Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces

Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces

Een onderzoek naar het effect van het marktgebied op vastgoedsturing bij woningcorporaties

P.R. de Vries

Amsterdam School of Real Estate Masterscriptie MSRE

Colofon

Titel

Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces

Ondertitel

Een onderzoek naar het effect van het marktgebied op vastgoedsturing bij woningcorporaties

Foto voorpagina

Caminito (La Boca), Buenos Aires

Datum

21 februari 2013

Omvang

48 pagina’s incl. voorblad, excl. bijlagen

Bijlagen

5 (pagina 49-66)

Auteur

Ir. P.R. de Vries

Studentnummer

ovu 27840

Eerste begeleider en beoordelaar

Dr. A. Hoogvliet

Tweede beoordelaar

Dr. F. De Vor

Interne begeleider

S. Tel MRE

Opleiding

MSRE Specialisatie: Asset Management

Onderwijsinstelling

Amsterdam School of Real Estate Master of Science in Real Estate Huys Azië Jollemanhof 5 1019 GW Amsterdam 020 – 668 11 29 [email protected]

Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces 3

Managementsamenvatting Dit onderzoek richt zich op het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties, opererend in drie marktgebieden. Binnen dit proces presteren corporaties verschillend en maken zij ook verschillende keuzes. Dit is bezien vanuit het uniforme takenpakket dat zij hebben opmerkelijk. Er worden grote risico’s aangegaan, zo blijkt uit recente incidenten en de publieke opinie zorgt er mede voor dat de sector in toenemende belangstelling staat van Politiek Den Haag. Er lijken forse maatregelen op de sector af te komen. De centrale vraag van dit onderzoek is: ‘Hoe kan het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties, opererend in drie marktgebieden variërend van een gespannen tot ontspannen woningmarkt, verbeterd worden met als doel de verhouding tussen risico en rendement van de vastgoedportefeuille te verbeteren?’ De belangrijkste aanbeveling van het onderzoek is de introductie van de ‘Driekamerachtbaan’ als model om het vastgoedsturingsproces te verbeteren. Om tot deze aanbeveling te komen is het onderzoek opgesplitst in twee delen: een literatuurstudie, afgebakend door drie uit de centrale vraag afgeleide deelvragen en een empirisch deel, waarbij aan de hand van deskresearch en interviews is gekeken hoe in de praktijk wordt omgegaan met vastgoedsturing. Op basis van de WOZ-waarde zijn drie marktgebieden gedefinieerd en per marktgebied zijn aan de hand van een tweetal veronderstellingen vervolgens drie corporaties geselecteerd. De drie deelvragen richten zich op de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op een marktgebied, op vastgoedsturing en hoe dit zich verhoudt tot in de literatuur bekende bedrijfseconomische strategische planningsprocessen en op de begrippen risico en rendement. De onderzochte corporaties blijken weinig effectief in te spelen op vraag en aanbod binnen marktgebieden, terwijl de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen zeer groot is. Vastgoedsturing kan gezien worden als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces waarbij de Beleidsachtbaan (Van Os) een voor de corporatiesector uitgewerkt model is. Uit het onderzoek blijkt tevens dat hervorming van de corporatiesector noodzakelijk is om goed invulling te kunnen geven aan vastgoedsturing. Het Driekamer model (Conijn) ligt het meest voor de hand om uit te werken. De sector heeft te maken met grote risico’s, echter het grootste risico lijkt de politiek-juridische situatie die een grote risicobandbreedte kent en de noodzaak om te sturen op vastgoedrisico en –rendement vooralsnog lijkt te overschaduwen. Het sturen op risicoen rendement op complexniveau behoeft daarmee verbetering teneinde de verhouding tussen risico en rendement van de corporatie te verbeteren. De bevindingen uit de literatuur zijn tevens getoetst in de praktijk aan de hand van een vastgoed- en fondsanalyse, alsmede door middel van interviews. De onderzochte corporaties herkennen het vakgebied vastgoedsturing en erkennen de verbeterpunten, hoewel zij gemiddeld hun proces van vastgoedsturing waarderen met een 7,2. Het feit dat de corporaties er maar moeilijk in slagen om een concreet antwoord te formuleren over de toenemende ontevredenheid over de verrichtingen van corporaties lijkt verklaard te kunnen worden door zogeheten ruis. Deze ruis lijkt veroorzaakt te worden als gevolg van differentiaties binnen regio’s (corporaties zijn actief in gebieden met verschillende markteigenschappen), de politiek-juridische context (Corporaties zijn afhankelijk van weten regelgeving) en te weinig context-awareness (corporaties spiegelen zich weinig aan de markt). Aan de hand van zeven geformuleerde aspecten van vastgoedsturing wordt een aantal aanbevelingen gegeven om het vastgoedsturingsproces bij corporaties in het algemeen te verbeteren. De belangrijkste aanbeveling is gelegen in het splitsen van individuele corporaties in een drietal kamers, conform het Driekamermodel, echter wel met per kamer


drie sturingsniveaus. Binnen deze sturingsniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) dienen nadrukkelijk taken en verantwoordelijkheden belegd te worden. Elke afdeling en elke medewerker dient een heldere en meetbare opdracht te krijgen binnen de sturingsniveaus. De kamers dienen verantwoording af te leggen binnen een cyclisch en iteratief procesmodel, gebaseerd op de Beleidsachtbaan. Het combineren van beide modellen in dit onderzoek leidt tot de introductie van de ‘Driekamerachtbaan’. De kamers zijn autonoom, maar kunnen binnen het totale bedrijfseconomisch strategisch planningsproces, genaamd vastgoedsturing, niet afzonderlijk van elkaar functioneren.


Woord vooraf Voor u ligt het resultaat van circa 8 maanden noeste arbeid. Hoewel ik enige jaren geleden een soortgelijk traject heb doorlopen, was ik alweer vergeten wat de impact van zo’n scriptie is. Destijds kon de scriptie binnen een stagebedrijf geschreven worden, echter ditmaal moest deze geschreven worden in de vrije uurtjes, naast een drukke baan in de corporatiesector. Een sector waar veel aan de hand is, zoals u zult gaan lezen. Desalniettemin, het schrijven van deze scriptie heeft mij veel nieuwe inzichten en contacten opgeleverd. Niet in de laatste plaats door de voorafgaande studiemodules aan de Amsterdam School of Real Estate. Ik heb de wekelijkse colleges altijd als een mooi moment van de week beschouwd. Complimenten en dank daarvoor aan alle medewerkers en betrokken docenten van de ASRE. Ik zal het missen. Ook de wekelijkse contacten met medestudenten zal ik missen, hoewel ik een aantal zeker nog regelmatig hoop te treffen in de toekomst. De verschillende achtergronden van de studenten, maar allen verbonden door het vastgoed, maakte dat de studie mij een breed inzicht heeft gegeven in het vakgebied vastgoedkunde. Met toch voldoende specialisatie en praktische toepasbaarheid door mijn keuze voor de opleiding MSRE. Nu de studie is afgerond, is de tijd aangebroken om de opgedane kennis verder te brengen in de praktijk. Ik zie daartoe veel mogelijkheden. Hoewel de toekomst van de corporatiesector nog wel even onzeker zal blijven, ben ik ervan overtuigd dat de sector er uiteindelijk sterker uit gaat komen. Ik zal er in ieder geval mijn kritische bijdrage aan proberen te leveren. Ik wil u op deze plaats veel plezier toewensen met het doornemen van dit rapport, maar niet voordat ik een aantal mensen heb bedankt. Allereerst bedank ik Adriaan Hoogvliet voor zijn waardevolle en prettige begeleiding tijdens de totstandkoming van dit rapport. Daarnaast bedank ik alle corporaties die hebben meegewerkt aan de interviews voor hun tijd en informatie. Hun namen zijn in bijlage 3 opgenomen. Ook wil ik het CFV bedanken in de persoon van Margit Jókövi die mij heeft voorzien van de onderleggers voor de vastgoedanalyse. Tot slot wil ik Sake Tel en Miranda de Locht bedanken voor de gelegenheid die zij mij hebben geboden om deze studie te volgen. Groningen, 21 februari 2013 Peter de Vries


Inhoudsopgave Managementsamenvatting ........................................................................................... 3 Woord vooraf .................................................................................................................. 5 1 Inleiding ..................................................................................................................... 7 1.1 Aanleiding en probleemstelling...................................................................................7 1.1.1 Doelstelling ......................................................................................................................8 1.1.2 Vraagstelling en deelvragen..........................................................................................8 1.1.3 Afbakening en selectie onderzoeksgroep ...................................................................9 1.2 Methode en leeswijzer.................................................................................................11 2 Literatuurstudie ...................................................................................................... 12 2.1 Marktgebieden: marktwerking en overheidsingrijpen ...........................................12 2.1.1 Marktwerking .................................................................................................................12 2.1.2 Overheidsingrijpen bij woningcorporaties .................................................................14 2.2 Bedrijfseconomische strategische planningsprocessen ......................................15 2.2.1 Planningsprocessen bij woningcorporaties...............................................................16 2.3 Risico- en rendementssturing bij vastgoedportefeuilles ......................................20 2.4 Vastgoedsturing...........................................................................................................21 2.4.1 Vastgoedsturing bij commercieel gedreven organisaties .......................................22 2.4.2 Vastgoedsturing bij maatschappelijk gedreven organisaties .................................23 2.5 Conclusie ......................................................................................................................25 3 De praktijk deel A: Vastgoed- en fondsanalyse ................................................ 27 3.1 Analyse van het vastgoed en organisatie (CFV) .....................................................27 3.1.1 Volkshuisvestelijke gegevens .....................................................................................28 3.1.2 Bedrijfsvoering ..............................................................................................................29 3.1.3 Waarde vastgoed, leningen en vermogenspositie...................................................30 3.1.4 Financiële positie en perspectief ................................................................................30 3.2 Analyse van het fonds (IPD/aeDex)...........................................................................31 3.2.1 IPD/aeDex corporatie vastgoedindex ........................................................................31 3.2.2 Fondsresultaten per marktgebied...............................................................................32 3.3 Conclusie ......................................................................................................................33 4 De praktijk deel B: Vastgoedsturing per corporatie ......................................... 34 4.1 Plaats van vastgoedsturing in de organisatie.........................................................34 4.2 Belang van vastgoedsturing in de organisatie .......................................................35 4.3 Conclusie ......................................................................................................................37 5 Synthese: Marktgebied en vastgoedsturing ...................................................... 39 6 Conclusie................................................................................................................. 41 6.1 Reflectie.........................................................................................................................42 6.2 Aanbevelingen..............................................................................................................43 Bibliografie.................................................................................................................... 46 Bijlagen.......................................................................................................................... 48


1

Inleiding

Negen woningcorporaties, drie marktgebieden. Al deze corporaties nemen investeringsbeslissingen binnen een vastgoedsturingsproces, leidend tot een kwalitatieve en kwantitatieve transformatie van hun vastgoedportefeuille. Investeringen gaan per definitie gepaard met risico’s die beoordeeld en gemanaged moeten worden. Wat zijn de verschillen in aanpak tussen de corporaties en kunnen er conclusies getrokken en strategische aanbevelingen gedaan worden ter lering van corporaties in het algemeen?

1.1

Aanleiding en probleemstelling

In de huidige publieke opinie komen woningcorporaties er niet goed vanaf. Diverse incidenten op lokaal en landelijk niveau, variërend van afboekingen op grondposities, ‘speculatie’ met derivaten en salariëring van bestuurders in combinatie met de huidige financiële crisis zorgen ervoor dat de sector steeds meer in de belangstelling staat van politiek Den Haag. Dit is ook logisch omdat de sector als geheel nog steeds zeer vermogend is; in crisistijd daardoor en in combinatie met de incidenten een aantrekkelijke ‘prooi’ voor politici. Een doorrekening van de nieuwe uitgangspunten in het regeerakkoord VVD-PVDA voor het huurbeleid en de verhuurdersheffing door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV, 2012) resulteert in de conclusie dat de zekerheidsstructuur (uitgedrukt in Loan to value, Interest coverage ratio, Solvabiliteit) van corporaties onder grote druk komt te staan. De voornemens leiden volgens het CFV per saldo tot een afname van het volkshuisvestelijk vermogen van -/- € 17 miljard, een afname van 50%. De solvabiliteit daalt als gevolg van de voornemens van 27,6% naar 16,1%. De doorrekening laat zien dat met name de corporaties in de provincies Zuid-Holland1, Groningen, Limburg, Drenthe en Friesland als gevolg van een lage gemiddelde WOZ-waarde te maken krijgen met solvabiliteitsratio’s onder de 10% en de financiële continuïteit hier niet langer is gewaarborgd. Als gevolg van regionale verschillen in WOZ-waarde zullen de gevolgen van het voorgenomen kabinetsbeleid fors uiteenlopen doordat in deze provincies de huur niet meer verhoogd kan worden of zelfs verlaagd moet worden (Conijn/Achterveld, 2012). Vermeld moet worden dat de voornemens ten tijde van dit schrijven nog vastgesteld en uitgewerkt dienen te worden en daarmee bijgesteld kunnen worden, echter, dat er forse maatregelen op de sector afkomen lijkt wel vast te staan. Vooralsnog lijkt de sector een weinig concreet antwoord te kunnen formuleren op de toenemende ontevredenheid over de verrichtingen van corporaties maar ook de overheid worstelt met de bijzondere relatie met de bij Woningwet toegelaten instellingen. ‘Zijn de corporaties wel de meest aangewezen partij om de publieke doelstellingen van het sociale huurbeleid te bereiken?’ (CPB, 2010). Volgens Vlak (2011) mag de discussie geen verbazing wekken aangezien maatschappelijke doelstellingen en de vastgoedexploitatie nagenoeg volledig met elkaar zijn verkleefd, hetgeen zou leiden tot inherente suboptimale resultaten. Het is opmerkelijk dat de corporaties in Nederland - In totaal 389 in 2012 (CFV)2 en met 2,4 miljoen huurwoningen een aandeel van circa 40% in de Nederlandse woningvoorraad zowel verschillend presteren als ook verschillende keuzes maken. Deels zou dit verklaard kunnen worden uit de verschillende ‘markten’ waarin corporaties actief zijn, maar tegelijk is het takenpakket zoals omschreven in het BBSH (2010)3 voor elke corporatie gelijk en randvoorwaardelijk. ‘Corporaties handelen onder gelijke omstandigheden verschillend’ (Koolma, 2008). Blijkbaar zijn de randvoorwaarden voor meerdere interpretaties vatbaar,

1

Zuid-Holland springt hier in negatieve zin uit als gevolg van het bezit van Vestia (CFV, 2012) Als gevolg van fusies is dit aantal de afgelopen jaren teruggelopen. In 2007 waren er nog 455 corporaties (CFV). Besluit Beheer Sociale Huursector: huisvesten van de primaire doelgroep, kwaliteit woningbezit in stand houden, financiële continuïteit waarborgen, betrekken bewoners bij beleid en beheer, tot stand brengen van wonen en zorg, bevorderen van de leefbaarheid in buurten en wijken. De lopende tekst van het BBSH dateert van 2005 (Besluit 2010, BZK) 2 3


hetgeen er onder meer toe kan leiden dat er navenant verschillende organisaties ontstaan. Volgens artikel 12 uit het BBSH moet de corporatie als toegelaten instelling haar middelen dusdanig inzetten dat deze een zo groot mogelijk rendement voor de volkshuisvesting opleveren. Echter vanuit bedrijfseconomisch perspectief zal de corporatie moeten streven naar optimaal rendement op geïnvesteerd vermogen. ‘Corporaties zijn hybride organisaties met een onduidelijke eigendomsverhouding’ (Teuben, 2008). De maatschappelijke doelstellingen uit het BBSH en de bedrijfseconomische doelstellingen staan op gespannen voet met elkaar. Daarnaast bestaat het gegeven dat corporaties van oudsher aanbodgestuurde organisaties zijn in plaats van marktgestuurd, vanuit de gedachte dat zij de (imperfecte) woningmarkt zouden kunnen beïnvloeden met de bouw van sociale woningbouw. Volgens Teuben e.a. is het ontbreken van extern verschaft vermogen een belangrijke oorzaak dat er geen prikkels zijn om de bedrijfsvoering effectief (doelgericht) en efficiënt (zuinig) in te richten. De druk die commercieel gedreven vastgoedorganisaties ervaren als gevolg van concurrentie op de internationale kapitaalsmarkt, ontbreekt bij corporaties. Elke corporatie maakt hierdoor betrekkelijk willekeurig en naar eigen inzicht keuzes tussen enerzijds financiële belangen en anderzijds afwegingen ten aanzien van prijs en kwaliteit van het te ontwikkelen en exploiteren vastgoed voor de doelgroepen van beleid. Door de aanwezigheid van vaak tegenstrijdige belangen lijkt een duidelijke focus te ontbreken op een benodigde integrale afweging bij het besluitvormingsproces. Diverse investeringsbeslissingen binnen het proces van vastgoedsturing lijken niet gestoeld op rationele afwegingen, met grote risico’s tot gevolg, zo blijkt uit de diverse incidenten. Onzekerheid over de gevolgen van overheidsbeleid lijkt de sector te verlammen, volgens diverse artikelen op de website van Aedes, zoals: ‘Veel minder investeringen corporaties, (Aedes, 31-12-2012). De vraag dient zich aan wat al deze ontwikkelingen voor invloed hebben op het sturen op vastgoed door corporaties? Wordt deze sturing steeds belangrijker?

1.1.1 Doelstelling Vanuit de theorie van de bedrijfseconomie mag aangenomen worden dat er een verband bestaat tussen het marktgebied waarin vastgoed zich bevindt (vraag en aanbod), en de wijze waarop vastgoedsturing plaatsvindt. Immers, in marktgebieden waar de vraag achterblijft bij het aanbod zullen andere keuzes gemaakt worden ten aanzien van vastgoed dan in marktgebieden met een omgekeerde situatie. Het doel van dit onderzoek is het vergroten van inzicht in het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties die werkzaam zijn in verschillende marktgebieden, en het doen van algemene aanbevelingen ter verbetering van dit proces.

1.1.2 Vraagstelling en deelvragen De centrale vraag van dit onderzoek is: Hoe kan het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties, opererend in drie marktgebieden variërend van een gespannen tot ontspannen woningmarkt, verbeterd worden met als doel de verhouding tussen risico en rendement van de vastgoedportefeuille te verbeteren? Voor de beantwoording van deze vraag wordt het onderzoek opgesplitst in twee delen. Ten eerste vindt literatuurstudie plaats naar het maken van onderscheid tussen marktgebieden. Daarnaast vindt studie plaats naar de begrippen vastgoedsturing en risico en rendement. Volgend uit de centrale vraag en ter afbakening van deze literatuurstudie zijn de volgende drie deelvragen geformuleerd:


1. Wat is de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op corporaties, werkzaam in verschillende marktgebieden? 2. Wat wordt verstaan onder vastgoedsturing en hoe verhoudt dit zich tot in de literatuur bekende bedrijfseconomische strategische planningsprocessen? 3. Wat wordt verstaan onder de begrippen risico en rendement bij woningcorporaties? Het tweede deel van dit onderzoek heeft een empirisch karakter. Aan de hand van een onderzoeksgroep wordt geanalyseerd hoe de samenstelling van de vastgoedportefeuilles en specifiek de resultaten van het vastgoedfonds zich tot elkaar verhouden. Vervolgens wordt bekeken hoe door woningcorporaties in de praktijk wordt omgegaan met vastgoedsturing en management van risico en rendement.

1.1.3 Afbakening en selectie onderzoeksgroep Nederland kent zoals benoemd 389 woningcorporaties. Naast verschillen in omvang – variërend van enkele honderden verhuureenheden tot ruim 80.000 – zijn ook de werkgebieden waarin deze corporaties actief zijn verschillend. Om in het kader van dit onderzoek generieke uitspraken te kunnen doen over corporaties zijn enkele groepen onderscheiden. Zo heeft het CFV een indeling gemaakt in referentiegroepen en heeft IPD/aeDex4 zogenaamde benchmarkgroepen samengesteld. Gezien de beperkte omvang van dit onderzoek is ervoor gekozen om drie marktgebieden te onderscheiden en per marktgebied vervolgens drie corporaties te selecteren. Bij de keuze van deze onderzoeksgroep is rekening gehouden met de volgende veronderstellingen: 1. Woningcorporaties met een behoorlijke omvang en deelnemend aan de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex hebben vastgoedsturing een centrale plaats gegeven in hun organisatie. 2. Woningcorporaties in een ontspannen markt hechten een groter belang aan vastgoedsturing dan corporaties in minder ontspannen marktgebieden. Om deze stellingen te kunnen toetsen moeten in de onderzoeksgroep corporaties zitten die een behoorlijke omvang hebben, deelnemer zijn aan de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex, en enigszins evenredig verdeeld zijn over drie marktgebieden. Voor het bepalen van de marktgebieden is uitgegaan van de COROP-indeling van het CBS. Een COROP-gebied is een gebiedsindeling die door het CBS gebruikt wordt om de dagelijkse arbeids-woningmarkten te benaderen. De indeling is vastgesteld op basis van pendelstromen. Elk COROP-gebied is een samenstelling van gemeenten en volgt de provinciegrenzen. In totaal zijn er 40 COROP-gebieden in Nederland. Van deze gebieden wordt diverse statistische informatie bijgehouden, waaronder de gemiddelde WOZ-waarde. Bij het vaststellen van de zogenaamde schaarstegebieden is in 2011 ook van deze indeling gebruik gemaakt, waarbij de 10 gebieden met de hoogste gemiddelde WOZ-waarde extra schaarstepunten ten behoeve van de huurprijs mochten inzetten. De gemiddelde WOZwaardes op COROP-niveau zijn vervolgens vertaald naar een gemiddelde per provincie. Door twee waardegrenzen te selecteren ontstaan drie marktgebieden. Vervolgens zijn per marktgebied drie corporaties geselecteerd die een behoorlijke omvang hebben en tevens deelnemen aan de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex. Het uitgangspunt is nadrukkelijk niet geweest om per marktgebied een gelijk aantal verhuureenheden te onderzoeken of een percentage te zoeken met het totaal aantal geëxploiteerde verhuureenheden per marktgebied. In het vervolg van dit onderzoek zal steeds worden gesproken over de hierboven geformuleerde marktgebieden 1, 2 en 3. In onderstaande tabel staan de te onderzoeken corporaties weergegeven, inclusief het aantal gewogen verhuureenheden over verslagjaar 2010 (CFV):

4

IPD/aeDex is de corporatie vastgoedindex (Investment Property Databank) met in 2012 40 deelnemende corporaties.


Marktgebied1: Gespannen woningmarkt. Gemiddelde WOZ-waarde > € 250.000,Mitros Stadgenoot De Alliantie Marktgebied 2: Woningmarkt gespannen noch ontspannen. Gemiddelde WOZ-waarde > € 215.000,- en < € 250.000,Staedion Vivare Woonbron Marktgebied 3: Ontspannen woningmarkt. Gemiddelde WOZ-waarde < € 215.000,Elkien Wonen Limburg De Woonplaats

Werkgebied Utrecht, Nieuwegein e.o. Amsterdam, Diemen e.o. Amsterdam, Hilversum, Almere, Huizen e.o Werkgebied

Den Haag, Delft e.o. Arnhem, Duiven e.o. Rotterdam, Spijkenisse e.o. Werkgebied Leeuwarden, Heerenveen e.o. Roermond, Venlo e.o. Enschede, Hengelo e.o.

Aantal vhe 28.906 31.625 56.937

IPD/aeDex

Aantal vhe

IPD/aeDex

32.253 24.087 38.881 Aantal vhe 17.977 22.845 16.588

Ja Ja Ja IPD/aeDex

Ja 5 Nee Ja

Ja 6 Ja Ja

Onderzoeksgroep per markgebied

In de onderstaande twee figuren zijn de drie marktgebieden en de corporaties weergegeven.

Figuur 1: Drie marktgebieden

Figuur 1: Drie marktgebieden naar gemiddelde WOZ-waarde, bron Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/ Heerlen 07-08-2012.

Figuur 2: gemeentelijke regio’s waarin de negen geselecteerde corporaties actief zijn, bron Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/ Heerlen 18-08-2012

5

Stadgenoot heeft over indexjaar 2011 niet deelgenomen aan IPD/aeDex en is om deze reden niet meegenomen in de fondsanalyse. 6 De IPD/aeDex-resultaten van Wonen Limburg zijn slechts ten dele meegenomen in de fondsanalyse als gevolg van het ontbreken van een vergelijkend rapport.


De geselecteerde corporaties hebben bezit in verschillende gemeentelijke regio’s met ook verschillende gemiddelde WOZ-waardes. Bij de selectie van de corporaties is rekening gehouden met het primaire marktgebied waarin de corporatie actief is. Er is zichtbaar gemaakt in welke marktgebieden de geselecteerde corporaties actief zijn (figuur 1). Het CBS onderscheidt 577 regio’s (figuur 2) waarvan in 104 regio’s de geselecteerde corporaties één of meer woningen in bezit hebben. De twee figuren maken inzichtelijk dat, afhankelijk van op welk schaalniveau er naar het vastgoed wordt gekeken, verschillende marktgebieden ontstaan. In figuur 1, op provinciaal niveau, ontstaat een verdeling naar het primaire marktgebied die tevens past bij de beleving7 van de geselecteerde onderzoeksgroep. Als wordt ingezoomd op COROP-niveau (niet weergegeven) en nog verder op gemeentelijk regioniveau (figuur 2) dan blijkt dat er een gedifferentieerd beeld ontstaat. In de provincies met een gespannen woningmarkt komen regio’s voor met een minder gespannen woningmarkt, andersom komen in de provincies met een ontspannen woningmarkt regio’s voor met een gespannen woningmarkt. Op het niveau van de gemeentelijke regio’s is geen van de onderzochte corporaties in uitsluitend een gespannen of ontspannen woningmarkt actief, echter voor de toedeling naar marktgebieden is gebruik gemaakt van het primaire woningmarktgebied per corporatie uit figuur 1.

