Ambities voor duurzaam bouwen Het opzetten van een duurzaam bouwproces

Ambities voor duurzaam bouwen  Het opzetten van een duurzaam bouwproces   

  P5 verslag 1 november 2011  Saskia de Nie BK 1268791    Real Estate & Housing TU Delft  Design & Construction Management                                            

 

Afstudeerbedrijf 

Colofon  Afstudeeronderwerp  Ambities  voor  duurzaam  bouwen,  het  opzetten  van  een  duurzaam  bouwproces.  

Personalia  Saskia de Nie  BK 1268791    Commelinstraat 284  1093 VD Amsterdam    06‐19612981  [email protected]   

Search Ingenieursbureau B.V.    Petroleumhavenweg 8  1041 AC Amsterdam  020‐5061616    Eerste begeleider: ir. J.P.C. Hoffman  Tweede begeleider: ir. J.W. Hennink         

 

Organisatie   Technische Universiteit Delft  Faculteit Bouwkunde  Afdeling Real Estate & Housing  Specialisatierichting Design & Construction Management    Eerste mentor: ir. R.P. Geraedts  Tweede mentor: dr. ir. D.J.M. van der Voordt  Gecommitteerde: ir. C.H.E. van Ees         

 

2 

Voorwoord  Dit  rapport  is  geschreven  in  het  kader  van  het  onderzoek  naar  ambities  voor  duurzaam  bouwen.  Het  onderzoek  is  verricht  ter  afronding  van  de  Masteropleiding Real Estate  & Housing van de faculteit Bouwkunde aan  de TU Delft en wordt uitgevoerd voor de specialisatierichting het Design  and Construction Management .     Deels vanuit persoonlijke ervaring met het onderwerp duurzaam bouwen  en vele vragen die er zijn omtrent dit thema, maar ook vanuit de huidige  noodzaak om duurzaam te ontwikkelen is gekozen om onderzoek te doen  naar ambities voor duurzaam bouwen.     In dit voorwoord wil ik mijn mentoren van de TU Delft, Rob Geraedts en  Theo  van  der  Voordt  hartelijk  bedanken  voor  hun  ondersteuning  tijdens  het  opzetten  en  uitvoeren  van  dit  onderzoek.  Daarnaast  wil  ik  ook  mijn  twee begeleiders van het afstudeerbedrijf Search B.V., Joost Hoffman en  Jan Willem Hennink bedanken, voor de begeleiding tijdens het uitvoeren  van het onderzoek.      

Samenvatting  Onderzoeksopzet  Aanleiding   Het  Brundtland  Rapport  stelt  dat  er  behoefte  is  aan  duurzame  ontwikkeling als oplossing voor de kritieke staat van het mondiale milieu  en  de  ontwikkelingsvraagstukken  die  daarmee  samenhangen  (WCED,  1987, p. 39). Daarbij is de bouwsector als focus sector aangewezen voor  duurzame ontwikkeling omdat het aandeel van deze sector op de huidige  milieuproblematiek aanzienlijk is (UNEP, 2006, p.4).   Probleem  Het  blijkt  echter  dat  er  in  de  bouwsector  niet  op  grote  schaal  duurzaam  wordt  ontwikkeld.  Het  ontbreekt  partijen  daarbij  niet  aan  wil,  er  zijn  genoeg  ambities  voor  duurzaam  bouwen.  Maar  obstakels  in  het  bouwproces  zorgen  ervoor  dat  er  minder  duurzame  gebouwen  opgeleverd  worden dan  gewenst. Het probleem waar dit onderzoek zich  daarbij op richt is:    Er  zijn  opdrachtgevers  die  vroegtijdig  in  het  bouwproces  een  ambitie  hebben  voor  duurzaamheid  maar  er  niet  in  slagen  deze  ambitie accuraat te formuleren waardoor het moeilijk is op deze  ambitie te sturen, met als resultaat het afzwakken of verdwijnen  van deze ambitie in de loop van het bouwproces.   Doel en resultaat  Het  doel  van  het  onderzoek  is  een  methode  te  ontwikkelen  waarmee  opdrachtgevers ondersteund kunnen worden in dit proces zodat ze er wel  in  slagen  hun  projecten  echt  duurzaam  op  te  leveren.  Als  resultaat  van  het  onderzoek  is  daarom  een  handleiding  ontwikkeld  ter  ondersteuning  van de opdrachtgever in dit proces.      

Onderzoeksvraag en methode  De volgende hoofdvraag staat centraal in dit onderzoek:    ‘Hoe kan een opdrachtgever die in een vroegtijdig stadium in het  bouwproces  de  ambitie  heeft  een  duurzaam  gebouw  te  ontwikkelen, zijn ambitie voor duurzaamheid accuraat formuleren  in  de  initiatief  en  definitiefase  van  het  proces,  zodat  hij  in  het  proces kan sturen op deze ambitie en het gewenste eindresultaat  gerealiseerd wordt?’    Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen  opgesteld die beantwoord zijn binnen de verschillende onderdelen van dit  onderzoek. Figuur 0.1 geeft de onderdelen van dit onderzoek weer, welke  deelvragen  er  in  dit  onderzoeksonderdeel  beantwoord  zijn  en  in  welk  hoofdstuk van het rapport dit opgenomen is.     Onderdeel  onderzoek  Literatuur  onderzoek 

 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

Analyse  literatuur 

 

Analyse relevante literatuur 

Hst. 2 

 

 

 

 

 

Inventarisatie  van de  praktijk 

Praktijk scan 

Deelvraag 1 

Telefonische interviews met  opdrachtgevers 

Hst. 3 

 

 

 

 

 

Case  onderzoek 

Case analyse 

Deelvraag 2,  3, 4 

Analyse case documenten en  interviews betrokken actoren 

Hst. 4 

 

 

 

 

 

 

Crosscase  analyse 

Deelvraag 2,  3, 4 

Verglijken van de losse cases 

Hst. 5 

 

 

 

 

 

Handleiding  ontwikkeling 

Ontwikkeling  eerste versie 

Deelvraag 5 

Verwerken van de aanbeveling‐  en uit cases tot een handleiding 

Hst. 6 

 

 

 

 

 

 

Handleiding  onderzoek 

Deelvraag 5 

Analyse bestaande handleidingen  en interviews met experts 

Hst. 6 

 

 

 

 

 

 

Valideren  handleiding 

Deelvraag 5 

Praktijk case en expert meeting 

Hst. 6 

 

 

 

 

 

Eindresultaat 

Definitieve  handleiding 

 

 

Hst. 6 

Figuur 0.1 Onderdelen van het onderzoek, de daarbij horende deelvragen, de methode en  hoofdstuknummers 

4 

Conclusies  Duurzaamheidsambities in de praktijk  Uit  de  praktijk  blijkt  dat  opdrachtgevers  niet  één  manier  hebben  om  te  komen  tot  een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  dit  op  verschillende  momenten  plaatsvindt  in  het  bouwproces.  Niet  altijd  wordt  veel  tijd  en  aandacht besteed aan het accuraat formuleren van een ambitie en wordt  vaak snel gestart met het kiezen van een architect en het maken van een  ontwerp.  Op  basis  van  dit  onderzoek  kan  geconcludeerd  worden  dat  dit  een  gemiste  kans  is  omdat  een  goed  geformuleerde  ambitie  voor  duurzaamheid  vroegtijdig  in  het  bouwproces  aanzienlijk  de  haalbaarheid  van de duurzaamheidswens van de opdrachtgever  vergroot. Behalve het  waarborgen van het projectresultaat worden aan de start van het proces  de  randvoorwaarden  vastgelegd  voor  het  gebruik  en  de  exploitatie  van  het gebouw. Omdat deze keuzes zo’n langdurig effect hebben en er grote  investeringen mee gepaard gaan is het zeer opvallend dat opdrachtgevers  hier niet bij stilstaan en er geen tijd uitgetrokken wordt om hun ambitie  en  eisen  ten  aanzien  van  duurzaamheid  helder  boven  tafel  te  krijgen  voordat doorgegaan wordt met de ontwikkeling van het project   Goed geformuleerde duurzaamheidsambities  Op basis van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat ambities voor  duurzaamheid goed omschreven zijn wanneer ze voldoende specifiek zijn.  Daarvoor moeten ze een uitspraak doen over:    ‐ De  motivatie  voor  het  hebben  van  de  duurzaamheidsambitie  (beweegreden van het streven),   ‐ De  aspecten  die  de  opdrachtgever  belangrijk  vindt  aan  duurzaamheid (de richting van het streven),   ‐ Wat hij per aspect zou willen bereiken (de mate van het streven)    

 

Ook wordt duidelijk dat ambities, in tegenstelling tot doelstellingen, niet  op  het  project  gericht  en  toetsbaar  op  haalbaarheid  zijn,  waardoor  het  proces niet aangestuurd kan worden met alleen een ambitie.  Prestatie­eisen  In tegenstelling tot een ambitie kan het proces wel gestuurd worden met  een prestatie‐eis. Daarbij is het van belang dat deze prestatie‐eis SMART  geformuleerd  wordt  (specifiek,  meetbaar,  acceptabel,  realistisch  en  tijdsgebonden) ten aanzien van het projectresultaat. Hiervoor moeten de  volgende dingen ten aanzien van duurzaamheid geformuleerd geworden:    ‐ Specifiek:  o De motivatie voor duurzaamheid  o De  aspecten  voor  duurzaamheid  die  belangrijk  worden  gevonden door de opdrachtgever  o Wat de opdrachtgever wil bereiken per aspect  ‐ Meetbaar:  o De meetmethode om duurzaamheid te kunnen meten  o Het te behalen niveau voor die meetmethode  ‐ Acceptabel:  o De  visie  en  de  missie  van  de  organisatie  en  de  daarbij  passende huisvestingsvisie  o De  ambities  van  stakeholders  en  eventuele  initiatieven  voor samenwerking  ‐ Realistisch:  o De aangetoonde haalbaarheid voor duurzaamheid  ‐ Tijdsgebonden:  o Een  planning  waarin  de  momenten  van  controle  op  de  realisatie van duurzaamheid aangegeven is  o Een tijdstip waarop de eis gerealiseerd zal moeten zijn     

5 

Van ambitie naar prestatie­eis  Het  vertalen  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  in  prestatie‐eisen  is  de  moeilijkste  stap  in  het  proces  en  essentieel  om  het  proces  te  kunnen  sturen op de ambitie voor duurzaamheid van de opdrachtgever. Voor de  opdrachtgever  blijkt  het  niet  duidelijk  hoe  een  meetbare  en  realistische  prestatie‐eis  geformuleerd  kan  worden.  Er  moet  gekomen  worden  tot   een meetbare en realistische eis voor duurzaamheid door:    ‐ Een keuze te maken voor een meetmethode en te overwegen:  o Welke meetmethode past bij de organisatie  o Welke  meetmethode  gebruikt  wordt  in  referentie‐ projecten  o Welke meetmethode gebruikt wordt door concurrenten    ‐ De financiële haalbaarheid te toetsen waarin gekeken wordt naar:  o De  investeringskosten  voor  het  beoogde  duurzaamheids‐ niveau  o De  terugverdientijden  voor  het  beoogde  duurzaamheids‐ niveau  Duurzaamheid in het Programma van Eisen  Om het proces aan te kunnen sturen op deze ambitie voor duurzaamheid  dient de prestatie‐eis opgenomen te worden in het Programma van Eisen.  Het  blijkt  dat  de  ambitie  voor  een  duurzaam  gebouw  zowel  benoemd  moet  worden  in  een  apart  hoofdstuk  (waarin  de  ambitie  SMART  omschreven  moet  zijn)  als  geïntegreerd  moet  worden  in  de  aparte  hoofdstukken  van  het  Programma  van  Eisen.  Hoewel  uit  literatuur  blijkt  (Van  der  Voordt  en  Van  Wegen,  2000,  p.  46)  dat  eisen  en  wensen  niet  altijd  meteen  vastliggen,  het  veel  tijd  kost  om  alle  informatie  helder  te  krijgen  en  consensus  te  bereiken,  en  het  niet  efficiënt  is  om  te  wachten  met  de  planontwikkeling  tot  alle  informatie  boven  tafel  is,  kan  op  basis  van  dit  onderzoek  geconcludeerd  worden  dat  het  de  meest  efficiënte  manier  is  om  duurzaamheidsambities  te  kunnen  realiseren  door  te 

 

wachten met de planontwikkeling totdat de prestatie‐eis ten aanzien van  duurzaamheid duidelijk is.     Sturen op de realisatie van de duurzaamheidsambitie  Om  te  kunnen  sturen  op  de  ambitie  voor  duurzaamheid  is  het  vertalen  van  de  ambitie  in  prestatie‐eisen  en  opname  hiervan  in  het  Programma  van Eisen niet genoeg. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat  de  gekozen  organisatievorm,  de  geselecteerde  partijen  en  het  overbrengen van de ambitie voor duurzaamheid daarnaast ook belangrijk  zijn om de ambitie daadwerkelijk te kunnen realiseren. 

Antwoord op de hoofdvraag  Door de ambitie voor duurzaamheid vroegtijdig in het proces te vertalen  naar  SMART  geformuleerde  doelstellingen  en  deze  op  te  nemen  in  het  Programma  van  Eisen  kan  de  opdrachtgever  sturen  op  zijn  ambitie  voor  duurzaamheid.  Daarbij  kan  de  opdrachtgever  ondersteund  worden  door  de een adviseur en met het doorlopen van de handleiding ‘het opzetten  van een duurzaam bouwproces’. Het is naast het accuraat formuleren van  de  ambitie  belangrijk  dat  de  opdrachtgever  de  ambitie  helder  communiceert aan de betrokken actoren en dat hij een strategische keuze  maakt voor ontwerpteamleden en organisatievorm, zodat het mogelijk is  voor de opdrachtgever om te sturen op de ambitie voor duurzaamheid en  het gewenste eindresultaat gerealiseerd zal worden.  

Resultaat van het onderzoek  Uiteindelijk  is  de  handleiding:  ‘Het  opzetten  van  een  duurzaam  bouwproces’ gemaakt voor de opdrachtgever waar aan de hand van een  schema  op  procesniveau  uitgelegd  wordt  aan  de  opdrachtgever  welke  stappen er doorlopen moeten worden voor het accuraat formuleren van  zijn duurzaamheidsambitie om hierop te kunnen sturen. Bij het doorlopen  van deze stappen zal hij ondersteund worden door een adviseur die aan  de  opdrachtgever  duidelijk  moet  maken  hoe  en  waarom  deze  stappen  genomen moeten worden.  6 

Summary  Motive  The  United  Nations  introduced  the  term  ‘sustainable  development’  in  their report known as ‘the Brundtland Report’ (WECD, 1987, p. 39). They  stated  sustainable  development  is  the  solution  for  the  current  environmental  and  development  problem.  The  biosphere  will  no  longer  be  able  to  absorb  the  high  levels  of  CO2  emission  caused  by  human  activity  if  we  do  not  set  limits  to  growth.  Other  research  of  the  United  Nations showed the share of the  build environment in resource use and  pollution  emission  (see  Figure  0.2)  and  pointed  that  the  construction  sector  is  one  of  the  focus  sectors  for  sustainable  development  on  large  scale (WCED, 1987, p. 39).    

Research problem  The  two  most  important  factors,  according  to  Rietdijk  (2011,  p.  45),  for  realizing  sustainable  ambitions  in  the  process  are  the  formulation  of  requirements for performance and the choice for a particular cooperation  model.  Rietdijk  (2011,  p.  8)  concludes  from  research  that  not  one  cooperation  model  is  particular  suitable  for  a  sustainable  project.  There  are  many  other  factors  influencing  this  choice  as  well.  Next  to  this  he  concludes  that  ambitions  for  sustainability  should  be  formulated  as  requirements for performance of  the  project result and should  be made  clear  in  advance  of  choosing  a  cooperation  model.  This  research  is  focused  on  the  formulation  of  the  ambition  and  determines  that  bad  formulation of the ambition is causing ambitions to disappear or weaken  during the process:    There are principals who have an ambition for sustainability in the  early  stages  of  the  building  process  but  do  not  succeed  to  formulate  this  ambition  accurately  which  makes  steering  on  this  ambition  difficult  and,  as  a  result,  the  ambition  will  weaken  or  even disappear throughout the process.   Aim and final result  The aim of the research is to develop a method by which the principal can  be  supported  in  realizing  his  ambition  for  sustainability  in  the  building  project. Therefore a manual for setting up a sustainable building process  is developed as final result of this research.  

  Figure  0.2  Share  of  build  environment  on  resources  use  and  pollution  emission  (UNEP,  2006, p. 5) 

Though  this  urge,  practice  does  not  show  sustainable  development  on  large scale in this sector. It seems the problem is not financial, technical or  unwillingness, but is the process of developing a building itself. Obstacles  occur  in  this  process  which  cause  ambitions  for  sustainable  buildings  weaken or even disappear through the process.    

Research question en methods  In order to be able to develop such a manual literature and practice are  investigated with the next research question:    ‘How  should  a  principal  accurately  formulate  his  ambition  for  sustainability in the initiative and definition phase of the building 

7 

process, in order to be able to steer towards this ambition during  the process and realize the aimed result in the end?’    To find the answer to this main question 5 subquestions are put up which  are  investigated  in  the  several  parts  of  the  research.  Figure  0.3  shows  these  research  parts,  the  subquestions  that  are  answered  by  means  of  these  parts,  the  methods  and  the  chapters  of  this  report  in  which  these  research parts can be found. On headlines the research can be dived in a  literature  study,  an  investigation  of  practice,  case  research  and  the  development of the manual, that will lead to the final result in the end.     Part of the  research  Literature  study    Investigation  of practice    Case  research        Manual  development            Final result 

 

Subquestion 

method 

Chp. 

Analysis of  literature    Practice scan 

 

Analysis of relevant literature 

Chp. 2 

  Subquestion  1    Subquestion  2, 3, 4    Subquestion  2, 3, 4    Subquestion  5    Subquestion  5    Subquestion  5     

  Phone interviews with principals 

  Chp. 3 

  Analysis of case documents and  interviews with involved actors    Comparision of the single cases 

  Chp. 4 

  Process the case  recommendations into a manual    Analysis of existing manuals and  interviews with experts    Expert meeting 

  Chp. 6 

   

  Chp. 6   

  Case analysis    Crosscase  analysis    Development  first version    Manual  research    Validation of  the manual    Final manual 

  Chp. 5 

  Chp. 6    Chp. 6 

Figure  0.3    Parts  of  research,  the  according  subquestions,  methods  and  chapters  of  the  report 

 

Foundings from research  Literature study  The  research  started  with  a  literature  study  about  building  processess,  sustainable  building,  the  role  of  the  principal  and  the  Program  of  Requirements.   The building process  The building process can be characterized as complex and unique. There is  a large discrepancy between the influence on the process result and the  costs that are made in this process. Besides this process can be controlled  with a project based approach. This mean dividing the process into phases  and  controlling  the  phase  results  based  on  the  aspects  money,  organization, time, information and quality.   Sustainable building  Sustainable  building  is  a  very  broad  and  quite  new  definition  and  is  contstant subject to changes by new concepts and technology. There are  many  methods  to  build  sustainable  and  to  measure  the  level  of  sustainability  of  a  builing.  This  research  therefore  is  not  looking  for  one  definition for sustainable building but considers what principals define as  sustainable.  Though  it  is  concluded  that  there  are  3  measuring  methods  that consider as good as all aspects of sustainability and therefore almost  all  ambitions  for  sustainability  can  be  measured  by  means  of  those  measuring methods. These are: GreenCalc+, GPR gebouw en BREEAM.  The principal  The  principal  is  the  final  responsible  for  the  project  and  has  the  most  influence in the process, though being a good principal is not an easy role.  One  of  the  tasks  of  the  principal  is  formulating  the  ambitions  for  the  project result.   

8 

The program of requirements  The  program  of  requirements  is  the  most  important  document  to  steer  the  building  process  in  which  the  principal  defines  his  ambitions  and  requirements  for  the  project.  With  this  document  he  is  able  to  communicate  this  to  other  parties.  From  this  theory  it  is  logical  that  ambitions  for  sustainability  will  be  included  in  the  Program  of  Requirements and are placed in the first chapter, the project definintion,  among the other ambitions for the project result.   Investigation of practice  After  the  literature  study,  practice  was  investigated  by  means  of  phone  interviews with 36 principals of recent sustainable developed buildings. In  this part of the research the answer was found to the next subquestion:     Subquestion  1:  Do  principals  have  an  ambition  for  sustainable  building  in  the  early  phases  of  the  building  process  and  do  they  formulated this ambition in the Program of Requirements, in the  current practice of sustainable building?    It  seemed  there  are  many  principals  that  do  have  an  ambition  for  a  sustainable building project in de early phases of the process. Besides the  majority of the principals do formulate this ambition for a sustainable end  result in their Program of Requirements. Though  it  cannot  be  concluded  this is common in the current building practice based on these results.   Case research  Because  this  research  wants  to  discover  how  these  ambitions  should  be  formulated  and  steered  in  the  early  phases  of  the  building  process  a  thorough investigation is done to the building processes of 4 projects. The  ambition  for  sustainability  was  early  determined  in  these  processes  and  formulated  in  the  Program  of  Requirements.  The  next  questions  are  investigated in these case researches:   

 

Subquestion  2:  How  do  principals  come  to,  and  formulate,  their  ambitions for sustainable building?    Subquestion  3:  What  is  the  role  of  the  formulated  ambition  for  sustainability  in  the  process  of  steering  on  the  ambition  for  sustainability?      Subquestion  4:  What  is  the  reason  principals  succeed  or  fail  to  realize their formulated ambition for sustainability in the building  process?  Answer to subquestion 2  First  the  cases  are  separately  investigated  and  then  compared  in  the  crosscase  analyses.  Bases  on  the  crosscase  analysis  it  seemed  that  principals  originately  come  up  with  an  ambition  for  sustainability  themselves. However these ambitions are not clear enough for steering a  building  process.  With  help  of  other  parties  these  ambitions  are  then  translated  into  requirements  for  performance.  Not  in  all  projects  these  requirements are already included in the Program of Requirements. When  this is done, ambitions for sustainability are treated in a separate chapter  or  paragraph.  This  paragraph  contains  not  only  the  requirements  for  sustainability  but  suggestions  on  how  to  translate  this  in  the  design  as  well.    Answer to subquestion 3  Ambitions  translated  into  requirements  for  the  project  result  are  strong  instruments  to  steer  the  project  result  towards  the  realization  of  the  sustainable  ambition  of  the  principal.  Besides  this  it  is  important  the  principal  defines  priorities  for  subjects  and  to  communicate  these  ambitions with the design team.      

9 

Answer to subquestion 4  There  are  multiple  successes  en  problems  in  the  building  process  that  cause  principals  do  or  do  not  succeed  to  realize  their  ambition  for  sustainability.  Because  literature  shows  the  building  process  can  be  controlled by means of Project Based Working (Wijnen et al., 1999, p. 63)  the projects are analysed based on the 5 controle aspect of Project Based  Working.  Successen  and  problems  in  the  4  cases  were  found  by  investigation  of  how  these  5  aspects  are  controlled  in  the  initiative,  definition and design phase of the projet,. A complete overview of these  problems and successes can respectively be found in 5.4.1 on page 71 and  5.4.2 on page 74.  Manual Development  Finally  research  is  done  to  the  way  a  principal  can  be  supported  by  the  formulation of an ambition for sustainability in order to steer the building  process to this ambition. Based on recommendation from case research,  the analysis of existing manuals and expert interviews a new manual for  this purpose is developed. In order to be useful in practice this manual is  validated  in  an  expert  panel.  Based  on  the  development  of  the  manual  the next question could be answered:    Subquestion  5:  How  can  principals  be  supported  by  the  formulation of their ambitions for sustainability in  order to steer  the building process towards the realization of this ambition?    The  principal  should  be  supported  by  one  or  multiple  advisors  in  this  process.  First  it  is  necessary  for  the  principal  to  gain  insight  in  the  character of the building process. Besides the principal should be assisted  by  the  accurate  formulation  of  his  ambition,  the  translation  of  this  ambition into SMART formulted requirements for performance and finally  with arranging the building process to be able to steer to this ambition. A  scheme on process level can show the steps and the order in which these  steps should be made by the principal in this process. The advisors of the 

 

principal are responsible for the explanation of how and why these steps  should be executed. This support is needed in the initiative, definition and  design phase of the building process.  

Conclusions  Sustainable ambitions in practice  Practice  shows  there  is  not  one  way  in  which  principals  come  to  their  ambition  for  sustainability  and  this  is  done  on  different  moments  in  the  building process. Not always much time and attention is paid to the ways  ambitions are formulated. Much more commonly principals quickly select  an  architect  and  start  with  the  making  of  the  design.  Based  on  this  research  it  can  be  concluded  this  is  a  missed  opportunity.  Good  formulated  ambitions  for  sustainability  in  the  early  fases  of  the  building  process  substantially  enlarge  the  feasibility  of  the  realization  of  these  ambitions.  The  influence  on  the  project  outcome  will  strongly  decrease  when  the  design  phase  is  started  and  integration  of  ambitions  in  this  phase or even later in the process will therefore be difficult. A decision for  a  sustainable  developed  project  should  therefore  be  made  in  the  early  phases of the building process when such an ambition can have a strong  influence on the project outcome (see figure 0.4).      

  Figure 0.4 Decreasing influence on the process result along the process 

10 

aspects he considers important per theme and what he wants to achieve  per aspect.    

Besides this the decisions made in the early phases of the building process  also influence the way the building will be used in the exploitation phase.  Because the long term influence and high investments that are related to  these decisions (buildings can have an exploitation period of 100 years for  example) it is remarkable principals do not consider these decision more  extensively before continuing with the development process.    

  Figure 0.5 Lonterm influence on the exploitation phase of requirements and ambitions put  up in the early phases of the building process 

Well formulated sustainable ambitions  An ambition is something one is striving for and points out what one want  to reach. It is an indication of the way and the degree to which one strives  for a certain goal and not a goal itself. An ambition for sustainability tells  something  about  the  reason  for  having  the  ambition,  points  out  a  focus  for  certain  aspects  and  the  extent  to  which  this  is  aimed.  An  accurate  formulated ambition for sustainability therefore is a statement of:    ‐ The  motivation  for  having  an  ambition  for  sustainability  (the  reason for having an ambition)  ‐ Aspects that are considered important for sustainability (the focus  for certain aspects)  ‐ What  the  principals  wants  to  achieve  per  aspect  (the  extent  to  which this is aimed)    Because  sustainability  is  comprised  with  the  themes  people,  planet  en  prosperity  (Duijvestein,  2006,  p.  7),  the  principal  should  point  out  which 

 

  Figure  0.6  Tree  dimensions  of  sustainability  acoording  to  the  Brundtland  report  (Duijvestein, 2006, p. 7) 

Ambitions  are,  in  contradiction  to  requirements,  not  focused  on  the  project and therefore cannot be examined on feasibility.   Requirements for performance  In order to be able to steer the process to this ambition and to actually be  able to realize this ambition it is necessary to translate this ambition into  SMART formulated requirements for performance. This means a specific,  measureable,  acceptable,  realistic  and  time  phased  statement  is  made  about the goal for sustainability of the principal.    

11 

Specific  The  principal  has  pointed  out  which  aspects  are  important  for  sustainability in his project based on people, planet and prosperity. Next  to this he has made clear what he wants to reach per aspect and why he  wants a sustainable project.   Measureable  The  principal  has  made  clear  how  the  ambition  will  be  measured.  To  be  able to control this ambition in the building process the ambition needs to  be  measureable.  The  principal  can  use  the  existing  measuring  methods  like BREEAM, GPR gebouw of GreenCalc+.   Acceptable   The ambition of the principal should be formulated based on the mission  and  vision  of  the  organization  and  will  therefore  be  internally  accepted.  Besides  the  ambition  needs  to  be  externally  accepted  by  assuring  there  are no conflicting ambitions with other stakeholders.  Realistic   By  means  of  a  feasibility  study  the  principal  can  formulate  realistic  financial  ambitions.  It  is  not  easy  to  determine  how  high  the  required  level  of  ambitions  for  sustainability  can  be  because  there  are  no  benchmarks for costs of sustainable levels. An expert of building costs and  sustainability can help the principal with a feasibility study.   Time phased   The  ambition  should  be  formulated  time  phased  after  all.  The  principal  has  to  make  a  planning  in  which  he  points  out  when  the  progress  of  realization of the sustainable ambition will be checked an when it needs  to be finished.  

 

Translating ambitions in requirements for performance   The  hardest  thing  in  the  process  of  formulating  ambitions  for  sustainability  is  the  translation  of  ambitions  into  requirements  for  performance.  In  the  meantime  this  is  also  the  most  important  step  to  take.  It  is  concluded  from  research  that  it  is  unclear  to  principals  how  requirements  for  performance  should  be  formulated  measurable  and  realistic. This should be done by:    ‐ Making a choice for a measuring method by considering:  o Which method suits the organization  o Which method is used in other projects  o Which method is used by concurrent    ‐ And by checking the financial feasibility by considering:  o The investment costs of the aimed sustainable level  o The payback time of the aimed sustainable level  Sustainability in the Program of Requirements  The requirements for sustainability should be included in the Program of  Requirements  in  order  to  steer  the  process  on  the  realization  of  these  requirements.  It  is  clear  that  sustainability  must  be  included  in  the  existing chapters of the Program of Requirements as well as included in a  separated chapter.  Development from global to detailed  It  is  not  efficient  to  start  the  development  of  the  project  after  all  requirements and whishes are made clear because most of the time these  become  clear  during  the  development  of  the  projet  (Van  der  Voordt  en  Van  Wegen,  2000,  p.  46).  Based  on  this  research  it  though  can  be  concluded  that  requirements  for  sustainability  should  be  made  clear  before the design phase will start. In time this will maybe not be the most  efficient way but it is the most efficient way in order to realize sustainable 

12 

quality  throughout  the  process.  The  base  Program  of  Requirements  should therefore contain the requirement for sustainability. 

‐

‐ ‐

  Figure 0.7 Interaction between the Program and the development of the project (Ten Dam  et al., 1996, p. 26) 

Sustainability chapter  To point out the sustainable character of the project a separated chapter  about sustainability should be included in the Program of Requirements.  The  requirements  of  sustainability  should  be  SMART  formulated  in  this  chapter. At least the principal needs to formulate the next subjects in this  chapter:    ‐ Specific  o The motivation for having an ambition for sustainability   o Aspects that are considered important for sustainability  o What the principals wants to achieve per aspect    ‐ Measureable:  o The  measuring  method  to  measure  sustainability  in  the  project  o The level to be obtained for sustainability 

 

Acceptable:  o The  vision  and  mission  of  the  organisation  and  the  organisations’ vision on housing   o The  ambition  of  stakeholders  and  possible  initiatives  for  cooperation  Realistic:  o The proven feasibility for the aimed level of sustainability   Time phased:  o A  planning  in  which  is  pointed  when  the  progress  of  realization of the sustainable ambition will be checked   o A  planning  in  which  is  pointed  when  the  sustainable  ambition should be realized 

Integration of sustainability in the existing chapters  From  interviews  with  experts  on  this  topics  it  became  clear  that  sustainability  should  also  be  integrated  in  the  existing  chapters  of  the  Program of Requirements. Although none of the cases investigated in this  research  had  included  sustainability  in  the  existing  chapters  of  the   Program  of  Requirements.  Next  to  this  sustainability  should  be  formulated in terms of requirements where solutions for design should be  avoided.   Steering on the realization of sustainable ambitions  The  inclusion  of  the  requirements  for  sustainability  in  the  Program  is  a  condition to steer to the ambition for sustainability of the principal. It will  then  be  possible  to  compare  process  results  with  this  predefined  requirements  in  the  Program  and  to  control  the  progress  of  the  realization  of  this  ambition.  However  is  it  concluded  that  this  is  not  enough  for  proper  steering  of  the  building  process  on  sustainable  ambitions.  A  well  chosen  cooperation  model,  a  strategic  choice  for  involved  actors  and  communication  of  the  ambition  is  also  very   important in order to be able to realize the ambition of the principal.    

13 

Cooperation model  Research shows no relation between the realization of sustainable quality  and  the  choice  of  a  certain  cooperation  model  (Rijtdijk,  2011,  p.  147  en  Faes, 2011). However it is concluded that this choice is very important. It  should  be  made  clear  to  the  principal  that  the  way  of  influencing  and  controlling  the  process  is  different  for  every  cooperation  model  (Faes,  2011) and sustainable quality can be realized in every cooperation model.  The  principal  has  to  determine  how  many  influence  he  wants  to  have  during the process before making his choice for a cooperation model. The  decision  can  then  be  made  by  means  of  using  decision  tools  of  project  managers  (Anholtz,  2011)  or  by  using  the  guidebook  made  by  Rietdijk  (2011,  p.  129)  which  is  especially  designed  for  choosing  the  right  cooperation model in sustainable projects.   Selection of involved actors  A  strategic  choice  of  involved  actors  is  also  important  in  the  steering  process  to  a  sustainable  building.  Actors  with  according  vision  to  sustainability  and  the  project  should  be  selected  by  the  principal.  A  Presentation of their vision on the project can be useful to select the right  actors  (Faes,  2011).  This  can  also  be  done  by  letting  actors  point  out  where  they  see  weaknesses  and  opportunities  for  the  realization  of  sustainability in the project (Anholts, 2011).   Communication of the ambition  The way ambitions are communicated to the involved actors is at least as  important  as  the  what  they  are  formulated  in  order  to  translate  them  accurately in the design (Barendz, 2011; Paes, 2011; Medic, 2011 en van  Eerden,  2011).  In  this  communication  not  only  the  requirements  for  sustainability should be made clear, the motivation and priorities should  be explained as well (van Eerden, 2011).  

 

Manual for setting up a sustainable building process  Based  on  the  foundings  of  this  research  a  manual  was  put  up  called  ‘Setting  up  a  sustainable  building  process’.  By  means  of  this  manual  the  principal  can  be  supported  in  the  process  of  the  well  formulation  and  steering of his ambition for sustainability in order to realize this ambition.  The  target  group  for  this  manual  consists  of  principals  who  have  an  ambition for sustainability. However the manual is to be used by advisors  to support these principals in the initiative, definition and design phase of  the building process. As shown in Figure 0.8 and 0.9 the manual consists  of 3 parts. It makes clear to the principal what should be done for part 1,  2 and 3. However the manual cannot be used without the knowledge of  the  advisors  who  explains  the  principal,  how  thing  should  be  done  and  why it is relevant to do this.    ‐ Part 1: General explanation of the building process   ‐ Part 2: Setting up a sustainable building process  ‐ Part 3: Translating ambitions into requirements for performance                          Part 3         Part1 

  Figure 0.8 The front of the manual with part 1 and 3         

 

14 

  Part 2 

Figure 0.8 The back of the manual with part 2 

 

Part 1  3 things are made clear for the principal in part 1:    ‐ The decreasing influence on the process result along the process  ‐ The increasing costs made along the process  ‐ Building  processes  can  be  managed  by  phasing  controlling  and  deciding  Part 2  Part 2 of the manual is a scheme on process level which makes clear that  8  steps  has  to  be  taken  in  which  the  ambition  for  sustainability  is  accurately formulated and the process is arranged in a way it will able for  the principal to steer towards its aimed end result.    1. Doing a reflection on the organization  2. Doing a reflection on the ambition for sustainability  3. Making an analysis of ambitions of stakeholders  4. Concretizing the ambition for sustainability  5. Programming the ambition for sustainability  6. Choosing the cooperation model  7. Selecting involved parties  8. Communication of the ambition for sustainability 

 

Part 3  In  step  1,  2  and  3  of  part  2  the  ambition  is  made  internally  accepted,  specific and externally accepted. Besides a planning will be made for the  realization of the ambition in step 4. This means after step 4 the ambition  is then Specific, Acceptable and Time phased and thus needs to be made  Measurable  and  Realistic.  It  seemed  that  this  is  a  crucial  step  to  take  in  order to be able to steer the ambition but also is the hardest step to take  in this whole process. Therefore part 3 is made to explain to the principal  how ambitions can be translated in measurable and realistic goals:    ‐ Pointing out priorities   ‐ Calculate the score per priority group  ‐ Choose a measuring method  ‐ Do a feasibility study  

Answer to the research question  The  principal  is  be  able  to  steer  the  end  result  of  the  building  process  towards  his  ambition  for  sustainability  when  his  ambition  is  translated  into  SMART  formulated  requirements  for  performance  in  the  earliest  phases  of  the  building  process.  Advisors  can  assist  the  principal  in  this  process  by  means  of  the  manual:  ‘setting  up  a  sustainable  building  process’. Besides accurate formulation of the ambition for sustainability, a  well chosen cooperation model, a strategic choice for involved actors and  communication of the ambition is also very  important in order to realize  the ambition of the principal. 

15 

Inhoudsopgave    Voorwoord .................................................................................................. 3  Inleiding ..................................................................................................... 19  Leeswijzer .................................................................................................. 20    1 Onderzoeksopzet.................................................................................... 21  1.1 Aanleiding........................................................................................ 21  1.1.1 Behoefte aan duurzame ontwikkeling ..................................... 21  1.1.2 Aandeel van de bouwsector in de milieubelasting .................. 21  1.1.3 Verduurzaming in de bouwsector ............................................ 22  1.2 Probleemanalyse ............................................................................. 23  1.2.1 Problemen voor duurzaamheid in het bouwproces ................ 23  1.2.2 Realiseren van ambities voor duurzaam bouwen .................... 27  1.3 Probleemstelling.............................................................................. 29  1.4 Onderzoeksvraag............................................................................. 30  1.5 Doel onderzoek ............................................................................... 31  1.6 Resultaat.......................................................................................... 31  1.7 Relevantie........................................................................................ 31  1.8 Onderzoeksmethode ....................................................................... 31  1.9 Focus onderzoek.............................................................................. 34    2 Literatuuronderzoek............................................................................... 35  2.1 Het Bouwproces .............................................................................. 35  2.1.1 Huisvestingscyclus .................................................................... 35  2.1.2 Kenmerken van het bouwproces ............................................. 35  2.1.3 Sturen van het bouwproces ..................................................... 36  2.1.4 Bouworganisatievormen .......................................................... 37  2.2 Duurzaam bouwen .......................................................................... 38  2.2.1 Wanneer is een gebouw duurzaam?........................................ 39  2.2.2 Labelingsmethodes................................................................... 39  2.2.3 Duurzaamheidsaspecten .......................................................... 40  2.3 De opdrachtgever............................................................................ 41 

2.4 Het Programma van Eisen................................................................42  2.5 Gebruik van literatuur in verder onderzoek ....................................43  2.5.1 Het bouwproces ........................................................................43  2.5.2 Duurzaam bouwen ....................................................................43  2.5.3 De opdrachtgever......................................................................44  2.5.4 Het Programma van Eisen.........................................................44    3 Inventarisatie van de praktijk..................................................................45  3.1 Inleiding............................................................................................45  3.2 Resultaten interviews.......................................................................45  3.3 Analyse van de resultaten ................................................................46  3.3.1 Duurzaamheidsambitie vroegtijdig in het proces .....................46  3.3.2 Het formuleren van de ambitie voor duurzaamheid ................47  3.3.3 Realisatie van de duurzaamheidsambitie .................................47  3.4 Antwoord op deelvraag 1.................................................................48  3.5 Aanbevelingen voor het doen van case onderzoek .........................48    4 Case onderzoek .......................................................................................49  4.1 Inleiding............................................................................................49  4.1.1 Vereiste voor case onderzoek ...................................................49  4.1.2 Selectiecriteria...........................................................................49  4.1.3 Methode....................................................................................50  4.1.4 Weergave van het case onderzoek ...........................................50  4.2 Case 1: ZO Wonen, Sittard ...............................................................51  4.2.1 Introductie.................................................................................51  4.2.2 Ambitieformulering...................................................................52  4.2.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie .......................................52  4.2.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie .................................52  4.3 Case 2: UPC, Leeuwarden.................................................................54  4.3.1 Introductie.................................................................................54  4.3.2 Ambitieformulering...................................................................55  4.3.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie .......................................55  4.3.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie .................................55 

4.4 Case 3: Gemeentehuis Hardenberg................................................. 57  4.4.1 Introductie................................................................................ 57  4.4.2 Ambitieformulering .................................................................. 58  4.4.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie ...................................... 58  4.4.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie................................. 58  4.5 Case 4: Ballast Nedam, Gorinchem ................................................. 60  4.5.1 Introductie................................................................................ 60  4.5.2 Ambitieformulering .................................................................. 61  4.5.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie ...................................... 61  4.5.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie................................. 61    5 Crosscase analyse ................................................................................... 63  5.1 Inleiding ........................................................................................... 63  5.1.1 Methode ................................................................................... 63  5.1.2 Weergave van de crosscase analyse ........................................ 63  5.2 Ambitieformulering ......................................................................... 64  5.2.1 Zoektocht naar ambities voor duurzaamheid .......................... 64  5.2.2 Overwegingen bij het bepalen van duurzaamheidsambities ... 64  5.2.3 Meetbare ambities ................................................................... 65  5.2.4 Hulp bij het stellen van ambities .............................................. 65  5.2.5 Motivatie duurzaamheidsambitie ............................................ 65  5.2.6 Tijdstip van ambitie formulering .............................................. 66  5.2.7 Vastleggen van duurzaamheidsambities.................................. 67  5.2.8 Omschrijving van duurzaamheidsambitie in het PVE............... 67  5.3 Sturing op de duurzaamheidsambities............................................ 68  5.3.1 Mogelijkheden voor sturing op duurzaamheidsambities ........ 68  5.3.2 Ontwerpoplossingen binnen de duurzaamheidseis................. 70  5.3.3 Consequenties van een bindende duurzaamheidseis.............. 70  5.3.4 Prioriteiten voor duurzaamheidsambitie ................................. 70  5.3.5 Duurzaam ontwerpconcept...................................................... 70  5.3.6 Organisatievorm en sturing...................................................... 71  5.4 Realiseren duurzaamheidsambities ................................................ 71  5.4.1 Successen in het  proces........................................................... 71 

 

5.4.2 Problemen in het proces ...........................................................74  5.5 Antwoord op de deelvragen 2, 3 en 4..............................................76  5.6 Aanbevelingen voor ondersteuning opdrachtgever ........................78  5.6.1 Het komen tot een goed geformuleerde ambitie.....................78  5.6.2 Het sturen op de ambitie voor duurzaamheid..........................79    6 Het ontwikkelen van de handleiding.......................................................81  6.1 Inleiding............................................................................................81  6.1.1 Methode....................................................................................81  6.1.2 Weergave ..................................................................................81  6.2 Input voor het ontwikkelen van de handleiding ..............................82  6.3 Conceptversie van de handleiding ...................................................83  6.3.1 Deel A: Algemene uitleg van het bouwproces ..........................83  6.3.2  Deel  B:  Processchema  voor  het  formuleren  en  sturen  van  ambities voor duurzaamheid .............................................................83  6.3.3 Deel C: Schema voor het formuleren van prestatie‐eisen ........83  6.4 Validatie van de handleiding ............................................................84  6.4.1 Reactie van het expertpanel .....................................................84  6.5 Antwoord op deelvraag 5.................................................................85    7 De handleiding ........................................................................................87  7.1 Inleiding............................................................................................87  7.1.1 Weergave ..................................................................................87  7.2 Regels voor het gebruik van de handleiding ....................................87  7.2.1 Op welk proces gericht..............................................................87  7.2.2 Door wie gebruikt......................................................................87  7.2.3 Doelgroep..................................................................................87  7.2.4 Wanneer gebruikt .....................................................................87  7.3 Uitleg bij de handleiding ..................................................................88  7.3.1 Deel 1: algemene uitleg van het bouwproces...........................88  7.3.2 Deel 2: het opzetten van een duurzaam bouwproces ..............90  7.3.3 Deel 3: het vertalen van ambities in prestatie‐eisen ..............101  7.4 De handleiding ...............................................................................103 

17 

8 Conclusies en aanbevelingen ............................................................... 108  8.1 Antwoord op de hoofdvraag en deelvragen ................................. 108  8.2 Conclusies ...................................................................................... 111  8.2.1 Duurzaamheidsambities in de praktijk................................... 111  8.2.2 Goed geformuleerde duurzaamheidsambities ...................... 111  8.2.3 Prestatie‐eisen........................................................................ 112  8.2.4 Van ambitie naar prestatie‐eis ............................................... 113  8.2.5 Duurzaamheid in het Programma van Eisen .......................... 113  8.2.6 Sturen op de realisatie van de duurzaamheidsambitie.......... 114  8.3 Aanbevelingen ............................................................................... 116  8.3.1 Aanbevelingen voor het bouwproces .................................... 116  8.3.2 Aanbevelingen vervolgonderzoek .......................................... 116    9 Epiloog .................................................................................................. 118  9.1 Reflectie op ambities voor duurzaam bouwen ............................. 118  9.2 Reflectie op onderzoekmethode................................................... 119  9.2.1 Literatuuronderzoek............................................................... 119  9.2.2 Inventarisatie van de praktijk................................................. 119  9.2.3 Het case onderzoek ................................................................ 119  9.2.4 Het ontwikkelen van de handleiding...................................... 119    Begrippenlijst........................................................................................... 120  Literatuur en bronnen ............................................................................. 121   

 

18 

Inleiding  Dit onderzoek houdt zich binnen het domein van Real Estate and Housing  bezig  met  de  onderwerpen  ‘duurzaam  bouwen’  en  ‘sturing  van  het  bouwproces’. De huidige wetenschap en praktijk laten zien dat er nog vele  problemen  in  het  bouwproces  zijn  waardoor  er  minder  duurzame  gebouwen  gerealiseerd  worden  dan  gewenst.  Ambities  voor  duurzaam  bouwen  zijn  er  tegenwoordig  genoeg  maar  de  manier  om  deze  te  realiseren is nog niet gevonden tot frustratie van veel opdrachtgevers. Dit  rapport  beschrijft  een  onderzoek  naar  de  reden  voor  het  wel  of  niet  realiseren  van  ambities  van  opdrachtgevers  voor  duurzaam  bouwen  en  zoekt  naar  een  manier  waarop  het  voor  hen  mogelijk  is  deze  wel  te  realiseren.     Omdat  voorgaande  onderzoeken  laten  zien  dat  het  vroegtijdig  hebben  van  een  goed  geformuleerde  ambitie  een  belangrijke  succesfactor  is  analyseert  dit  onderzoek  de  eerste  fases  van  het  bouwproces  en  de  manier  waarop  ambities  tot  stand  komen  en  geformuleerd  worden.  De  vraag die centraal staat in dit onderzoek luidt daarom:    ‘Hoe  kan  een  opdrachtgever  die  in  een  vroegtijdig  stadium  in  het  bouwproces de ambitie heeft een duurzaam gebouw te ontwikkelen, zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  accuraat  formuleren  in  de  initiatief  en  definitiefase  van  het  proces,  zodat  hij  in  het  proces  kan  sturen  op  deze  ambitie en het gewenste eindresultaat gerealiseerd wordt?’ 

 

19 

Leeswijzer  1.Onderzoekopzet  dit  hoofdstuk  geeft  de  manier  waarop  het  onderzoek  is  opgezet  weer.  Daarbij  wordt  ingegaan  op  de  aanleiding,  de  probleemstelling,  de  vraagstelling, het doel van het onderzoek, het resultaat, de relevantie, de  methode en de focus van het onderzoek.  2.Literatuuronderzoek  In  het  hoofdstuk  literatuuronderzoek  wordt  ingegaan  op  de  achterliggende  principes  van  de  onderwerpen  die  relevant  zijn  voor  begrip van het onderzoek: het aansturen van het bouwproces, duurzaam  bouwen,  de  rol  van  de opdrachtgever  en  de  rol  van  het  Programma  van  Eisen.   3. Praktijkscan  Na  het  literatuuronderzoek  is  gestart  met  een  inventarisatie  van  de  praktijk.  Er  is  een  reeks  telefonische  interviews  gehouden  naar  de  ambities  voor  duurzaamheid  van  opdrachtgevers  die  onlangs  een  duurzaam  gebouw  hebben  ontwikkeld.  Deze  interviews  worden  beschreven in dit hoofdstuk.    4. Case analyse   Hier  wordt  een  overzicht  gegeven  van  vier  praktijk  cases  die  nader  zijn  onderzocht. Het uitgebreide verslag van de analyses is opgenomen in de  bijlage.  5.Crosscase analyse  Om een conclusie te kunnen trekken uit de situatie in de praktijk aan de  hand  van  de  vier  geanalyseerde  cases  wordt  een  crosscase  analyse  gedaan in dit hoofdstuk.  

bestaande hulpmiddelen en de expert interviews. Op basis daarvan is een  conceptversie gemaakt van de handleiding die gevalideerd is aan de hand  van een expert panel.   7.De Handleiding  In  dit  hoofdstuk  wordt  het  uiteindelijke  resultaat  van  het  onderzoek  weergegeven:  de  handleiding.  Daarbij  zijn  in  dit  hoofdstuk  regels  opgesteld  voor  het  gebruik  van  de  handleiding  en  wordt  een  uitleg  gegeven over hoe en waarom de handleiding gebruikt moet worden.  8.Conclusies en aanbevelingen  In  het  hoofdstuk  conclusies  en  aanbevelingen  worden  eerst  de  hoofdvraag  en  deelvragen  beantwoord  en  vervolgens  conclusies  getrokken  op  basis  van  de  verschillende  onderdelen  van  het  onderzoek.  Uiteindelijk  worden  ook  aanbevelingen  gedaan  voor  de  praktijk  en  voor  het doen van vervolgonderzoek.   9.Epiloog  In  de    epiloog  wordt  gereflecteerd  op  het  onderzoek  en  het  onderzoeksproces.   Begrippenlijst  Achterin  het  rapport  is  een  begrippenlijst  opgenomen  met  daarin  de  toelichting  van  een  aantal  begrippen  die  genoemd  worden  in  het  onderzoek, maar daarin niet specifiek toegelicht worden.   Literatuur en bronnen   In  dit  hoofdstuk  is  zowel  een  literatuurlijst  als  een  bronnenlijst  opgenomen  die  geraadpleegd  zijn  bij  het  doen  van  het  onderzoek  en  waarnaar verwezen wordt in de tekst van het rapport.      

6. Ontwikkeling van de handleiding  In  dit  hoofdstuk  wordt  beschreven  hoe  de  handleiding  tot  stand  is  gekomen en wordt ingegaan op de conclusies uit de case onderzoeken die  meegenomen zijn bij het ontwikkelen van de handleiding, de analyse van   

20 

1 Onderzoeksopzet  1.1 Aanleiding  De  aanleiding  van  dit  onderzoek  is  de  huidige  behoefte  die  er  is  voor  duurzame ontwikkeling en duurzaam bouwen en het feit dat men er niet  in slaagt  dit op grote schaal toe te passen.  1.1.1 Behoefte aan duurzame ontwikkeling  Als gevolg van menselijke activiteiten is de uitstoot van CO2 de afgelopen  twee  eeuwen  explosief  toegenomen  met  een  veranderend  klimaat  als  gevolg.  Bovendien  wordt  er  een  groot  beroep  gedaan  op  natuurlijke  bronnen  die  uitgeput  beginnen  te  raken  (IPCC,  2007,  p.  36).  Om  toekomstige generaties nog datgene te kunnen bieden wat wij nu hebben  is het noodzaak om nu duurzaam te ontwikkelen (WCED, 1987, p. 54).     De term duurzame ontwikkeling is in 1987 geïntroduceerd door de World  Commision  of  Environment  and  Development,  in  het  rapport  ‘our  common  future’,  ook  wel  bekend  als  het  Brundtland  rapport.  In  dit  rapport wordt aandacht gevraagd voor het mondiale uitputtingsprobleem  (WCED,  1987,  p.  39).  Het  rapport  schetst  de  kritieke  staat  van  het  mondiale  milieu  en  de  ontwikkelingsvraagstukken  die  daarmee  samenhangen  en  stelt  dat  er  grenzen  aan  de  groei  gesteld  moeten  worden omdat de biosfeer de effecten van de menselijke activiteiten niet  meer  kan  absorberen  als  de  ontwikkeling  niet  wordt  omgebogen  (Duijvestein, 2006, p. 6). Het rapport stelt daarom dat er behoefte is aan  duurzame ontwikkeling:    ‘Duurzame  ontwikkeling  is  gedefinieerd  als  ontwikkeling  die  voldoet  aan  de  huidige  behoeften  zonder  dat  daardoor  de  mogelijkheden  voor  toekomstige  generaties,  om  in  hun  behoeften  te  voorzien,  worden verminderd (Duijvestein, 2006, p. 6).’    

