Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře

Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií

Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře magisterská diplomová práce

Autor práce: Klára Glew

Vedoucí diplomové práce: PhDr. Alena Lubasová

Brno 2009

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře vypracovala samostatně a v seznamu literatury uvádím použitou literaturu.

............................................ V Brně dne 5. ledna 2009

Klára Glew

2

Poděkování Ráda bych poděkovala především vedoucí mé práce, PhDr. Aleně Lubasové za její trpělivost při konzultování mé práce, za poskytnutí mnoha cenných připomínek a inspirativních námětů. Dále bych také ráda poděkovala mým nejbližším, manželovi za podporu a zázemí, která jsem měla nejen v průběhu psaní této práce, ale v průběhu celého studia.

3

Úvod

6

I. Teoretická část 1 Vymezení pojmu adaptace ...................................................................... 8 1.1 Obecná definice adaptace ................................................................................................... 8 1.2 Pracovní adaptace ............................................................................................................... 9 1.2 Sociální adaptace ............................................................................................................... 10

2 Personální práce v malé organizaci ...................................................... 11 2.1 Charakteristika malé organizace ....................................................................................... 11 2.2 Pojetí personální práce...................................................................................................... 12 2.2.1 Personální činnost ...................................................................................................... 16 2.3 Úloha personalisty ............................................................................................................. 17 2.4 Současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců ............................. 18

3 Adaptační proces jako součást personální práce ................................ 19 3.1 Charakteristika adaptačního procesu v organizaci ............................................................ 20 3.1.1 Adaptační proces součástí firemní kultury................................................................. 22 3.2 Cíle adaptačního procesu .................................................................................................. 22 3.3 Řízení adaptačního procesu .............................................................................................. 23 3.4 Úrovně adaptačního procesu ............................................................................................ 25 3.5 Psychologická smlouva ...................................................................................................... 26 3.6 Nástroje adaptačního procesu .......................................................................................... 27 3.7 Vyhodnocení adaptačního procesu ................................................................................... 28 3.8 Adaptační program a stabilizace pracovníků .................................................................... 29 3.8.1 Informační kurz pro nové pracovníky......................................................................... 30 3.8.2 Příručka pro nové zaměstnance ................................................................................. 31

II. Metodologická část 4 Metodologie výzkumu ............................................................................ 32 4.1 Cíl výzkumu a hlavní výzkumná otázka............................................................................. 33 4.2 Dílčí výzkumné otázky ....................................................................................................... 33 4.3 Technika sběru dat ............................................................................................................ 33 4.3.1 Dotazník ..................................................................................................................... 34 4.3.3 Polostrukturovaný rozhovor ...................................................................................... 34 4.3.3 Studium dokumentů .................................................................................................. 35 4.4 Výzkumný soubor .............................................................................................................. 35 4.5 Realizace výzkumu............................................................................................................. 36 4.6 Omezení výzkumu ............................................................................................................. 37

III. Empirická část 5 Typologie organizace a její struktura .................................................. 39 6 Zodpovězení dílčích výzkumných otázek ............................................. 40 4

6.1 Vnímání pracovníků jejich adaptačního procesu .............................................................. 40 6.2 Překážky vyskytující se během adaptačního procesu pracovníků..................................... 42 6.3 Současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců ............................. 44 6.4 Důležitost adaptačního procesu vnímaná managementem ............................................. 48 6.5 Kroky usnadňující adaptaci pracovníků............................................................................. 51 6.6 Vztah mezi adaptačním procesem a firemní kulturou ...................................................... 53

7 Zodpovězení hlavní výzkumné otázky ................................................. 55 Závěr ........................................................................................................... 57 Bibliografie ................................................................................................. 60 Anotace ....................................................................................................... 62 Abstract ...................................................................................................... 63 Rejstřík ....................................................................................................... 64 Přílohy Příloha č. 1 – Operacionalizace DVO ....................................................................................... 65 Příloha č. 2 – Scénář rozhovoru s managementem agentury ................................................. 68 Příloha č. 3 – Popis pozice obchodní asistent(-ka)l ................................................................. 69 Příloha č. 4 – Popis pozice obchodní ředitel(-ka) .................................................................... 71 Příloha č. 5 – Dotazník určený pracovníkům agentury............................................................ 73 Příloha č. 6 – Organizační schéma agentury ........................................................................... 76

Stať .............................................................................................................. 77