1.2

Methode en leeswijzer

Het onderzoek is opgeknipt in twee delen. Het eerste deel (literatuurstudie) is te typeren als exploratief onderzoek, waarbij aan de hand van een drietal uit de centrale vraag afgeleide deelvragen op verkennende wijze in de literatuur onderzoek wordt verricht. Het onderzoek in dit eerste deel richt zich op de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op corporaties die werkzaam zijn in verschillende marktgebieden, op vastgoedsturing en bedrijfseconomische strategische planningsprocessen en tenslotte op de begrippen risicoen rendementssturing. Deze afbakening is erop gericht inzicht te geven in het vakgebied vastgoedsturing, waarbij het te verkrijgen inzicht wordt gebruikt in deel twee van het onderzoek. Het tweede deel (praktijk) is te typeren als toetsend onderzoek. Aan de hand van twee eerder benoemde veronderstellingen wordt in de praktijk getoetst in hoeverre deze overeind kunnen blijven dan wel aangescherpt dienen te worden. In dit tweede deel (dat is opgeknipt in een deel A en een deel B) wordt gebruik gemaakt van het op verkennende wijze verkregen inzicht uit deel 1 en wordt vervolgens getoetst hoe dit samenhangt met de dagelijkse praktijk van vastgoedsturing bij negen woningcorporaties, verspreid over drie marktgebieden. In deel A wordt daartoe een vastgoed- en fondsanalyse verricht aan de hand van bureauonderzoek en verslagleggingen (jaarverslagen van de corporaties, CiPrapportages8 van het CFV en fondsrapportages van IPD/aeDex) dat antwoord moet geven op de veronderstelling dat corporaties met een behoorlijke omvang en deelnemend aan IPD/aeDex, vastgoedsturing een centrale plaats hebben gegeven in de organisatie. Deel B staat in het teken van interviews met de onderzoeksgroep over de wijze waarop wordt omgegaan met vastgoedsturing en of dit vakgebied voor corporaties, werkzaam in een meer ontspannen woningmarkt, ook daadwerkelijk van groter belang is dan voor corporaties werkzaam in een meer gespannen woningmarkt. Hiertoe zijn negen personen benaderd die binnen de betreffende corporaties verantwoordelijk zijn voor het vakgebied vastgoedsturing. De twee delen van het onderzoek worden tenslotte in een synthese (hoofdstuk 5) met elkaar verbonden waarna er conclusies (hoofdstuk 6) door middel van enkele aanbevelingen kunnen worden getrokken teneinde de centrale vraag van dit onderzoek te beantwoorden.

7

De geselecteerde corporaties hebben in interviews aangegeven zich te herkennen in het primaire marktgebied waarin zij zijn ingedeeld. 8 Corporatie in Perspectief: jaarlijkse en openbare bedrijfsvergelijking waarmee te zien is hoe de volkshuisvestelijke en financiële kengetallen van een corporatie zich verhouden tot die van collega corporaties.


2

Literatuurstudie

Marktwerking en overheidsingrijpen. Wat betekent dit voor de wijze waarop corporaties sturen op hun vastgoedportefeuilles? Hoe verhoudt de werkwijze van corporaties zich ten opzichte van commercieel gedreven vastgoedbeleggers? Het vastgoed van corporaties vertegenwoordigt een hoge waarde met navenante risico’s die hieraan verbonden zijn. Wat betekenen deze risico’s voor de wijze waarop corporaties omgaan met risicoen rendementsturing? Dit hoofdstuk richt zich op de theorie van het managen van direct vastgoedportefeuilles in het algemeen (zie ook paragraaf 2.4.1) en vastgoedsturing bij woningcorporaties in het bijzonder. Aan de hand van de in hoofdstuk 1 geformuleerde deelvragen worden achtereenvolgens de onderwerpen marktgebieden, bedrijfseconomische strategische planningsprocessen, risico en rendement en vastgoedsturing nader beschouwd. Paragraaf 2.1 gaat in op de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op marktgebieden. Paragraaf 2.2 bekijkt vervolgens in hoeverre met behulp van planningsprocessen binnen het spanningsveld van vraag en aanbod gestuurd kan worden met een vastgoedportefeuille. Het vakgebied vastgoedsturing wordt hier geïntroduceerd binnen de theorie van bedrijfseconomische strategische planningsprocessen. Daarna gaat paragraaf 2.3 in op de bij vastgoedsturing relevante begrippen risico en rendement. In paragraaf 2.4 worden deze begrippen vertaald naar de praktijk van vastgoedsturing bij zowel commercieel als maatschappelijk gedreven organisaties waarna tenslotte in paragraaf 2.5 de literatuurstudie beknopt wordt samengevat.

2.1

Marktgebieden: marktwerking en overheidsingrijpen

In dit onderzoek zijn drie marktgebieden gedefinieerd, variërend van een gespannen tot ontspannen woningmarkt. Hiervoor is de WOZ-waarde gebruikt aangezien deze waarde een indicator is voor de gewildheid van een woning en daarmee tevens een weerspiegeling is van de verhouding tussen vraag en aanbod binnen een gebied. De WOZ-waarde is echter ook een resultante van marktwerking in brede zin, waarbij de rol van overheidsingrijpen (weten regelgeving) in sterke mate bepalend lijkt. Paragraaf 2.1.1 behandelt vanuit theoretisch oogpunt en op beknopte wijze het begrip marktwerking. Hierbij is een selectie gemaakt uit enkele economische theorieën en wordt een model toegelicht waarmee de werking van de vastgoedmarkt kan worden beredeneerd. Vervolgens wordt in paragraaf 2.1.2 specifiek ingegaan op de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op het werkterrein van woningcorporaties. Ook hier is een selectie gemaakt uit de voor dit onderzoek relevante bevindingen in de literatuur.

2.1.1 Marktwerking

Volgens de Schotse econoom Adam Smith (1723-1790)9 fluctueert de marktprijs zo rond een prijs waarbij vraag en aanbod in evenwicht met elkaar zijn. Deze evenwichtsprijs noemt Smith de natuurlijke prijs (Buunk, 2011). Er bestaat echter een situatie dat de marktprijs langdurig boven de natuurlijke prijs ligt, bijvoorbeeld als gevolg van weten regelgeving vanuit de overheid of monopolieposities van bedrijven die effect hebben op de vraag naar en het aanbod van vastgoed. Vanuit de theorie van Smith kan de prijs pas weer een natuurlijk niveau bereiken indien er vanuit perfecte marktwerking voldoende concurrentie ontstaat tussen bedrijven. Van Mierlo (2001) schrijft niet zozeer over marktwerking in de vastgoedmarkt maar wel over ‘privatiserings- en marktwerkingoperaties’ in het algemeen waarbij de ‘hamvraag‘ steeds is hoe wij publieke voorzieningen – zoals bijvoorbeeld de sociale huurwoningmarkt beschouwd kan worden - efficiënter kunnen laten werken. Van Mierlo spreekt over de complexiteit van marktwerking en marktfalen als ook van overheidsingrijpen en overheidsfalen. Bij marktwerking moet sprake zijn van voorwaarden,

9

Adam Smith (1723-1790) wordt beschouwd als grondlegger van de economische wetenschap.


onder meer een gegeven prijs, voldoende vragers en aanbieders, homogene consumentenvoorkeuren en geen schaalvoordelen, externe effecten of collectieve goederen. ‘Het probleem is dat de werkelijkheid al lang niet meer kan worden gevangen met de modeleenvoud van slechts twee institutionele arrangementen, overheid óf markt’ (Van Mierlo, 2001). Het gaat juist om de wijze waarop de overheid moet ingrijpen in de markt ter voorkoming van marktfalen en overheidsfalen. Tordoir (2001) stelt in zijn oratie dat bij de theorie van de perfecte marktwerking door met name de micro-economen voorbij wordt gegaan aan de ruimtelijke dimensie van de economie. Deze ruimtelijke dimensie geeft een drietal technische problemen voor de totstandkoming van optimale marktwerking, te weten: interactie- en verplaatsingskosten, toenemende schaalopbrengsten en externe effecten, waaronder bijvoorbeeld het negatieve externe effect van hoge grondprijzen. Een ander veel gebruikt voorbeeld dat Tordoir aanhaalt is de zogeheten marktdrempel. Kopers van een woning in een nieuwbouwwijk willen pas kopen indien de geplande winkels en andere voorzieningen er komen. De winkels vragen volgens Tordoir echter om een breder draagvlak dan de eerste koper. De markt (bijvoorbeeld projectontwikkelaars) dan wel overheid dient in te grijpen om deze ontwikkeling te faciliteren door middel van voorfinanciering. Vierkwadrantenmodel Bezien vanuit de projectontwikkeling is de brug naar de grondmarkt, als ‘basismarkt‘ voor vastgoed (Van Gool, 2007) gauw gemaakt. Grond is schaars en om deze reden oefent de overheid ook hier een grote invloed uit op de markt door middel van weten regelgeving. De bestemming van elk stuk grond in Nederland is vastgelegd. Voor de waardebepaling van vastgoed wordt de locatie veelal als meest dominant genoemd (Van Driel, 2010). Hier komt vraag en aanbod bij elkaar. De vraag naar woonruimte op de huur- en koopmarkt wordt volgens Van Gool bepaald door bevolkingsgroei, inkomensontwikkeling, gezinssamenstelling, financieringsmogelijkheden en kwaliteit van de woningproducten. Het aanbod wordt onder andere bepaald door ruimtelijke ordeningsbeleid, economische en renteontwikkelingen, regionale aspecten, grond- en bouwkosten en verwachte huurprijs- en waardeontwikkeling.

10

Figuur 3: Vierkwadrantenmodel (Wheaton en DiPasquale, 1992)

Met behulp van bovenstaand model van Wheaton en DiPasquale (1992) kan beredeneerd worden hoe de vraag naar woningen invloed heeft op de prijs van het vastgoed en

10

figuur ontleend aan Van Gool (2007, p.38)


uiteindelijk doorwerkt op de projectontwikkelingsmarkt. ‘Het model koppelt de dynamiek uit de markt aan de financiële ontwikkelingen en mag als zodanig wellicht gezien worden als ‘de meest intuïtieve benadering van het onroerendgoedsysteem’ (Van Gool, 2007). Het model laat zien dat als gevolg van macro-economische invloeden (toenemende vraag naar vastgoed) de huurprijs en de prijs van vastgoed zullen stijgen. Als gevolg van een toenemende bouwproductie kunnen vraag en aanbod een nieuw evenwichtsniveau bereiken. De onderlinge relatie tussen de kwadranten zorgt voor schommelingen in huur, prijzen en vraag en aanbod, totdat een evenwicht ontstaat (de evenwichtswaarden A*, H*, P* en B*). Het kwadrant rechts boven staat in het teken van de vraag naar vastgoed. Hoe groter de vraag, hoe hoger de huur. Het kwadrant links boven representeert de relatie tussen de huur en de prijs van vastgoed, vaak uitgedrukt in een kapitalisatiefactor.. Het kwadrant links onder geeft de bouwproductie weer, welke toeneemt als de prijs van vastgoed stijgt. Het kwadrant rechts onder tenslotte, koppelt de bouwproductie aan het totale aanbod in m2 van vastgoed; hoe meer productie, des te meer aanbod, met negatieve prijscorrectie tot gevolg. De markt corrigeert hogere huur- en vastgoedprijzen door toevoeging van aanbod waarna een nieuw evenwicht ontstaat tussen vraag en aanbod. Het model van Wheaton en DiPasquale kan tevens gebruikt worden om bijvoorbeeld vanuit beleggersperspectief het effect van een dalende of stijgende kapitalisatiefactor van vastgoed op de verhouding tussen vraag en aanbod te beredeneren.

2.1.2 Overheidsingrijpen bij woningcorporaties In de vorige paragraaf is al aan de orde gekomen dat de sociale huurwoningmarkt als een publieke voorziening beschouwd kan worden. Het is niet voor niets dat de overheid een stempel wenst te drukken op het functioneren en controleren van deze markt, het werkterrein van met name woningcorporaties. Uit de praktijk blijkt dat commercieel gedreven woningverhuurders pas voldoende rendement genereren bij woningen vanaf circa €850,huur per maand terwijl de corporaties grotendeels in de gereguleerde sector (tot circa €665,per maand11) exploiteren. De ontbrekende schakel in de huursector is het zogeheten middensegment tussen circa €665,- en €850,- per maand (Conijn, 2011), waarin zowel corporaties als commerciële verhuurders weinig aanbieden. Gesteld kan worden dat zonder overheidsingrijpen in welke vorm dan ook, woningen beneden een huurprijs van circa € 850,per maand vanuit vrije marktwerking niet tot stand komen maar met het huidige overheidsingrijpen het middensegment niet wordt bediend. Hieruit blijkt dat overheidsingrijpen effect sorteert, echter of het gewenste effect wordt gesorteerd kan pas vaak achteraf worden vastgesteld. Overheidsingrijpen De kern van overheidsingrijpen in de huursector dateert reeds sinds de invoering van de woningwet in 1901 waarna via centrale overheidsbemoeienis steeds meer taken aan lokale overheden werden overgedragen. In 1995, middels de zogeheten bruteringsoperatie, zijn de financiële banden tussen overheid en woningcorporaties geheel doorgesneden en werd aan corporaties bijna geheel bestuurlijke vrijheid toegekend. Corporaties moesten gaan concurreren met de markt en werden verantwoordelijk voor de eigen prestaties, binnen de beleidskaders zoals omschreven in het BBSH. Vervolgens is in 2008 de vennootschapsbelasting voor corporaties ingevoerd en zal vanaf heden een verhuurdersheffing gaan gelden op basis van een tot 2017 oplopend percentage van de WOZ-waarde. Volgens het Centraal Planbureau (CPB, 2010) is er na de vervanging van de huursubsidie in huurtoeslag, toegekend door de belastingdienst vanaf 2006, weinig meer

11

Dit betreft de jaarlijks te indexeren maximale grens voor de omschrijving van diensten van algemeen economisch belang (DAEB) waarbinnen op basis van de ministeriële regeling per 1-1-2011 staatsteun kan worden verleend. Minimaal 90% van de sociale huurwoningen (huurprijs onder € 664,66) moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen tot € 34.085, per jaar (per 1-1-2012).


over van het Volkshuisvestingsbeleid door de centrale overheid. Toch werd in 2007 minister Vogelaar aangesteld als programmaminister voor Wonen, Wijken en Integratie en werden de zogeheten 40 aandachtswijken aangewezen. Na het akkoord van de Europese Commissie leek de positie van corporaties ‘geregeld’ (Priemus, 2010), echter de ontwikkelingen gaan snel. Bij het aantreden van het Kabinet Rutte I werd het ministerie van VROM opgeheven en kwam onder verantwoordelijkheid van het ministerie van BZK. Met het huidig voorgenomen regeerakkoord VVD-PVDA lijkt de overheid de invloed op de corporaties te willen vergroten en is voorgenomen dat woningcorporaties weer onder directe aansturing van gemeentes dienen te komen. Hoewel dit voorgenomen akkoord nog nader uitgewerkt dient te worden ten tijde van dit schrijven geven ook de plannen omtrent het huurbeleid blijk van deze intentie. In plaats van de maximaal redelijke huurprijs (wettelijk toegestane huurprijs voor een sociale huurwoning) op basis van het Woningwaarderingstelsel (WWS), is de overheid voornemens de maximale huur als percentage van de WOZ-waarde te hanteren. In marktgebieden met lage WOZ-waardes leidt dit volgens de meest recente doorrekeningen in veel gevallen tot verlaging van de huurprijs12. In het vierkwadrantenmodel van Wheaton en DiPasquale zou deze ontwikkeling vanuit beleggersperspectief leiden tot lagere vastgoedprijzen, minder bouwproductie en een kleiner aanbod. Het zelfcorrigerend vermogen van de vrije markt zou vanuit deze theorie vervolgens weer moeten leiden tot hogere huurprijzen, echter deze zijn begrensd door weten regelgeving. Vraag en aanbod Een van de conclusies van het onderzoek van het CPB (2010) is dat de status van de aandachtswijken ondanks de gedane investeringen nog steeds zeer laag is. Uit onderzoek (Koolma, 2009) blijkt dat woningcorporaties als populatie marktorganisaties weinig effectief inspelen op de verwachte verhoudingen tussen vraag en aanbod. Zij stemmen hun investeringsgedrag nauwelijks af op de woningmarktprognoses voor hun specifieke werkgebied. Het door Koolma grotendeels kwantitatief ingestoken onderzoek laat zien dat corporaties hun beleid afstemmen op de taak van financiële continuïteit. Dit heeft volgens het onderzoek een negatief effect op de andere aspecten uit het BBSH; het met voorrang huisvesten van lagere inkomensgroepen. Koolma concludeert dat het opmerkelijk is dat de marktomstandigheden noch demografische omstandigheden van invloed zijn op de mate waarin corporaties hun vrijkomende woningen aan huishoudens met lage inkomens toewijzen en wijt dit aan de ruime hoeveelheid middelen en de te grote foutmarge voor strategievorming waardoor er niet van fouten wordt geleerd. Marktwerking in combinatie met overheidsingrijpen hebben in ieder geval vanuit het perspectief van de overheid nog niet geleid tot de gewenste effecten met betrekking tot de (sociale) woningmarkt. De vraag naar vastgoed wordt dus niet uitsluitend bepaald door marktwerking maar zeker ook door overheidsingrijpen. Het is voor beleggers in direct vastgoed van belang om kennis te nemen van de effecten van marktwerking en overheidsingrijpen op het te voeren beleggingsbeleid. In de bedrijfseconomische literatuur zijn procesmodellen bekend die gebruikt kunnen worden om invulling te geven aan de (des)investeringsstrategie van vastgoedbeleggers, waaronder woningcorporaties. In paragraaf 2.2 wordt verder ingegaan op deze procesmodellen.

2.2

Bedrijfseconomische strategische planningsprocessen

Strategische planningsprocessen in de bedrijfseconomie gaan over de procesmatige vertaling van de missie van een organisatie naar activiteiten. Aanvankelijk werden dergelijke planningsprocessen gebruikt in grote commerciële organisaties, echter is ‘strategic planning’ volgens Bryson (2011) inmiddels ook voor publieke en non-profitorganisatie ‘more important than ever’. Bryson definieert strategische planning als: ‘A deliberative, disciplined approach

12

Het voorgenomen huurbeleid zal nog nader uitgewerkt en vastgesteld dienen te worden.


to producing fundamental decisions and actions that shape and guide what an organization (or other entity) is, what it does, and why’. Aan de hand van een toelichting op één van de meest bekende modellen voor strategische planning van Ph. Kotler (Kotler, 1994) en het naar zijn naam bekende model van W.E. Deming (1900-1993) wordt vervolgens in paragraaf 2.2.1 ingegaan op de meest recente planningsmodellen voor de corporatiesector, die hier in zekere mate van zijn afgeleid. Het model van Kotler ziet er als volgt uit:

Figuur 4: Strategic planning procesmodel (Kotler, 1997)

Het model is een vereenvoudigde weergave van het strategische planningsproces dat een organisatie doormaakt en start met het bepalen van de missie (Business mission). Via een interne en externe analyse van de omgeving van de organisatie worden doelstellingen geformuleerd en wordt de strategie bepaald waarmee deze doelstellingen bereikt dienen te worden (zie ook Gruis/Nieboer, 2003). Vervolgens resulteert uit de strategie het programma dat uiteindelijk geïmplementeerd dient te worden in de organisatie. Het model van Kotler gaat uit van een cyclisch en iteratief proces waardoor ervaringen uit het lopende proces (evaluatie) input geven voor het eventueel bijstellen van de bedrijfsmissie en -doelstellingen. Een belangrijk doel van strategische planningsprocessen is het formuleren van een bedrijfsstrategie voor de voorgenomen positie binnen de markt waarin het bedrijf actief is of wil worden. Het cyclisch karakter van het model van Kotler was als zodanig niet nieuw. Reeds in de jaren ’50 van de vorige eeuw introduceerde de Amerikaan W.E. Deming de gelijknamige Demingcircle. Dit model deelde het proces van bedrijfsmissie tot uitvoering van activiteiten op in vier stappen, te weten: plan, do, check en act. De Demingcircle, ook wel bekend als de PDCA-circle (figuur 5), is sinds zijn introductie een veelgebruikt model om de kwaliteit en performance van een organisatie te verbeteren. In de volgende paragraaf wordt bekeken welke planningprocessen op dit moment in de corporatiesector actueel zijn.

2.2.1 Planningsprocessen bij woningcorporaties Het planningsproces van woningcorporaties resulteert doorgaans in een jaarbegroting waarin de uit te voeren activiteiten zijn begroot in tijd en geld. Corporaties noemen dit ook wel hun Planning & Control-cyclus. Feitelijk gezien is deze cyclus vergelijkbaar met de PDCA-circle. Voor een goed begrip van de planningsprocessen van corporaties wordt tevens een beeld gegeven van de rollen die corporaties vervullen binnen de vastgoedbedrijfskolom. PDCA-circle De PDCA-circle gaat er vanuit dat de activiteiten die de corporatie begroot dan wel plant (Plan) en uitvoert (DO), de resultante zijn van de overige twee fases te weten: Check en Act. Op basis van de uitvoering wordt de begroting gemonitord en uiteindelijk – indien daar aanleiding voor is – bijgesteld in een aangepaste planning. Het betreft een cyclisch proces dat geborgd dient te worden in de organisatie. Eskinasi (2006) merkt op dat de kunst van kwaliteitsmanagement vooral gelegen is in de ‘Check’ en ‘Act’-fase. De PDCA-circle ziet er als volgt uit (zie ook Vlak, 2008):


Plan: Do: Check: Act:

Vaststellen begroting/ Doelstellingen formuleren Uitvoeren begroting Monitoren begroting/ Meten Aanpassen begroting/ Evalueren en bijstellen

Figuur 5: Deming-circle

Vastgoedbedrijfskolom Vlak (2008) neemt aan dat corporaties ondernemingen zijn (o.m. op basis van de ook voor corporaties geldende wet op vennootschapsbelasting) maar nuanceert dit tevens door aan te geven dat bij corporaties geen sprake is van concurrentie op het gebied van het verwerven van kapitaal voor de financiering van hun activiteiten. Gelet op de dominantie van het element vastgoed in alles wat corporaties doen zijn corporaties actief binnen de vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008). Deze bedrijfskolom geeft inzicht in de verschillende rollen die nodig zijn om vastgoed te kunnen ontwikkelen en beheren met daaraan gekoppelde vastgoeddiensten.