 

De  noodzaak  voor  duurzame  ontwikkeling  is  sinds  de  publicatie  van  het  Brundtlandrapport  voor  steeds  meer  mensen  duidelijk.  Dit  bewustzijn  is  versterkt en gegroeid door de vele rapporten, onderzoeken en milieutops  die  hierop  volgden,  en  meer  recentelijk  door  de  film  ‘an  inconventient  truth’ van Al Gore (Gore, 2008) over klimaatverandering en de noodzaak  voor verandering in onze levensstijl.   1.1.2 Aandeel van de bouwsector in de milieubelasting  De bouwsector heeft een groot aandeel in de huidige milieuproblematiek  en is daarom een focus sector voor duurzame ontwikkeling (UNEP, 2006,  p.  4).  Verduurzaming  in  deze  sector  kan  leiden  tot  significante  verbeteringen  ten  opzichte  van  de  huidige  uitstoot  van  CO2,  afvalproductie  en  watergebruik.  Figuur  1.1  laat  in  percentages  het  aandeel  van  de  bebouwde  omgeving  zien  in  het  huidige  gebruik  van  bronnen en op vervuiling.   

  Figuur  1.1  Aandeel  bebouwde  omgeving  op  huidige  bronnengebruik  en  vervuiling  (UNEP,  2006, p. 5) 

 

21 

1.1.3 Verduurzaming in de bouwsector  Stimulerende rol van de overheid  Vlak  na  de  publicatie  van  het  Brundtland  rapport  presenteerde  de  Nederlandse overheid in 1989 het Nationaal Milieu Beleidsplan waarin  de  term  duurzaam  bouwen  werd  geïntroduceerd  en  waarin  maatregelen  voor  de  milieuregelgeving  in  de  bouwsector  aangekondigd  werden  (Senternovem,  2008,  p.  23).    Hoewel  de  overheidsmaatregelen  steeds  strenger  zijn  geworden  zijn  deze  slechts  een  minimum  vereiste  en  stimuleerden  deze  niet  tot  duurzaam  bouwen  op  grote  schaal.  Hulshoff  (2009, p. 5) constateerde een gat tussen de koplopers op het gebied van  duurzaamheid  en  een  grote  meerderheid  die  achterblijft  met  het  toepassen  van  het  nieuwe  concept  voor  duurzaam  bouwen.  Hij  laat  dit  zien aan de hand van een normale verdeling waar slechts een klein deel  van de totale bouwsector zich aanpast en werkelijk duurzaam bouwt.    

zijn  in  Figuur  1.2  aangeduid.    ‘De  wortel’  staat  voor  subsidies  die  de  overheid  kan  verstrekken.  ‘De  preek’  symboliseert  voorlichting  en  educatie van de kant van de overheid. De achterblijvers kunnen tenslotte  gestraft worden door middel van boetes die in Figuur 1.2 aangeduid zijn  als ‘de stok’ (Hulshoff, 2009, p. 7).   Circle of blame  Ondanks de middelen die de overheid in kan zetten is duurzaam bouwen  op  dit  moment  niet  op  grote  schaal  toegepast  in  Nederland.  Dit  is  grotendeels te wijten aan een zogenaamde ‘circle of blame’, een vicieuze  cirkel waarin alle actoren in de bouwsector elkaar lange tijd beschuldigd  hebben  van  het  creëren  van  ongunstige  omstandigheden  voor  het  realiseren van duurzame gebouwen, waardoor er weinig initiatief was om  echt  duurzaam  te  gaan  bouwen  (duurzaamgebouwd.nl,  2010).  Gelukkig  zijn koplopers er in geslaagd deze vicieuze cirkel te doorbreken en zijn er  door  hen  inmiddels  een  aantal  gebouwen  duurzaam  ontwikkeld.  Steeds  meer  actoren  in  de  bouwsector  zien  hierdoor  in  dat  het  weldegelijk  mogelijk  is  een  duurzaam  gebouw  op  te  leveren.  In  navolging  van  de  koplopers  ontstaan  er  steeds  meer  ambities  bij  verschillende  partijen  in  de bouwsector om ook duurzaam te gaan bouwen.    

  Figuur 1.2 Verdeling van de bouwsector van toepassers van duurzaam bouwen (Hulshoff,  2009, p. 5) 

Hulshoff stelt dat de overheid in moet grijpen om dit gat te overbruggen  en  ervoor  te  zorgen  dat  duurzaamheid  op  grote  schaal  toegepast  zal  worden. De middelen die de overheid daarmee tot zijn beschikking heeft 

 

  Figuur  1.3  Links:  Circle  of  blame  waardoor  gebouwen  nog  steeds  een  slechte  duurzaamheidsscore hebben (G label) en rechts: koplopers doorbreken de circle of blame,  en worden gebouwen zeer duurzaam (met A label) gerealiseerd (Hulshoff, 2009, p. 18) 

22 

Problemen in het bouwproces  Dat  in  de  huidige  situatie  slechts  een  handvol  actoren  er  in  slaagt  een  duurzaam  gebouw  te  realiseren  is  niet  meer  te  wijten  aan  een  ‘cirkel  of  blame’,  ontbrekende  ambities,  technische  kennis  of  financiële  middelen.  Het  blijkt  dat  er  zich  in  het  proces  tot  realisatie  van  een  gebouw  problemen  voordoen,  die  ervoor  zorgen  dat  er  minder  gebouwen  duurzaam  opgeleverd  worden  dan  gewenst  (Lameris  p.  19,  2007;  Rakhorst, 2008, p. 26; Dansen, 2009, p. 5; Van Doorn, 2010, p. 1; Van Der  Woerdt p. 23, 2010; Rogaar, 2011, p. 21; Navabifard Jahromi, 2011, p. 16).     ‘Ondanks  dat  er  steeds  meer  ambities  zijn  voor  duurzame  gebouwen  slaagt men er niet altijd in de obstakels in het bouwproces te overwinnen  (Lameris, 2007)’.                                        

 

1.2 Probleemanalyse  1.2.1 Problemen voor duurzaamheid in het bouwproces  Het  is  duidelijk  geworden  dat  de  realisatie  van  duurzame  gebouwen  belemmerd wordt door problemen die zich voordoen in het bouwproces.  Publicaties  verschijnen  over  duurzame  architectuur,  techniek  en  bouwkunde  maar  over  het  sturen  op  duurzame  kwaliteit  in  het  bouwproces  is  zeer  weinig  bekend  (Van  Doorn,  2010,  p.  1).  Om  deze  reden is het bouwproces en de belemmeringen die zich voordoen voor de  realisatie  van  duurzame  gebouwen  onderzocht  door  een  aantal  onderzoekers.  De  conclusies  uit  de  verschillende  onderzoeken  van  Lameris  (2007,  p.  115‐118),  Dansen  (2009,  p.  78‐83),  Van  Der  Woerdt  (2010, p. 66‐70), Rogaar (2011, p. 93‐99), Navabifard Jahromi (2011, p. 92‐ 93)  en  Rietdijk  (p.  136‐149)  naar  de  belemmeringen  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van  duurzame  gebouwen  kunnen  samengevat  worden  zoals is te zien Figuur 1.4 op pagina 26. Het blijkt dat om een bouwproces  te kunnen sturen er vijf beheersaspecten zijn die het mogelijk maken om  te  kunnen  sturen  op  het  gewenste  eindresultaat.  Door  het  proces  op  te  delen  in  fases  waarin  gecontroleerd  wordt  op  deze  beheersaspecten  wordt  het  mogelijk  het  proces  te  beheersen  (Wamelink  et  al.,  2007,  p.  44).  Er  is  daarom  gekozen  om  de  problemen  weer  te  geven  per  beheersaspect in de fase waar deze problemen zich voordeden.   Initiatieffase  In deze fase is vrij weinig informatie beschikbaar op basis waarvan keuzes  gemaakt  kunnen  worden.  De  dingen  die  in  deze  fase  vastgelegd  worden  hebben een  grote invloed op het uiteindelijke eindresultaat. Uit de door  voorgaande onderzoekers onderzochte cases blijkt dat wanneer er in deze  fase  geen  duidelijke  visie  voor  duurzaamheid  aanwezig  is  van  de  opdrachtgever  het  lastig  is  deze  in  het  verdere  proces  te  kunnen  sturen  (Rogaar, 2011, p. 94) zie A in Figuur 1.4.    

23 

Definitiefase  In  het  onderzoek  van  Navabifard  Jahromi  komt  duidelijk  naar  voren  dat  opdrachtgevers  zich  bewust  zijn  van  het  feit  dat  het  hun  taak  is  een  ambitie  te  formuleren  voor  duurzaamheid  zodat  hier  gedurende  het  proces op gestuurd kan worden. Ook wordt duidelijk dat opdrachtgevers  vaak  niet  kundig  genoeg  zijn  om  in  te  kunnen  schatten  wat  de  gevolgen  zijn voor de stellen van ambities voor het verdere verloop van het proces  en  veelal  afhankelijk  zijn  van  hun  adviseurs  voor  het  opstellen  van  hun  ambitie  (Navabifard  Jahromi,  2011,  p.  93),  zie  C  in  Figuur  1.4.  Lameris  concludeert  hetzelfde  en  geeft  aan  dat  het  een  probleem  is  wanneer  degene  die  betaalt  (de  opdrachtgever)  geen  idee  heeft  wat  de  gevolgen  zijn van het stellen van bepaalde ambities. Volgens haar is het van belang  dat een opdrachtgever bekend is met de gevolgen van zijn ambitie zodat  het voor hem mogelijk is een haalbare en realistische ambitie op te stellen  om te voorkomen dat ambities gedurende het proces afzwakken (Lameris,  2007, p. 117). Dansen (2009, p. 78) geeft daarnaast aan dat de koppeling  van de ambitie aan het budget in deze fase erg belangrijk is. Wanneer dit  niet gedaan wordt is in sommige van de onderzochte projecten gebleken  dat  er  geen  ruimte  is  in  het  (standaard)  budget  voor  duurzame  oplossingen. Deze worden vervolgens geschrapt in het ontwerp waardoor  het niveau van duurzaamheid langzaam afzwakt (Dansen, 2009, p. 78), zie  B in Figuur 1.4.   Ontwerpfase  In de ontwerpfase zijn vele actoren betrokken. De opdrachtgever bepaalt  de manier van samenwerking van deze actoren die zal moeten leiden tot  het best mogelijke eindresultaat. Toch bleek dat niet in alle projecten de  beste  samenwerkingsvorm  gekozen  werd  voor  het  project  en  dat  leidde  tot problemen voor de realisatie van duurzaamheid. Zoals Rietdijk (2011,  p.  146)  ook  omschrijft  kan  een  Design  Build  contract  bijvoorbeeld  innovatieve  (en  ook  duurzame)  oplossingen  belemmeren  in  het  proces,  zie  E  in  Figuur  1.4.  Daarnaast  is  het  van  belang  dat  de  juiste  partijen  betrokken  zijn  in  deze  fase.  Rogaar  geeft  aan  dat  het  voordelig  kan  zijn 

 

wanneer  partijen  betrokken  zijn  die  ervaring  hebben  met  duurzaamheid  (Rogaar,  2011,  p.  96),  zie  D  in  Figuur  1.4.  Een  ander  probleem  dat  terug  kwam  in  de  onderzochte  cases  van  Rogaar  (2011,  p.  94)  was  de  late  beslissing  voor  een  duurzame  ontwikkeling,  zie  F  in  Figuur  1.4.  Dit  concludeerde hij aan de hand van onderzochte projecten waar pas later in  de ontwerpfase duidelijk  werd dat het project duurzaam ontwikkeld zou  worden. De invloed op  het project is significant kleiner in deze fase dan  aan het begin waardoor het lastig is om het projectresultaat in dit stadium  te  beïnvloeden.  Voor  het  bepalen  van  een  duurzaamheidsambitie  of   ‐niveau    kan  gebruikt  worden  gemaakt  van  een  van  de  instrumenten  of  methodes voor duurzaam bouwen. Wanneer dit echter gebruikt wordt als  afvinklijst  belemmert  dit  de  creativiteit  en  wordt  het  lastig  de  juiste  oplossingen  te  vinden  passend  bij  het  project  (Lameris,  2007,  p.  15).  Dit  wordt  door  architecten  nogal  eens  als  negatief  ervaren  omdat  de  ruimtelijke  en  architectonische  kwaliteiten  niet  beoordeeld  kunnen  worden en het de creativiteit beperkt (Van der Woerdt, 2010, p. 98), zie G  in Figuur 1.4.   Voorbereidingsfase  Na  het  maken  van  het  ontwerp  zal  deze  doorgerekend  worden  en  een  bestek  opgesteld  worden.  Dansen  ziet  in  de  door  hem  onderzochte  projecten dat de kosten die duurzame oplossingen met zich meebrengen  vaak niet geheel bekend waren en pas duidelijk werden bij het opstellen  van  het  bestek.  In  deze  fase  werden  duurzame  oplossingen  vervolgens  geschrapt  wegens  kostenoverschrijdingen  met  het  verlagen  van  het  niveau van duurzaamheid tot gevolg (Dansen, 2009, p. 78), zie H in Figuur  1.4.   Realisatiefase  Ondanks  een  geslaagde  ontwerpfase  waar  het  ambitieniveau  van  de  opdrachtgever  behaald  is  kan  duurzaamheid  ook  verdwijnen  tijdens    de  realisatiefase,  door  het  verkeerd  uitvoeren  van  het  ontwerp  door  de  aannemer (Dansen, 2009, p. 78), zie I in Figuur 1.4.  

24 

Beheerfase  Een  ander  probleem  is  het  verkeerd  gebruik  van  het  gebouw.  Wanneer  het gebouw niet gebruikt wordt zoals het bedacht is door de ontwerpers  en bouwers kan het zijn dat de duurzaamheid niet tot zijn recht komt. Dit  kan  meteen  vanaf  de  ingebruikname  van  het  gebouw  zijn  maar  ook  wanneer bijvoorbeeld na 10 jaar van gebruiker gewisseld wordt (Dansen,  2009, p. 78), zie J in Figuur 1.4.  

beheersaspecten die nog niet zijn ingevuld, maar deze kwamen niet voor  in de onderzochte projecten. Naar aanleiding van onderzoek in de praktijk  zal  dit  schema  aangevuld  kunnen  worden  met  nieuwe  problemen  voor  het realiseren van een ambitie voor duurzaamheid.   

Algemeen proces   Naast  de  problemen  die  zich  voordoen  in  de  bepaalde  fases  van  het  proces  zijn  er  ook  een  aantal  fase  overschrijdende  obstakels  die  het  duurzaam realiseren van een gebouw belemmeren. Door het hebben van  een  hoge  ambitie  voor  een  duurzaam  gebouw  komt  er  extra  druk  te  liggen  op  de  team  van  samenwerkende  actoren  waardoor  frictie  kan  ontstaan  die  de  voortgang  van  het  proces  kan  belemmeren  (Dansen,  2009,  p.  78),  zie  K  in  Figuur  1.4.  Dit  kan  ook  komen  doordat  draagvlak  ontbreekt  bij  de  betrokken  actoren.  Het  is  van  groot  belang  dat  alle  actoren de duurzaamheid ‘willen’ en bereid zijn zich hiervoor in te zetten  (Lameris,  2007,  p.  116),  zie  L  in  Figuur  1.4.  Naast  het  ‘willen’  moet  het  voor de actoren ook duidelijk zijn wat de achterliggende reden is van de  wens  voor  duurzaamheid  zodat  oplossingen  gezocht  worden  die  passen  bij  de  ambitie  van  de  opdrachtgever  (Rogaar,  2011,  p.  95),  zie  M  in   Figuur 1.4.   Reflectie op de problemen in het bouwproces  De gevonden problemen voor het realiseren van duurzaamheidsambities  in het bouwproces zijn gebaseerd op de problemen die zich voor hebben  gedaan  in  de  onderzoeken  van  voorgaande  afstudeerders.  In  Figuur  1.4  zijn  deze  problemen  samengevat  in  een  schema  per  procesfase  en  beheersaspect.  Omdat  de  problemen  uit  een  beperkt  aantal  cases  voort  zijn  gekomen  waarbij  elke  onderzoeker  een  andere  focus  had  voor  zijn  onderzoek,  zijn  er  nog  veel  velden  oningevuld.  Waarschijnlijk  zullen  er  problemen  zijn  die  zich  voor  kunnen  doen  in  de  fases  voor  de 

 

25 

   Geld 

Initiatieffase              Organisatie     

Definitiefase  Ontwerpfase  ‐ Verkeerde inschatting van    het budget 

Voorbereidingsfase  ‐ Schrappen van  duurzaamheidsambitie  door onjuiste  budgettering 

Realisatiefase   

Beheersfase   

Algemeen   

 

 

 

 

‐  Samenwerkings‐ problemen door extra  druk van duurzaamheid 

Tijd 

     

 

 

 

 

 

Informatie 

‐ Ontbreken van een  duidelijke visie en  ambitie                   

   

‐ Verkeerde samenstelling  ontwerpteam  ‐ Verkeerd  samenwerkingsmodel                  ‐ Ambitie voor  duurzaamheid pas later in  het proces 

 

 

‐ Verkeerd gebruik van  het gebouw 

‐ Ontbreken van  draagvlak bij partijen  ‐ Doel en betekenis  duurzaamheid onduidelijk 

‐ Afkeer beoordelings‐ methode versus noodzaak  voor toetsing 

 

‐ Onjuiste uitvoering 

 

 

Kwaliteit 

‐ De opdrachtgever is te  afhankelijk van zijn  adviseurs 

Figuur 1.4 Overzichtsschema van problemen in het bouwproces voor het realiseren van duurzaamheidsambities gebaseerd op eerder afstudeerwerk 

 

 

26 

1.2.2 Realiseren van ambities voor duurzaam bouwen  Steeds  meer  mensen  zijn  zich  bewust  van  de  noodzaak  voor  duurzame  ontwikkeling.  De  koplopers  die  er  in  geslaagd  zijn  de  ‘circle  of  blame’  te  doorbreken  hebben  inmiddels  laten  zien  dat  duurzaam  bouwen  kan.  In  navolging hiervan zijn steeds meer mensen overtuigd en hebben meer en  meer  opdrachtgevers  ambities  om  duurzaam  te  bouwen.  Toch  blijkt  uit  literatuur  dat  het  hebben  van  duurzaamheidsambities  geen  garantie  is  voor  de  realisatie  van  duurzame  kwaliteit.  Belangrijk  is  het  duidelijk  kunnen  specificeren  van  de  ambitie  en  er  vervolgens  voor  te  zorgen  dat  de ambitie wordt behouden in verdere proces. Dit kan door de ambities  goed in het proces te integreren. De twee belangrijkste factoren hiervoor  betreffen de manier waarop het proces is ingericht (de bouworganisatie‐ vorm) en hoe de ambities geformuleerd zijn (de prestatiedoelen) (Rietijk,  2001, p. 45).  Bouworganisatievorm  Uit  analyses  van  duurzaam  ontwikkelde  gebouwen  in  eerder  onderzoek  blijkt  dat  het  structuren  van  de  organisatie  op  duurzaamheid  een  positieve invloed heeft op de haalbaarheid van duurzame ambities in een  bouwproces (Lameris, 2007, p. 117). Ook Dansen (2009, p. 79) geeft aan  dat  de  gekozen  organisatievorm  één  van  de  succesfactoren  was  van  de  door  hem  onderzochte  projecten.  Van  der  Woerdt  (2010,  p.  68)  voegt  daaraan toe dat het belangrijk is dat de organisatie van het project erop  gericht  is  dat  integrale  samenwerking  tussen  partijen  kan  ontstaan  wat  bevorderlijk is voor de realisatie van duurzame projecten. Rietdijk (2011,  p. 22) ziet aan de ene kant dat er nog veel problemen zijn om duurzaam  te  ontwikkelen  en  kansen  aan  de  andere  kant  om  door  middel  van  strategische keuze voor een bepaalde organisatievorm het beter mogelijk  te maken duurzaam te ontwikkelen. Hij vraagt zich daarom af:     ‘Hoe  de  realisatie  van  duurzame  kwaliteit  door  opdrachtgevers  gestuurd  kan  worden  in  traditionele  en  geïntegreerde 

 

bouworganisatievormen en de daarbij horende contractmodellen  (Rijtdijk, 2011, p. 26)’.     Op  basis  van  het  onderzoek  van  Rietdijk  (2011,  p.  8)  kan  geen  relatie  worden  aangetoond  tussen  het  realiseren  van  duurzame  kwaliteit  en  de  toegepaste bouworganisatievorm. Dit wordt verklaard vanuit het feit dat  elke opdrachtgever anders is en elk project uniek is. Het betekent dat er  niet  één bouworganisatievorm is die in alle  gevallen geschikt is  voor het  realiseren van duurzame kwaliteit. Toch is het zo dat de bouworganisatie‐ vorm  ‐als  onderdeel  van  de  inrichting  van  het  bouwproces‐  een  bepalende factor is voor de uitkomst van het proces. Desondanks zijn er  wel  voor‐  en  nadelen  aan  te  wijzen  voor  het  realiseren  van  duurzame  kwaliteit  bij  de  verschillende  bouworganisatievormen.  Hieruit  kunnen  lessen getrokken worden voor volgende projecten bij het kiezen van een  organisatievorm.  In  zijn  onderzoek  keek  Rietdijk  daarbij  naar  organisatorische,  financiële  en  juridische  voor‐  en  nadelen  van  zowel  de  traditionele, de Design Build (DB) als de DBFMO organisatievorm.  Organisatorische context  Vanuit organisatorische context biedt het traditionele model ten opzichte  van  de  andere  twee  modellen  de  meeste  voordelen.  Dit  komt  omdat  in  het  traditionele  model  de  opdrachtgever  gedurende  het  proces  de  meeste invloed kan  uitoefenen en vanwege de fasering kan  bijsturen op  de  realisatie  van  duurzame  kwaliteit.  Theoretisch  gezien  leveren  de  geïntegreerde  organisatiemodellen  (DB  en  DBFMO)  voordelen  op  voor  het  realiseren  van  duurzame  kwaliteit.  Toch  blijk  uit  het  onderzoek  van  Rietdijk (2011, p. 146) naar de praktijk dat dit niet altijd opgaat. Doordat  bij het DBFMO model alle fasen geïntegreerd uitbesteed worden aan één  opdrachtnemend  consortium,  wordt  in  theorie  de  scheiding  tussen  deze  fasen weggenomen en wordt er in het ontwerp al rekening gehouden met  aspecten als onderhoud en exploitatie, wat kan leiden tot een efficiënter  ontworpen  gebouw.  Uit  de  praktijk  blijkt  dat  DBFMO  projecten  niet  zo  integraal  zijn,  doordat  er  bij  het  opdrachtnemend  consortium  een 

27 

splitsing  is  tussen  ontwerp  en  realisatie  enerzijds  en  exploitatie  anderzijds.  Bij  DB  projecten  worden  de  integratievoordelen  die  tussen  ontwerp  en  realisatie  mogelijk  zijn  bovendien  beperkt  als  de  opdrachtgever  het  project  pas  in  een  laat  ontwerpstadium  aanbesteedt.  Dit  kan  de  oplossingsruimte  voor  de  opdrachtnemer  en  het  innovatievermogen van de markt beperken (Rietdijk, 2011, p. 146).   Juridische context  Vanuit juridische context biedt het traditionele model tijdens de ontwerp‐  en  realisatiefasen  betere  mogelijkheden  om  op  de  realisatie  van  duurzame  kwaliteit  te  sturen  dan  de  geïntegreerde  bouworganisatie‐ vormen.  Dit  komt  doordat  er  in  het  traditionele  model  van  bekende  en  eenduidige  standaardregelingen  gebruik  gemaakt  kan  worden  en  niet  alles  al  in  een  vroeg  stadium  uitgedacht  en  contractueel  vastgelegd  wordt, zoals bij Design Build en DBFMO. Wat voor een opdrachtgever in  het traditionele model wel nadelig kan zijn, is dat er veel contracten met  verschillende partijen worden afgesloten, waarbij de kans bestaat dat de  realisatie  van  duurzame  kwaliteit  onder  druk  komt  te  staan  door  gebrekkige  samenwerking  en/of  communicatie  tussen  de  betrokken  partijen (Rietdijk, 2011, p. 146‐147).  Financiële context  Financieel  gezien  heeft  het  DBFMO  model  voordelen  doordat  gestimuleerd wordt om te kijken naar oplossingen die financieel voordeel  op  zullen  leveren  in  de  exploitatiefase.  In  het  traditionele  model  wordt  het  nadenken  over  de  levensloopkosten  niet  gestimuleerd  en  gaat  de  aandacht  vooral  uit  naar  de  kosten  van  de  realisatie.  Bij  budgetoverschrijding  kan  dit  er  toe  leiden  dat  duurzame  toepassingen  worden  vervangen  door  goedkopere  en  minder  duurzame  toepassingen  om  de  kosten  omlaag  te  brengen.  Bij  Design  Build  en  DBFMO  is  de  kans  kleiner  dat  duurzame  toepassingen  worden  wegbezuinigd  vanwege  de  vroegere  prijszekerheid.  Wel  kan  een  DB  aannemer  (risicovolle) 

 

innovatieve oplossingen proberen te vermijden, om zo zijn winstmarge te  optimaliseren (Rietdijk, 2011, p. 146).    Tenslotte  concludeerde  Rietdijk  (2011,  p.  148)  dat  de  relatie  tussen  het  hebben  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  het  kiezen  van  een  organisatievorm  niet  transparant  is  en  door  vele  factoren  beïnvloed  wordt. Wel is er een relatie aan te wijzen tussen de mate van de ambitie  voor duurzaamheid en het kiezen van een organisatorisch model. Zo blijkt  dat bij het hebben van een grote mate van ambitie voor duurzaamheid de  keuze voor een traditioneel organisatiemodel het meest voor de hand ligt.  Een grote mate van ambitie betekent vaak het toepassen van innovatieve  oplossingen  en  innovatie  brengt  risico’s  met  zich  mee.  Bij  geïntegreerde  bouworganisatievormen  komen  meer  risico’s  bij  de  marktpartijen  te  liggen  terwijl  zij  die  risico’s  juist  zo  veel  mogelijk  willen  beperken.  Hierdoor zullen ze met bewezen oplossingen komen, wat tegenstrijdig is  met  het  innovatieve  karakter  van  een  grote  mate  van  ambitie.  In  het  traditionele  proces  heeft  de  opdrachtgever  meer  verantwoordelijkheid  voor,  en  controle  over  de  realisatie  van  innovatieve  duurzame  oplossingen.  Hierbij  moet  worden  aangetekend  dat  als  marktpartijen  bereid zijn de risico’s van hun innovatieve oplossingen op zich te nemen,  bijvoorbeeld  om  te  willen  bewijzen  dat  deze  werken,  een  geïntegreerde  bouworganisatievorm zeker toepasbaar is.   Formuleren van duurzaamheidsambities  Zoals Rietdijk (2011, p. 45) aangaf in zijn onderzoek is ook de manier van  formuleren van de ambitie voor duurzaamheid een bepalende factor voor  het wel of niet realiseren van duurzaamheidsambities. Uit haar onderzoek  naar  projectontwikkelaars  concludeert  Lameris  (2007,  p.  116)  dat  een  stappenplan  op  procesniveau  de  projectontwikkelaar  kan  stimuleren  ambities te formuleren en te behouden gedurende het proces. Daarbij zal  het  oplossingsgericht  eisen  stellen  meer  en  meer  uit  het  proces  moeten  verdwijnen  en moet  men  op zoek gaan naar het  concrete doel  wat men  wil  bereiken  met  de  ambities.  Toch  blijkt  dat  het  prestatiegericht 

28 

formuleren  van  ambities  voor  duurzaam  bouwen  geen  gemakkelijke  opgave  is.  Ook  Dansen  (2009,  p.  80)  geeft  aan  dat  het  stellen  van  prestatiedoelen  een  succesfactor  is  voor  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie.  Verder  dient  het  Programma  van  Eisen  waar  de  prestatiedoelen  in  opgenomen  worden  flexibel  te  zijn  (Dansen,  2009,  p.  80). Vanwege de kansen die een goed Programma van Eisen biedt voor de  realisatie van duurzaamheidsambities en omdat dit aangegeven wordt als  belangrijkste  sturingsdocument  in  de  bouw  onderzoekt  Rogaar  (2011,  p.  22) de rol van het Programma van Eisen bij duurzame projecten.     Uit  de  door  Rogaar  (2011,  p.  22)  onderzochte  projecten  die  recent  duurzaam  ontwikkeld  zijn  blijkt  dat  duurzaamheidsambities  nog  niet  accuraat  opgenomen  worden  in  Programma’s  van  Eisen  en  dat  opdrachtgevers  dit  document  niet  altijd  gebruiken  om  te  sturen  op  de  realisatie  van  ambitie  voor  duurzaamheid.  Dit  gebeurt  eerder  door  een  strategische  keuze  van  een  architect  met  overeenkomstige  visie  op  duurzaamheidsgebied.  Toch  ziet  Rogaar  dat  er  kansen  zijn  voor  het  gebruik  van  het  Programma  van  Eisen  als  sterk  sturingdocument  en  beveelt  het  gebruikt  hiervan  aan  om  te  sturen  op  de  realisatie  van  een  duurzaam  project.  Daarbij  is  het  van  belang  dat  de  ambitie  voor  duurzaamheid  zo  vroeg  mogelijk  bepaald  wordt  in  het  proces  en  dat  er  een  interpretatiefase  ingelast  wordt.  Belangrijk  is  dat  expliciet  gemaakt  wordt  waarom  de  opdrachtgever  een  bepaalde  duurzaamheidsambitie  heeft  en  dat  er  prioriteiten  gegeven  worden  voor  bepaalde  duurzaamheidsthema’s  en  moet  de  ambitie  uiteindelijk  vertaald  worden  naar concrete eisen om hierop te kunnen sturen (Rogaar, 2011, p. 99).     Vanwege  de  invloedrijke  positie  van  de  opdrachtgever  onderzoekt  Navabifard  Jahromi  (2011,  p.  19)  de  rol  van  de  opdrachtgever  bij  de  ontwikkeling  van  duurzame  projecten.  Naar  aanleiding  van  een  reeks  interviews met opdrachtgevers en andere actoren concludeert hij dat de  opdrachtgever het als zijn taak beschouwt een ambitie te formuleren op  gebied van duurzaamheid. Toch verwacht hij ondersteuning op dit gebied 

 

van  zijn  adviseur(s).  Duurzaamheid  is  een  vrij  breed  begrip  en  daarom  door  iedereen  anders  te  interpreteren,  waardoor  het  lastig  is  voor  opdrachtgevers  welke  duurzaamheidsaspecten  voor  hun  projecten  relevant zijn. Andere actoren in het proces geven aan dat de ambitie van  de opdrachtgever vaak onduidelijk is en dat assistentie op het gebied van  het  formuleren  van  de  ambitie  van  de  opdrachtgever  gewenst  is.  Navabifard  Jahromi  (2011,  p.  93)  concludeert  dat  een  hoogwaardig  duurzaam  eindresultaat  afhankelijk  is  van  een  goede  vastlegging  van  de  missie,  visie  en  ambitie  en  de  vertaling  hiervan  in  doelstellingen  en  de  gekozen strategie en tactiek en de operationalisering hiervan.  

1.3 Probleemstelling  Uit  voorgaand  onderzoek  blijkt  dat  het  vroegtijdig  prestatiegericht  formuleren  van  ambities  voor  duurzaamheid  en  opname  hiervan  in  het  Programma  van  Eisen  een  succes  kan  zijn  voor  de  realisatie  van  duurzaamheid.  Bovendien  hebben  steeds  meer  opdrachtgevers  al  vroegtijdig  in  het  proces  een  ambitie  voor  het  ontwikkelen  van    een  duurzaam  gebouw,  maar  slagen  er  desondanks  niet  in  deze  ambitie  accuraat te formuleren en lukt het hen niet te sturen op hun ambitie voor  duurzaamheid met als gevolg het verdwijnen of afzwakken van de ambitie  gedurende  het  proces.  Het  centrale  probleem  van  dit  onderzoek  luidt  daarom:    Er  zijn  opdrachtgevers  die  vroegtijdig  in  het  bouwproces  een  ambitie  hebben voor duurzaamheid maar er niet in slagen deze ambitie accuraat  te formuleren waardoor het moeilijk is op deze ambitie te sturen, met als  resultaat  het  afzwakken  of  verdwijnen  van  deze  ambitie  in  de  loop  van  het bouwproces.            

29 

1.4 Onderzoeksvraag  Hoofdvraag  Hoe  kan  een  opdrachtgever  die  in  een  vroegtijdig  stadium  in  het  bouwproces de ambitie heeft een duurzaam gebouw te ontwikkelen, zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  accuraat  formuleren  in  de  initiatief‐  en  definitiefase  van  het  proces,  zodat  hij  in  het  proces  kan  sturen  op  deze  ambitie en het gewenste eindresultaat gerealiseerd wordt?  Deelvragen  1. Is  het  gangbaar  in  de  huidige  praktijk  van  duurzaam  bouwen  dat  opdrachtgevers al vroegtijdig een ambitie voor duurzaamheid hebben  en wordt  dit  meegenomen bij het opstellen van het Programma van  Eisen?  a. Wanneer worden ambities voor duurzaam bouwen bepaald?  b. Worden ambities voor duurzaam bouwen ook vastgelegd?  c. Worden  ambities  voor  duurzaam  bouwen  vastgelegd  in  het  Programma van Eisen?    2. Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  en  hoe wordt deze geformuleerd?  a. Wat  zijn  de  ambities  van  opdrachtgevers  voor  duurzaam  bouwen?  b. Wat  is  de  reden  van  opdrachtgevers  voor    het  hebben  van  duurzaamheidsambitie?  c. Zijn  andere  actoren  betrokken  bij  de  totstandkoming  van  de  duurzaamheidsambitie van de opdrachtgever?  d. Welke documenten worden gebruikt voor het vastleggen van  de duurzaamheidsambitie?  e. Hoe  wordt  de  duurzaamheidsambitie  vastgelegd  in  het  Programma van Eisen   

 

3. Wat  is  de  rol  van  deze  geformuleerde  duurzaamheidsambitie  bij  het  sturen op de realisatie van duurzaamheidsambitie?  a. Hoe is de interactie tussen het ontwerp en de geformuleerde  duurzaamheidsambitie?  b. Is voor de betrokken actoren duidelijk wat bedoeld wordt met  de geformuleerde ambitie?  c. Hoe  wordt  de  geformuleerde  ambitie  door  andere  actoren  gebruikt?    4. Wat  is  de  reden  dat  opdrachtgevers  er  wel  of  niet  in  slagen  hun  geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren?  a. Wat  zijn  de  obstakels  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van duurzaamheidsambities van opdrachtgevers?  b. Wat  zijn  de  successen  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van duurzaamheidsambities van opdrachtgevers?    5. Hoe  kan  een  opdrachtgever  ondersteund  worden  bij  het  formuleren  van  zijn  duurzaamheidsambitie  zodat  het  mogelijk  is  deze  ook  te  realiseren?  a. Op  welke  punten  behoeft  de  opdrachtgever  ondersteuning  om te komen tot zijn ambitie voor duurzaamheid?  b. Op  welke  punten  behoeft  de  opdrachtgever  ondersteuning  om op deze duurzaamheidsambitie te kunnen sturen?  c. Welke middelen kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  d. Welke actoren kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  e. Wanneer is deze ondersteuning nodig? 

30 

1.5 Doel onderzoek  Het  doel  van  dit  onderzoek  is  het  vinden  van  een  methode  waarmee  opdrachtgevers  ondersteund  kunnen  worden  in  het  helder  formuleren  van  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  zodat  op  de  realisatie  hiervan  gestuurd  kan  worden.  Deze  methode,  in  de  vorm  van  een  handleiding  voor het proces, is het uiteindelijke resultaat van het onderzoek. 

1.6 Resultaat  Als  resultaat  van  het  onderzoek  is  daarom  een  handleiding  ontwikkeld  voor het formuleren en sturen van duurzaamheidsambities in de initiatief‐  definitie‐  en  ontwerpfase  van  het  bouwproces.  Omdat  het  de  verantwoordelijkheid is van de opdrachtgever de ambitie ten aanzien van  duurzaamheid te formuleren vormen zij doelgroep voor deze handleiding.  Daarnaast  is  duidelijk  dat  opdrachtgevers  voor  het  accuraat  formuleren  van  een  ambitie  erg  afhankelijk  zijn  hun  adviseurs.  Daarom  zal  de  handleiding  in  het  bezit  zijn  van  een  adviseur  en  zal  deze  door  hem  gebruikt worden voor de ondersteuning van de opdrachtgever.  

1.7 Relevantie   Het doen van dit onderzoek is niet alleen maatschappelijk relevant maar  ook wetenschappelijk.   Maatschappelijke relevantie  Vanuit de maatschappij is het nodig dat er duurzaam ontwikkeld wordt in  de bouwsector. Onderzoek van de UNEP (2006, p. 5), heeft laten zien hoe  groot  het  aandeel  van  de  bebouwde  omgeving  is  op  de  huidige  milieuproblematiek  en  de  behoefte  om  in  deze  sector  te  verduurzamen.  Toch  lukt  het  de  bouwsector  niet  om  op  grote  schaal  duurzaam  te  bouwen en is er dus onderzoek nodig naar dit onderwerp.    

 

Wetenschappelijke relevantie  Daarnaast  ontbreekt  er  wetenschappelijke  informatie  over  de  manier  waarop  men  er  wel  in  kan  slagen  een  duurzaam  gebouw  te  realiseren.  Duurzaam  bouwen  is  een  relatief  nieuw  onderwerp,  vandaar  dat  er  ook  slechts  een  beperkte  hoeveelheid  literatuur  over  beschikbaar  is.  Onderzoekers  op  dit  gebied  geven  vooral  aan  dat  er  weinig  informatie  beschikbaar is over het proces van duurzaam bouwen:    ‘En dan in het bijzonder te kijken naar de procesaanpak, want dit aspect is  vaak onderbelicht. De reeds beschikbare projectbeschrijvingen zijn veelal  gericht op financiële en technische aspecten (Dansen, 2009, p. 15).’ 

1.8 Onderzoeksmethode  Het  onderzoek  is  gestart  met  een  analyse  van  relevante  literatuur  over  het  onderwerp.  De  basisprincipes  en  achtergrondinformatie  over  het  onderwerp  zijn  hiermee  duidelijk  geworden.  Vanuit  dit  vertrekpunt  is  vervolgens  een  praktijkonderzoek  gedaan,  het  empirische  gedeelte  van  het  onderzoek.  Dit  empirische  onderzoek  bestaat  uit  drie  delen,  een  inventarisatie  van  de  praktijk,  case  onderzoeken  en  de  ontwikkeling  van  de  handleiding.  In  Figuur  1.5  is  een  grafisch  overzicht  gegeven  van  de  onderzoeksonderdelen,  ,  op  welke  deelvraag  ze  het  antwoord  hebben  gevonden,  hoe  dit  is  gedaan  en  in  welk  hoofdstuk  dit  verder  terug  te  vinden is in dit rapport.                      

31 

Onderdeel  onderzoek  Literatuur  onderzoek    Inventarisatie  van de  praktijk    Case  onderzoek        Ontwikkeling  van de  handleiding             Eindresultaat 

 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

Analyse  literatuur    Praktijk scan 

 

Analyse relevante literatuur 

Hst. 2 

  Deelvraag 1 

  Telefonische interviews met  opdrachtgevers 

  Hst. 3 

  Deelvraag 2,  3, 4    Deelvraag 2,  3, 4    Deelvraag 5 

  Analyse case documenten en  interviews betrokken actoren    Verglijken van de losse cases 

  Hst. 4 

  Verwerken van de aanbeveling‐  en uit cases tot een handleiding 

  Hst. 6 

  Hst. 6 

  Deelvraag 5 

  Analyse bestaande handleidingen  en interviews met experts    expert meeting 

   

   

  Hst. 7 

  Case analyse    Crosscase  analyse    Ontwikkeling  eerste versie    Handleiding  onderzoek    Valideren  handleiding    Definitieve  handleiding 

  Deelvraag 5 

  Hst. 5 

  Hst. 6 

Figuur 1.5 Onderdelen van het onderzoek, de daarbij horende deelvragen, de methode en  hoofdstuknummers 

Inventarisatie van de praktijk  Voor het beantwoorden van deelvraag 1 is een praktijk onderzoek gedaan  naar  46  recent  duurzaam  ontwikkelde  gebouwen.  Deze  groep  van  46  projecten  is  een  combinatie  van  bekende  projecten  vanuit  het  afstudeerbedrijf Search en de gebouwen die mee hebben gedaan aan de  verkiezing  van  het  meest  duurzame  gebouw  van  Nederland.  Omdat  de  VARA  en  het  tijdschrift  ‘de  ingenieur’  concludeerden  dat  verschillende  gebouwen  zich  het  meest  duurzaam  van  Nederland  noemden,  riepen  ze  een verkiezing uit om te bepalen welk gebouw zich met recht het meest  duurzame  gebouw  van  Nederland  mag  noemen.  Deelnemen  aan  deze  verkiezing  kon  door  eigen  inzending.  De  beoordeling  werd  gedaan    door   

een  gekozen  vakjury  waarin  het  afstudeerbedrijf  Search  zitting  had  genomen.  Van  deze  groep  waren  uiteindelijk  36  projecten  in  de  gelegenheid  deel  te  nemen  aan  het  onderzoek.  Door  middel  van  telefonische  interviews  met  de  opdrachtgevers  van  de  projecten  zijn  de  volgende vragen beantwoord:    ‐ Wanneer heeft u besloten het gebouw duurzaam te ontwikkelen?  ‐ Heeft  u  deze  ambitie  ook  vastgelegd  in  bindende  documenten  zoals het Programma van Eisen?  ‐ Is het u gelukt deze voorafgestelde ambitie te realiseren?   Case onderzoek  Om het antwoord te vinden op de deelvragen 2, 3 en 4 is case onderzoek  gedaan. Hiervoor zijn 4 cases geselecteerd die mee hebben gedaan aan de  praktijkscan (voor selectiecriteria zie paragraaf 4.1.2 op bladzijde 49). Per  project zijn uitgebreide interviews afgenomen  van de opdrachtgever, de  architect  en  een  adviseur  of  projectmanager  van  de  opdrachtgever.  Daarnaast  is  een  analyse  gemaakt  van  de  documenten  die  er  opgesteld  zijn  over  het  project  door  de  projectteamleden.  Met  deze  case  onderzoeken wordt inzicht verkregen in hoe opdrachtgevers in de praktijk  tot hun ambitie voor duurzaamheid komen en deze formuleren, hoe deze  geformuleerde  ambitie  vervolgens  gebruikt  wordt  en  wat  de  lessen  zijn  die  hieruit  getrokken  kunnen  worden  voor  volgende  cases.  De  volgende  vragen worden aan de hand van de projecten beantwoord:     ‐ Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  en hoe wordt deze geformuleerd?  ‐ Wat  is  de  rol  van  deze  geformuleerde  duurzaamheidsambitie  bij  het sturen op duurzaamheid?  ‐ Wat is de reden dat opdrachtgevers er wel of niet  in slagen  hun  geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren?   

32 

In  hoofdstuk  4  zijn  deze  vragen  per  case  beantwoord.  Om  algemene  conclusies  te  kunnen  trekken  uit  de  situatie  in  de  praktijk  is  er  een  crosscase  analyse  gemaakt.  In  deze  crosscase  analyse  zijn  op  basis  van  overkoepelende  thema’s,  die  naar  voren  kwamen  bij  het  beantwoorden  van  onderzoeksvraag  2,  3  en  4  in  het  case  onderzoek,  conclusies  getrokken over de gang van zaken in een duurzaam bouwproces.   Handleiding ontwikkelen  Als  resultaat  van  het  onderzoek  is  er  op  basis  van  de  aanbevelingen  uit  het  case  onderzoek  een  handleiding  gemaakt  ter  ondersteuning  van  de  opdrachtgever  bij  het  accuraat  formuleren  van  zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  en  de  sturing  hierop.  Aanvullend  zijn  al  bestaande  hulpmiddelen, die gevonden zijn in de literatuur, geanalyseerd en zijn er  interviews  gehouden  met  experts  over  het  maken  van  een  dergelijke  handleiding.  Op  basis  hiervan  is  de  conceptversie  gemaakt  van  de  handleiding  waarvan  de  toepasbaarheid  in  de  praktijk  onderzocht  is  worden  in  een  expert  panel.  De  ontwikkeling  van  de  handleiding  is  opgenomen  in  hoofdstuk  6.  Bij  het  ontwikkelen  van  de  handleiding  stonden de volgende vragen centraal:    ‐ Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om te  komen tot zijn ambitie voor duurzaamheid?  ‐ Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om op  deze duurzaamheidsambitie te kunnen sturen?  ‐ Welke middelen kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  ‐ Welke actoren kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  ‐ Wanneer is deze ondersteuning nodig?    Tenslotte  wordt  in  Figuur  1.6  grafisch  het  verloop  van  het  onderzoeksproces  weergegeven  om  te  komen  tot  het  resultaat,  de  definitieve handleiding.   

 

  Figuur  1.6  Proces  en  verschillende  onderdelen  van  het  onderzoek  om  te  komen  tot  het  eindresultaat 

33 

1.9 Focus onderzoek  Rogaar (2011, p. 99) concludeerde dat het belangrijk is prestatiedoelen te  formuleren deze te baseren op een duidelijke visie en deze op te nemen  in  het  Programma  van  Eisen.  Aangevuld  met  een  motivatie  voor  de  duurzaamheidsambitie  en  prioriteiten  voor  bepaalde  thema’s  kan  het  Programma  van  Eisen  dan  dienen  als  sturingsmiddel  in  het  proces.  Dit  onderzoek gaat verder op deze theorie van Rogaar (2011, p. 99). Uit zijn  onderzoek  naar  recent  duurzaam  ontwikkelde  projecten  blijkt  dat  in  die  cases het Programma van Eisen niet altijd een sturende rol heeft gespeeld  voor  de  realisatie  van  duurzaamheid.  Dit  onderzoek  wil  weten  hoe  opdrachtgevers dit belangrijke instrument in het bouwproces wél kunnen  gaan gebruiken om te sturen op hun duurzaamheidsambitie en analyseert  daarom  projecten  waar  de  opdrachtgever  vroegtijdig  in  het  proces  een  ambitie  had  voor  duurzaamheid  en  deze  opgenomen  heeft  in  het  Programma  van  Eisen.  Omdat  dit  door  Rogaar  aanbevolen  wordt  maar  niet  gedaan  is  in  de  cases  die  hij  onderzocht,  zal  voorafgaand  aan  de  analyse  van  een  aantal  praktijk  cases  gekeken  worden  of  het  op  dit  moment  überhaupt  al  voorkomt  dat  opdrachtgever  hun  ambities  voor  duurzaamheid helder in een Programma van Eisen formuleren.  

 

34 

2 Literatuuronderzoek  Dit onderzoek analyseert voornamelijk de rol van de opdrachtgever bij het  ontwikkelen van een duurzaam gebouw en is op zoek naar mogelijkheden  voor  verbetering  van  dit  proces.  Vanuit  de  probleemanalyse  is  gebleken  dat  er  kansen  liggen  voor  het  helder  formuleren  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  en  sturing  van  het  proces  met  een  goed  opgesteld  Programma van Eisen. Voordat de onderzoeksresultaten besproken zullen  worden is daarom eerst gekeken naar de achtergrond van sturing van het  bouwproces,  duurzaam  bouwen,  de  rol  van  de  opdrachtgever  en  het  Programma  van  Eisen.  In  dit  hoofdstuk  wordt  aan  de  hand  van  een  analyse  van  relevante  literatuur  (zie  Figuur  2.1)  over  dit  onderwerp  de  achterliggende begrippen van het onderzoek weergegeven.    Onderdeel  onderzoek  Literatuur  onderzoek 

  Analyse  literatuur 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

 

Analyse relevante literatuur 

Hst. 2 

Figuur  2.1  Onderzoeksonderdeel  literatuuronderzoek  en  methodes  die  hiervoor  gebruikt  werden 

2.1 Het Bouwproces  Voor een goed begrip van de problematiek van duurzaam bouwen in het  bouwproces  zal  in  deze  paragraaf  allereerst  de  achtergrond  van  het  bouwproces uitgelegd worden. De kenmerken van het proces, de manier  van  aansturing  en  de  manier  van  samenwerken  van  de  vele  betrokken  actoren worden in deze paragraaf behandeld.   2.1.1 Huisvestingscyclus  Het  bouwproces  maakt  onderdeel  uit  van  het  grotere  geheel  van  de  huisvestingscyclus  en  houdt  zich  daarin  voornamelijk  bezig  met  de  voorbereidende en uitvoerende activiteiten (Wamelink et al., 2007, p. 39).    

 

  Figuur 2.2 Huisvestingscyclus (Wamelink et al., 2007, p. 39) 

2.1.2 Kenmerken van het bouwproces  Het  bouwproces  kenmerkt  zich  als  een  uniek  en  complex  proces.  Het  unieke van het proces slaat vooral op het ontwerp, de manier waarop de  wensen  en  eisen  van  de  gebruiker  vertaald  zijn  door  de  ontwerper  wat  voor elk project weer verschillend is. De complexiteit van het bouwproces  is het gevolg van  het grote aantal verschillende handelingen die er binnen  het  proces  verricht  moeten  worden,  de  diversiteit  aan  te  gebruiken  materialen,  de  onzekerheid  gedurende  het  proces  en  de  vele  en  verschillende betrokken actoren bij het proces. Zoals afgebeeld in Figuur  2.3  is  de  onzekerheid  in  het  begin  van  het  proces  het  grootst  omdat  de  beschikbare informatie hier minimaal is. Dit in tegenstelling tot de invloed  die men heeft op het eindresultaat. Die invloed is in dit stadium juist het  grootst. Er is dus een grote mate van discrepantie tussen de beschikbare  informatie  en  de  invloed  die  men  kan  uitvoeren  op  het  bouwproces  (Wamelink et al., 2007, p. 17).   

35 

worden  in  drie  fases  waarin  het  Schets  Ontwerp  (SO),  het  Voorlopig  Ontwerp (VO) en het Definitief Ontwerp (DO) gemaakt worden (Wamelink  et al., 2007, p. 15). In het verdere rapport zullen de afkortingen van deze  fases (SO, VO, DO) gebruikt worden om deze fases aan te duiden.    

  Figuur  2.3  Discrepantie  tussen  informatie  en  invloed  op  het  proces  (gebaseerd  op  Wamenlink et al., 2007, p. 17)   

2.1.3 Sturen van het bouwproces  Afhankelijk van de onzekerheden over de te managen activiteiten in een  proces  wordt  er  een  bepaalde  vorm  van  management  gekozen  om  dit  proces  aan  te  kunnen  sturen.  Het  geheel  van  activiteiten  binnen  het  bouwproces  wordt  gekenmerkt  als  project  en  kan  daarom  gestuurd  worden  met  de  principes  van  projectmanagement.  Bekende  projectmanagementmethodes zijn onder andere PM‐BOK en Prince‐2. De  meest  gangbare  projectmanagementmethode  voor  het  aansturen  van  bouwprojecten  is  Project  Matig  Werken.  Zowel  de  PM‐BOK  methode  als   de  methode  van  Project  Matig  Werken,  bevatten  drie  basisprincipes  waarmee  het  proces  gestuurd  kan  worden.  Deze  drie  basisprincipes  zijn  faseren, beheersen en beslissen (Wijnen et al., 1999, p. 63).   Faseren  Het bouwproces dient allereerst verdeeld te worden in fases. Waarbij het  belangrijk  is  dat  het  proces  uitgedacht  is  van  voor  naar  achter  en  andersom en dat er bij het faseren gewerkt wordt van grof naar fijn. Het  bouwproces  wordt  standaard  opgedeeld  in  zes  fases  zoals  te  zien  is  in  Figuur  2.4  (Wijnen  et  al.,  1999,  p.  69).    Binnen  deze  fases  kunnen  ook  weer onderverdelingen gemaakt worden. Zo kan de ontwerpfase verdeeld 

 

 

 

Figuur 2.4 Fasering van het bouwproces (Wijnen et al., 1999, p. 69) 

Beheersen  Het proces wordt beheerst door middel van monitoring en sturing van de  projectresultaten. Hierbij worden de projectresultaten bekeken vanuit de  invalshoeken  tijd,  geld,  kwaliteit,  informatie  en  organisatie,  ook  wel  bekend als de vijf beheersaspecten (Wijnen et al., 1999, p. 77).    