5

Úvod V odborné literatuře se setkáváme s názorem, že včlenění a zařazení jedince do svého okolí je základem pro jeho úspěšné budoucí uchopení a osvojení sociálních rolí. Adaptace člověka na nové prostředí (pracovní i sociální) je v dnešní době vzhledem k vysoké potřebě flexibilních pracovníků stále více zdůrazňována. Především ve středních a velkých organizacích se čím dál častěji hovoří o adaptačním plánu pro nově příchozí pracovníky. Už méně se však setkáváme s propracovaným adaptačním procesem v malých podnicích, tedy v těch s jednoduchou organizační strukturou. V jedné z takových malých organizacích působím a tudíž jsem měla možnost se blíže seznámit s jejími specifiky, především v oblasti personálních činností. Existence adaptačního procesu je pro jakoukoliv organizaci velice důležitá. Pro malou organizaci, která je v mnohých směrech ohroženější než velká organizace, je to nezbytností. Jak uvádí Koubek (1996), malá organizace je zranitelnější díky menšímu počtu pracovníků, které nelze rychle a efektivně nahradit tak, jak tomu lze ve velké organizaci. Toto je např. jeden z důvodů, který činí adaptační proces pracovníků na pracovišti důležitým. Jelikož mnohé studie dokazují, že efektivní a kvalitní adaptační proces pracovníků má vliv na jejich výkonnost, celkovou pracovní spokojenost a stabilizaci, je proto v zájmu každého podniku věnovat tomuto procesu dostatečnou pozornost. Vzhledem k tomu, že výběr a nábor nových pracovníků je velice finančně náročný proces, malý podnik často nemívá k dispozici tak vysoké finanční rezervy, aby si mohl dovolit častý odchod a nábor nových pracovníků. Pokud dojde k úspěšnému výběru zaměstnance, klíčovou personální činností se stává adaptační proces, který napomáhá ke stabilizaci pracovníků a ke snížení rizika jejich odchodu. Při své práci se opakovaně setkávám se situací, kdy je vedení agentury nespokojené s tempem a kvalitou odváděných úkolů nového pracovníka. Nový pracovník je zahlcen úkoly, není průběžně podle předem daných pravidel hodnocen a není u něj průběžně zjišťována míra osvojení nových pracovních úkolů. Jelikož je preferován výlučně soutěživý duch, nedochází k usnadnění pomocí tvůrčí kooperace se spolupracovníky. Logickým vyústěním neadaptovaného pracovníka je jeho nespokojenost v novém prostředí a zvládání úkolů jen v takové míře, která je nutná. Jelikož management agentury není spokojen s prací pracovníka, hledá si za něj náhradu nebo pracovník po krátké či delší době odchází sám. Domnívám se tedy, že si agentura neuvědomuje důležitost adaptačního procesu. Přestože noví pracovníci (náplň práce pracovníků na pozici obchodní asistent(ka) uvádím v příloze č. 3) jsou proškoleni při vstupním informačním školení o charakteru práce a informacích o agentuře, domnívám se, že systematický a komplexní adaptační program chybí. Cílem mé diplomové práce je zjistit, zda adaptační proces pracovníků naráží na určité bariéry. Práce s názvem „Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře“ upozorňuje na nedostatky v adaptačním procesu v malé organizaci a předkládá doporučení managementu, která se mohou stát podkladem pro redesign adaptačního procesu. Diplomová práce je členěna do tří základních celků: teoretické, metodologické a empirické části. V teoretické části se věnuji vymezením pojmům a teoretickému zakotvení problematiky adaptačního procesu v malé organizaci a specifikům personální práce v malé organizaci. Metodologická, druhá část práce seznamuje čtenáře s cíly, 6