Figuur 6: bewerking van figuur A.L.M. Vlak (2008); Rollen in vastgoedkolom

Tussen alle onderdelen van deze bedrijfskolom vindt interactie plaats volgens het principe van de PDCA-cyclus. Het model beschouwend kan gesteld worden dat woningcorporaties in bedrijfseconomische zin zijn te kwalificeren als integrale vastgoedondernemingen, wat inhoudt dat zij alle rollen binnen de vastgoedbedrijfskolom vanuit een ondernemingsvisie en meestal ook vanuit een rechtspersoon (stichting of vereniging) aansturen. Dit maakt corporaties unieke maar ook complexe organisaties. Figuur 6 geeft per rol weer welke sturing van belang is. De corporatie verschaft zichzelf vermogen om het portfolio-, asset-, en propertymanagement uit te voeren en stelt daarmee tevens haar eigen doelstellingen en randvoorwaarden. Nergens in de vastgoedpraktijk zijn ondernemingen actief binnen een dergelijk groot speelveld als dat van corporaties. Een duidelijke reden anders dan historische groei lijkt hier niet voor aan te wijzen. Vast te stellen is dat de corporatie vanuit deze


veelzijdigheid te maken heeft met een groot aantal managementvraagstukken dat bij andersoortige bedrijven in de vastgoedsector op veel beperktere schaal voorkomt. Er komen bedrijven voor die zich uitsluitend richten op beleggingen en beheer, beleggingen en ontwikkeling of makelaardij en beheer maar met het vervullen van alle in figuur 6 benoemde rollen zijn corporaties uniek. Dit blijkt tevens uit een korte inventarisatie naar de missie en visies van een aantal commercieel gedreven vastgoedbeleggers in vergelijking met enkele corporaties. Daar waar de corporaties vaak uitgebreide en nog weinig concrete missies formuleren, komen de missies van commercieel gedreven vastgoedbeleggers grotendeels neer op twee thema’s. Het bieden van een duurzame huisvesting voor hun huurders en het leveren van een continu rendement op het geïnvesteerd vermogen van hun institutionele en particuliere beleggers (Nieuwe Steen Investments (NSI), 2012). Corporaties beoefenen de meeste rollen uit de vastgoedbedrijfskolom zelf en dit maakt dat alle afzonderlijke ondernemingsrisico’s gemanaged moeten worden binnen één en het zelfde bedrijf. Dit kan voor- en nadelen opleveren. Een voordeel kan zijn dat de corporatie de volledige invloed heeft op alle onderdelen van het vastgoed, het uiteindelijke product voor de huurder. Voor de corporatie zou dit meetbaar gemaakt kunnen worden in een optimale product-markt-combinatie voor haar doelgroep van beleid. Een nadeel van dit integraal management is dat er snel onduidelijkheden kunnen ontstaan over wie verantwoordelijk is voor welke rol. Tegenstrijdige belangen worden slechts subjectief afgewogen en er ontstaat een situatie waarbij bijvoorbeeld investeringskeuzen van de corporatie geen direct verband kennen met de randvoorwaarden en doelstellingen gesteld vanuit de rol van vermogensverschaffing en portfoliomanagement. Hetgeen in paragraaf 2.1 beschreven over de grote foutmarge bij de strategievorming bij corporaties (Koolma, 2009) is op deze plaats dan ook relevant. Managementtriade Nieboer (2009) concludeert dat de relatie tussen investeringskeuzen van sociale verhuurders en het portefeuillebeleid een inhoudelijk los verband kent, waarbij investeringskeuzen door vaak ruime kaders van het portefeuillebeleid niet eenduidig zijn af te leiden. Aansturing van keuzes op verschillende sturingsniveaus in een organisatie vergt een juiste borging van verantwoordelijkheden over verschillende fasen van het planningsproces. De managementtriade is een veelvuldig terugkerend model dat de verschillende sturingsniveaus binnen het planningsproces van organisaties inzichtelijk maakt. Veel corporaties hanteren dit model binnen het vastgoedsturingsproces. Specifiek vertaald naar de rollen uit de vastgoedbedrijfskolom ziet het model er als volgt uit:

Portfolio management

Asset management

Property management Figuur 7: Management triade


Ook binnen deze triade met drie te onderscheiden managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) is per niveau de PDCA-circle van toepassing. Vanuit de gedachte dat activiteiten op operationeel niveau moeten bijdragen aan de tactische opdracht die op haar beurt weer bijdraagt aan strategische kaders en doelstellingen zit er een duidelijke verbinding tussen de managementniveaus. Ze liggen in elkaars verlengde, echter zijn actief op een verschillend aggregatieniveau. Deze piramide is goed te leggen over de vastgoedbedrijfskolom waarbij het portfoliomanagement (inclusief de rol van vermogensverschaffing) plaatsvindt op strategisch niveau. Het assetmanagement (beleggingsfunctie) vormt de verbinding van het strategische naar het tactische niveau en het propertymanagement (beheerfunctie) op operationeel niveau (zie ook figuur 6). Beleidsachtbaan Een model dat de principes van het strategic planning procesmodel van Kotler en de PDCA van Deming combineert met de vastgoedbedrijfskolom en de managementtriade is de beleidsachtbaan (Van Os, 2007). Het model weerspiegelt twee PDCA cirkels, gekoppeld op het tactische niveau en omschrijft elf te doorlopen stappen. In de stappen zit een volgordelijkheid waarbij per stap een denkbeeldige PDCA-circle kan worden doorlopen op het strategische en operationele niveau. Het management dat op tactisch niveau opereert is in belangrijke mate verantwoordelijk voor een goede aansluiting tussen het strategische en operationele niveau.

Figuur 8: Beleidsachtbaan (Van Os, 2007)

De modellen impliceren een verticale aansturing waarbij het strategisch niveau het tactisch niveau aanstuurt en het operationeel niveau vervolgens wordt aangestuurd door het tactisch niveau. Nieboer (2009) schrijft dat er in de praktijk van woningcorporaties eerder horizontaal


wordt aangestuurd. Hij concludeert dat de direct of indirect uit de bedrijfseconomische strategische planning voortkomende modellen als hierboven omschreven, maar matig toepasbaar blijken, vooral als deze in niet normatieve zin worden gebruikt. Als weergave van de aansturing van investeringsbeslissingen voor vastgoed op complexniveau schieten deze modellen volgens Nieboer tekort. Nieboer concludeert verder dat modellen voor strategische planning wel toepasbaar zijn als stappenschema om de ontwikkeling van het portefeuillebeleid te structureren. De zachte aansturing overheerst de harde aansturing vanuit modellen voor strategische planning. Naast het inzicht dat planningsprocessen noodzakelijk zijn om te komen tot een bedrijfsstrategie, vertaald naar activiteiten in een begroting, zal zeker ook rekening gehouden moeten worden met de invloed van extern factoren die effect hebben op de gevoerde strategie ten aanzien van een vastgoedportefeuille. Paragraaf 2.3 gaat in op dit effect en behandelt het spanningsveld tussen risico en rendement.

2.3

Risico- en rendementssturing bij vastgoedportefeuilles

Vanuit het oogpunt van een belegger kunnen risico en rendement niet los van elkaar worden bezien. Zij vormen de kernbegrippen wanneer het gaat om prestatiemeting. In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in het begrip risico en hoe dit zich verhoudt tot het begrip rendement, specifiek voor woningcorporaties. Risico en rendement De indicator voor waardegroei is het jaarlijks gemiddelde rendement, echter deze moet vervolgens in samenhang worden gezien met de standaarddeviatie als maatstaf voor risico (Van Gool, 2007). Risico wordt vaak aangeduid als kans maal gevolg. Het gaat dan om de waarschijnlijkheid van optreden maal de schade en/of het verlies dat zich vervolgens voordoet. Van Dale definieert risico als het gevaar dat er verlies of schade optreedt. Vastgoedbeleggers presenteren hun resultaten in termen van rendement (TR, DR, IR) op geïnvesteerd vermogen. De schade en/of het verlies dat optreedt als gevolg van het voordoen van een bepaalde situatie (risico) brengen zij tot uitdrukking in het rendement. Andersom geredeneerd zullen zij als gevolg van een hoge risicobeoordeling een opslag eisen op hun rendement. Risico heeft per definitie te maken met inschattingen van onzekerheden met betrekking tot de toekomst. Hoe meer onzekerheden, hoe groter het risico, des te hoger de rendementseis. Op deze plaats wordt volstaan met de vermelding dat door middel van statistische berekeningen (de spreidingsmaten variantie en standaarddeviatie) een waarschijnlijkheidsverdeling met standaarddeviatie kan worden bepaald op basis waarvan een kans kan worden toegekend aan het risico dat het rendement afwijkt van het gemiddelde. Er is een relatie tussen risico en rendement (Marquard, 2010). Risicomanagement Inzicht in het gevolg/ impact van een optredend risico is van essentieel belang bij vastgoedstrategieën. Met dit inzicht kan vervolgens afgewogen worden hoe met het risico omgegaan dient te worden: accepteren of mitigeren (Koomen, 2011). Het mitigeren van het risico kan bestaan uit het beperken/vermijden, het overdragen/verzekeren dan wel het reduceren/beheersen. Diverse onderzoekers hebben risicogebieden bij vastgoedontwikkeling benoemd. Enkele veelvoorkomende risico’s zijn politiek-juridische risico’s, ontwerp-, bouwen afzetrisico’s. Van der Werf (2011) onderscheidt vier fases in risicomanagement, te weten: identificeren van het risico, beoordelen, plannen (alloceren in organisatie) en managen. Bij het samenstellen van de beleggingsportefeuille is het van belang om assets te combineren die een lage onderlinge correlatie hebben en verschillend reageren op macro-economische ontwikkelingen. Het op deze wijze diversificeren van de vastgoedportefeuille resulteert in een lager portefeuillerisico dan de afzonderlijke assets (Van Driel, 2010). Commerciële vastgoedbeleggers delen over het algemeen hun risico’s op in strategische risico’s


(portefeuillerisico’s: spreiding, type vastgoed, tijdstip van investering), operationele risico’s (aankoop-, verkoop-, waarderings-, verhuur- en debiteuren-, technische, uitbreidings- en herontwikkelings-, calamiteiten en fiscale risico’s) en financiële risico’s (krediet-, rente-, liquiditeit- en valutarisico’s) alsmede compliancerisico’s (NSI, 2011). Rendementssturing Mogelijk mede geïnspireerd door het gedachtegoed van de Deming circle, specifiek voor de fasen ‘Check’ en ‘Act’, en de veranderde opgave van woningcorporaties als gevolg van de brutering van wonincorporaties midden jaren ’90, heeft IPD in 1999 de aeDex benchmark opgericht. IPD/aeDex speelde in op het gegeven dat de rol van woningcorporaties in de vastgoedbedrijfskolom meer inhoudt dan uitsluitend het beheren en onderhouden van sociale huurwoningen, aangevuld met enige maatschappelijke dienstverlening. Met de brutering kwam het vastgoed als eigen vermogen op de balans van woningcorporaties te staan en stonden zij voor de vraag waar hun maatschappelijk toegevoegde waarde nu werkelijk in is gelegen (Vlak, 2011). De IPD/aeDex corporatie vastgoedindex berekent en publiceert rendementsmetingen van de Nederlands woningcorporaties volgens internationale IPD richtlijnen (zie ook paragraaf 3.2.1). Vlak betoogt dat corporaties, in tegenstelling tot vrijwel alle andere ondernemingen, hun vermogen niet van buiten de eigen onderneming staande personen of organisaties hebben verkregen (aandeelhouders) maar vanuit de brutering. Het vermogen dat corporaties daarmee ter beschikking hebben gekregen laat zich volgens Vlak kwalificeren als ‘vermogen in de dode hand’. Ten aanzien van de vermogensontwikkeling worden er geen eisen gesteld door buiten de organisatie staande aandeelhouders maar Vlak stelt dat corporaties het rendement dat vergelijkbare ondernemingen in de vorm van dividend uitkeren aan hun aandeelhouders, dienen te gebruiken voor de bekostiging van de activiteiten in het kader van hun maatschappelijke doelstellingen. Deze denklijn vraagt het meetbaar maken van het vastgoedprogramma conform de fasen ‘Check’ en ‘Act’ van de Deming circle. Daar waar commercieel gedreven vastgoedbeleggers (voor institutionele investeerders in Nederlands direct vastgoed) deelnemen aan de IPD/ROZ vastgoedindex, is slechts een klein gedeelte van de corporaties deelnemer aan de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex. Circa 10% van het aantal corporaties is deelnemer aan de index, echter betreft het gemiddeld gezien wel de grotere corporaties, waardoor de benchmark circa 850.000 woningen bevat (De omvang van de sociale huurwoningen betreft circa 2,4 miljoen woningen) met een kapitaalswaarde van bijna 56 miljard euro (IPD/aeDex 2012). Vanuit risicoen rendementssturing is het opmerkelijk te noemen dat een beperkt deel van de corporaties deelneemt. Deelname aan een benchmark zou kunnen bijdragen aan het verder invulling geven van de eerder in deze paragraaf benoemde risicoaspecten bij commerciële beleggers in direct vastgoed.

2.4

Vastgoedsturing

Een zoekopdracht op internet naar de term ‘vastgoedsturing’ levert diverse resultaten op. Opvallend is dat deze resultaten vrijwel allemaal direct of indirect refereren aan de corporatiesector. Nadere studie leert dat commerciële beleggers in direct vastgoed spreken van portfolio-, asset-, property- en facilitymanagement, de term vastgoedsturing wordt hier nauwelijks gebezigd. Eskinasi (2006) duidt vastgoedsturing aan als denkmodel, spiegel en containerbegrip van het hele domein van strategisch voorraad- of portefeuillebeleid, waarbinnen het ten aanzien van het vastgoed gaat over onder meer investeringen en desinvesteringen, beheer en exploitatie. In het kader van dit onderzoek stellen we vast dat als we spreken over vastgoedsturing, het zowel voor commerciële organisaties (beleggers) als maatschappelijk gedreven organisaties (corporaties) gaat over:


‘het omzetten van bedrijfsdoelstellingen (missie en visie) naar een portefeuillestrategie met een werkbare koppeling aan bedrijfsprocessen (Eskinasi, 2006)’. Uiteindelijk zijn het deze bedrijfsprocessen die er opgeteld voor moeten zorgen dat bedrijfsdoelstellingen behaald worden. Van Os (2007) spreekt niet zozeer van vastgoedsturing als wel van vastgoedbeleid en sturing conform de managementtriade, echter feitelijk kan worden gesteld dat de beleidsachtbaan van Van Os een modelmatige vertaling zou kunnen zijn van de definitie Vastgoedsturing van Eskinasi. Bij beiden is het van belang dat vastgoedactiviteiten op operationeel niveau bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen op strategisch niveau. Van strategie naar operatie Het strategisch niveau vraagt om een definitie van het begrip strategie. Volgens Johnson en Scholes (Veldman, 2002) is strategie de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door strategische inzet van middelen. Dit om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van de belanghebbenden. Johnson en Scholes hebben in hun definitie acht sleutelconcepten van strategie onderscheiden die alle uitgewerkt dienen te worden binnen het strategisch plan van de organisatie. Zonder nadere uitleg gaat het om de concepten: Direction, Scope, Long term, Environment, Competitive advantage, Organisation, Resources en Stakeholders. Strategie is volledig beïnvloedbaar door de organisatie en daarmee zelf te bepalen. De strategie wordt op haar beurt beïnvloed door een inschatting van risico’s die kunnen optreden en (nadelig) effect hebben op de strategie. Belangrijk hierbij is dat deze risico’s niet door de corporatie beïnvloedbaar zijn. De kans van optreden van de risico’s wordt veelal meegenomen in een integrale scenario- of omgevingsanalyse. Het stappenplan van de beleidsachtbaan (van Os, 2007) geeft weer welke stappen doorlopen zouden moeten worden om de aansluiting tussen strategie en operatie te realiseren. Vastgoedsturing kan vanuit de eerder beschreven definitie daarmee als strategisch planningsproces gezien worden, waarin strategische afwegingen met betrekking tot de afstemming van de vastgoedportefeuille op de markt worden gemaakt, en worden gewogen op onder meer risico en rendement. De volgende twee paragrafen gaan aan de hand van de beleidsachtbaan in op vastgoedsturing bij commercieel en maatschappelijk gedreven organisaties.

2.4.1 Vastgoedsturing bij commercieel gedreven organisaties Beleggen in onroerend goed kan globaal op twee manieren: door middel van het beleggen in direct of indirect vastgoed. Van Gool (2007) definieert beleggen in onroerend goed als het direct dan wel indirect vastleggen van vermogen in onroerend goed, met het doel om uit de exploitatie en verkoop van het onroerend goed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren. Het direct beleggen in onroerend goed is een belegging in stenen, het indirect beleggen in onroerend goed is het beleggen in vastgoedaandelen. Bij een directe belegging is de belegger in principe eigenaar van het vastgoed met een meerderheidsbelang waarmee hij tevens de zeggenschap heeft over het management van dat vastgoed. Zoals eerder benoemd spreekt men bij commercieel gedreven organisaties niet zozeer van vastgoedsturing, maar van portfolio-, asset-, en propertymanagement, eventueel aangevuld met facility- of servicemanagement. Het portfoliomanagement of ook wel fondsmanagement vindt plaats op strategisch niveau en is op dit niveau verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen van het fonds/portefeuille op de lange termijn. Op dit niveau worden keuzes gemaakt in de beleggingsstructuur waaronder keuzes ten aanzien van beleggingen in direct en indirect vastgoed. Het assetmanagement vindt plaats op tactisch niveau en is


verantwoordelijk voor de optimalisatie van de portefeuillesamenstelling waarbij veelal wordt gestuurd op risico en (direct) rendement, op een middellange termijn. Het gaat hier onder meer over diversificatie, (des)investeringsbeslissingen en in- en outsourcingbeslissingen. Het propertymanagement speelt zich af op operationeel niveau en is verantwoordelijk voor de optimalisatie van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen op gebouw- of complexniveau. Daarnaast wordt er op operationeel niveau gesproken van servicemanagement, gericht op het optimaliseren van de huurinkomsten door het inzetten van relatiemanagement met huidige en toekomstige huurders. ‘Commerciële beleggers stellen voor hun complexen risico-rendementsberekeningen op. Zo is van elk complex inzichtelijk wat de bijdrage is aan het te behalen rendement en het risicoprofiel van de organisatie.’ Kijkend naar de risico’s die zich voordoen bij deze beleggers en dus onderwerp zijn van de interne sturing, dan zijn deze voornamelijk gelegen op het vlak van herwaardering van de portefeuille, mede als gevolg van expiratie van lopende huurcontracten, renterisico’s, herfinancieringsrisico’s en in het geval van internationaal opererende beleggers kunnen valutarisico’s worden genoemd (zie ook paragraaf 2.3). Binnen de financieringsstructuur van beleggers zijn de waarde van de beleggingen, het eigen en vreemd vermogen, de Loan to value (LTV), de Interest Coverage Ratio (ICR) en Debt Service Coverage Ratio (DSCR) van belang. Beleggers sturen binnen de benoemde sturingsniveaus op onder meer de samenstelling van de portefeuille, beginnend met direct of indirect vastgoed, en voor het directe vastgoed op assetclasses. Daarnaast zullen zij streven naar een optimale spreiding van dit vastgoed naar locatie en omvang vanuit risicoen rendement overwegingen. Veel beleggers brengen specifiek in beeld wat de waardeomvang van hun portefeuille moet zijn en hoe deze in grote lijnen gespreid dient te worden. Het financieel resultaat van de belegger, verkregen in de vorm van direct (operationele kasstromen) en indirect (waardeontwikkeling) rendement wordt conform vastgelegde afspraken (veelal conform het dividendbeleid en vastgesteld in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA)) uitgekeerd aan de aandeelhouders. Binnen de commercieel gedreven beleggers bestaat een natuurlijke prikkel om de risico-rendement verhouding te optimaliseren, afgeleid van de bedrijfsmissie en –doelstellingen. Nagenoeg alle beleggers sturen expliciet op een duurzame relatie met hun huurders en een continu rendement voor hun aandeelhouders. Bij de juiste portefeuillestrategie gaan deze doelstellingen hand in hand.

2.4.2 Vastgoedsturing bij maatschappelijk gedreven organisaties Binnen woningcorporaties ontbreekt een natuurlijke prikkel om de risico-rendement verhouding van de vastgoedportefeuille te optimaliseren. Mede vanwege de onduidelijke eigendomsverhouding, waarover reeds in paragraaf 1.1 is geschreven, staan bedrijfseconomische randvoorwaarden daardoor op gespannen voet met maatschappelijke doelstellingen. Mogelijk dat corporaties vanuit de veelheid aan rollen die zij vervullen vervolgens ambitieuze doelstellingen formuleren waarmee zij veelal concurreren met marktorganisaties. Koolma (2009) beschrijft dat er binnen woningcorporaties, vanwege de ruime beschikking over bedrijfsmiddelen en het ontbreken van goede referenties voor de beoordeling van beslissingen, een ongekend grote tolerantie is voor fouten. In hun presentatie en de keuze van nieuwe activiteiten zouden zij zich vertonen als marktorganisaties, terwijl ze volgens Koolma niet het ‘binnenwerk’ van een marktorganisatie hebben.


Portefeuilleselectie Binnen het vakgebied vastgoedsturing wordt gestreefd naar een optimale portefeuille gegeven de doelstellingen van de corporatie. In de literatuur wordt gesproken van portefeuilleselectie welke is gebaseerd op spreiding en vermijding van risico’s. Koolma spreekt van de wetenschappelijke term ‘contingentie’ dat aangeeft dat deze spreiding en vermijding bij corporaties niet aan de orde kunnen zijn vanwege veronderstelde afhankelijkheden tussen investeringen in de portefeuille. Portefeuilleselectie of vastgoedsturing in de meest zuivere vorm zou leiden tot het negeren van onderlinge afhankelijkheden, echter Koolma concludeert dat dit vanwege de lokale verankering en gebiedsgerichte aanpak niet mogelijk is bij corporaties. Een groot verschil is dat corporaties juist de specifieke locatie nodig hebben voor het verwezenlijken van hun doelstellingen, dit in tegenstelling tot commerciële vastgoedbeleggers waarvoor de geografische component van minder groot belang is. Zij kunnen eenvoudiger spreiden. Toetsingskader Een belangrijke overeenkomst tussen commerciële beleggers in direct vastgoed en woningcorporaties is dat zij beide eigenaar zijn van een vastgoedportefeuille met een bepaalde waarde en tevens verantwoordelijkheid hebben over het management van het vastgoed. Echter daar waar de commerciële beleggers sturen op uitsluitend risico en rendement, hebben woningcorporaties meer complexe bedrijfsdoelstellingen vanwege de veelheid aan rollen die zij vervullen binnen de vastgoedbedrijfskolom. Corporaties benoemen aansprekende missies en visies, echter in de uitvoering blijken deze missies en visies doorgaans buitengewoon complex. Maatschappelijke en bedrijfseconomische doelstellingen lopen door elkaar en zijn met elkaar verkleefd (Vlak 2011) waardoor doelmatig en doeltreffend werken op gespannen voet is komen te staan met bedrijfsdoelstellingen. Daar waar commerciële beleggers sterk sturen op de financiële ratio’s, lijken deze ratio’s bij individuele investeringsbeslissingen van woningcorporaties nauwelijks toetsingskader te zijn. Slechts aan de achterzijde als verantwoordingsinformatie aan het CFV op totaal portefeuille niveau (Solvabiliteitsoordeel) en met betrekking tot de borgbaarheid door het WSW (DSCR), uitgaande van een fictieve aflossing van 2% van de leningenportfeuille vanuit de operationele kasstromen. Vanuit de sterke vermogenspositie van veel corporaties is de noodzaak om scherp te sturen op individuele investeringsbeslissingen minder aan de orde geweest. Alle corporaties gezamenlijk hebben een gemiddelde Loan to value (schulden/wozwaarde) van 20,7%13 terwijl veel commerciële beleggers in de huidige markt moeite hebben om dit percentage onder 60% van de fiscale boekwaarde te houden (financieringslimiet opgelegd aan fiscale beleggingsinstellingen, fbi’s). De verhuurdersheffing waarmee de corporatiesector wordt belast en overige weten regelgeving zorgen er voor dat dergelijke percentages zeer waarschijnlijk minder positief komen te liggen (CFV en Aedes, 2012) waardoor sturing aan de ‘voorkant’ van steeds groter belang wordt. Hervorming Vlak (2011) spreekt van fundamentele weeffouten als gevolg van overheidsbeleid. Corporaties zouden volgens Vlak zelf het heft in handen moeten nemen en daarbij zijn drie opties denkbaar. De eerste optie houdt in dat het vermogen en de bedrijfsvoering van de corporatie weer onder volledige aansturing van de overheid wordt gesteld, de tweede optie gaat uit van een situatie waarin alleen het vermogen onder aansturing van de overheid komt te staan en de derde, meest vergaande optie gaat uit van een situatie waarin zogenaamde maatschappelijke trustvermogens worden opgericht die zich soortgelijk zouden kunnen ontwikkelen als pensioenfondsen met betrekking tot het hen ter beschikking gestelde vermogen. Het indirect beleggen in vastgoed en wellicht zelfs in andere assets behoort bij deze optie tot de mogelijkheden.

13

Bron: CFV Corporaties in perspectief per 31-12-2010


Ook Conijn (2012) is van mening dat hervorming van de corporatiesector gewenst en onvermijdelijk is. Beter intern en extern toezicht alleen volstaat niet. Het sturingskader dient verbeterd te worden. Reeds eerder concludeerde Conijn (2005) dat vanuit het BBSH op zijn minst achteraf een beoordeling mogelijk zou moeten zijn. Conijn (2012) introduceert een Driekamermodel (DKM) waarin verantwoordelijkheden gesplitst worden in een toegelaten instelling ‘nieuwe stijl’ (Conijn 2011) en een vastgoedonderneming. De drie kamers; een maatschappelijke kamer, een vastgoedkamer en een vermogenskamer met alle eigen verantwoordelijkheden, zouden moeten bijdragen aan een goede borging en efficiënt en effectief werken. De vastgoedkamer zou zich op deze wijze optimaal kunnen bezighouden met risicoen rendementssturing.

Figuur 9:Driekamermodel Conijn (eigen bewerking)

De meerwaarde van het drie kamer model is tevens gelegen in transparantie in de aansturing maar Conijn spreekt wel van het ‘principal agent’ probleem. Er dienen met andere woorden duidelijke kaders en verantwoordelijkheden afgesproken te worden. De vastgoedkamer zou in dit model verantwoordelijk zijn voor de vastgoedsturing en krijgt kaders vanuit de maatschappelijke en vermogenskamer inclusief budgetten voor investeringen en het realiseren van huurkortingen en extra beheer en onderhoud. De vastgoedkamer legt vervolgens verantwoording af over haar prestaties en keert dividend uit aan haar interne aandeelhouder, de vermogenskamer. Registreren en monitoren van kosten en opbrengsten en deze op een juiste wijze toedelen is van groot belang.

