbieder van Integrated FM, D&B The Facility Group, lijkt de gewenste doorontwikkeling naar een Best In Class FM haalbaar. TEKST: Peter Bekkering
Petra Groeneveld, hoofd Facility Management en Real Estate bij BHP Billiton voor de regio Europa, Afrika en de Amerika’s, werd negen jaar geleden aangetrokken om een concept neer te zetten waarmee het bedrijf facility management volledig kon outsourcen. Daarbij had BHP Billiton nadrukkelijk de wens om FM
16
tot onderdeel van de strategie van de onderneming te maken, met Nederland als pilot.
Verhuizing Groeneveld: ‘De invoering van Integrated FM viel destijds samen met de verhuizing van de Haagse vestiging van Mariahoeve naar het
Facility Management Magazine | 191 | juni 2011
Laakkwartier, waarbij BHP Billiton omschakelde van traditionele huisvesting naar een ‘open plan/open floor’-omgeving. Het bedrijf wilde tegelijkertijd de services outsourcen, maar had nog geen strategie daarvoor bedacht. Wel wilde men de absolute specialisten uit de markt, om hen de verantwoordelijkheid te
BE S T IN CLA S S FM INTEGR ATED F M
kunnen geven over de uitwerking.’ Groeneveld en haar afdeling kregen vier maanden om dit proces georganiseerd te krijgen. ‘We moesten ons afvragen: Wat willen we bereiken, welke servicelevels moeten er zijn en waar ga je mensen op aanspreken? Vanwege de omvang en de complexiteit van die opdracht hebben we het bureau Significant ingeschakeld.’ Rob Veeke, partner bij Significant, had in 2002 als consultant bij PriceWaterhouseCoopers al contacten met BHP Billiton. ‘BHP Billiton wilde FM bij een externe partij onderbrengen. Wij kregen de opdracht hen te helpen om de juiste partij te vinden. BHP Billiton was destijds een pionier op het gebied van Integrated FM en outsourcen. Dat maakte de opdracht lastig, want de markt was er nog niet aan toe het door BHP Billiton gewenste niveau en concept te leveren. De HR-director van BHP Billiton zei daarop: ‘Dan gaan we de markt maar ontwikkelen!’’ Onder leiding van Significant werd een leverancier geselecteerd en een vliegende start gemaakt. Veeke: ‘Ondanks de goede aanloop bleek na verloop van tijd toch dat het hoge niveau niet kon worden geleverd. Zo werden leveranciers onvoldoende aangestuurd om tot een eenduidige uitvoering van het concept te komen. Ook op gebieden als strategie en innovatie kon onvoldoende op de kwaliteiten van de partner worden geleund.’ Het gevolg hiervan was dat BHP Billiton zelf toch nog een aanzienlijke hoeveelheid tijd en energie aan facilitaire dienstverlening moest besteden.
Hoge knip Omdat BHP Billiton ook op tactisch en strategisch niveau wilde samenwerken, gaf Groeneveld in 2010 Significant de opdracht mee te helpen zoeken naar een nieuwe aanbieder voor een Integrated FM-contract die hier invulling aan kon geven. Groeneveld: ‘Daarnaast waren we bezig met een gecompliceerd verbouwingsproject, waarbij op conceptueel niveau nieuwe ideeën waren ontwikkeld over bedrijfscatering. Tijdens dat project zijn we voor het eerst in aanraking gekomen met D&B. De voortvarende manier
waarop Astrid Meijer van D&B met name leveranciersmanagement aanpakte, en de steun die zij daarbij kreeg van haar backoffice, gaven ons vertrouwen en aanleiding om D&B te laten offreren voor het Integrated FM-contract.’ Volgens Groeneveld zijn de FMprocessen individueel niet lastig te managen, maar ligt de complexiteit daar waar de processen in elkaar grijpen, wat gebeurt bij Integrated FM. Hetzelfde geldt voor het daadwerkelijk nakomen van afspraken. Meijer: ‘Ik zeg vaak: zolang we nog niet getrouwd zijn, beloven we elkaar de wereld; daarna zijn de wittebroodsweken echter razendsnel voorbij.’