metodami výzkumu a s omezením výzkumu, které je třeba zdůraznit. Pomocí studia dokumentů o stávajícím adaptačním procesu je tento proces zhodnocen. Dále je prostřednictvím polostrukturovaného rozhovoru (pohled managementu na danou problematiku) a dotazníkového šetření zjištěno, jak probíhá adaptační proces pracovníků a jak ho oni sami vnímají. Porovnáním zjištěných údajů vyvodím bariéry, na které adaptační proces v organizaci naráží. Empirická, třetí část práce se zabývá představením společnosti a zhodnocením adaptačního procesu v organizaci na základě studia dokumentů, rozhovorů s managementem organizace a dotazníkového šetření. Empirická část je členěna dle dílčích výzkumných otázek, které pomohou zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, které je věnována samostatná kapitola. V té je shrnuto zhodnocení bariér stávajícího adaptačního procesu a doporučení pro změny v adaptačním procesu. Poznávacím cílem této práce je prozkoumání adaptačního procesu v agentuře a odhalení případných bariér, které neumožňují hladký průběh adaptace pracovníků. Symbolickým cílem práce je upozornění vedení agentury na nedostatky v adaptačním procesu, které brání efektivnímu včlenění nového pracovníka do organizace. Aplikačním cílem práce je využití získaných poznatků jako podnětů a doporučení pro vedení agentury k vybudování efektivnějšího adaptačního procesu pracovníků.

7

I. Teoretická část 1 Vymezení pojmu adaptace S pojmem adaptace se v dnešní době setkáváme poměrně často. Pro jeho vymezení nalezneme mnoho odkazů, které se na problematiku dívají z různých úhlů pohledu. Adaptace se stává předmětem diskuze psychologů, sociologů, sociálních pracovníků, politologů a mnohých dalších odborníků. Tato práce se věnuje adaptaci pracovníků v malé organizaci. Jak se většina autorů zabývající se touto problematikou shoduje, adaptace je vřazení a plnohodnotné začlenění pracovníka do organizace, které se uskutečňuje adaptačním procesem.

1.1 Obecná definice adaptace Odborníci definují adaptaci různě, liší se ve zdůraznění některých aspektů adaptace. Např. pro Kratochvíla (2002) je rozhodující při vymezení adaptace aktivní, respektive pasivní aspekt, podle kterého se buď jedinec zachová tak, že vlastním přičiněním situaci ovlivní a změní, nebo zvolí rezignaci a do situace nezasahuje. Z tohoto pohledu lze říci, že adaptace pracovníků je individuální záležitost, kterou mohou personalisté ovlivnit vhodně připraveným adaptačním procesem, při kterém nesmí opomenout osobnostní charakteristiky pracovníků. Jiný pohled na adaptaci přináší Smékal (2002), který rozlišuje mezi pojmy subjektivní (jak se člověk v konkrétních vztahových situacích cítí, zda je v nich spokojen) a objektivní adaptace (vyjadřuje úspěšnost zakotvení v práci, ale i jiných oblastech). Kritériem, z kterého Smékal adaptaci hodnotí lze nazvat spokojenost ve vztazích. Všichni autoři se shodují, že se jedná o aktivní, dlouhodobý proces, do kterého vstupuje mnoho faktorů. Snad nejobecnější definici podává Hartl, Hartlová (2000, s. 16), kteří vymezují adaptaci jako „obecnou vlastnost organismů přizpůsobovat se podmínkám, které existují.“ Dále potom rozdělují adaptaci na biologickou, psychologickou a sociální. Naopak velice konkrétní definici adaptace podává Bedrnová, Nový (2007, s. 519), kteří hovoří o adaptaci jako „procesu vyrovnávání se člověka se skutečností, ve které plní pracovní úkoly.“ Někteří autoři v souvislosti s adaptací připomínají pojem adaptabilita, jenž adaptační proces rovněž ovlivňuje . Např. Hall, McNeely a O´Connell (2008) upozorňují na adaptabilitu pracovníka jako na podstatný faktor úspěšného adaptačního procesu. Autoři poukazují na provázanost adaptability pracovníka s jeho vzděláním. Doporučují vedoucím pracovníkům při výběru zaměstnanců zohlednit jejich vzdělání jako jeden z indikátorů na jejich budoucí adaptabilitu v organizaci. K vymezení adaptability opět použiji Psychologický slovník Hartla, Hartlové (2000, s. 16), v kterém adaptabilitu definují jako „přizpůsobivost, schopnost jedince přizpůsobit se prostředí přírodnímu i společenskému.“ Z definice je patrné, že adaptabilita je odstupňována u každého pracovníka jinak podle jeho osobnostních předpokladů. Hovoříme tedy o různě rozvinutých schopnostech pracovníka, které se promítají v adaptačním procesu.