2.5

Conclusie

In hoofdstuk 1 is een drietal deelvragen benoemd die in hoofdstuk 2 achtereenvolgens zijn behandeld aan de hand van literatuurstudie. In deze paragraaf volgt een korte samenvatting en eerste conclusie. Wat is de invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op een marktgebied? De invloed van marktwerking en overheidsingrijpen op een marktgebied, zoals in dit onderzoek gedefinieerd, is zeer groot. De vraag- en aanbodzijde van vastgoed is aan de orde gekomen en er is geconstateerd dat de overheid op beide zijden invloed uitoefent door middel van weten regelgeving. Deze politiek-juridische context zou de oorzaak kunnen zijn waarom corporaties volgens onderzoek weinig efficiënt inspelen op de verhouding tussen vraag en aanbod in marktgebieden. Onzekerheid over de politiek-juridische context waarmee corporaties te maken kregen en nog te maken krijgen zorgt voor een grote bandbreedte in de toekomstige mogelijkheden die zij hebben om tot strategie- en planvorming te komen. Er lijkt


vooralsnog een afwachtende houding te bestaan (waarover reeds in paragraaf 1.1 is geschreven) mede ingegeven door de huidige economische crisis. Wat wordt verstaan onder vastgoedsturing en hoe verhoudt dit zich tot in de literatuur bekende bedrijfseconomische strategische planningsprocessen? Vastgoedsturing is ‘het omzetten van bedrijfsdoelstellingen (missie en visie) naar een portefeuillestrategie met een werkbare koppeling aan bedrijfsprocessen (Eskinasi, 2006)’. Gesteld kan worden dat deze definitie zich één op één verhoudt tot de modellen van bedrijfseconomische strategische planningsprocessen. Vastgoedsturing is een planningsproces waarbij het portfolio-, asset- en propertymanagement eenduidig ingericht dient te worden. De behandelde modellen, opeenvolgend het strategisch planningsmodel van Kotler, de PDCA-circle van Deming, de managementtriade en de Beleidsachtbaan van Van Os zijn alle planningsprocessen die invulling geven aan de definitie van vastgoedsturing. Het meest doorontwikkeld voor de corporatiesector en als zodanig ook herkenbaar voor de corporaties is de beleidsachtbaan. Naast de te doorlopen stappen om invulling te geven aan vastgoedsturing lijkt tevens een hervorming van de gehele sector noodzakelijk. Het Driekamermodel dat Conijn hiervoor heeft geïntroduceerd ligt het meest voor de hand om nader uit te werken waarbij de scheiding van rollen in relatie tot het behalen van (tegenstrijdige) doelstellingen van belang is. Wat wordt verstaan onder de begrippen risico en rendement bij woningcorporaties? Risico wordt vaak aangeduid als kans maal gevolg. Zoals beschreven is op dit moment één van de grootste risico’s voor de continuïteit van corporaties de wijze waarop de voornemens uit het regeerakkoord VVD-PVDA nader vorm zullen krijgen. Wat is de kans dat de voornemens daadwerkelijk worden uitgevoerd en wat is vervolgens het gevolg voor de sector en de individuele corporaties? Risico kan niet los worden gezien van rendement. Het sturen op risico en rendement binnen de vastgoedportefeuille is noodzakelijk voor corporaties om, gelijk aan commercieel gedreven vastgoedbeleggers, vast te kunnen stellen wat een individuele investering of complex bijdraagt aan het risicoprofiel van de organisatie. In een brief van Aedes (Calon, 2012) inzake de Herzieningswet waarschuwt de brancherorganisatie voor bijeffecten van aanpassing van de woningwet, met name op het vlak van financiering van investeringen door de beëindiging van haar treasury-activiteiten. Onduidelijkheid over de gevolgen van mogelijk duurdere leningen, effecten voor de balans (Loan to Value, Interest Coverage Ratio, Solvabiliteit) leiden tot onduidelijkheden over vereist rendement op eigen vermogen en de mogelijkheid van rendementssturing bij investeringsprojecten binnen het proces vastgoedsturing. Gezien het vermogen dat is vastgelegd in vastgoed binnen de corporatiesector kan gesteld worden dat risicoen rendementssturing integraal onderdeel van dit proces zou moeten zijn. Risico- en rendementssturing zal moeten leiden tot rendementseisen ten aanzien van de vastgoedportefeuille. Eerder in dit onderzoek is een tweetal veronderstellingen gedaan die in hoofdstuk 3 en 4 getoetst zullen worden. Het verkennende literatuuronderzoek geeft geen directe aanleiding om deze veronderstellingen aan te scherpen, echter gezien de onzekerheden waarmee corporaties te maken hebben is vooraf niet met zekerheid vast te stellen of de veronderstellingen overeind blijven. Om deze reden wordt praktijkdeel A (hoofdstuk 3) gebruikt om te toetsen of de omvang van de corporatie (mogelijk in combinatie met de samenstelling van de vastgoedportefeuille) invloed heeft op de fondsresultaten zoals gemeten door IPD/aeDex. De meest feitelijke informatie is afkomstig uit CiP-rapportages van het CFV, jaarverslagen van de corporaties en fondsrapportages van IPD/aeDex. Hierbij moet vermeld worden dat de onderzoeksgroep niet per definitie een representatief beeld geeft van de gehele corporatiesector per marktgebied. Praktijkdeel B toetst door middel van interviews in hoeverre corporaties belang hechten aan vastgoedsturing binnen de organisatie.


3

De praktijk deel A: Vastgoed- en fondsanalyse

Negen woningcorporaties, drie marktgebieden. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten van de vastgoedportefeuilles en fondsresultaten van deze corporaties en zijn conclusies te trekken ten aanzien van het marktgebied waarin de individuele corporaties opereren? In dit hoofdstuk wordt de samenstelling van de vastgoedportefeuille en organisatie van de onderzoeksgroep per marktgebied geanalyseerd, zowel voor het vastgoed (3.1) als op fondsniveau (3.2).14 De analyse geeft inzicht in de verschillen en overeenkomsten van de praktijk van de drie marktgebieden. Voor deze analyse zijn databestanden van het CFV geanalyseerd over verslagjaar 201015. Op verzoek van de geselecteerde corporaties zijn de gegevens niet herleidbaar naar individueel corporatieniveau. Voor meer gedetailleerde informatie wordt verwezen naar bijlage 1.

3.1

Analyse van het vastgoed en organisatie (CFV)

Het marktgebied is bepaald aan de hand van de gemiddelde woningwaarde (WOZ) per provincie. Binnen de provincies met een gemiddelde woningwaarde hoger dan €250.000,zijn de corporaties Mitros te Utrecht, Stadgenoot te Amsterdam en De Alliantie te Huizen geselecteerd. Gezamenlijk exploiteerden deze corporaties ultimo 2010 ruim 124.000 gewogen16 verhuureenheden (vhe) met ruim 1.500 fte, gemiddeld 82 verhuureenheden per fte. De corporaties in marktgebied 2 (gedefinieerd als provincies met een gemiddelde woningwaarde tussen €215.00,- en €250.000,-) zijn Staedion te Den Haag, Vivare te Arnhem en Woonbron te Rotterdam. Deze corporaties exploiteerden ultimo 2010 gezamenlijk ruim 98.000 gewogen verhuureenheden met ruim 1.400 fte, gemiddeld 72 verhuureenheden per fte. De corporaties in marktgebied 3 (gedefinieerd als provincies met een gemiddelde woningwaarde tot €215.000,- zijn Elkien te Leeuwarden, Wonen Limburg te Roermond en De Woonplaats te Enschede. Deze 3 corporaties exploiteerden ultimo 2010 gezamenlijk circa 59.000 verhuureenheden met 664 fte, gemiddeld 89 verhuureenheden per fte. Specifiek voor het segment huurwoningen wordt onderstaand beeld verkregen. Marktgebied 1: gespannen 2: gespannen noch ontspannen 3: ontspannen

Huurwoningen 38.071 30.597 18.762

WOZ 187.148 141.326 128.286

fte 503 474 221

vhe/fte 82 72 89

17

Tabel 1: gemiddelde karakteristieken per marktgebied en corporatie o.b.v. onderzoeksgroep

Landelijk bezien bestaat het bezit van corporaties voor circa 70% uit eengezinswoningen (42,8%) en meergezinsetagebouw zonder lift t.m 4 lagen (27,0%). De drie corporaties in marktgebied 1 bestaan voor ruim 76% uit deze twee groepen, echter de verhouding wijkt af van het landelijk beeld: 25% eengezinswoningen en 51,7% meergezinsetagebouw zonder lift. De overige segmenten (meergezinsetagebouw met lift, hoogbouw, eenheden in verzorgingshuizen en overige woongelegenheden) wijken af van het landelijk gemiddelde. De woningen in marktgebied 2 hebben ten opzichte van het landelijk beeld circa 10 % minder eengezinswoningen (33,3%) en circa 10% meer meergezinsetagebouw zonder lift t/m 4 lagen (38,9%). De overige segmenten liggen redelijk in lijn met het landelijk beeld en ook met de marktgebieden 1 en 3. Marktgebied 3 daarentegen, bestaat voor 61,9% uit eengezinswoningen en slechts voor 14,2% uit meergezinsetagebouw zonder lift t/m 4 lagen. Kijken we uitsluitend naar de meergezinsetagebouw t/m 4 lagen met en zonder lift dan

14

Daar waar in dit hoofdstuk gesproken wordt van gemiddelden per marktgebied, is dit bepaald door het niet-gewogen gemiddelde van de geselecteerde corporaties te nemen. 15 Het betreft de Corporatie in Perspectief (CiP) Analyses 2010. 16 Het CFV hanteert wegingsfactoren voor verschillende vastgoedsegmenten waaronder huurwoningen, bedrijfsruimten/winkels, garages, maatschappelijk vastgoed, eenheden in verzorgingshuizen en overig bezit. 17 Deze ratio is gebaseerd op de gewogen verhuureenheden: huurwoningen incl. overig vastgoed


bestaan de geselecteerde corporaties uit marktgebied 1 voor circa 65% uit dit type, marktgebied 2 voor circa 55% en marktgebied 3 voor circa 30%. Het landelijk beeld geeft een percentage van 40% aan. Deze verhoudingen liggen in lijn met hetgeen verwacht mag worden. De woningen in de marktgebieden 1 en 2 liggen voor de meerderheid in de grotere steden terwijl de woningen van de corporaties in marktgebied 3 een meer regionale dekking kennen. Samenvattend is het beeld als volgt: Marktgebied 1: gespannen 2: gespannen noch ontspannen 3: ontspannen Referentie landelijk

EGW 25,0% 33,3% 61,9% 42,8%

MGW zonder lift 51,7% 38,9% 14,2% 27,0%

MGW met lift 13,2% 16,5% 15,4% 13,4%

Hoogbouw 6,9% 7,7% 6,7% 11,0%

Overig 3,1% 3,7% 1,8% 5,9%

Tabel 2: Samenstelling vastgoedportefeuille gemiddeld per marktgebied en corporatie o.b.v. onderzoeksgroep

Ook de bouwperiode van het bezit in marktgebied 1 wijkt af van het landelijk gemiddelde. Bijna 20% van het bezit van de 3 corporaties dateert van voor 1945 terwijl het landelijk gemiddelde iets meer dan 8% laat zien. De geselecteerde corporaties in de marktgebieden 2 en 3 laten een beeld zien van respectievelijk 11,1% en 7,1%. Ook dit beeld past in hetgeen verwacht mag worden binnen de marktgebieden. De portefeuilles van de corporaties in marktgebied 1 bestaan voor circa 56% uit woningen met een bouwjaar tot 1970, voor marktgebied 2 ligt dit percentage op circa 43% en in marktgebied 3 is dit percentage 40%, gelijk aan het landelijk gemiddelde. De corporaties in marktgebied 3 hebben daarentegen relatief gezien meer woningen uit de bouwperiode vanaf 2000 tot heden; 10,5% tegen respectievelijk 7,3% (marktgebied 1), 7,1% (marktgebied 2) en 10% landelijk gemiddeld. Marktgebied 1: gespannen 2: gespannen noch ontspannen 3: ontspannen Referentie landelijk

<’45 19,9% 11,1% 7,1% 8,3%

’45-‘59 17,9% 16,3% 14,6% 13,9%

’60-‘69 17,6% 15,4% 18,3% 17,4%

’70-‘79 9,3% 13,2% 20,1% 18,7%

’80-‘89 19,3% 24,6% 20,6% 20,9%

’90-‘99 8,7% 12,4% 8,8% 10,8%

’00-‘12 7,3% 7,1% 10,5% 10,0%

Tabel 3: Leeftijd vastgoedportefeuille gemiddeld per marktgebied en corporatie o.b.v. onderzoeksgroep

Zowel de samenstelling als leeftijd van het bezit lijkt een logisch gevolg van het marktgebied waarin de corporaties actief zijn. De stedelijke corporaties hebben relatief gezien meer gestapelde woningen dan eengezinswoningen terwijl dit bij de meer regionaal georiënteerde corporaties andersom ligt. Voor de leeftijd van de vastgoedportefeuille geldt dit beeld ook, zij het in mindere mate tussen de marktgebieden 2 en 3, die op basis van de onderzoeksgroep redelijk vergelijkbaar zijn.

3.1.1 Volkshuisvestelijke gegevens De mutatiegraad is een belangrijke indicator voor woningcorporaties. Enerzijds geeft deze ratio iets aan over de verhuisgeneigdheid, anderzijds kan de mutatiegraad iets zeggen over de spanning op de woningmarkt. Daarnaast gebruiken corporaties de mutatiegraad om hun beleid door te rekenen, bijvoorbeeld om in te schatten hoe snel een complex uitgepond kan worden dan wel de huur kan worden geharmoniseerd. Met betrekking tot de huurwoningen zien we een oplopend beeld van de mutatiegraad in marktgebied 1 (7,2%) via markgebied 2 (8,3%) naar marktgebied 3 (9,2%). De landelijk gemiddelde mutatiegraad ligt op 8,1%. Het oplopende beeld past bij de 3 woningmarkten. In een gespannen woningmarkt wordt minder frequent verhuisd dan in een ontspannen woningmarkt. De huurprijzen en –segmenten laten een opvallend beeld zien. Er blijkt nauwelijks verschil te bestaan tussen de huurprijzen van de woningen in de drie marktgebieden. De corporaties in markgebied 1, 2 en 3 verhuren respectievelijk 88%, 92% en 93% van hun woningen in de prijssegmenten goedkoop en betaalbaar (landelijk is dit 90%). Marktgebied 1 heeft iets meer


woningen in het segment duur tot de huurtoeslaggrens (9,1%) tegenover 6,2% en 4,5% voor marktgebied 2 en 3, echter de verschillen zijn klein. Marktgebied 1: gespannen 2: gespannen noch ontspannen 3: ontspannen Referentie landelijk

Huurprijs (€) 417,7 421,0 420,7 421,0

Max. redelijk 76,9% 75,7% 72,1% 72,0%

Punten (WWS) 122,7 123,7 133,7 131,0

WOZ (€) 187.000 141.000 128.000 n.b.

Tabel 4: Huurprijzen e.a. vastgoedportefeuille gemiddeld per marktgebied en corporatie o.b.v. onderzoeksgroep

Ook de huren in relatie tot de wettelijk maximaal toegestane huurprijzen wijken nauwelijks af tussen de marktgebieden en het landelijk gemiddelde. Marktgebied 1 heeft een percentage van 76,9%, marktgebied 2 (75,7%) en markgebied 3 (72,1%) ten opzichte van de maximale huur. Blijkbaar zit het prijsverschil in de kwaliteit van de woning. Het gemiddeld aantal punten per woning conform het WWS ligt in marktgebied 3 circa 10 punten hoger dan het aantal punten in markgebied 1 en 2 (133,7 tegen respectievelijk 122,7 en 123,7 punten). Kwaliteit is enerzijds gelegen in de locatie, anderzijds in de omvang en technische staat (energiezuinigheid) van de woning. Dit meegewogen kan gesteld worden dat de woningen in marktgebied 3 gemiddeld gezien meer oppervlakte hebben en een hogere technische kwaliteit kennen dan de woningen in marktgebied 1 en 2. Daarnaast speelt de huurprijsregulering van de overheid een nivellerende rol. Het huurprijs- en puntenverschil komt niet overeen met de verschillen in WOZ-waarde tussen de marktgebieden. Marktgebied 1 heeft een gemiddelde WOZ-waarde van de huurwoningen van €187.000,-, marktgebied 2 €141.000,- en marktgebied 3 €128.000,-. Bij het onderhoudsniveau van de woningen valt op dat de 3 corporaties in marktgebied 3 circa 10% minder aan onderhoud besteden (€1.243,-/ woning) dan de corporaties in marktgebied 1 en 2 (€1.364,- resp. €1.367,-/ woning). Het aantal uitgevoerde woningverbeteringen in 2010 varieerde fors (tussen de 25 en 2.038). In marktgebied 1 werden gemiddeld meer woningen (1.007) verbeterd dan in marktgebied 2 (733) en 3 (424). De gemiddelde investering per woningverbetering ligt echter in marktgebied 3 weer hoger dan in de andere 2 gebieden. Ook onderling zitten er grote verschillen tussen de investeringsbedragen waardoor een goed vergelijk niet mogelijk is op basis van een eenjaarsgemiddelde. In paragraaf 3.2 wordt door middel van een fondsanalyse dieper ingegaan op het onderhoudsniveau door middel van de fonds controle rapporten (FCR’s) van IPD/aeDex over indexjaar 2011.

3.1.2 Bedrijfsvoering De corporaties in markgebied 1 verwachten volgens het CFV tot 2015 een lichte groei in portefeuilleomvang (0,4%). De corporaties in markgebied 1 en 2 hebben beide een krimp in omvang van 1,1% opgegeven. De bouwkosten van de nieuw toegevoegde woningen liggen voor alle marktgebieden rond de €150.000,-. Opvallend is dat de toegerekende grondkosten in marktgebied 3 hoger zijn (circa €28.000,-) dan in marktgebied 1 (circa €20.000,-), echter liggen de bruto stichtingskosten door toegerekende overige kosten voor marktgebied 1 wel het hoogst (circa €190.000,-) tegenover respectievelijk €177.000,- en €173.000,- voor marktgebied 2 en 3. Alle corporaties gezamenlijk hebben in 2010 circa 0,5% van hun portefeuille verkocht. De gemiddelde verkoopprijs per woning bedroeg in marktgebied 1 ruim €173.000,- en in de marktgebieden 2 en 3 circa €122.000,- en €125.000,-. Voor alle corporaties geldt dat de gemiddelde opbrengt per woning minder was dan de gemiddelde WOZ-waarde in het betreffende marktgebied. De verkoopkosten in marktgebied 1 lagen wel hoger waardoor het verschil in de netto verkoopopbrengsten per woning minder groot was. Tot slot wordt onder bedrijfsvoering de rentedekkingsgraad gepresenteerd. De netto


kasstroom na correctie18 per verhuureenheid bedraagt gemiddeld voor de corporaties in marktgebied 1 en 2 circa €2.140,- en voor markgebied 3 €2.320,-. De rentedekkingsgraad bedraagt voor de marktgebieden 1, 2 en 3 respectievelijk 1,8, 1,6 en 2,2. Vanuit de netto kasstroom kunnen op landelijk niveau de rentelasten gemiddeld 1,8 maal worden betaald.

3.1.3 Waarde vastgoed, leningen en vermogenspositie Het CFV bepaalt de volkshuisvestelijke exploitatiewaarde van het vastgoed van corporaties door een aantal correcties door te voeren op de door corporaties aan te leveren bedrijfswaarde. Hoewel de waarde varieert van € 29.000,- per woning tot € 48.000,- , ligt de gemiddelde waarde per marktgebied nagenoeg gelijk, tussen circa € 37.000,- en € 40.000,-. Ten opzichte van de WOZ-waarde kent marktgebied 1 een verhouding van 4,7, marktgebied 2 (3,8) en marktgebied 3 (3,2). De huurprijs ten opzichte van de WOZ-waarde van de woning is in marktgebied 1 het laagst, te weten 2,7%. In marktgebied 2 en 3 is dit percentage 3,7% respectievelijk 3,9%. De nominale waarde van langlopende leningen per verhuureenheid inclusief de kortlopende schulden varieert van circa € 21.000,- tot € 50.000,-. Gemiddeld naar marktgebied is dit voor achtereenvolgens marktgebied 1, 2 en 3 circa € 34.000,-, € 31.000,- en € 27.000,- per verhuureenheid. De Rentabiliteitswaarde (contante waarde) van de leningen ligt voor de corporaties in de drie marktgebieden circa 10% lager dan de nominale waarde van de langen kortlopende leningen. Kijken we naar de schuldverdienratio (langlopende leningen/netto kasstroom) dan blijkt een groot verschil tussen de marktgebieden. Op basis van de netto kasstromen kunnen de corporaties in marktgebied hun langlopende schulden in 42 jaar terugbetalen, marktgebied 2 in 52 jaar en marktgebied 3 in 21 jaar. Tot slot laat de loan to value (LTV) als ratio zien wat de verhouding tussen het totaal aan leningen is ten opzichte van de zekerheden die daar tegenover staan. Het maakt een groot verschil of deze ratio bepaald wordt op basis van de volkshuisvestelijke exploitatiewaarde of de WOZ-waarde dan wel marktwaarde in verhuurde staat19. De LTV op basis van de WOZ-waarde laat voor alle marktgebieden een gemiddelde zien van 0,2. De leningenportefeuille ten opzichte van de onderliggende waarde is gunstig te noemen waardoor een grote investeringscapaciteit latent aanwezig is, zeker als we kijken naar de eisen ten aanzien van een fiscale beleggingsinstelling die als plafond een ratio van 0,6 hanteren.

3.1.4 Financiële positie en perspectief

Het continuïteitsoordeel20 van het CFV over verslagjaar 2010 is voor de corporaties in marktgebied 1 gemiddeld A2 en voor de markgebieden 2 en 3 A1. Het solvabiliteitsoordeel is voor alle geselecteerde corporaties voldoende. De oordelen zijn gebaseerd op een risicobepaling waarbij het uitgangspunt is dat het volkshuisvestelijke vermogen op de balansdatum voldoende moet zijn om met 95% zekerheid de risico’s op te vangen. Via de value-at-riskbenadering worden kasstromen inzichtelijk gemaakt via een ‘best-‘ en ‘worstcase-scenario’. Het verschil tussen de kasstromen van beide scenario’s laat het risico, uitgedrukt in euro’s, zien dat een corporatie loopt. Het CFV onderscheidt in dit totaalrisico drie subrisico’s. Ten eerste wordt het marktrisico onderscheiden waarbij onder meer de waardeontwikkeling van het vastgoed als gevolg van negatieve marktontwikkelingen wordt meegenomen. Ten tweede wordt het macro-economische risico bepaald waarbij met name inflatie- en renterisico’s worden gewaardeerd. Ten derde onderscheidt het CFV het

18

Gecorrigeerd voor overheidsbijdragen, vennootschapsbelasting en heffing bijzondere projectsteun. Veel corporaties stappen over van beleids- of bedrijfswaarde naar waardering op martkwaarde in verhuurde staat. Dit is de netto open marktwaarde (NOM). De prijs die een derde maximaal bereid is te betalen in verhuurde staat vanuit het perspectief van de verkoper (exclusief bijkomende kosten). De bruto open marktwaarde (BOM) is de NOM inclusief bijkomende kosten (k.k.) (www.rwsjaarverslag.nl). 20 Het CFV beoordeelt corporaties op het benodigde beschikbare vermogen aan het einde van de prognoseperiode om de risico’s op te vangen. Zij hanteert een A-‐kwalificatie (positie is passend, onderverdeeld naar A1 en A2) en een B-‐kwalificatie (positie komt in gevaar, onderverdeeld naar B1 en B2) (Toelichting CFV Corporatie in perspectief, 2011). 19


operationele risico, gebaseerd op het optreden van inadequate of falende interne processen. Aangezien dit lastig te meten is worden alleen de risicogebieden: 1) deelnemingen, 2) aangegane verplichtingen met betrekking tot koop en huur en 3) treasury meegenomen. Voor het continuïteitsoordeel worden de voorgenomen activiteiten tot 2015 meegenomen ten opzichte van de balanspositie. Het volgens de value-at-risk-methode bepaalde absolute risico per gewogen verhuureenheid bedraagt gemiddeld voor marktgebied 1 €9.440,- voor marktgebied 2 €8.280,- en voor marktgebied 3 €8.142,Tot slot zijn de balansen en de winst- en verliesrekeningen van de corporaties over verslagjaar 2011 geanalyseerd. De balansen zijn niet op te tellen of te middelen aangezien twee corporaties het vastgoed hebben gewaardeerd op marktwaarde in verhuurde staat, een enkele corporatie waardeert op historische kostprijs en beleidswaarde. Het eigen vermogen als percentage van het vreemd vermogen wijzigt sterk als gevolg van de waarderingsmethode. Met de komst van nieuwe richtlijnen ligt het voor de hand dat meer corporaties de komende jaren gaan waarderen op bedrijfswaarde en marktwaarde in verhuurde staat, afhankelijk van hoe zij tegen het vastgoed aankijken, als bedrijfsmiddel of als beleggingsmiddel. De winst- en verliesrekening laat echter wel een aantal interessante zaken zien. Het bedrijfsresultaat voor waardeverandering en belastingen is over 2011 per gewogen verhuureenheid voor marktgebied 1 €2.260,-, voor markgebied 2 €950,- en voor marktgebied 3 €670,-. Ondanks het gegeven dat er weinig verschil zit in de huurprijzen, weten de corporaties in marktgebied 1 over verslagjaar 2011 een beter resultaat te boeken dan marktgebied 2 en 3. Een belangrijke oorzaak is gelegen in de totale lasten. Uit de gemiddelde totale lasten per marktgebied blijkt dat per gewogen verhuureenheid marktgebied 1 €4.700,-, marktgebied 2 €5.630,- en marktgebied 3 €6.010,- aan lasten heeft. Wat dit betekent voor het rendement van het fonds wordt bekeken in paragraaf 3.2.

3.2

Analyse van het fonds (IPD/aeDex)

De geselecteerde corporaties zijn – met uitzondering van één corporatie - deelnemer aan de IPD/aeDex vastgoedindex voor woningcorporaties en hebben hun resultaten over verslagjaar 2011 aangeleverd voor deze benchmark. Voordat de resultaten per marktgebied inzichtelijk worden gemaakt, eerst een korte beschrijving van de vastgoedindex voor woningcorporaties en de gemiddelde landelijke resultaten van alle deelnemers van de vastgoedindex.