  Figuur 2.5 De vijf beheersaspecten (Wijnen et al., 1999, p. 78) 

36 

Beslissen  De  resultaten  per  fase  worden  uiteindelijk  gedocumenteerd  in  zogenaamde fasedocumenten aan de hand waarvan beslissingen worden  genomen over het project. De resultaten van een fase worden vergeleken  met  de  input  van  die  fase  waarbij  gekeken  wordt  naar  de  controleaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Figuur 2.6  op pagina 37 vat de theorie en de basisprincipes van faseren, beheersen  en beslissen van projectmatig werken samen.   

actoren betrokken geraakt bij het bouwproces en zijn andere vormen van  samenwerking tussen partijen ontstaan. De manier waarop actoren in een  proces  samenwerken,  ook  wel  de  bouworganisatievorm,  is  het  resultaat  van  een  strategische  overweging  over  de  te  betrekken  functies  in  de  bouworganisatie,  de  invloed  van  de  opdrachtgever,  de  taakverdeling  tussen  de  partijen  en  de  relaties  van  het  project  met  de  omgeving  (Wamelink et al., 2007, p. 87).    In  hoofdlijn  kan  er  een  vierdelig  gemaakt  worden  in  de  bestaande  bouworganisatievormen  zoals  te  zien  is  in  Figuur  2.7.  Daarbij  zijn  de  keuzes  voor  de  invloed  die  de  opdrachtgever  wil  hebben  in  het  proces,  voor  een  scheiding  tussen  exploitatie  en  ontwikkeling,  voor  de  invloed  van buitenaf op het project (vanuit de overheid, de markt of omgeving) en  de keuze voor integratie van de opbrengsten in de uitbesteding, bepalend  voor  de  keuze  voor  een  bepaalde  bouworganisatievorm  (de  Koning  en  Spronken, 2001, p. 37).   

  Figuur  2.6  Projectmatig  werken  met  de  basisprincipes,  faseren,  beslissen  en  beheersen  (Wijnen en Kor, 2001) 

2.1.4 Bouworganisatievormen  Er  zijn  vele  verschillende  actoren  betrokken  bij  het  proces  tot  realisatie  van  een  gebouw.  Het  resultaat  van  het  bouwproces  kan  daarom  ook  gezien  worden  als  het  resultaat  van  samenwerking  van  veel  en  verschillende  mensen.  Van  oudsher  had  een  bouwmeester  de  verantwoordelijkheid  voor  zowel  ontwerp  en  uitvoering,  maar  door  de  groeiende  complexiteit  van  huidige  bouwprocessen  zijn  steeds  meer   

  Figuur 2.7 De vier organisatiemodellen (de Koning en Sproncken, 2001, p. 37) 

37 

Ontwerp en uitvoering  Dit  is  de  meest  gebruikte  organisatievorm  in  Nederland  en  wordt  gekenmerkt  door  een  sterke  scheiding  tussen  ontwerp  en  uitvoering.  Deze  samenwerkingsvorm  is  alleen  gericht  op  het  ontwerp  en  de  uitvoering waarbij de architect de schakel vormt tussen de opdrachtgever  en de uitvoerende partijen (Wamelink et al., 2007, p. 91).    Projectontwikkeling of koop  In  dit  organisatiemodel  zijn  de  ontwikkeling  van  het  gebouw  en  de  uitvoering  geïntegreerd  en  heeft  de  opdrachtgever  veel  minder  invloed  op het eindresultaat. De opdrachtgever is voornamelijk geïnteresseerd in  het  product  waarbij  het  proces  tot  realisatie  voor  hem  van  secundair  belang is (Wamelink et al., 2007, p. 92).   Totaalontwikkeling  Bij  totaalontwikkeling  is  sprake  van  een  nog  verdergaande  integratie  waarbij  naast  ontwerp  en  uitvoering  de  exploitatie  ook  geïntegreerd  wordt  met  voor  de  opdrachtgever  één  verantwoordelijke  partij.  De  opdrachtgever  is  uitsluitend  geïnteresseerd  in  de  prestatie  van  het  uiteindelijke product, waarbij de totaalontwikkelaar eigenaar blijft van het  project (Wamelink et al., 2007, p. 92).   Strategische samenwerking  Bij een strategische samenwerking gaat het om een duurzame relatie die  de opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar aangaan met als doel het  creëren  van  een  winstsituatie  voor  beide  partijen.  Zowel  opdrachtgever  als opdrachtnemer participeren in het project voor gezamenlijke rekening  en  risico,  waarbij  het  vaak  lastig  is  om  deze  risico’s  van  tevoren  in  te  schatten.  Reden  voor  het  aangaan  van  een  strategische  samenwerking  zijn het bereiken van schaalvoordelen, het verhogen van de efficiëntie en  het  maximaliseren  van  elkaars  toegevoegde  waarde.  Daarom  wordt  bij  complexe  projecten,  waarbij  invloeden  vanuit  de  politiek  of  omgeving 

 

groot  zijn,  dit  type  organisatievorm  gekozen  (Wamelink  et  al.,  2007,  p.  93).  

2.2 Duurzaam bouwen  In  1989  al  werd  de  behoefte  voor  duurzaam  bouwen  benadrukt  in  het  Nationaal  Milieu  Plan  van  de  Nederlandse  overheid  en  werd  de  term  duurzaam bouwen geïntroduceerd:    'Duurzaam bouwen is het op een dusdanige manier bouwen dat hier  aan de huidige behoefte wordt voldaan zonder dat de mogelijkheden  voor andere volkeren en toekomstige generaties worden verminderd  (Senternovem, 2008, p. 9).’    In  de  definitie  van  duurzame  ontwikkeling  in  het  Brundtland  rapport  spelen  zowel  sociale,  milieukundige  als  economische  dimensies  een  rol.  Samen  staan  deze  drie  dimensies  ook  wel  bekend  als  de  ‘triple  p’  van  people, planet en prosperity. Aanvankelijk stond de P van prosperity voor  profit  (winst)  maar  is  in  2002  veranderd  naar  de  P  van  prosperity  (welvaart).  Duurzame  ontwikkeling  kent  dus  drie  dimensies:  sociale  kwaliteit  (people),  economische  kwaliteit  (prosperity)  en  milieukwaliteit  (planet), zoals ook de zien is in Figuur 2.8 (Duijvestein, 2006, p. 7).    

38 

  Figuur 2.8 Drie dimensies van duurzaamheid volgens het Brundtland rapport (Duijvestein,  2006, p. 7) 

Echter  bleef  het  lange  tijd  onduidelijk  hoe  dit  concreet  vertaald  moest  worden  in  bouwprojecten  en  was  voor  veel  mensen  onduidelijk  wat  precies een duurzaam gebouw is en waaraan dit moet voldoen.  2.2.1 Wanneer is een gebouw duurzaam?  Sinds  1989  zijn  allerlei  verschillende  methodes  ontstaan  hoe  duurzaam  gebouwd moet worden en hoe dit aantoonbaar gemaakt kan worden. Er  ontbreekt  echter  een  eenduidige  methode  om  duurzaam  te  bouwen  en  een  manier  om  duurzaamheid  in  een  ontwerp  te  kunnen  beoordelen.  Lameris  (2007,  p.  20)  en  Dansen  (2009,  p.  10)  zien  dit  beiden  als  een  probleem.  Door  het  ontbreken  van  een  eenduidige  manier  waarop  duurzaamheid  gemeten  wordt  is  er  geen  instrument  om  duurzame  kwaliteit te kunnen waarborgen in het bouwproces en kunnen gebouwen  niet met elkaar vergeleken worden (Lameris, 2007, p. 20; Dansen 2009, p.  10).    DHV deed in 2008 een onderzoek naar de grote hoeveelheid verschillende  beoordelingsmethodes  voor  duurzaam  bouwen  die  er  tot  dan  toe 

 

bestonden.  Hierbij  werd  gezocht  naar  een  bepaalde  maatstaf  voor  duurzaam  bouwen:  wanneer  kan  een  gebouw  duurzaam  genoemd  worden?  In  het  onderzoek  wordt  gekeken  naar  ruim  50  verschillende  duurzaamheidsinstrumenten  uit  het  instrumentenpalet  van  Senter  Novem (DHV, 2008, p. 8). De duurzaamheid kan dus op vele verschillende  manieren  gemeten  worden  en  welke  methode  gebruikt  wordt  hangt  vooral af van de aard van het project. Van al deze instrumenten zijn er zes  die  in  meer  of  mindere  mate  hun  weg  hebben  gevonden  in  de  bouwpraktijk.  In  dit  onderzoek  wordt  gesteld  dat  wanneer  een  gebouw  voldoet aan een van deze zes methodes, het gebouw duurzaam genoemd  kan worden. Deze methodes zijn:    1. GreenCalc+   2. Groenverklaring  3. EPC   4. GPR Gebouw  5. Wet milieubeheer plus compensatie door duurzaam beheer  6. Triodos Toets voor duurzaam vastgoed  (DHV, 2008, p. 10).    Ten  tijde  van  het  onderzoek  van  DHV  werden  de  eerste  persberichten  gepubliceerd rondom de oprichting van de ‘Dutch Green Building Council’  die een eenduidig label voor de beoordeling van duurzame gebouwen zou  gaan ontwikkelen.   2.2.2 Labelingsmethodes  Ook Rogaar (2011, p. 27) constateerde in later onderzoek dat er niet een  eenduidige  definitie  voor  duurzaam  bouwen  is,  dat  er  behoefte  bestaat  om  duurzaamheid  te  kunnen  meten  en  dat  hier  verschillende  meetmethodes  voor  bestaan.  Ten  tijde  van  het  onderzoek  van  Rogaar  (2011) zijn de 6 meest gebruikte labelingsmethodes om duurzaamheid te  kunnen meten:   

39 

1. EPC  EPC staat voor ‘Energie Prestatie Coëfficiënt’ en is een berekening  die sinds 1995 verplicht gesteld is (bouwbesluit onder NEN 2916)  bij elke bouwaanvraag. Het gaat hier om een berekening waarbij  gebouwen  met  een  laag  cijfer  een  energiezuinig  gebouw  aanduiden (Rijksoverheid.nl, 2011).    2. BREEAM NL  Vlak na het onderzoek van DHV in 2008 is de BREEAM methodiek  geïntroduceerd in Nederland. Het gaat om een instrument dat  de  duurzaamheid  van  een  gebouw  beoordeelt  aan  de  hand  van  negen  thema’s.  Gebouwen  kunnen  punten  scoren  op  de  negen  thema’s wat uiteindelijk leidt tot het toekennen van een bepaald  label. Voor het thema energie worden punten toegekend via het  behalen van een bepaalde EPC (Breeam.nl, 2011).    3. LEED  LEED is een soortgelijke methode als BREEAM. Waar BREEAM zijn  oorsprong  heeft  in  Groot  Brittannië  en  BREEAM  NL  zich  vooral  richt  op  Nederlandse  gebouwen,  heeft  LEED  zijn  oorsprong  in  Amerika  en  is  toepasbaar  op  gebouwen  over  heel  de  wereld  (Usgbc.nl, 2011).    4. GreenCalc+  De GreenCalc+ methode kijkt naar de impact van het gebouw op  het  milieu  en  drukt  dit  uit  in  een  ‘milieu‐index  gebouw’  (MIG).  Hiermee wordt de duurzaamheid van een  gebouw onafhankelijk  van het gedrag van de gebruikers weergegeven (GreenCalc+.com).    5. GPR gebouw  ‘GPR gebouw’ is een instrument dat gebouwen beoordeelt op vijf  thema’s en rapportcijfers toekent aan deze thema’s. Een gebouw  dat  een  6  scoort  voldoet  aan  het  bouwbesluit  en  een  10  staat 

 

voor het maximaal haalbare aan duurzaamheid van een  gebouw  (Gprgebouw.nl, 2011).    6. Cradle tot Cradle  ‘Cradle  to  Cradle’  is  eerder  een  filosofie  dan  een  labelingsmethode  en  pleit  voor  ‘goed’  doen  ten  aanzien  van  duurzaamheid  in  plaats  van  ‘minder  slecht’  handelen.  Volgens  deze filosofie wordt afval beschouwt als voedsel en alle gebruikte  materialen  zouden  grondstoffen  moeten  zijn  voor  nieuwe  producten. Dit idee over duurzaamheid is echter lastig meetbaar  te maken en uit te drukken in een getal. Wel is het mogelijk een  ‘Cradle  to  Cradle’  certificaat  te  behalen  (Braungart  en  McDonough, 2002, p. 17‐25).   (Rogaar, 2011, p. 27‐29)  2.2.3 Duurzaamheidsaspecten  Om de duurzaamheid van een gebouw te kunnen beoordelen wordt er bij  elke  meetmethode  gekeken  naar  andere  aspecten  van  duurzaamheid.  Rogaar  (2011,  p.  30)  inventariseerde  naar  welke  aspecten  de  verschillende labelingsmethode keken en vatte dit samen in Figuur 2.9.    

  Figuur 2.9 Duurzaamheidsaspecten op basis waarvan labelingsmethodes de duurzaamheid  van gebouwen beoordelen (Rogaar, 2011, p. 30) 

40 

2.3 De opdrachtgever  De  opdrachtgever  is  de  initiator  van  het  bouwproces.  Ondanks  de  aanwezigheid  van  veel  en  kundige  adviseurs  is  de  opdrachtgever  de  eindverantwoordelijke  in  het  proces  en  zal  de  opdrachtgever  de  beslissingen  moeten  nemen.  De  rol  van  de  opdrachtgever  is  niet  eenduidig  en  verschilt  per  type  opdrachtgever  en  ook  per  project.  Toch  blijft het in elk proces zo dat de opdrachtgever de persoon is die betaalt  en  daarom  ook  bepaalt.  Dit  betekent  dat  de  opdrachtgever  de  meest  invloedrijke  rol  heeft  op  de  keuzes  die  er  gemaakt  worden  in  het  bouwproces.  Van  Doorn  (2004.  P.  73) vat  de  verantwoordelijkheden  van  de opdrachtgever in een bouwproces als volgt samen:    ‐ Vaststellen van het ambitieniveau  ‐ Tussentijdse  beslissingen  nemen  naar  aanleiding  van  de  voortgang van het project  ‐ Het project afschermen van hoger gelegen hiërarchische niveaus  ‐ Zorgdragen voor inbedding van het project in de organisatie    Het blijkt dat goed opdrachtgeverschap een voorwaarde is voor een goed  eindresultaat.  Toch  is  de  rol  van  een  professionele  opdrachtgever  geen  gemakkelijke is:    ‐ Opdrachtgeven  is  geen  lineair  proces.  Het  is  voortdurend  herpositioneren,  onderhandelen  en  bijstellen  langs  een  rode  draad  ‐ Opdrachtgeven  is  een  kunst,  bepaald  door  logica,  emotie  en  intuïtie, gecombineerd met vakkennis, creativiteit en drive  ‐ Beslissingen  in  de  eerste  fase  hebben  vaak  ingrijpende  gevolgen  in vervolgstappen  ‐ Het  ontwikkelingsproces  is  interdisciplinair  en  dynamisch  (politieke,  economische,  fysieke,  juridische  en  sociale  factoren  spelen een rol) 

 

‐

De verschillende fases van het bouwproces vereisen verschillende  rollen, taken en competenties van de opdrachtgever, en dus ook  verschillende teams  ‐ Het gaat vaak om langlopende projecten, langs een onzekere weg.   (College bouw zorginstellingen, 2008, p. 16)    Uit  de  analyse  van  interviews  van  partijen,  betrokken  bij  voorbeeldprojecten  concludeert  van  Doorn  (2004,  p.  73)  dat  een  hoge  mate  van  professionaliteit,  een  grote  betrokkenheid  en  een  hoog  ambitieniveau  voorwaarden  zijn  voor  een  goed  eindresultaat.  Wanneer  dit  niet  het  geval  is  wordt  extra  inspanning  vereist  van  de  ontwerpende  partijen.  Uiteindelijk  blijkt  dat  het  gewenste  eindresultaat  voor  de  opdrachtgever bereikt wordt wanneer de gewenste kwaliteit, binnen het  gestelde budget op tijd gerealiseerd wordt. Met andere woorden, waarde  voor  de  opdrachtgever  wordt  gecreëerd  wanneer  tijd,  geld  en  kwaliteit  met elkaar in verhouding zijn (zie Figuur 2.10).    

  Figuur 2.10 Waarde aspecten voor de opdrachtgever (Koolwijk en Geraedts, 2006, p. 82) 

41 

2.4 Het Programma van Eisen  Het  is  duidelijk  dat  de  opdrachtgever  een  invloedrijke,  en  geen  gemakkelijk  rol  heeft.  Ontwerpen,  bouwen  en  renoveren  zijn  enorme  opgaven  voor  opdrachtgevers  waar  grote  budgetten  mee  gemoeid  zijn.  Het  beïnvloed  het  functioneren  van  de  organisatie,  het  welzijn  van  mensen en zal door het permanente karakter van een gebouw de fysieke  en sociale omgeving beïnvloeden. De opdrachtgever is tevreden over het  resultaat  van  het  proces  wanneer  aan  de  vraag  voor  huisvesting  en  de  eisen, wensen en verwachtingen ten aanzien van het project, is voldaan.  Met  andere  woorden:  de  opdrachtgever  is  tevreden  wanneer  kwaliteit  wordt  geleverd,  binnen  de  daarvoor  gestelde  grenzen  van  het  project,  zoals bijvoorbeeld het budget en de wettelijke verplichtingen. De kwaliteit  is  voor  de  opdrachtgever  geleverd  wanneer  het  projectresultaat  voldoet  aan de voorafgestelde eisen ten aanzien van dit resultaat. Daarvoor is het  essentieel dat de actoren in het proces op de hoogte zijn van de eisen en  wensen  van  de  opdrachtgever  en  deze  begrijpen.  Het  Programma  van  Eisen  is  hét  document  in  het  bouwproces  dat  de  opdrachtgever  kan  gebruiken  om  zijn  wensen  en  eisen  ten  aanzien  van  het  bouwproject  te  formuleren  en  te  communiceren  met  andere  partijen  in  het  proces  (Ten  Dam et al., 1996, p. 12).     Behalve deze functies worden er ook andere functies toegekend aan het  Programma  van  Eisen.  Van  der  Voort  en  Van  Wegen  (2000,  p.  45‐46)  kennen de volgende functies toe aan het Programma van Eisen:    ‐ Reflectie op de huisvestingsopgave  ‐ Overdragen informatie  ‐ Toetsingsinstrument  ‐ Mogelijk  maken  om  het  project  in  een  vroegtijdig  stadium  al  te  toetsen op haalbaarheid en of de ambitie past bij het budget  ‐ Het vormen van een goede basis voor contractvorming tussen de  opdrachtgever en ontwerpende partijen.   

 

Over  het  opstellen  van  het  Programma  van  Eisen  en  wat  hierin  opgenomen  moet  worden  bestaan  verschillende  opvattingen  en  methodieken. Volgens Wijk (Wijk 2004, p. 9) zijn er zes basiscomponenten  voor het Programma van Eisen (zie ook Figuur 2.11):    ‐ Projectdefinitie  ‐ Gebruiksfuncties  ‐ Waarden  ‐ Beeldvorming  ‐ Budgetten  ‐ Normen    Per  basiscomponent  worden  een  aantal  inhoudelijke  thema’s  benoemd.  In deze methode worden ambities die de opdrachtgever heeft ten aanzien  van  het  projectresultaat  omschreven  in  het  eerste  hoofdstuk:  projectdefinitie.    

  Figuur 2.11 De zes basiscomponenten van het Programma van Eisen (Wijk, 2004, p. 9) 

Het  Programma  van  Eisen  is  het  afsluitende  document  van  de  definitiefase  in  het  bouwproces.  Toch  is  het  niet  altijd  efficiënt  om  te  wachten  met  de  planontwikkeling  tot  alle  informatie  boven  tafel  is.  Het  blijkt dat het Programma van Eisen gefaseerd ontwikkeld wordt van grof  naar  fijn.  In  de  huidige  bouwpraktijk  is  het  Programma  van  Eisen  niet  meer  een  statisch,  maar  veel  meer  een  dynamisch  document  geworden 

42 

dat mee ontwikkelt met de verschillende fasen in het ontwerpproces (Van  der Voordt en Van Wegen, 2000, p. 46) zoals te zien is in Figuur 2.12. 

  Figuur 2.12 Wisselwerking tussen het Programma en de planontwikkeling (Ten Dam et al.,  1996, p. 26) 

                           

 

2.5 Gebruik van literatuur in verder onderzoek  2.5.1 Het bouwproces  Uit literatuur is gebleken dat het bouwproces gekenmerkt kan worden als  complex en uniek, dat er een grote discrepantie is tussen de invloed die  uitgeoefend  kan  worden  op  het  projectresultaat  en  de  beschikbare  informatie, en dat een dergelijk proces beheersbaar gemaakt kan worden  met  een  projectmatige  aanpak.  In  het  verdere  onderzoek  is  daarom  gekeken  hoe  opdrachtgevers  hebben  geprobeerd  een  duurzaam  bouwproces te beheersen door het op te knippen in fases, hoe vervolgens  de  vijf  beheersaspecten  gecontroleerd  zijn  per  fase  als  basis  waarop  uiteindelijk  beslissingen  genomen  zijn  op  de  controlemomenten  aan  het  eind van elke fase. Uit eerder onderzoek (Rietijk, 2011, p. 45) is duidelijk  geworden  dat  een  groot  deel  van  het  karakter  van  het  proces  bepaald  wordt  door  de  gekozen  organisatievorm.  Daarom  wordt  er  in  dit  onderzoek  ook  rekening  gehouden  met  het  feit  dat  de  bouworganisatievorm  invloed  heeft  op  het  realiseren  van  duurzame  ambities.   2.5.2 Duurzaam bouwen  Duurzaam  bouwen  is  een  zeer  breed  en  vrij  nieuw  begrip  dat  constant  onderhevig is aan verandering door nieuwe concepten of technologieën.  Aan  de  hand  van  de  onderzoeksresultaten  van  DHV  (2008,  p.  10)  en  Rogaar  (2011,  p.  27)  wordt  dit  al  duidelijk.  Waar  DHV  in  2008  concludeerde  dat  er  6  meetmethodes  waren  die  hun  bruikbaarheid  bewezen  hadden  in  de  praktijk  en  dat  gebouwen  gerealiseerd  volgens  deze  methodes  duurzaam  genoemd  konden  worden,  concludeerde  Rogaar  slechts  3  jaar  later  in  2011  dat  nog  maar  3  van  deze  labelingsmethodes  gangbaar  zijn  te  gebruiken  in  de  praktijk.  Voor  dit  onderzoek  is  ook  gekeken  naar  welke  de  gangbare  meetmethodes  zijn,  die gebruikt worden in de praktijk en blijkt uit een interview met Hennink  (2011)  over  deze  theorie  dat  bijna  alle  duurzaamheidsambities  van  opdrachtgevers  tegenwoordig  te  meten  zijn  binnen  3  meetmethodes: 

43 

‘GreenCalc+’,’  GPR  gebouw’  en  ‘BREEAM’.  Zoals  ook  te  zien  is  in  het  schema  van  Rogaar  (zie  Figuur  2.9  op  pagina  40)  omvatten  deze  3  meetmethodes  12  van  de  13  aspecten  die  beoordeel  worden  in  de  gebruikte meetmethodes volgens Rogaar (2011, p. 30).     Toch  is  dit  onderzoek  niet  op  zoek  naar  een  eenduidige  methode  of  definitie  voor  duurzaam  bouwen  en  zal  dus  geen  uitspraak  doen  over  wanneer  een  gebouw  duurzaam  genoemd  mag  worden.  Duurzaamheid  wordt  in  dit  onderzoek  bekeken  vanuit  het  perspectief  van  de  opdrachtgever.  Elke  opdrachtgever  is  anders  en  heeft  zijn  eigen  visie  op  wat  een  duurzaam  gebouw  is.  Duurzaamheid  in  dit  onderzoek  is  dus  datgene wat door de opdrachtgever duurzaam wordt beschouwd.  

Eisen  waar  ook  de  andere  ambities  beschreven  zijn  in  het  hoofdstuk:  ‘beschrijving van de projectdefinitie’.     

2.5.3 De opdrachtgever  De literatuur laat zien dat de opdrachtgever als eindverantwoordelijke de  meest  invloedrijke  rol  heeft  in  het  proces  en  dat  het  zijn  van  opdrachtgever geen gemakkelijke taak is. Omdat blijkt dat een ambitie die  al  vroegtijdig  bekend  is  nog  veel  invloed  kan  uitoefenen  op  het  projectresultaat  en  het  één  van  de  taken  van  de  opdrachtgever  is  de  ambitie voor het projectresultaat op te stellen kijkt dit onderzoek hoe het  proces  van  de  opdrachtgever  bij  het  formuleren  van  zijn  ambitie  ten  aanzien van duurzaamheid verbeterd zou kunnen worden.   2.5.4 Het Programma van Eisen  Het  Programma  van  Eisen  is  hét  sturingsdocument  in  het  bouwproces  waarin de opdrachtgever zijn eisen en wensen ten aanzien van het project  formuleert en zo kan communiceren naar andere partijen. Daarom wordt  gekeken  wat  de  relatie  is  tussen  het  hebben  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid en het definiëren van het gewenste projectresultaat in het  Programma  van  Eisen.  Logischerwijs  zal  de  ambitie  voor  duurzaamheid  samen  met  de  andere  ambities  opgenomen  worden  in  het  Programma  van Eisen en een plek krijgen in het eerste deel van het Programma van 

 

44 

3.2 Resultaten interviews 

3 Inventarisatie van de praktijk  3.1 Inleiding  Het doel van dit onderdeel van het onderzoek is te kijken in hoeverre het  voorkomt in de praktijk dat opdrachtgevers hun ambitie vroegtijdig in het  proces al bepalen en meenemen bij het opstellen van het Programma van  Eisen. Hiervoor is gekeken naar bouwprojecten:    ‐ Die  mee  hebben  gedaan  aan  de  verkiezing  van  het  meest  duurzame gebouw van Nederland.  ‐ Projecten  die  door  het  afstudeerbedrijf  Search  als  duurzaam  worden bestempeld en geschikt zouden zijn voor case onderzoek.    In totaal leverde dit een groep van 46 projecten op die onlangs duurzaam  ontwikkeld  werden.  Van  36  projecten  waren  de  opdrachtgevers    in  de  gelegenheid  mee  te  doen  aan  dit  deel  van  het  onderzoek  en  zijn  telefonisch geïnterviewd (zie methode in Figuur 3.1 . De volgende vragen  zijn aan hen voorgelegd:    ‐ Wanneer heeft u besloten het gebouw duurzaam te ontwikkelen?  ‐ Heeft  u  deze  ambitie  ook  vastgelegd  in  bindende  documenten  zoals het Programma van Eisen?  ‐ Is het u gelukt deze voorafgestelde ambitie te realiseren?     Onderdeel  onderzoek  Inventarisatie  van de  praktijk 

 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

Praktijk scan 

Deelvraag 1 

Telefonische interviews met  opdrachtgevers 

Hst. 3 

Een  overzicht  van  deelnemende  projecten  en  de  volledig  uitgewerkte  interviews zijn te vinden in de bijlage van dit rapport. Ten eerste is aan de  opdrachtgevers gevraagd wanneer in het proces ze besloten hebben hun  gebouw  duurzaam  te  gaan  ontwikkelen.  Van  deze  resultaten  is  een  overzicht gemaakt van de hoeveelheid opdrachtgevers die al vroeg in het  proces een ambitie voor duurzaamheid hadden in Figuur 3.2.    

  Figuur 3.2 Vroegtijdige ambitiebepaling 

Vervolgens  is  gevraagd  of  de  opdrachtgevers  deze  ambitie  meenamen  tijdens het formuleren van het Programma van Eisen (zie Figuur 3.3).   

Figuur  3.1  Onderzoeksonderdeel  inventarisatie  van  de  praktijk  en  methodes  die  hiervoor  gebruikt werden 

 

45 

3.3 Analyse van de resultaten 

  Figuur 3.3 Opname van de ambitie voor duurzaamheid in het Programma van Eisen 

Omdat  in  de  literatuur  aangegeven  wordt  dat  het  lastig  is  om  ambities  voor  duurzaamheid  te  realiseren  wordt  dit  ook  in  deze  korte  interviews  onderzocht.  Figuur  3.4  geeft  aan  in  hoeverre  de  opdrachtgevers  erin  geslaagd  zijn  hun  ambitie  te  realiseren,  deels  te  realiseren  of  zelf  een  hogere ambitie gerealiseerd hebben.  Is de duurzaamheidambitie gerealiseerd?

Duurzame ambitie is gerealiseerd

6 17%

9 25%

Duurzame ambitie maar deels gerealiseerd 21 58%

Duurzamer ontwikkeld dan de aanvankelijke ambitie

  Figuur 3.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie 

 

3.3.1 Duurzaamheidsambitie vroegtijdig in het proces  Van  de  36  geïnterviewde  opdrachtgevers  bleek  dat  25  (69%)  al vanaf  de  start of zeer vroeg in het proces een ambitie hadden voor duurzaamheid  (zie  Figuur  3.2  op  bladzijde  45).  Voor  een  aantal  opdrachtgevers  is  het  zelfs vanzelfsprekend vanuit hun bedrijfvisie dat zij een duurzaam gebouw  ontwikkelen:    ‘De ambitie was zeker al in een vroegtijdig stadium aanwezig, nog  voor  het  ontwerp  gemaakt  was.  Het  is  zeer  belangrijk  om  dit  te  doen  voordat  er  ontworpen  is  aangezien  de  energiebehoefte  en  de  ‐balans  van  een  gebouw  van  invloed  zijn  op  het  uiteindelijke  ontwerp (Prins, 2011).’    ‘Wij houden ons bezig met ecologisch onderzoek, dus vanuit onze  bedrijfvisie  is  het  vanzelfsprekend  dat  wij  een  nieuw  kantoor  duurzaam zouden ontwikkelen (Groothof, 2011).’    ‘Die ambitie was er vanaf het allereerste begin, direct bij de start  van het project. Het komt echt voort uit onze bedrijfsfilosofie. Als  er  een  nieuw  gebouw  gebouwd  zou  worden  dan  zou  het  duurzaam  worden,  dat  stond  als  een  paal  boven  water  (Rienks,  2011).’    Uit gesprekken met de opdrachtgevers bleek ook dat het stellen van een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  het  realiseren  hiervan  afhankelijk  is  van  het  beschikbare  budget.  Degene  die  uiteindelijk  betaalt  is  beslissend  in  het  stellen  van  de  ambitie  en  bepaalt  daarom  ook  welke  ambitie  er  gesteld en gerealiseerd wordt:     ‘Er  konden  energieberekeningen  gemaakt  worden  waardoor  de  terugverdientijden  snel  inzichtelijk  werden.  Dit  heeft  ervoor 

46 

‘Daarnaast is ook het team hierop geselecteerd. Voor aanvang van  het  project  heb  ik  het  hele  team  een  weekend  meegenomen  in  een  hotel  om  uit  te  leggen  wat  mijn  visie  is  en  ervoor  te  zorgen  dat dit goed overkomt op het team (Prins, 2011).’ 

gezorgd  dat  de  ambitie  voor  duurzaamheid  verhoogd  werd  (Van  Tilborg, 2011).’    ‘Naar  mijn  idee  moeten  duurzaamheidsambities  altijd  uit  de  gebruiker  komen.  Wie  uiteindelijk  betaalt  die  bepaalt  (Van  der  Wall, 2011).’    Deze  praktijkscan  laat  ook  duidelijk  zien  dat  duurzaamheid  nog  geen  eenduidig begrip is. Binnen de groep gevarieerde projecten kwamen veel  verschillende duurzaamheidsambities terug:     Energiezuinig  en  onderhoudsvriendelijk:  ‘De  ambitie  is  later  verhoogd  toen  bleek  dat  duurzaam  ook  energiezuinig  en  onderhoudsvriendelijk kon zijn (van den Berg, 2011)’    Een GreenCalc+ A gelabeld gebouw: ‘Er is wel wat geschoven met  de ambitie hier en daar maar uiteindelijk is de GreenCalc+ A score  wel gehaald (Noorman, 2011)’    Een C label voor energie en duurzaamheid: ‘ .. een C label te halen  voor zowel energie als duurzaamheid (Van der Ploeg, 2011).’  3.3.2 Het formuleren van de ambitie voor duurzaamheid  Het  merendeel  van  de  opdrachtgevers  gaf  aan  het  belang  in  te  zien  van  opname van hun ambitie voor duurzaamheid in het Programma van Eisen  om  zo  het  proces  hierop  te  kunnen  sturen.  Van  de  36  respondenten  namen  20  (56%)  opdrachtgevers  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  op  in  het  Programma  van  Eisen  (zie  Figuur  3.3  op  bladzijde  46).  Er  zijn  ook  opdrachtgevers die aangeven dat naast de opname van de ambitie in de  projectdocumenten  het  ook  belangrijk  is  bij  de  selectie  van  partijen  te  kijken welke partijen passen bij die ambitie voor duurzaamheid:   

 

  ‘Duurzaamheid  was  bij  architectenselectie  erg  belangrijk,  dat  is  daarom  zowel  mondeling  als  schriftelijk  gecommuniceerd.  Dit  stond dus ook in het Programma van Eisen (Van den Berg, 2011).’  3.3.3 Realisatie van de duurzaamheidsambitie  Ondanks dat meerdere onderzoeken (Lameris, 2007, p. 19; Dansen, 2009,  p.  15;  van  der  Woerdt,  2010,  p.  25)  aantonen  dat  ambities  voor  duurzaamheid  vaak  afnemen  of  verdwijnen  gedurende  het  bouwproces  gaven slechts 9 (25%) opdrachtgevers aan dat dit het geval was (zie Figuur  3.4  op  bladzijde  46).  Redenen  die  genoemd  worden  hiervoor  zijn  bijvoorbeeld  hoger  uitvallende  kosten  of  het  ontbreken  van  een  goede  manager:    ‘De  grootste  fout  in  het  project  was  het  ontbreken  van  een  bouwcoördinator  met  verstand  van  duurzaam  bouwen  (Grotenberg, 2011).’      ‘De ambitie is wel bijgesteld, een Warmte Koude Opslag (WKO) is  bijvoorbeeld  eruit  gegaan  omdat  er  geen  garantie  voor  subsidie  meer was vanuit de gemeente Zwolle (Halbertsma).’    ‘Deze  ambitie  is  bijgesteld  gedurende  het  proces  vanwege  de  kosten die de maatregelen met zich meebrachten (Groothof).’    21 (58%) opdrachtgevers gaven aan de voorafgestelde ambitie te hebben  gerealiseerd  maar  er  waren  ook  opdrachtgevers,  dit  was  het  geval  bij  6  (17%)  projecten,  die  aangaven  dat  de  lat  voor  duurzaamheid  gedurende  het  proces  zelfs  hoger  was  komen  te  liggen  en  het  gebouw  duurzamer 

47 

gerealiseerd is dan aanvankelijk was bedoeld (zie Figuur 3.4 op bladzijde  46):    ‘De  ambitie  is  wel  bijgesteld  gedurende  het  proces  maar  in  positieve zin, de lat kwam steeds hoger te liggen (Janssen, 2011).’    ‘Het  was  de  ambitie  was  om  het  project  duurzaam  te  realiseren  en  niet  om  het  duurzaamste  gemeentehuis  van  Nederland  te  worden.  Toch  is  dat  gelukt  doordat  aannemers  onderaannemers  en architect erg meegedacht hebben gedurende het project en de  lat  qua  duurzaamheid  steeds  hoger  hebben  gelegd  (Jansen,  2011).’ 

manier  waarop  opdrachtgevers  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  zouden  moeten  formuleren.  Dit  deel  van  het  onderzoek  laat  zien  dat  dergelijke  projecten  voorkomen  in  de  praktijk.  11  projecten  voldoen  aan  deze  criteria.  Daarnaast  laat  dit  deel  van  het  onderzoek  zien  dat  opdrachtgevers verschillende ambities hebben en dat ambities verschillen  per gebouwtype. Voor het case onderzoek is het daarom aan te bevelen  maar één gebouwtype  te onderzoeken om de projecten uiteindelijk goed  met elkaar te kunnen vergelijken in een crosscase analyse.     

3.4 Antwoord op deelvraag 1  Deelvraag  1:  Is  het  gangbaar  in  de  huidige  praktijk  van  duurzaam  bouwen  dat  opdrachtgevers  al  vroegtijdig  een  ambitie  voor  duurzaamheid hebben en wordt dit meegenomen bij het opstellen van  het Programma van Eisen?  Uit de onderzochte projecten blijkt dat er veel opdrachtgevers zijn die al  vroegtijdig  in  het  proces  een  ambitie  hebben  voor  een  duurzaam  te  ontwikkelen project. Bij het formuleren van de wensen en eisen voor hun  project in een Programma van Eisen wordt de ambitie voor duurzaamheid  door het merendeel van de opdrachtgevers ook meegenomen. Toch kan  op basis hiervan niet geconcludeerd worden dat dit de gangbare praktijk  is op dit moment.   

3.5 Aanbevelingen voor het doen van case onderzoek  Uiteindelijk wil dit onderzoek aanbevelingen doen voor de manier waarop  opdrachtgevers  hun  ambitie  formuleren  voor  duurzaamheid.  Door  de  successen  en  problemen  te  analyseren  van  projecten  waar  de  opdrachtgever zijn ambitie vroegtijdig bepaald en vastgelegd heeft in een  Programma  van  Eisen  kunnen  conclusies  getrokken  worden  over  de   

48 

4 Case onderzoek 

 

4.1 Inleiding 

  De opdrachtgever heeft vroegtijdig een ambitie voor duurzaamheid  En  De opdrachtgever neemt dit mee bij het opstellen van het PVE  En  Het betreft een kantoorontwikkeling  En  De opdrachtgever, adviseurs en architect zijn bereid om deel te  nemen aan het onderzoek en de projectdocumenten kunnen  worden gebruikt.  

Nadat  het  antwoord  op  deelvraag  1  is  gevonden  analyseert  dit  deel  van  het  onderzoek  het  formuleren,  sturen  en  realiseren  van  duurzaamheidsambities van opdrachtgevers om het antwoord te kunnen  vinden  op  deelvragen  2,  3  en  4.  Bovendien  kunnen  uit  de  successen  en  problemen  van  het  viertal  geanalyseerde  praktijkcases  lessen  worden  getrokken  die  als  aanbevelingen  dienen  voor  het  maken  van  een  handleiding.   4.1.1 Vereiste voor case onderzoek  Omdat  deelvragen  2,  3  en  4  gefocust  zijn  op  hoe  de  opdrachtgever  zijn  ambitie moet formuleren en hier in het proces op moest sturen om deze  ambitie  te  kunnen  realiseren,  moest  eerst  onderzocht  worden  of  deze  situatie überhaupt bestaat. Uit de eerder uitgevoerde praktijkscan kwam  naar voren dat er weldegelijk duurzaam ontwikkelde projecten zijn waar  de opdrachtgever vroegtijdig een ambitie had voor duurzaam bouwen en  deze  ook  vast  heeft  gelegd  in  het  Programma  van  Eisen  (zie  hiervoor   paragraaf 3.4 op bladzijde 48). In de groep onderzochte projecten bleken  dus  projecten  te  zitten  op  basis  waarvan  het  antwoord  op  deze  deelvragen gevonden kan worden.   4.1.2 Selectiecriteria  In  de  selectie  van  36  projecten  die  mee  hebben  gedaan  aan  de  praktijkscan is gekeken welke projecten geschikt waren voor het doen van  dit  case  onderzoek  en  bleven  er  uiteindelijk  4  geschikte  projecten  over.  De  selectiecriteria  zijn  weergegeven  in  Figuur  4.1.  Hier  is  steeds  aangegeven  op  basis  waarvan  de  projecten  geselecteerd  werden  en  vervolgens  hoeveel  van  de  36  projecten  die  meededen  aan  de  praktijkscan nog over waren als geselecteerd werd op die criteria.       

Selectiecriterium  Alle cases uit de praktijkscan 

Aantal  projecten  36     25     17      10      4   

Figuur 4.1 Selectiecriteria om de projecten voor het case onderzoek te selecteren 

Allereerst  zijn  de  projecten  geselecteerd  waarvan  de  opdrachtgever  vroegtijdig  een  ambitie  had  voor  duurzaam  bouwen  (25  projecten  voldeden  aan  dit  criterium)  en  ook  of  deze  meegenomen  zijn  bij  het  opstellen van het Programma van Eisen. Dit leverde uiteindelijk een totaal  van 17 projecten op. Vervolgens is geselecteerd op gebouwtype. Behalve  dat elke opdrachtgever een eigen visie heeft op wat duurzaam bouwen is  en welke methode er gebruikt moet worden, verschillen de methodes om  duurzaam  te  bouwen ook per type vastgoedobject.  Om in een crosscase  analyse  projecten  en  ambities  goed  met  elkaar  te  kunnen  vergelijken  is  gekozen om alleen kantoorgebouwen te analyseren. Van de 10 projecten  die voldeden aan dit selectiecriterium waren de partijen van 4 projecten  in de gelegenheid deel te nemen aan dit onderzoek:    ‐ Het nieuwe kantoor van ZO Wonen in Sittard  ‐ Het nieuwe kantoor van UPC in Leeuwarden  ‐ Het nieuwe gemeentehuis van de gemeente Hardenberg  ‐ Het nieuwe kantoor van Ballast Nedam IPM in Gorinchem   

49 

4.1.3 Methode  Per case is gestart met de analyse van de projectdocumenten. Voor zover  deze  voor  handen  waren  per  project  is  naar  visiedocumenten,  ambitie‐ documenten,  fasedocumenten  en  Programma’s  van  Eisen  gekeken  en  geanalyseerd  wat  hierin  is  opgenomen  ten  aanzien  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  van  de  opdrachtgever.  Aanvullend  op  deze  documentenanalyse zijn interviews gehouden met betrokken actoren (de  opdrachtgever, de architect en een adviseur of project manager), waaruit  duidelijk  is  geworden  hoe  het  proces  precies  verlopen  is  en  waar  de  obstakels  zaten  voor  het  realiseren  van  de  duurzaamheidsambities.  Om  uiteindelijk conclusies te kunnen trekken over de situatie in de praktijk en  antwoord te kunnen geven op deelvragen 2, 3 en 4 werden de gegevens  van  de  losse  cases  met  elkaar  vergeleken  in  een  crosscase  analyse  die  opgenomen is in hoofdstuk 5.    Onderdeel  onderzoek    Case  onderzoek     

 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

  Case analyse 

  Deelvraag 2,  3, 4    Deelvraag 2,  3, 4 

  Analyse case documenten en  interviews betrokken actoren    Verglijken van de losse cases 

  Hst. 4 

  Crosscase  analyse 

Ambitieformulering  Hier  werd  een  antwoord  gevonden  op  deelvraag  2:  Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  en  hoe  werd  deze  geformuleerd?  Sturen op de duurzaamheidsambitie  Hier werd een antwoord gevonden op deelvraag 3:  Wat  was  de  rol  van  deze  geformuleerde  duurzaamheidsambitie  bij  het  sturen op de realisatie van duurzaamheidsambitie?  Realiseren van de duurzaamheidsambitie  Hier werd antwoord gevonden op deelvraag 4:  Wat  was  de  reden  dat  opdrachtgevers  er  wel  of  niet  in  slagen  hun  geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren?       

  Hst. 5 

Figuur 4.2 Onderzoeksonderdeel case onderzoek en methodes die hiervoor gebruikt werden 

4.1.4 Weergave van het case onderzoek  Omdat  bij  het  doen  van  het  case  onderzoek  de  deelvragen  2,  3  en  4  centraal  stonden  zijn  de  cases  weergegeven  aan  de  hand  van  deze  drie  vragen. Een volledig overzicht van de case onderzoeken, de analyses van  de documenten en de interviews per case zijn te vinden in de bijlage. In  dit rapport worden per case de volgende onderwerpen weergegeven:  Inleiding  Algemene introductie op het project en de betrokken partijen   

 

50 

4.2 Case 1: ZO Wonen, Sittard  4.2.1 Introductie  Een nieuw kantoor voor ZO Wonen  Na  de  fusie  van  3  woningbouwcorporaties  tot  één  organisatie  was  de  woningbouwcorporatie  ZO  Wonen  in  2009  op  zoek  naar  een  nieuw  kantoor in Sittard. Ontwikkelaar LSI uit Rotterdam had in 2006 al een plan  gemaakt  voor  een  prijsvraag  voor  kantoorontwikkeling  in  Sittard,.  Ondanks  dat  LSI  deze  prijsvraag  niet  gewonnen  had  was  de  gemeente  Sittard  erg  enthousiast  over  het  plan  en  wilde  graag  dat  LSI  het  kantoor  daar alsnog zou ontwikkelen. Voor LSI was de ontwikkeling van een plan  ter  grootte  van  18.000  m2  in  één  keer  niet  haalbaar  maar  wel  in  delen.  Het  eerste  deel  dat  hiervan  ontwikkeld  zou  worden  was  een  nieuw  kantoor voor ZO Wonen. Daartoe was het project gestart op 29 juli 2009  met een workshop (gehouden door LSI) om de wensen van ZO Wonen ten  aanzien van het nieuwe kantoor te verkennen.    

Betrokken partijen  ZO Wonen is in dit project de eigenaar van het uiteindelijke kantoorpand  en was ook opdrachtgever van het project. LSI nam voor de duur van de  ontwikkeling van het project de taken van de opdrachtgever over en was  dus naast ontwikkelaar, gedelegeerd opdrachtgever van het project. In dit  proces stuurde LSI tot het DO het ontwerpteam aan bestaande uit KCAP  als  architect,  Pieters  bouwtechniek  als  constructeur,  van  Toorenburg  als  installateur, NIBE als duurzaamheidsadviseur en Peutz als deskundige op  het gebied van brandveiligheid, EPC berekeningen en verkeerslawaai (Zie  Figuur  4.4).  Na  het  DO  was  Laudy  betrokken  als  aannemer.  In  de  realisatiefase  stuurde  LSI  Laudy  aan  en  was  KCAP  betrokken  voor  de  esthetisch directievoering (Quist, 2011b).   

   

Figuur 4.4 Projectorganisatie van het project ZO Wonen 

Figuur 4.3 VO nieuwe kantoor ZO Wonen, Sittard (KCAP, 2010, P.1) 

 

51 

4.2.2 Ambitieformulering  ZO  Wonen  wilde  als  woningbouwcorporatie  haar  maatschappelijke  verantwoordelijkheid uit kunnen stralen en had daarom de wens voor een  duurzaam  ontwikkeld  kantoor.  Daarnaast  zagen  ze  in  dat  het  duurzaam  ontwikkelen  van  het  kantoor  exploitatievoordelen  voor  hen  op  kon  leveren (Barendsz, 2011). Daarbij was het de ambitie om het gebouw zo  hoog  mogelijk  te  laten  scoren  op  gebied  van  duurzaamheid  binnen  de  randvoorwaarde  van  het  financiële  kader  (Quist,  2009,  p.  14).  In  een  workshop  onder  leiding  van  LSI  was  deze  ambitie  concreter  gemaakt  tot  een eis voor een GreenCalc B label en een maximale EPC score van 0,75.  Bij  het  tot  stand  komen  van  de  ambitie  is  LSI  dus  nauw  betrokken  geweest.  Als  resultaat  van  de  workshop  is  de  duurzaamheidsambitie  als  eerste vastgelegd in het workshopverslag (Quist, 2009, p. 14). Later is de  duurzaamheidsambitie ook opgenomen in het Technisch Programma van  Eisen  (Sprunken  en  Quist,  2010,  p.  25).  In  beide  documenten  werd  duurzaamheid  behandeld  in  een  apart  hoofdstuk  en  werd  voornamelijk  de eis voor duurzaamheid genoemd. Daarnaast werden in het Technisch  Programma van Eisen ook suggesties gegeven over hoe deze eis behaald  zou kunnen worden.   4.2.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie  Door  LSI  was  een  aanbieding  gedaan  op  basis  van  het  Technisch  Programma van Eisen naar ZO Wonen waarin ook het behalen van de eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  was  vastgelegd.  Nadat  beide  partijen  hiermee  akkoord  waren  gegaan  was  het  behalen  van  de  duurzaamheidsambitie  van  de  opdrachtgever  een  harde  eis  geworden  voor het eindresultaat. Bij het maken van het ontwerp werd daarom ook  steeds gezocht naar oplossingen zodat het gebouw zou voldoen aan deze  eis.  Veranderingen  in  het  ontwerp  ten  aanzien  van  het  Technisch  Programma  van  Eisen  werden  daarbij  steeds  vastgelegd  in  de  fasedocumenten.  Echter  in  de  fasedocumenten  is  niks  opgenomen  over  verandering  in  eisen  voor  duurzaamheid  omdat  het  altijd  mogelijk  is  geweest te voldoen aan deze eis tijdens het ontwerp. Dit is te danken  aan 

 

het  feit  dat  in  de  definitiefase  eerst  goed  gezocht  was  naar  een  realistische, haalbare ambitie. Daardoor hoefde de ambitie daarna in het  proces niet  bijgesteld te  worden  (Barendz, 2011).  Hoewel de ambitie als  eis duidelijk was voor alle partijen was het voor de architect niet duidelijk  hoe  deze  eis  vertaald  moest  worden  naar  het  ontwerp  en  heeft  dit  veel  sturing gevraagd van de kant van de project manager (Quist, 2011). Ook  de  architect  zelf  gaf  dit  aan:  ‘Quist  heeft  zich  hier  ook  gedurende  het  proces  heel  erg  hard  voor  gemaakt  en  bovendien  had  hij  veel  verstand  van zaken en dat is ook wel belangrijk (Dorresteijn, 2011).’  4.2.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie  Tijdens het realiseren van de ambitie voor duurzaamheid hebben zich een  aantal  successen  en  problemen  voorgedaan.  Daarom  is  gekeken  naar  welke de successen en welke de problemen waren bij het beheersen van  de factoren geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit in de initiatief‐,  definitie‐ en ontwerpfase.   Successen     Geld 

Initiatieffase  A: Duidelijk hebben welk  budget beschikbaar is  Organisatie  B: Innovation Champ      Tijd      Informatie  C: Vroegtijdig bepalen  van de ambitie voor  duurzaamheid  Kwaliteit   

Definitiefase  Ontwerpfase   D: Haalbaarheidsonderzoek   E: Innovation Champ  F: Experts inschakelen voor  definiëren van de ambitie  G: Tijd uittrekken voor  reflectie op de ambitie  H: Ambitie‐eis voor start  ontwerp  I: Opname ambitie in PVE  J: Meetbare ambitie 

K: Innovation Champ      L: Ontwerpvrijheid  M: Fasedocumenten    N: Slim concept ontwerp 

Figuur  4.5  Successen  in  het  bouwproces  van  ZO  Wonen  bij  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie 

   

52 

Problemen     Geld 

Initiatieffase   

Organisatie    Tijd   

Definitiefase         

Informatie 

 

 

Kwaliteit 

 

 

Ontwerpfase    A: Onervaren architect  B: Bijsturen van onervaren  projectteamleden  C: Geen contact met  opdrachtgever   

Figuur  4.6  Problemen  in  het  bouwproces  van  ZO  Wonen  bij  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie 

Initiatieffase  Al  in  de  initiatieffase  was  duidelijk  dat  er  een  krap  budget  beschikbaar  was  (zie  A  in  Figuur  4.5)  voor  het  te  ontwikkelen  project.  Omdat  ook  al  duidelijk  was  dat  het  de  ambitie  was  een  duurzaam  project  te  ontwikkelen (zie C in Figuur 4.5) en kon dus met beide rekening gehouden  worden in de ontwikkeling van het project.  Definitiefase  Doordat  LSI  ervaring  had  met  duurzaam  bouwen  (zie  F  in  Figuur  4.5)  en  helder  kon  maken  op  basis  van  een  haalbaarheidsonderzoek  (zie  D  in  Figuur  4.5)  wat  mogelijk  was  op  gebied  van  duurzaamheid,  kon  een  realistische  ambitie  gesteld  worden  ten  aanzien  van  het  eindproduct.  Daarbij  bleek  het  belangrijk  dat  voordat  gestart  werd  met  het  ontwerp  (zie  H  in  Figuur  4.5)  tijd  uitgetrokken  werd  om  te  onderzoeken  wat  mogelijk  was  op  gebied  van  duurzaamheid  (zie  G  in  Figuur  4.5).   Bovendien  was  het  een  succes  dat  in  deze  fase  de  ambitie  al  geformuleerd was als meetbare eis (zie J in Figuur 4.5) en opgenomen was  in het Programma van Eisen (zie I in Figuur 4.5).  Ontwerpfase  Doordat  de  ambitie  als  eis  geformuleerd  was,  had  het  ontwerpteam  voldoende  vrijheid  om  oplossingen  te  bedenken  binnen  de  eis  (zie  L  in  Figuur  4.5).  Echter  bleek  dit  niet  genoeg  houvast  te  bieden  voor  de   

architect, die weinig ervaring had met duurzaam bouwen (zie A in Figuur  4.6),  en  dit  veel  tijd  te  kosten  van  de  project  manager  voor  bijsturing  gedurende  het  proces  (zie  B  in  Figuur  4.6).  Daarbij  gaf  de  architect  aan  contact gehad te willen hebben met de opdrachtgever (zie C in Figuur 4.6)  zodat deze meer uitleg bij de duurzaamheidsambitie gegeven zou kunnen  hebben.  Nadat  voor  de  architect  duidelijk  was  geworden  wat  bedoeld  werd met deze ambitie was vanuit een slim ontwerpconcept gestart met  ontwerpen. Daarbij is rekening gehouden met de locatie, de positionering  van  het  gebouw  ten  opzichte  van  de  zon  en  het  gebouwvolume  zodat  zoveel mogelijk energie bespaard kon worden. Door dus slim om te gaan  met het ontwerp was het makkelijk de doelstelling voor duurzaamheid te  behalen (zie N in Figuur 4.5). Bovendien werd na elke fase gemonitord of  de  gestelde  ambitie  nog  haalbaar  was.  Door  het  vastleggen  van  ontwerpbeslissingen  in  duidelijke  fasedocumenten,  was  het  mogelijk  het  projectresultaat te controleren (zie M in Figuur 4.5)  Gedurende het hele  proces was duidelijk dat door iemand  die zich echt  hard maakt voor het  realiseren  van  duurzaamheidsdoelstellingen  het  goed  mogelijk  is  deze  doelen  ook  echt  te  halen.  In  het  project  van  ZO  Wonen  heeft  de  projectmanager van LSI deze rol van innovation champ op zich genomen  (zie B, E en K in Figuur 4.5).                           