Kwaliteitsniveau Bij de start van de samenwerking met D&B gaf BHP Billiton managing partner D&B de opdracht ‘invulling te geven aan het kwaliteitsniveau dat we nu met elkaar hebben onderschreven’. Groeneveld: ‘Ik geloof dat 85 procent van FM ‘operational excellence’ is; het op een verstandige manier inrichten van je processen en kijken waar je je processen
lijk voor de locaties Den Haag en Antwerpen: ‘We overleggen een keer per maand met de accountverantwoordelijken van deze ‘big four’ sub contractors. Dit levert eveneens een bijdrage aan het optimaliseren van de integrale dienstverlening.’ Groeneveld: ‘Uiteindelijk gaat het om het complete plaatje. Een concreet voorbeeld: we kunnen een prima chef-kok in dienst nemen, maar wanneer deze wordt ‘afgeblaft’ door een beveiligingsbeambte, heeft dat direct invloed op zijn prestaties. Dat is wat D&B goed begrijpt: die laatste 15 procent van facility management wordt bepaald door hoe de mensen zich gedragen binnen die processen. De gehele facilitaire organisatie moet in feite ambassadeur van je bedrijf zijn. Medewerkers moeten flexibel zijn en met de klant meebewegen. Die klantspecifieke benadering is uiteindelijk de kern van een Best in Classs Experience. Wat wij als FM binnen BHP Billiton willen bereiken is dat zowel bezoeker als medewerker aan het eind van de dag het gevoel heeft: ik werd onopvallend maar volledig ontzorgd vandaag, in een inspirerende omgeving, en door
‘De laatste 15 procent van FM wordt bepaald door hoe de mensen zich gedragen’ kunt integreren met elkaar. Daarop moet je je leveranciers sturen. Om het ultieme – de laatste 15 procent – te bereiken heb je leveranciers nodig die daarbij ook nog zelf gaan nadenken over hun eigen werkveld en die de klant – BHP Billiton in dit geval – tot in de finesses begrijpen en daar adequaat mee weten om te gaan.’ Door D&B is dit laatste ondermeer ingevuld door een Integraal Facilitair Management Overleg met de ‘big four’ subcontractors te houden: office cleaning & housekeeping, catering, security en reception & servicedesk. Meijer, als facility manager namens D&B eindverantwoorde-
service met een smile. Wij willen onze medewerkers een unieke omge ving bieden, herkenbaar en comfortabel. Waar ze niet worden gestoord, maar juist worden geïnspireerd. Om dat te bereiken moet je geen omkijken hebben naar de eerste 85 procent (de ‘operational excellence’), zodat je je kunt focussen op de 15 procent die het verschil maakt.’ Groeneveld benadrukt dat excellente dienstverlening geen extra geld hoeft te kosten: ‘Ik durf te zeggen dat ik met mijn aanpak van Integrated FM in vergelijking met vergelijkbare partijen op maximaal 70 procent van de kosten per medewerker zit.’
Kwaliteitstoename en kostenreductie Peter Bekkering is journalist voor Facility Management Magazine.
Bij de start op 1 januari 2010 als managing partner van BHP Billiton nam D&B alle contracten met leve-
Facility Management Magazine | 191 | juni 2011
17
IN T E GR AT E D F M B EST IN CL ASS F M
ranciers voor een halfjaar over, om zo de afweging te kunnen maken welke leverancier wel of niet binnen de aanpak paste en op welke terreinen de dienstverlening aangepast diende te worden. Meijer: ‘Het criterium was: Past de leverancier bij BHP Billiton, maar ook bij D&B? Dat
D&B is ook opgenomen dat BHP Billiton te allen tijde moet kunnen zien hoe een prijs tot stand is gekomen. Dat lijkt logisch, maar is niet normaal in de facilitaire wereld. Doordat D&B dezelfde filosofie hanteert naar haar leveranciers, krijg je een soort sociale controle in je systeem.’
Excellente dienstverlening hoeft geen extra geld te kosten leidde tot een substantiële kwaliteitstoename en een kostenreductie van minimaal 20 procent.’ Groeneveld vult aan: ‘Kostenreductie was nooit een uitgangspunt. Wel wilden we betalen naar geleverde kwaliteit. Verborgen opbrengsten accepteren we niet bij BHP Billiton. En D&B stelt zich net zo op richting de leveranciers.’ Veeke: ‘BHP Billiton accepteert dat er een goede marge moet zijn, dat is de smeerolie van de samenwerking. Maar er moet wel een transparante prijsstelling zijn. In het contract met
Vertrouwen verdienen D&B is als managing partner voor BHP Billiton ook betrokken bij strategievorming en conceptontwikkeling. Dat was niet gemakkelijk, legt Groeneveld uit: ‘Dit vergt een grote mate van vertrouwen, en gezien de ervaring uit het verleden moest D&B dit vertrouwen eerst verdienen. Maar daar zijn ze snel en goed in geslaagd.’ Veeke: ‘Het is ook niet niks: als je Integrated FM volledig outsourcet, zeg je in feite: hier heb je mijn volledige FM-budget.’ In de samenwerking doet Meijer de
advertentie
18
Facility Management Magazine | 191 | juni 2011
tactische invulling op locatie en is er ondersteuning vanuit de backoffice (hoofdkantoor D&B) voor conceptontwikkeling, tendertrajecten en financiële zaken: ‘Vanuit D&B zetten we op strategisch niveau op verschil lende gebieden vakspecialisten in, bijvoorbeeld op het gebied van HR. Ons hele team zorgt ervoor dat de core values van Billiton in de hele facilitaire dienstverlening terug komen.’ Groeneveld vult aan: ‘Mijn eigen corecompetentie is vooral dat ik in staat ben om de organisatiestrategie van BHP Billiton te vertalen naar het vakgebied FM, maar ook dat ik weet waar mijn beperkingen liggen en wie ik daarvoor moet inschakelen.’ D&B trapt niet in een van de valkuilen van Integrated FM, zegt Veeke. ‘We gaan er in ons vakgebied te veel vanuit dat alle competenties in een persoon verenigd moeten zijn. D&B maakt die fout niet, zij zet bewust vakspecialisten uit de backoffice in ter ondersteuning, afhankelijk van het vraagstuk dat speelt. Ook op locatie bij BHP Billiton worden door D&B op verschillende vakgebieden
BE S T IN CLA S S FM INTEGR ATED F M
de juiste personen ingezet. Zo is er naast Meijer onder meer een deputy manager, die met name verantwoordelijk is voor Health & Safety, een speerpunt voor BHP Billiton.’ Naarmate D&B meer vertrouwen verdient, verdwijnt Significant – aan vankelijk nadrukkelijk aanwezig als strategisch partner van BHP Billiton – steeds meer naar de achtergrond. Veeke: ‘Het uiteindelijke doel is dat Significant aan het eind van dit 3,5jarig contract, op 30 juni 2013, overbodig is geworden. Eerder mag ook.’ Een tweede pluspunt van D&B is volgens Groeneveld dat ze de bereid heid tonen en de ruimte geven aan mensen op locatie om te groeien. ‘Ze zijn actief met het personeel bezig en Astrid leidt zelfs mensen binnen BHP Billiton op! Daarmee speelt D&B, net als Significant overigens, een belangrijke rol bij een van de uitgangspunten van BHP Billiton, namelijk kennisdeling.’