3.2.1 IPD/aeDex corporatie vastgoedindex IPD is een wereldwijd werkzaam informatiebedrijf, dat zich toelegt op de onafhankelijke meting van het bedrijfseconomisch presteren van investeringen in vastgoed (IPD, 2012). Alle 40 deelnemende corporaties hebben in 2011 op jaarbasis een rendement van in totaal 1,7% behaald, een halvering ten opzichte van de 3,5% over 2010. IPD/aeDex maakt bij de bepaling van het totaal rendement (TR) onderscheid in direct (DR) en indirect rendement (IR). Het direct rendement meet het rendement uit de dagelijkse bedrijfsvoering, het indirect rendement meet het resultaat van de waardeontwikkeling en de investeringen in het vastgoed. Rendement 2011 Woningen Meergezinswoningen Eengezinswoningen BOG/ Maatschappelijk vastgoed Alle objecten

TR (%) 1,6 1,6 1,5 3,2 1,7

DR (%) 2,9 2,8 3,1 6,0 3,1

IR (%) -1,3 -1,2 -1,5 -2,7 -1,4

Tabel 5: IPD/aeDex corporatie vastgoedindex: resultaten over 2011

Daarnaast wordt inzicht gegeven in het maatschappelijk dividend, het verschil tussen de markthuur en de op basis van maatschappelijke overwegingen gerealiseerde huur.


IPD/aeDex constateert dat dit verschil, uitgedrukt per woning, €1.607,- per jaar bedraagt. Het totaal rendement als gevolg van de gerealiseerde huur is 1,7% lager dan wanneer de markthuur was gerealiseerd. In tabel 5 staan de resultaten van de index over 2011. Het direct rendement wordt sterk bepaald door het huur- en onderhoudsbeleid dat de corporatie voert. Aangezien de corporatie een deel van de markthuur laat liggen zijn de onderhoudskosten als onderdeel van de totale exploitatiekosten een belangrijke post om op te sturen. De deelnemende corporaties hebben in 2011 gemiddeld €35,40/m2 uitgegeven aan exploitatiekosten. Als percentage van de bruto huurinkomsten is dit over alle objecten gemeten 44,7%. Het indirect rendement komt voort uit de getaxeerde ontwikkeling van de toekomstige vrije verkoopwaarde van de woningen. De deelnemende corporaties in de index vertegenwoordigen een kapitaalswaarde ultimo 2011 van ruim 60 miljard. De structuur van de databank ziet er als volgt uit: databankkarakteristieken Woningen BOG Maatschappelijk vastgoed Overig Alle objecten

Aantal objecten 8.490 1.088 642 157 10.377

Kapitaalswaarde (mln) 55.925 1.469 1.891 882 60.168

Kapitaalswaarde (%) 92,9 2,4 3,1 1,5 100,0

Tabel 6: IPD/aeDex corporatie vastgoedindex: Structuur van de databank (40 deelnemers)

Uit onderzoek (Middelhoven, 2008) is gebleken dat 81% van de deelnemende corporaties de IPD/aeDex in bepaalde mate gebruiken maar dat 84% van de deelnemers aangeeft de resultaten van de index nog onvoldoende toe te passen in de praktijk.

3.2.2 Fondsresultaten per marktgebied De kapitaalswaarde ultimo 2011 van de onderzoeksgroep bedraagt ca. 21 miljard, circa 35% van de gehele index.21 De structuur van de databank van de onderzoeksgroep en van de drie marktgebieden is weergegeven in tabel 7 en 8. Uit tabel 7 blijkt dat de onderzoeksgroep op basis van de kapitaalswaarde als percentage per segment vrij representatief is voor de gehele benchmark. Databankkarakteristieken Woningen BOG Maatschappelijk vastgoed Overig Alle objecten

Aantal objecten 3.020 476 182 9 3.687

Kapitaalswaarde(mln) 20.001 704 486 151 21.342

Kapitaalswaarde (%) 93,7 3,3 2,3 0,7 100,0

Tabel 7: IPD/aeDex corporatie vastgoedindex: Structuur van de databank van de onderzoeksgroep (7 deelnemers)

In tabel 8 zijn de fondsresultaten opgenomen van de onderzoeksgroep, onderscheiden naar marktgebied. Kijkend naar het totaal rendement (TR) blijkt dat marktgebied 3 als enige een negatief rendement laat zien, voor zowel woningen als voor alle objecten. Ten opzichte van de andere marktgebieden lijken de niet-woningen (BOG/MV) bovenop het negatief TR van de woningen een extra negatieve bijdrage aan het TR Alle objecten te leveren. Het verschil wordt nagenoeg geheel verklaard door het negatieve indirect rendement als gevolg van waardedaling ten opzichte van de kapitaalswaarde ultimo 2010. Het direct rendement ligt voor de marktgebieden 2 en 3 in lijn met de landelijke benchmark, gemiddeld 3,1 %, marktgebied 1 blijft met 2,6% iets achter maar weet dat te compenseren door als enig marktgebied een lichte waardegroei te laten zien.

21

De onderzoeksgroep betreft de 9 corporaties, m.u.v. Stadgenoot (marktgebied 1) en Wonen Limburg (marktgebied 3).


Rendement 2011 (%) TR Woningen DR Woningen IR Woningen TR Alle objecten DR Alle objecten IR Alle objecten

Marktgebied 1 4,2 2,5 1,7 3,9 2,6 1,2

Marktgebied 2 1,0 2,9 -2,0 1,0 3,1 -2,0

Marktgebied 3 -0,7 3,2 -3,7 -1,6 3,2 -4,6

Tabel 8: IPD/aeDex corporatie vastgoedindex: Resultaten onderzoeksgroep over 2011

3.3

Conclusie

De vastgoedanalyse biedt middels de CiP-rapportage per corporatie achteraf inzicht in het effect van het beleid van de corporatie op de korte termijn (5 jaar). Opmerkelijk is het gegeven dat de huurprijzen in de verschillende marktgebieden nauwelijks verschillen terwijl de gemiddelde WOZ-waarde in het marktgebied met een gespannen woningmarkt ruim 40% hoger ligt dan die in het marktgebied met een ontspannen woningmarkt. Een gevolg van de regulering van de sociale huren tot circa €665,- per maand. Ondanks het feit dat de lasten per woning in marktgebied 3 hoger liggen dan in marktgebied 1 (CFV) is het direct rendement hier toch het meest positief, mogelijk als gevolg van het verschil in waarde waartegen het rendement wordt afgezet. De fondsanalyse bevestigt de verschillen in spanning in de woningmarkt tussen de marktgebieden. Naast het gebruik van de benchmark om de markwaarde in verhuurde staat te bepalen is het voor corporaties mogelijk om hun prestaties per vastgoedsegment en object te analyseren en gedurende het uitvoeringsjaar bij te sturen. Met name op het direct rendement per object is goed te sturen en het verdient aanbeveling om op basis van de benchmark eisen te stellen aan de verschillende segmenten en objecten. Indien in het geval van marktgebied 3 blijkt dat met name het bedrijfsmatig en maatschappelijk vastgoed een negatieve bijdrage levert aan het indirect en totaal rendement, zal overwogen moeten worden of de exploitatie van dit type vastgoed nog wel maatschappelijk is te verantwoorden. Andersom zouden de corporaties in marktgebied 1 zich af kunnen vragen waarom het direct rendement van hun portefeuilles achterblijft op dat van de corporaties in minder gespannen woningmarkten, terwijl zij wellicht meer mogelijkheden hebben om hogere huurinkomsten te realiseren. Sturing op direct rendement (operationele kasstromen) draagt bij aan een verbetering van het lage rendement dat corporaties behalen. In de wetenschap dat financiële restricties de komende jaren aangescherpt zullen worden (hoofdstuk 2), is het niet meer vanzelfsprekend dat corporaties positieve solvabiliteitsoordelen behalen en geborgd gaan worden door het WSW (DSCR-toets). Een verantwoord beleid ten aanzien van sturing op direct rendement ligt binnen de beïnvloedingsmogelijkheid van corporaties. Een nadere, bij voorkeur meerjarige analyse van de benchmark is noodzakelijk om vast te kunnen stellen of het verschil tussen de marktgebieden incidenteel of structureel is. Daarbij zal in ogenschouw genomen moeten worden dat 84% van de deelnemende corporaties aangeeft de index onvoldoende te gebruiken in de praktijk (middelhoven, 2008). Een vraag die nader onderzocht zou kunnen worden is in hoeverre dit gegeven ook een negatief effect heeft op de kwaliteit van de index. In bijlage 2 zijn meer gedetailleerde cijfers uit de benchmark per marktgebied opgenomen. De herleidbaarheid van resultaten naar individueel corporatieniveau is op verzoek van de corporaties weggelaten. Op basis van de resultaten van deze vastgoed- en fondsanalyse kan niet worden geconcludeerd dat de veronderstelling ‘woningcorporaties met een behoorlijke omvang en deelnemend aan de IPD/aeDex hebben vastgoedsturing een centrale plaats gegeven in de organisatie’ correct is. De beschreven opmerkelijkheden geven enige aanleiding tot twijfel over de invloed van sturing. In hoofdstuk vier wordt daarom aan de hand van interviews aan de corporaties gevraagd hoe zij zelf aankijken tegen hun proces van vastgoedsturing.


4

De praktijk deel B: Vastgoedsturing per corporatie

Hoe beoordelen de negen corporaties hun eigen vastgoedsturingsproces en zijn verschillen en overeenkomsten te onderscheiden tussen het marktgebied waarin zij opereren? Wat is de plaats en het belang van vastgoedsturing in de organisatie? In dit hoofdstuk wordt het vastgoedsturingsproces per corporatie geanalyseerd wat de verschillen en overeenkomsten zijn tussen de drie marktgebieden. De input voor dit hoofdstuk is verkregen uit interviews met negen voor vastgoedsturing verantwoordelijk personen binnen de geselecteerde corporaties in september en oktober 2012. Leidraad voor de interviews was een vragenlijst die is bijgesloten als bijlage 4 (de lijst van geïnterviewden is toegevoegd als bijlage 3). Met het vastgoedsturingsproces wordt de wijze bedoeld waarop corporaties vastgoedsturing hebben geïntegreerd in hun bedrijfsvoering. In paragraaf 4.1 wordt daarom ingegaan op de plaats die vastgoedsturing heeft binnen de corporaties, paragraaf 4.2 handelt vervolgens over het belang van de diverse aspecten van vastgoedsturing. De zeven benoemde aspecten zijn gebaseerd op de beleidsachtbaan van Van Os22 en zijn achtereenvolgens: Ondernemingsdoelstellingen, Portefeuilleplan, Complexlabels, Risico-evaluatie portefeuillebeleid, Complexbeheerplannen, Uitvoeren complexbeleid en Risico-evaluatie complexbeleid. In samenhang met de conclusie uit hoofdstuk 3 wordt in dit hoofdstuk getracht antwoord te geven op de tweede veronderstelling die ingaat op de plaats en het belang van vastgoedsturing binnen de organisatie.

4.1

Plaats van vastgoedsturing in de organisatie

De eerste vraag die werd gesteld ging over de positionering van de corporatie in het speelveld van vastgoedonderneming (focus op stenen, smalle taakopvatting en sturend op financieel rendement) tot volkshuisvester (mensen faciliteren mee te doen in de maatschappij, brede taakopvatting en sturend op maatschappelijk rendement). Het gebruikte model voor deze vraag is afkomstig van het SEV, de zogeheten positioneringsmatrix. Het geeft een beeld van hoe smal of breed de corporatie haar taakopvatting ziet.

Figuur 10: Positioneringsmatrix, Stichting Experimimenten Volkshuisvesting (SEV)

De corporaties in marktgebied 3 geven een uiteenlopend beeld ten aanzien van het archetype organisatie binnen de SEV positioneringsmatrix. Het beeld varieert van vastgoedonderneming tot emancipatiemachine. De corporaties in marktgebied 2 geven alle

22

Er is gebruik gemaakt van een bewerking van de vastgoedscan van Van Os (Van Os, 2007)


aan zich te positioneren rondom klantencorporatie. De corporaties in marktgebied 1 zitten gemiddeld tussen klantencorporatie en wijkregisseur. Gemiddeld geven de corporaties aan dat er een terugtrekkende beweging richting vastgoedonderneming is waar te nemen en dat er per situatie duidelijker gekozen wordt. Het komt voor dat bij het ene project de corporatie de rol van vastgoedonderneming vervult, en soms die van wijkregisseur. Een corporatie geeft aan dat zij soms de rol van emancipatiemachine vervult. De keuzes ten aanzien van de vastgoedportefeuille worden in veel gevallen gemaakt binnen een stafafdeling, waar vastgoedsturing min of meer is gepositioneerd. In een enkel geval is vastgoedsturing gepositioneerd binnen de afdeling vastgoed of binnen een afdeling strategie en vastgoed, al dan niet in combinatie met een afdeling projectontwikkeling. Over het algemeen wordt weinig onderscheid gemaakt tussen de verschillende sturingsniveaus van vastgoedsturing, hoewel een aantal corporaties aangeeft de beleidsachtbaan van Van Os te hebben geïmplementeerd. Er is geen duidelijk onderscheid te formuleren tussen de marktgebieden en de wijze waarop vastgoedsturing is gepositioneerd. De corporaties geven aan dat zij sinds kort zo werken of op het moment aan het nadenken zijn hoe zij vastgoedsturing willen positioneren binnen de corporatie. Nagenoeg alle corporaties geven aan dat vastgoedsturing een actueel vraagstuk is binnen de corporatie, mede ingegeven door de onzekere vastgoedmarkt.

4.2

Belang van vastgoedsturing in de organisatie

Geen van de geïnterviewde corporaties geeft aan een eenduidig vastgelegde definitie van vastgoedsturing binnen de corporatie te hanteren. De geïnterviewden geven over het algemeen wel een heldere definitie van vastgoedsturing, waar veelal elementen van de definitie van Eskinasi (2006) in terug komen. Sommige corporaties lijken vastgoedsturing volledig financieel in te steken, andere spreken van samenhang tussen maatschappelijke doelstellingen en verankering in de organisatie. Op de vraag hoe belangrijk de corporaties vastgoedsturing per sturingsniveau vinden (strategisch, tactisch, operationeel) wordt gemiddeld het strategisch niveau als meest belangrijk genoemd, gevolgd door het tactische en operationele niveau. In afwijking van dit gemiddelde vinden de corporaties in marktgebied 3 gemiddeld juist het operationele niveau het meest belangrijk, gevolgd door het tactische en strategische niveau. Daar waar corporaties in marktgebied 1 meer portefeuille-georiënteerd lijken, geven de corporaties in marktgebied 3 hiermee aan meer complex-georiënteerd te werken. Aan de hand van een bewerking van de stappen uit de beleidsachtbaan is de corporaties gevraagd antwoord te geven op een aantal vragen. Figuur 11 geeft de uitkomsten per onderdeel en per marktgebied weer (Voor meer gedetailleerde informatie, zie bijlage 5). Per vraag moesten de corporaties aangeven in hoeverre zij het eens zijn met de vraag en tevens werd gevraagd hoe zij het belang van de vraag voor hun corporatie waarderen, onderscheiden naar de eerder benoemde 7 aspecten van vastgoedsturing en op een 5puntsschaal (Likertschaal). Uitgaande van het gegeven dat alle aspecten met de onderliggende vragen (bijlage 4) van belang zijn voor vastgoedsturing konden de corporaties per vraag 25 punten scoren. De vermenigvuldiging van de mate van toepassing binnen de corporatie en het belang dat aan de vraag werd gegeven door de geïnterviewde, leidde tot een score per vraag, waarbij een 100% score de maximaal haalbare score weergeeft. Op basis van de uitkomsten van de 7 onderzochte aspecten van vastgoedsturing kan gesteld worden dat marktgebied 1 hier gemiddeld het beste invulling aan geeft (75%) gevolgd door marktgebied 2 (73%) en tenslotte marktgebied 3 (68%). De corporaties in alle drie marktgebieden geven aan goed invulling te geven aan hun ondernemingsdoelstellingen (gemiddeld 91%).


Figuur 11: Scores op onderdelen beleidsachtbaan per marktgebied M1, M2, M3 (incl. totaal gemiddeld)

De vertaling van deze doelstellingen naar een portefeuilleplan op strategisch niveau wordt het beste gedaan door marktgebied 1 (83%) tegen 73% en 71% voor respectievelijk de marktgebieden 2 en 3. De corporaties in de drie markgebieden geven vervolgens aan dat zij het labelen van hun complexen ongeveer gelijk waarderen met ca. 73%. Het uitvoeren van een risico-evaluatie wordt door de corporaties in marktgebied 1 gemiddeld beter gewaardeerd met 82% tegen 66% voor marktgebied 2 en 69% voor marktgebied 3. In deze risico-evaluatie komen onder meer het uitvoeren van scenario-analyses op de huidige vastgoedportefeuille aan de orde. Dit is opmerkelijk te noemen aangezien verwacht mag worden dat in marktgebied 3 grotere risico’s bestaan ten aanzien van het direct rendement. Dit rendement kan onder druk komen te staan door huurderving als gevolg van leegstand door bijvoorbeeld krimp van de vraag. De tactische vertaling van strategische doelstellingen naar complexbeheerplannen wordt door geen van de marktgebieden goed gewaardeerd. Gemiddeld 51% met marktgebied 1 als beste (58%) en de twee andere marktgebieden met beide 47%. De uitvoering van het complexbeleid wordt aanmerkelijk beter gewaardeerd met gemiddeld 83%, achtereenvolgens voor de marktgebieden 1 (81%), markgebied 2 (90%) en markgebied 3 (77%). De risico-evaluatie van het complexbeleid ligt vervolgens weer lager met gemiddeld 59% (respectievelijk 62%, 64% en 52% voor de marktgebieden 1,2 en 3). Totaal gemiddeld waarderen de corporaties hun vastgoedsturingsproces met een 7,2.


Aspecten vastgoedsturing Ondernemingsdoelstellingen Portefeuilleplan Complexlabels Risico-evaluatie portefeuilleplan Complexbeheerplan Uitvoeren complexbeleid Risico-evaluatie complexbeleid totaal gemiddeld

Marktgebied 1 87% 83% 72% 82% 58% 81% 62% 75%

Marktgebied 2 94% 73% 75% 66% 47% 90% 64% 73%

Marktgebied 3 91% 71% 73% 69% 47% 77% 52% 68%

Gemiddeld 91% 76% 73% 72% 51% 83% 59% 72%

Tabel 9: Resultaten aspecten vastgoedsturing per marktgebied op basis van interviews

4.3

Conclusie

De onderzochte corporaties in de drie marktgebieden beoordelen vastgoedsturing verschillend en hebben dit ook verschillend georganiseerd. De corporaties in marktgebied 1 waarderen hun vastgoedsturingsproces met een 7,5 iets beter dan de corporaties in markgebied 2 (7,3) en marktgebied 3 (6,8). Toch zijn er ook vele overeenkomsten in de wijze warop de corporateis aankijken tegen vastgoedsturing. De elementen uit de eerder in dit onderzoek beschreven definitie van vastgoedsturing worden door alle corporaties herkend en de meeste corporaties geven tevens aan dat het belang van vastgoedsturing in het licht van recente ontwikkelingen op de vastgoedmarkt groter wordt. Dit blijkt ook uit het feit dat de meeste corporaties aangeven overgestapt te zijn of op korte termijn overstappen naar de waardering van hun vastgoedortefeuille op marktwaarde in verhuurde staat. Corporaties geven daarmee aan het vastgoed ook als beleggingsmiddel te zien om de continuiteit van de bedrijfsvoering – waarbij het realiseren van maatschappelijk rendement relevant is - te waarborgen. Daarmee is vastgoedsturing bij elke corporatie een actueel onderwerp. Uit de interviews blijkt dat met name de belangijke stap naar het te formuleren beleid op complexniveau bij de corporaties uit alle drie marktgebieden achterblijft. Over het algemeen zeggen de corporaties hun strategische doelstellingen goed te hebben geformuleerd. Echter de bijdrage die vastgoedactiviteiten op complexniveau leveren aan deze strategische doelstellingen worden meestal niet vooraf geformuleerd waardoor een groot risico bestaat dat deze activiteiten inefficient en ineffectief zijn, leidend tot een lager direct rendement dan nodig. Door middel van deelname aan de IPD/aeDex benchmark worden complexresultaten wel gemeten maar het grootste deel van de corporaties geeft aan dat deze resultaten weinig bijdragen aan de totstandkoming van complexbeleid, hetgeen ook reeds is aangetoond door Middelhoven (2008). Het lijkt er op dat de tactische vertaling van strategische doelstellingen naar operationele activiteiten onvoldoende is geborgd binnen de corporatie. Daarbij lijken de strategische doelstellingen in veel gevallen nog niet concreet genoeg te zijn geformuleerd waardoor een tactische vertaling slecht mogelijk is. In algemene zin zou geconcludeerd kunnen worden dat de corporaties in marktgebied 1 iets meer portefeuille-georiënteerd zijn terwijl de corporaties in marktgebied 3 zich iets meer op complexniveau richten, hetgeen mogelijk ook iets met de omvang van de organisatie te maken kan hebben. Er wordt nauwelijks gediversificeerd naar verschillende vastgoedsegmenten. Op het strategische niveau weten de meeste corporaties waar zij naar toe willen, echter binnen de uitvoering hebben de vestigingen of regio’s een behoorlijke beleidsvrijheid. De verbinding van de twee PDCA-circles (strategisch-Operationeel) is onvoldoende vormgegeven. Slechts een enkele corporatie geeft aan hiervoor een specifiek softwarepakket voor te hebben aangeschaft, echter de meeste corporaties geven aan met name financieel georiënteerde pakketten (ALM) te hanteren die veelal zijn gepositioneerd onder de verantwoordelijkheid van Finance en Control en niet onder de vastgoedsturingsdeskundige. Het gevolg is ad hoc beleid, gestuurd vanuit betaalbaarheid. De effecten van het gevoerde beleid worden in veel


gevallen achteraf gemeten, zoals bij IPD/aeDex en door middel van de CiP-rapporten van het CFV en de WSW-toets maar worden vervolgens te weinig als input gebruikt ten behoeve van de bijsturing van het lopende beleid. Zeker in de wetenschap dat de meeste corporaties aangeven meer te zijn of willen zijn dan alleen een vastgoedonderneming (smalle taakopvatting, financieel gestuurd) is een integraal afwegings- of toetsingskader benodigd waarbij vastgoedactiviteiten tegen de maatschappelijke meetlat gehouden kunnen worden en aan de voorkant inzicht bestaat in de effecten van te voeren beleid. Corporaties zullen in toenemende mate verantwoording moeten afleggen aan hun belangrijkste aandeelhouder, de maatschappij. Het gegeven dat corporaties verschillend aankijken tegen de mate van belangrijkheid van de verschillende sturingsniveaus is interessant maar geeft tegelijk aan dat er nog een stap gemaakt moet worden om vastgoedsturing volgens de hier gehanteerde definitie te implementeren. De drie sturingsniveaus hebben elkaar nodig en functioneren pas naar behoren indien alle niveaus evenredig zijn geïmplementeerd. Net als in het Driekamermodel van Conijn bestaat er een afhankelijkheid tussen de verschillende sturingsniveaus. Concluderend zijn geen grote verschillen vastgesteld tussen de onderzochte corporaties op het niveau van de onderscheiden marktgebieden.