53 

4.3 Case 2: UPC, Leeuwarden  4.3.1 Introductie  Een nieuw kantoor voor UPC  Momenteel  is  UPC  op  twee  locaties  gevestigd  in  Leeuwarden.  Omdat  beide  locaties  te  klein  zijn  en  er  behoefte  was  om  de  organisatie  te  centraliseren,  was  in  2004  gestart  met  het  zoeken  naar  één  pand  voor  UPC  in  Leeuwarden  (Schut,  2011b).  Hiervoor  bleek  echter  geen  geschikt  pand te vinden  in Leeuwarden. Daarom is besloten om zelf te starten met  de ontwikkeling van een kantoor. In beginsel is daarvoor een Programma  van  Eisen  opgesteld  door  DTZ  (DTZ  Zadelhof,  2007a  en  DTZ  Zadelhof,  2007b)  en  is  op  zoek  gegaan  naar  een  partij  die  dit  voor  UPC  kon  ontwikkelen.  Daarbij  vond  de  opdrachtgever  het  belangrijk  dat  het  gebouw  duurzaam  ontwikkeld  werd,  maar  kon  lange  tijd  geen  partij  vinden  die  echt  raad  wist  met  deze  wens.  In  2008  kwam  UPC  in  contact  met  Join  ontwikkeling  (toen  nog  bekend  onder  de  naam  Triodos  Real  Estate Development), waarbij UPC het idee kreeg dat deze partij in staat  zou zijn om de wens voor duurzaamheid te kunnen realiseren.    

Betrokken partijen  In  dit  project  is  UPC  de  opdrachtgever  voor  het  ontwikkelen  van  een  nieuw kantoor. De taken van het aansturen van het ontwerpteam en het   bouwproces  werden  door  UPC  uitbesteed  aan  de  ontwikkelaar,  Join  ontwikkeling. Voor de financiering tijdens de ontwikkeling is Triodos BNL  verantwoordelijk en de uiteindelijke belegger, de eigenaar van het pand,  is Green Real Estate. Tot aan het DO stuurde Join het ontwerpteam aan.  Dit  team  bestond  uit  Deerns  raadgevend  ingenieursbureau  als  duurzaamheids‐ en installatieadviseur, Janssen Wesselink als constructeur  en  de  architect  Paul  de  Ruiter  (zie  Figuur  4.8).  Bijzonder  aan  deze  samenstelling  van  het  ontwerpteam  was  dat  de  opdrachtgever  UPC  ook  meedeed in het ontwerpteam. Reden hiervoor was dat de opdrachtgever  veel  invloed  wilde  kunnen  uitoefenen  op  het  eindresultaat  en  was  daarom  één  van  de  ontwerpteamleden.  Toen  het  DO  gereed  was  werd  het  ontwerp  aanbesteed  en  was  de  combinatie  van  Van  Wijnen  en  Wolter&Dros,  verantwoordelijk  voor  de  uitvoering  van  het  plan.  De  ontwerpteamleden  hebben  in  de  uitvoering  een  controlerende  rol.  Beslissingen  over  ontwerpveranderingen  worden  echter  goedgekeurd  door Join. Een grafische weergave van de organisatie van het project is te  zien in zie Figuur 4.8.    

  Figuur 4.7 Ontwerp van het nieuwe kantoor van UPC in Leeuwarden (Paulderuiter.nl, 2011) 

 

54 

Door  te  kijken  naar  referentieprojecten  is  de  wens  ontstaan  voor  een  GreenCalc  gecertificeerd  gebouw.  Toen  echter  bleek  dat  het  haalbare  niveau 350 niet onderscheidend was en dit niet aansloot op de visie van  de  opdrachtgever,  werd  besloten  om  een  andere  manier  te  zoeken  om  duurzaamheid te beoordelen. Daarbij is gekeken naar LEED en uiteindelijk  gekozen  voor  BREEAM,  waarbij  het  project  met  het  behalen  van  een  excellent label onderscheidend zou zijn (Schut, 2011b). In deze zoektocht  naar  een  manier  om  duurzaamheid  te  kunnen  vertalen  naar  een  gebouwontwerp  was  nauwelijks  iets  geformuleerd  ten  aanzien  van  de  wens van de opdrachtgever voor duurzaamheid.  

  Figuur 4.8 Projectorganisatie van het project UPC, Leeuwarden 

4.3.2 Ambitieformulering  Voor  het  functioneren  van  de  organisatie  van  UPC  staat  de  medewerker  centraal  en  moet  het  kantoor  dienend  zijn  om  de  organisatie  te  kunnen  laten  draaien.  Vanwege  het  feit  dat  de  medewerker  van  UPC  het  belangrijk vindt in een duurzaam gebouw te werken en UPC in haar lange‐  termijnvisie voorziet dat medewerkers schaarser zullen worden is het van  belang  het  nieuwe  kantoor  duurzaam  te  ontwikkelen  om  aantrekkingskracht  te  kunnen  behouden  op  haar  (toekomstige)   medewerkers (Schut, 2011b). Daarnaast heeft UPC een climate challange  programma om zoveel mogelijk CO2 te reduceren.  Ook dat was een rede  voor  een  CO2  vriendelijk  kantoor.  UPC  heeft  al  vanaf  de  start  van  het  project  de  ambitie  gehad  om  hun  gebouw  één  van  de  duurzaamste  gebouwen  van  Nederland  te  maken.  Samen  met  ontwikkelaar  Join  is  in  het  bouwproces  op  zoek  gegaan  naar  een  manier  om  dit  te  realiseren. 

 

4.3.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie  Doordat  er  weinig  opgeschreven  was  ten  aanzien  van  duurzaamheid  en  alleen  duidelijk  was  dat  het  duurzaam  moest  zijn  maar  niet  hoe,  gaf  dit  vrij  weinig  richting  voor  het  ontwerp.  Uit  het  interview  met  de  architect  bleek  dat  het  altijd  voor  hem  duidelijk  was  dat  het  ontwerp  duurzaam  moest  worden,  alleen  niet  hoe  (Paes,  2011).  Dit  bleek  ook  uit  het  interview met de ontwikkelaar (Buitink, 2011). Om toch te kunnen sturen  op  zijn  wensen  heeft  de  opdrachtgever  deelgenomen  aan  alle  ontwerpteamoverleggen. Zo was het mogelijk voor de opdrachtgever om  in het proces te sturen op zijn duurzaamheidsambitie.  Toch bleek dat er  uiteindelijk wel behoefte  was aan een meetbare eis voor duurzaamheid,  om uiteindelijk te kunnen garanderen dat datgene wat door de aannemer  opgeleverd  zou  worden,  ook  zou  zijn  wat  de  opdrachtgever  wenste.  Daarom  is  gewacht  met  de  aanbesteding  tot  de  uiteindelijke  eis  ten  aanzien van duurzaamheid duidelijk was (Buitink en Krikke, 2009, p. 8).  4.3.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie  Tijdens het realiseren van de ambitie voor duurzaamheid hebben zich een  aantal  successen  en  problemen  voorgedaan.  Daarom  is  gekeken  naar  welke de successen en welke de problemen waren bij het beheersen van  de factoren geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit in de initiatief‐,  definitie‐ en ontwerpfase.  

55 

Successen     Initiatieffase  Geld    Organisatie     

Definitiefase     C: Partijen selecteren op  ervaring 

Tijd 

 

 

Informatie 

A: Vroegtijdig bepalen  van de ambitie voor  duurzaamheid  B: Duurzaamheidsambitie  gebaseerd op visie van de  organisatie 

 

Kwaliteit 

     

Ontwerpfase    D: Betrokken opdrachtgever E: Ontwerpteam met  ervaring duurzaam bouwen  F: Tijd nemen om ambitie in  overleggen met het  projectteam te bespreken  G: Overleggen van de  duurzaamheidsambitie     

Figuur  4.9  Successen  in  het  bouwproces  van  UPC  bij  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie 

Problemen     Initiatieffase  Geld    Organisatie    Tijd 

Informatie  Kwaliteit 

             

Definitiefase        A: Geen tijd genomen voor  het opstellen   duurzaamheidsambitie  B: Ambities veranderen nog  in deze fase  C: Ambitie‐eis niet in PVE   

Ontwerpfase    E: Opdrachtgever geen tijd  om betrokken te zijn   

   

Figuur  4.10  Problemen  in  het  bouwproces  van  UPC  bij  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie 

Initiatieffase  Doordat  al  heel  vroeg  duidelijk  was  dat  de  opdrachtgever  het  heel  belangrijk  vond  dat  het  gebouw  duurzaam  ontwikkeld  werd  kon  dit  verwerkt worden in het ontwerp (zie A in Figuur 4.9).     ‘Ik denk dat het haast onmogelijk is als je al een ontwerp hebt om dan pas  de vraag te stellen: hoe gaan we het verduurzamen (Schut, 2011b).’  

 

Bovendien  heeft  de  opdrachtgever  expliciet  aangegeven  dat  de  medewerker  bij  het  realiseren  van  een  kantoor  centraal  moest  staan.  Daarom  is  gezocht  naar  een  ambitie  voor  duurzaamheid  die  hierbij  aansloot  en  is  uiteindelijk  gekozen  om  duurzaamheid  te  meten  met  de  BREEAM methode omdat die het beste aansluit bij de doelstellingen van  de organisatie (zie B in Figuur 4.9).   Definitiefase  In  de  definitiefase  was  geen  Programma  van  Eisen  opgesteld  omdat  er  door  DTZ  in  2007,  lang  voordat  UPC  in  contact  was  gekomen  met  Join,  een  Ruimtelijk  en  Technisch  Programma  van  Eisen  is  opgesteld.  De  opdracht was volgens UPC onveranderd gebleven maar er moest wel aan  toegevoegd  worden  dat  het  ook  duurzaam  moest  (Schut,  2011b).  Toch  wist de opdrachtgever niet goed wat hij met duurzaamheid wilde in deze  fase (zie B in Figuur 4.10). Er was in deze fase niet eerst tijd uitgetrokken  om helder te maken wat deze ambities waren (zie A in Figuur 4.10) en ook  niet  voor  het  formuleren  hiervan  in  een  Programma  van  Eisen  (zie  C  in  Figuur  4.10).  Daardoor  had  de  opdrachtgever  geen  instrument  om  te  sturen  op  zijn  duurzaamheidswens.  Wel  is  er  in  deze  fase  een  keuze  gemaakt  voor  een  architect  met  ervaring  met  duurzaam  bouwen  en  die  de mens centraal stelt in zijn ontwerpen (zie C in Figuur 4.9).  Ontwerpfase  In het ontwerp is het gelukt de duurzame kwaliteit te realiseren doordat  de  opdrachtgever  betrokken  was  bij  elke  ontwerpbeslissing  (zie  D  in  Figuur 4.9), die werd gemaakt en ontwerpteamleden geselecteerd waren  met  ervaring  met  duurzaam  bouwen  (zie  E  in  Figuur  4.9).    Door  de  opdrachtgever is expliciet tijd vrijgemaakt (zie F in Figuur 4.9) om deel te  nemen  in  deze  ontwerpteamoverleggen  (zie  G  in  Figuur  4.9)  omdat  het  realiseren  van  deze  kwaliteit  zo  belangrijk  was  voor  de  opdrachtgever.  Wel zag de opdrachtgever in dat wanneer hij deze tijd niet genomen had,  dit  een  grote  bedreiging  zou  zijn  geweest  voor  het  realiseren  van  de  duurzame kwaliteit (zie E in Figuur 4.10).   

56 

4.4 Case 3: Gemeentehuis Hardenberg  4.4.1 Introductie  Een nieuw gemeentehuis in Hardenberg  Na een fusie van een aantal afdelingen binnen de gemeente Hardenberg  bleek het huidige gemeentehuis te klein en ontstond de behoefte aan een  nieuw gemeentehuis. In 2006 was daarom contact gezocht met Draaijer +  Partners  om  het  projectmanagement  voor  een  nieuw  gemeentehuis  te  doen. Er is door hen gestart met het helder maken van de opgave die tot  dan  toe  verspreid  was  over  veel  documenten  en  op  verschillende  manieren was omschreven.  Uiteindelijk heeft dit  geleid tot het opstellen  van  een  gebouwprofiel  (Draaijer  +  Partners,  2006).  Hierin  werd  de  opdracht  van  de  gemeente  beschreven  voor  de  ontwikkeling  van  een  gemeentehuis  en  een  parkeergarage.  Nadat  dit  gebouwprofiel  uitgezet  werd in een architectenselectie, is uiteindelijk gekozen voor het ontwerp  van  de  Architecten  Cie,  omdat  deze  het  gemeentehuis  en  parkergarage  gecombineerd  hebben  in  één  gebouw  en  bovendien  een  openbaar  park  hadden ontworpen. Na de architectenselectie heeft het ontwerpteam het  plan tot VO+ ontwikkeld, wat vervolgens aanbesteed is als DBM opdracht.  De geselecteerde aannemer,  Volker Wessels, is juni 2010 gestart met de  bouw en halverwege 2012 zal het gemeentehuis worden opgeleverd.   

Betrokken partijen  De  opdrachtgever  van  het  project,  de  gemeente  Hardenberg,  is  tevens  ook  de  financier  van  het  plan.  De  gemeente  heeft  een  externe  adviseur  ingehuurd,  Peter  Wiertz,  voor  het  vertegenwoordigen  van  de  gemeente  als  opdrachtgever  in  het  proces.  Hij  vormt  hiermee  het  aanspreekpunt  vanuit de gemeente voor alle betrokken partijen. Voor de aansturing van  het ontwerpteam en het opstellen van het Programma van Eisen heeft de  gemeente  Draaijer  +  Partners  aangesteld.  Zij  stuurden  het  ontwerpteam  aan,  bestaande  uit  ABT  als  constructeur,  Linssen  als  installatieadviseur,  DGMR als bouwfysica deskundige en de Architecten Cie als architect, tot  en  met  de  realisatie  van  het  VO+  (zie  Figuur  4.12).  Na  het  VO+  was  het  werk aanbesteed als DMB opdracht (Design, Build and Maintain), waarbij  de aannemer zelf verantwoordelijk was voor het projectmanagement en  verantwoording af zal leggen aan de gemeente. Het ontwerpteam had in  de fase na de aanbesteding nog wel een controlerende rol. Een grafische  weergave van de projectorganisatie is te zien in Figuur 4.12.    

  Figuur 4.11 Prijsvraaginzending door de Architecten Cie (archined.nl, 2011) 

 

  Figuur 4.12 Projectorganisatie van het project Gemeentehuis Hardenberg 

57 

4.4.2 Ambitieformulering  De  gemeente  Hardenberg  heeft  in  haar  beleid  een  ‘Masterplan  duurzaamheid’ opgenomen en wilde daarom een nieuw gemeentehuis op  gebied van duurzaamheid aan dit plan laten voldoen. Bovendien is uit een  variantenstudie  voor  huisvestingsmogelijkheden  gebleken  dat  duurzame  nieuwbouw  financiële  voordelen  oplevert  in  de  exploitatiefase.  Met  behulp  van  Draaijer  +  Partners  is  in  de  definitiefase  gekeken  naar  welke  de  wensen  en  ambities,  ten  aanzien  van  het  project,  van  de  gemeente  waren.  Het  werd  duidelijk  dat  de  aanvankelijke  ambitie  was:  het  ontwikkelen  van  een  duurzaam  gemeentehuis  en  dat  dit  een  voorbeeld  op  gebied  van  duurzaam  bouwen  zou  moeten  worden.  Deze  ambitie  is  vastgelegd  in  het  gebouwprofiel  (Draaijer  +  Partners,  2006,  p.  4),  dat  beschouwd  kan  worden  als  het  Technisch  Programma  van  Eisen.  Duurzaamheid  wordt  hier  in  een  apart  hoofdstuk  behandeld.    Daarnaast  werden  ook  maatregelen  opgenomen  om  deze  ambitie  te  kunnen  realiseren.  Nadat  op  basis  hiervan  een  architectenselectie  was  gemaakt,   bleek  dat    op  basis  van  het  conceptontwerp  van  de  Architecten  Cie  veel  meer mogelijk was op het gebied van duurzaam bouwen en werd gekeken  of  de  lat  voor  duurzaamheid  hoger  gelegd  kon  worden.  Omdat  hier  een  financieel besluit over genomen moest worden door de gemeenteraad lag  het  project  een  lange  periode  stil.  Na  akkoord  vanuit  de  gemeenteraad  werden  de  plannen  hervat  en  de  ambitie  uitgesproken  het  duurzaamste  gemeentehuis  van  Nederland  te  gaan  ontwikkelen.  Met  hulp  van  DGMR  werd  dit  vertaald  in  een  te  behalen  GPR  gebouw  score  van  8,5,  die  opgenomen werd in een DUBO advies (DGMR, 2008a, p. 12).   4.4.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie  Voor de architect was het duidelijk dat de opdrachtgever een ambitie had  voor  een  duurzaam  gebouw.  Alleen  was  niet  duidelijk  hoe  dit  precies  vertaald  moest  worden  in  een  ontwerp  (Medic  en  Hamming,  2011).  De  architect  heeft  duurzaamheid  daarom  wel  meegenomen  in  zijn  ontwerp  en  heeft  dit  vertaald  naar  een  energetisch  slim  concept.  Dit  zette  de  opdrachtgever aan het denken of er niet meer mogelijk was op het gebied 

 

van  duurzaamheid  en  heeft  hij  uiteindelijk  besloten  de  lat  voor  duurzaamheid hoger te leggen. Hierbij heeft DGMR de opdrachtgever als  adviseur ondersteund en raadden zij de opdrachtgever aan de ambitie te  vertalen naar een meetbare eis om het proces op het realiseren van deze  ambitie te kunnen sturen (DGMR, 2008a, p. 6). Nadat de eis ten aanzien  van duurzaamheid vastgelegd was, is na elke fase gekeken of nog voldaan  werd  aan  deze  eis  en  is  dit  vastgelegd  in  de  fasedocumenten.  Op  deze  manier  is  de  voortgang  van  de  realisatie  van  de  duurzaamheidsambitie  gemonitord.  Daarnaast  is  gekozen  voor  een  DBM  contract  met  de  aannemer,  wat  ertoe  leidde  dat  de  aannemer  ook  echt  meedacht  in  oplossingen  voor  het  (duurzame)  projectresultaat,  die  voordelen  op  zouden leveren in de exploitatiefase.  4.4.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie  Tijdens het realiseren van de ambitie voor duurzaamheid hebben zich een  aantal  successen  en  problemen  voorgedaan.  Daarom  is  gekeken  naar  welke de successen en welke de problemen waren bij het beheersen van  de factoren geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit in de initiatief‐,  definitie‐ en ontwerpfase.   Successen     Geld 

Initiatieffase   

Organisatie     

Tijd 

Informatie 

A: Tijd uittrekken voor  het evalueren van de  organisatie   

Kwaliteit 

 

Definitiefase    

Ontwerpfase  E: Kostendeskundige in het  team  B: Organisatievorm passend  F: Ontwerpteam met  bij het project  ervaring duurzaam bouwen  C: Partijen  selecteren op    ervaring  D: Tijd uittrekken voor  G: Tijd nemen om ambitie  reflectie op de ambitie  in overleggen met het  projectteam te bespreken    H: Overleggen van de  duurzaamheidsambitie  I: Fasedocumenten    J: Slim concept ontwerp 

Figuur 4.13 Successen in het bouwproces van de gemeente Hardenberg bij de realisatie van  de duurzaamheidsambitie 

58 

Problemen     Geld  Organisatie  Tijd 

Initiatieffase       

Informatie 

       

Kwaliteit 

 

Definitiefase      A: Ambities veranderen nog  in deze fase  B: Onduidelijke  duurzaamheidswens  C: Formuleren van concrete  maatregelen in PVE  D: Ambitie‐eis niet in PVE   

Ontwerpfase        E: Duurzaamheidsambitie  niet bekend bij  ontwerpteam 

F: Beperkte mogelijkheid  kwaliteitscontrole door  DBM contract 

Figuur  4.14  Problemen  in  het  bouwproces  van  de  gemeente  Hardenberg  bij  de  realisatie  van de duurzaamheidsambitie 

Initiatieffase  In  de  initiatieffase  is  een  bewuste  keuze  gemaakt  voor  een  nieuw  gemeentehuis,  en  niet  voor  het  renoveren  van  het  oude  gemeentehuis,  omdat duidelijk werd dat duurzaamheidsdoelstellingen beter te realiseren  waren  in  nieuwbouw.  Door  een  onderzoek  te  doen  naar  huisvestingsopties,  is  een  bewuste  keuze  gemaakt  voor  duurzame  nieuwbouw.  Dit  was  te  verantwoorden  binnen  de  gemeente  (zie  A  in  Figuur 4.13).   Definitiefase  In  de  definitiefase  is  duidelijk  tijd  uitgetrokken  (D  in  Figuur  4.13)  door  Draaijer + Partners om de vraag van de gemeente helder te krijgen en is  deze  opgenomen  in  het  gebouwprofiel.  Toch  was  in  deze  fase  nog  niet  duidelijk hoe de ambitie behaald moest worden (zie B in Figuur 4.14)  en  kon  geen  concrete  eis  geformuleerd  worden  (zie  D  in  Figuur  4.14)  ten  aanzien van duurzaamheid. Wel werden er maatregelen voorgeschreven,  die genomen moesten worden, om de ambitie te kunnen realiseren (zie C  in  Figuur  4.14).  Uit  interview  met  de  architecten  (Medic  en  Hamming,  2011)  bleek  later  dat  dit  de  ontwerpvrijheid  beperkte  en  het  beter  was  wanneer  in  het  ontwerp  werd  gekeken  naar  oplossingen  die  passen  bij   

het  project.  In  deze  fase  is  op  advies  van  Draaijer  +  Partners  een  keuze  gemaakt  voor  een  strategische  organisatievorm  (zie  B  in  Figuur  4.13).  Omdat de ambitie voor duurzaamheid nog niet helemaal vaststond (zie A  in Figuur 4.14) wilde de gemeente deze verder uitwerken met behulp van  de kennis van marktpartijen en is gekozen voor een DBM organisatievorm  waarin de aannemer gedwongen werd mee te denken in oplossingen voor  het  ontwerp,  die  ook  gunstig  zouden  zijn  in  de  exploitatie  van  het  gebouw.  Daarbij  is  bij  de  selectie  van  partijen  gekeken  naar  de  visie  die  partijen hadden en ervaring met duurzaam bouwen (zie C in Figuur 4.13).  Ontwerpfase  Uit  het  interview  met  de  architecten  (Medic  en  Hamming,  2011),  bleek  dat de ambitie voor duurzaamheid niet echt duidelijk was (E Figuur 4.14)   bij  de  architectenselectie.  Het  was  vooral  onduidelijk  hoe  dit  moest  worden  gerealiseerd.  Toch  is  er  wel  rekening  mee  gehouden  door  het  maken van een energetisch slim conceptontwerp (zie J in Figuur 4.13). In  de overleggen die later plaats hebben gevonden tussen de opdrachtgever  in het ontwerpteam is dit duidelijker geworden en zijn de ambities echt in  overleggen  bepaald  (zie  G  en  H  in  Figuur  4.13).  Daarbij  was  het  een  voordeel dat partijen geselecteerd waren die al ervaring hadden met een  duurzaam project  (zie F in Figuur 4.13).  En bovendien konden duurzame  ontwerpoplossingen  altijd  meteen  doorgerekend  worden  omdat  er  een  kostendeskundige aan tafel zat, wat ervoor zorgde dat het project binnen  het  budget  kon  blijven  (zie  E  in  Figuur  4.13).  Daarnaast  kon  er  gestuurd  worden  op  het  realiseren  van  duurzaamheid  omdat  in  de  fasedocumenten  expliciet  gemaakt  werd  in  hoeverre  de  duurzaamheids‐ doelstellingen waren behaald en wat er nog aangepast moest worden in  het project om die alsnog te kunnen behalen (zie I in Figuur 4.13). Nadat  het project zorgvuldig uitgedacht was door het ontwerpteam was het na  het  VO  aanbesteed  en  gaven  de  architecten  (Medic  en  Hamming,  2011)  aan  dat  door  het  DBM  contract  het  moeilijk  te  controleren  was  of  de  kwaliteit  en  duurzaamheid  daadwerkelijk  werden  gerealiseerd  (Zie  F  in  Figuur 4.14).  

59 

4.5 Case 4: Ballast Nedam, Gorinchem  4.5.1 Introductie  Een nieuw kantoor voor Ballast Nedam IPM  Op  dit  moment  is  Ballast  Nedam  IPM,  dochteronderneming  van  Ballast  Nedam holding, op 3 locaties in de Benelux gevestigd. Hierbij hebben de 2  Nederlandse  vestigingen  te  kampen    met  ruimtegebrek  waardoor  in  september  2009  de  behoefte  is  ontstaan  aan  een  nieuw  kantoor  in  Gorinchem. Voor het project is een intern projectteam samengesteld en is  vrij  snel  (in  oktober  2009)  een  architect  geselecteerd.  Daarna  heeft  het  ontwerpteam,  samen met het interne projectteam, het plan ontwikkeld  tot  VO+.  Tot  op  heden  is  het  niet  gelukt  de  financiering  voor  het  plan  sluitend te krijgen en ligt het project stil.    

gerealiseerd  kan  worden,  omdat  Ballast  Nedam  IPM  op  deze  manier  zoveel  mogelijk  kan  leren  over  het  realiseren  van  een  duurzaam  bouwproject. Omdat niet het gehele proces intern uitgevoerd kan worden  zullen  op  punten  waar  extra  kennis  nodig  is,  externen  worden  aangetrokken.  Op  deze  manier  is  door  het  interne  projectteam  samengewerkt  met  een  extern  projectteam  bestaande  uit  DWA  als  energie‐  en  installatieadviseur,  NoSe  application  voor  de  toepassing  van  een  monitoringssysteem,  Peutz  voor  bouwfysica,  brandveiligheid  en  duurzaam  bouwen,  ABT  voor  technisch  advies  en  procesbegeleiding  en  Albert  van  Eerden  als  architect  (Zie  Figuur  4.16).  Momenteel  wordt  er  gewacht  op  een  besluit  over  de  financiering  van  het  project.  Zodra  dit  geregeld  is  zal  een  aannemer  geselecteerd  worden.  Onduidelijk  is  welke  rol de externe projectleden zullen hebben bij de uitvoering van het plan.    

  Figuur 4.15 Voorlopig ontwerp nieuw kantoor Ballast Nedam IPM (Van Eerden, 2010) 

Betrokken partijen  De opdrachtgever van het project is de Ballast Nedam IPM. Intern is een  projectteam  aangesteld  dat  zoveel  mogelijk  zelf  de  ontwikkeling  kan  doen.  Dit  team  is  van  start  tot  realisatie  van  het  gebouw,  zowel  verantwoordelijk  voor  het  proces‐  als  voor    het  projectmanagement..  Voor  zover  mogelijk  zorgen  zij  ervoor  dat  de  hele  ontwikkeling  intern   

  Figuur 4.16 Projectorganisatie van het project Ballast Nedam IPM 

60 

4.5.2 Ambitieformulering  Ballast Nedam IPM is specialist op gebied van energie en installaties en wil  een nieuw kantoor duurzaam ontwikkelen om aan haar klanten te kunnen  laten zien wat Ballast Nedam kan op gebied van duurzame installaties en  energie (Loeffen, 2011). Daarnaast heeft Ballast Nedam IPM zich tot doel  gesteld  bij  te  dragen  aan  het  behalen  van  de  doelstellingen  van  de  overheid, gesteld in  het ‘lente akkoord’ (Ballast Nedam IPM, 2009, p. 3).  In een eerste Plan van Aanpak (de Boer, 2009, p. 6) voor het project werd  daarom aangegeven dat duurzaamheid belangrijk is bij de ontwikkeling en  dat  daarbij  het  thema  energie  in  ieder  geval  belangrijk  was.  Daarna  is  gestart  met  een  intern  onderzoek  naar  de  kernwaarden  van  de  organisatie,    waarbij  duidelijk  werd  dat  duurzaamheid  zowel  intern  als  extern  belangrijk  was.  Dit  werd  daarom  ook  opgenomen  in  het  Programma  van  Eisen  (Verboom,  2009,  p.  15‐16).  Bij  de  interne  duurzaamheidswaarde werd in het Programma van Eisen aangegeven dat  de volgende zaken belangrijk waren:    ‐ In  het  nieuwe  kantoor  moeten  de  werknemers  een  prettig  en  gezond werkklimaat krijgen.  ‐ De  indeling  van  het  gebouw  is  afgestemd  op  het  optimaal  faciliteren van de organisatie.  ‐ Het  gebouw  biedt  ruimte  aan  persoonlijke  invulling  van  de  werkzaamheden.  (Verboom, 2009, p. 15‐16)    Ook  naar  buiten  is  duurzaamheid  belangrijk  en  heeft  de  opdrachtgever  behoefte  om  dit  aantoonbaar  te  maken.  In  het  Programma  van  Eisen  (Verboom,  2009,  p.  16)  werd  daarom  de  eis  opgenomen  voor  het  halen  van een BREEAM excellent label.  

Hoewel vanaf de start van het project al duidelijk was dat duurzaamheid  belangrijk was is dit niet meegenomen in het concept ontwerp. Nadat de  eis  voor  het  halen  van  een  BREEAM  excellent  label  duidelijk  was  is  geprobeerd  zo  veel  mogelijk  BREEAM  punten  te  integreren  in  het  ontwerp. Ook zijn punten opgenomen  in het ontwerp die niet nodig zijn  voor de organisatie of die überhaupt niet gebruikt zullen worden. Dit alles  om er voor te kunnen zorgen dat de BREEAM excellent eis wordt behaald.  Hoewel  de  BREEAM  eis  duidelijk  was  voor  de  architect  heeft  deze  wel  aangegeven  (van  Eerden,  2011)  dat  het  nooit  duidelijk  is  geworden  hoe  deze  eis  behaald  moest  worden  en  wat  de  opdrachtgever  hier  precies  mee wilde. De projectmanager geeft daarom ook aan, dat op het gebied  van  duurzaamheid  de  architect  veel  sturing  nodig  heeft  (de  Boer  en  de  Valk,  2011).  Het  is  het  interne  projectteam  geweest  die  zich  echt  hard  heeft gemaakt voor het realiseren van duurzaamheid (van Eerden, 2011).    4.5.4 Realisatie van de duurzaamheidsambitie  Tijdens het realiseren van de ambitie voor duurzaamheid hebben zich een  aantal  successen  en  problemen  voorgedaan.  Daarom  is  gekeken  naar  welke de successen en welke de problemen waren bij het beheersen van  de factoren geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit in de initiatief‐,  definitie‐ en ontwerpfase.   Successen     Geld  Organisatie  Tijd 

Informatie  Kwaliteit 

4.5.3 Sturing op de duurzaamheidsambitie  De eis ten aanzien van duurzaamheid  was duidelijk na het opstellen van  het  Programma  van  Eisen,  toen    het  concept  ontwerp  al  gemaakt  was. 

 

Initiatieffase    A: Innovation Champ  B: Tijd uittrekken voor  het evalueren van de  organisatie      C: Duurzaamheidsambitie  gebaseerd op visie van de  organisatie 

Definitiefase    D: Innovation Champ   

Ontwerpfase    G: Innovation Champ  H: Tijd nemen om ambitie  in overleggen te bespreken 

E: Ambitie opname in PVE    F: Meetbare ambitie   

I: Overleggen van de  duurzaamheidsambitie   

Figuur 4.17 Successen in het bouwproces van de Ballast Nedam IPM bij de realisatie van de  duurzaamheidsambitie 

61 

Problemen     Geld 

Initiatieffase  A: Niet stellen van een  budget  Organisatie      Tijd      Informatie    Kwaliteit   

Definitiefase  B: Te weinig budget voor  duurzame kwaliteit  C: Architect te vroeg  betrokken in proces      D: Halen van  duurzaamheidslabel wordt  doel 

Ontwerpfase  E: Financiering niet sluitend    F: Onervaren architect  G: Bijsturen van onervaren  projectteamleden    H: Duurzame oplossingen  niet gewenst 

Figuur 4.18 Problemen in het bouwproces van de Ballast Nedam IPM bij de realisatie van  de duurzaamheidsambitie 

Initiatieffase  In de initiatieffase is duidelijk tijd uitgetrokken (zie B in Figuur 4.17) door  het  interne  ontwerpteam  om  de  kernwaarden  van  de  organisatie  te  bepalen.  Uiteindelijk  kon  daarop  de  ambitie  voor  duurzaamheid  gebaseerd  worden  (zie  C  in  Figuur  4.17).  Daarbij  werd  duidelijk  dat  duurzaamheid  belangrijk  was,  maar  is  niet  expliciet  rekening  gehouden  met  het  feit  dat  dit  ervoor  kon  zorgen  dat  investeringskosten  hoger  zouden  kunnen  zijn.  In  deze  fase  was  eigenlijk  nog  onduidelijk  wie  het  project  zou  gaan  financieren  en  wat  het  budget  zou  zijn  (zie  A  in  Figuur  4.18).   Definitiefase  In  de  defintiefase  is  de  ambitie  vertaald  in    een  meetbare  eis  (zie  F  in  Figuur  4.17)  en  opgenomen  in  het  Programma  van  Eisen  (zie  E  in  Figuur  4.17)  zodat  het  mogelijk  was  om  later  in  het  proces  op  de  duurzaamheidsambitie te sturen . Toch kon het aspect duurzaamheid niet  meer meegenomen worden in het conceptontwerp omdat de architect al  betrokken  was  voordat  duidelijk  was  wat  de  eisen  waren  van  de  opdrachtgever ten aanzien van het project (zie C in Figuur 4.18). Hoewel  de  ambitie  aanvankelijk  gebaseerd  was  op  de  kernwaarden  van  de  organisatie  werd  nu  de  ambitie‐eis  belangrijk  en  een  echt  doel  (zie  D  in 

 

Figuur 4.18)in plaats van dat het het realiseren van een gebouw dat goed  aansluit  op  de  organisatie,  belangrijk  was.  Dit  had  als  gevolgd  dat  later  elementen gerealiseerd zouden worden die wel geld zouden kosten maar  niet  gebruikt  zouden  worden  door  de  organisatie.  Alles  om  er  voor  te  zorgen dat het duurzaamheidslabel behaald zou worden (zie H in zie G in  Figuur  4.18).  Bovendien  werd  in  deze  fase  duidelijk  dat  er  geen  extra  budget beschikbaar was voor duurzame oplossingen en moest er opnieuw  gekeken worden naar de bouwkosten voor het project.   Ontwerpfase  Doordat  het  interne  projectteam  zich  echt  hard  maakte  voor  het  realiseren van de duurzaamheid en echt de rol van innovation champ (zie  A, D en G in Figuur 4.17) op dit gebied op zich nam, werd het duidelijk dat   het  ontwerp  zo  gemaakt  werd  dat  duurzaamheid  gerealiseerd  zou  worden.  Ze  namen  hierbij  echt  de  tijd  (zie  H  in  in  Figuur  4.17)  om  hun  wensen  ten  aanzien  van  duurzaamheid  in  overleggen  met  het  ontwerpteam te bespreken  (zie I in in Figuur 4.17). Daarbij bleek uit het  interview  met  de  projectmanager  (de  Boer  en  de  Valk,  2011)  dat  er  wel  echt  extra  tijd  uitgetrokken  moest  worden  (zie  G  in  Figuur  4.18)  om  de  onervaren architect (zie F in Figuur 4.18) en het projectteam aan te sturen  op  gebied  van  duurzaamheid.  Uiteindelijk  werd  duidelijk  dat  er  in  deze  fase nog steeds geen financiering was gevonden (zie E in Figuur 4.18) en is  tijdelijk  gestopt  met  de  planontwikkeling.  Omdat  zeer  onduidelijk  is  in  welke hoedanigheid en voor welk programma het project hervat zal gaan  worden  is  ook  zeer  onduidelijk  of  de  ontworpen  duurzaamheid  nog  gerealiseerd zal worden.               

62 

5 Crosscase analyse 

o o

5.1 Inleiding 

o o o o o o

De  gegevens  uit  de  onderzochte  cases  zijn  met  elkaar  vergeleken  in  een  crosscase  analyse,  om  lessen  te  kunnen  trekken  uit  de  onderzochte  praktijk  en  aanbevelingen  te  kunnen  doen  voor  het  maken  van  een  handleiding.  5.1.1 Methode  Bij  het  doen  van  de  crosscase  analyse  zijn  de  gegevens  uit  de  case  onderzoeken op twee manieren met elkaar vergeleken:    a. Een  vergelijking  van  antwoorden  die  gevonden  zijn  bij  het  beantwoorden van de deelvragen,2,3 en 4   b. Een  vergelijking  van  opvallende  thema’s  die  terugkeerden  in  de  verschillende cases en aan het licht  kwamen bij het zoeken  naar  de antwoorden van de deelvragen.  5.1.2 Weergave van de crosscase analyse  De  volgende  paragraven  geven  de  crosscase  analyse  per  onderzochte  deelvraag  weer.  Daarbij  worden  niet  alleen  thema’s  behandeld  die  onderzocht  zijn  om  deelvraag  2,  3  en  4  te  beantwoorden  (deze  zijn  hier  aangegeven met: a), maar ook thema’s die pas later aan het licht kwamen  (deze zijn hier aangegeven met: b). Omdat al deze thema’s gevonden zijn  in  het  onderzoek  naar  deelvraag  2,  3  en  4  worden  deze  thema’s  weergegeven aan de hand van de volgende deelvragen per paragraaf    ‐ Ambitieformulering:   In  deze  paragraaf  is  onderzoek  gedaan  naar  deelvraag  2:  Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  en  hoe  wordt  deze  geformuleerd?  Hiervoor  zijn  de  volgende  relevante thema’s gevonden:     

‐

Zoektocht naar ambities voor duurzaamheid (b)  Overwegingen bij het bepalen van  duurzaamheidsambities (b)  Meetbare ambities (b)  Hulp bij het stellen van ambities (a)  Motivatie voor duurzaamheidsambities (a)  Tijdstip van ambitie formulering (b)  Vastleggen van duurzaamheidsambities (a)  Omschrijving van duurzaamheidsambities in het  PVE (a) 

  Sturen op de duurzaamheidsambitie:   In deze paragraaf is onderzoek gedaan naar deelvraag 3: Wat is de  rol van deze geformuleerde duurzaamheidsambitie bij het sturen  op  de  realisatie  van  duurzaamheidsambities?  Hiervoor  zijn  de  volgende relevante thema’s gevonden: 

  o o o o o o

Mogelijkheden  voor  sturing  op  duurzaamheidsambities  (b)  Ontwerpoplossingen binnen de duurzaamheidseis (a)  Consequenties van een bindende duurzaamheidseis (a)  Prioriteiten voor duurzaamheidsaspecten (b)  Duurzaam conceptontwerp (b)  Bouworganisatievorm (b) 

  ‐

Realiseren van de duurzaamheidsambitie:   In deze paragraaf is onderzoek gedaan naar deelvraag 4: Wat is de  reden  dat  opdrachtgevers  er  wel  of  niet  in  slagen  hun  geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren? Hiervoor zijn  de volgende relevante thema’s gevonden: 

  o o

Successen in het proces (a)  Problemen in het proces (a) 

63 

5.2 Ambitieformulering  In  de  paragraaf  ambitieformulering  worden  de  volgende  8  thema’s  behandeld:    ‐ Zoektocht naar ambities voor duurzaamheid (b)  ‐ Overwegingen bij het bepalen van duurzaamheidsambities (b)  ‐ Meetbare ambities (b)  ‐ Hulp bij het stellen van ambities (a)  ‐ Motivatie voor duurzaamheidsambities (a)  ‐ Moment van ambities in het proces (b)  ‐ Vastleggen van duurzaamheidsambities (a)  ‐ Omschrijving van duurzaamheidsambities in het Programma van  Eisen (a)  5.2.1 Zoektocht naar ambities voor duurzaamheid  Uit de onderzochte cases werd duidelijk dat de opdrachtgevers vroegtijdig  een  ambitie  hadden  voor  een  duurzaam  gebouw.  Het  bleek  dat  de  opdrachtgevers niet een  duidelijke ambitie hadden  en dat er een zekere  zoektocht  nodig  was  om  te  komen  tot  de  uiteindelijke  ambitie.  De  aanvankelijke ambities waren:    ‐ Het  gebouw  zo  hoog  mogelijk  laten  scoren  op  gebied  van  duurzaamheid  binnen  de  randvoorwaarde  van  het  financiële  kader (Quist, 2011b)  ‐ Één van de duurzaamste gebouw van Nederland (Schut, 2011b)  ‐ Een  duurzaam  gebouw  ontwikkelen  dat  een  voorbeeld  is  voor  duurzaam bouwen (Wiertz, 2011)  ‐ Een energieneutraal gebouw (de Boer en de Valk, 2011)    In  de  zoektocht  naar  een  concretere  formulering  van  deze  ambitie  werden bijvoorbeeld presentaties gehouden, vergelijkingen gemaakt met  andere  duurzame  projecten  of  werden  voorbeeldprojecten  bezocht  om 

 

een beter beeld te krijgen van wat een duurzame ambitie in kan houden,  en hoe dit meer concreet geformuleerd kan worden.  5.2.2 Overwegingen bij het bepalen van duurzaamheidsambities  Tijdens  het  ontwikkelen  van  de  duurzaamheidsambitie  werd  een  aantal  zaken  overwogen  voordat  besloten  werd  wat  de  ambitie  uiteindelijk  precies zou zijn. Uit de cases bleek dat de volgende punten in overweging  genomen werden door de opdrachtgevers:    ‐ Onderscheiden ten opzichte van andere projecten  ‐ Ambitie passend bij de organisatie  ‐ Ambitie passend bij het budget  Onderscheiden ten opzichte van andere projecten  Voor  het  project  UPC  Leeuwarden  is  gekeken  naar  de  mogelijkheid  om  een  gebouw  te  realiseren  met  een  hoge  GreenCalc+  score.  Om  onderscheidend  te  zijn  moest  de  lat  boven  de  1000  punten  gelegd  worden  omdat  het  gebouw  met  de  hoogste  GreenCalc+  score  (Kantoor  van  TNT  in  hoofddorp)  1000  punten  had  gescoord.  Ook  bij  de  ontwikkeling  van  het  nieuwe  gemeentehuis  in  Hardenberg  was  als  referentie  voor  het  eigen  project  gekeken  naar  hoe  duurzaam  andere  projecten waren.      ‘En  ook  is  er  gekeken  naar  waar  andere  partijen  (zowel  marktpartijen  als  hogescholen  en  universiteiten),  mee  bezig  zijn  en  wat  dan  realistisch  is  met  betrekking  tot  duurzaamheid  (Wiertz, 2011)’.   Ambitie passend bij de organisatie  Daarnaast  werd  bij  de  overwegingen  voor  een  bepaalde  ambitie  ook  gekeken, voor het stellen van een eis,  naar wat past bij de organisatie. Zo  gaf Wiertz (2011) aan dat GPR gebouw een veel gebruikte methode is bij  de  ontwikkeling  van  gemeentehuizen,  dus  dat  het  logisch  was  dat  er  als 

64 

ambitie een GPR score werd gesteld. Bij de ontwikkeling van het kantoor  van UPC is eerst gekeken naar een  GreenCalc+ score. Toch sloot dit niet  goed aan op de visie van UPC op wat een duurzaam gebouw zou moeten  zijn. Volgens UPC gaat duurzaamheid om de medewerkers en hebben ze  daarnaast  een  Climate  Challenge  Programme  om  de  uitstoot  van  CO2  zoveel mogelijk te reduceren. Vandaar dat de ambitie later verlegd werd  naar LEED en vervolgens naar het halen van een BREEAM label, omdat dit  brede  label  meer  aansloot  op  wat  duurzaam  was  volgens  UPC  (Schut,  2011).   Ambitie passend bij de het beschikbare budget  Uiteindelijk blijkt het budget ook een onderwerp dat meegenomen werd  in de overweging voor het stellen van een bepaalde ambitie. Quist (2011)  heeft  de  organisatie  van  ZO  Wonen  in  een  workshop  laten  zien  wat  de  financiële  gevolgen  waren  van  het  hebben  van  een  bepaalde  ambitie.  Aanvankelijk was het de ambitie om een GreenCalc+ A label te halen maar  deze is na deze workshop bijgesteld tot het halen van een GreenCalc+ B  label  omdat  de  investeringen  voor  het  behalen  van  een  A‐label  op  dat  moment niet gunstig waren:     ‘We hebben daarom gezegd: het moet B worden met een knipoog  naar  A.  Als  straks  zonnepanelen  kostenefficiënt  worden,  dan  leggen  we  een  paar  honderd  PV  panelen  op  het  dak,  maar  dan  moet het gebouw wel zo ontworpen zijn dat we alleen nog maar  de  stekker  in  het  stopcontact  hoeven  te  stoppen  en  dat  het  dan  werkt (Barendsz, 2011).’     Ook  bij  de  ontwikkeling  van  het  gemeentehuis  van  Hardenberg  was  te  zien  dat  het  budget  een  rol  speelde  voor  het  stellen  van  een  bepaalde  ambitie.  Op  het  moment  dat  de  ambitie  uitgesproken  werd  dat  het  gemeentehuis  het  meest  duurzame  gemeentehuis  van  Nederland  zou  moeten  worden,  moest  hiervoor  eerst  opnieuw  een  besluit  genomen 

 

worden  door  de  gemeenteraad,  omdat  voor  de  realisatie  hiervan  extra  budget vrijgemaakt moest worden.   5.2.3 Meetbare ambities  Bij  het  opstellen  van  hun  eerste  ambitie  voor  duurzaamheid,  bleek  dat  opdrachtgevers  daarna  op  zoek  gingen  naar  een  manier  om  duurzaamheid  te  kunnen  meten,  omdat  de  ambitie  te  vaag  was  om  een  proces  aan  te  kunnen  sturen  (zie  paragraaf  5.2.1).  De  ambitie  werd  daarna  in  elk  project  vertaald  naar  een  label  of  score  van  een  bepaalde  meetmethode.  De  ambities  zijn  uiteindelijk  vertaald  in  de  volgende  meetbare eisen:    ‐ ZO Wonen, Sittard: GreenCalc+ B label  ‐ UPC, Leeuwarden: BREEAM excellent  ‐ Gemeentehuis Hardenberg: GPR 8,5  ‐ Ballast Nedam IPM, Gorinchem: BREEAM excellent  5.2.4 Hulp bij het stellen van ambities  In  alle  cases  had  de  opdrachtgever  hulp  nodig  bij  het  komen  tot  de  uiteindelijke  meetbare  ambitie  voor  duurzaamheid  waar  het  proces  op  aangestuurd kon worden.  In het project van ZO Wonen ondersteunde LSI,  als  ontwikkelaar,  de  opdrachtgever  met  het  houden  van  een  workshop  over  de  mogelijkheden  voor  duurzaam  bouwen  en  de  gevolgen  hiervan.  Bij  het  nieuwe  kantoor  van  UPC  had  ook  de  ontwikkelaar  een  ondersteunende rol bij de totstandkoming van de ambitie. De kennis van  het projectteam was ingeschakeld bij de ontwikkeling van het kantoor van  Ballast  Nedam  IPM  om  de  ambitie  voor  duurzaam  bouwen  te  concretiseren tot een meetbare eis.   5.2.5 Motivatie duurzaamheidsambitie  De  opdrachtgevers  hadden  verschillende  motieven  voor  hun  duurzaamheidsambities:   

65 

‐ ‐ ‐ ‐

Financieel voordeel in de exploitatie  Goed voor het imago  Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen  Wens van de medewerkers 

Financieel voordeel in de exploitatie  ZO  Wonen  en  de  gemeente  Hardenberg  gaven  beiden  aan  dat  het  realiseren van duurzame oplossingen financiële voordelen oplevert in  de  exploitatieperiode en dat dit deels de reden was voor het hebben van een  ambitie voor een duurzaam gebouw. Door nu te investeren in duurzame  maatregelen zal heb gebouw energiezuinig worden en kunnen de energie  kosten bijvoorbeeld lager blijven in de exploitatieperiode.   Goed voor het imago  Ballast  Nedam  IPM  gaf  aan  dat  door  het  duurzaam  ontwikkelen  van  het  kantoor  er  aan  klanten  en  relaties  getoond  zou  kunnen  worden  wat  er  allemaal  mogelijk  is  op  gebied  van  duurzaam  bouwen  en  wat  Ballast  Nedam IPM te bieden heeft.   Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen  Behalve  het  imago  voordeel  gaf  Loeffen  van  Ballast  Nedam  IPM  aan  dat  de ambitie voor duurzaamheid ook voortkomt vanuit de filosofie van het  bedrijf  zelf  (Loeffen,  2011).  Bij  de  ontwikkeling  van  het  kantoor  van  ZO  Wonen  kwam  de  wens  voor  duurzaamheid  vanuit  de  maatschappelijke  verantwoordelijkheid  van  het  bedrijf  en  de  wil  dit  uit  te  stralen.  Ook  de  opdrachtgevers  van  de  andere  twee  projecten  hadden  een  visie  op  duurzaamheid.  Zo  heeft  UPC  een  Climate  Challenge  programme  en  de  gemeente  Hardenberg  heeft  een  duurzaamheidsbeleid  voor  de  hele  gemeente.  Dat  laatste  was  de  oorzaak  van  het  hebben  van  een  ambitie  voor een duurzaam ontwikkeld project.      