8

S adaptací souvisí dále i pojem adaptivní (též adaptační), který dle Hartla, Hartlové (2000, s. 17) znamená „přizpůsobující, přizpůsobovací, sloužící adaptaci“. Adaptační plány, které mají za úkol sladit přiblížení jedince pracovnímu prostředí a naopak pracovní prostředí jedinci, jsou vytvářeny právě za tímto účelem. Plamínek (2005) upozorňuje, že jedině ten pracovník, který je schopný adaptace na změny, může být stabilní. Právě proto je adaptace pracovníka pro organizaci z jeho pohledu klíčová. Palán (2002) stručně uvádí, že adaptace je výsledkem adaptačního procesu. Autor rozlišuje mezi adaptací pasivní (akomodace) a adaptaci aktivní. Rozdíl mezi těmito dvěma formami je v tom, že v prvním případě dochází k plnému přizpůsobení jedince prostředí, zatímco při aktivní adaptaci se jedinec přizpůsobí, ale současně nepotlačí zcela svoje potřeby. Dalo by se říci, že při aktivní adaptaci jsou sladěny potřeby jedince s požadavky okolí. Zda-li je pracovník adaptovaný v organizaci a identifikovaný s jejím prostředím a přidělenou prací, poznáme např. dle jeho míry pracovní spokojenosti i potenciální stability pracovníka.

1.2 Pracovní adaptace Pracovní adaptace představuje postupné a průběžné vyrovnávání se jedince s pracovními úkoly, osvojení si nových pracovních dovedností a včlenění se do pracovních týmů. Jelikož se v současné době klade důraz na rychlé osvojení nových pracovních dovedností a na práci v týmech, bývá kladen důraz na rychlou a především efektivní pracovní adaptaci. V této souvislosti se domnívám, že je třeba pracovníkům maximálně pomoci a minimalizovat stres z nové role. Aktivity podporující pracovníky při zvládání počátečního stresu z nového prostředí prozkoumávám v empirické části. Proces pracovní adaptace má své zákonitosti a jak uvádějí Bedrnová, Nový (2007), není vhodné tento proces oddělit od procesu sociální adaptace, s kterým společně tvoří společenský proces práce. To, jakým způsobem si pracovník osvojí úkoly a postupy v počátku, jak jim navykne, má vliv na kvalitu jeho budoucí práce. Pokud je pracovníkovi při vstupu na pracoviště vysvětleno a ukázáno, co se od něj očekává a pokud má pracovník možnost se zeptat a vyjasnit si nesrovnalosti, pak lze hovořit o dobré pracovní adaptaci. Bedrnová, Nový (2007) zdůrazňují v souvislosti s pracovní adaptací především chronologickou posloupnost jednotlivých úkolů, s kterými je pracovník seznamován. Pro efektivní pracovní adaptaci není zapotřebí jenom přípravy naplánovaných kroků, ale jak uvádí Armstrong (2002) i dostatečně vymezený čas na pochopení úkolů. Pracovníci musejí učení věnovat dostatečný čas, aby později mohli podávat požadované výkony. K zorientování v pracovních povinnostech pomáhá zkušební doba, v které, pokud je ideálně využita, se pracovník naučí plnit úkoly samostatně a dle zaměstnavatelových požadavků. Pro téma mé práce je důležité zmínit vznik nedorozumění, ke kterému dochází po zkušební době, kdy pracovník neví, jak plnit úkoly a zaměstnavatel očekává již plné nasazení. Pohled obou stran na míru informovanosti zjišťuji operacionalizovanými otázkami v empirické části práce. K neúspěšné pracovní adaptaci Stýblo (2003, s. 75) dodává: „k velkému údivu pak ani po zkušební době pracovník neví, jak fungují některé podnikové procesy a vztahy.“ Plamínek (2005) pracovní adaptaci znázorňuje v pyramidě firemní kultury jako orientaci pracovníka. Definuje šest postupných kroků k začlenění pracovníka na pracoviště. Jako druhý krok směřující k celkovému začlenění pracovníka na pracovišti, 9