5

Synthese: Marktgebied en vastgoedsturing

These en antithese, opgeheven door de synthese. De omvang van een corporatie en het marktgebied waarin zij actief is heeft invloed op de wijze waarop de corporatie invulling geeft aan vastgoedsturing. Of blijkt het tegendeel? Dit onderzoek gaat over het effect van het marktgebied op vastgoedsturing bij woningcorporaties. Bij het samenstellen van de onderzoeksgroep is gebruik gemaakt van twee veronderstellingen of proposities. Deze veronderstellingen worden in dit hoofstuk met elkaar verenigd, gebaseerd op de hoofdstukken 2, 3 en 4. Ten eerste werd verondersteld dat woningcorporaties met een behoorlijke omvang en deelnemend aan de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex vastgoedsturing een centrale plaats zouden hebben gegeven in de organisatie. Deze veronderstelling lijkt grotendeels bevestigd te kunnen worden op basis van de interviews in hoofdstuk 4. Er moet echter wel een kanttekening bij geplaatst worden. Uit de afgenomen interviews blijkt onvoldoende of het belang van vastgoedsturing door de gehele organisatie wordt erkend. Het lijkt er op dat de meeste corporaties de voorwaarden om tot vastgoedsturing te komen (volgens de definitie van Eskinasi) in zekere mate hebben ingericht, maar dat de juiste structuur nog ontbreekt om uiteindelijk vast te kunnen stellen of de operationele activiteiten ook daadwerkelijk bijdragen aan de strategische bedrijfsdoelstellingen. Geen van de corporaties is naar eigen zeggen al voldoende in staat om sturing te geven aan de operatie conform de principes van vastgoedsturing en een aantal corporaties twijfelt of zij dit wel moet willen. Er bestaat gemiddeld gezien veel vrijheid op operationeel niveau (op regio- of vestigingsniveau) om tot beleid te komen en er wordt relatief weinig centraal aangestuurd. De principes van portfolio-, asset-, en propertymanagement, zoals bekend van de commercieel gedreven organisaties, zijn bij de onderzochte corporaties in de meeste gevallen nauwelijks aanwezig of geborgd. De resultaten van de deelname aan IPD/aeDex worden volgens de meeste corporaties weinig gebruikt bij het vastgoedsturingsproces. Een verklaring lijkt te liggen in het gegeven dat de corporaties weinig context-awareness hebben ten opzichte van overige vastgoedgerelateerde organisaties. Het nut van een benchmark wordt in veel gevallen in twijfel getrokken, de corporaties zijn vanuit financieel oogpunt veelal intern gericht en krijgen veel beleidsvrijheid om afspraken te maken met stakeholders binnen de beleidskaders van het BBSH. De tweede veronderstelling dat vastgoedsturing in een ontspannen woningmarkt van groter belang is dan in een gespannen woningmarkt is op basis van de onderzoeksresultaten moeilijk aan te tonen op het niveau van de onderschieden marktgebieden, echter neigt naar een tegenovergesteld beeld. De spreiding tussen individuele corporaties is echter wel behoorlijk. In marktgebied 3 beoordeelt een corporatie haar vastgoedsturingsproces met een 5,6 terwijl in marktgebied 1 een corporatie haar proces met een 8,8 beoordeelt. Vanuit zuiver bedrijfseconomisch oogpunt is het opmerkelijk dat de gemiddelde scores per marktgebied weinig uiteenlopen. Een kleinere vraag (markgebied 3) zou logischerwijs moeten leiden tot een gestructureerd en toegespitst aanbod waarvoor een gedegen vastgoedsturingsproces benodigd is. Corporaties in markgebied 3 geven hun vastgoedsturingsproces een lager cijfer (6,8) dan de corporaties in de markgebieden 2 (7,3) en 1 (7,5). Een verklaring lijkt enerzijds te liggen in de differentiatie binnen regio’s waar de corporaties actief zijn, mede vanuit historische groei en/of als gevolg van fusies. Nagenoeg elke corporatie heeft te maken met een geografische component van twee of meer marktgebieden waardoor de specifieke problematiek van zowel ontspannen als gespannen marktgebieden bij de meeste corporaties bekend is. Vanuit de wetenschap dat er door overheidsingrijpen (politiek-juridisch) geen sprake is van perfecte


marktwerking in de corporatiesector, mag dit anderzijds ook geen verbazing wekken. Binnen de gereguleerde sociale huursector blijkt weinig ruimte voor corporaties om zich te onderscheiden, zo blijkt ook uit de interviews en de vastgoedanalyse. De reden dat beide veronderstellingen niet volledig aangetoond dan wel weerlegd kunnen worden, heeft te maken met zogenaamde ruis, welke is samen te vatten in onderstaande drie types. Deze types beïnvloeden elkaar treden daarmee in wisselende samenstellingen op. 1)

2)

3)

Differentiatie binnen regio’s. Hoewel de corporaties naar provincie zijn ingedeeld en daarmee werkzaam zijn in een gedefinieerd marktgebied, blijkt dat wanneer wordt ingezoomed op regioniveau, nagenoeg elke onderzochte corporatie te maken heeft met twee of meer marktgebieden. Deze geografische component kan grotendeels verklaard worden vanuit historische groei en/of als gevolg van fusies. De politiek-juridische context waarin corporaties actief zijn. Corporaties zijn ondernemingen en dienen te concurreren met de markt, echter als gevolg van overheidsingrijpen zijn zij sterk afhankelijk van politiek-juridische invloeden. Hierdoor treedt als het ware een nivellerende werking op tussen corporaties onderling, anders dan vanuit perfecte marktwerking het geval zou zijn geweest. Corporaties hebben te weinig context-awareness. Ze kijken te weinig naar de markt en worden ook onvoldoende afgerekend volgens de wetten van de markt. Corporaties balanceren daarmee tussen markt en overheid.


6

Conclusie

Met het beantwoorden van de centrale vraag van dit onderzoek wordt beoogd aanbevelingen te doen met als doel het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties te verbeteren. Hierdoor zou de verhouding tussen risico en rendement van de vastgoedportefeuille verbeterd moeten worden. Specifiek is bij de uitwerking van de centrale vraag gekeken naar drie marktgebieden, variërend van een gespannen tot ontspannen woningmarkt. Aan de hand van drie deelvragen is achtereenvolgens onderzocht wat de relatie tussen het marktgebied en de vastgoedportefeuille is, hoe vastgoedsturing zich verhoudt tot in de literatuur bekende bedrijfseconomische strategische planningsprocessen en is ingezoomd op het begrip risico voor woningcorporaties. Binnen de beperkingen van dit onderzoek blijkt de relatie tussen het marktgebied en de samenstelling en performance van de vastgoedportefeuille zeer beperkt. Weliswaar zijn verschillen zichtbaar tussen de portefeuilles van de onderzochte corporaties, zowel voor wat betreft de samenstelling (CFV en jaarverslag) als performance (IPD/aeDex), echter is niet direct aan te tonen dat het marktgebied hier verantwoordelijk voor is. Het lijkt er op dat de historische groei van de corporatie, al dan niet in combinatie met een fusie, eerder oorzaak is van de verschillen. Natuurlijk zijn er verschillen als gevolg van de (on)mogelijkheden van het marktgebied. De lagere gemiddelde WOZ-waardes in marktgebied 3 zouden bij kunnen dragen aan een hoger rendement op de investering. Op basis van het IPD/aeDex beschouwingsjaar 2011 is dit echter niet zichtbaar. Een met name negatief indirect rendement zorgt er voor dat het hoogste totaal rendement in marktgebied 1 wordt behaald (3,9%), het laagste in marktgebied 3 (-1,6%). Het direct rendement is echter in marktgebied 3 juist hoger, waarschijnlijk als gevolg van verschil in waarde waartegen het rendement wordt afgemeten. Voor een meer representatief beeld zou een meerjarige analyse van deze cijfers verricht moeten worden en bij voorkeur onder een grotere steekproef. De omvang van dit onderzoek liet dit echter niet toe. Op basis van het literatuuronderzoek kan worden gesteld dat vastgoedsturing gezien kan worden als een bedrijfseconomisch strategisch planningsproces. Geen van de onderzochte corporaties geeft hier echter optimaal invulling aan. Zij beoordelen het eigen proces met een ruime voldoende maar met name in de verbinding van het strategische naar het operationele sturingsniveau laten de corporaties mogelijkheden onbenut. Het gevolg is dat de operatie in veel gevallen op (te grote) afstand staat van de strategische aansturing met exploitatierisico’s tot gevolg. Zij meten zich onvoldoende met commerciële organisaties waardoor er een grote foutmarge bestaat, gegeven de beschikbare middelen. Als gevolg van marktomstandigheden, waaronder weten regelgeving, worden woningcorporaties gedwongen om hun maatschappelijk nut beter aan te tonen. Maar ook zullen zij actiever moeten sturen op resultaten. De corporaties gebruiken de IPD/aeDex nog te veel als toevallige uitkomst en te weinig als input voor het vastgoedsturingsproces. Positief is dat op het strategisch sturingsniveau het belang van vastgoedsturing wordt bevestigd door de onderzochte corporaties. Een belangrijk onderbouwing hiervan is het gegeven dat de meeste corporaties voornemens zijn over te stappen op het waarderen van de vastgoedportefeuille op marktwaarde in verhuurde staat, conform de RJ 64523. Het is een stap om meer extern te treden en het vastgoedsturingsproces verder te professionaliseren door het vastgoed ook als beleggingsmiddel te beschouwen. Dit kan er voor zorgen dat de tactische sturingslaag vanzelf beter wordt ingericht om voldoende grip te houden op de strategische en operationele sturingsniveaus uit de beleidsachtbaan van Van Os.

23

Richtlijn 645 toegelaten instellingen volkshuisvesting , Raad voor de Jaarverslaglegging.


Het antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek volgt in de vorm van enkele puntsgewijze aanbevelingen in paragraaf 6.2 aan de hand van de zeven aspecten van vastgoedsturing. Voordat deze aanbevelingen worden gegeven wordt eerst in paragraaf 6.1 een reflectie gegeven op dit onderzoek. In deze reflectie komen diverse te maken nuanceringen aan bod die meegewogen dienen te worden bij het interpreteren van de aanbevelingen.

6.1

Reflectie

Ik heb dit onderzoek grotendeels kwalitatief ingestoken en getracht de centrale vraag te onderbouwen met enerzijds een literatuurstudie, anderzijds met empirisch verkregen materiaal. De reden hiervoor is dat ik wilde kijken ‘achter’ de cijfers die worden gerapporteerd door het CFV en ook IPD/aeDex. Ik heb de cijfers wel betrokken in het onderzoek maar slechts voor één verslagleggingsjaar, met name om een beeld te geven van de aard van de cijfers. Voor een kwantitatief onderzoek naar de verschillen tussen marktgebieden en de performance van corporaties zouden meerjarige reeksen noodzakelijk zijn als ook een grotere onderzoekspopulatie, echter mijn overtuiging is dat dit mij niet per definitie andere inzichten zou geven in het vastgoedsturingsproces. Echter, bij de interpretatie van de onderzoeksresultaten moet de representativiteit van dit onderzoek als onzekere factor meegewogen worden. In veel gevallen zal nader onderzoek bij een grotere steekproef duidelijk moeten maken of de weergegeven richting daadwerkelijk klopt. De belangrijkste aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook gelegen in een kwantitatieve analyse van alle corporaties in Nederland, ingedeeld naar marktgebied, waarbij meer statistische onderbouwing kan worden gegenereerd. Vanuit mijn werkervaring binnen de corporatiesector heb ik geconstateerd dat veel corporaties moeite hebben met het sturen op risico en rendement binnen de vastgoedportefeuille. Niet zozeer omdat de materie niet wordt begrepen – hoewel deze complex is en zeker meer aandacht zou verdienen – maar omdat de sturingsmogelijkheden beperkt zijn. Uiteraard kan er gestuurd worden op direct rendement, bijvoorbeeld door het maken van efficiencyslagen en huurharmonisatie, maar veel corporaties geven aan hiervoor geen benchmark nodig te hebben. De meerwaarde van de benchmark voor corporaties zou gelegen moeten zijn in de wil om op objectniveau te sturen op met name het direct rendement en op een hoger aggregatieniveau het indirect (waardeontwikkeling) en totaal rendement. Zij zouden rendementseisen moeten stellen per vastgoedsegment en maatschappelijke verantwoording af moeten leggen over objecten die een financieel onvoldoende rendement laten zien, zoals in een aantal gevallen de portefeuilles met bedrijfsonroerendgoed (BOG). Ik constateer echter dat de cijfers zoals gerapporteerd door het CFV en IPD/aeDex binnen het vakgebied vastgoedsturing eerder een ‘toevallige’ uitkomst zijn dan een resultante van systematische aansturing van een bedrijfseconomisch strategisch planningsproces. Kwantitatieve analyse van deze cijfers zou in mijn perceptie dan ook geen extra inzicht geven in het antwoord op de feitelijke onderzoeksvraag die ik mij heb gesteld, maar uitsluitend een representatief beeld geven binnen de definities van de marktgebieden. Op basis van dit onderzoek constateer ik dat de externe (macroeconomische) omgeving en het overheidsingrijpen (politiek-juridische context) waarmee corporaties te maken hebben dominant zijn ten opzichte van de effecten die het marktgebied sorteert op de wijze van vastgoedsturing binnen de individuele vastgoedportefeuilles. Ik verwijs naar de drie types ruis, benoemd in hoofdstuk 5. Corporaties zullen absoluut en meer dan de afgelopen jaren hun meerwaarde moeten gaan aantonen in termen van maatschappelijk rendement. Hiervoor is mijns inziens vrijwel zeker een hervorming van de corporatiesector noodzakelijk. Hiervoor zou gestart kunnen worden met de implementatie van bijvoorbeeld het Driekamermodel van Conijn en de beleidsachtbaan van Van Os als denkmodel, maar liever nog een combinatie van beide aangezien juist dan de meerwaarde van de modellen ten opzichte van elkaar tot uitdrukking


komt. Het risico op een niet normatief gebruik van de Beleidsachtbaan waarover Nieboer (2009) schrijft zou kleiner kunnen worden wanneer een scheiding van rollen wordt doorgevoerd zoals voorgesteld in het Driekamermodel. Er zou een natuurlijke prikkel kunnen ontstaan om op risico en (maatschappelijk) rendement te sturen binnen de te doorlopen stappen uit de Beleidachtbaan doordat de verschillende onderdelen uit het Driekamermodel verantwoording aan elkaar dienen af te leggen. De keuze van veel corporaties om hun vastgoed te waarderen op marktwaarde in verhuurde staat lijkt een principiële keuze waarin blijk wordt gegeven van de wil om het vastgoed, naast een bedrijfsmiddel, ook te zien als beleggingsmiddel. Het vastgoedsturingsproces verder professionaliseren door de verschillende rollen in de vastgoedkolom te benoemen en te voorzien van verantwoordelijkheden en doelstellingen per sturingsniveau is hierbij een randvoorwaarde. Deze doelstellingen vervolgens aan de voorkant meetbaar maken zorgt voor de noodzakelijke vastgoedsturing waardoor de rapportages van het CFV en IPD/aeDex meer een bevestiging worden van gevoerd beleid en input voor bijstelling in het lopende uitvoeringsjaar, in plaats van een feitelijke confrontatie achteraf. Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces is een cyclisch en iteratief proces waarbij inzicht in de (vastgoed)markt tenminste noodzakelijk is om in te kunnen spelen om de onzekere politiek-juridische context waarin corporaties opereren.

6.2

Aanbevelingen

Tot slot, puntsgewijs op basis van de 7 eerder benoemde aspecten van vastgoedsturing, de aanbevelingen voor woningcorporaties als antwoord op de in hoofdstuk 1 gestelde centrale vraag. De aanbevelingen zijn generiek van aard. Hoewel zij tot stand zijn gekomen op basis van een niet-representatieve steekproef, mag verwacht worden dat gezien de omvang van de geselecteerde individuele corporaties ze tenminste als spiegel hanteerbaar zijn voor corporaties in het algemeen. 1) • • • • •

•

• 2) • •

Ondernemingsdoelstellingen (strategisch niveau) Richt drie kamers in conform het Driekamermodel van Conijn. Richt per kamer drie sturingsniveaus in met nadrukkelijke aandacht voor de tactische sturingslaag op wijken/of buurtniveau. Benoem afhankelijk van de omvang van de organisatie voor de vastgoedkamer verantwoordelijk portfolio-, asset-, en propertymanagers per sturingslaag; Benoem de financiële restricties op strategisch niveau; Betrek specifieke woningmarktprognoses (brede context) nadrukkelijker in de ondernemingsdoelstellingen door duidelijke kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen per vastgoedsegment te formuleren. Het marktgebied krijgt daarmee vanzelf meer urgentie en er zijn betere, meer bestendige afspraken te maken met belanghouders; Onderscheid de primaire (kern)taken (maatschappelijk) van de corporatie van de faciliterende taken (vastgoed en vermogen) en draag zorg voor een interne prikkel met betrekking tot efficiency; Zorg voor softwarematige ondersteuning op strategisch niveau om de effecten van beleid op de doelstellingen vooraf inzichtelijk te maken en geef een toetsingskader mee als opdracht aan de verantwoordelijk assetmanager op tactisch niveau. Portefeuilleplan (Strategisch niveau) Bepaal de benodigde transformatieopgave op basis van markten omgevingsonderzoek en vertaal deze naar concrete doelen; Definieer efficiency en betrek hierbij inkomstenoptimalisatie en kostenbeheersing in relatie tot maatschappelijke doelstellingen en vertaal dit in rendementseisen per vastgoedsegment met behulp van bijvoorbeeld IPD/aeDex;


• 3) •

• • 4) • 5) •

• 6) • • 7) •

Zoek bij voorkeur aansluiting bij (inter)nationale richtlijnen en externe verantwoording met aandacht voor rendementsdenken en richt de beheeradministratie hier op in; Vertaling van wijkstrategieën naar complexlabels (tactisch niveau) Formuleer per wijk en complex doelstellingen en voorzie deze van een bestendige strategie waarbij vooraf inzicht wordt gecreëerd in mogelijke toekomstige scenario’s en geef dit in opdracht aan de verantwoordelijk propertymanager op operationeel niveau; Maak duidelijke werkafspraken over de verantwoordelijkheden van het tactisch niveau binnen het vastgoedsturingsproces om te komen van strategie naar operatie. Zorg voor softwarematige ondersteuning op tactisch niveau om de effecten van beleid en scenario’s van alternatief beleid inzichtelijk te maken en de risico’s te beheersen. Risico-evaluatie portefeuillebeleid (Strategisch niveau) Evalueer de kwantitatieve en kwalitatieve ondernemingsdoelstellingen op huidig beleid en formuleer scenario’s voor mogelijk toekomstig extern beleid. Complexbeheerplannen (Operationeel niveau) Maak van ieder complex inzichtelijk wat de bijdrage is aan de tactische en strategische doelstellingen van de organisatie, naar voorbeeld van commercieel gedreven beleggers in direct vastgoed; Zorg voor softwarematige ondersteuning op operationeel niveau om het beleid in- en extern te communiceren. Uitvoeren complexbeleid (Operationeel niveau) Formuleer op basis van de tactische opdracht een bestendig meerjaren investeringsplan en neem dit op als basis voor de jaarbegroting; Maak onderscheid tussen harde investeringen (voor de korte termijn) en zachte investeringen voor de middellange termijn en communiceer de bestendigheid van investeringen in- en extern. Risico-evaluatie complexbeleid (Operationeel niveau) Maak de beleidsruimte per complex inzichtelijk en stuur op basis van de tactische opdracht.

Driekamerachtbaan Ik besluit mijn aanbevelingen en dit onderzoek met een verder ontwikkeld denkmodel, bedoeld om het vastgoedsturingsproces van woningcorporaties verder te verbeteren, te weten het door mijzelf benoemde ‘de Driekamerachtbaan’ (figuur 12). Het model is gebaseerd op de beleidsachtbaan van Van Os en het Driekamermodel van Conijn. Het model illustreert tegelijk het effect als de meerwaarde van de maatschappelijke kamer binnen het businessmodel van corporaties vanuit drie mogelijk relaties. Er ligt een relatie tussen de vermogenskamer en de maatschappelijke kamer, een relatie tussen de maatschappelijke en de vastgoedkamer maar ook een directe relatie tussen de vermogenskamer en de vastgoedkamer. De functie van de maatschappelijke kamer is cruciaal voor de sector en daarom centraal geplaatst in het model. Op strategisch niveau ontvangt de maatschappelijke kamer een budget van de vermogenskamer waarvoor zij een maatschappelijk rendement dient te behalen, dat tevens inzichtelijk gemaakt zal moeten worden. De vastgoedkamer, verantwoordelijk voor de exploitatie van het vastgoed, ontvangt ook een opdracht van de vermogenskamer en dient hiervoor een marktconform rendement te realiseren. Tevens dient zij dividend uit te keren aan de vermogenskamer. De maatschappelijke kamer kan een deel of het gehele maatschappelijke budget ter beschikking stellen aan de vastgoedkamer in ruil voor huurkorting, extra beheer en/of onderhoud. Deze uitruil maakt de vastgoedkamer inzichtelijk aan de maatschappelijke kamer als vastgoed gerelateerd, maatschappelijk rendement. De maatschappelijke kamer verantwoordt dit vervolgens in het geheel of aangevuld met overige sociaal-maatschappelijk gerelateerd rendement aan de vermogenskamer. Het model noem ik de ‘Driekamerachtbaan’ vanwege de samenstelling van bovengenoemde twee modellen. Het model geeft tevens aan dat er


zich binnen elke kamer een beleidsproces afspeelt over drie sturingniveaus, te weten het strategische, tactische en operationele niveau. Van belang is dat geen van de kamers dominant is ten opzichte van de ander, hoewel ze wel hiërarchisch ten opzicht van elkaar in het proces dienen te staan. Elke kamer legt verantwoording af ten aanzien van zijn doelstelling en/of opdracht. Ze zijn binnenskamers autonoom, maar kunnen binnen het totale bedrijfseconomisch strategisch planningsproces, genaamd vastgoedsturing, niet afzonderlijk van elkaar functioneren.

Figuur 12: Driekamerachtbaan


Bibliografie • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • •

• • • •

Aedes (2012). Regeerakkoord dwingt tot schrappen plannen. Artikel op website Aedes, 4 december 2012. www.aedes.nl. BBSH, Besluit Beheer Sociale-Huursector (2010). Ministerie van BZK. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers (4e, geheel herziene druk). Bryson, J.M. (2011). Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Fransisco: John Wiley & Sons, 4th edition. Buunk, H. (2011). De economie in Nederland, theorie en werkelijkheid. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers (8e druk). Centraal Fonds Volkshuisvesting, Moolen, J. Van der (2012). Doorrekening huurbeleid en effecten verhuurdersheffing. Baarn, 20 november 2012. www.rijksoverheid.nl. Conijn, J.B.S. (2005). Woningcorporaties naar een duidelijke taakafbakening en een heldere sturing. Amsterdam: RIGO. Conijn, J.B.S., Schilder, F. (2009). Hoe woningcorporaties hun waarde verliezen. ESB, pp. 518-521. Conijn, J.B.S. (2011). De vastgoedlezing 2011: woningcorporaties op een kruispunt. Amsterdam, Amsterdam School of Real Estate, Conijn, J.B.S., Achterveld, W. (2012). Verhuurdersheffing en corporaties: een financiële analyse. Rotterdam: Ortec Finance. Conijn, J.B.S. (2012). Keynote speech’ Drie perspectieven: geïntegreerd of gesplitst?’. Presentatie tijdens de IPD/aeDex marktpresentatie over indexjaar 2011, Almere. Centraal Planbureau (CPB), Koning, P., Leuvensteijn, M. van., (2010). De woningcorporaties uit de verdwijndriehoek. Den Haag, Centraal Planbureau. Driel, A. Van. (2010). Strategische inzet van vastgoed. Amsterdam: WEKA uitgeverij. Eskinasi, M. (2006). Corporaties en Vastgoedsturing. Houten/Deventer: Atrive/roAg. Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum: Uitgeverij Coutinho b.v. (3e, herziene druk 2006, tweede oplage 2009, 1e druk 1998). Feenstra, D.R.M. (2011). De toekomst van de woningcorporatie. Amsterdam: Scriptie MRE, Amsterdam School of Real Estate. Gool, P. van, D. Brounen, P. Jager, & R.N. Weisz (2007). Onroerend goed als belegging. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff (4e herziene druk, 1e druk 1993). Gruis, V., Nieboer, N. (2003). Strategic housing management: an asset managment model for social landlords. Delft: OTB Research Institure for Housing, Urban and Mobilty Studies, Delft University of Technology. Gruis, V., Nieboer, N. (2004). Asset Management in the Social Rented Sector: Policy and Practice in Europe and Australia. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. IPD/aeDex (2012): Ook corporaties geraakt door stagnatie woningmarkt. Almere: persbericht 26 april 2012. Koolma, H.M. (2008). Corporaties In Beweging: enige bespiegelingen over de functie en werking van strategie. Discussiepaper ASRE Onderzoeksseminar april 2008. Amsterdam, ASRE Research Center. Koolma, H.M. (2009). Verhalen en prestaties: een onderzoek naar het gedrag van woningcorporaties. Proefschrift. Amsterdam: Vrije Universiteit. Koomen, C.D.J. (2011). Risicomanagement bij dispositie. College aan de Amsterdam School of Real Estate, 30 maart 2011. Kotler, Ph. (1997), Marketing management (9th edition), New Jersey: Prentice Hall International. Marquard, A. (2010). Syllabus inleiding Beleggingsanalyse. Amsterdam, Amsterdam School of Real Estate.


•

•

• • • • • •

• • •

•

Middelhoven, W. H, (2008). Verrijken door vergelijken? Een onderzoek naar het gebruik van de aeDex/IPD in de dagelijkse bedrijfsvoering. Amsterdam: Masterproof MRE, Amsterdam School of Real Estate. Mierlo, J.G.A. van (2001). Over de verhouding tussen overheid, marktwerking en privatisering: Ecoomische meta-analyse. Universiteit Maastricht: Economische wetenschappen en bedrijfskunde. Nieboer, N. (2009). Het lange koord tussen portefeuillebeleid en investeringen van woningcorporaties. Proefschrift. Delft: OTB Delft. Nieuwe Steen Investments (NSI): Jaarverslag 2011. www.nsi.nl. Os, P. van. (2007). Mensen, stenen, geld: het beleidsproces bij woningcorporaties. Amsterdam: Rigo Research en Advies BV. Piekhaar, O. (2009). Maatschappelijk ondernemen met vastgoed. Amsterdam: Master Thesis opleiding MSRE, Amsterdam School of Real Estate. Priemus, H., (2010). Woningcorporaties: positie geregeld, bezuinigingen dreigen. B&G, januari, pp. 1-8. Tordoir, P.P. (2001). Marktwerking en ruimtelijke organisatie: een creatieve spanning. Oratie bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar in de economische geografie en ecomomische planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Veldman, H. (2008). Strategie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers bv. Vlak. A.L.M. (2008). Corporaties & sturen met kengetallen. Almere: Nestas communicatie. Vlak, A.L.M. (2011). Maatschappij en vastgoed bevrijd uit de Gordiaanse knoop: Een nieuwe logica voor de inzet van vastgoed voor maatschappelijke doelstellingen: openbare les. Rotterdam: Rotterdam University Press van Hogeschool Rotterdam. Werf, H. (2011). Corporate Risk Management. College aan de Amsterdam School of Real Estate, 30 maart 2011.