 

Wens van de medewerkers  UPC  gaf  bovendien  aan  dat  het  belangrijk  is  voor  hun  medewerkers  dat  het  kantoor  waarin  het  bedrijf  gehuisvest  is  een  duurzaam  gebouw  is.  Niet alleen omdat dit gebouw de werknemers een prettige werkomgeving  kan  bieden,  maar  ook  omdat  dit  toekomstige  werknemers  aantrekt  (Schut, 2011).   5.2.6 Tijdstip van ambitie formulering  Dat het ging om een duurzame ontwikkeling was bij alle projecten aan het  begin  al  duidelijk.  Toch  was  de  precieze  ambitie  op  dat  moment  niet  helder  en  werd  deze  in  alle  projecten  nog    vertaald  in  een  ambitie‐eis  zodat  het  project  hierop  gestuurd  kon  worden.  Het  moment  waarop  duidelijk  was  wat  de  eis  was  voor  duurzaamheid,  verschilde  veel  in  de  projecten. Dit gaf de projecten een verschillend karakter omdat er in het  ene  project  duidelijk  gemonitord  werd  of  deze  ambitie  werd  behaald  en  het  projectresultaat  goedgestuurd  kon  worden,  terwijl  bij  andere  projecten de ambitie‐eis pas laat bekend was,  waardoor bijsturing tijdens  het proces moeilijker was. Figuur 5.1 laat per project zien dat de ambities  vroegtijdig in het proces verschenen (bij elk project in de initiatieffase) en  laat  de  lengte  van  de  groene  balk  zien  hoe  lang  het  heeft  geduurd  tot  deze ambitie uiteindelijk vertaald was in een meetbare eis.   

  Figuur 5.1 Tijdstip waarop ambitie en meetbare eis voor duurzaamheid 

66 

Bij  de  ontwikkeling  van  het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  was  binnen  twee  maanden  al  bepaald  dat  de  ambitie  voor  een  energieneutraal  gebouw  vertaald  zou  worden  naar  een  BREEAM  excellent  gebouw.  Toch  was de architect al voor die tijd gestart met het maken van tekeningen. Bij  het  project  van  ZO  Wonen  was  de  ambitie  ook  vrij  snel  vastgelegd  en  vertaald in een meetbare eis na een workshop van de ontwikkelaar, nog  voor het ontwerpteam betrokken was bij het project. Bij de ontwikkeling  van  het  gemeentehuis  van  Hardenberg  heeft  het  wat  langer  geduurd  voordat duidelijk was dat het gebouw een minimale GPR score 8,5 moest  gaan halen. Net als bij het project van Ballast Nedam IPM werd hier de eis  pas  vastgesteld  nadat  een  architect  betrokken  was  bij  het  project.  Het  langste  traject  om  te  komen  tot  een  ambitie‐eis  was  in  het  project  van  UPC.  Pas  nadat  het  Voorlopig  Ontwerp  klaar  was  werd  bepaald    dat  het  gebouw een BREEAM excellent label moest gaan halen.  5.2.7 Vastleggen van duurzaamheidsambities  De processen van de vier onderzochte projecten waren zeer verschillend;  net  zoals  de  manier  waarop  gedocumenteerd  werd.  In  alle  vier  de  projecten  werd  de  ambitie  voor  duurzaamheid  vastgelegd.  Veel  verder  dan  het  noemen  van  de  aanvankelijke  ambitie  of  de  eis  voor  duurzaamheid ging de formulering van de ambitie niet. In het Programma  van  Eisen  van  het  kantoor  voor  UPC  stond  zelfs  niks  opgenomen  over  duurzaamheid  en  werd  alleen  in  het  haalbaarheidsdocument  van  de  architect  vermeld  dat  het  de  ambitie  was  om  het  gebouw  duurzaam  te  ontwikkelen. Bij het kantoor van ZO Wonen gebeurde dit uitgebreider en  werd de ambitie in het workshopverslag vastgelegd en in het Programma  van Eisen. Hier werd in een apart hoofdstuk vermeld wat de ambitie was  voor  duurzaamheid  en  hoe  hieraan  zou  kunnen  worden  voldaan.  Ook  voor  het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  werd  de  ambitie  in  het  eerste  Plan  van  Aanpak  al  gernoemd.  In  het  Programma  van  Eisen  werd  vervolgens  de  duurzaamheidseis  opgenomen.  De  meest  uitgebreide  documentatie  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  heeft  plaatsgevonden  bij de ontwikkeling van het gemeentehuis van Hardenberg. Naast dat de 

 

ambitie opgenomen was in het Programma van Eisen werd er na elke fase  een controledocument gemaakt waarin te zien was wat de score van het  ontwerp was op gebied van duurzaamheid.   5.2.8 Omschrijving van duurzaamheidsambitie in het PVE  Alleen  bij  het  nieuwe  kantoor  voor  UPC  in  Leeuwarden  werd  de  ambitie  voor een duurzaam gebouw niet opgenomen in het Programma van Eisen.  Bij  de  ander  projecten  werd  dit  duidelijk  wel  meegenomen  in  het  Programma van Eisen. In het Programma van Eisen van het gemeentehuis  van  Hardenberg  werd  nog  niet  aangegeven  wat  de  eis  was  die  behaald  moest worden maar alleen de thema’s die ten aanzien van duurzaamheid  belangrijk  waren.  Bij  het  kantoor  van  ZO  Wonen  en  Ballast  Nedam  IPM  werd wel de duurzaamheidseis opgenomen en werden suggesties gedaan  hoe  deze  eis  gerealiseerd  zou  kunnen  worden.  In  elk  Programma  van  Eisen  was  duurzaamheid  een  aparte  paragraaf  of  hoofdstuk  en  niet  geïntegreerd met andere eisen ten aanzien van het project.                                    

67 

5.3 Sturing op de duurzaamheidsambities  In de paragraaf sturing op de duurzaamheidsambities zijn de volgende 6  thema’s behandeld:     ‐ Mogelijkheden voor sturing op duurzaamheidsambities (b)  ‐ Ontwerpoplossingen binnen de duurzaamheidseis (a)  ‐ Consequenties van een bindende duurzaamheidseis (a)  ‐ Prioriteiten voor duurzaamheidsaspecten (b)  ‐ Duurzaam conceptontwerp (b)  ‐ Bouworganisatievorm (b)  5.3.1 Mogelijkheden voor sturing op duurzaamheidsambities  In alle cases werd uiteindelijk een eis geformuleerd voor de te realiseren  ambitie. Door het stellen van de eis werd het mogelijk om het proces aan  te kunnen sturen op de realisatie van de wens voor duurzaamheid. In de  cases  zijn  verschillende  manieren  gebruikt  om  hierop  te  sturen.  Daarbij  bleek dat een combinatie van de volgende mogelijkheden gebruikt werd  om te sturen op het gewenste eindresultaat:    ‐ Documenten  ‐ Overleggen  ‐ Ontwerpteam  ‐ Invloed opdrachtgever  ‐ Innovation Champ    Figuur 5.2 laat zien welke middelen gebruik zijn per project. De projecten  zijn  in  de  figuur  afgekort  tot  ZOW  (ZO  Wonen,  Sittard),  UPC  (UPC,  Leeuwarden),  GHH  (gemeentehuis  Hardenberg)  en  BNI  (Ballast  Nedam  IPM, Gorinchem).         

 

Sturingsmiddel / Projectnaam  Documenten  Overleggen  Ontwerpteam  Invloed opdrachtgever  Innovation Champ 

ZOW  X  X      X 

UPC    X  X  X   

GHH  X  X  X     

BNI   X  X    X  X 

Figuur 5.2 Gebruikte middelen om te sturen op de ambitie voor duurzaamheid 

Documenten  In  drie  van  de  vier  cases  werden  de  opgestelde  documenten  tijdens  het  proces gebruikt om te kunnen sturen op de ambitie voor duurzaamheid.  Bij  het  kantoor  van  ZO  Wonen  werd  de  ambitie‐eis  opgenomen  in  het  Programma  van  Eisen.  Deze  eis  is  gebruikt  als  ontwerpuitgangspunt  en  ontwerpoplossingen  zijn  steeds  gezocht  binnen  deze  eis.  Hoewel  in  de  fasedocumenten  afwijkingen  opgenomen  werden  ten  aanzien  van  het  Programma van Eisen werd er hier niks meer over duurzaamheid vermeld.  Ook bij het kantoor van Ballast Nedam IPM stond de duurzaamheidseis in  het  Programma  van  Eisen  en  werd  vanaf  dat  moment  het  ontwerp  zo  gekneed  dat  het  paste  binnen  de  eis  voor  BREEAM  excellent.  Bij  het  nieuwe gemeentehuis in Hardenberg was de eis voor duurzaamheid niet  opgenomen  in  Programma  van  Eisen  maar  alleen  de  wens  voor  een  duurzaam  gebouw.  Door  de  architect  is  daarop  ingespeeld  met  een  energetisch slim ontwerp. Toen de ambitie‐eis eenmaal vastgesteld was is  in  elke  fase  een  rapport  opgesteld  om  te  monitoren  in  hoeverre  de  ambitie‐eis  behaald  was  en  wat  er  nog  moest  veranderen  aan  het  ontwerp om deze ambitie te halen.    Overleggen  Naast communicatie van de ambitie in documenten wordt er aangegeven  dat er gestuurd werd op de realisatie van duurzaamheid door middel van  overleggen.  In  alle  projecten  werd  duidelijk  dat  het  duurzame  resultaat  niet  alleen  ontstond  door  het  goed  formuleren  van  de  eis  voor  duurzaamheid  en  dit  over  de  schutting  te  gooien  bij  een  andere  partij,  maar  dat  het  essentieel  was  dat  hier  verder  op  ingegaan  werd  in 

68 

overleggen. In het Programma  van Eisen voor het kantoor van ZO Wonen  was  de  duurzaamheidseis  bijvoorbeeld  opgenomen,  maar  werd  door  Quist  (2011)  aangegeven  dat  in  de  overleggen  deze  ambitie  verder  was  gecommuniceerd naar de andere partijen. Ook de Boer en de Valk (2011)  gaven  aan  dat  naast  opname  in  het  Programma  van  Eisen  het  belangrijk  was  dit  in  overleggen  te  communiceren  naar  de  andere  partijen.  Bij  het  kantoor  van UPC  was  de ambitie  nog  niet  vastgesteld  in  het  Programma  van  Eisen  en  gaf  Buitink  (2011)  aan  dat  deze  eis  in  de  overleggen  uiteindelijk  vastgesteld  was.  Sturing  hierop  had  vervolgens  plaatsgevonden  in  de  overleggen.  Medic  (2011),  de  architect  van  het  gemeentehuis van Hardenberg, gaf bovendien aan dat het nodig was om  in veel abstractere termen je ambitie te formuleren en dat dit in overleg  met de architect verder uitgewerkt moest worden.   Ontwerpteam  Met de keuze van bepaalde ontwerpteamleden had de opdrachtgever ook  een middel om te kunnen sturen op het realiseren van duurzaamheid. Bij  het  project  van  UPC  en  bij  de  ontwikkeling  van  het  gemeentehuis  van  Hardenberg  stuurde  de  opdrachtgever  aan  op  het  duurzaam  realiseren  van  het  project  door  een  strategische  keuze  van  ontwerpteamleden.  Daarbij koos UPC bewust voor Join, een ontwikkelaar met dezelfde ideeën  als UPC en ervaring met  duurzaam bouwen. Daarnaast had de  architect,  Paul de Ruijter, ook veel ervaring met duurzaam bouwen en ontwerpt hij  vanuit de mens, wat voor UPC als bedrijf dat de medewerker centraal zet  erg  belangrijk  was.  Voor  de  gemeente  Hardenberg  was  het  maken  van  een gebouw dat een voorbeeld zou zijn voor duurzaam bouwen belangrijk  en hield  hiervoor een architectenselectie, waarbij gekozen werd voor de  Architecten  Cie  omdat  de  gemeente  hun  ontwerp  met  een  publiek  park  goed vond aansluiten bij hun ambitie voor duurzaam bouwen. Daarnaast  was  DGMR  gekozen  als  adviseur  vanwege  de  ervaring  en  kennis  die  dat  bedrijf had met duurzaam bouwen.    

 

Invloed opdrachtgever  De  opdrachtgever  zelf  bepaalt  welke  rol  hij  wil  hebben  in  het  proces.  In  twee van de projecten heeft de opdrachtgever ervoor gekozen om actief  betrokken te zijn in het proces zodat hij het proces aan kan sturen op een  duurzaam  resultaat.  Schut  (2011b)  heeft  aangegeven  dat  hij  zeer  veel  invloed wenste te hebben in het proces, waardoor het voor hem mogelijk  was zijn grootste belang, de medewerker, voorop te kunnen stellen. In het  proces om te komen tot een BREEAM excellent gelabeld gebouw heeft hij  steeds de afweging gemaakt tussen een BREEAM punt en de invloed die  dat heeft op de medewerker. Ook de Boer heeft aangegeven dat het zeer  belangrijk  was  om  invloed  uit  te  kunnen  oefenen  in  het  proces.  Daarom  heeft  Ballast  Nedam  IPM  eerst  een  intern  projectteam  opgesteld  en  alleen  daar  waar  nodig  hulp  ingeroepen  van  adviseurs.  Door  bewust  te  kiezen voor een actieve rol in het proces werd het goed mogelijk voor de  opdrachtgever om zijn beoogde doel te realiseren.   Innovation Champ  Naast  de  opgestelde  documenten  en  overleggen  was  het  bij  de  ontwikkeling  van  het  kantoor  voor  ZO  Wonen  lastig  geweest  om  het  project  duurzaam  te  realiseren  zonder  dat  de  project  manager  zich  hier  uitgebreid voor ingezet had. Bij dit project had de projectmanager de rol  van  innovation  champ  vertolkt,  een  partij  in  het  proces  echt  voor  duurzaamheid  gaat  en  de  andere  partijen  hierop  aanstuurt.  Zowel  de  architect, de opdrachtgever als Quist (de projectmanager) zelf, gaven aan  dat  er  sprake  was  van  een  projectmanager  die  zich  echt  hard  had   gemaakt voor de realisatie van duurzaamheid. Bij de ontwikkeling van het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  is  niet  echt  sprake  van  één  innovation  champ maar slaat dit op het interne projectteam van Ballast Nedam IPM  dat  zich  echt  hard  had  gemaakt  voor  het  realiseren  van  de  duurzaamheidseis. Dit blijkt uit het interview met van Eerden (2011).  

69 

5.3.2 Ontwerpoplossingen binnen de duurzaamheidseis  In  alle  vier  de  cases  kwam  duidelijk  naar  voren  dat  wanneer  de  ambitie  voor  duurzaamheid  omgezet  was  in  een  eis  voor  duurzaamheid  er  niet  meer van deze eis afgeweken werd. Bij het proces van ZO Wonen was de  ambitie‐eis  al  vroeg  bekend  en  werd  bij  alle  ontwerpkeuzes  gekeken  of  nog voldaan werd aan de eis. Ook bij het gemeentehuis van Hardenberg  werd niet meer van de eis afgeweken nadat deze eenmaal is vastgesteld  en  werd  er  zelfs  na  elke  fase  gemonitord  of  het  gewenste  duurzaamheidsniveau nog gehaald kan worden. Bij het project van Ballast  Nedam IPM , is het integreren van BREEAM punten zelfs de leidraad van  het ontwerpproces nadat dit vastgesteld is, echt is op dat moment al wel  het schetsontwerp af.  5.3.3 Consequenties van een bindende duurzaamheidseis  Door het vastleggen van ambities voor duurzaamheid zeggen partijen toe  om voor deze ambitie te gaan en werd zwart op wit gesteld om dit doel te  behalen.  Bij  het  project  van  ZO  Wonen  werd  er  een  aanbieding  gedaan  aan  ZO  Wonen  door  LSI  voor  de  realisatie  van  het  gebouw  met  een  bepaald  label.  Omdat  hier  ook  financiële  consequenties  aan  verbonden  zijn, is de druk hoger voor de ontwikkelaar om dit label te behalen (Quist,  2011).  5.3.4 Prioriteiten voor duurzaamheidsambitie  Het blijkt dat partijen in het ontwerpteam het belangrijk vinden dat niet  alleen  de  ambitie  beschreven  en  benoemd  werd  maar  ook  dat  er  prioriteiten gesteld worden voor bepaalde thema’s. Uit interviews met de  architecten bleek dat het noemen van een ambitie alleen niet voldoende  is  en  er  meer  uitleg  nodig  is  om  dit  te  kunnen  vertalen  in  een  ruimtelijk  concept (Dorresteijn, 2011; Paes, 2011; Medic, 2011; van Eerden, 2011).  De  Boer  (2011)  legt  uit  dat  hij  denkt  dat  het  goed  was  geweest  als  er  aangegeven  was  op  welke  punten  de  BREEAM  ambitie  behaald  zou  moeten worden. Door de actieve rol van de opdrachtgever in het proces  kon  dit  gestuurd  worden  maar  het  was  handig  geweest  als  dit  ook 

 

aangegeven was van tevoren. Van Eerden (2011) is het hiermee eens en  vindt  het  belangrijk  zodat  de  architect  hier  vervolgens  mee  aan  de  slag  kan.  In  het  proces  van  de  ontwikkeling  van  het  kantoor  voor  ZO  Wonen  wordt  al  een  duidelijke  focus  aangegeven  voor  het  thema  energie  door  het  kiezen  van  een  GreenCalc+  label.  Toch  geeft  de  architect  aan  dat  hij  beter uit de voeten kan wanneer er een aantal thema’s van grof naar fijn  benoemd  worden  die  de  opdrachtgever  belangrijk  vind  en  hoe  hij  daar  aan zou willen voldoen (Dorresteijn, 2011). Ook bij  het kantoor van UPC  heeft de opdrachtgever aanvankelijk een hele duidelijke prioriteit voor de  medewerker. Dit is niet als prioriteit opgenomen in de documenten maar  door de opdrachtgever zelf gewaarborgd in het proces.  5.3.5 Duurzaam ontwerpconcept  Er  is  in  de  cases  grofweg  op  twee  manieren  een  concept  ontwerp  gerealiseerd.  Op  de  ene  manier,  zoals  gedaan  is  bij  het  ontwerp  van  Ballast  Nedam  IPM,  is  er  eerst  een  concept  gemaakt  en  door  de  opdrachtgever  op  basis  van  esthetiek  gekozen  voor  een  variant  en  is  daarna  de  eis  voor  duurzaamheid  vastgelegd.  In  dit  concept  is  dus  geen  rekening gehouden met de locatie, de oriëntatie, open en gesloten delen  zodat  eventueel  bespaart  kon  worden  op  energieverbruik.  Bij  de  andere  drie  projecten  is  dit  duidelijk  wel  het  geval  en  is  er  in  het  ontwerp  slim  omgegaan  met  de  energetische  voordelen  van  weinig  geveloppervlak  en  een compact gebouw, maar is er toch geprobeerd zoveel mogelijk zonlicht  naar  binnen  te  krijgen  door  gebruik  te  maken  van  vides  of  een  ronde  vorm.  Bij  het  kantoor  van  ZO  Wonen  was  het  duidelijk  dat  het  thema  energie een belangrijke rol speelde omdat de eis voor een GreenCalc+ B  label al bekend was voordat er ontworpen werd. Bij het kantoor van UPC  en het gemeentehuis van Hardenberg was de duurzaamheidseis nog niet  bekend op het moment dat het schetsontwerp gemaakt werd. Toch was  wel duidelijk dat het de ambitie was een duurzaam gebouw te maken en  is  hier  door  de  ontwerpers  slim  op  ingespeeld  met  een  energetisch  voordelig gebouwconcept.  

70 

5.3.6 Organisatievorm en sturing  De opdrachtgever is degene die aangeeft in welke mate hij zelf betrokken  wil  zijn  bij  het  proces  en  wat  hij  over  wil  laten  aan  bijvoorbeeld  een  project  manager.  Door  het  kiezen  van  een  bepaalde  organisatievorm  werd voor een groot deel al bepaald door de opdrachtgever welke rol hij  zal  hebben  in  het  proces  en  hoeveel  invloed  hij  nog  uit  kan  oefenen  op  het eindresultaat. In alle projecten stuurt of de opdrachtgever zelf, of een  project manager van de opdrachtgever het ontwerpteam aan tot in ieder  geval  VO+.  Op  deze  manier  kunnen  de  opdrachtgevers  veel  invloed  uitoefenen  op  het  eindresultaat  en  sterk  sturen  op  een  duurzame  ontwikkeling.  Bij  het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  is  er  een  intern  projectteam dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van het nieuwe  kantoor  die  direct  alle  partijen,  zoals  het  externe  team  van  adviseurs  en  de  aannemer  aanstuurt.  In  het  project  van  UPC  stuurt  een  ontwikkelaar  weliswaar het ontwerpteam aan maar neemt de opdrachtgever zelf deel  in het ontwerpteam waardoor hij nog veel invloed kan uitoefenen op het  uiteindelijke  resultaat.  De  gemeente  Hardenberg  heeft  minder  directe  invloed in het proces. De rol van opdrachtgever werd intern vertolkt door  Wiertz  die  opdracht  geeft  aan  Draaijer  +  Partners  die  het  ontwerpteam  aansturen.  Ondanks  dat  Draaijer  +  Partners  met  de  gemeente  in  de  persoon  van  Wiertz  afstemmen  is  de  directe  invloed  op  het  proces  minder. ZO Wonen is de opdrachtgever die het minste invloed heeft van  de vier opdrachtgevers. De rol van opdrachtgever werd hier vertolkt door  een  ontwikkelaar  die  het  ontwerpteam  tot  VO+  aanstuurt.  Voordat  begonnen  is  met  het  ontwerp  is  uitgebreid  de  tijd  genomen  om  de  wensen van de opdrachtgever op tafel te krijgen. Over het ambitie niveau  van de opdrachtgever en prijs die de opdrachtgever hiervoor wil betalen  zijn  afspraken gemaakt voordat begonnen is aan de ontwikkeling. Hierna  is  de  invloed  van  de  opdrachtgever  aanzienlijk  minder  en  is  deze  eerste  fase dus erg belangrijk.   

 

5.4 Realiseren duurzaamheidsambities  Op basis van elke onderzochte case is een SWOT analyse gemaakt. Daarbij  is  gekeken  naar  de  sterke  punten,  zwakke  punten,  kansen  en  bedreigingen  voor  het  realiseren  van  de  duurzaamheidswens  van  de  opdrachtgever.  Deze  paragraaf  geeft  een  overzicht  van  de  successen  en  problemen  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van  duurzaamheidsambities.  Aan  de  hand  van  de  sterke  punten  in  de  onderzochte  cases  en  de  mogelijke  kansen  worden  eerst  de  successen  gegeven voor het bouwproces. Daarna worden op basis van de gevonden  zwakke punten en eventuele bedreigingen de problemen aangegeven die  zich voordeden. Al eerder in dit onderzoek in paragraaf 1.2.1 op pagina 23  is  gekeken  naar  problemen  die  zich  voordeden  in  het  bouwproces  voor   het  realiseren  van  duurzaamheidsambities  en  zijn  deze  weergegeven  in  Figuur 1.4. Op basis van de gevonden problemen in dit onderzoek is deze  figuur verder aangevuld en opgenomen bij de algemene conclusies van dit  onderzoek  in  hoofdstuk  8.  In  deze  paragraaf  wordt  alleen  ingegaan  op  problemen gevonden in het case onderzoek. Omdat de case onderzoeken  zich  vooral  richtten  op  de  eerste  fasen  in  het  bouwproces  (initiatief‐  ,  definitie‐  en ontwerpfase) beperkt het overzicht zich tot deze fasen.   5.4.1 Successen in het  proces  Figuur 5.3 geeft een overzicht van successen in de initiatief‐, definitie‐, en  ontwerpfase  van  het  bouwproces  wanneer  de  opdrachtgever  de  wens  had  een  duurzame  ambitie  te  gaan  realiseren.  Vervolgens  is  per  fase  in  het proces een uitleg gegeven van deze factoren.                  

71 

   Geld 

Initiatieffase  A: Duidelijk hebben welk  budget beschikbaar is          Organisatie  B: Innovation Champ     

Tijd 

C: Tijd uittrekken voor  het evalueren van de  organisatie       

Informatie 

D: Vroegtijdig bepalen  van de ambitie voor  duurzaamheid          E: Duurzaamheidsambitie  gebaseerd op visie van de  organisatie     

Kwaliteit 

Definitiefase  Ontwerpfase   F: Haalbaarheidsonderzoek  Q: Kostendeskundige in het  team 

G: Innovation Champ  H: Experts inschakelen voor  definiëren van de ambitie  I: Organisatievorm passend  bij het project  J: Partijen selecteren op  ervaring  K: Tijd uittrekken voor  reflectie op de ambitie 

L: Ambitie‐eis voor start  ontwerp  M: Ambitie opname in PVE   

N: Meetbare ambitie  O: Motivatie ambitie  P: Prioriteiten voor  bepaalde thema’s       

R: Innovation Champ  S: Betrokken opdrachtgever  T: Ontwerpteam met  ervaring duurzaam bouwen   

U: Tijd nemen om ambitie  in overleggen met het  projectteam te bespreken          V: Overleggen van de  duurzaamheidsambitie  W: Ontwerpvrijheid  X: Fasedocumenten   

Y: Slim concept ontwerp 

Figuur 5.3 Successen  in het bouwproces voor realisatie van een duurzaamheidsambitie 

Initiatieffase  Bij  alle  projecten  werd  in  zekere  mate  eerst  tijd  uitgetrokken  om  de  te  huisvesten  organisatie  te  evalueren.  Het  blijkt  dat  er  voordeel  van  werd  ondervonden wanneer eerst tijd uitgetrokken werd voor een analyse van  de  organisatie  (C  in  Figuur  5.3).  Op  basis  hiervan  werd  duidelijk  wat  belangrijk  is  voor  de  organisatie,  zodat  een  passende   

huisvestingsstrategie  bepaald  kon  worden.  Ten  aanzien  van  duurzaamheid  was  het  goed  wanneer  thema’s  voor  duurzaamheid  gekozen werden die aansloten op de visie van de organisatie (E in Figuur  5.3).  Behalve  dat  de  wens  of  behoefte  voor  huisvesting  duidelijk  moest  zijn  was  het  ook  belangrijk  dat  duidelijk  was  welk  budget  hiervoor  beschikbaar  was  (A  in  Figuur  5.3).  Bij  het  project  van  ZO  Wonen    was  bijvoorbeeld in deze fase al duidelijk dat het ging om een beperkt budget,  en  kon  hier  nu  al,  bij  het  formuleren  van  een  huisvestingsvisie,  rekening  mee gehouden worden. Wanneer bleek dat er behoefte of wensen waren  voor  een  duurzaam  gebouw,  gaven  alle  opdrachtgevers  aan  er  kansen  voor  succes  in  te  zien  of  voordeel  van  te  hebben  ondervonden  wanneer  deze  ambitie  al  zeer  vroeg  bekend  was,  al  in  de  initiatieffase  van  het  project  (D  in  Figuur  5.3).  Het  kon  daarnaast  ook  zeer  veel  voordelen  hebben  als  iemand  in  deze  fase  het  voortouw  nam  en  zich  hard  maakte  voor  het  realiseren  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  (B  in  Figuur  5.3).  Een  persoon  die  de  rol  van  ‘Innovation  Champ’  op  zich  nam  kon  bijvoorbeeld heel erg sturen op de realisatie van duurzaamheid.   Definitiefase  Voordat er begonnen werd met het maken van het ontwerp moest in de  definitiefase  helder  opgeschreven  worden  wat  de  eisen  waren  ten  aanzien  van  het  te  realiseren  project.  Wanneer  de  opdrachtgever  een  duurzaam project wilde realiseren bleek het voordelig wanneer er in deze  fase  extra  tijd  uitgetrokken  werd  om  een  deskundige  partij  te  laten  reflecteren  op  de  vraag  van  de  opdrachtgever  (K  in  Figuur  5.3),  zoals  gedaan  is  bij  het  gemeentehuis  van  Hardenberg.  Om  vervolgens  te  kunnen  sturen  op  de  ambitie  voor  duurzaamheid  moest  deze  ambitie  meetbaar geformuleerd  worden (N in Figuur 5.3). In alle projecten werd  deze ambitie uiteindelijk meetbaar geformuleerd maar werd aangegeven  dat  het  aansturen  van  het  proces  het  makkelijkst  was  wanneer  deze  ambitie‐eis  al  bekend  was  in  de  definitiefase  voor  het  maken  van  het  ontwerp (L in Figuur 5.3). Ook in deze fase was het van belang om bewust  om  te  gaan  met  het  beschikbare  budget  en  de  haalbaarheid  van  een 

72 

bepaalde  ambitie  al  in  deze  fase  te  toetsen,  voordat  er  definitief  een  ambitie‐eis  gesteld  werd  (F  in  Figuur  5.3).  Door  de  ontwerpers  werd  aangegeven dat een ambitie‐eis alleen niet voldoende was als vertrekpunt  voor  het  ontwerp.  Ook  moest  duidelijk  zijn  welke  thema’s  van  duurzaamheid van belang waren voor de opdrachtgever (P in Figuur 5.3)  en  wat  de  motivatie  was  voor  een  duurzaam  ontwerp  (O  in  Figuur  5.3).  Om hierop te kunnen sturen in het verdere proces gaven partijen aan dat  het  belangrijk  was  dat  deze  eis,  prioriteiten  voor  bepaalde  thema’s  en  motivatie voor duurzaamheid opgenomen werden in het Programma van  Eisen  (M  in  Figuur  5.3).  Nadat  de  opdrachtgever  duidelijk  had  gemaakt  welke richting hij op wilde met zijn project kon hij veel voordeel behalen  door partijen te selecteren met dezelfde visie en die ervaring hadden met  duurzaam bouwen (J in Figuur 5.3). Ook moest de opdrachtgever nagaan  hoeveel  invloed  hij  zou  willen  hebben  en  moest  hij  kiezen  voor  een  organisatievorm  die  paste  bij  het  project  (I  in  Figuur  5.3).  Zoals  bijvoorbeeld bij het project van UPC, waar de organisatie zo was ingericht  dat  de  opdrachtgever  nog  maximaal  invloed  uit  kon  oefenen  op  het  projectresultaat.  Het  werd  duidelijk  uit  de  interviews  met  betrokken  actoren  dat  de  aansturing  van  het  proces  makkelijker  werd  wanneer  de  ambitie  voor  duurzaamheid  in  samenwerking  met  experts  (H  in  Figuur  5.3),  in  deze  fase  vertaald  werd  naar  een  meetbare  eis  die  helder  geformuleerd was en dat na selectie van de juiste partijen, begonnen kon  worden aan het ontwerp.   Ontwerpfase  Behalve dat de ambitie vastgesteld moest worden en opgenomen moest  worden in het Programma van Eisen in de defintiefase was het een succes  gebleken  dat deze ambitie expliciet  gemaakt werd in de overleggen  met  het ontwerpteam en dat hier tijd voor uitgetrokken werd (U in Figuur 5.3).  Het  niet  over  de  schutting  gooien  van  de  vastgestelde  ambitie  maar  communicatie  van  de  ambitie  in  overleggen  gaf  het  ontwerpteam  een  goed  vertrekpunt  (V  in  Figuur  5.3).  Omdat  de  ontwerpexpertise  bij  de  betrokken  actoren  in  het  ontwerpteam  zit  is  het  belangrijk  dat  het 

 

Programma  van  Eisen  de  vrijheid  laat  voor  het  vinden  van  ontwerpoplossingen  (W  in  Figuur  5.3).  Quist  (2011b)  van  LSI  gaf  aan  dat  het  beter  was  wanneer  prestatie‐eisen  opgenomen  worden  in  het  Programma van Eisen in plaats van ontwerpoplossingen, aangezien het de  expertise  van  het  ontwerpteam  was  om  het  Programma  van  Eisen  te  vertalen in een ruimtelijk ontwerp. Daarbij had het voordelen wanneer de  betrokken  actoren  in  het  team  ervaring  hadden  op  het  gebied  van  duurzaam bouwen (T in Figuur 5.3), zoals het geval was bij Paul de Ruiter  architecten bijvoorbeeld, en dit een probleem vormde bij KCAP die weinig  ervaring  hadden  met  duurzaam  bouwen  in  de  ontwikkeling  van  het  kantoor van ZO Wonen. Bij een aantal van de cases is gezien dat door slim  om  te  gaan  met  de  oriëntatie  en  het  geveloppervlak  van  het  gebouw  er  een  energetisch  gunstig  conceptontwerp  kon  ontstaan  (Y  in  Figuur  5.3).  Door dit toe te passen kon dus vrijwel kosteloos al veel bespaard worden  op  materialen  of  energiekosten  in  de  exploitatiefase.  Dit  maakte  het  halen van een bepaald duurzaamheidslabel bijvoorbeeld makkelijker. Ook  in deze fase was het belangrijk dat het budget goed gemonitord werd en  dat de ambitie niet afnam ten kosten van de realisatie van de duurzame  ambitie. Daarom is het voordelig als er in deze fase een kostendeskundige  betrokken was bij het ontwerpproces is (Q in Figuur 5.3). Bij het kantoor  van UPC was het een groot voordeel dat de opdrachtgever zo betrokken  was  bij  het  proces  omdat  de  duurzaamheidsambitie  zo  constant  gemonitord  kon  worden  door  de  opdrachtgever  en  het  resultaat  zeker  voldeed  aan  zijn  wensen.  Paes  (2011)  van  Paul  de Ruiter  architecten  gaf  bovendien  aan  dat  het  beter  was  om  in  vervolgprojecten  duidelijke  fasedocumenten  te  maken  (X  in  Figuur  5.3),  zodat  zowel  in  woord  als  in  beeld  aangegeven  werd  welke  ontwerpbeslissingen  genomen  waren,  partijen  hiermee  akkoord  konden  gaan  en  verder  konden  gaan  met  de  volgende fase in het proces.       

73 

5.4.2 Problemen in het proces  Figuur  5.4  geeft  een  overzicht  van  probleemfactoren  in  het  bouwproces  wanneer de opdrachtgever de wens heeft een duurzame ambitie te gaan  realiseren.  Vervolgens  is  per  fase  in  het  proces  een  uitleg  gegeven  van  deze factoren.        Geld 

Initiatieffase  A: Niet stellen van een  budget 

Organisatie  B: Partijen met andere  visie dan opdrachtgever        Tijd 

         

Informatie 

C: Onduidelijke opgave            D:  Duurzaamheidsambitie  past niet bij organisatie         

Kwaliteit 

Definitiefase  E: Geen integraal budget  voor duurzaam ontwerp  F: Te weinig budget voor  duurzame kwaliteit      G: Architect te vroeg  betrokken in proces          H: Geen tijd genomen voor  het opstellen   duurzaamheidsambitie  I: Ambities veranderen nog  in deze fase    J: Onduidelijke  duurzaamheidswens  K: Formuleren van concrete  maatregelen in PVE  L: Ambitie‐eis niet in PVE    M: Halen van  duurzaamheidslabel wordt  doel 

Ontwerpfase  N: Geen budget voor  directievoering  O: Financiering niet sluitend  

P: Opdrachtgever geen tijd  om betrokken te zijn  Q: Onervaren architect 

R: Bijsturen van onervaren  projectteamleden 

S: Geen contact met  opdrachtgever  T: Duurzaamheidsambitie  niet bekend bij  ontwerpteam  U: Beperkte mogelijkheid  kwaliteitscontrole door  DBM contract  V: Duurzame oplossingen  niet gewenst 

Figuur 5.4 Problemen in het bouwproces voor realisatie van een duurzaamheidsambitie 

   

 

Initiatieffase  De  problemen  die  ontstaan  zijn  in  de  initiatieffase  komen  in  de  onderzochte cases pas later, in de definitie‐ en ontwerpfase, aan het licht.  Bij  het  gemeentehuis  van  Hardenberg  is  de  opgave  bijvoorbeeld  onduidelijk in de initiatieffase (C in Figuur 5.4). Dit vormt een probleem in  de  definitiefase  wanneer  de  project  manager  een  Programma  van  Eisen  wil schrijven en niet duidelijk is wat de gemeente wil met de ontwikkeling  van  een  nieuw  gemeentehuis.  Ook  is  het  belangrijk  dat  de  ambitie  voor  duurzaamheid  past  bij  organisatie  (D  in  Figuur  5.4).  Voor  UPC  is  de  medewerker het belangrijkst bij het ontwikkelen van een nieuw kantoor.  De  aanvankelijk  ambitie  voor  een  goede  GreenCalc+  score  met  een  duidelijke focus voor energie past daarom niet goed bij het bedrijf. Eerder  nog  in  dat  proces  is  de  opdrachtgever  gestart  met  het  ontwikkelen  van  het kantoor met een andere ontwikkelaar die geen ervaring had met het  vertalen  van  de  duurzaamheidsambitie  van  de  opdrachtgever  in  een  gebouw.  Dit  levert  uiteindelijk  probleem  op  wanneer  de  opdrachtgever  aan blijft geven dit belangrijk te vinden (B in Figuur 5.4). Ook het duidelijk  stellen  van  een  budget  in  deze  fase  is  al  erg  belangrijk  (A  in  Figuur  5.4).  Doordat  dit  in  het  project  van  Ballast  Nedam  IPM  niet  duidelijk  is   besproken  was  het  lastig  om  het  project  te  sturen  binnen  deze  randvoorwaarde.   Definitiefase  Wanneer  de  eisen  voor  het  projectresultaat  in  deze  fase  gedefinieerd  moeten  worden  ontstaat  er  een  probleem  bij  de  ontwikkeling  van  het  kantoor van ZO Wonen omdat voor de ontwikkelaar niet duidelijk is wat  de wens is van de opdrachtgever voor duurzaamheid en is het nodig een  workshop te houden om dit boven tafel te krijgen (J in Figuur 5.4). Bij het  gemeentehuis van Hardenberg is het zelfs zo dat de ambities en wensen  in  deze  fase  nog  veranderden  wat  ervoor  gezorgd  heeft  dat  er  langer  gedaan  is  voordat  het  Programma  van  Eisen  gemaakt  kon  worden  (I  in  Figuur  5.4).  Een  ander  probleem  was  te  zien  bij  de  ontwikkeling  van  het  kantoor van Ballast Nedam IPM waar de architect al betrokken was bij het 

74 

proces voordat de eisen van het project überhaupt duidelijk waren (G in  Figuur  5.4).  Hierdoor  heeft  de  architect  deels  de  ambities  van  de  opdrachtgever beïnvloed en bepaald hoe het Programma van Eisen eruit  kwam  te  zien.  Hierdoor  waren  in  dit  Programma  van  Eisen  al  veel  oplossingsrichtingen  opgenomen  wat  de  vrijheid  voor  ontwerpen  beperkte.  Doordat  er  geen  tijd  uitgetrokken  was  door  de  opdrachtgever  om eerst zelf de ambities en eisen te bepalen (H in Figuur 5.4) was er veel  al  bepaald  en  beïnvloed  door  de  architect  wat  de  invloed  van  de  opdrachtgever  beperkte.  Bovendien  was  het  eerste  ontwerp  al  gemaakt  en  moesten  de  BREEAM  punten  in  dit  ontwerp  geïntegreerd  worden.  Loeffen  (2011)  gaf  hierover  aan  dat  het  beter  was  geweest  wanneer  de  ambitie  bepaald  was  voordat  gestart  was  met  het  ontwerp.  Een  ander  probleem  was  het  niet  opnemen  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid  in  het  Programma  van  Eisen  (L  in  Figuur  5.4)  zoals  bij  het  project  van  UPC  was gebeurd. Aangegeven werd dat het project  makkelijker te sturen was  geweest  wanneer  deze  ambitie  wel  opgenomen  zou  zijn  in  het  Programma  van  Eisen.  Bij  elk  project  bleek  ook  het  budget  een  beperkende  factor  om  duurzaamheid  te  kunnen  realiseren.  Duurzame  installaties vroegen bijvoorbeeld hogere investeringskosten die zich pas in  de exploitatiefase van het gebouw terug verdienen. Het is dus realistisch  hogere  investeringskosten  per  vierkante  meter  in  te  calculeren.  Bij  het  kantoor van Ballast Nedam IPM was dat volgens de Boer niet gebeurd (de  Boer en de Valk, 2011) (F in Figuur 5.4), en kwam later aan het licht dat er  een hogere vierkantenmeter prijs nodig was voor het realiseren van een  duurzaam  gebouw.  Bovendien  kon  het  een  bedreiging  vormen  als  gerekend werd vanuit een normale vierkante meterprijs en duurzaamheid  gezien werd als iets toegevoegds (E in Figuur 5.4). Bij het project van UPC  werden  aparte  prijzen  gerekend  per  vierkante  meter  voor  normale  bouwkosten, een kwalitatief beter kantoor en een duurzaam kantoor. Dit  maakte het makkelijker om duurzame maatregelen te schrappen wanneer  het budget dreigde overschreden te worden.     

 

Ontwerpfase  Quist  heeft  aangegeven  dat  een  verbeterpunt  voor  het  project  van  ZO  Wonen  het  selecteren  van  de  passende  partijen  was  voor  het  project,  omdat het bijsturen van de onervaren architect veel tijd heeft gekost (R in  Figuur 5.4). Ook bij het project van Ballast Nedam IPM werd aangegeven  dat  het  lastig  was  een  duurzaam  gebouw  te  ontwikkelen  met  een  architect die niet veel ervaring heeft met duurzaam bouwen (Q in Figuur  5.4).  Ondanks  dat  duurzaamheid  een  belangrijke  ambitie  was  van  de  opdrachtgever  en  dit  uitvoerig  doorgenomen  was  met  de  adviseurs  en  managers van het project kon het zo zijn dat het voor het ontwerpteam  niet  duidelijk  was  dat  dit  een  van  de  belangrijkste  speerpunten  was  van  het project (T in Figuur 5.4). Bij het gemeentehuis van Hardenberg gaf de  architect  aan  dat  het  voor  hem  niet  duidelijk  was  dat  vanaf  het  begin  duurzaamheid belangrijk  was. Dit werd beschouwd als een gemiste kans  omdat  het  voordelig  was  wanneer  rekening  werd  gehouden  met  duurzaamheid  in  het  eerste  conceptontwerp.  Dit  kon  vermeden  worden  door  een  actieve  opdrachtgever  die  betrokken  was  bij  alle  overleggen,  zoals in het proces van het kantoor van UPC. Echter was dit ook een zwak  punt  voor  het  proces  op  het  moment  dat  de  opdrachtgever  minder  tijd  had om hier zo intensief bij betrokken te zijn (P in Figuur 5.4). Bij de opzet  van  het  proces  diende  dus  rekening  gehouden  te  worden  met  de  beschikbaarheid van de opdrachtgever en uiteraard ook met de wil van de  opdrachtgever om betrokken te zijn bij het proces. Toch gaf de architect  van  het  project  van  ZO  Wonen  aan  dat  het  beter  was  geweest  als  er  überhaupt  contact  was  geweest  met  de  opdrachtgever  (S  in  Figuur  5.4).  Zo  waren  sommige  ontwerpoplossingen  overbodig  en  had  dit  door  eerdere  afstemming  met  de  opdrachtgever  vermeden  kunnen  worden.  Naast  dat  de  ontwerpende  partijen  aangaven  dat  het  belangrijk  was  om  de ambitie in overleggen met de opdrachtgever te communiceren gaven  ze ook aan dat het belangrijk was in de uitvoering te kunnen controleren  op  kwaliteit.  Speciaal  aan  het  proces  van  het  gemeentehuis  van  Hardenberg was dat het DO gemaakt werd door de aannemer waarbij het  de  vraag  was  voor  de  architect  of  de  kwaliteit  van  zijn  ontwerp  nog  wel 

75 

gegarandeerd  kon  worden  (U  in  Figuur  5.4).  Bovendien  was  er  voor  de  controle  op  deze  kwaliteit  nauwelijks  budget  gesteld  (N  in  Figuur  5.4).  Uiteindelijk  was  het  ook  belangrijk  dat  het  ontwerp  paste  binnen  het  financiële  plaatje.  Bij  het  project  van  Ballast  Nedam  IPM  was  gedurende  het hele proces onduidelijkheid geweest over de manier van financiering  (O in Figuur 5.4). De onduidelijkheid hierover maakte het onzeker of het  gebouw  nog  (duurzaam)  gerealiseerd  zou  worden.  Daarnaast  kon  het  hebben  van  een  duurzaamheidslabel  als  eis  ook  als  negatief  worden  ervaren wanneer de belangen van de opdrachtgever tegengesteld waren  aan  die  van  de  labelingsmethode.  In  het  project  van  UPC  had  de  opdrachtgever  door  actief  betrokken  te  zijn  bij  het  proces  steeds  de  afweging kunnen maken tussen de werknemer en BREEAM eisen. Bij het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  waren  echter  soms  BREEAM  eisen  toegepast  die  in  strijd  waren  met  de  belangen  van  de  organisatie  (V  in  Figuur  5.4).  Zo  was  een  fietsenstalling  niet  gewenst  maar  moest  deze  gerealiseerd worden voor het halen van het BREEAM label.                            

5.5 Antwoord op de deelvragen 2, 3 en 4  Deelvraag  2:  Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid en hoe wordt deze geformuleerd?  Opdrachtgevers  komen  aanvankelijk  zelf  met  een  ambitie  voor  duurzaamheid. Toch blijkt deze te vaag om hiermee een bouwproces aan  te  kunnen  sturen.  Met  de  hulp  van  partijen  die  betrokken  zijn  bij  het  project wordt deze ambitie vertaald in een meetbare eis. Nog niet bij alle  projecten  wordt  deze  eis  ook  meegenomen  bij  het  opstellen  van  het  Programma van Eisen. Wanneer dit wel wordt gedaan blijkt het dat eisen  en  ambities  ten  aanzien  van  duurzaamheid  behandeld  worden  in  een  apart hoofdstuk. Behalve  een eis ten aanzien van duurzaamheid worden  soms  ook  duurzaamheidsthema’s  aangegeven  die  belangrijk  zijn  voor  de  opdrachtgever en worden suggesties  gedaan hoe  de ambitie‐eis behaald  zou kunnen worden.  Wat  zijn  de  ambities  van  opdrachtgevers  voor  duurzaam  bouwen?  De  aanvankelijke  ambities  van  opdrachtgevers  zijn  veelal  vage  ambities  en  nog  niet  concreet  genoeg  om  een  bouwproces  mee  aan te kunnen sturen. Deze ambities worden later vertaald in een  ambitie‐eis  zoals  het  halen  van  een  GreenCalc+  B  label,  BREEAM  excellent label of een GPR gebouwscore van 8,5.   Wat  is  de  reden  van  opdrachtgevers  voor    het  hebben  van  duurzaamheidsambities?  De  ambities  die  opdrachtgevers  voor  duurzaamheid  hebben  zijn  vanwege  financieel  voordeel  in  de  exploitatie,  commercieel  voordeel  van  een  duurzame  visie  van  het  bedrijf  of  vanwege  de  wens van de medewerkers.  Zijn  andere  actoren  betrokken  bij  de  totstandkoming  van  de  duurzaamheidsambitie van de opdrachtgever? 

 

76 

De  opdrachtgevers  formuleren  allereerst  zelf  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  maar  die  is  in  alle  gevallen  te  vaag  om  het  bouwproces  mee  aan  te  kunnen  sturen.  Om  te  komen  tot  de  ambitie‐eis  om  het  project  te  kunnen  sturen    wordt  de  hulp  ingeschakeld  van  projectmanagers,  ontwikkelaars  of  leden  van  het project team.  Welke documenten worden gebruikt voor het vastleggen van de  duurzaamheidsambitie?  De documentatie van de ambitie voor duurzaamheid gebeurt niet  uitgebreid.  Veel  verder  dan  het  noemen  van  een  duurzaamheidswens  of  ambitie‐eis  gaat  de  vermelding  van  duurzaamheid in de document niet. De documenten die gebruikt  zijn  om  de  ambitie  voor  duurzaamheid  op  te  nemen  zijn  een  verslag  van  een  eerste  workshop,  het  Plan  van  Aanpak,  Programma’s van Eisen en fasedocumenten.   Hoe  wordt  de  duurzaamheidsambitie  vastgelegd  in  het  Programma van Eisen?  De vermelding van de wens voor duurzaamheid in het Programma  van  Eisen  blijft  meestal  vrij  beperkt  en  in  een  apart  hoofdstuk.  Niet  altijd  wordt  de  eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  vermeld  maar worden in elk geval duurzaamheidsthema’s aangegeven die  van belang zijn voor de opdrachtgever. In sommige Programma’s  van  Eisen  wordt  naast  de  ambitie‐eis  en  duurzaamheidsthema’s  ook  suggesties  gedaan  over  de  manier  waarop  deze  eis  behaald  zou kunnen worden.  Deelvraag  3:  Wat  is  de  rol  van  deze  geformuleerde  duurzaamheids‐ ambitie bij het sturen op duurzaamheid?  Wanneer  de  ambitie  van  de  opdrachtgever  geformuleerd  is  als  eis  voor  het projectresultaat is dit een sterk sturingsmiddel in het bouwproces om  te  sturen  op  de  duurzaamheidswens  van  de  opdrachtgever.  Toch  is  het 

 

naast  het  hebben  van  een  goed  geformuleerde  duurzaamheidseis  ook  belangrijk  om  prioriteiten  te  geven  aan  bepaalde  onderwerpen  en  de  ambitie in overleggen met de betrokken actoren toe te lichten.   Hoe  is  de  interactie  tussen  het  ontwerp  en  de  geformuleerde  duurzaamheidsambitie?  Bij  de  meeste  projecten  hebben  de  ontwerpers  gekeken  hoe  er  een  slim  concept  neergezet  kan  worden  waarmee  al  veel  kosten  op  installatiegebied  bespaard  konden  blijven.  Daarna  is  gekeken  welke installaties toegevoegd konden worden om te voldoen aan  de  duurzaamheidseis.  De  geformuleerde  ambitie  is  dus  gebruikt  als  vertrekpunt.  Wanneer  eenmaal  duidelijk  is  wat  de  eis  is  voor  duurzaamheid  zijn  steeds  ontwerpoplossingen  gezocht  binnen  deze eis en wordt het ontwerp binnen deze eis gerealiseerd.  Is voor de betrokken actoren duidelijk wat bedoeld wordt met de  geformuleerde ambitie?  De betrokken actoren geven aan dat het noemen van de ambitie  alleen  niet  duidelijk  genoeg  is  om  dit  te  kunnen  vertalen  in  een  ruimtelijk ontwerp. Het noemen van prioriteiten en gebieden die  voor  de  opdrachtgever  van  belang  zijn  worden  minstens  zo  belangrijk  geacht.  Er  is  dus  behoefte  aan  een  nadere  toelichting  van  de  duurzaamheidsambitie,  het  liefst  in  een  overleg  met  de  opdrachtgever zelf.    Hoe  wordt  de  geformuleerde  ambitie  door  andere  actoren  gebruikt?  In eerste instantie wordt de ambitie gebruikt als vertrekpunt voor  het ontwerp. Wanneer de ambitie van de opdrachtgever eenmaal  geformuleerd is als eis wordt er niet meer van afgeweken en is dit  dus een harde eis voor het projectresultaat. In sommige projecten  wordt  deze  geformuleerde  eis  ook  gemonitord  in  elke  fase  en 

77 

geëvalueerd  na  elke  fase  zodat  hierop  beter  gestuurd  kan  worden.  Deelvraag 4: Wat is de reden dat opdrachtgevers er wel of niet in slagen  hun geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren?  Er  zijn  zeer  veel  verschillende  factoren  aan  te  wijzen  in  het  bouwproces  die  ervoor  zorgen  dat  opdrachtgevers  er  wel  of  niet  in  slagen  hun  geformuleerde  ambitie  voor  duurzaamheid  te  realiseren.  Door  te  kijken  naar  de  problemen  en  successen  uit  de  onderzochte  projecten  is  een  veelheid aan oorzaken hiervoor gevonden. Daarbij is gekeken naar hoe de  aspecten  geld,  organisatie,  tijd,  informatie  en  kwaliteit  beheerst  werden  per fase (initiatief‐ definitie‐ en ontwerpfase) en hoe deze het realiseren  van  duurzaamheidsambities  beïnvloed  hebben.  Voor  een  volledig  overzicht  van  dit  grote  aantal  successen  (25)  en  problemen  (22)  wordt  verwezen  naar  respectievelijk  Figuur  5.3  op  pagina  72  en  Figuur  5.4  op  pagina 74. Aangezien uit het literatuuronderzoek ook al een veelheid aan  problemen  gevonden  is  per  fase  en  beheersaspect  zijn  deze  problemen  uiteindelijk  samengevat  in  Figuur  8.1  op  pagina  110  bij  de  algemene  conclusies van dit onderzoek.   Wat  zijn  de  successen  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van  duurzaamheidsambities van opdrachtgevers?  Voor een overzicht van alle successen in het bouwproces voor de  realisatie  van  duurzaamheidsambities  van  de  opdrachtgever  die  gevonden zijn in de onderzochte projecten wordt verwezen naar  Figuur 5.3.  Wat  zijn  de  successen  in  het  bouwproces  voor  de  realisatie  van  duurzaamheidsambities van opdrachtgevers?  Voor een overzicht van alle problemen in het bouwproces voor de  realisatie  van  duurzaamheidsambities  van  de  opdrachtgever  die  gevonden zijn in de onderzochte projecten wordt verwezen naar  Figuur 5.4. 