Valkuilen Groeneveld ziet als grootste valkuil van volledige outsourcing en Integrated FM dat je als klant de diensten geleverd krijgt die de leveranciers bereid zijn je aan te bieden. ‘In plaats van dat het de diensten zijn waarom jij hebt gevraagd. Je wordt gestuurd door de beperkingen van leveranciers in plaats van door de mogelijkheden. Dat gevaar om als klant daarin mee te bewegen wordt nog versterkt door het feit dat FM nog te veel een door leveranciers gedomineerde markt is.’ Om ervoor te zorgen dat leveranciers de Best in Class Experience leveren, zoals BHP Billiton wenst, en dus ook handelen naar de core values van BHP Billiton, werkt D&B onder meer met performance measurement scorecards. BHP Billiton, Significant en D&B hebben samen geconcludeerd dat met name de inzet van ondernemende, innovatieve, maar vooral betrokken leveranciers en medewerkers leidt tot deze Best In Class FM. Daarnaast is er een strikte selectieprocedure. Meijer: ‘Met name bij contracten met de ‘big four’ wordt Significant nauw betrokken.’ Veeke: ‘Daarbij hechten we een groot belang aan inkoop. Dat is een specifiek vakgebied, niet iets dat je er ‘zomaar’ bij doet. Maar het belangrijkste is dat
Van links naar rechts: Astrid Meijer, Petra Groeneveld en Rob Veeke.
de (nieuwe) leveranciers meegaan in het concept dat we nastreven. We gaan alleen in zee met leveranciers die dat concept begrijpen en willen verrijken en kunnen realiseren.’ Maar ook daarna moet D&B scherp blijven. Meijer: ‘Als je te veel ruimte laat ontstaan, wordt die gepakt. Je moet dus continu strak managen op
om de kwaliteit van de processen per soonsonafhankelijk te borgen.’ Groene veld vult aan: ‘Excellente dienst verlening is ook het waarborgen van continuïteit in alle geledingen.’ Een andere succesfactor is volgens Veeke dat Groeneveld als FM-verantwoordelijke bij BHP Billiton een duidelijke visie heeft op Integrated
‘We gaan alleen in zee met leveranciers die ons concept willen verrijken’ datgene wat je minimaal vraagt.’ Want juist daarin schuilt ook een gevaar, aldus Meijer: ‘In het eerste jaar van een samenwerking kun je best wel quick wins realiseren, maar het is nog vele malen lastiger om dat niveau vervolgens vast te houden en te verhogen.’ Een van de succesfactoren van de samenwerking tussen BHP Billiton, D&B en Significant is daarom volgens Meijer dat partijen zonodig onderling ook scherp kritiek kunnen leveren en elkaar permanent uitdagen. Groeneveld: ‘Daarom hebben we aan het begin gezegd: we nemen zaken in het werk nooit persoonlijk en gaan lastige onderwerpen niet uit de weg.’ Veeke: ‘Een valkuil is daarbij ook dat samenwerking te zeer afhangt van personen. Wij streven er daarom naar
FM: ‘Te vaak zie je dat de integrale uitbesteding wordt ingezet met als primaire doelstelling om kosten te reduceren of de formatie te flexibiliseren (payrollreductie). Te weinig stellen organisaties zich de vraag of ze wel in staat zijn een fatsoenlijk opdrachtgever te zijn.’ Groeneveld: ‘Ik zie kostenreductie en payroll als gevolgen, niet als vertrekpunt. Vertrekpunt is om Integrated FM 100 procent ondersteunend te laten zijn aan het primaire proces van de orga nisatie. Alleen dan kun je als facility manager een volwaardig gesprekspartner zijn voor de leiding van een bedrijf en alleen dan kom je ook tot een Best in Class resultaat.’
Facility Management Magazine | 191 | juni 2011
19