popisuje stadium orientace. V tomto stádiu nestačí pouze jednosměrným sdělením pracovníka seznámit s obsahem pracovních úkolů, ale je třeba zajistit, zda jim nový pracovník porozuměl a zda je schopný reflexe své práce. Stejně jako mnoho dalších autorů, i Plamínek (2005) zdůrazňuje pochopení úkolů v rámci celopodnikové strategie. V souvislosti s pojmy pracovní a sociální adaptace se u některých autorů setkáváme s pojmem orientace. Kromě Armstronga tento pojem vysvětluje i Koubek (2007, s. 181), který řadí orientaci k součásti celkové adaptace pracovníka. Orientace podle jeho názoru „zkracuje dobu adaptace nového pracovníka zprostředkováním nezbytných znalostí a procedur souvisejících s organizací, příslušnou organizační jednotkou i vykonávanou prací. Zkracuje tak dobu, po kterou nový pracovník nepodává plnohodnotný výkon požadovaný pracovním místem především v souvislosti se ztrátovými časy vznikajícími v důsledku nedostatečné znalosti pracovního prostředí i zvláštnosti pracovních postupů na pracovním místě.“ Koubkovo objasnění orientace jako prostředku pro zkrácení doby, kdy pracovník nepodává plnohodnotný výkon, se jeví velice důležité především pro malé podniky. Jelikož o klientelu organizace je třeba neustále pečovat a poskytovat služby či produkt na nejvyšší úrovni, je zapotřebí, aby se jí mohl nový pracovník věnovat po nástupu s co největším nasazením. Pokud se zorientuje pracovník v povinnostech a úkolech rychleji, klient platící za službu bude spokojený. Naopak pokud nebude pracovník plnit svoje povinnosti, tak jak klient očekává a jak byl doposud zvyklí, může dojít k nespokojenosti klienta, což má nepříznivé důsledky na ekonomickou stabilitu organizace.

1.3 Sociální adaptace Součástí adaptace pracovníků je sociální adaptace. Většinou bývá sociální adaptací rozuměno včleňování se a vrůstání jedince do společenských vztahů. Charakter a otevřenost vztahů na pracovišti a komunikace mezi kolegy působí na celkovou atmosféru, v které pracovníci plní úkoly. Je proto žádoucí vytvořit takové podmínky, které pomohou se začleněním do vztahů v organizaci. V souvislosti s užíváním pojmu sociální adaptace se často setkáváme i s pojmem socializace, sociabilita, které však nejsou totožné s prvně jmenovaným. Socializace je spíše používána při celoživotním vyrovnávání se a zařazování do struktury vztahů přátelských, rodinných, pracovních aj., zatímco sociální adaptace je spíše úsek na cestě k socializaci. Sociální adaptaci vnímáme spíše jako konkrétní přizpůsobení se jedince na danou situaci a prostředí. Sociabilita je podobně jako adaptabilita všeobecně vnímána jako schopnost, nikoliv však přizpůsobovat se, ale vytvářet a udržovat vztahy. Bedrnová, Nový (2007, s. 519) přicházejí s touto definicí sociální adaptace: „…proces, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i do celého sociálního systému dané hospodářské organizace.“ Armstong (2002) se shoduje v pojetí sociální adaptace s výše jmenovanými autory, přičemž dodává, že míra této adaptace je samotnými pracovníky ovlivněna spíš omezeně. Záleží nejen na způsobu, kterým je nový pracovník uváděn do organizace, ale i na časovém horizontu, který je pracovníkovi pro včlenění se do pracoviště poskytnut. Do plánu uvádění pracovníka na pracoviště je možné dle Fowlera zahrnout tyto kroky, které sociálnímu zařazení nového pracovníka pomohou. Fowler (Fowler in Armstrong, 2002, s. 407): • O příchodu nového pracovníka je informována osoba, která se s ním setká na pracovišti jako první. 10

• Pracovníci, kteří se s novým pracovníkem setkají, by měli být pobídnuti k vstřícnému a přátelskému postoji k novému pracovníkovi. • Pokud se má nový pracovník bezprostředně po svém příchodu dostavit na jiné místo, které je vzdálenější, měl by být doprovázen. • Jelikož nový pracovník může zažívat v novém prostředí určitou nervozitu, je vhodné nenechávat pracovníka čekat, ale naopak systematicky vpravovat do pracovních úkolů. Hartl, Hartlová (2000, s. 16) stejně jako ostatní autoři spatřují v sociální adaptaci dynamický prvek, díky kterému se jedná o proces. Tito autoři definují sociální adaptaci jako „posun, k němuž dochází v sociálních, psychologických či kulturních rysech jedince po přechodu do nového prostředí.“ Další pojem, který je zapotřebí při diskuzi o sociální adaptaci odlišit je pojem socializace. Přehledně socializaci popisuje Nakonečný (2004, s. 57), který socializaci jako dlouhodobý proces v životě jedince vystihl takto:“Jak člověk přichází na svět jako biologické individuum svého druhu stává se společenskou bytostí se specificky lidskou psychikou, v různých kulturách více či méně odlišnou…Je to velmi komplexní téma procesu změn, které začínají osvojováním základních kulturních návyků, později mluvné řeči a dalšími změnami až po vpravování se do role pohlaví, orientace ve světě hodnot a jejich přejímání, resp. zvnitřňování.“ Z vymezení pracovní a sociální adaptace tedy vyplývá, že podoby adaptace mohou být dle obsahu i formy velmi rozdílné. Záleží na tom, zda do organizace přichází zcela nový pracovník, či se jedná o přeřazení již zaměstnaného pracovníka na jiné místo či změnu pracovních postupů. nového pracovníka na pracovišti.