 

5.6 Aanbevelingen voor ondersteuning opdrachtgever  Uit het case onderzoek is gebleken dat de opdrachtgevers een meetbare  eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  nodig  hebben  om  het  proces  aan  te  kunnen  sturen  op  hun  ambitie  voor  duurzaamheid.  Ook  blijkt  dat  opdrachtgevers moeite hebben met het vinden van deze ambitie en een   adequate formulering hiervan. Hiermee wordt de theorie uit onderzoeken  van Lameris (2007, p. 116) Van der Woerdt (2010, p. 69) Rogaar (2011, p.  99) en Navabifard Jahromi (2011, p. 93) bevestigd, waar gesteld wordt dat  opdrachtgevers  hulp  nodig  hebben  bij  het  formuleren  van  hun  ambitie  voor duurzaamheid. Behalve een goede ambitieformulering blijkt het ook  zeer belangrijk te zijn hoe het proces vervolgens aangestuurd wordt met  deze ambitie en spelen ook andere factoren zoals de organisatie van het  project  en  de  betrokken  actoren  een  belangrijke  rol  in  het  wel  of  niet  realiseren  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid.  Het  blijkt  dat  opdrachtgever  om  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  te  kunnen  sturen  ondersteuning nodig hebben bij:    ‐ Het komen tot een goed geformuleerde duurzaamheidsambitie  ‐ Het sturen op de ambitie voor duurzaamheid    Op  basis  van  het  case  onderzoek  kunnen  een  aantal  dingen  aanbevolen  worden  zodat  de  opdrachtgever  op  deze  twee  punten  ondersteund  kan  worden.   5.6.1 Het komen tot een goed geformuleerde ambitie  Om te komen tot een goed geformuleerde ambitie voor duurzaamheid is  het belangrijk dat de opdrachtgever ondersteund wordt bij:    ‐ Het doen van een goede reflectie op de organisatie  ‐ Het specifiek maken van de duurzaamheidsambitie  ‐ Het zoeken van een meetlat voor duurzaamheid  ‐ Het koppelen van de ambitie voor duurzaamheid aan het budget 

78 

‐

Het formuleren van de duurzaamheidsambitie in het Programma  van Eisen 

Het doen van een goede reflectie op de organisatie  Omdat uit het case onderzoek duidelijk is geworden dat het belangrijk is  dat  de  ambitie  voor  duurzaamheid  past  bij  de  organisatie  is  het  aan  te  raden  dat  de  opdrachtgever  eerst  een  reflectie  doet  op  de  organisatie.  Daarbij kan de opdrachtgever ondersteund worden door een adviseur en  moet  duidelijk  worden  waarom  duurzaamheid  belangrijk  is  voor  de  organisatie en welke thema’s relevant zijn voor de organisatie.   Het specifiek maken van de duurzaamheidsambitie  Een voldoende specifiek  geformuleerde ambitie is  een ambitie  waarvoor  duidelijk  is  waarom  de  opdrachtgever  dit  wil,  op  welke  thema’s  de  ambitie  zich  focust  en  wat  de  opdrachtgever  daarmee  wil  bereiken.  De  ontwerpers gaven aan dat eisen ten aanzien van duurzaamheid helder zijn  maar  geen  richting  geven  aan  het  ontwerp  en  dat  een  specifiek  geformuleerde  ambitie  nodig  is.  Een  duurzaamheidsadviseur  kan  de  opdrachtgever  hierbij  helpen  door  het  laten  zien  van  voorbeelden  en  duidelijk maken wat er mogelijk is op gebied van duurzaam bouwen.   Het zoeken van een meetlat voor duurzaamheid   Een meetbare ambitie is onmisbaar in het project. Een meetlat maakt het  mogelijk  om  in  het  proces  te  meten  of  de  ambitie  is  gerealiseerd  en  of  deze nog bijgestuurd moet worden.   Het koppelen van de ambitie voor duurzaamheid aan het budget  Om ervoor te zorgen dat een realistisch niveau van duurzaamheid wordt  geëist  is  het  belangrijk  dat  de  opdrachtgever  ook  ondersteund  wordt  in  het  doen  van  een  haalbaarheidsanalyse.  Een  kostendeskundige  met  kennis van duurzame oplossingen kan de opdrachtgever hierbij helpen.  

 

Het  formuleren  van  de  duurzaamheidsambitie  in  het  Programma  van  Eisen  Het is belangrijk dat in dit document vermeld wordt dat de opdrachtgever  een  ambitie  heeft  voor  duurzaamheid  omdat  het  Programma  van  Eisen  het  belangrijkste  sturingsdocument  is  in  de  bouw.  De  opdrachtgever  is  verantwoordelijk  voor  het  opstellen  van  het  Programma  van  Eisen  en  moet  ondersteund  worden  in  het  goed  verankeren  van  zijn  duurzaamheidswens  in  dit  document.  Zijn  ambitie  moet  hierin  opgenomen  worden  als  meetbare  eis  en  dienen  concrete  maatregelen  vermeden  te  worden.  Daarnaast  is  het  belangrijk  dat  de  motivatie  en  prioriteiten voor bepaalde thema’s hierin opgenomen worden.  5.6.2 Het sturen op de ambitie voor duurzaamheid  Om te kunnen sturen op de ambitie voor duurzaamheid is het belangrijk  dat de opdrachtgever ondersteund wordt bij:    ‐ Het bepalen van de rol die de opdrachtgever wil hebben  ‐ Het bepalen van de organisatievorm  ‐ Het selecteren van partijen  ‐ Het bespreken van de duurzaamheidsambitie in overleggen  ‐ Het beheersen van de kosten  ‐ Het beslissen op basis van fasedocumenten  Bepalen van de rol die de opdrachtgever wil hebben  De opdrachtgever zal al vroeg in het proces een organisatievorm moeten  kiezen  en  zal  daarbij  eerst  na  moeten  gaan  welke  rol  hij  zelf  wens  te  hebben.  Een  adviseur  op  gebied  van  organisatievormen  kan  de  opdrachtgever  hierin  ondersteunen  en  dient  duidelijk  te  maken  voor  de  opdrachtgever  wat  het  kiezen  van  een  bepaalde  organisatievorm  voor  gevolgen heeft voor de rol van de opdrachtgever.     

79 

Het bepalen van de organisatievorm  Door  het  kiezen  van  een  bepaalde  organisatievorm  wordt  de  manier  waarop gestuurd kan worden op de ambitie beïnvloed. De opdrachtgever  dient ondersteund te worden in het maken van een bewuste keuze voor  een organisatievorm omdat de opdrachtgever zich vaak niet bewust is van  de  voor‐  en  nadelen  van  een  bepaalde  organisatievorm.  Een  project  manager  met  ervaring  met  verschillende  organisatievormen  kan  een  opdrachtgever ondersteunen bij deze keuze.   Het selecteren van partijen  Ook  met  de  geselecteerde  partijen  kan  de  opdrachtgever  sturen  op  het  realiseren  van  duurzaamheidsambitie.  Daarbij  blijkt  uit  de  case  onderzoeken  dat  het  belangrijk  is  dat  de  opdrachtgever  kijkt  of  partijen  ervaring  hebben  met  duurzaamheid  en  of  ze  dezelfde  visie  hebben  op  duurzaam bouwen als de opdrachtgever. Ook blijkt het betrekken van een  innovation  champ  een  positief  effect  te  hebben  op  het  realiseren  van  duurzaamheidsambities.  Omdat  opdrachtgevers  niet  altijd  een  bewuste  keuze  maken  voor  bepaalde  partijen  maar  dit  dus  wel  veel  voordeel  op  kan leveren, is het nodig dat de opdrachtgever hierin ondersteund wordt.  

Het beslissen op basis van fasedocumenten  Op basis van fasedocumenten bepaalt de opdrachtgever de voortgang van  het  project  en  kan  hij  op  bepaalde  momenten  juist  sturen  op    het  realiseren van duurzaamheid. Toch blijkt uit de case onderzoeken dat de  opdrachtgever  ook  ondersteuning  nodig  heeft  bij  het  maken  van  beslissingen  op  basis  van  fasedocumenten.  Vaak  wordt  alleen  een  tekeningenset  opgeleverd  die  moeilijk  te  lezen  is  voor  opdrachtgevers  waardoor  het  lastig  is  beslissingen  te  nemen.  Een  kwalitatieve  beschrijving  van  de  ontwerpoplossingen  met  motivatie  gemaakt  door  bijvoorbeeld de architect, kan de opdrachtgever hierin ondersteunen.  

Het bespreken van de duurzaamheidsambitie in overleggen  Ongeacht de rol en invloed die de opdrachtgever wil hebben in het proces  is  het  aan  te  bevelen  dat  de  opdrachtgever  in  ieder  geval  bij  het  eerste  ontwerpteamoverleg  aan  kan  geven  wat  zijn  ambitie  is  voor  duurzaamheid en welke onderwerpen voor hem van belang zijn.   Het beheersen van de kosten  Wanneer de ambitie eenmaal gesteld is binnen een bepaald budget is het  belangrijk  dat  gemonitord  wordt  of  het  gemaakte  ontwerp  nog  te  realiseren is binnen dit budget. De opdrachtgever kan hierin ondersteund  worden door een kostendeskundige die bij ontwerpbeslissingen aanwezig  is en monitort of deze oplossingen binnen het budget passen.  

 

80 

6 Het ontwikkelen van de handleiding  

‐

Analyse van bestaande hulpmiddelen:   Analyse  van  6  bestaande  hulpmiddelen  voor  het  proces  van  de  opdrachtgever  (Routekaart  naar  duurzaam  vastgoed,  Schema  (duurzaam)  bouwproces,  DGBC  credits  per  bouwfase,  Stappenplan voor de interpretatiefase, Initiatiefwijzer en Leidraad  kiezen voor duurzame kwaliteit)  

‐

Interviews met experts :   2 interviews met experts (Faes, Search en Kersten van HEVO) 

6.1 Inleiding  Het doel van dit deel van het onderzoek is het vinden en ontwerpen van  een  manier  waarop  de  opdrachtgever  ondersteund  kan  worden  bij  het  formuleren  en  sturen  op  zijn  duurzaamheidsambities  zodat  deze  ook  daadwerkelijk  gerealiseerd  kunnen  worden.  Dit  hoofdstuk  is  daarbij  vooral  gericht  op  de  ontwikkeling  van  een  handleiding  hiervoor.  In  hoofdstuk  7  is  de  uiteindelijke  versie  (plus  uitleg  over  gebruik)  hiervan  opgenomen.   6.1.1 Methode  Zoals  ook  aangegeven  is  in  hoofdstuk  1.8  kan  op  basis  van  het  case  onderzoek een eerste versie gemaakt worden voor de handleiding.    Onderdeel  onderzoek  Ontwikkeling  van de  handleiding             Eindresultaat 

 

Deelvraag 

Methode 

Hfst. 

Ontwikkeling  eerste versie 

Deelvraag 5 

Verwerken van de aanbevelingen  uit cases tot een handleiding 

Hst. 6 

  Handleiding  onderzoek    Valideren  handleiding    Definitieve  handleiding 

  Deelvraag 5 

  Hst. 6 

  Deelvraag 5 

  Analyse bestaande handleidingen  en interviews met experts     expert meeting 

   

   

  Hst. 7 

  Hst. 6 

Figuur 6.1 Onderzoeksonderdeel ontwikkeling van de handleiding en methodes die hiervoor  gebruikt worden 

Zoals  te  zien  is  worden  daarnaast  nog  twee  onderzoeken  gedaan  om  de  handleiding te ontwikkelen:     

 

 

  Daarbij stond het beantwoorden centraal van de subvragen van deelvraag  5, die uiteindelijk moeten leiden tot het antwoord op deelvraag 5:    a. Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om te  komen tot zijn ambitie voor duurzaamheid?  b. Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om op  deze duurzaamheidsambitie te kunnen sturen?  c. Welke middelen kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  d. Welke actoren kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  e. Wanneer is deze ondersteuning nodig?  6.1.2 Weergave  Uit de analyse van bestaande handleidingen en de expert interviews werd  ook  uit  de  aanbevelingen  uit  de  cases  duidelijk  op  welke  punten  de  opdrachtgever  ondersteuning  nodig  had  en  vormde  deze  drie  onderzoeken samen de input (zie paragaaf 6.2) voor het ontwikkelen van  een  conceptversie  van  de  handleiding  (zie  paragaaf  6.3).  Om  ervoor  te  zorgen  dat  de  ontwikkelde  handleiding  uiteindelijk  ook  gebruikt  kan  worden  in  de  praktijk  is  deze  gevalideerd  in  een  expertpanel  (zie  paragraaf  6.4).  Uiteindelijk  kon  het  antwoord  gevonden  worden  op  deelvraag 5 (zie paragraaf 6.5).    

81 

6.2 Input voor het ontwikkelen van de handleiding  Door  het  beantwoorden  van  de  subvragen  van  deelvraag  5  is  input  verkregen  voor  het  maken  van  de  handleiding.  Deze  input  is  uit  de  volgende 3 bronnen afkomstig:    ‐ Aanbevelingen vanuit het case onderzoek  Aan  de  hand  van  de  vragen  behorend  bij  deelvraag  5  zijn  de  aanbevelingen vanuit het case onderzoek nogmaals geanalyseerd.    ‐ Analyse van bestaande hulpmiddelen  De  bestaande  hulpmiddelen  hebben  allemaal  hun  eigen  doel  en  focus. Daarbij is gekeken hoe zij de opdrachtgever ondersteunden  en welke punten daarbij gebruikt zouden kunnen worden bij het  maken  van  de  eigen  handleiding.  Het  volledige  overzicht  en  de  uitleg  bij  de  punten  die  meegenomen  worden  uit  de  handleidingen, is te vinden in de bijlage bij dit rapport.     ‐ Interviews met experts  Met  de  makers  van  twee  van  de  geanalyseerde  hulpmiddelen  is  een  interview  gehouden  om  te  achterhalen  hoe  een  dergelijk  hulpmiddel  de  opdrachtgever  kan  ondersteunen  en  hoe  dit  instrumentingezet  kan  worden  in  een  bouwproces.  De  volledig  uitgewerkte  interviews  en  uitleg  bij  de  punten  die  door  hen  belangrijk  werden  gevonden  bij  het  ondersteunen  van  de  opdrachtgever, zijn te vinden in de bijlage bij dit rapport.     Figuur  6.2  geeft  een  overzicht  van  de  punten  ter  ondersteuning  van  de  opdrachtgever, gerangschikt naar de subvragen behorend bij deelvraag 5.  Daarbij  is  aangegeven  uit  welke  van  de  3  bronnen  deze  aanbeveling  afkomstig is.  Deze drie bronnen  zijn, zoals hierboven genoemd,  het  case  onderzoek  (afgekort  als  CO),  de  analyse  van  bestaande  hulpmiddelen  (afgekort als AH) en de interviews met experts (afgekort als EI).   

 

Belangrijk voor de ondersteuning van de opdrachtgever:  a. Komen tot de ambitie voor duurzaamheid  ‐ Het doen van een goede reflectie op de organisatie  ‐ Het specifiek maken van de duurzaamheidsambitie  ‐ Het analyseren van ambities van stakeholders  ‐ Het zoeken van een meetlat voor duurzaamheid  ‐ Het koppelen van de ambitie voor duurzaamheid aan het  budget  ‐ Het formuleren van de duurzaamheidsambitie in het  Programma van Eisen  ‐ Het formuleren van eisen in plaats van maatregelen  b. Sturen op de ambitie voor duurzaamheid  ‐ De uitleg van het verloop van het bouwproces  ‐ Het bepalen van de rol die de opdrachtgever wil hebben  ‐ Het bepalen van de organisatievorm  ‐ Het selecteren van partijen  ‐ Het selecteren van een architect nadat de eisen duidelijk  zijn  ‐ Het bespreken van de duurzaamheidsambitie in  overleggen  ‐ Het beheersen van de kosten  ‐ Het beslissen op basis van fasedocumenten  c. Middelen voor ondersteuning van de opdrachtgever  ‐ Een schema op procesniveau  ‐ Voorbeelden uit excursies of workshops  ‐ Haalbaarheidsonderzoek  d. Actoren die de opdrachtgever kunnen ondersteunen  ‐ Huisvestingsadviseur  ‐ Duurzaamheidsadviseur  ‐ Projectmanager  ‐ Programmaadviseur  ‐ Kostendeskundige  e. Moment van ondersteuning van de opdrachtgever   ‐ Zo vroeg mogelijk in het proces  ‐ In de allereerste fases van het bouwproces 

CO    X  X    X    X    X  X      X  X  X        X  X  X    X  X  X    X  X  X  X  X      X 

AH    X  X  X  X    X    X  X    X  X  X 

  X  X  X    X  X 

  X 

EI    X  X        X    X  X    X    X  X    X        X    X  X  X     

    X 

Figuur  6.2  Input  uit  de  cases,  analyse  van  bestaande  hulpmiddelen  en  expert  interviews  voor het maken van een handleiding ter ondersteuning van de opdrachtgever. 

 

82 

6.3 Conceptversie van de handleiding  Uit  subvraag  e  blijkt  dat  de  opdrachtgever  vooral  ondersteuning  nodig  heeft in de allereerste fases van het proces. Bovendien blijkt uit subvraag  d  dat  de  opdrachtgever  de  expertise  nodig  heeft  van  adviseurs  om  een  ambitie  te  formuleren  en  hierop  te  sturen.  Daarom  is  een  handleiding  ontwikkeld  waarmee  adviseurs  in  de  initiatief‐  en  definitiefase  de  opdrachtgevers  kunnen  ondersteunen.  Daarbij  bestaat  de  conceptversie  van de handleiding uit 3 delen:    A. Algemene uitleg van het bouwproces  B. Processchema  voor  het  formuleren  en  sturen  van  ambities  voor  duurzaamheid  C. Schema voor het formuleren van prestatie‐eisen  6.3.1 Deel A: Algemene uitleg van het bouwproces  Uit  de  expert  interviews  werd  duidelijk  dat  opdrachtgevers  vaak  geen  ervaring hebben met een bouwproces en allereerst uitleg moeten krijgen  over  het  karakter  van  een  dergelijk  proces  en  hoe  dit  beheerst  kan  worden  voordat  aan  hen  duidelijk  gemaakt  kan  worden  hoe  duurzaamheid  in  een  dergelijk  proces  moet  worden  geïntegreerd.  Dit   heeft  geleid  tot  deel  A  van  de  handleiding,  de  algemene  uitleg  van  het  bouwproces.  Hierin  krijgt  de  opdrachtgever  ondersteuning  op  de  volgende punten:    ‐ Inzicht in het verloop van invloed op het procesresultaat  ‐ Inzicht in het verloop van de te maken kosten  ‐ Beheersbaar maken van het proces door faseren en controleren  6.3.2 Deel  B:  Processchema  voor  het  formuleren  en  sturen  van  ambities voor duurzaamheid  Uit  subvraag  c  werd  duidelijk  dat  een  schema  op  procesniveau  de  opdrachtgever  duidelijk  kan  maken  in  welke  stappen  zijn  beoogde  doel  bereikt wordt. Omdat de opdrachtgever ondersteuning nodig heeft op de 

 

punten  die  geformuleerd  zijn  bij  subvragen  a  en  b,    is  een  schema  op  procesniveau  gemaakt  waarin  stappen  aangegeven  worden  hoe  de  opdrachtgever  moet  komen  tot  een  goed  geformuleerde  ambitie  voor  duurzaamheid  en  hoe  hier  vervolgens  op  gestuurd  kan  worden.  De  8  stappen die de opdrachtgever hierbij moet nemen zijn:    1. Het doen van een reflectie op de organisatie  2. Het doen van een reflectie op de duurzaamheidsambitie  3. Het maken van een analyse van stakeholders  4. Het concretiseren van de duurzaamheidsambitie  5. Het programmeren van de duurzaamheidsambitie  6. Het kiezen van de juiste organisatievorm  7. Het selecteren van ontwerpteamleden  8. Het communiceren van de duurzaamheidsambitie  6.3.3 Deel C: Schema voor het formuleren van prestatie­eisen  Het blijkt dat stap 4 uit het processchema van deel B, waarbij de ambitie  van  de  opdrachtgever  vertaald  moet  worden  in  een  SMART  geformuleerde prestatie‐eis een cruciale maar ook lastige stap is voor de  opdrachtgever.  Daarom  is  een  extra  schema  gemaakt  waarin  voor  de  opdrachtgever  inzichtelijk  wordt  hoe  deze  vertaling  in  4  stappen  moet  worden gemaakt:    1. Aangeven van prioriteiten  2. Koppelen van prioriteiten aan meetmethodes  3. Kiezen van een meetmethode  4. Haalbaarheidsonderzoek doen           

83 

6.4 Validatie van de handleiding  Om de handleiding in de praktijk te kunnen gebruiken is de conceptversie  voorgelegd aan een expertpanel. Hierbij zijn de volgende dingen gedaan:    ‐ Uitleg van de conclusies van het onderzoek  ‐ Uitleg van het doel en hoe de handleiding is te gebruiken  ‐ Testen van de handleiding aan de hand van een fictieve case  ‐ Reactie op de handleiding aan de hand van stellingen    Na  elk  onderdeel  van  de  handleiding  is  een  feedback  moment  geweest  waarbij  is gekeken of de handleiding duidelijk is, bruikbaar is en op welke  punten  verbetering  nodig  is.  Uiteindelijk  heeft  dat  geleid  tot  een  aantal  punten  voor  verbetering  van  de  handleiding.  Op  basis  daarvan  is  de  handleiding aangepast tot de definitieve versie. Een volledig overzicht van  de feedback en de aanbevelingen vanuit het expertpanel is te vinden in de  bijlage bij dit rapport.   6.4.1 Reactie van het expertpanel  Duidelijk maken hoe de adviseur de handleiding in kan zetten  Aanvankelijk  werd  de  handleiding  door  de  adviseurs  in  het  expertpanel  niet gebruikt om het verhaal te ondersteunen en de opdrachtgever inzicht  te  geven  in  het  verloop  van  het  proces  en  de  aanpak  van  de  opdrachtgever,  terwijl  dit  wel  erg  handig  zou  zijn  geweest.  Bij  de  handleiding  moet  dus  duidelijk  aangegeven  worden  hoe  de  adviseur  dit  instrument in kan zetten.  Verdelen van de handleiding in fases  De experts waren bij het  bespreken van de handleiding in  het algemeen  van mening,  dat het komen tot  een ambitie door de opdrachtgever, dus  tot  en  met  het  nemen  van  stap  3,  behoort  tot  de  initiatieffase  van  het  proces.  

 

Aangeven van belangrijke controlemomenten  Voordat  de  opdrachtgever  verder  gaat  met  het  SMART  maken  van  de  ambitie, moet de ambitie zelf,  goedgekeurd worden. Na stap 3 moet er  volgens de experts daarom een controlemoment ingelast worden om de  initiatieffase  af  te  sluiten.  Tot  dat  moment  is  er  nog  niet  veel  geld  uitgegeven.  Maar  wanneer  de  opdrachtgever  de  ambitie  verder  SMART  geformuleerd  wil  hebben,  zal  er  voor  het  eerst  veel  geld  uitgegeven  worden.  In  de  handleiding  moet  duidelijk  aangegeven  worden  waar  de  belangrijke beslismomenten liggen voor de opdrachtgever, omdat op die  momenten  beslissingen  genomen  moeten  worden  waarmee  grote  investeringen gepaard gaan.  Aangeven over welk Programma van Eisen het gaat  Er  wordt  nu  gesproken  over  het  Programma  van  Eisen,  terwijl  er  een  groot verschil bestaat tussen het Ruimtelijk‐ en Technisch Programma van  Eisen.  Wanneer  eisen  voor  duurzaamheid  omschreven  moeten  worden  moet  dit  in  het  Technische  Programma  van  Eisen  opgenomen  worden.  Het  is  aan  te  bevelen  dat  aan  de  opdrachtgever  dit  onderscheid  wordt  uitgelegd en dat aan de start van het project, wanneer gesproken wordt  over de ruimtebehoefte, de exacte eis nog niet vast hoeft te liggen.   Duidelijk  maken  voor  de  opdrachtgever  wat  de  thema’s  van  duurzaamheid inhouden  De  opdrachtgever  kan  pas  prioriteiten  aangeven  wanneer  voor  hem  duidelijk  is  wat  de  thema’s  betekenen  en  inhouden.  De  adviseur  zal  dit  duidelijk moeten maken voor de opdrachtgever.  Selecteren ontwerpteamleden op visie  In de conceptversie werd aangegeven dat partijen geselecteerd moesten  worden die ervaring hadden met duurzaamheid en een overeenkomstige  visie hadden op het project als de opdrachtgever. De experts geven echter  aan  dat  het  niet  noodzakelijk  is  dat  de  ontwerpteamleden  ervaring 

84 

hebben met duurzaamheid. Het is belangrijker dat ze bereid zijn zich in te  zetten voor het behalen van de doelen van de opdrachtgever.    

6.5 Antwoord op deelvraag 5  Deelvraag  5:  Hoe  kan  een  opdrachtgever  ondersteund  worden  bij  het  formuleren  van  zijn  duurzaamheidsambitie  zodat  het  mogelijk  is  deze  ook te realiseren?  De  opdrachtgever  heeft  in  dit  proces  ondersteuning  nodig  van  één  of  meerdere adviseurs. Daarbij is het noodzakelijk dat de opdrachtgever ten  eerste  inzicht  krijgt  in  het  verloop  en  het  karakter  van  een  bouwproces,  hij  ondersteund  wordt  in  het  formuleren  en  vertalen  van  ambities  in  uiteindelijke  SMART  prestatie‐eisen  en  tenslotte  ook  geholpen  wordt  bij  het  inrichten  van  het  bouwproces  zodat  ook  gestuurd  kan  worden  op  deze ambitie. Een schema op procesniveau kan de opdrachtgever inzicht  geven  in  welke  stappen  er  in  welke  volgorde  genomen  moeten  worden.  Het  is  de  taak  van  de  adviseur(s)  om  voor  de  opdrachtgever  duidelijk  te  maken  hoe  bepaalde  stappen  genomen  moeten  worden  en  waarom  het  van belang is dit te doen. Deze ondersteuning is nodig in de initiatief‐ en  de  definitiefase,  en aan de start van de ontwerpfase.  Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om te  komen tot zijn ambitie voor duurzaamheid?  Om  te  komen  tot  een  ambitie  voor  duurzaamheid  waarmee  de  opdrachtgever  het  proces  aan  kan  sturen  moet  deze  ambitie  vertaald  worden  in  SMART  geformuleerde  doelstellingen.  De  opdrachtgever heeft ondersteuning nodig op de volgende punten  om zijn ambitie uiteindelijk SMART te kunnen maken:    ‐ Het bepalen van de visie en missie van de organisatie  ‐ Het komen tot een specifiek geformuleerde ambitie  ‐ Het analyseren van de ambitie van stakeholders 

 

‐ ‐

Het concreet maken van de duurzaamheidsambitie  Het programmeren van de duurzaamheidsambitie 

Op welke punten behoeft de opdrachtgever ondersteuning om op  deze duurzaamheidsambitie te kunnen sturen?  Allereerst  heeft  de  opdrachtgever  ondersteuning  nodig  om  het  karakter  van  het  bouwproces  te  kunnen  begrijpen.  Daarnaast  heeft de opdrachtgever ondersteuning nodig van zijn adviseurs op  de volgende punten om uiteindelijk ook te kunnen sturen op deze  ambitie voor duurzaamheid:    ‐ Het kiezen van de juiste organisatievorm  ‐ Het kiezen van de ontwerpteamleden  ‐ Het communiceren van de ambitie  Welke middelen kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  Om  duidelijk  te  maken  aan  de  opdrachtgever  hoe  een  dergelijk  proces verloopt en aangepakt moet worden blijkt een schema op  procesniveau  effectief  te  zijn.  In  het  proces  van  ondersteuning  van  de  opdrachtgever  zijn  er  verschillende  middelen  die  de  adviseur kan inzetten om de opdrachtgever te ondersteunen zoals  bijvoorbeeld workshops, of excursies.   Welke actoren kunnen de opdrachtgever ondersteunen?  De opdrachtgever heeft in dit proces ondersteuning nodig van zijn  adviseur(s)  die  hem  uitleggen  hoe  bepaalde  stappen  genomen  moeten worden en waarom het van belang is dit te doen. Daarbij  is de expertise nodig van programma‐adviseurs, projectmanagers  huisvestingsexperts,  kostendeskundigen,  duurzaamheidsexperts,  en experts op het gebied van bouworganisatievormen.  Wanneer is deze ondersteuning nodig? 

85 

De  ondersteuning  om  te  komen  tot  een  accuraat  geformuleerde  ambitie voor duurzaamheid en om het bouwproces in te richten is  vooral effectief wanneer deze gegeven kan worden in de initiatief‐  en  definitiefase, en aan het begin van de ontwerpfase.  

 

86 

7 De handleiding  7.1 Inleiding  Als  resultaat  van  het  onderzoek  is  in  dit  hoofdstuk  de  handleiding  opgenomen  die  ontwikkeld  is  waarmee  een  adviseur  de  opdrachtgever  kan  ondersteunen  bij  het  accuraat  formuleren  en  sturen  van  zijn  duurzaamheidsambitie in het bouwproces.   7.1.1 Weergave  Voordat  de  handleiding  uiteindelijk  wordt  weergeven  in  paragraaf  7.4,  moet  eerst  uitgelegd  worden  hoe  de  handleiding  gebruikt  moet  worden  en wat de voorwaarden zijn voor het gebruik. Paragraaf  7.2 gaat in op de  regels voor het gebruik van de handleiding en geeft aan:    ‐ Op welk proces de handleiding is gericht  ‐ Door wie de handleiding gebruikt kan worden  ‐ Voor wie de handleiding is bedoeld  ‐ Wanneer de handleiding gebruikt kan worden    Hierna  is  in  paragraaf  7.3  een  uitleg  gegeven  over  het  gebruik  van  de  handleiding en gaat het  daarbij in op de onderwerpen:    ‐ Hoe de handleiding gebruikt moet worden  ‐ Waarom het relevant is dit zo te doen    Omdat  de  handleiding  in  eerste  instantie  gebaseerd  is  op  de  problemen  en  successen  die  gevonden  zijn  in  de  onderzochte  cases  en  het  de  bedoeling  is  dat  de  handleiding  deze  problemen  voorkomt  dan  wel  de  successen  herhaalt  bij  volgende  processen,  is  aangegeven    waarom  het  relevant is dit zo te doen.   

 

7.2 Regels voor het gebruik van de handleiding  Voordat  de  handleiding  gebruikt  kan  worden  moeten  voor  zowel  de  opdrachtgever als de adviseur de volgende zaken over het gebruik van de  handleiding, duidelijk worden:  7.2.1 Op welk proces gericht  De  handleiding  is  gericht  op  het  verbeteren  van  het  proces  waarin  de  opdrachtgever zijn ambitie voor duurzaamheid formuleert en stuurt.   7.2.2 Door wie gebruikt  Omdat opdrachtgevers vaak afhankelijk zijn van hun adviseurs en het de  taak  is  van  deze  adviseurs  de  opdrachtgever  te  ondersteunen  bij  dit  proces, wordt de handleiding gebruikt door adviseurs die opdrachtgevers  in dit proces moeten ondersteunen.  7.2.3 Doelgroep  Tot de groep die ondersteund kan worden met deze handleiding behoren  opdrachtgevers van bouwprojecten die een wens hebben om hun project  duurzaam te ontwikkelen.  7.2.4 Wanneer gebruikt  De  handleiding  is  gericht  op  de  eerste  fases  van  het  bouwproces  en  is  daarom ook vooral bruikbaar om de opdrachtgever te ondersteunen aan  de start van zijn proces. Dit kan een beperking zijn voor het gebruik van  de  handleiding  omdat  er  ook  opdrachtgevers  zijn  die  pas  een  adviseur  raadplegen  wanneer  het  proces  al  verder  gevorderd  is.  Op  basis  van  dit  onderzoek  is  echter  aan  te  bevelen  duurzaamheid  vanaf  het  allereerste  moment in het proces te integreren.        

87 

7.3 Uitleg bij de handleiding  De handleiding bestaat uit drie delen:    ‐ Deel 1: Algemene uitleg van het bouwproces  ‐ Deel 2: Het opzetten van een duurzaam bouwproces  ‐ Deel 3: Het vertalen van ambities in prestatie‐eisen  7.3.1 Deel 1: algemene uitleg van het bouwproces  Bij de algemene uitleg van het proces in deel 1 van de handleiding worden  3 dingen duidelijk voor de opdrachtgever:    ‐ Inzicht in het verloop van invloed op het procesresultaat  ‐ Inzicht in het verloop van de te maken kosten  ‐ Beheersbaar maken van het proces door faseren en controleren    Daarbij  wordt  in  deze  subparagraaf  uitgelegd  hoe  dit  duidelijk  gemaakt  moet worden en waarom het relevant is dit te doen.   Hoe moet algemeen het bouwproces uitgelegd worden  De adviseur dient de opdrachtgever duidelijk te maken dat de invloed op  het projectresultaat aan het begin van een bouwproces maximaal is, dat  kosten aanvankelijk laag zijn en dat deze in de loop van het proces erg toe  zullen nemen. Dit maakt de adviseur duidelijk aan de hand van Figuur 7.1  en  Figuur  7.2  die  de  discrepantie  laten  zien  tussen  de  invloed  op  het  projectresultaat en de gemaakte kosten. Het moet voor de opdrachtgever  hiermee duidelijk worden dat de gevolgen van beslissingen die genomen  worden  aan  de  start  van  het  proces  pas  later  in  de  tijd  (financieel)  zichtbaar  worden  en  dat  dit  ook  geldt  voor  keuzes  ten  aanzien  van  duurzaamheid  en  dat  het  daarom  belangrijk  is  hier  nu  al  over  na  te  denken.   

  Figuur 7.1 Invloed op het projectresultaat 

  Figuur 7.2 Kosten die gemaakt worden in het project 

Bovendien  moet  het  voor  de  opdrachtgever  duidelijk  worden  dat  een  dergelijk proces beheersbaar gemaakt kan worden door het op te delen in  fases  en  na  elke  fase  de  resultaten  te  controleren  en  goedkeuring  te  geven  over  de  voortgang.  Dit  kan  de  adviseur  duidelijk  maken  aan  de  opdrachtgever aan de hand van Figuur 7.3.    

  Figuur 7.3 Beheersbaar maken van het proces door het opknippen in fases en introduceren  van controlemomenten 

 

88 

Waarom een algemene uitleg van het bouwproces  Uit de expertinterviews blijkt dat veel opdrachtgevers nauwelijks of geen  ervaring hebben met een bouwproces en het belangrijk is dat het verloop  en  het  karakter  van  het  proces  duidelijk  gemaakt  moeten  worden  om  ambities voor duurzaamheid hierin te kunnen verankeren.  Uitleg over verloop van invloed op het procesresultaat  Uit  het  schema  met  problemen  uit  de  crosscase  analyse  kwam  duidelijk  naar voren dat het een probleem is wanneer er niet genoeg informatie is  over  het  project,  duurzaamheidsambities  niet  duidelijk  zijn  in  de  eerste  fases  van  het  project,  of  wanneer  deze  informatie  pas  verschijnt  in  de  ontwerpfase (Zie G, J en L in Figuur 7.5). De geïnterviewde partijen voor  het  case  onderzoek  gaven  daarover  allemaal  aan  dat  het  voordelig  is  wanneer ambities zo vroeg mogelijk geïntroduceerd worden in het proces  (zie  B  in  Figuur  7.1).  Aan  de  hand  van  Figuur  7.5  kan  de  adviseur  de  opdrachtgever uitleggen dat ambities vroegtijdig bepaald moeten worden  omdat de invloed op het projectresultaat op dit moment het grootst is.   Uitleg over het verloop van de te maken kosten  Er  ontstaan  problemen  in  het  proces  wanneer  er  niet  duidelijk  een  ambitie  gesteld  wordt  aan  de  start  van  het  project  en  de  ambitie  niet  getoetst wordt op haalbaarheid (F en I in Figuur 7.5). Bij de ontwikkeling  van het nieuwe kantoor van Ballast Nedam IPM in Gorinchem is duidelijk  geworden  dat  wanneer  niet  eerst  een  budget  gesteld  wordt  en  er  geen  haalbaarheidsonderzoek  gedaan  wordt,  pas  later  in  het  proces  duidelijk  wordt  wat  de  kosten  zijn  voor  het  project  en  het  dan  de  vraag  is  of  het  project  gefinancierd  kan  worden,  waarover  op  dit  moment  interne  discussies worden gehouden. De vraag is of en in welke vorm het project  uiteindelijk  gerealiseerd  kan  worden,  waarbij  het  ook  mogelijk  is  dat  duurzame oplossingen zullen verdwijnen. Aan de hand van Figuur 7.1 kan  de  adviseur  duidelijk  maken  dat  de  opdrachtgever  al  vroeg  na  moet  denken over  wat er mogelijk is  op het gebied van kosten (C in Figuur 7.4)  omdat de grootste uitgaven gedaan worden later in het proces,  maar dat 

 

er vooral invloed op de hoogten hiervan, uitgeoefend kan worden aan de  start van het proces.   Uitleg over het beheersbaar maken van het proces   Uit het proces van de ontwikkeling van het gemeentehuis van Hardenberg  is duidelijk geworden dat het mogelijk is de ambitie te realiseren door na  elke  fase  de  voortgang  van  de  duurzaamheidsdoelen  te  monitoren  en  duidelijke  fasedocumenten  te  maken  waaronder  alle  partijen  hun  handtekening kunnen zetten. Hierdoor wordt het voor de opdrachtgever  inzichtelijk  in  hoeverre  de  doelstelling  al  behaald  is  en  of  er  nog  veel  bijgestuurd moet worden in het proces (Zie E in Figuur 7.4). Om dit succes  ook  in  volgende  projecten  mee  te  nemen,  kan  de  adviseur  aan  de  opdrachtgever  uitleggen,  aan  de  hand  van  Figuur  7.3,  dat  het  proces  beheerst  kan  worden  door  het  op  te  knippen  in  fases  en  duidelijke  controlemomenten te introduceren waar de voortgang van doelstellingen  wordt getoetst.        Geld 

Initiatieffase  A: Duidelijk hebben welk  budget beschikbaar is  Organisatie    Tijd    Informatie  B:  Vroegtijdig bepalen  van de ambitie voor  duurzaamheid  Kwaliteit   

Definitiefase  Ontwerpfase  C:  Haalbaarheidsonderzoek         

    E: Fasedocumenten   

 

 

Figuur 7.4 Successen waar deel 1 van de handleiding zich op richt     Geld 

Initiatieffase  F: Niet stellen van een  budget  Organisatie    Tijd    Informatie  G: Onduidelijke opgave  Kwaliteit 

 

Definitiefase  I: Verkeerde inschatting van  het budget      J: Onduidelijke  duurzaamheidswens   

Ontwerpfase        L: Duurzaamheidsambitie  pas later in het proces   

Figuur 7.5 Problemen waar deel 1 van de handleiding zich op richt 

89 

7.3.2 Deel 2: het opzetten van een duurzaam bouwproces  Deel  2  van  de  handleiding  is  een  schema  op  procesniveau  die  de  opdrachtgever laat zien welke acht stappen er genomen moeten worden  in  de  eerste  fases  van  het  bouwproces  om  te  komen  tot  een  goed  geformuleerde  ambitie  voor  duurzaamheid  (stap  1  t/m  5)  en  vervolgens  het proces zo in moet richten dat hij hier ook op kan sturen in het vervolg  van het proces.    1. Het doen van een reflectie op de organisatie  2. Het doen van een reflectie op de duurzaamheidsambitie  3. Het maken van een analyse van stakeholders  4. Het concretiseren van de duurzaamheidsambitie  5. Het programmeren van de duurzaamheidsambitie  6. Het kiezen van de juiste organisatievorm  7. Het selecteren van ontwerpteamleden  8. Het communiceren van de duurzaamheidsambitie      Bij  de  uitleg  van  dit  deel  van  de  handleiding  wordt  per  stap  aangegeven  hoe deze stap uitgevoerd moet worden en waarom dit relevant is.   Stap 1: Hoe een reflectie op de organisatie te doen  Bij het doen van een reflectie op de organisatie moet duidelijk worden:    ‐ Wat de missie is van de organisatie  ‐ Wat de visie is van de organisatie  ‐ Wat de bijpassende ambitie is voor het project    Met  het  doen  van  een  reflectie  op  de  organisatie  van  de  opdrachtgever  kan er uiteindelijk een ambitie voor duurzaamheid opgesteld worden die  past bij de organisatie en intern geaccepteerd wordt. Met de hulp van een  expert op gebied van organisatie en huisvesting dienen de visie en missie  van  de  te  huisvesten  organisatie  helder  te  worden  en  kunnen  de 

 

huisvestingsvisie  en  ambitie  worden  geformuleerd.  De  missie  van  een  organisatie  is  datgene  wat  de  organisatie  wil  uitdragen  naar  buiten  en  zegt  iets  over  het  werkterrein  van  de  organisatie,  het  bestaansrecht,  betekenis  van  de  organisatie  voor  stakeholders,  normen,  waarden  en  overtuigingen,  en intenties en ambities (Koster en Stolze, 2011). Om  de  missie te bepalen moeten de volgende  vragen beantwoord worden over  de organisatie:    Bepalen van de missie van de organisatie:  Werkterrein  Wie zijn we?    Wat doen we?  Bestaansrecht  Wie zijn onze klanten?    In  welke  behoefte  van  onze  klanten  voorzien  onze producten?  Betekenis voor stakeholders  Wat willen we beteken voor wie?  Normen, waarden en overtuigingen  Welke  normen  waarden  en  overtuigingen  staan  centraal in ons handelen?  Intenties en ambities  Wat is de opdracht waar we voor staan? 

  De visie van een organisatie is een beeld of verwachting die men van de  toekomst  heeft.  ‘Het  gaat  bij  een  visie  om  een  gezamenlijk  toekomstbeeld,  dat  expliciet  beschreven  is.  Het  is  een  collectief  beeld,  gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de  onderneming  relevante  toekomst  (Koster  en  Stolze,  2011)’.  Een  visie  bestaat  uit  drie  onderdelen:  het  omgevingsbeeld,  de  gedroomde  positie  en  een  succesformule.  Het  verschil  tussen  de  missie  en  de  visie  is  het  vaste karakter van de missie die iets zegt over datgene wat voor een hele  lange  termijn  geld.  De  visie  zegt  ook  iets  over  een  lange  termijn  maar  is  makkelijker  beïnvloed‐  of  veranderbaar  (Koster  en  Stolze,  2011).  Om  de  visie van de organisatie vast te stellen kunnen de volgende vragen worden  gesteld:         

90 

Bepalen van de visie van de organisatie:  Omgevingsbeeld  Hoe  ziet  de  relevante  omgeving  er  voor  ons  bedrijf uit in de (verre) toekomst?  Gedroomde positie  Waar willen we staan?    Wat willen we bereikt hebben?  Succesformule  Hoe bereiken we onze gedroomde positie? 