Interviews • Booij, H. (2012). Interview gehouden met de heer H. Booij , Elkien, op 19 september 2012 te Heerenveen. • Sprundel, M. van (2012). Interview gehouden met mevrouw M. van Sprundel, Woonbron, op 20 september 2012 te Rotterdam. • Ham, J. Van (2012). Interview gehouden met mevrouw J. Van Ham, Stadgenoot, op 24 september 2012 te Amsterdam. • Otten, M. (2012). Interview gehouden met de heer M. Otten, De Alliantie, op 24 september 2012 te Huizen. • Theuws, S. (2012). Interview gehouden met mevrouw S. Theuws, Staedion, op 25 september 2012 te Den Haag. • Faber, E. de. (2012). Interview gehouden met de heer E. de Faber, Wonen Limburg, op 26 september 2012 te Roermond. • Rossen, J. (2012). Interview gehouden met de heer J. Rossn, Mitros, op 27 september 2012 te Utrecht. • Regnerus, M., Beijers, F. (2012). Interview gehouden met mevrouw M. Regnerus en de heer F. Beijers, Vivare, op 27 september 2012 te Arnhem. • Bos, G. (2012). Interview gehouden met de heer G. Bos, De Woonplaats, op 3 oktober 2012 te Enschede. Overige verslagen en rapportages • Jaarverslagen 2011 van de 9 woningcorporaties via de betreffende websites. • IPD/aeDex Fonds Controle Rapporten indexjaar 2011 van de woningcorporaties, met uitzondering van Stadgenoot en Wonen Limburg.


Bijlagen 1. Detailinformatie analyse CFV (per Marktgebied) In deze bijlage wordt inzicht gegeven in de informatie die is verzameld en geanalyseerd ten behoeve van paragraaf 3.1: Analyse van het vastgoed en organisatie (CFV). Het CFV heeft een database ter beschikking gesteld ten behoeve van deze analyse welke is aangevuld met enkele gegevens uit de jaarverslagen van de onderzoeksgroep. De data van het CFV zijn gemiddeld per marktgebied weergegeven, op verzoek van de corporaties. De waarden van de jaarverslagen zijn tevens op marktgebied weergegeven, echter nu gesaldeerd. Daar waar beschikbaar is de landelijke referentie toegevoegd.

2. Detailinformatie IPD/aeDex (per marktgebied) Op basis van de Fonds Controle Rapporten van de deelnemende corporaties zijn per marktgebied de resultaten verzameld. Per vastgoedsegment, conform de definiëring van IPD/aeDex, is inzichtelijk gemaakt wat de aantallen, waarden en rendementen zijn per marktgebied.

3. Lijst van geïnterviewden In het kader van dit onderzoek hebben negen interviews plaatsgevonden. Een overzicht van de geïnterviewden per corporatie inclusief functie is bijgesloten.

4. Vragenlijst Ten behoeve van de interviews is vooraf een vragenlijst verzonden. Deze is ter plaatse doorgenomen en ingevuld. De resultaten per corporatie zijn verwerkt per marktgebied en op verzoek van de corporaties niet individueel herleidbaar gemaakt.

5. Detailinformatie interviews (per marktgebied) De resultaten van de interviews zijn per marktgebied samengevat. Per marktgebied zijn de resultaten van de individuele corporaties weergegeven maar niet herleidbaar gemaakt.

Bijlage 1: Detailinformatie analyse CFV (per marktgebied)

49

Marktgebied 1 Marktgebied 2 Marktgebied 3 Landelijk 1 1.1

1.2

2 2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.7.1

2.7.2

Algemeen (verslagjaar 2010) gemiddeld per marktgebied Algemene gegevens corporatie Corporatienr. Vestigingsplaats Marktgebied (obv gem. WOZ per gemeenteregio CBS) Aantal fte's Totaal huurwoningen Eenheden in verzorgingshuizen Overige woongelegenheden Totaal aantal woongelegenheden Garages (weging 0,2) Garages m2 Bedrijfsruimten/winkels (weging 1,0) Bedrijfsruimten/winkels m2 Overig bezit (weging 0,2) Overig bezit m2 Maatschappelijk vastgoed (weging 2,0) Maatschappelijk vastgoed m2 Totaal aantal verhuureenheden Totaal aantal verhuureenheden gewogen totaal aantal verhuureenheden gewogen/fte Samenstelling bezit (% voorraad woongelegenheden) Eengezinswoningen Meergezinsetagebouw zonder lift t/m 4 lagen Meergezinsetagebouw met lift Hoogbouw Eenheden in verzorgingshuizen Overige woongelegenheden Onbekend Bouwperiode tot 1945 Bouwperiode 1945-1959 Bouwperiode 1960-1969 Bouwperiode 1970-1979 Bouwperiode 1980-1989 Bouwperiode 1990-1999 Bouwperiode 2000-heden Volshuisvestelijke gegevens (verslagjaar 2010) gemiddeld per marktgebied Verhuurgegevens Mutatiegraad * ** Huurachterstand in % van de jaarhuur Huurderving in % van de jaarhuur Gemiddelde huurprijs per maand per woongelegenheid Gemiddelde huurprijs per maand huurwoningen Gemiddelde huurprijs per maand eenheden in verzorgingstehuizen Gemiddelde huurprijs per maand overige woongelegenheden Huur in % van maximaal toegestande huur ** Prijssegmenten Goedkope woningen Betaalbare woningen Dure woningen < huurtoeslaggrens Dure woningen > huurtoeslaggrens Kwaliteit en prijs-/kwaliteitverhouding Gemiddeld aantal punten woningwaardering huurwoningen Gemiddeld aantal punten woningwaardering mbt opp. huurwoningen Gemiddelde puntprijs huurwoningen (x €1) Onderhoud en investeringen in kwaliteit Klachtenponderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud Totaal onderhoud Woningverbetering (x €1000) Woningverbetering/verbeterde woongelegenheid Aantal woningverbeteringen Wonen en zorg Aantal woningen voor ouderen en gehandicapten Aandeel ouderen- en gehandicapten (% woongelegenheden) Woningen voor overige bijzondere doelgroepen Aantal eenheden of woningen in bijzondere woongebouwen Aantal nultredewoningen Aandeel nultredenwoningen (% woongelegenheden) Uitgaven leefbaarheid (x €1000) Sociale activiteiten Fysieke activiteiten Totaal leefbaarheid uitgaven Totaal/woongelegenheid in € Nieuwbouw en mutaties bezit (% voorraad 2010) Nieuwbouw woongelegenheden Sloop woongelegenheden Aankoop woongelegenheden Verkoop woongelegenheden Nieuwbouw koopwoningen Nieuwbouw, sloop en verkoop (aantal 2010) Nieuwbouw Sloop Verkoop Prognose 2011-2015 (% voorraad 2010) Nieuwbouw woongelegenheden Sloop woongelegenheden Aankoop woongelegenheden Verkoop woongelegenheden Nieuwbouw koopwoningen

* **

In % van het aantal woongelegenheden Alleen voor huurwoningen

3 3.1

Bedrijfsvoering gemiddeld per marktgebied Nieuwbouw huurwoningen Aantallen Bruto stiko grondkosten bouwkosten overige kosten Nieuwbouw verzorgingshuizen Bruto stiko grondkosten bouwkosten overige kosten N ieuwbouw overige woongelegenheden Bruto stiko grondkosten bouwkosten overige kosten

Marktgebied 1 Marktgebied 2 Marktgebied 3 Landelijk 3.2

1 503 38.071 471 614 39.156 3.220 nb 924 nb 83 nb 256 nb 43.639 41.253 82

2 474 30.597 516 628 31.740 1.744 36.867 342 44.726 970 10.064 77 nb 34.874 32.779 72

3 221 18.762 160 206 19.137 863 10.984 124 43.096 415 13.179 68 18.357 20.606 19.652 89

25,0 51,7 13,2 6,9 1,4 1,7 0,0 19,9 17,9 17,6 9,3 19,3 8,7 7,3

33,3 38,9 16,5 7,7 1,8 1,9 0,0 11,1 16,3 15,4 13,2 24,6 12,4 7,1

61,9 14,2 15,4 6,7 0,8 1,0 0,0 7,1 14,6 18,3 20,1 20,6 8,8 10,5

42,8 27,0 13,4 11,0 2,2 3,7 0,0 8,3 13,9 17,4 18,7 20,9 10,8 10,0

7,2 1,2 2,6 417,7 416,0 649,3 291,0 76,9

8,3 1,5 1,5 421,0 423,7 455,7 313,7 75,7

9,2 0,9 1,9 420,7 419,0 495,3 417,7 72,1

8,1 1,1 1,5 421,0 422,0 617,0 278,0 72,0

27,4 60,2 9,1 3,3

25,9 66,0 6,2 1,9

25,0 68,0 4,5 2,4

23,2 67,2 7,2 2,4

122,7 74,0 3,4

123,7 62,0 3,4

133,7 63,3 3,1

131,0 63,0 3,2

330,3 231,0 802,7 1.364,0 39.779,7 42.784,7 1.007,3

240,0 191,3 936,3 1.367,7 17.097,7 35.689,0 733,3

275,7 119,7 847,7 1.243,3 8.585,0 75.575,7 424,3

306,0 195,0 821,0 1.322,0

5 5.1

10.576,0

5.2

4.141,7 10,2 637,3 341,7 10.475,0 26,5

3.352,3 10,7 667,0 435,3 6.395,0 19,5

5.106,7 25,9 16,0 224,0 3.661,3 20,3

3.803,7 1.913,0 5.749,7 164,0

2.509,7 3.361,0 5.870,7 180,7

1.026,3 996,0 2.022,3 116,0

120,0

0,9 0,7 0,6 1,4 0,6

0,4 0,9 1,0 1,3 1,2

1,1 0,4 0,3 1,6 0,3

1,0 0,6 0,8 1,1 0,5

668 301 484

314 348 552

228 129 300

1,1 1,1 0,1 1,2 0,7

0,2 0,9 0,8 1,2 1,2

2,3 0,6 0,0 1,3 0,3

3.3

3.4 3.5 3.6

* 4 4.1 4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

Nieuwbouw koopwoningen Aantallen Bruto stiko Netto verkoopresultaten Verkoop bestaand bezit Aantallen Bruto verkoopprijs Verkoopkosten Verbeteringen en renovaties Aantallen Uitgaven Sloop bestaand bezit Aantallen Kosten Rentedekkingsgraad Netto kasstroom na correctie per vhe (x €1)* Rentelasten en soorgelijke kosten minus rentebaten per vhe (x €1) Rentedekkingsgraad

188 203.258 23.533

0 0 0

31 134.717 35.500

474 173.081 21.430

389 122.519 6.832

255 125.697 6.722

1.007 42.785

733 35.599

424 75.576

386 6.176

348 5.895

129 4.172

2.141 1.234 1,8

2.137 1.373 1,6

2.324 1.072 2,2

52.541 39.926

45.080 37.482

56.421 39.710

187.148 86.015 91.185 2,7 4,7

141.326 74.833 57.610 3,7 3,8

128.286 46.654 68.178 3,9 3,2

7,8 23,0 5,2 1,2

7,6 23,2 3,9 2,0

7,9 23,8 3,4 1,1

2.211 268.519 1.350.557 -413

188 172.935 306.667 -101

219 15.092 80.423 -26

25 167.962 180 99.847

39 209.283 52 40.492

29 136.088 107 53.940

34.603 3.131 1.509 4,1 42,0 30.062 1,3 0,9 0,2

31.073 2.678 1.544 4,6 52,1 29.369 1,4 0,8 0,2

26.910 1.823 1.186 4,3 21,2 24.760 1,6 0,7 0,2

25,5 11.992 12.192

25,9 11.443 13.088

38,4 18.093 20.063

4,6 7,3 5,3 10,2 2,1 12,4 6.058

4,2 9,3 5,8 12,1 2,5 14,6 6.539

4,1 7,8 4,8 10,1 2,1 12,1 5.688

8,4 7,8 9,3 14,8 9.440

7,6 10,5 9,0 16,0 8.280

7,4 8,4 8,3 14,0 8.142

Netto kasstroom, gecorrigeerd voor overheidsbijdragen, vennootschapsbelasting en heffing bijzondere projectsteun

Waarden vastgoed, leningen en vermogenspositie gemiddeld per marktgebied Bedrijfswaarde Opgave corporatie aan CFV Volkshuisvestelijke exploitatiewaarde * WOZ-waarde Huurwoningen Eenheden in verzorgingshuizen Overige woongelegenheden Huur/WOZ huurwoningen 2010 (%) WOZ-waarde huurwoningen/Volkshuisvestelijke exploitatiewaarde Kengetallen vastgoed Volkshuisvestelijke exploitatiewaarde/huur Restant levensduur na uniformering WOZ/volkshuisvestelijke exploitatiewaarde woongelegenheden WOZ/volkshuisvestelijke exploitatiewaarde niet-woongelegenheden Grondposities Waarde grondposities (per vhe x €1) Aantal m2 met bouwbestemming Aantal m2 zonder bouwbestemming Afwaardering (waardemutaties) (per vhe x €1) Niet verkochte nieuwbouw koopwoningen Aantal Waarde reeds opgeleverde woningen (per woning) Aantal in aanbouw zijnde woningen Waarde in aanbouw zijnde woningen Leningenportefeuille Nominale waarde langlopende leningen per vhe Kortlopende schulden per vhe Rentelasten per vhe Rentelasten op leningenportefeuille in % Schuldverdienratio Rentabiliteitswaarde leningen per vhe Volkshuisvestelijke exploitatiewaarde/rentabiliteitswaarde leningen Loan to value (langlopende schulden/vhv exploitatiewaarde) Loan to value (langlopende schulden/WOZ-waarde) * waarde bepaald door CFV dmv correcties

15,5

29,0

5.3

5.4

398 189.848 19.838 149.906 30.156 32 156.014 3.521 136.213 16.280 0 0 0 0 0

56 177.472 26.962 150.509 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

191 173.848 28.486 145.362 0 0 0 0 0 0 1 11.778 3.111 8.667 0

1,1 0,6 0,3 0,7 0,7

5.5 6 6.1

6.2

20.120,0

Financiele positie en perspectief gemiddeld per marktgebied Volkshuisvestelijk vermogen Vhv vermogen in verslagjaar als % balanstotaal Vhv vermogen 2010 per vhe Vhv vermogen 2015 per vhe Risicobeoordeling (in % van het balanstotaal) (methode Value at Risk (VAR)) Marktrisico Macro-economisch risico Operationeel risico Totaal risico Vpb-beklemming Totaal risico plus Vpb-beklemming Totaal risico plus Vpb-beklemming in € per gewogen eenheid Risicobeoordeling prognoses 2015 Marktrisico Macro-economisch risico Operationeel risico Totaal risico Totaal risico in € per gewogen eenheid Continuiteitsoordeel Beoordeling CFV Solvabiliteitsoordeel Beoordeling CFV Balans 31-12-2011 (jaarverslag 2011)(bedragen x €1000) totaal per marktgebied Activa Materiele vaste activa Commercieel vastgoed in exploitatie Vastgoed in exploitatie Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden Vastgoed in ontwikkeling (voor eigen exploitatie) Financiele vaste activa Totaal vaste activa Totaal vlottende activa Totaal activa (vast + vlottend) Passiva Eigen vermogen Voorzieningen Vreemd vermogen (lang) Vreemd vermogen (kort) Totaal passiva

A2

A1

A1

Voldoende

Voldoende

Voldoende

75.485

69.739

62.629

11.317.194 195.856 306.210 309.532 13.048.347 559.954 13.608.301

4.453.535 815.867 86.441 185.587 5.611.169 319.306 5.930.475

2.202.531 6.603 99.242 118.087 2.489.092 193.887 2.682.979

8.207.078 157.263 4.499.492 744.468 13.608.301

1.427.426 115.323 3.848.425 539.301 5.930.475

700.305 107.993 1.703.864 170.817 2.682.979

645.876 216.481 862.357

512.407 134.860 647.267

304.359 88.960 393.319

153.677 428.455 582.132 15 280.225 6 163.585

121.770 431.914 553.684 17 93.583 3 49.713

72.771 281.312 354.083 18 39.236 2 -27.626

* Vastgoed in exploitatie gewaardeerd obv marktwaarde in verhuurde staat

7 7.1

7.2

Winst- en verliesrekening 2011 (jaarverslag 2011)(bedragen x €1000) totaal per marktgebied Bedrijfsopbrengsten Huuropbrengsten Overige opbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten Bedrijfslasten Onderhoudslasten Overige lasten Totaal lasten Totaal lasten/gewogen vhe Bedrijfsresultaat voor waardeverandering en belastingen Bedrijfsresultaat voor waardeverandering en belastingen/gewogen vhe Bedrijfsresultaat na waardeverandering en belastingen

2.318,0 1.299,0 1,8

688,0 3.260,7 -1,6 509,0 2.907,7 -0,7 17,0 101,2 1,1 32,0 256,1 2,1 41,0 238,3 0,8 44,0 282,0 -2,9 64,0 267,2 -9,5 70,0 372,6 0,4 67,0 442,1 -0,6 47,0 382,5 0,5 46,0 231,9 0,4 48,0 186,1 -6,0 35,0 136,5 2,4 100,0 89,3 -2,4 78,0 145,9 -9,9 1,0 137,9 -0,3

3,2 -4,6 3,2 -3,7 2,6 -1,5 3,2 -1,0 2,9 -2,1 3,1 -5,8 3,2 6,5 2,9 -2,5 2,9 -3,4 3,4 -2,9 3,8 -3,2 3,2 -9,0 4,6 -2,1 2,9 -5,1 5,7 -14,8 0,0 -0,3

Overig bezit totaal

Verkoopobjecten totaal

Herontwikkelingsobjecten totaal

Aankoopobjecten totaal

Deeltransactie objecten totaal

Standing investment objecten totaal

Gewogen bijdrage aan fondsrendement

0,0 0,0 0,0 0,2

Overig bezit totaal


7,0 4,0 2,0 0,0 3,0 1,0 -1,6 -0,3



26,0 4,0 2,0 2,0 0,0 0,0 2,8 -0,5


176,0 29,0 0,0 7,1


-0,1 -0,1 0,0


1,0 1.232,0 346,0 16,0 65,0 12,0 0,0 0,9 1.049,0 323,0 10,0 55,0 7,0 0,0

-1,6 -0,9

-0,2 -0,5 0,0

480,0 135,0 326,0 132,0

84,0 70,0 0,0 1,8

3,0 0,0 0,0 0,4

0,0 73,0 0,0 51,0

0,0 0,0 0,0 0,2

Overig bezit totaal


5,0 3,0 2,0 1,0 3,0 1,0 -3,6 -0,4


22,0 4,0 1,0 2,0 0,0 0,0 1,5 -0,5


155,0 28,0 0,0 5,2


0,0 0,0 0,0


Gem. Geinvesteerd vermogen (%)

Expoitatiek./Bruto inkomsten (%)

41,1 100,0 43,1 89,3 53,6 50,0 54,7 45,8 36,0 40,4 40,4 35,0 26,7 30,8 26,3 28,5 2,7 28,9 4,4 0,0 3,7

50

3,8 1.267,0 361,0 16,0 78,0 13,0 0,0 3,8 1.072,0 333,0 10,0 66,0 8,0 0,0


IR

Totaal portefeuille Woningen MGW voor 1945 MGW 1945-1959 MGW 1960-1974 MGW 1975-1990 MGW na 1990 EGW voor 1945 EGW 1945-1959 EGW 1960-1974 EGW 1975-1990 EGW na 1990 Overige woningen BOG MV Overig Gewogen bijdrage aan fondsrendement


IR

DR

Marktgebied 3

48,5 100,0 50,6 94,0 69,0 68,0 47,5 56,6 45,2 54,5 44,0 52,5 46,8 38,2 67,0 29,7 2,7 18,7 3,1 0,0 0,2


DR

-2,0 -2,0 -0,6 -0,2 -1,9 -1,1 -6,1 -1,3 -2,3 0,1 -0,9 -2,8 1,6 -4,8 -6,4 0,0

TR

3,1 2,9 1,7 1,7 3,1 2,7 3,2 1,9 3,4 3,2 3,2 3,7 -2,9 4,8 8,0 0,0

Waarde totaal

Totaal portefeuille 1.277,0 8.361,0 1,0 Woningen 1.030,0 7.882,5 1,0 MGW voor 1945 79,0 396,5 0,9 MGW 1945-1959 66,0 608,4 2,4 MGW 1960-1974 95,0 1.060,6 1,2 MGW 1975-1990 237,0 1.737,2 1,5 MGW na 1990 226,0 1.339,5 -3,1 EGW voor 1945 21,0 183,3 0,6 EGW 1945-1959 38,0 284,1 1,0 EGW 1960-1974 38,0 410,6 3,3 EGW 1975-1990 109,0 996,4 2,2 EGW na 1990 103,0 833,9 -1,2 Overige woningen 18,0 31,7 -1,2 BOG 171,0 229,0 -0,3 MV 71,0 235,9 1,1 Overig 5,0 13,7 0,0 Gewogen bijdrage aan fondsrendement

Aantal objecten totaal

TR

Marktgebied 2

45,3 100,0 46,8 95,3 44,4 45,8 53,7 46,8 39,4 44,3 38,1 36,5 42,3 34,5 37,8 20,9 3,6 19,0 1,1 0,0 0,0


IR 1,2 1,7 4,6 2,3 3,7 2,4 -9,5 2,2 -1,9 3,3 1,2 0,8 5,2 -5,1 -9,5 -6,7


DR 2,6 2,5 1,8 2,8 2,1 2,7 2,7 2,4 1,9 2,9 3,1 2,9 3,4 4,4 4,9 -0,2

Waarde totaal

Totaal portefeuille 1.722,0 9.701,0 3,9 Woningen 1.481,0 9.211,1 4,2 MGW voor 1945 208,0 885,1 6,5 MGW 1945-1959 104,0 876,9 5,0 MGW 1960-1974 307,0 1.850,9 5,8 MGW 1975-1990 251,0 1.338,5 5,1 MGW na 1990 114,0 637,6 -7,1 EGW voor 1945 105,0 673,0 4,7 EGW 1945-1959 92,0 698,8 0,1 EGW 1960-1974 131,0 1.286,6 6,2 EGW 1975-1990 82,0 625,8 4,3 EGW na 1990 48,0 284,4 3,7 Overige woningen 39,0 53,7 8,8 BOG 205,0 385,3 -0,9 MV 33,0 104,6 -5,1 Overig 3,0 0,1 -6,8 Gewogen bijdrage aan fondsrendement


TR

Waarde totaal

Marktgebied 1


Bijlage 2: Detailinformatie IPD/aeDex (per marktgebied)

3,0 0,0 0,0 0,0

0,0 13,0 2,0 0,0 8,0 1,0 0,0 1,0 0,0 0,0 -5,3 -0,1

0,0 0,0 0,0 0,0

Bijlage 3: Lijst van geinterviewden

51

Ten behoeve van de interviews zijn 9 woningcorporaties, verdeeld over 3 marktgebieden benaderd. De volgende personen hebben deelgenomen aan de interviews.

•

De alliantie te Huizen, de heer M. Otten, Manager Vastgoed

•

De Woonplaats te Enschede, de heer G. Bos, Manager Strategie en Vastgoed

•

Elkien te Heerenveen, de heer H. Booij, Teammanager

•

Mitros te Utrecht, de heer J. Rossen, Manager Marktstaf (Strategie en Beleid)

•

Stadgenoot te Amsterdam, mevrouw J. Van Ham, Directeur Strategie en Beleid

•

Staedion te Den Haag, mevrouw S. Theuws, Portefeuillestrateeg

•

Vivare te Arnhem, mevrouw M. Regnerus, Adviseur Portfoliomanagement en de heer F. Beijers, Portefeuillecontroller

•

Wonen Limburg te Roermond, de heer E. de Faber, Strategisch Adviseur Vastgoedsturing

•

Woonbron te Rotterdam, mevrouw M. Van Sprundel, Manager Markt en Beleid

Bijlage 4: Vragenlijst

52

1a: Positionering van de corporatie (5 min) Positionering van de corporatie middels de door het SEV ontwikkelde postioneringsmatrix. Geef door middel van een 1 en 2 aan bij welk ‘archetype’ u uw corporatie op dit moment (1) en over 5 jaar (2) het beste kunt positioneren. Indien u twijfelt zou u via de volgende link uw positie kunnen bepalen in een quickscan (ca. 5 min): www.sev.nl/positioneringsmatrix

1b: ( Financiële) vastgoedsturing binnen de corporatie (15 min) 1

Kunt u een definitie geven van wat vastgoedsturing volgens uw corporatie inhoudt?

2

Wat is de plaats van vastgoedsturing binnen uw corporatie en hoe zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het voorraadbeleid binnen de verschillende sturingsniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) geregeld?

3

Welke

waardebegrippen

hanteert

uw

organisatie

bij

vastgoedsturing?

(bv.

bedrijfswaarde, marktwaarde verhuurde staat, leegwaarde, WOZ-waarde, historische kostprijs etc.).

4

Welke rol speelt vermogensontwikkeling in uw organisatie bij vastgoedsturing? (bv. Loan to value, Solvabiliteit etc.)?

Bijlage 4: Vragenlijst 5

53

Welke rol spelen rendementskengetallen bij vastgoedsturing? (IRR, IR, DR, TR, BAR, NAR etc.)

6

Kunt u het belang van vastgoedsturing binnen uw corporatie aangeven voor de volgende sturingsniveaus?

Strategisch

Onbelangrijk

1

2

3

4

5

belangrijk

Tactisch

Onbelangrijk

1

2

3

4

5

belangrijk

Operationeel

Onbelangrijk

1

2

3

4

5

belangrijk

7

Welk systeem voor vastgoedsturing/-simulatie wordt gebruikt en zijn er verschillende systemen voor beleidssimulatie en financiële meerjarenprognoses?