2 Personální práce v malé organizaci Personální práce v malé organizaci je stejně podstatná jako v organizaci velké. Pro oba typy organizací je stejně důležitá schopnost organizace reagovat na podmínky trhu a přizpůsobit se jim. Promyšlená práce s lidskými zdroji je stejně tak zásadní jako jiné strategie v podniku. Organizace pomocí svých pracovníků se snaží poskytnout nejlepší možné služby či produkty, které udrží či získají nové zákazníky. Nejcennější hodnotou organizace jsou lidé. Proto je způsob, jakým organizace s nimi zachází, určující.

2.1 Charakteristika malé organizace V literatuře zabývající se problematikou vymezení velikosti organizace neexistuje jednotná univerzální definice pro charakteristiku malé organizace. Jak uvádí Koubek (1996) někteří autoři definují velikost podniku podle počtu pracovníků, obratu organizace, zisku organizace či podle orientace na velikost trhu (lokální, celostátní či zahraniční trhy). Sám Koubek (1996, s. 13) definuje malou organizaci jako podnik, který „nemá personální útvar ani specializovaného personalistu a personální řízení v něm zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník, který v případě potřeby deleguje určité pravomoci a práce v této oblasti na další pracovník.“ Jinou teorii typologie organizací uvádí Hroník (2007, s. 7), nazývá ji „trojrozměrnou typologií firem“. Typologie je tvořena třemi osami. Každá z nich vyjadřuje jednu charakteristiku organizace: velikost (představuje moc firmy získanou pomocí pozice), inovační aktivity (zda jsou přítomny 11

tvůrčí aktivity a jak rychle organizace reaguje na změny) a rozvojový potenciál oboru (dimenze růstového potenciálu a výkonu). Malé organizace (zaměstnávají do 30 pracovníků) se vyznačují určitými specifiky v oblasti personální činnosti. Podle typologie organizací dle Kostroně (Kostroň in Hroník, 2007), která vymezuje zároveň i důsledky pro personální praxi, se personálně agentura nachází v tzv. IV kvadrantu. Kritérium pro Kostroňovu typologii je stabilita prostředí, ve kterém se podnik pohybuje a jeho velikost. Autor rozlišuje mezi stabilním a vysoce konkurenčním prostředím. Prostředí, v němž se agentura pohybuje je charakteristické jako turbulentní, dravé. Od pracovníků se očekává velká míra flexibility a soutěživosti, díky které je firma schopna obstát v tvrdé konkurenci. Koubek (1996, s. 27) malou organizaci vyznačuje těmito charakteristikami, ze kterých následně plynou specifika v personální oblasti: • • • • •

Malé množství a úzká škála aktivit organizace. Menší rozmanitost používané techniky a technologie. Jednoduchá organizační struktura. Intenzivnější a bezprostřednější kontakt mezi vedením a pracovníky. Koncentrace řídících a rozhodovacích pravomocí v rukou majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka, popřípadě v rukou velmi malého počtu řídících pracovníků.

Vzhledem k tomu, že malá organizace má jednoduchou strukturu, napomáhající využívat krátké informační toky, mohou malé organizace reagovat pružněji na individuální přání zákazníka (Stýblo 2003). Další důležitou charakteristikou malého podniku, na kterou Stýblo (2003) upozorňuje, je skutečnost, že většina malých podniků byla založena nebo převzata odborníky na danou problematiku podnikání (např. oblast informačních technologií), kteří nedisponují znalostmi řídících pracovníků. Nejsou to odborníci na plánování a řízení lidských zdrojů.