  Als  onderdeel  van  de  missie  zijn  ambities  datgene  wat  de  onderneming  graag  zou  willen  bereiken  in  de  toekomst.  Het  gaat  bij  ambities  niet  om  concrete, meetbare doelen maar om richtinggevende idealen die worden  nagestreefd. In het geval waarin de opdrachtgever een nieuw gebouw zou  willen  bouwen  gaat  de  ambitie  in  op  de  beweegredenen  van  de  organisatie voor het starten van het proces. Omdat ambities niet concreet  en  meetbaar  zijn,  zijn  ze  ook  niet  toetsbaar  op  haalbaarheid  (Koster  en  Stolze, 2011). Wel  is het mogelijk om,  na de reflectie op de organisatie,  een  huisvestingsvisie  op  de  stellen  voor  de  te  huisvesten  organisatie,  passend bij het toekomstbeeld en de uitgangspunten van die organisatie 

creëren  van  een  goede  werkomgeving  werd  hierin  echter  niet  gewaardeerd  en  was  de  opdrachtgever  ook  ontevreden  over  de  manier  waarop bepaalde aspecten gewaardeerd werden (Zie D in Figuur 7.7). Aan  de  hand  van  dit  project  wordt  duidelijk  dat  het  makkelijker  is  voor  een  organisatie  een  dergelijk  doel  te  halen  wanneer  die  dingen  wel  gewaardeerd  worden  door  een  meetmethode  (Zie  C  in  Figuur  7.6).  Bovendien  zorgt  het  maken    van  een  analyse  van  de  te  huisvesten  organisatie  ervoor,  dat  de  ambitie  vroegtijdig  bepaald  wordt  (Zie  B  in  Figuur 7.6) en wordt er tijd uitgetrokken om de ambitie te bepalen (Zie A  Figuur 7.6). In de crosscase analyse is duidelijk geworden dat dit voordelig  is voor het verankeren van de duurzaamheidsambitie in het proces.       Geld  Organisatie  Tijd 

Informatie 

Stap 1: Waarom een reflectie op de organisatie te doen  Uit  de  interviews  met  de  experts  en  de  analyse  van  de  bestaande  hulpmiddelen  blijkt  het  zeer  belangrijk  dat  een  ambitie  voor  duurzaamheid aansluit op de doelstellingen van de organisatie. Wanneer  de  duurzaamheidsambities  aansluiten  op  de  bedrijfsfilosofie  heeft  de  opdrachtgever  een  sterke  basis  om  te  sturen  op  de  realisatie  van  deze  ambitie  (Navabifard  Jahromi,  2011,  p.  73).  Het  is  dus  belangrijk  om  een  analyse  te  maken  van  de  organisatie  en    inzicht  te  krijgen  in  de  te  huivesten organisatie, zodat hierbij passende ambities voor duurzaamheid  geformuleerd  kunnen  worden.  Bij  het  project  van  UPC  bleek  de  medewerker  zeer  belangrijk  voor  de  organisatie.  In  hun  visie  op  de  toekomst  werd  de  schaarste  aan  werknemers  steeds  groter  en  moeten  werkgevers er alles aan doen om werknemers aan te trekken. Vanuit die  visie heeft UPC de doelstelling om een zo prettig mogelijk werkklimaat te  ontwikkelen voor de medewerker. Aanvankelijk was dit vertaald naar het  behalen  van  een  GreenCalc+  label  voor  een  duurzaam  gebouw.  Het 

 

Kwaliteit 

Initiatieffase      A: Tijd uittrekken voor  het evalueren van de  organisatie  B: Vroegtijdig bepalen  van de ambitie voor  duurzaamheid  C: Duurzaamheidsambitie  gebaseerd op visie van de  organisatie 

Definitiefase       

Ontwerpfase       

 

 

 

 

Figuur 7.6 Successen waar stap 1 van deel 2 van de handleiding zich op richt     Geld  Organisatie  Tijd  Informatie  Kwaliteit 

Initiatieffase          D:  Duurzaamheidsambitie  past niet bij organisatie 

Definitiefase           

Ontwerpfase           

Figuur 7.7 Problemen waar stap 1 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

 

91 

Stap 2: Hoe te reflecteren op de duurzaamheidsambitie   Nadat  de  opdrachtgever  met  behulp  van  zijn  adviseur(s)  een  visie  en  ambitie  bepaald  heeft  ten  aanzien  van  zijn  project,  wordt  in  deze  stap  door  middel  van  een  reflectie  op  de  duurzaamheidsambitie  gekeken  of  deze ambitie al specifiek genoeg geformuleerd is. Een adviseur op gebied  van duurzaamheid kan de opdrachtgever ondersteunen met het specifiek  formuleren van de ambitie voor duurzaamheid waarbij de volgende zaken  duidelijk moeten worden gemaakt:    ‐ De motivatie voor duurzaamheid:  Om  de  motivatie  voor  duurzaamheid  te  achterhalen  dient  de  opdrachtgever  na  te  gaan  waarom  hij  een  motivatie  heeft  voor  duurzaamheid.  In  de  onderzochte  cases  zijn  verschillende  motieven  gevonden  die  opdrachtgever  kunnen  hebben  voor  duurzaamheid  zoals  bijvoorbeeld  een  imagobelang  of  Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.     ‐ Relevante aspecten voor duurzaamheid:  Uit de literatuur blijkt dat duurzaamheid omvat kan worden met  de  drie  thema’s  people,  planet  en  prosperity.  De  opdrachtgever  dient  aan  te  geven  wat  hij  belangrijk  vindt  binnen  deze  thema’s  en of hij wel alle thema’s belangrijk vindt. Op dit punt moet dus  een focus voor bepaalde thema’s aangegeven worden.    ‐ Het streven per duurzaamheidsthema:  De opdrachtgever zal aan moeten geven wat hij wil bereiken per  duurzaamheidsthema.  Vindt  de  opdrachtgever  CO2  uitstoot  belangrijk bij het thema planet, dan moet hij ook aangeven dat hij  bijvoorbeeld 20% minder CO2  uit wil stoten. 

werken.  Uit  de  interviews  met  de  architecten  van  de  case  onderzoeken  kwam  namelijk  naar  voren  dat  de  architect  het  belangrijk  vindt  om  te  weten wat de motivatie (Zie B in Figuur 7.8) is van de opdrachtgever voor  het  hebben  van  een  dergelijk  ambitie  en  welke  aspecten  hij  belangrijk  vindt  zodat  hij  een  vertrekpunt  heeft  voor  het  ontwerp.  De  ambitie  van  UPC was bijvoorbeeld het maken van één van de duurzaamste gebouwen  van Nederland. Voor de architect was onduidelijk (Zie D Figuur 7.9) hoe de  opdrachtgever  dit  vertaald  wilde  hebben  in  een  gebouw  en  was  meer  specificatie  van  de  ambitie  gewenst.  Uit  deze  case  kwam  ook  duidelijk  naar voren dat wanneer de ambitie tijdig goed geformuleerd zou zijn (Zie  A  Figuur  7.8)  al  in  de  definitiefase  geen  vertraging  in  het  ontwerp  opgelopen was. Nu is tot DO gewacht met aanbesteden omdat de ambitie  voor duurzaamheid onduidelijk was.  Het was echter de bedoeling dat dit  al zou gebeuren na het VO (Zie C Figuur 7.9).         Geld  Organisatie  Tijd 

Initiatieffase       

Informatie  Kwaliteit 

   

Definitiefase      A: Tijd uittrekken voor  reflectie op de ambitie    B: Motivatie ambitie 

Ontwerpfase           

Figuur 7.8 Successen waar stap 2 van deel 2 van de handleiding zich op richt     Geld  Organisatie  Tijd 

Initiatieffase       

Informatie 

 

Kwaliteit 

 

Definitiefase      C: Geen tijd genomen voor  het opstellen   duurzaamheidsambitie  D: Onduidelijke  duurzaamheidswens   

Ontwerpfase       

   

Figuur 7.9 Problemen waar stap 2 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

Stap 2: Waarom reflecteren op de duurzaamheidsambitie  Zowel uit de cases als uit het stappenplan van Rogaar (2011, p. 101) blijkt  dat een reflectie op de ambitie van de organisatie zeer verhelderend kan 

 

 

92 

Stap 3: Hoe een analyse van stakeholders te doen  De  opdrachtgever  kan  bij  het  doen  van  een  stakeholder  analyse  ondersteund worden door een project manager en experts op gebied van  duurzaamheid.  Daarbij  zal  er  geïnventariseerd  moeten  worden  wat  de  ambities zijn van de belanghebbende van het project. Dit kunnen zijn:    ‐ Gebruikersgroepen  ‐ Gemeente  ‐ Investeerders en beleggers  ‐ Belangenverenigingen  (Rogaar, 2011, p. 103)    Wanneer  duidelijk  in  kaart  is  gebracht  wat  de  ambities  zijn  van  de  stakeholders en de ambities van de opdrachtgever zelf gecommuniceerd  zijn naar de stakeholders, moet gekeken worden of er conflicten, dan wel  overeenkomsten  zijn  in  ambities.  Voordat  door  gegaan  kan  worden  met  het project dienen de conflicten opgelost te zijn en kunnen er eventuele  opzetten  gemaakt  worden  om  samen  met  andere  partijen  duurzame  doelen te halen.  Stap 3: Waarom een analyse van stakeholders te doen  Uit de cases komt niet duidelijk naar voren of ambities van stakeholders  een  probleem  of  een  succes  vormden  in  de  ontwikkeling  van  duurzaamheid van de projecten. Uit het onderzoek van Rogaar (2011, p.  103) blijkt echter dat het doen van een stakeholder analyse er niet alleen  voor  zorgt  dat  er  geen  conflicterende  ambities  geformuleerd  worden,  maar  wordt  ook  de  mogelijkheid  geschapen    om  samen  een  integraal  duurzame  kwaliteit  te  realiseren.  Wanneer  de  opdrachtgever  en  gebruikersgroepen  beide  bijvoorbeeld  een  ambitie  hebben  om  zoveel  mogelijk  natuurlijke  bronnen  te  gebruiken  kan  in  een  later  stadium  gekeken worden of hier samengewerkt kan worden door bijvoorbeeld een  gezamenlijke WKO te realiseren. Uiteindelijk zijn de stakeholders  dus op  de  hoogte  van  de  ambities  van  de  opdrachtgever  en  wanneer  alle 

 

conflicten  verholpen  zijn,  zullen  deze  ambities  ook  extern  geaccepteerd  worden.   Controlemoment  Na het doorlopen van stap 3 wordt de initiatieffase afgesloten en kan een  ambitiedocument  opgesteld  worden  ten  aanzien  van  duurzaamheid.  Om  de  fase  af  te  sluiten  moet  gecontroleerd  worden  of  de  opdrachtgever  inderdaad  door  wil  met  deze  ambitie  voor  duurzaamheid.  Door  na  deze  fase  een  controlemoment  in  te  lassen  en  duidelijk  een  handtekening  te  zetten  onder  het  controledocument  wordt  de  kwaliteit  van  de  ambitie  gewaarborgd  en  heeft  de  opdrachtgever  een  document  waarin  duidelijk  geformuleerd  is  wat  hij  precies  wil  en  kan  hij  op  latere  momenten  refereren aan dit document.  Stap 4: Hoe duurzaamheidsambities concretiseren  Om het proces uiteindelijk aan te kunnen sturen, moet de ambitie van de  opdrachtgever  vertaald  worden  in  een  concrete  eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid.  Uit  het  onderzoek  van  Navabifard  Jahromi  (2011,  p.  76)  blijkt dat deze als SMART geformuleerde prestatie‐eis geformuleerd moet  worden.  Waarbij  SMART  staat  voor  Specifiek,  Meetbaar,  Acceptabel,  Realistisch  en  Tijdgebonden.  Het  blijkt  dat  dit  een  cruciale  stap  is  om  uiteindelijk  het  proces  goed  te  kunnen  sturen  en  duurzame  kwaliteit  te  realiseren;  maar ook een hele moeilijke stap. Omdat dit onderzoek vooral  gefocust  is  op  deze  stap  (het  accuraat  formuleren  van  duurzaamheidsambities  zodat  het  proces  aangestuurd  kan  worden),  is  een  extra  schema  gemaakt  waarin  uitgelegd  wordt  hoe  gekomen  moet  worden  tot  een  prestatie‐eis.  Dit  is  opgenomen  in  deel  3  van  de  handleiding,  waar  verder  uitgelegd  wordt  hoe  dit  aangepakt  moet  worden. Toch kan dit niet SMART geformuleerd worden  zonder stap 1, 2  en  3  te  doorlopen  omdat  in  deze  stappen  de  ambitie  al  deels  SMART  wordt gemaakt:   

93 

‐

‐

‐

‐

‐

Specifiek:  Welke  thema’s  van  duurzaamheid  zijn  belangrijk  voor  de opdrachtgever en wat wil hij per thema bereiken en waarom?   Dit  is  al  gedaan  in  stap  2  bij  de  reflectie  op  de  ambitie  voor  duurzaamheid    Meetbaar: Welke meetlat wil de opdrachtgever gebruiken en wat  is zijn beoogde doel?  Dit wordt gedaan in stap 4 en uitgelegd bij deel 3    Acceptabel: Past de ambitie bij de organisatie (interne acceptatie)  en accepteer de omgeving de ambitie (externe acceptatie)  Dit is al gedaan in stap 1 en 3, de reflectie op de organisatie en de  analyse van de stakeholders    Realistisch: Is de ambitie financieel haalbaar?  Dit wordt gedaan in stap 4 en uitgelegd bij deel 3    Tijdsgebonden:  Is  duidelijk  wanneer  de  ambitie  gerealiseerd  zal  worden  en  hoeveel  progressie  er  gehaald  moet  worden  in  het  proces?  Dit wordt gedaan in deze stap en uitgelegd bij deel 3 

Stap 4: Waarom duurzaamheidsambities concretiseren  Specifiek geformuleerde ambities voor duurzaamheid zijn niet toepasbaar  op  haalbaarheid  van  het  project.  Om  een  bouwproces  aan  te  sturen  op  ambities  dienen  deze  vertaald  te  worden  in  doelstellingen  (Koster  en  Stolze,  2011).  Zoals  hiervoor  vermeld  is  moeten  deze  SMART  gemaakt  worden:    ‐ Specifiek:  Omdat  door  alle  architecten  aan  is  gegeven  dat  ambities  specifieker    omschreven  moeten  worden.  Om  een  uitgangspunt te hebben voor het ontwerp zal de motivatie (zie C 

 

‐

‐

‐

in Figuur 7.10) duidelijk moeten worden en moeten er prioriteiten  (zie D in Figuur 7.10) gesteld worden voor duurzaamheid.     Meetbaar:  Uit  de  crosscase  analyse  wordt  duidelijk  dat  alle  opdrachtgevers  uiteindelijk  op  zoek  gaan  naar  een  meetbare  ambitie. Uit bijvoorbeeld het interview met Schut  (2011b) wordt  duidelijk  dat  zonder  meetbare  eis  (zie  B  in  Figuur  7.10)  het  ook  nooit  mogelijk  zou  zijn  geweest  de  ambitie  te  realiseren.  Het  bleek  in  dit  proces  lastig  om  een  passende  meetmethode  te  vinden  maar  dat  duurzaamheid  uiteindelijk  meetbaar  gemaakt  moest worden was duidelijk.     Acceptabel:  Wanneer  de  ambitie  aansluit  op  de  organisatie  en  intern  geaccepteerd  is  zal  voorkomen  worden  dat  duurzame  oplossingen  niet  gewenst  zijn  en  dat  het  halen  van  een  duurzaamheidslabel  meer  doel  dan  middel  wordt.  In  het  proces  van  de  ontwikkeling  van  het  kantoor  van  Ballast  Nedam  IPM  is  gekozen  om  de  ambitie  van  duurzaamheid  te  vertalen  in  een  BREEAM label. Dit is, ondanks dat er een analyse is gemaakt van  de  organisatie,  niet  voortgekomen  uit  deze  analyse.  Dat  heeft   ertoe  geleid  dat  de  duurzame  doelstellingen  niet  bijdragen  aan  het  behalen  van de visie  van de organisatie. Ook  is  het behalen  van het duurzaamheidsheidslabel op zich is komen te staan (zie I  in Figuur 7.11). Zo wordt een fietsenstalling gerealiseerd, die voor  de  organisatie  niet  nodig  is  (zie  L  in  Figuur  7.11),    maar  ervoor  zorgt  dat  punten  gescoord  worden  om  het  BREEAM  label  te  halen.       Realistisch: Door het doen van een haalbaarheidsonderzoek al in  de  definitiefase  van  het  project  (zie  A  in  Figuur  7.10)  was  het  mogelijk  om  voor  het  project  van  ZO  Wonen  een  realistische  ambitie voor duurzaamheid te formuleren. Hierdoor was het goed  mogelijk om dit ambitie  

94 

‐

‐

  niveau  te  behouden  in  het  proces  en  is  dit  gestelde  niveau  uiteindelijk ook gerealiseerd. Het feit dat dit een moeilijke stap is  en niet altijd goed verloopt wordt al geïllustreerd aan de hand van  de vele problemen die voorkwamen in de case onderzoeken. Om  te voorkomen dat er te weinig budget is voor duurzame kwaliteit  (zie F in Figuur 7.11), er later geen budget is voor directievoering  (zie J in Figuur 7.11), de financiering niet sluitend is (zie K in Figuur  7.11) en duurzaamheid later pas en apart wordt begroot (zie E in  Figuur  7.11)  is  het  belangrijk  om  in  deze  fase  al  een  goed  haalbaarheidonderzoek te doen.      Tijdsgebonden:  Door  al  vroeg  te  bepalen  dat  na  elke  fase  het  ambitieniveau gemeten zal worden was het voor het project van  de  gemeente  Hardenberg  goed  mogelijk  de  ambitie  voor  duurzaamheid  te  realiseren  (zie  G  in  Figuur  7.11).  Om  te  voorkomen  dat  het  proces  vertraging  op  gaat  lopen  doordat  ambities  nog  niet  duidelijk  zijn  op  cruciale  momenten  in  het  proces, zoals gebeurd in bij het project van UPC, moet er extra tijd  uit  worden  getrokken  om  eerst  de  ambitie  helder  te  krijgen  voordat  gestart  wordt  met  het  maken  van  het  ontwerp  (zie  H  in  Figuur 7.11). 

     Geld  Organisatie  Tijd  Informatie  Kwaliteit 

Initiatieffase           

Definitiefase   A: Haalbaarheidsonderzoek        B: Meetbare ambitie  C: Motivatie ambitie  D: Prioriteiten voor  bepaalde thema’s 

Ontwerpfase           

Figuur 7.10 Successen waar stap 4 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

     

   Geld 

Initiatieffase   

Organisatie    Tijd   

Informatie  Kwaliteit 

   

Definitiefase  E: Geen integraal budget  voor duurzaam ontwerp  F: Te weinig budget voor  duurzame kwaliteit    G: Geen tijd genomen voor  het opstellen   duurzaamheidsambitie  H: Ambities veranderen nog  in deze fase    I: Halen van  duurzaamheidslabel wordt  doel 

Ontwerpfase  J: Geen budget voor  directievoering  K: Financiering niet sluitend       

  L: Duurzame oplossingen  niet gewenst 

Figuur 7.11 Problemen waar stap 4 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

Stap 5: Hoe de duurzaamheidsambitie programmeren  Het  hulp  van  een  programma‐  en  duurzaamheidsdeskundige  kan  de  opdrachtgever  zijn  ambities  voor  duurzaamheid  opnemen  in  het  Programma  van  Eisen.  Met  het  opnemen  van  de  SMART  geformuleerde  prestatie‐eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  zorgt  de  opdrachtgever  ervoor  dat  niet  alleen  de  kwaliteit  in  het  proces  gecontroleerd  kan  worden maar ook de kosten en de tijd. Uit het expertpanel kwam duidelijk  naar  voren  dat  het  Programma  van  Eisen  aan  de  ene  kant  samen  moet  vatten wat er voorafgaand bij het opstellen hiervan besloten is maar ook  dat het een document is dat eisen moet stellen aan het projectresultaat.  Duurzame  ambities  moeten  aan  de  ene  kant  vermeld  worden  in  het  eerste  hoofdstuk  (de  projectdefinitie)  van  het  Programma  van  Eisen  (bij  de overige ambities) (Wijk, 2004 in Van der Voordt, 2009, p. 4), en aan de  andere kant ook bij de andere eisen, omdat deze ambitie ook vertaald is  in concrete eisen.     Uit  de  cases,  de  expert  interviews  en  het  expertpanel  blijkt  dat  in  het  eerste  hoofdstuk  bij  de  projectdefinitie,  minimaal    het  volgende  opgenomen moet worden ten aanzien van duurzaamheid:   

95 

‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

De ambitie voor duurzaamheid specifiek omschreven (inclusief de  motivatie, belangrijke aspecten en het streven per aspect)  Resultaat van de stakeholderanalyse  De  prestatie‐eis  (de  gebruikte  meetmethode  en  het  gewenste  te  behalen niveau)  Prioriteiten voor bepaalde duurzaamheidsthema’s  Haalbaarheid van de prestatie‐eis  Een planning voor het realiseren van de prestatie‐eis 

  Ook  werd  duidelijk  uit  de  expertinterviews  (Faes  (2011)  en  Kersten  (2011))  en  het  expertpanel  dat  de  prestatie‐eis  geïntegreerd  moet  worden in de overige eisen in het Programma van Eisen. Daarbij zullen de  aspecten  voor  duurzaamheid  alleen  in  prestatie‐eisen  omschreven  worden en moet het formuleren van maatregelen vermeden worden.   Stap 5: Waarom de duurzaamheidsambitie programmeren  Het  Programma  van  Eisen  is  hét  belangrijkste  sturingsdocument  in  de  bouw  waarin  alle  eisen  te  aanzien  van  het  te  realiseren  project  opgenomen  dienen  te  worden  (Ten  Dam  et  al.,  1996,  p.  12).  Het  is  duidelijk dat de ambitie en de eis ten aanzien van duurzaamheid hier dus  in  op  moet  worden  opgenomen.  Rogaar  (2011,  p.  99)  constateerde  ook  eerder  dat  wanneer  de  opdrachtgever  zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  opneemt  in  dit  document  hij  een  sterk  sturingsmiddel  heeft  in  het  bouwproces. Uit het onderzoek van de cases blijkt dat duurzaamheid niet  uitgebreid opgenomen wordt in het Programma van Eisen en er niet één  manier  is  om  dit  weer  te  geven.  Uit  het  project  van  ZO  Wonen  is  heel  duidelijk  naar  voren  gekomen  dat  wanneer  de  eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  opgenomen  wordt  in  het  Programma  van  Eisen  (Zie  A  Figuur  7.12)  dit  al  vanaf  het  allereerste  begin  van  het  ontwerp  meegenomen  (Zie  B  Figuur  7.12)  kan  worden  en  een  conceptontwerp  hierop afgestemd kan worden. In dit project is bovendien opgenomen dat  het  gebouw  aangesloten  zal  worden  op  het  ‘Groene  Net’.  Omdat  het  onduidelijk  was  of  dit  uiteindelijk  mogelijk  was  is  dit  een  knelpunt 

 

geworden  in  het  proces.  De ontwikkelaar Quist  (2011) geeft aan dat  het  beter  was  geweest  wanneer  er  geen  concrete  maatregelen  opgenomen  waren  in  het  Programma  van  Eisen  (Zie  E  in  Figuur  7.13)  maar  alleen  prestatie‐eisen, zodat het ontwerpteam de vrijheid heeft (zie C in Figuur  7.12)  om  de  best  passende  oplossing  te  vinden.  Bij  de  project  van  het  gemeentehuis in Hardenberg was de ambitie‐eis nog niet duidelijk (Zie D  in Figuur 7.13) bij  het opstellen van het Programma van Eisen waardoor  deze  hierin  ook  niet  opgenomen  kon  worden  (Zie  F  in  Figuur  7.13).  Achteraf  gaf  de  opdrachtgever  (Wiertz,  2011)  aan  dat  het  beter  was  geweest als dit bij het opstellen van het Programma van Eisen al duidelijk  was  geweest  omdat  het  dan  meegenomen  kon  worden  in  het  eerste  ontwerp.        Geld  Organisatie  Tijd  Informatie 

Initiatieffase         

Kwaliteit 

 

Definitiefase        A: Ambitie‐eis voor start  ontwerp  B: Ambitie opname in PVE   

Ontwerpfase        C: Ontwerpvrijheid 

 

Figuur 7.12 Successen waar stap 5 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

     Geld  Organisatie  Tijd 

Initiatieffase       

Informatie 

 

Kwaliteit 

 

Definitiefase      D: Ambities veranderen nog  in deze fase  E: Formuleren van concrete  maatregelen in PVE  F: Ambitie‐eis niet in PVE   

Ontwerpfase         

 

Figuur 7.13 Problemen waar stap 5 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

 

96 

Stap 6: Hoe een organisatievorm te kiezen  Een  expert  op  het  gebied  van  bouworganisatievormen  kan  de  opdrachtgever vervolgens ondersteunen in het maken van een keuze voor  een  bepaalde  organisatievorm.  Door  het  bewust  kiezen  van  een  organisatievorm  is  het  voor  de  opdrachtgever  mogelijk  om  in  een  vroegtijdig  stadium  de  organisatie  van  het  project  te  controleren.  Het  onderzoek  van  Rietdijk  analyseert  welke  organisatievorm  het  best  gekozen kan worden voor een duurzaam project. Uit dit onderzoek wordt  duidelijk dat er niet één organisatievorm per definitie geschikt is maar dat  het  wel  belangrijk  is  een  bewuste  keuze  te  maken  voor  een  organisatievorm.  Als  resultaat  van  zijn  onderzoek  werd  er  een  leidraad  ontwikkeld  waarmee  de  opdrachtgever  kan  komen  tot  een  organisatievorm  die  past  bij  zijn  project.  Daarnaast  kunnen  gespecialiseerde  projectmanagementbureaus  of  organisatie‐experts  de  opdrachtgever  ook  begeleiden  op  dit  gebied.  Uit  het  interview  met  Anholtz  (2011)  van  Draaijer  +  Partners  blijkt  bijvoorbeeld  dat  zij  een  bepaalde  methode  ontwikkeld  hebben  voor  het  kiezen  van  een   organisatievorm.  Volgens  Rietdijk  (2011,  p.  138)  moeten  er  twee  dingen  gebeuren om te komen tot de juiste organisatievorm:     ‐ Bepalen van de invloed die de opdrachtgever wil hebben  ‐ Het doorlopen van de keuzematrix bouworganisatievorm    Allereerst dient de opdrachtgever voor zichzelf te bepalen welke invloed  hij wil hebben in het proces en of hij een betrokken rol wil en kan hebben  bij het ontwerp en de uitvoering. De adviseur dient de opdrachtgever er  bewust van te maken welke de voor‐ en nadelen zijn van bepaalde rollen.    

 

  Figuur 7.14 Organisatorische keuzefactoren (Rietdijk, 2011, p. 130) 

Vervolgens  moet  het  keuzeschema  doorlopen  worden  waarmee  het  duidelijk  wordt  voor  de  opdrachtgever  welke  organisatievorm  (traditioneel,  Design  Build  of  DBFMO)  met  meest  geschikt  is  voor  het  project.  Hiervoor  heeft  Rietdijk  drie  schema’s  opgesteld  met  daarin  organisatorische,  financiële  en  juridische  keuzefactoren  (Zie  het  schema  voor  organisatorische  keuzefactoren  in  Figuur  7.14).  Door  het  beantwoorden  van  de  vragen  over  de  drie  thema’s  worden  bepaalde  scores gehaald voor de drie bouworganisatievormen, die in zijn onderzoek  beschouwd  werden.  Om  te  komen  tot  een  uiteindelijke  keuze  voor  een  bouworganisatievorm  dienen  de  scores  ingevuld  te  worden  in  de  uiteindelijke  keuzematrix  (Zie  Figuur  7.15).  Tenslotte    wordt  door  het  toekennen van weegfactoren aan de scores en het optellen van de scores,   gekomen tot de keuze voor een organisatievorm.    

97 

  Figuur 7.15 Keuzematrix bouworganisatievormen (Rietdijk, 2011, p. 131) 

Stap 6: Waarom een organisatievorm kiezen  Uit  het  interview  met  Faes  (2011)  en  de  case  onderzoeken  blijkt  dat  opdrachtgevers  niet  altijd  een  bewuste  keuze  maken  voor  een  bepaalde  organisatievorm, terwijl dit toch voordelen op kan leveren. Volgens Faes  (2011)  en  uit  onderzoek  van  Rietdijk  (2011,  p.  138)  blijkt  dat  er  geen  verband  is  tussen  het  realiseren  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  één  bepaalde  organisatievorm.  Toch  geven  zij  wel  aan  dat  de  opdrachtgever zich bewust dient te zijn van het verschil in het proces van  borging  en  sturing  bij  de  verschillende  organisatievormen  (Faes,  2011).  Verder  blijkt  uit  de  case  onderzoeken  dat  het  belangrijk  is  om  een  bewuste  keuze  te  maken  voor  een  bepaalde  bouworganisatievorm.  Dit  kwam  vooral  duidelijk  naar  voren  bij  het  project  van  de  gemeente  Hardenberg.  Omdat  de  opdrachtgever  het  belangrijk  vond  dat  er  meegedacht werd door de aannemer over het gebruik van het gebouw en  er  slimme  oplossingen  hiervoor  gevonden  moesten  worden,  is  gekozen  voor een DBM contract, een organisatievorm die echt past bij de wensen  van  het  project  (zie  A  in  Figuur  7.16).  Toch  moet  de  opdrachtgever  zich  zeer  bewust  zijn  van  de  gevolgen  van  keuze  voor  een  dergelijke  organisatievorm.  Bij  dit  project  bleek  het  lastig  om  de  kwaliteit  te 

 

controleren  na  het  betrekken  van  de  aannemer  (zie  D  in  Figuur  7.17).  Vandaar  dat  Rietdijk  (2011,  p.  138)  aangeeft  dat  het  duidelijk  moet  zijn  voor  de  opdrachtgever  wat  de  gevolgen  zijn  van  het  kiezen  van  een  bepaalde  organisatievorm.  Het  kiezen  van  een  organisatievorm  waar  de  opdrachtgever nog veel invloed uit kan oefenen op het eindresultaat kan  voordelig zijn (zie B in Figuur 7.16). Uit het project van UPC bleek dat het  veel  voordelen  oplevert  als  de  opdrachtgever  actief  betrokken  is  en  het  eindresultaat op die manier nog kan beïnvloeden. Maar de opdrachtgever  (Schut,  2011b)  heeft  wel  aangegeven  dat  het  zeer  lastig  was  datgene  te  behalen  wat  belangrijk  was  voor  UPC  wanneer  hij  geen  tijd  zou  hebben  om het ontwerpteam aan te sturen (zie C in Figuur 7.17).       Initiatieffase  Geld    Organisatie    Tijd  Informatie  Kwaliteit 

     

Definitiefase    A: Organisatievorm passend  bij het project       

Ontwerpfase    B: Betrokken opdrachtgever         

Figuur 7.16 Successen waar stap 6 van deel 2 van de handleiding zich op richt     Initiatieffase  Geld    Organisatie   

Definitiefase     

Tijd  Informatie  Kwaliteit 

     

     

Ontwerpfase    C: Opdrachtgever geen tijd  om betrokken te zijn      D: Beperkte mogelijkheid  kwaliteitscontrole door  DBM contract 

Figuur 7.17 Problemen waar stap 6 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

Stap 7: Hoe ontwerpteamleden selecteren  Wanneer de opdrachtgever de wens heeft voor een duurzaam  project is  het  belangrijk  dat  de  opdrachtgever  bij  het  selecteren  van  partijen  kijkt  naar:   

98 

‐ ‐

De visie die partijen hebben op het project en op duurzaamheid  De ervaring die partijen hebben met duurzaam bouwen    Een  projectmanager  kan  de  opdrachtgever  ondersteunen  in  het  beoordelen  van  potentiële  ontwerpteamleden  om  uiteindelijk  die  ontwerpteamleden  te  selecteren  die  het  beste  zijn  voor  het  project.  Uit  de interviews met experts en uit het onderzoek van Rogaar (2011, p. 99)  wordt  duidelijk  dat  het  belangrijk  is  dat  er  ontwerpteamleden  geselecteerd  worden  die  ervaring  hebben  met  duurzaam  bouwen.  De   projecten    van  de  gemeente  Hardenberg  en  UPC  laten  zien  dat  het  voordelen  kan  hebben  als  een  architect  ervaring  heeft  met  duurzaam  bouwen  en  het  voortouw  neemt  in  het  realiseren  van  duurzaamheid  in  het project. Toch laat het project van Ballast Nedam IPM zien dat het niet  per  definitie  de  architect  hoeft  te  zijn  die  veel  ervaring  heeft  met  duurzaam  bouwen  maar  kunnen  dit  ook  andere  ontwerpteamleden  zijn.  Belangrijker  nog  dan  ervaring  met  duurzaamheid  is  dat  de  ontwerpteamleden  begrijpen  wat  de  opdrachtgever  wil  en  dezelfde  ideeën  hebben  over  hoe  die  gerealiseerd  zou  moeten  worden.  Voor  de  opdrachtgever  blijkt  het  mogelijk  (Feas,  2011)  om  dergelijke  ontwerpteamleden te selecteren door ze hun visie op het project te laten  presenteren en vervolgens de partijen te selecteren, die een visie hebben  die overeenkomt met die van de opdrachtgever  Controlemoment  Na het doorlopen van stap 7 wordt de definitiefase afgesloten en moet de  opdracht  voor  het  project  op  basis  van  contracten  overeengekomen  worden  met  de  ontwerpteamleden.  Hierin  staat  niet  alleen  omschreven  wat de prestatie‐eis ten aanzien van duurzaamheid is en de planning voor  het behalen hiervan, maar worden ook alle andere eisen ten aanzien van  het project weergegeven. Door het zetten van handtekeningen onder dit  contractstuk  door  alle  betrokken  partijen  wordt  vastgelegd  wat  het  ontwerpteam  zal  moeten  realiseren.  Door  het  aangaan  van  dit  contract  heeft  de  opdrachtgever  een  sterk  document  om  in  volgende  fases  te 

 

kunnen  controleren  of  het  ontwerp  voldoet  aan  de  eisen  en  ambitie  die  de opdrachtgever op voorhand had te aanzien van duurzaamheid.   Stap 7: Waarom ontwerpteamleden selecteren  Het onderzoek van Rogaar liet zien dat een aantal opdrachtgevers van de  door  hem  onderzochte  projecten,  stuurden  op  de  realisatie  van  duurzaamheid met  de gekozen ontwerpteamleden.  Ook de cases van de  gemeente  Hardenberg  en  UPC  lieten  zien  dat  wanneer  ontwerpteamleden bewust gekozen worden dit een belangrijk middel kan  zijn  om  ervoor  te  zorgen  dat  het  gewenste  eindresultaat  voor  de  opdrachtgever gerealiseerd wordt en om de organisatie van het project te  kunnen beheersen.     Uit  de  successen  van  de  onderzochte  projecten  blijkt  ook  dat  het  voordelig  is  wanneer  er  veel  ervaring  met  duurzaamheid  aanwezig  is  in  het  ontwerpteam  (zie  B  in  Figuur  7.18).  Bij  het  project  van  ZO  Wonen  bleek  het  weinig  ervaring  hebben  van  de  architect  met  duurzaamheid,  een  beperkende  factor  te  zijn  (zie  E  Figuur  7.19).  Dit  vroeg  veel  aansturing,  tijd  en  energie  van  de  kant  van  de  projectmanager  (zie  F  in  Figuur  7.19).  Ook  het  selecteren  van  een  kostendeskundige  (zie  A  in  Figuur  7.18)  met  ervaring  met  duurzaamheid,  zoals  gedaan  is  in  het  project  van  gemeente  Hardenberg  kan  ervoor  zorgen  dat  door  het  selecteren van de juiste partijen het makkelijker mogelijk is te sturen op  duurzame  ambities.  Uit  decase  van  Ballast  Nedam  IPM  blijkt  bovendien  dat het nadelig kan zijn wanneer de architect al betrokken (zie D in Figuur  7.19)  is  voordat  de  eisen  ten  aanzien  van  het  project  geformuleerd  zijn  door  de  opdrachtgever.  Bij  dit  project  was  het  conceptontwerp  al  gemaakt voordat duidelijk was wat de wens voor duurzaamheid was. Aan  de  ene  kant  was  het  hierdoor  minder  goed  mogelijk  om  vanuit  het  concept  ontwerp  slim  om  te  gaan  met  duurzaamheid  maar  werden  daarnaast  ook  nog  eens  de  ambities  van  de  opdrachtgever  deels  beïnvloed door de oplossingen die de architect al bedacht had en niet per  definitie het beste waren voor de case van de opdrachtgever. Door eerst 

99 

de ambities en eisen te formuleren zorgt de opdrachtgever er bovendien  voor dat partijen geselecteerd kunnen worden met een overeenkomstige  visie en die echt passen bij het project. Om te voorkomen dat partijen al  geselecteerd  worden  die  een  andere  visie  hebben  (zie  C  Figuur  7.19)  op  het project en een andere richting op willen dan de opdrachtgever zelf is  het  daarom  aan  te  raden  dat  de  opdrachtgever  de  opdracht  zelf  eerst  specificeert  en  concreet  maakt  voordat  er  partijen  gekozen  worden  en  vervolgens partijen selecteert die passen bij zijn project.            Geld 

Initiatieffase   

Definitiefase   

Organisatie   

 

Tijd  Informatie  Kwaliteit 

     

     

Ontwerpfase  A: Kostendeskundige in het  team  B: Ontwerpteam met  ervaring duurzaam bouwen       

in overleggen met de opdrachtgever wordt besproken. De opdrachtgever  moet daarom, ook wanneer de opdrachtgever geen betrokken rol wenst  bij  het  ontwerpproces,  in  een  eerste  ontwerpteambijeenkomst  zijn  ambitie voor duurzaamheid toelichten, waarbij de opdrachtgever in ieder  geval dient in te gaan op de volgende onderwerpen:    ‐ Uitleg van de prestatie‐eis  ‐ Uiteggen van de prioriteiten voor duurzaamheid  ‐ Uitleggen van de motivatie voor de duurzaamheidsambitie    Een  projectmanager  kan  de  opdrachtgever  ondersteunen  door  bij  deze  stappen  aan  te  geven  wat  belangrijk  is  om  te  communiceren.  Hierdoor  wordt  het  mogelijk  om  de  informatie  te  beheersen  en  ervoor  te  zorgen  dat  de  kwaliteit  die  zorgvuldig  geformuleerd  is  in  het  Programma  van  Eisen ook geborgd blijft in het proces. 

Figuur 7.18 Successen waar stap 7 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

     Initiatieffase  Geld    Organisatie  C: Partijen met andere  visie dan opdrachtgever  Tijd      Informatie    Kwaliteit   

Definitiefase    D: Architect te vroeg  betrokken in proces       

Ontwerpfase    E: Onervaren architect  F: Bijsturen van onervaren  projectteamleden     

Figuur 7.19 Problemen waar stap 7 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

Stap 8: Hoe duurzaamheidsambities communiceren  De  goed  geformuleerde  ambitie  moet  uiteindelijk  overgebracht  worden  op de ontwerpteamleden zodat dit meegenomen kan worden bij de start  van het ontwerp. Daarbij is het belangrijk dat de opdrachtgever naast de  opname  hiervan  in  het  Programma  van  Eisen,  de  duurzaamheidsambitie  toelicht  in  een  bijeenkomst  met  de  ontwerpteamleden.  Het  blijkt  goed  wanneer de ambitie niet zomaar ‘over de schutting gegooid wordt’ maar 

 

Stap 8: Waarom duurzaamheidsambities communiceren  Een  van  de  functies  van  het  Programma  van  Eisen  is  het  communiceren  van  de  ambities  van  de  opdrachtgever  naar  de  ontwerpteamleden  (Van  der Voordt en Van Wegen, 2000, p. 45‐46). De geïnterviewde architecten  gaven  aan  dat  het  Progamma  van  Eisen  inderdaad  zeer  belangrijk  is  en  onmisbaar in een project maar dat het daarnaast minstens zo belangrijk is  dat  de  opdrachtgever  in  een  overleg  toelicht  wat  zijn  wensen  zijn  ten  aanzien van het project (zie B in Figuur 7.20). In het project van UPC is het  positief  ervaren  dat  de  opdrachtgever  de  tijd  heeft  genomen  om  veel  betrokken  te  zijn  bij  het  project  en  zo  nadere  toelichting  heeft  kunnen  geven  op  wat  de  opdrachtgever  wilde  met  het  aspect  duurzaamheid  in  het project (zie A in Figuur 7.20). Wanneer dit niet het geval is zoals in het  project  van  ZO  Wonen,  waar  de  architect  helemaal  geen  contact  heeft  gehad met de opdrachtgever. Het bleek toch lastig voor de architect om  alleen  op  basis  van  het  Programma  Van  Eisen  in  te  vullen  wat  de  opdrachtgever zou willen, en heeft de architect aangegeven graag contact  te willen hebben gehad met de opdrachtgever (zie C in Figuur 7.21). 

100 

   Geld  Organisatie  Tijd 

Initiatieffase       

Definitiefase       

Informatie 

 

 

Kwaliteit 

 

 

Ontwerpfase      A: Tijd nemen om ambitie in  overleggen met het  projectteam te bespreken  B: Overleggen van de  duurzaamheidsambitie   

Figuur 7.20 Successen waar stap 8 van deel 2 van de handleiding zich op richt     Geld  Organisatie  Tijd  Informatie 

Initiatieffase         

Definitiefase         

Kwaliteit 

 

 

Ontwerpfase        C: Geen contact met  opdrachtgever  D: Duurzaamheidsambitie  niet bekend bij  ontwerpteam   

Figuur 7.21 Problemen waar stap 8 van deel 2 van de handleiding zich op richt 

                           

 

7.3.3 Deel 3: het vertalen van ambities in prestatie­eisen  Deel  twee  van  de  handleiding  is  een  schema  op  procesniveau  waaruit  duidelijk  wordt  hoe  gekomen  moet  worden  tot  een  realistische  en  meetbare prestatie‐eis voor duurzaamheid. Omdat gebleken is dat stap 4  van  deel  2  van  de  handleiding  waarin  dit  gedaan  wordt  een  cruciale  en  moeilijke stap is, is hiervoor een extra schema gemaakt.  Hoe worden ambities vertaald in prestatie‐eisen  In  de  stappen  1,2  en  3  van  deel  2  van  de  handleiding  wordt  de  ambitie  achtereenvolgens  intern  acceptabel,  specifiek  en  extern  acceptabel  geformuleerd.  Bovendien  wordt  er  een  planning  gemaakt  bij  stap  4  van  deel 2 van de handleiding waarin aangegeven wordt wanneer de ambitie  gerealiseerd  zal  worden  en  wanneer  dit  gemonitord  zal  worden  in  het  proces. Deel 3 is gemaakt om duidelijker te maken voor de opdrachtgever  hoe  het  lastigste  deel  van  het  opzetten  van  het  duurzame  bouwproces  doorlopen  moet  worden,  het  komen  van  een  ambitie  tot  een  prestatie‐ eis.  Daarbij  zal  de  ambitie  nog  meetbaar  en  realistisch  geformuleerd  moeten  worden.  Om  dit  te  doen  zal  de  adviseur  de  opdrachtgever  moeten ondersteunen in het maken van de volgende stappen:    ‐ Prioriteiten aangeven  ‐ Score per prioriteit  ‐ Bijpassende meetlat  ‐ Haalbaarheid    Om voor de opdrachtgever duidelijk te maken langs welke weg dit gedaan  moet worden is er een extra schema gemaakt waar de opdrachtgever in  vier stappen kan komen van een ambitie tot een prestatie‐eis:   

101 

in  de  praktijk.  In  dit  schema  is  daarom  uitgegaan  van  deze  drie  meetmethodes en zal de opdrachtgever aan moeten geven welke van de  aspecten,  waar  deze  methodes  zich  op  focussen,  de  opdrachtgever  belangrijk vindt. In dat schema moet de opdrachtgever cijfers van 1 tot en  met 12 toekennen aan de thema’s om zijn prioriteiten duidelijk te maken.  Daarbij  geeft  de  opdrachtgever  met  een  12  aan,  welk  aspect  hij  het  belangrijkst vindt. Het minst belangrijke geeft hij aan  met een 1. Vindt de  opdrachtgever sommige aspecten überhaupt niet belangrijk dan moet hij  aan deze aspecten een 0 toekennen.  

  Figuur 7.22 Schema om in vier stappen te komen van een ambitie tot een prestatie‐eis 

Prioriteiten aangeven  Allereerst  moet  duidelijk  zijn  wat  de  prioriteiten  zijn  van  de  opdrachtgever voor de verschillende thema’s van duurzaamheid. Voordat  de  opdrachtgever  aan  kan  geven  waar  zijn  prioriteiten  liggen  zal  een  duurzaamheidsadviseur  duidelijk  moeten  maken  wat  de  verschillende  thema’s  inhouden  en  hoe  zij  het  project  van  de  opdrachtgever  kunnen  gaan  beïnvloeden.  Dit  kan  de  adviseur  doen  door  voorbeelden  deel  te  nemen  aan  workshops  of  aan  de  hand  van  excursies.  Uit  een  reflectie  vanuit de praktijk op de literatuur (Hennink, 2011), is duidelijk geworden  dat zo goed als alle ambities voor duurzaamheid gemeten kunnen worden  met drie meetmethodes:     ‐ GreenCalc+,   ‐ GPR Gebouw   ‐ BREEAM.     Ook  uit  het  onderzoek  van  Rogaar  (2011,  p.  30)  naar  duurzaamheidsaspecten  wordt  duidelijk  dat  deze  drie  meetmethodes  12  van de 13 aspecten bevatten van alle meetmethodes die gebruikt worden 

 

Score per prioriteit  Om  te  komen  tot  een  meetlat  die  past  bij  het  project  van  de  opdrachtgever  moet  de  opdrachtgever  kijken  welke  meetmethode  de  aspecten  van  duurzaamheid  waardeert  die  hij  het  belangrijkst  vindt.  Daarvoor  zijn  de  aspecten  gegroepeerd  per  meetmethode  en  moet  de  opdrachtgever in deze stap de score bepalen per prioriteitgroep door de  cijfers  op  te  tellen  die  horen  bij  de  aspecten  van  de  prioriteitgroep.  Op  basis  van  de  aangegeven  prioriteiten  wordt  duidelijk  bij  welke  prioriteitgroep het project van de opdrachtgever het hoogst scoort.  Bijpassende meetlat  Bij het selecteren van een meetmethode zijn drie factoren van invloed:    ‐ Of de  meetmethode past bij de organisatie  ‐ Of  met  de  meetmethode  onderscheid  gemaakt  kan  worden  ten  opzichte van referentieprojecten  ‐ Of  met  de  meetmethode  onderscheid  gemaakt  kan  worden  ten  opzichte van concurrenten.    Het  invullen  van  de  prioriteiten  voor  thema’s  leidde  tot  een  score  per  prioriteitgroep. Omdat de prioriteitgroepen zich richten op de thema’s die  door  de  drie  meetmethodes  (GreenCalc+,  GPR  Gebouw  en  BREEAM)  gewaardeerd worden leidt dit tot een passende meetmethode. Bovendien 

102 

moet de opdrachtgever de keuze voor prioriteiten maken op basis van de  huisvestingsvisie en ambitie van de organisatie waardoor dit een meetlat  is  die  past  bij  de  organisatie.  Omdat  gebleken  is  dat  dit  niet  de  enige  manier is om te komen tot een passende meetlat zullen de andere twee  factoren ook bekeken moeten worden. Blijkt dat door concurrenten of in  referentiegebouwen een andere meetmethode wordt gebruikt dan zal de  opdrachtgever zich sterk af moeten vragen welke van de drie factoren hij  belangrijk  vind  om  te  kiezen  voor  een  meetlat  en  of  het  stellen  van  een  prestatie‐eis  op  basis  van  een  vergelijking  met  concurrenten  nog  wel  intern geaccepteerd zal worden door zijn organisatie.    Haalbaarheid  De  uiteindelijke  prestatie‐eis  die  gesteld  wordt  is  in  sterke  mate  afhankelijk  van  de  financiële  randvoorwaarden.  Zoals  bijvoorbeeld  de  eerste ambitie die gesteld was in het project van ZO Wonen: Het gebouw  zo  hoog  mogelijk  laten  scoren  op  gebied  van  duurzaamheid  binnen  de  randvoorwaarde van het financiële kader (Quist, 2011b). In dat project is  daarom  een  duidelijke  haalbaarheidsanalyse  gemaakt  op  basis  waarvan  besloten  is  hoe  hoog  er  gescoord  kon  worden  op  gebied  van  duurzaamheid.  Het  is  daarbij  belangrijk  dat  de  adviseur  van  de  opdrachtgever uitlegt dat het niet alleen gaat om investeringskosten, prijs  per  vierkante  meter  (€/m2),  maar  dat  de  winst  in  de  exploitatieperiode  van deze ingrepen berekend moeten worden in terugverdientijden (TVT).  Uit  de  praktijk  blijkt  dat  er  geen  duidelijke  kengetallen  zijn  voor  het  behalen  van  een  bepaald  duurzaamheidsniveau  en  dat  dit  ook  zeer  project  specifiek  is.  Daarom  is  het  belangrijk  dat  tijd  uitgetrokken  wordt  voor  een  haalbaarheidsonderzoek  waarbij  een  kostendeskundige  met  kennis  van  duurzaam  bouwen  betrokken  is.  Uiteindelijk  kan  door  het  doorlopen van deze vier stappen op een bewuste manier gekozen worden  voor een prestatie‐eis die Meetbaar en Realistisch is.      

 

Waarom moeten ambities vertaald worden in prestatie‐eisen  Dit deel van de handleiding is een verdere uitwerking van stap 4 van het  tweede deel van de handleiding. In paragraaf 7.3.2 op bladzijde 90 bij stap  4  wordt  uitgelegd  waarom  het  relevant  is  om  de  ambitie  te  vertalen  in  SMART  geformuleerde  prestatie‐eisen  aan  de  hand  van  problemen  en  successen  die  zich  voor  hebben  gedaan  in  onderzochte  cases  voor  dit  onderzoek en de problemen die voortkwamen uit de literatuur. 

7.4 De handleiding  Op de volgende vier pagina’s (96, 97, 98 en 99) is de handleiding voor het  opzetten van een duurzaam bouwproces weergegeven.   

103 

 

104   

 

105   

 

106   

 

107   

8 Conclusies en aanbevelingen  8.1 Antwoord op de hoofdvraag en deelvragen  Hoofdvraag:  Hoe  kan  een  opdrachtgever  die  in  een  vroegtijdige  stadium  in  het  bouwproces de ambitie heeft een duurzaam gebouw te ontwikkelen, zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  accuraat  formuleren  in  de  initiatief  en  definitiefase  van  het  proces,  zodat  hij  in  het  proces  kan  sturen  op  deze  ambitie en het gewenste eindresultaat gerealiseerd wordt?    Door  de  ambitie  voor  duurzaamheid  vroegtijdig  in  het  proces  te  vertalen naar SMART geformuleerde doelstellingen en deze op te  nemen in het Programma van Eisen kan de opdrachtgever sturen  op zijn ambitie voor duurzaamheid. Daarbij kan de opdrachtgever  ondersteund worden door de een adviseur en met het doorlopen  van de handleiding ‘het opzetten van een duurzaam bouwproces’.  Het is naast het accuraat formuleren van de ambitie belangrijk dat  de  opdrachtgever  de  ambitie  helder  communiceert  aan  de  betrokken  actoren  en  dat  hij  een  strategische  keuze  maakt  voor  ontwerpteamleden en organisatievorm, zodat het mogelijk is voor  de opdrachtgever om te sturen op de ambitie voor duurzaamheid  en het gewenste eindresultaat gerealiseerd zal worden.   Deelvraag 1:    Is  het  gangbaar  in  de  huidige  praktijk  van  duurzaam  bouwen  dat  opdrachtgevers al vroegtijdig een ambitie voor duurzaamheid hebben en  wordt dit meegenomen bij het opstellen van het Programma van Eisen?    Uit de onderzochte projecten blijkt dat er veel opdrachtgevers zijn  die  al  vroegtijdig  in  het  proces  een  ambitie  hebben  voor  een  duurzaam  te  ontwikkelen  project.  Bij  het  formuleren  van  de 

 

wensen  en  eisen  voor  hun  project  in  een  Programma  van  Eisen  wordt de ambitie voor duurzaamheid door het merendeel van de  opdrachtgevers ook meegenomen. Toch kan op basis hiervan niet  geconcludeerd  worden  dat  dit  de  gangbare  praktijk  is  op  dit  moment.  Deelvraag 2:    Hoe  komen  opdrachtgevers  tot  hun  ambitie  voor  duurzaamheid  en  hoe  wordt deze geformuleerd?    Opdrachtgevers  komen  aanvankelijk  zelf  met  een  ambitie  voor  duurzaamheid.  Toch  blijkt  deze  te  vaag  om  hiermee  een  bouwproces  aan  te  kunnen  sturen.  Met  de  hulp  van  partijen  die  betrokken zijn bij het project wordt deze ambitie vertaald in een  meetbare  eis.  Nog  niet  bij  alle  projecten  wordt  deze  eis  ook  meegenomen  bij  het  opstellen  van  het  Programma  van  Eisen.  Wanneer dit wel wordt gedaan blijkt het dat eisen en ambities ten  aanzien  van  duurzaamheid  behandeld  worden  in  een  apart  hoofdstuk. Behalve een eis ten aanzien van duurzaamheid worden  soms  ook  duurzaamheidsthema’s  aangegeven  die  belangrijk  zijn  voor  de  opdrachtgever  en  worden  suggesties  gedaan  hoe  de  ambitie‐eis behaald zou kunnen worden.  Deelvraag 3:    Wat  is  de  rol  van  deze  geformuleerde  duurzaamheidsambitie  bij  het  sturen op duurzaamheid?    Wanneer de ambitie van de opdrachtgever geformuleerd is als eis  voor  het  projectresultaat  is  dit  een  sterk  sturingsmiddel  in  het  bouwproces  om  te  sturen  op  de  duurzaamheidswens  van  de  opdrachtgever.  Toch  is  het  naast  het  hebben  van  een  goed  geformuleerd duurzaamheidseis ook belangrijk om prioriteiten te 

108 

prestatie‐eisen en tenslotte ook geholpen wordt bij het inrichten  van  het  bouwproces  zodat  ook  gestuurd  kan  worden  op  deze  ambitie.  Een  schema  op  proces  niveau  kan  de  opdrachtgever  inzicht  geven  in  welke  stappen  er  in  welke  volgorde  genomen  moeten  worden.  Het  is  de  taak  van  de  adviseur(s)  om  voor  de  opdrachtgever  duidelijk  te  maken  hoe  bepaalde  stappen  genomen  moeten  worden  en  waarom  het  van  belang  is  dit  te  doen. Deze ondersteuning is nodig in de initiatief‐ definitie en aan  de start van de ontwerpfase. 

geven  aan  bepaalde  onderwerpen  en  de  ambitie  in  overleggen  met de betrokken actoren toe te lichten.   Deelvraag 4:   Wat  is  de  reden  dat  opdrachtgevers  er  wel  of  niet  in  slagen  hun  geformuleerde duurzaamheidsambitie te realiseren?    Er  zijn  zeer  veel  verschillende  factoren  aan  te  wijzen  in  het  bouwproces die ervoor zorgen dat opdrachtgevers  er wel of niet  in  slagen  hun  geformuleerde  ambitie  voor  duurzaamheid  te  realiseren. Door te kijken naar de problemen en successen uit de  onderzochte  projecten  is  een  veelheid  aan  oorzaken  hiervoor  gevonden.  Daarbij  is  gekeken  hoe  de  aspecten  geld,  organisatie,  tijd,  informatie  en  kwaliteit  beheerst  werden  per  fase  (initiatief‐  definitie‐  en  ontwerpfase)  en  hoe  deze  het  realiseren  van  duurzaamheidsambities  beïnvloed  hebben.  Voor  een  volledig  overzicht  van  dit  grote  aantal  successen  (25)  en  problemen  (22)  wordt  verwezen  naar  respectievelijk  Figuur  5.3  op  pagina  72  en  Figuur  5.4  op  pagina  74.  Aangezien  uit  het  literatuuronderzoek  ook  al  een  veelheid  aan  probleemfactoren  gevonden  is  per  fase  en  beheersaspect  zijn  deze  probleemfactoren  uiteindelijk  samengevat  in  Figuur  8.1  op  pagina  110,  ter  onderscheiding  zijn  de factoren die gevonden zijn in het case onderzoek dikgedrukt.  