2: Bespreking Vastgoed- en financiële analyse van de corporatie (15 min) Aan de hand van verslagleggingsstukken (jaarverslag/-rekening 2011) en data van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) heb ik uw corporatie geanalyseerd. Ik neem graag enkele bevindingen met u door, onder meer ten aanzien van de samenstelling van de vastgoedportefeuille en op hoofdlijnen uw balans en winst- en verliesrekening.

3: Vastgoedscan op basis van de beleidsachtbaan van Van Os (30 min) Uit het theoretisch deel van het onderzoek is gekomen dat vastgoedsturing en risicomanagement niet los van elkaar kunnen worden bezien. Als leidraad voor dit deel van het interview gebruik ik de beleidsachtbaan van Van Os. Deze beleidsachtbaan bestaat uit twee

Plan-Do-Check-Act

cirkels

en

vastgoedsturingsproces volgens Van Os.

zijn

een

modelmatig

weergave

van

het


54

Beleidsachtbaan, Van Os, 2007

Ik heb dit model van Van Os aangescherpt waarbij de evaluatie van de effecten van het portefeuille- en het complexbeleid zijn vervangen door specifiek de term risico-evaluatie. De vragen die ik graag met u doorneem richten zich op 7 onderdelen van de beleidsachtbaan en zijn een bewerking van de door Van Os gemaakte vastgoedscan. Onderstaand ter illustratie hoe dit er voor uw corporatie uit zou kunnen zien, waarbij ieder onderdeel kan variëren tussen 0% en 100% ingebed in de organisatie.


55

Voorbeeld radardiagram voor 7 aspecten van vastgoedsturing

Vastgoedbeleid scan RIGO (bewerking) Bij iedere hieronder weergegeven vraag dient u aan te geven in hoeverre deze van toepassing is op uw corporatie (dus variërend van ‘eens’ tot ‘oneens’). Daarnaast vraag ik u om aan te geven hoe belangrijk u de vraag inschat voor de situatie van uw corporatie.

Ondernemingsdoelstellingen (Strategisch niveau)

1

Er heeft recent een markten omgevingsanalyse plaatsgevonden met door andere

partijen

gedeelde

uitgangspunten

ten

aanzien

van

vraag(ontwikkeling)

aanbod(ontwikkeling).

Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk

Weging door corporatie Onbelangrijk

en


56

Er zijn prestatieafspraken opgesteld met belanghouders (huurdersorganisaties,

gemeenten)? De overeenkomsten bevat(ten) concrete, meetbare doelen. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


3

De corporatie heeft haar strategische positie bepaald en strategische keuzes

gemaakt met betrekking tot de te bedienen vraag, het aanbod en de dienstverlening. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk

Weging door corporatie Onbelangrijk 4

Het voorraadbeleid van de onderneming is gebaseerd op een actueel ondernemings-

of beleidsplan met concrete doelstellingen. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Portefeuilleplan (Strategisch niveau) 1

De corporatie beschikt over een actueel meerjarig huurbeleid.


1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



De

corporatie

57

beschikt

over

een

uitgewerkt

meerjarig

kwaliteitsbeleid

en

onderhoudsbeleid. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De corporatie heeft op basis van o.a. een marktanalyse de transformatieopgave

(t.a.v. bestaande en nieuwe woningen) van haar woningportefeuille gekwantificeerd, gedifferentieerd naar product-markt combinaties. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


4

De corporatie heeft de transformatieopgave (t.a.v. bestaande en nieuwe woningen)

uitgewerkt in concrete doelen voor de ontwikkeling van haar woningportefeuille. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Het portefeuilleplan en facetbeleid (beleid m.b.t. huur, onderhoud, kwaliteit en

doelgroepen) worden jaarlijks geactualiseerd in het kader van de planning- & controlcyclus. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



58

De corporatie heeft per vastgoedsegment een rendementseis gesteld en gebruikt

hiervoor mede de inzichten verkregen uit deelname aan de corporatie vastgoedindex IPD/Aedex. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De corporatie heeft de financiële administratie en de complexindeling ingericht op

deelname aan de corporatie vastgoedindex IPD/aeDex. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Vertaling van wijkstrategieën naar complexlabels (Tactisch niveau) 1

De corporatie heeft voor al haar complexen strategieën bepaald (mogelijke

strategieën zijn bv. doorexploiteren, renovatie, sloop, verkoop, aankoop). Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De corporatie heeft voor al haar complexen de positionering bepaald (positionering

heeft betrekking op gewenste doelgroep, kwaliteitsniveau, prijsniveau, en financieel resultaat). Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



59

De corporatie heeft de financiële effecten van haar complexbeleid bepaald aan de

hand van diverse beleidsscenario’s. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Risico-evaluatie portefeuillebeleid (Strategisch niveau) 1

De corporatie heeft de doelstelling uit het ondernemingsplan getoetst op financiële

haalbaarheid. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De corporatie heeft de financiële effecten van haar voorraadbeleid geëvalueerd op

basis van diverse beleidsscenario’s. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De corporatie heeft de inhoudelijke (volkshuisvestelijke) effecten van haar

voorraadbeleid geëvalueerd op basis van diverse beleidsscenario’s. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



De

corporatie

60 beschikt

over

een

Balanced

ScoreCard

of

ander

managementinstrument om de realisatie van haar voorraaddoelstellingen te bewaken. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Complexbeheerplannen (Operationeel niveau) 1

Voor ieder complex is een complexplan opgesteld waarbij gebruik wordt gemaakt van

meetbare doelen of normen. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De complexbeheerplannen zijn inzichtelijk voor de gehele organisatie middels een

primair systeem of module beleidspresentatie. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De complexbeheerplannen worden extern transparant gemaakt.


1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



61

Uitvoeren complexbeleid (Operationeel niveau) 1

De strategieën op complexniveau zijn uitgewerkt in een meerjaren investeringsplan.


1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De

complexplannen

zijn

uitgewerkt

in

meerjaren

onderhoudsplannen

en

beheerplannen (op complexniveau), zijn verwerkt in de meerjarenbegroting en de berekening van de financiële positie. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De meerjarenplannen voor onderhoud en beheer zijn uitgewerkt in een jaarplan en

opgenomen in de jaarbegroting. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Het meerjaren investeringsplan is uitgewerkt in concrete projectplannen voor

projecten die op korte termijn (binnen 3 jaar) gerealiseerd moeten worden. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



62

Evaluatie complexbeleid (Operationeel niveau) 1

De toekomstige financiële effecten van het beleid op complexniveau zijn door middel

van een beleidssimulatie bepaald. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De toekomstige inhoudelijke (volkshuisvestelijke) effecten van het beleid op

complexniveau zijn door middel van een beleidssimulatie verkend. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De maatschappelijke (volkshuisvestelijke) prestaties van het woningbezit worden

periodiek op complexniveau gemeten. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De financiële prestaties van het woningbezit worden periodiek op complexniveau

gemeten. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk



63

De marktpositie van het woningbezit wordt periodiek op complexniveau gemeten.


1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


De resultaten van complexen projectplannen worden door de corporatie getoetst

aan de oorspronkelijke doelstellingen. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Complex- en projectplannen worden jaarlijks geactualiseerd in het kader van de

planning- & controlcyclus. Beoordeling door corporatie Oneens

1

2

3

4

5

Eens

1

2

3

4

5

Belangrijk


Bijlage 5: Detailinformatie interviews (per marktgebied) Interviews

1

Corporatie Afdeling Naam Functie Algemeen Archetype

1b1

Definitie vastgoedsturing

1b2

Plaats vastgoedsturing

Vastgoedsturing valt onder verantwoordelijkheid van afdeling 'markt'. Met name het strategische niveau worden hier de ondernemingsdoelstellingen vertaald naar een wensportefeuille voor 2030. De tactische vertaling en operationele uitvoering van strategische doelstellingen krijgt nog veel ruimte voor interpretatie.

Vastgoedsturing valt onder de afdeling Vastgoed. De Huidige strategie en beleid wordt veranderd in maatschappelijke opgave ligt bij de afdeling Markt en afdeling strategie en portefeuillemanagement. Nu nog Strategie. stafafdeling, straks sturingsafdeling met vastgoedsturing op niveau portefeuillemanagement (strategisch) en assetmanagement (tactisch). In principe geen propertymanagement, dit vindt plaats binnen afdelingen wonen en vastgoed. Beleidsachtbaan is geimplementeerd.

De verantwoordelijkheid van vastgoedsturing ligt bij stafafdeling. Marktontwikkelingen worden hier vertaald via ondernemingsdoelstellingen naar kaders voor de verschillende regio's. De tactische vertaling naar complexbeleid gebeurt decentraal.

Portefeuillemanager op strategisch niveau vertaalt ondernemingsdoelstellingen in portefeuillestrategie. Portefeuillemanagers in gebieden vertalen de kaders naar complexstrategieen.

Huidige beleidsafdeling wordt opgesplitst in vastgoed en waardesturing en strategie en beleid. Beleidsachtbaan is geimplementeerd. Strategie en beleid op strat. niveau. Regio's maken tac. Beleid, moet nog gedifferentieerd worden op deelportefeuille. Nu 4 gebiedstypes en veel deelgebieden. Per gebiedstype set van richtlijnen maar nog niet smart genoeg.

De corporatie heeft 4 afdelingen Vastgoedsturing valt onder verantwoordelijkheid van de strategische afdeling en vastgoed, waar het portefeuillemanagement en projectontwikkelingtevens is georganiseerd.

2 sectoren: uitvoerend en kaderstellend. Vastgoedsturing valt onder kaderstellend, waaronder portefeuillemanagement. Beleidsachtbaan is geimplementeerd.

Vastgoedsturing valt onder verantwoordelijkheid van de afdeling strategie. Hier werken diverse adviseurs op strategisch niveau en ondersteunende beleidsadviseurs.

1b3

Welke waardebegrippen bij vastgoedsturing

Er wordt sinds kort op marktwaarde in verhuurde staat gewaardeerd met gebruik van de netto open marktwaarde van Aedex/IPD.

Waardeert op martkwaarde in verhuurde staat en gebruikt hiervoor een taxatie management systeem.

Er wordt gewaardeerd op historische kostprijs. Vanaf 2013 wordt overgestapt naar waardering op marktwaarde verhuurde staat. Deze keuze (vastgoed als beleggingsmiddel) ligt niet gevoelig in de organisatie.

Wordt nog gewaardeerd op bedrijfswaarde maar waarschijnlijk in nabije toekomst wordt dit marktwaarde verhuurde staat. Hier wordt waarschijnlijk de BOM vanuit Aedex voor gebruikt.

Bedoeling is om te waarderen op marktwaarde verhuurde staat via nieuw te implementeren taxatiemanagement systeem.

Er wordt gewaardeerd op historische kostprijs. De reden hiervoor is dat er geen behoefte is om anders te waarderen. De genoemde waardebegrippen zijn allen bekend in het jaarverslag, echter de corporatie is relatief vermogend.

Bedoeling is om te waarderen op reele waarde (marktwaarde verhuurde staat) via nieuw te implementeren taxatiemanagement systeem.

De genoemde waardebegrippen worden alle in verschillende context gebruikt. De jaarrekening is op dit moment nog gebaseerd op historische kostprijs. Op korte termijn wordt de overstap overwogen om te waarderen op marktwaarde in verhuurde staat.

1b4

Rol vermogensontwikkeling vastgoedsturing

Bedoeling is om vanuit beleggersperspectief inzicht te krijgen in maatschappelijk rendement. Nu wordt nog gewaardeerd op bedrijfswaarde, binnen korte tijd wordt overstap gemaakt naar marktwaarde in verhuurde staat. Mogelijk met behulp van taxatie managementsysteem. Bij vastgoedsturing komen eisen tav vermogensontwikkeling nog niet aan de orde. Via Wals wordt achteraf gestuurd. Wens om vooraf kaders mee te nemen in strategisch vastgoedsturing.

Achteraf wordt het investeringsprogramma getoetst op financiele doelstellingen.

Vermogensontwikkeling wordt gevolgd cf kaders CFV, echter als resultante. Vooraf wordt dit niet meegenomen in de totstandkoming van complexstrategieen.

Vanuit strategisch niveau kaders mbt investeringsvolume. DR wordt op gestuurd

Achteraf wordt getoetst op CFV-criteria tav vermogensontwikkeling. Er is vermogensoverschot waardoor de noodzaak om aan de voorkant te sturen niet aanwezig is.

Algemeen: voorzichtig mbt EV = ook eis vooraf. Speelt een grote rol. O.a. de solvabiliteit wordt in Portefeuillemanagement en financien sterk ingekaderd verschillende scenario's berekend aan de voorkant.

Met name sturing op direct rendement. Investeringsafwegingen worden met name gemaakt obv BAR en NAR en in mindere mate dmv IRR. Er vindt wel een markttoets plaats.

Rendementskengetallen worden nog niet gebruikt. Eerst wordt basisinformatie op orde gebracht om dit te kunnen meten.

Bij nieuwbouw spelen de rendementskengetallen een nadrukkeijke rol. Voor het bestaand bezit zijn de kengetallen bekend vanuit Aedex/IPD maar hier wordt niet op gestuurd. Er wordt gekekent naar de inzet van een taxatiemanagement systeem.

Op dit moment is de ORT belangrijk ijkpunt. De wens Geen IRR, wel DR en IR maar vertaalslag naar is om meer te werken met rendementskengetallen en operationeel nog onvoldoende. deze ook als kaders te differentieren naar verschillende vastgoedsegmenten.

Bij nieuwbouwinvesteringen wordt gekeken naar een markconforme BAR en IRR. Op DR wordt op portefeuilleniveau beperkt gestuurd en op IR niet. Aedex wordt voornamelijk gebruikt als referentie tav complexgewijze verkopen.

IRR op portefeuilleniveau. Moet beter gedifferentieerd Id als 1b4. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van een naar vastgoedsegment. Wens om DR te gebruiken op investeringscommissie bij investeringsbesluiten die uitvoeringsniveau. adhv een investeringsstatuut (waarin rendementskengetalllen) projectvoorstellen beoordeeld.

5 4 4 Wals, finance ideas max 95

5 4 3 Niet specifiek, wel Wals max 80

5 5 5 Niet specifiek, wel Wals max 91

4 4 2 Wals, SBI, Razz Dudok (kabana) max 95

4 4 3 Niet specifiek, wel Wals Max 85

4 4 4 Proof of concept Vabi beleidssimulatie max 91

3 4 5 SG max 80

5 5 5 Excel max 100

5 5 5 SBI, VIM en Wals. max 85

54 55 55 55 100% max 175

44 34 44 44 75% max 135

45 44 55 55 86% max 155

55 55 44 45 96% max 150

54 45 44 44 85% max 120

55 44 55 55 100% max 145

54 33 45 44 81% max 110

55 55 55 55 100% max 175

44 43 55 55 92% max 145

54 35 44 55 33 43 43 81% max 70

55 35 45 45 45 45 11 78% max 75

45 34 55 55 44 33 44 82% max 65

54 24 44 44 33 23 12 64% max 50

55 45 33 33 55 24 24 72% max 75

44 23 34 33 23 23 12 52% max 55

55 35 55 55 35 35 55 83% max 75

44 44 44 44 54 55 14 78% max 60

45 45 34 74% max 90

35 35 35 60% max 100

44 34 55 82% max 75

54 33 13 64% max 70

55 45 35 80% max 100

54 44 13 71% max 65

55 35 55 87% max 100

44 44 14 60% max 85

45 34 34 45 71% max 55

55 45 45 35 80% max 65

33 44 34 34 65% max 45

43 24 24 23 49% max 50

55 55 55 35 85% max 55

24 13 33 33 45% max 45

55 55 35 55 85% max 40

44 44 24 55 76% max 45

24 14 13 27% max 85

35 35 23 55% max 100

34 24 11 47% max 85

13 24 13 28% max 100

44 35 32 67% max 100

43 43 23 67% max 60

15 15 13 33% max 100

43 14 12 40% max 91

34 34 34 55 72% max 130

45 45 45 45 80% max 175

44 34 34 55 76% max 135

55 55 55 55 100% max 90

55 45 55 55 95% max 160

23 23 43 23 50% max 110

15 55 55 55 80% max 155

44 55 55 55 100% max 175

33 33 34 54 54 34 44 75% Vastgoedsturing valt onder de afdeling Vastgoed waarbij het assetmanagement het propertymanagement aanstuurt. De maatschappelijke opgave en het opdrachtgeversschap hiervan ligt bij de afdeling Markt en Strategie. Er zijn verschillende regio's en elke regio is verantwoordelijke voor de eigen portefeuille. Hier vindt de tactische vertaling plaats van strategische doelstellingen.

35 35 25 25 25 25 25 46% Men is bezig om vastgoedsturing beter te positioneren. Veel staat nog in kinderschoenen. Op dit moment wordt er niet op complexniveau gestuurd en wordt het operationeel niveau aangestuurd door met name de afdeling vastgoed middels meerjaren onderhoudsplannen, waarin ook de woningverbeteringen worden opgenomen. Op korte termijn zal de strategische visie richtinggevend worden olv portefeuilleadviseur voor de hele vastgoedportefeuille en gedifferentieerd door een assetmanager per deelgebied.

44 44 13 44 44 44 44 73% De stap van strategisch naar operationeel is vrij groot. Strategische kaders worden wel meegegeven aan de organisatie maar decentraal belegd bij de regio's. De tactische vertaling gebeurt ook decentraal waardoor sturing op financiele kengetallen achteraf gebeurt, nadat alle plannen zijn geconsolideerd.

13 23 11 32 23 23 23 38% Men wil strategische kaders, met name financieel beter inrichten. Vooraf financiele kaders meegeven en differentieren naar gebied en vastgoedsegmenten. Instrument om op tactisch niveau kaders uit te werken naar complexniveau. Complexlabels ook ontsluiten naar operatie is sterke wens. PMC's beter uitwerken en beleidsscenario's op portefeuilleniveau doorrekenenis tevens wens om te verbeteren. Met name pendels tussen strategie en tactisch naar operationeel verstevigen.

55 45 33 35 55 34 55 82% Sturen op financieel rendement zit nog erg in de top. Er wordt jaarlijks gemeten tav oorspronkelijke doelstellingen, echter veel achteraf. Wens om gedurende P&C cyclus te sturen en richtlijnen op gebiedsniveau meer smart te maken.

13 13 13 13 23 24 23 29% De sturingsniveaus uit de beleidsachtbaan worden door De Woonplaats niet gehanteerd. Vanwege het gegeven dat de corporatie vermogend is heeft vastgoedsturing niet op de agenda gestaan. Het nieuwe bestuur is de ondernemingsstrategie aan het herijken. Tot dusverre kon men met de visiegestuurde strategie veel kanten uit. Achteraf worden plannen definitief doorgerekend. De woonplaats werkt niet met beleidsscenario's, wel worden alle complexen voorzien van een strategie. De relatie tussen verschillende sturingsniveaus zijn niet gedefinieerd.

35 33 13 55 45 35 55 72% Er zijn 2 sectoren ingericht. Een kaderstellend en een uitvoerend. Het strategisch en tactisch niveau is niet apart benoemd maar bevindt zich in het kaderstellende sector. Vastgoed en wonen zit dicht tegen elkaar aan in de kaderstellende sector. Er lijkt een grote stap gezet te zetten van strategisch naar operationeel. De wens bestaat om beter de differentieren naar vastgoedsegment en complexniveau. Er wordt nog niet gestuurd op DR per complex maar met een nieuw taxatiemanagement systeem dat wordt ingericht wordt dit tzt ingericht.

55 44 14 44 44 25 25 55% De corporatie is naar eigen zeggen een vermogende organisatie. Er ligt - na een reorganisatie - focus op financieel rendement echter de wens is om het maatschappelijk rendement beter inzichtelijk te maken. De principes van de beleidachtbaan zijn goed geborgd in de organisatie middels een vastgested document over vastgoedsturing. Instrumenten op strategisch en tactisch niveau dragen bij aan vastgoedsturing. Er is naar eigen zeggen een goede koppeling van strategisch naar tactisch naar vastgoedactiviteiten op operationeel niveau.

1b5

1b6

1b7

Belang vastgoedsturing: Strategisch Tactisch Operationeel systeem vastgoedsturing Ondernemingsdoelstellin gen (strategisch)

score Portefeuilleplan (strategisch)

1 2 3

1 2 3 4

1 2 3

1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 7

Marktgebied 1

Vroeger meer richting vastgoedonderneming. Tussen klantcorporatie en wijkregisseur Geleidelijk verschoven richting wijkregisseur/emancipatiemachine. Nu klantencorporatie. Behouden en creeren van waarde voor het vastgoed Sturen op waarde en rendement (voor nu en (lange termijn) door het aanbieden van producten die toekomst) en type vastgoedsegmenten. gewenst zijn.

De kaders vanuit het CFV zijn leidend. Aan de voorkant wordt globaal wat dit betekent voor het investeringsprogramma. Het investeringsprogramma wordt echter getoetst na doorrekening wals. Mogelijk leidt dit vervolgens tot bijstelling van het programma. Rol rendements kengetallen Voor nieuwbouw wordt gestuurd op financiele vastgoedsturing kengetallen. Voor bestaande bouw gebeurt dit nog onvoldoende. De kengetallen zijn wel beschikbaar vanuit deelname Aedex/IPD.

1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 7

Marktgebied 1

64

55 45 55 55 55 35 55 score 91% Vertaling wijkstrategieen max 50 naar complexlabels (tactisch) 55 43 22 score 82% Risico evaluatie max 100 portefeuillebeleid (strategisch) 55 55 55 45 score 95% Complexbeheerplannen max 55 (operationeel) 55 55 11 score 93% Uitvoeren complexbeleid max 100 (operationeel) 55 35 55 55 score 90% Evaluatie complexbeleid max 135 (operationeel) 35 44 34 34 34 34 24 score 64% Overig De toetsing van het complexbeleid aan strategische/financiele doelstellingen gebeurt vaak achteraf. Er worden complexplannen opgesteld, de relatie met strategische doelstellingen is ten tijde van de uitvoering niet altijd goed duidelijk.

Waardering vindt plaas op marktwaarde waardoor loan to value en solvabiliteit minder van belang is geworden.

Marktgebied 1

Marktgebied 2

Afhankelijk van het gebied vastgoedonderneming of wijkregisseur. Tov eerder worden hier nu duidelijker keuzes in gemaakt.

Op dit moment klantencorporatie. De verwachting dat Klantencorporatie. Met name de drijfveer: verdienen er nog iets meer wordt opgeschoven richting waar het kan, uitgeven waar het moet spreekt aan. vastgoedonderneming.

(pdv) vastgoedsturing vindt plaats op 3 Sturen binnen kaders vanuit financieel rendement op sturingsniveaus, strategisch, tactisch en operationeel. een wensportefeuille. Vanuit strategie het doelmatig, efficient en transparant inzetten van de vastgoedportefeuille en de tactische vertaling naar complexplannen.

Marktgebied 2

marktgebied 2

Marktgebied 3

Marktgebied 3

Marktgebied 3

Klantencorporatie. Komt van wijkregisseur/ maatschappelijk ondernemer

Zowel vastgoedonderneming als emancipatiemachine. Vastgoedonderneming. Komt van wijk/dorpregisseur Ook niet te scheiden volgens corporatie.

Klantencorporatie. Wens om over 5 jaar richting wijkregisseur te bewegen.

De vertaling van de bedrijfsstrategie naar concrete Het sturen op het totale proces van alle vastgoedactiviteiten. De samenhang tussen vastgoedkeuzes (st/tac/op) om uiteindelijk het maatschappelijke doelstellingen, de strategie en de gewenste fin. en maatsch. rendement te behalen verankening in de organisatie in beleid, processen, projecten en begrotingen. Een consistent verband tussen doelen, productie en middelen. Het effectief inzetten van middelen en een efficiente inrichting van processen.

Vastgoedsturing is het optimaliseren van opbrengsten. Vastgoedsturing is/zijn die activiteiten die leiden tot het optimaliseren van financieel en maatschappelijk rendement

Vertaling bedrijfsstrategie naar vastgoedactiviteiten. Samenhang maatschappelijke opgave strategie en vertaling naar organisatie (beleid, processen, projecten)

De onderstaande vier figuren geven de resultaten weer van de interviews per marktgebied en de resultaten per corporatie per aspect van vastgoedsturing.

Ondernemings doelstellingen 100% totaal gemiddeld

80%

Portefeuilleplan

60% 40% Risicoevaluatie complexbeleid

20% 0%

M1a Complexlabels

M1b M1c

Uitvoeren complexbeleid

Risicoevaluatie portefeuilleplan Complexbeheerplan

Ondernemings doelstellingen 100% totaal gemiddeld

80%

Portefeuilleplan

60% 40% Risicoevaluatie complexbeleid

20% 0%

M2a Complexlabels

M2b M2c



Ondernemings doelstellingen 100% 80%

totaal gemiddeld

Portefeuilleplan

60% 40% 20%

Risicoevaluatie complexbeleid

M3a Complexlabels

0%

M3b M3c



M1a 100%

Ondernemings doelstellingen

80%

M3c

M1b

Portefeuilleplan

60%

Complexlabels

40% 20%

M3b

M1c

0%

Risicoevaluatie portefeuilleplan Complexbeheerplan Uitvoeren complexbeleid

M3a

M2a Risicoevaluatie complexbeleid M2c

M2b

totaal gemiddeld

Vastgoedsturing als bedrijfseconomisch strategisch planningsproces

Recommend Documents