2.2 Pojetí personální práce Obecně se dá říci, že personální práce je přístup organizace k řízení a vedení lidí a zajišťování všeho, co se týká člověka v pracovním procesu. Personální práce bývá také označována jako personalistika, která zahrnuje různé úrovně personální práce (personální administrativa, personální řízení apod.) Dle Koubka (1996, s. 15) je termín „řízení lidských zdrojů“ nejmodernějším pojetím personální práce. Dle výše jmenovaného autora se takto pojatá personální práce vyznačuje následujícími charakteristikami: • Důraz na strategický aspekt personální práce. • Zájem o vnější podmínky formování a fungování podnikové síly. • Delegace personální práce na vedoucí pracovníky, především na liniové manažery, jako součást denní náplně práce. • Personální práce se stává klíčovou pro malé podniky, které chtějí obstát před konkurencí (chování pracovníka ovlivňuje do značné míry celkový úspěch podniku). 12

Řízení lidských zdrojů je koncepce personální práce, která se stává hlavním předmětem zájmu řízení celé organizace. Armstrong (2002) rozlišuje dva základní přístupy k řízení lidských zdrojů. Jedná se o měkkou a tvrdou podobu řízení. Hranice mezi nimi není absolutní. První z variant se z hlediska malé organizace jeví jako přínosnější. Měkčí řízení podniku je charakterizováno zapojováním pracovníka do rozhodování, přičemž je podporována pracovníkova spoluzodpovědnost. Jak víme, malá organizace potřebuje oddané a vysoce loajální pracovníky, který tento přístup k řízení lidských zdrojů podporuje. Naopak tvrdá podoba řízení lidských zdrojů se jeví z pohledu malé organizace jako méně žádoucí. Sice se na pracovníka nahlíží jako na kapitál, do jehož rozvoje se vyplatí investovat, ale stále je na něj nahlíženo pouze jako prostředek. Provázanost řízení lidských zdrojů s řízením organizace je zřejmá. Pro ujasnění vlivu řízení lidských zdrojů na řízení organizace využiji seznam podmínek, které uvádí Lubasová (2001, s. 33): 1. Vnější podmínky organizace – jsou okolnosti (formované vývojem technologií, ekonomickým cyklem, demografickým vývojem, kulturními změnami), na které nemá organizace velký vliv. • Vývoj trhu práce – vývoj vztahů mezi nabídkou a poptávkou pracovních sil jak v množství, tak ve struktuře. Vývoj trhu je ovlivněn populačním vývojem, globalizací trhu práce, imigrační politikou státu apod. • Změny v obsahu pracovní činnosti – zahrnují 4 vývojové tendence vznikající v důsledku společenských či vědeckotechnických procesů (automatizace, informatizace, humanizace a ekologizace práce). • Změny techniky a technologií. • Změny hodnotových orientací lidí – změny týkající se profesně kvalifikační struktury, úrovně vzdělání, modelu rodiny, životní úrovně apod. • Prostorová mobilita obyvatelstva – schopnost a ochota dojíždět či se stěhovat za prací. • Politika zaměstnanosti státu – představuje pracovní a sociální legislativu, politickou stabilitu. • Průběh průmyslového cyklu – tj. střídání období konkurence a deprese. • Změny v poptávce po výrobcích či službách. • Postupující globalizace v organizaci a internacionalizace ekonomických procesů. 2. Vnitřní podmínky organizace – vycházejí přímo z organizace samotné. • Finanční situace organizace – je jeden z klíčových faktorů při tvorbě personální strategie, rozhoduje o počtu zaměstnanců, odměňování, vzdělávání, sociálním programu apod. • Strategie organizace – ovlivňuje, jaká koncepce řízení lidských zdrojů bude v organizaci realizována • Technologické vybavení –podmínky pro pracovní činnost, pro vytváření pracovních míst a nových úkolů. Současně ovlivňuje kvalifikační strukturu zaměstnanců, jejich vzdělání, rekvalifikaci a případné propouštění. • Organizační uspořádání – vymezuje konkrétní podmínky pro řízení lidských zdrojů. Snahou je efektivně využít celkového potenciálu pracovníků, vhodně je vybrat, rozmístit a řídit jejich další rozvoj. • Organizační kultura a filozofie – je úzce spjata s personální politikou organizace. Prostřednictvím řízení lidských zdrojů se v zaměstnancích 13