   

Deelvraag 5:    Hoe kan een opdrachtgever ondersteund worden bij het formuleren van  zijn duurzaamheidsambitie zodat het mogelijk is deze ook te realiseren?    De  opdrachtgever  heeft  in  dit  proces  ondersteuning  nodig  van  één  of  meerdere  adviseurs.  Daarbij  is  het  noodzakelijk  dat  de  opdrachtgever  ten  eerste  inzicht  krijgt  in  het  verloop  en  het  karakter  van  een  bouwproces,  hij  ondersteund  wordt  in  het  formuleren  en  vertalen  van  ambities  in  uiteindelijke  SMART 

 

109 

   Geld 

Initiatief  ‐ Duidelijk hebben welk  budget beschikbaar is          Organisatie  ‐ Innovation Champ     

Tijd 

Informatie 

Kwaliteit 

Definitie  Ontwerp  ‐ Haalbaarheidsonderzoek  ‐  Kostendeskundige in het  ‐ Verkeerde inschatting van  team  het budget 

Voorbereiding  ‐ Schrappen van  duurzaamheidsambitie  door onjuiste  budgettering 

Realisatie   

Beheer   

Algemeen   

‐ Innovation Champ  ‐ Experts inschakelen voor  definiëren van de ambitie  ‐ Organisatievorm passend  bij het project  ‐ Partijen selecteren op  ervaring 

 

 

 

‐  Samenwerkings‐ problemen door extra  druk van duurzaamheid 

 

 

 

 

 

 

‐ Verkeerd gebruik van  het gebouw 

‐ Ontbreken van  draagvlak bij partijen  ‐ Doel en betekenis  duurzaamheid onduidelijk 

 

‐ Onjuiste uitvoering 

 

 

‐  Innovation Champ  ‐ Betrokken opdrachtgever  ‐ Ontwerpteam met  ervaring duurzaam bouwen ‐ Verkeerde samenstelling  ontwerpteam  ‐ Verkeerd  samenwerkingsmodel  ‐ Tijd uittrekken voor het  ‐ Tijd uittrekken voor  ‐  Tijd nemen om ambitie in  evalueren van de  reflectie op de ambitie  overleggen met het  organisatie  projectteam te bespreken                ‐ Vroegtijdig bepalen van  ‐ Ambitie‐eis voor start  ‐ Overleggen van de  de ambitie voor  ontwerp  duurzaamheidsambitie  duurzaamheid  ‐ Ambitie opname in PVE  ‐ Ontwerpvrijheid  ‐ Ontbreken van een    ‐ Fasedocumenten  duidelijke visie en  ‐ Ambitie voor  ambitie  duurzaamheid pas later in    het proces  ‐ Duurzaamheidsambitie  ‐ Meetbare ambitie               ‐  Slim concept ontwerp  gebaseerd op visie van  ‐ Motivatie ambitie  ‐ Afkeer beoordelings‐ de organisatie  ‐ Prioriteiten voor bepaalde  methode versus noodzaak    thema’s  voor toetsing    ‐ De opdrachtgever is te  afhankelijk van zijn  adviseurs 

Figuur 8.1 Overzichtsschema van problemen in het bouwproces voor het realiseren van duurzaamheidsambities gebaseerd op case onderzoek (dik gedrukt) en eerder afstudeerwerk 

       

 

110 

8.2 Conclusies  8.2.1 Duurzaamheidsambities in de praktijk  Uit  de  praktijk  blijkt  dat  opdrachtgevers  niet  één  manier  hebben  om  te  komen  tot  een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  dit  op  verschillende  momenten  plaatsvindt  in  het  bouwproces.  Niet  altijd  wordt  veel  tijd  en  aandacht besteed aan het accuraat formuleren van een ambitie en wordt  vaak snel gestart met het kiezen van een architect en het maken van een  ontwerp.  Op  basis  van  dit  onderzoek  kan  geconcludeerd  worden  dat  dit  een gemiste kans is. Een goed geformuleerde ambitie voor duurzaamheid  vroegtijdig in het bouwproces vergroot aanzienlijk de haalbaarheid van de  duurzaamheidswens  van  de  opdrachtgever.  Wanneer  eenmaal  gestart  wordt met het ontwerp neemt de invloed op het projectresultaat sterk af  en  is  het  lastig  om  duurzaamheidsambities  te  integreren  in  het  al  gemaakte ontwerp. Het is duidelijk dat belangrijke keuzes zoals het kiezen  voor  een  duurzaam  gebouw  plaats  moeten  vinden  aan  de  start  van  het  proces  omdat  op  dit  moment  nog  veel  invloed  uitgeoefend  kan  worden  op het projectresultaat (zie Figuur 8.2)   

Behalve  beslissingen  over  het  projectresultaat  worden  aan  de  start  van  het  bouwproces  al  de  randvoorwaarden  vastgelegd  voor  het  gebruik  en  de exploitatie van het gebouw. Omdat deze keuzes zo’n langdurig effect  hebben (een gebouw heeft soms een exploitatieperiode van 100 jaar) en  er  grote  investeringen  mee  gepaard  gaan  is  het  zeer  opvallend  dat  opdrachtgevers  hier  niet  bij  stilstaan  en  er  geen  tijd  uitgetrokken  wordt  om  hun  ambitie  en  eisen  ten  aanzien  van  duurzaamheid  helder  boven  tafel te krijgen alvorens gestart wordt met het verdere bouwproces.    

  Figuur  8.3  Langdurige  invloed  op  de  exploitatiefase  die  eisen  en  ambities  hebben  die  vroegtijdig in het proces vastgesteld worden 

 

8.2.2 Goed geformuleerde duurzaamheidsambities  Een  ambitie  is  een  bepaald  streven  en  geeft  aan  wat  iemand  graag  zou  willen bereiken. Het is een indicatie van de richting en mate van streven  naar  bepaalde  doelen  en  is  dus  niet  een  doel  op  zich.  Een  duurzaamheidsambitie  is  een  uitspraak  over  de  beweegredenen,  de  richting  en  de  mate,  van  het  streven  naar  een  bepaald  duurzaamheidsdoel.  Een  accuraat  geformuleerde  duurzaamheidsambitie  van een opdrachtgever spreekt zich daarom altijd uit over:    ‐ De  motivatie  voor  het  hebben  van  de  duurzaamheidsambitie  (beweegredenen van het streven),   ‐ De  aspecten  die  de  opdrachtgever  belangrijk  vindt  aan  duurzaamheid (de richting van het streven),   ‐ Wat hij per aspect zou willen bereiken (de mate van het streven).  

 

111 

  Figuur  8.2  Steeds  verder  afnemende  invloed  die  uitgeoefend  kan  worden  op  het  projectresultaat naar verloop van het bouwproces in tijd.  

Omdat de aspecten people, planet en prosperity (Duijvestein, 2006, p. 7),  het  thema  duurzaamheid  samenvatten  moet  de  opdrachtgever  zich  uitspreken  wat  hij  binnen  deze  aspecten  belangrijk  vindt  en  wat  hij  per  aspect wil bereiken.   

8.2.3 Prestatie­eisen  Om  ervoor  te  zorgen  dat  wel  gestuurd  kan  worden  op  de  realisatie  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid  is  het  essentieel  dat  deze  te  vertaald  wordt  in  een  SMART  geformuleerde  prestatie‐eis  ten  aanzien  van  het  projectresultaat.  Dit  houdt  in  dat  er  een  specifieke,  meetbare,  acceptabele,  realistische  en  tijdsgebonden  uitspraak  wordt  gedaan  over  het duurzaamheidsdoel van de opdrachtgever.   Specifiek  De  opdrachtgever  heeft  aangegeven  welke  aspecten  hij  belangrijk  vind  voor een duurzaam gebouw. De opdrachtgever kan van de drie aspecten  van duurzaamheid people, planet en prosperity aangeven welke thema’s  hij belangrijk vindt en wat de ambitie is die hij heeft per thema. Het moet  daarnaast  ook  duidelijk  zijn  wat  de  motivatie  is  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid.  

  Figuur 8.4 Drie dimensies van duurzaamheid volgens het Brundtland rapport (Duijvestein,  2006, p. 7) 

Ambities  zijn,  in  tegenstelling  tot  doelstellingen,  niet  gericht  op  het  project  en  toetsbaar  op  haalbaarheid,  waardoor  het  proces  niet  aangestuurd kan worden met alleen een ambitie. Eerder onderzoek naar  duurzame  bouwprojecten  concludeerde  al  dat  ambities  voor  duurzaamheid  die  gesteld  werden  aan  de  start  van  het  proces  vaak  afnamen  of  zelf  verdwenen  uit  het  proces  (Lameris,  2007,  p.  19,  wat  aangeduid werd als ambitie erosie.      

 

Meetbaar  De  opdrachtgever  heeft  aangeven  hoe  de  ambitie  gemeten  zal  worden  om  de  ambitie  te  kunnen  controleren  in  het  proces.  Hierbij  kan  gebruik  gemaakt  worden  van  meetmethodes  als  BREEAM,  GPR  gebouw  of  GreenCalc+. Omdat de thema’s van deze drie meetmethodes bij elkaar zo  goed als alle thema’s omvatten die van belang zijn bij duurzaam bouwen  kan  de  ambitie  van  de  opdrachtgever  in  bijna  alle  gevallen  gemeten  worden met één van deze drie meetmethodes.  Acceptabel  De  ambitie  ten  aanzien  van  huisvesting  moet  door  de  opdrachtgever  geformuleerd worden vanuit de organisatie en zal daarom aansluiten op  de  missie  en  visie  van  de  organisatie,  waardoor  de  ambitie  intern  acceptabel  wordt.  Daarnaast  is  het  belangrijk  dat  de  ambitie  ook  extern  geaccepteerd  wordt.  De  opdrachtgever  moet  hiervoor  inventariseren  of  er overeenkomstige en conflicterende ambities zijn met andere betrokken  actoren voordat door wordt gegaan met de planontwikkeling.  

112 

Realistisch  Ook  moet  de  ambitie  realistisch  worden  omschreven.  De  opdrachtgever  moet voor het stellen van zijn realistische ambitie voor duurzaamheid een  haalbaarheidsonderzoek gedaan hebben. Omdat er geen kengetallen zijn  voor de meetniveaus van duurzaamheid is het niet gemakkelijk om na te  gaan waar de lat voor duurzaamheid realistisch gelegd kan worden. Door  het inschakelen van een kostenexpert kan bepaald worden hoe hoog het  ambitieniveau zal zijn voor een bepaalde meetmethode.  Tijdsgebonden  Uiteindelijk  moet  de  ambitie  ook  tijdsgebonden  geformuleerd  zijn.  De  opdrachtgever geeft  hiervoor aan wanneer gecontroleerd zal worden op  de voortgang van de realisatie van de duurzaamheidsambitie en wanneer  deze gerealiseerd zal moeten zijn.  8.2.4 Van ambitie naar prestatie­eis  Het  vertalen  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  in  prestatie‐eisen  is  de  moeilijkste  stap  in  het  proces  en  essentieel  om  het  proces  te  kunnen  sturen op de ambitie voor duurzaamheid van de opdrachtgever. Voor de  opdrachtgever  blijkt  het  niet  duidelijk  hoe  een  meetbare  en  realistische  prestatie‐eis geformuleerd kan worden. Op basis van dit onderzoek wordt  geconcludeerd  dat  gekomen  moet  worden  tot  een  meetbare  en  realistische eis voor duurzaamheid door:    ‐ Een keuze te maken voor een meetmethode en te overwegen:  o Welke meetmethode past bij de organisatie  o Welke  meetmethode  gebruikt  wordt  in  referentie‐ projecten  o Welke meetmethode gebruikt wordt door concurrenten      ‐ De financiële haalbaarheid te toetsen waarin gekeken wordt naar:  o De investeringskosten voor de beoogde duurzaamheid 

 

o De terugverdientijden voor de beoogde duurzaamheid  8.2.5 Duurzaamheid in het Programma van Eisen  Om het proces aan te kunnen sturen op deze ambitie voor duurzaamheid  dient de prestatie‐eis opgenomen te worden in het Programma van Eisen.  Daarbij  moet  de  ambitie  voor  een  duurzaam  gebouw  zowel  benoemd  worden  in  een  apart  hoofdstuk  als  geïntegreerd  moet  worden  in  de  aparte hoofdstukken van het Programma van Eisen.  Ontwikkelen van globaal naar gedetailleerd  Uit literatuur blijkt  (Van der Voordt en van Wegen, 2000, p. 46) dat eisen  en  wensen  niet  altijd  meteen  vastliggen,  het  veel  tijd  kost  om  alle  informatie helder te krijgen en consensus te bereiken, waardoor het niet  efficiënt  is  om  te  wachten  met  de  planontwikkeling  tot  alle  informatie  boven  tafel  is.  Toch  kan  op  basis  van  dit  onderzoek  geconcludeerd  worden  dat  het  van  essentieel  belang  is  wanneer  de  prestatie‐eis  ten  aanzien van de ambitie voor duurzaamheid van de opdrachtgever helder  is  en  goed  geformuleerd  wordt  in  het  Programma  van  Eisen,  voordat  gestart wordt met de planontwikkeling. Het heeft voordelen om hier in de  eerste  fases  extra  tijd  voor  uit  te  trekken.  In  die  zin  is  het  tijd  technisch  gezien  niet  de  meest  efficiënte  manier  om  het  proces  aan  te  pakken.  Echter  is  het  in  een  dergelijk  proces  van  groter  belang  dat  de  duurzame  kwaliteit  gerealiseerd  wordt.  Er  kan  geconcludeerd  worden  dat  dit  de  meest efficiënte manier is om de duurzame kwaliteit te kunnen sturen en  realiseren in het proces. In het basis Programma van Eisen (zie Figuur 8.5)  zal  de  prestatie‐eis  voor  duurzaamheid  daarom  al  opgenomen  moeten  worden. 

113 

‐

‐ ‐ ‐

  Figuur 8.5 Wisselwerking tussen het Programma en de planontwikkeling (Ten Dam et al.,  1996, p. 26) 

Hoofdstuk duurzaamheid  Om voor alle partijen het duurzame karakter van het project duidelijk te  maken dient dit thema een apart hoofdstuk te krijgen in het Programma  van  Eisen.  In  dit  hoofdstuk  moet  in  ieder  geval  de  prestatie‐eis  ten  aanzien  van  duurzaamheid  opgenomen  worden  en  zal  deze  SMART  omschreven  moeten  worden.  De  opdrachtgever  dient  zich  daarom  over  de volgende zaken uit te spreken in dit hoofdstuk:    ‐ Specifiek:  o De motivatie voor duurzaamheid  o De  aspecten  voor  duurzaamheid  die  belangrijk  worden  gevonden door de opdrachtgever  o Wat de opdrachtgever wil bereiken per aspect  ‐ Meetbaar:  o De meetmethode om duurzaamheid te kunnen meten  o Het te behalen niveau voor die meetmethode     

 

Acceptabel:  o De  visie  en  de  missie  van  de  organisatie  en  de  daarbij  passende huisvestingsvisie  o De  ambities  van  stakeholders  en  eventuele  initiatieven  voor samenwerking  Realistisch:  o De aangetoonde haalbaarheid voor duurzaamheid  Tijdsgebonden:  Tijdsgebonden:  o Een  planning  waarin  de  momenten  van  controle  op  de  realisatie van duurzaamheid aangegeven is  o Een tijdstip waarop de eis gerealiseerd zal moeten zijn 

Integratie duurzaamheid bij andere thema’s  Daarnaast  dient  duurzaamheid  integraal  opgenomen  te  worden  in  het  Programma van Eisen. In de onderzochte praktijk zijn geen Programma’s  van  Eisen  gevonden  waar  duurzaamheid  expliciet  verwerkt  is  in  de  verschillende  thema’s  van  het  Programma  van  Eisen,  maar  geven  de  experts  aan  dat  het  belangrijk  is  wanneer  dit  wel  gebeurd.  Bovendien  wordt duidelijk dat het belangrijk is dat er geen maatregelen opgenomen  worden in het Programma van Eisen maar concrete eisen. Op basis van dit  onderzoek  kan  niet  geconcludeerd  worden  hoe  de  opdrachtgever  zijn  ambitie  voor  duurzaamheid  kan  integreren  binnen  de  verschillende  hoofdstukken  van  het  Programma  van  Eisen,  maar  dat  het  belangrijk  is  voor het ontwerpteam om de duurzaamheidswens van de opdrachtgever  te kunnen begrijpen.   8.2.6 Sturen op de realisatie van de duurzaamheidsambitie  Om  te  kunnen  sturen  op  de  ambitie  voor  duurzaamheid  is  het  een  voorwaarde dat deze als prestatie‐eis SMART geformuleerd moet worden  in  het  Programma  van  Eisen  zodat  na  elke  fase  in  het  proces  een  toetsmoment  plaats  kan  vinden  waar  de  procesresultaten  vergeleken  kunnen  worden  met  de  voorafgestelde  ambitie.  Toch  is  het  helder 

114 

formuleren  van  de  ambitie  en  accurate  opname  hiervan  in  het  Programma  van  Eisen  niet  voldoende  om  te  kunnen  sturen  op  de  realisatie  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  van  de  opdrachtgever.  Uit  het  onderzoek  kan  geconcludeerd  worden  dat  de  gekozen  organisatievorm,  de  geselecteerde  partijen  en  het  overbrengen  van  de  ambitie  voor  duurzaamheid  ook  zeer  belangrijk  zijn  om  de  ambitie  daadwerkelijk te kunnen realiseren.  De organisatievorm  Hoewel  er  geen  direct  verband  is  tussen  een  succesvol  gerealiseerde  ambitie  voor  duurzaamheid  en  de  gekozen  organisatievorm  (Rijtdijk,  2011,  p.  147  en  Faes,  2011)  dient  de  bouworganisatievorm  weldegelijk  bewust  gekozen  te  worden,  ook  bij  een  duurzaam  bouwproces.  Wat  duidelijk moet zijn voor de opdrachtgever is dat het proces van sturing en  borging  anders  is  voor  de  verschillende  organisatievormen  (Faes,  2011),  maar  dat  het  met  alle  organisatievormen  mogelijk  is  om  duurzame  kwaliteit  te  kunnen  realiseren.  De  opdrachtgever  moet  voordat  hij  een  keuze maakt voor een organisatievorm eerst zelf bepalen welke rol hij wil  hebben  in  het  verdere  proces.  Een  keuze  voor  een  organisatievorm  kan  vervolgens  gemaakt  worden  aan  de  hand  van  ontwikkelde  methodes  hiervoor door project management bureaus (Anholtz, 2011), maar het is  ook mogelijk de leidraad van Rietdijk (2011, p. 129) hiervoor te gebruiken.   De geselecteerde partijen  Uit  dit  onderzoek  kan  geconcludeerd  worden  dat  de  opdrachtgever  met  een strategische keuze voor betrokken ontwerpteamleden kan sturen op  de realisatie van zijn ambitie voor duurzaamheid. Daarbij is het belangrijk  dat de ontwerpteamleden dezelfde visie hebben op duurzaamheid als de  opdrachtgever. Een manier om de juiste partijen te kunnen selecteren is  door partijen zelf aan te laten geven waar zij de kansen en bedreigingen  voor  duurzaamheid  zien  in  bijvoorbeeld  de  tekeningen  van  de  architect  (Anholts,  2011).  Ook  kunnen  partijen  geselecteerd  worden  op  basis  van  een prestatie van hun duurzaamheidsvisie en na te gaan of die aansluit bij 

 

die van de opdrachtgever (Faes, 2011). Het is duidelijk dat het belangrijk is  dat de opdrachtgever stil staat bij de keuze van ontwerpteamleden, toch  kan  op  basis  van  dit  onderzoek  niet  aangegeven  worden  wat  de  beste  manier is om projectteamleden te selecteren.   Het communiceren van de ambitie  Als laatste is de manier waarop de ambitie overgebracht wordt minstens  zo belangrijk voor begrip van de ambitie door het ontwerpteam om dit te  kunnen vertalen naar een concreet ontwerp (Barendz, 2011; Paes, 2011;  Medic,  2011  en  van  Eerden,  2011).  Daarbij  is  het  van  belang  dat  niet  alleen  de  prestatie‐eis  aan  wordt  gegeven  maar  ook  de  rede    voor  het  hebben  van  een  ambitie  voor  duurzaamheid  en  de  prioriteiten  die  de  opdrachtgever heeft voor bepaalde thema’s (van Eerden, 2011). Ook voor  het  communiceren  van  de  duurzaamheidsambitie  wordt  geconcludeerd  dat  het  belangrijk  is  dat  dit  adequaat  gebeurd  maar  kan  geen  manier  voorgeschreven worden waarop dit het best gedaan kan worden.                           

115 

8.3 Aanbevelingen   Op  basis  van  het  onderzoek  kunnen  een  aantal  aanbevelingen  gedaan  worden  voor  het  doorlopen  van  het  bouwproces  bij  volgende  projecten  en voor het doen van vervolg onderzoek.  8.3.1 Aanbevelingen voor het bouwproces  Om  duurzaamheid  te  kunnen  realiseren  is  het  aan  te  bevelen  dat  de  volgende zaken duidelijk worden gemaakt voor de opdrachtgever:    ‐ Hoe het bouwproces verloopt en beheerst kan worden  ‐ Dat de invloed op het projectresultaat aan de start het grootst is   en het belangrijk is om dan tijd uit te trekken voor het maken van  keuzes die het eindresultaat sterk kunnen beïnvloeden  ‐ Dat tegengesteld aan  de invloed de  hoogte van de  kosten alleen  maar toe zullen nemen naar verloop van het proces    Daarnaast  moet  de  opdrachtgever  ondersteund  worden  bij  het  nemen  van  de  volgende  stappen  om  te  komen  tot  een  ambitie  voor  duurzaamheid waarmee het bouwproces aangestuurd kan worden:    ‐ Het formuleren van een ambitie voor duurzaamheid op basis van  de doelstellingen de te huisvesten organisatie  ‐ Het specifiek maken van de ambitie voor duurzaamheid  ‐ Er  voor  zorgen  dat  er  geen  conflicteren  ambities  zijn  met  stakeholders  ‐ Het vertalen van ambities in prestatie‐eisen  ‐ Het opnemen van ambities in het Programma van Eisen    Uiteindelijk  moet  de  opdrachtgever  ook  ondersteund  worden  bij  de  inrichting  van  het  bouwproces  zodat  gestuurd  kan  worden  op  zijn  wens  voor duurzaamheid met het nemen van de volgende stappen:     

 

‐ ‐ ‐

Een keuze te maken voor de juiste organisatievorm  Een keuze te maken voor de juiste ontwerpteamleden  Het communiceren van zijn ambitie naar de ontwerpteamleden 

8.3.2 Aanbevelingen vervolgonderzoek  Als  aanvulling  en  verdere  verdieping  op  dit  onderzoek  is  het  aan  te  bevelen vervolgonderzoek te doen naar de volgende onderwerpen:  Onderzoek naar de kosten van duurzaamheidsambitie niveaus  Uit  de  conclusies  volgt  dat  het  stellen  van  een  prestatie‐eis  essentieel  is  om  te  kunnen  sturen  op  de  ambitie  voor  duurzaamheid.  Bij  het  SMART  formuleren van de doelen voor duurzaamheid dient ook de haalbaarheid  van  de  ambitie  getoetst  te  worden.  Het  blijkt  dat  hier  geen  kengetallen  voor  zijn  en  het  voorspellen  van  deze  kosten  moeilijk  is.  Een  belangrijke  aanbeveling  voor  vervolgonderzoek  is  daarom  het  doen  van  een  onderzoek  naar  de  kosten  voor  de  bepaalde  niveaus  van  de  duurzaamheidsmeetmethodes.  Onderzoek  hoe  duurzaamheid  het  beste  ondergebracht  kan  worden  binnen de verschillende thema’s in het Programma van Eisen  Het blijkt belangrijk dat de ambitie voor duurzaamheid in het Programma  opgenomen wordt zowel in een apart hoofdstuk als geïntegreerd bij de al  bestaande hoofdstukken. Het is daarom aan te bevelen dit nog  nader te  onderzoeken, om te achterhalen hoe dit het best kan worden gedaan.  Onderzoek hoe ontwerpteamleden geselecteerd kunnen worden  Het  blijkt  dat  ontwerpteamleden  gekozen  moeten  worden  op  basis  van  overeenkomende visies met de opdrachtgever. Een vervolgonderzoek zou  kunnen kijken naar selectiecriteria voor ontwerpteamleden bij een proces  waar het realiseren van een ambitie voor duurzaamheid centraal staat.    Onderzoek hoe ambities gecommuniceerd moeten worden  

116 

Uit het onderzoek volgt al dat de architecten het belangrijk vinden meer  uitleg te krijgen bij de ambitie voor duurzaamheid door het aangeven van  de motivatie voor duurzaamheid en prioriteiten in overleggen. Het is aan  te  bevelen  extra  onderzoek  te  doen  naar  de  manier  waarop  de  ambitie  het  meest  effectief  overgebracht  kan  worden  op  het  ontwerpteam,  waarbij het ambitieniveau voor duurzaamheid gewaarborgd zal blijven.    Onderzoek naar de vertaling van de ambitie in een duurzaam ontwerp  Uiteindelijk  dient  de  ambitie  voor  duurzaamheid  van  de  opdrachtgever  door  het  ontwerpteam  vertaalt  te  worden  naar  een  ontwerp.  Om  na  te  gaan  de  ambities  anders  gesteld  zouden  moeten  worden  om  beter  vertaald te kunnen worden door ontwerpteamleden is het interessant om  onderzoek te doen naar de manier waarop het ontwerpteam de ambitie  van de opdrachtgever voor duurzaamheid vertaalt in een ontwerp.  Onderzoek naar de het verdere bouwproces  In dit onderzoek lag de focus op de initiatief‐ tot en met de ontwerpfase.  Er  is  niet  gekeken  wat  de  problemen  en  successen  zijn  in  de  voorbereidings‐,  realisatie‐  en  nazorgfase.  Door  onderzoek  te  doen  naar  deze  fases  kan  een  completer  beeld  gekregen  worden  van  het    gehele  proces,  kan  het  schema  met  problemen  voor  het  realiseren  van  duurzaamheidsambitie  in  het  bouwproces  worden  aangevuld,  en  kan  de  handleiding eventueel worden bijgesteld.   Onderzoek naar toepasbaarheid van de handleiding  Een  onderzoek  naar  de  werking  van  de  handleiding  in  een  project  kan  aanvullend inzicht verschaffen op de toepasbaarheid van de handleiding.  Daarvoor  is  het  belangrijk  dat  de  opdrachtgever  samen  met  de  adviseur  het  hele  proces  aan  de  hand  van  de  handleiding  doorloopt  en  achteraf  analyseert hoe toepasbaar de handleiding is voor een praktijk case.      

 

117 

9 Epiloog  In  deze  epiloog  wordt  gereflecteerd  op  de  resultaten  en  het  proces  van  het  onderzoek.  Allereerst  wordt  daarbij  een  reflectie  gedaan  op  de  resultaten  van  het  onderzoek  naar  ambities  voor  duurzaamheid.  Daarnaast  wordt  er  ook  een  reflectie  gedaan  op  de  manier  waarop  het  onderzoek is uitgevoerd.   

9.1 Reflectie op ambities voor duurzaam bouwen  De huidige praktijk van duurzaam bouwen  Uit  de  geanalyseerde  literatuur  werd  duidelijk  dat  steeds  meer  mensen  ambities  hebben  om  duurzaam  te  bouwen  maar  dat  het  niet  altijd  lukt  ambities  ook  te  realiseren.  Aan  de  hand  van  de  inventarisatie  van  de  praktijk  bleek  dat  er  genoeg  opdrachtgevers  zijn  die  dit  niet  hebben  ervaren  en  het  hen  weldegelijk  gelukt  is  de  gewenste  duurzaamheid  te  realiseren.  Daarover  moet  gezegd  worden  dat  door  de  opdrachtgevers  achteraf  naar  hun  project  gekeken  is  en  omdat  veel  opdrachtgever  de  ambitie  niet  duidelijk  verwoord  hadden  en  vastgelegd  hadden,  het  onzeker is of daadwerkelijk gerealiseerd is wat zij aanvankelijk als ambitie  hadden.   Het formuleren van ambities voor duurzaam bouwen  Wanneer aan de opdrachtgevers gevraagd werd wat de ambitie was ten  aanzien  van  duurzaamheid  werden  ambities,  visie  en  doelstelling  door  elkaar  gebruikt.  Het  blijkt  dat  opdrachtgevers  zich  dus  niet  bewust  zijn  wat precies een ambitie zou moeten inhouden. Voor een opdrachtgever is  deze  terminologie  aan  de  ene  kant  ook  niet  relevant,  het  gaat  de  opdrachtgever er uiteindelijk namelijk om dat datgene gerealiseerd wordt  wat  hij  wil  ten  aanzien  van  duurzaamheid.  Uit  dit  onderzoek  werd  duidelijk  dat  het  echter  wel  belangrijk  is  voor  een  opdrachtgever  om  te  weten  wat  een  visie,  een  ambitie  en  doelstelling  precies  is  en  hoe  deze  goed geformuleerd moeten worden, om het proces aan te kunnen sturen.  

 

Het sturen op ambities voor duurzaam bouwen  Uit de literatuur werd duidelijk  dat  het bouwproces vooral beheerst kan  worden met een projectmatig aanpak. In de praktijk bleek dit echter niet  zo  helder  te  gebeuren.  Uit  interviews  met  verschillende  partijen  en  analyses  van  de  gemaakte  documenten  bleek  dat  er  op  faseovergangen  geen  uitgebreide  documenten  gemaakt  werden  over  de  voortgang  van  het  project.  Veeleerder  stuurde  opdrachtgever  bijvoorbeeld  door  zelf  actief betrokken te zijn bij het project, of met een strategische keuze voor  ontwerpteamleden.  Ondanks  dat  het  in  de  projecten  wel  gelukt  is  de  duurzame  kwaliteit  te  realiseren  gaven  de  partijen  in  een  evaluatie  achteraf  aan  dat  een  projectmatig  aanpak  veel  voordelen  zou  hebben  gehad.  Hoewel uit  de literatuur dus duidelijk bleek  hoe een bouwproces  gestuurd moet worden is uit het onderzoek gebleken dat dit in de praktijk  niet zo letterlijk wordt toegepast.   Successen en problemen voor het realiseren van ambitie voor duurzaam  bouwen  Er  zijn  een  hoop  problemen  in  het  bouwproces  voor  het  realiseren  van  duurzame  ambities.  Behalve  de  problemen  die  er  gevonden  waren  in  eerder  afstudeerwerk  zijn  aan  de  hand  van  het  praktijk  onderzoek  hier  nog  veel  meer  problemen  bijgekomen.  Bovendien  was  het  mogelijk  om  door  het  doen  van  een  SWOT  analyse  ook  successen  te  formuleren  die  herhaald zouden kunnen worden in volgende projecten. Bij het verwerken  van  deze  successen  en  problemen  is  er  vanuit  gegaan  dat  de  opdrachtgever  deze  kon  toepassen  dan  wel  vermijden  in  een  volgend  project aan de hand van een te maken handleiding. Echter is gebleken dat  er ook factoren zijn waar geen invloed op uitgeoefend kan worden door  een opdrachtgever. Het bleek bijvoorbeeld dat de aanwezigheid van een  innovation  champ  zeer  belangrijk  is  voor  het  realiseren  van  duurzame  kwaliteit,  maar  dat  het  betrekken  van  een  innovation  champ  slecht  beïnvloedbaar is door een opdrachtgever.    

118 

Het ondersteunen van opdrachtgevers in dit proces  Uit interviews met adviseurs van opdrachtgevers blijkt dat deze adviseurs  vaak wel weten hoe en wat er moet gebeuren, maar dat bouwprocessen  toch vaak niet zo gestructureerd aangepakt worden. Dit is deels te wijten  aan  de  feit  dat  adviseurs  afhankelijk  zijn  van  de  opdrachtgever.  Het  verschilt  heel  erg  wanneer  en  voor  welke  opdracht  de  hulp  van  de  adviseur inschakelt wordt. Toch blijkt uit het expert panel dat een schema  waarin  systematisch  aangegeven  wordt  welke  stappen  er  doorlopen  moeten  worden  handig.  Wanneer  een  opdrachtgever  de  adviseur  pas  betrekt voor het vaststellen van een prestatie‐eis, kan de adviseur aan de  hand  van  een  systematisch  overzicht  zoals  gemaakt  is  in  de  handleiding  aangeven  welke  informatie  eerst  duidelijk  zal  moeten  worden  voordat  een prestatie‐eis gesteld kan worden.  

9.2 Reflectie op onderzoekmethode  Om te komen tot het uiteindelijke eindresultaat van het onderzoek is een  literatuuronderzoek, een inventarisatie van de praktijk, en case onderzoek  gedaan en heeft er een ontwikkeling van de handleiding plaatsgevonden.  In  deze  paragraaf  zal  er  op  deze  vier  manieren  van  onderzoek  doen  gereflecteerd worden.   9.2.1 Literatuuronderzoek  Omdat  over  duurzame  ambities  weinig  bekend  is,  is  voor  het  doen  van  literatuuronderzoek  afstudeerwerk  van  de  afgelopen  10  jaar  geanalyseerd.  Om  antwoord  te  kunnen  geven  op  de  onderzoeksvragen  was  het  noodzakelijk  om  aanvullend  hierop  onderzoek  te  doen  in  de  praktijk aangezien deze niet gevonden kon worden in de literatuur.  

en de ambitie die zij hebben voor een te realiseren projecten. Het wel of  niet realiseren van die ambitie is dus gemeten vanuit het perspectief van  de opdrachtgever. Het zou kunnen dat andere betrokken actoren bij het  project hier een andere visie op hebben.   9.2.3 Het case onderzoek  Voor  het  case  onderzoek  is  geprobeerd  zo  goed  als  mogelijk  overeenkomstige  projecten  te  selecteren  zodat  de  resultaten  goed  met  elkaar  vergelijkbaar  zijn  en  er  conclusies  getrokken  konden  worden  over  die specifieke situatie. Ondanks dat er veel parallellen gevonden konden  worden  in  de  projecten  bleek  dat  de  ambities  erg  verschillen  per  opdrachtgever  en  de  processen  erg  anders  zijn  ten  opzichte  van  elkaar.  Desondanks  was  het  toch  goed  mogelijk  een  antwoord  te  vinden  op  de  deelvragen en de projecten met elkaar te vergelijken. Daarop gebaseerd  zou dus ook gekeken kunnen worden naar verschillende type projecten en  kunnen deze met elkaar te vergeleken worden.   9.2.4 Het ontwikkelen van de handleiding  Bij  het  onderzoeken  van  het  probleem  in  de  literatuur  zijn  bestaande  hulpmiddelen  gevonden  voor  de  opdrachtgever  bij  een  dergelijk  proces.  Daarom is voor het ontwikkelen van de handleiding gekeken werd hoe de  opdrachtgever ondersteund kan worden aan de hand van de al bestaande  hulpmiddelen.  Hoewel  de  hulpmiddelen  niet  allemaal  hetzelfde  doel  hadden  als  de  ontworpen  handleiding  konden  toch  aspecten  overgenomen worden uit deze handleiding.      

9.2.2 Inventarisatie van de praktijk  De gegevens die gebruikt zijn bij het onderzoek naar de inventarisatie van  de praktijk zijn afkomstig uit telefonische interviews met opdrachtgevers  van  onlangs  duurzaam  ontwikkelde  projecten.  Daarbij  wordt  uitgegaan  van de visie van de opdrachtgever op het onderwerp duurzaam bouwen 

 

119 

Missie  Een missie is datgene wat iemand wil uitdragen naar buiten. 

Triple P  De  drie  dimensies  waarmee  de  term  duurzaamheid  samengevat  kan  worden.  Deze  dimensies  zijn  sociale  kwaliteit  (people),  ecologische  kwaliteit (planet) en economische kwaliteit (prosperity).  

Visie  Een  visie  is  het  beeld  of  de  verwachting  dat  iemand  van  de  toekomst  heeft.  

Intrinsieke ambitie  Een  ambitie  die  iemand  of  een  organisatie  vanuit  zichzelf  heeft.  En  is  gericht op interne voldoening door het realiseren van de ambitie. 

Ambitie  Een ambitie is een bepaald streven. Het beschrijft wat iemand graag zou  willen bereiken in de toekomst.  

Extrinsieke ambitie  Een ambitie die iemand of een organisatie heeft en de voldoening gericht  is op externe factoren.  

Duurzaamheidsambitie  Een bepaald streven voor duurzaamheid wat iemand graag zou willen  bereiken in de toekomst. 

Traditioneel   Traditioneel  gezien  wordt  de  ontwerpende  en  bouwende  activiteiten  in  het  bouwproces  gescheiden.  Traditioneel  staat  voor  een  traditioneel  bouwproces waar deze twee activiteiten gescheiden zijn. 

Begrippenlijst 

Doelstelling  Datgene wat je wilt realiseren.   SMART  SMART is een afkorting voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistische  en  Tijdsgebonden  en  is  een  wijze  waarop  doelstelling  geformuleerd  kunnen worden.  Prestatie­eis  Een  prestatie‐eis  is  een  in  maten  of  getallen  uitgedrukt  voorschrift  met  betrekking tot een eigenschap van een bouwconstructie of ‐onderdeel.    Duurzame kwaliteit  Is  de  kwaliteit  van  een  gebouw  om  een  zo  positief  mogelijke  bijdrage  te  leveren aan de verduurzaming van de bebouwde omgeving in ecologisch,  sociaal en economisch opzicht.       

 

Design Build   Design Build (ook wel DB) staat voor een bouwproces waar ontwerpende  en  bouwende  activiteiten  niet  gescheiden  zijn  maar  uitgevoerd  worden  door één partij.   DBFMO  DBFMO  staat  voor  Design,  Build,  Finance,  Maintain  and  Operate.  In  dit  geval  wordt  opdracht  gegeven  aan  een  totaalaanbieder  die  voor  de  het  project van de opdrachtgever, ontwerpt bouwt, financiert, onderhoudt en  exploiteert.   Bouwbesluit  Een verzameling bouwtechnische voorschriften waaraan alle bouwwerken  in Nederland moeten voldoen.   

120 

Literatuur en bronnen 

•

Literatuur 

•

Artikelen    • Bogers, T., J.J. van Meel, D.J.M. van der Voordt, Architectenvisie  op het Programma van Eisen, adequaat communicatiemiddel?,  FM jaarboek 2008  • College bouw zorginstellingen, Jaarbeeld bouwkosten 2008,  Utrecht, 2008, 30‐09‐2011, op:  http://www.bouwcollege.nl/Pdf/CBZ%20Website/Publicaties/Bou wkostennota/Jaarbeeld_Bouwkosten_2008.pdf   • Doorn, A. van, D.J.M. van der Voordt, M. Rogaar, Programmeren  van duurzaamheid, Goed Programma van Eisen de basis voor  duurzaam project, uit het tijdschrift: Facility Management  Magazine, no. 191 juni, Delft, 2011  • Doorn, A. van, Managing sustainability, Sturen op duurzame  kwaliteit in ontwerpprojecten, onderzoeksvoorstel, Delft, 2010  • Koster, dr. J.M.D., drs. P.W. Stolze, Heeft u al een missie en een  visie?, 19‐09‐2011 op:  http://www.hcg.net/publicaties/OntwikkelenIdeeen/42%20Heeft %20u%20al%20een%20missie%20en%20een%20visie.pdf,   • Priemus, H., Institutionele belemmeringen voor Factor 20:  Bedreiging of uitdaging, Uit het boek: Factor 20, trendbreuk of  schaalsprong, Best, 1999  • Schonau, W., Ambitie geeft de opdrachtgever macht, uit het  tijdschrift: BOSS magazine no. 30, Delft, 2010  • United Nations, United Nations Framework Convention on  Climate Change, Earth summit, 22‐12‐2010b op:  http://unfccc.int/resource/docs/convkp/conveng.pdf,  

 

• • • •

United Nations, United Nations Framework Convention on  Climate Changes, Kyoto protocol, 22‐12‐2010c  op:  http://unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php,   United Nations, United Nations Framework Convention on  Climate Changes, Cancun press release, 22‐12‐2010d op:  http://unfccc.int/files/press/news_room/press_releases_and_adv isories/application/pdf/pr_20102012_cuts_and_launch.pdf,   Voordt, D.J.M. van der, Programma van Eisen, Delft, 2009  IPCC, Climate Change 2007: Synthesis report, summary for policy  makers, Valencia, 2007  Meadows, Donella H., Dennis L. Meadows, Jorgen Randers,  William W. Behrens, The limits to growth, Washington DC, 1972  Randers, Jorgen, What was the message of the Limits to Growth?,  What did this little book from 1972 really say about the global  future, Oslo, 2010 

Boeken    • Baarda, D.B., M.P.M. De Goede, J. Teunissen, Basisboek  kwalitatief onderzoek, praktische handleiding voor het opzetten  en uitvoeren van een kwalitatief onderzoek, Houten, 1995  • Baarda, D.B., M.P.M. De Goede, Basisboek methode en  technieken, handleiding voor het opzetten en uitvoeren van  onderzoek, Houten, 2001  • Braungart M., W. McDonough, Cradle to Cradle, New York, 2002  • Doorn, A. van, Ontwerp/Proces, Amsterdam, 2004  • Duijvestein, K., Het nieuwe ecologische bouwen, Delft, 2006  • Groote, G.P., P. Slikker, C.J., Hugenholtz‐Sasse, Projecten leiden,  methoden en technieken voor projectmatig werken, Utrecht, 2002  • Hal, A. van, Bouwen met ambitie, Boxtel, 2004  • Leeuw, A. de, Bedrijfskundig management, primair proces,  strategie en organisatie, Assen, 2002 

121 

• • • • • • • • • • •

Koning, J.S.C.M. de, M.W.M.G. Sproncken, contractering bij  bouwprojecten, Doetichem, 2001  Koolwijk, J.S.J., R.P. Geraedts, projectalliantie: procesinnovatie bij  complexe bouwprocessen, Delft, 2006  Kor, R., projectmatig werken bij de hand: handreikingen voor de  deeltijdprojectleider, Deventer, 2009  Opschoor, J.B., R.A.P.M. Weterings, The ecocapacity as a  challenge to technological development, Raad voor het Milieu‐ en  Natuuronderzoek, Rijswijk, 1992  Rakhorst, A., De winst van duurzaam bouwen, Heeswijk, 2008  Roelofs, B., H. Reinderink, bouworganisatie‐ en contractvormen,  Den Haag, 2005  Voordt, D.J.M. Van Der, H.B.R. Van Wegen, Architectuur en  gebruikswaarde, programmeren, ontwerpen en evalueren van  gebouwen, Bussum, 2000  Wamelink, J.W.F., Inleiding bouwmanagement, Delft, 2007  Wijk, M., Bouwstenen, gids bij het maken van een Programma van  Eisen, Rotterdam, 2004  Wijnen, G., W. Renes, P. Storm, Projectmatig werken, Utrecht,  1999  Wijnen, G., Kor, R., Checklist voor project‐ en  programmamanagement, Amsterdam, 2001 

Rapporten    • Dam, Ten. E., F.J. Smits, D. Spekkink, Het programma van eisen,  instrument voor kwaliteitsbeheersing, Rotterdam, 1996  • DHV in opdracht van Senternovem, R. Clocquet, C. Boonstra, L.  Joosten, Instrumenten Beoordeling en Promotie Duurzame  Kantoren, Den Haag, 2008  • Senternovem, in opdracht van het ministerie van VROM, Basisdoc:  XS 2 duurzaam bouwen, Den Haag, 2008 

 

• • •

UNEP, Sustainable buildings and construction initiative, Parijs,  2006  Voordt, D.J.M. Van Der, D. Vrielink, H.B.R. Van Wegen, Reader  programmakunde, Delft, 1999  World Commission on Environment and Development, Our  Common Future, New York, 1987 

Afstudeerverslagen    • Dansen, M., Hoge duurzaamheidsambities in de praktijk, Delft,  2009  • Lameris, L., De ambities van duurzaam bouwen, de succesfactoren  en knelpunten in het ontwikkelingsproces, Delft, 2007  • Navabifard Jahromi, K, Visie en ambities als bouwstenen voor  hoogwaardig duurzaam bouwen, Delft, 2011  • Rogaar, M., Programmeren van duurzaamheid, Delft, 2011  • Rietdijk, M., Kiezen voor duurzame kwaliteit, Delft, 2011  • Shamsi, F., Herbestemmen van monumenten, Delft, 2006  • Vink, A.J.G., Success factors of sustainable office developement,  Eindhoven, 2009  • Woerdt, I. van der, Inbrengen en borgen van duurzaamheid in het  ontwerpproces, Delft, 2010  Colleges  • Lousberg, L., Introduction process‐ and project management,  Delft, 2010  • Hulshoff, A., Senternovem, Seminar duurzaam bouwen,  Bildersberg, 2009   

122 

Bronnen  Interviews  Inventariserende interviews  • Hoffman, J.P.C., Afstuderen bij Search BV, Amsterdam, 01‐12‐2010  • Hennink, J.W., Het beoordelen van duurzaamheid in de praktijk,  14‐05‐2011  Interviews duurzame ambities in de praktijk  • Prins, M., Praktijkscan, Telefonisch interview, 23‐03‐2011   • Grotenberg, W., Praktijkscan, Telefonisch interview, 21‐03‐2011    • Ambergen, O., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011      • Sieben, H., Praktijkscan, Telefonisch interview, 21‐03‐2011      • Tilborg, A. van, Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011      • Groot, J. de., Praktijkscan, Telefonisch interview, 23‐03‐2011      • Noorman, P., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011      • Kuindersma, E., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011      • Halbertsma, D.P., Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011      • Hoord, H., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011      • Neeve, H., Praktijkscan, Telefonisch interview, 28‐03‐2011     • Janssen, P., Praktijkscan, Telefonisch interview, 25‐03‐2011    • Groothof, J., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011    • Tender, R. den, Praktijkscan, Telefonisch interview, 30‐03‐2011    • Berg, M. van den, Praktijkscan, Telefonisch interview, 30‐03‐2011    • Meijer, H., Praktijkscan, Telefonisch interview, 28‐03‐2011    • Oei. P. van, Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011    • Bouma, D., Praktijkscan, Telefonisch interview, 23‐03‐2011    • Rienks, F., Praktijkscan, Telefonisch interview, 23‐03‐2011    • Jansen, I., Praktijkscan, Telefonisch interview, 23‐03‐2011    • Verhaar, I., Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011    • Reusen, R., Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011   

 

• • • • • • • • • • •

Ploeg, G. van der., Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011    Bergen Henegouwen, L. van, Praktijkscan, Telefonisch interview,  25‐03‐2011   Ruiter, C. de, Praktijkscan, Telefonisch interview, 24‐03‐2011    Valk, P. de, Praktijkscan, Telefonisch interview, 29‐03‐2011   Tromp, W., Praktijkscan, Telefonisch interview, 28‐03‐2011   Schut, J., Praktijkscan, Telefonisch interview, 29‐03‐2011a    Janssen, C., Praktijkscan, Telefonisch interview, 28‐03‐2011     Quist, J., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011a     Knols, B., Praktijkscan, Telefonisch interview, 22‐03‐2011     Zacheriasse, C., Praktijkscan, Telefonisch interview, 18‐03‐2011     Verhoeven, B., Praktijkscan, Telefonisch interview, 17‐03‐2011   

Case interviews: ZO Wonen, Sittard  • Quist, J., Duurzame ambities bij het project ZO Wonen, 20‐04‐ 2011b  • Barendsz, D., Duurzame ambities bij het project ZO Wonen, 05‐05‐ 2011  • Dorresteijn, E., Duurzame ambities bij het project ZO Wonen, 04‐ 05‐2011  Case interviews: UPC, Leeuwarden  • Schut, J., Duurzame ambities bij het project UPC Leeuwarden, 13‐ 05‐2011b  • Buitink, H., Duurzame ambities bij het project UPC Leeuwarden,  29‐04‐2011  • Paes, N., Duurzame ambities bij het project UPC Leeuwarden, 12‐ 05‐2011       

123 

Case interviews: Gemeentehuis Hardenberg  • Wiertz, P., Duurzame ambities bij het project Gemeentehuis  Hardenberg, 10‐05‐2011  • Anholts, E., Duurzame ambities bij het project Gemeentehuis  Hardenberg, 27‐05‐2011  • Medic, B, H. Hamming., Duurzame ambities bij het project  Gemeentehuis Hardenberg, 26‐05‐2011 

Case: UPC Leeuwarden  • DTZ Zadelhof, Ruimtelijk Programma van Eisen, 22‐06‐2007a  • DTZ Zadelhof, Technisch Programma van Eisen, 22‐06‐2007b  • Paul de Ruiter architecten, haalbaarheidsstudie, 12‐01‐2009  • Buitink, H., A.J. Krikke, Voorlopig ontwerp, 25‐08‐2009  • Triodos Real Estate Development B.V.,  samenwerkingsovereenkomst, 17‐03‐2010 

Case interviews: Ballast Nedam IPM, Gorinchem  • Boer, B. de, P. de Valk, Duurzame ambities bij het project Ballast  Nedam IPM, Gorinchem, 08‐07‐2011  • Loeffen, R., Duurzame ambities bij het project Ballast Nedam IPM,  Gorinchem, 20‐06‐2011  • Eerden, A. van, Duurzame ambities bij het project Ballast Nedam  IPM, Gorinchem, 06‐07‐2011 

Case: Gemeentehuis Hardenberg  • Draaijer + Partners, Gebouwprofiel gemeenthuis Hardenberg, 17‐ 11‐2006  • DGMR, Gemeentehuis Hardenberg DUBO advies, 28‐03‐2008a  • DGMR, Toets VO+ GPR Gebouw, 20‐10‐2008b 

Expert interviews  • Faes, K., hulpmiddelen voor ondersteuning van de opdrachtgever  in een duurzaam bouwproces, Heeswijk, 21‐06‐2011  • Kersten, R., hulpmiddelen voor ondersteuning van de  opdrachtgever in een duurzaam bouwproces, Den Bosch, 15‐06‐ 2011  Case documenten  Case: ZO Wonen Sittard  • Sprunken, F., J. Quist, Workshop presentatie, 29‐06‐2009  • Quist, J., Workshop verslag, 22‐07‐2009  • Sprunken, F., J. Quist, Technisch Programma van Eisen, 16‐02‐ 2010  • KCAP, Voorlopig ontwerp, 16‐02‐2010  • Quist, J., Definitief ontwerp, 7‐09‐2010a  • Quist, J., Bestek, 23‐12‐2010b   

Case: ZO Wonen Sittard  • Boer, B. de, Tweede huis, Plan van Aanpak Realisatie nieuwe  huisvesting IPM, 09‐2009  • Verboom, J.A., Tweede Huis, Programma van Eisen, 20‐11‐2009  • Ballast Nedam IPM, Visiedocument Het Tweede Huis vol energie!,  2009  • Verboom, J.A., Tweede Huiskrant, Nummer 1, 1‐07‐2010a  • Verboom, J.A., Tweede Huiskrant, Nummer 2, 2‐10‐2010b  Geanalyseerde handleidingen  • Kersten, R., Routekaart naar duurzaam vastgoed, 2011   • Faes, K., Schema (duurzaam) bouwproces,  2010  • DGBC, DGBC credits per bouwfase, 2011   • Rogaar, M. Stappenplan voor de interpretatiefase, 2011  • Navabifard Jahromi, K., Initiatiefwijzer, 2011    • Rietijk, M. Leidraad kiezen voor duurzame kwaliteit, 2011   

124 

Internet  • ArchiNed, Architekten Cie. ontwerpt gemeentehuis Hardenberg  http://www.archined.nl/nieuws/architekten‐cie‐ontwerpt‐ gemeentehuis‐hardenberg, 29‐08‐2011  • Breeam.nl, BREEAM‐NL, http://www.breeam.nl/breeam/breeam,  01‐10‐2011  • Cradle to cradle, What is Cradle to Cradle,  http://www.cradletocradle.nl/home/321_wat‐is‐cradle‐to‐ cradle.htm, 31‐12‐2010  • Dutch Green Building Council, Wat is DGBC,  http://www.dgbc.nl/wat_is_dgbc/dgbc_english, 31‐12‐2010  • Duurzaam gebouwd, Prominent aanwezig op de PROVADA  http://www.duurzaamgebouwd.nl/20080625‐prominent‐ aanwezig‐op‐provada, 28‐12‐2010  • Carrieretijger, SMART doelen stellen,  http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidingg even/doelen‐stellen/smart, 17‐09‐2011  • GPRgebouw.nl, Introductie GPR gebouw,  http://www.gprgebouw.nl/website/gebouw.aspx, 01‐10‐2011  • GreenCalc+.com, wat is GreenCalc+?,  http://www.GreenCalc.com/Wat_is_GreenCalc.html, 01‐10‐2011  • Nieman.nl, Het duurzaamste gemeentehuis van Nederland,  http://www.nieman.nl/tsite.asp?BASE=TS&CSIZE=0&ID=513&TST MP=2139709796&DLG=1, 29‐08‐2011  • Paul de Ruiter, UPC duurzaam kantoorgebouw en Callcenter,  www.paulderuiter.nl, 28‐08‐2011  • Rijsoverheid.nl, Wat is de energieprestatiecoëfficiënt,  http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/energiebesparing/vra ag‐en‐antwoord/wat‐is‐de‐energieprestatiecoefficient‐epc.html,  01‐10‐2011  • Search, Welcome to search international,  http://www.searchbv.nl/uk/?_s_icmp=UK, 16‐01‐2011 

 

• • •

• •

Senternovem, Circle of Blame  http://www.agentschapnl.nl/nl/programmas‐ regelingen/duurzaam‐vastgoed, 28‐12‐2010  Sustainable cities, Brundtland report: Our common future,  http://www.un‐documents.net/wced‐ocf.htm, 21‐12‐2010  Nobel Prize, The Nobel Peas Prize 2007, Intergovernmental Panel  on Climate Change, Al Gore,  http://nobelprize.org/nobel_prizes/peace/laureates/2007, 23‐12‐ 2010  United Nations, UN Conference on Environment and development,  www.un.org, 21‐12‐2010a  Usbgc.org, What is LEED,  http://www.usgbc.org/DisplayPage.aspx?CMSPageID=1988, 01‐ 10‐2011 

   

125