posiluje a prosazuje organizační kultura a odměňují se všichni, kteří si organizační kulturu osvojili. • Způsob, styl řízení a vedení lidí – je samostatná složka řízení lidských zdrojů. • Vztah k odborové organizaci • Informační systém – ovlivňuje kvalitu získávání, uchovávání, aktualizaci a užívání informací, které má personální útvar k dispozici. Výše uvedeným podmínkám organizace se věnuji v empirické části, kde na základě popisu, především vnitřních podmínek organizace seznamuji čtenáře s vybranou organizací. Je nutné počítat s tím, že se vnější i vnitřní podmínky v organizaci mění v průběhu času a dalším úkolem personální práce je na tyto změny reagovat. Dalším z úkolů personální práce v malém, i velkém podniku je především zabezpečení pracovníků a jejich provázanost s pracovními úkoly, tak, aby se ve větší míře pracovní úkoly přibližovaly pracovníkům, nikoliv pracovníci úkolům. Při přibližování úkolů lidem dochází k většímu využití potenciálu jedince, než když je člověk přibližován úkolu, z čehož má prospěch nejen organizace, ale i samotný pracovník. Čím dál více malých podniků si uvědomuje, že k úspěšnému obstání před konkurencí je zapotřebí nejen výkonných, ale také motivovaných pracovníků. Pracovník, který přijímá svou práci jako osobní výzvu a prostředek ke svému uplatnění, je jiným přínosem pro celkový úspěch organizaci, než pracovník motivovaný pouze finančním ohodnocením (Stýblo 2003). Z uvedených charakteristik malé organizace v kapitole 2.1 vyplývá, že úzká škála aktivit organizace neklade velké nároky na vysoký počet pracovníků a jejich strukturu. Koubek (1996) uvádí několik specifik při plánování personální práce malých podniků, se kterými se musí malá organizace vypořádat: • Menší finanční zajištění, díky kterému organizace nedisponuje prostředky na zmapování trhu s potřebným časovým předstihem. Následkem je nerozpoznání poptávkových změn. • Ze stejného důvodu se hůře rozpoznávají potřeby i v personální oblasti. • Flexibilita a širší kvalifikační profil pracovníka zajistí organizaci možnost přemístit ho na jinou pracovní pozici, kde se rychle naučí nové postupy. Jedním z dalších cílů personální práce je vytvářet týmy pracovníků, které spolu budou umět komunikovat. Jelikož v malé organizaci pracuje malý počet pracovníků, slabý či chybný výkon jednoho z nich je zaznamenám organizací zřetelně a okamžitě. Personální rezervy malého podniku při odchodu pracovníka nebývají velké, o to důležitější je pro malý podnik stabilizace pracovníků v rámci adaptačního procesu. Než se však začnu detailněji věnovat jednotlivých oblastem personální práce, musím zdůraznit, jak připomíná i Koubek (1996), že je nutné v diskuzi o personálních činnostech rozlišit, zda se jedná o organizaci, ve které pracovníci vykonávají spíše rutinní práci, málo kvalifikovanou nebo naopak, zda se jedná o organizaci, jež disponuje vysoce kvalifikovanými pracovníky. Obecně platí, že na trhu práce bývá nekvalifikovaných či méně kvalifikovaných pracovníků více než těch se specifickou odborností. Pracovníci agentury na pozici obchodní asistent (-ka) mají SŠ vzdělání. Nejsou vysoce kvalifikovanými pracovníky, nevykonávají však rutinní práce. Přestože jsou malé podniky často charakterizovány centralistickým řízením majitele, právě tento model není příliš vhodný. Jak uvádí Stýblo (2003) centralistické koncepty 14

vedení lidí nemají možnost konkurovat soudobým přístupům rozvoje společnosti v tržním prostředí. Personální práce v malém podniku je dle Stýbla (2003, s. 14) postavena na „identifikaci s podnikem (spojení osobních cílů zaměstnanců s cíli organizace a naopak), na vysoké motivaci (práce jako výzva a příležitost k uplatnění) a na kultuře řídících vztahů (žádoucí kultura dociluje reálných přínosů v tvorbě firemní hodnoty a přidané hodnoty).“ Pro malý podnik je důležité, aby pracovníci jednali zcela proaktivně, pracovali v souladu s pochopením potřeb klienta/zákazníka a umožnili mu vybrat si z nabízených produktů. Z výše uvedeného vyplývá, že personální práce je důležitá stejně tak pro organizaci, jak pro samotného pracovníka v ní. Koubek (1996) shrnuje přínosy efektivní personální práce pro organizaci i pro její pracovníky: Přínosy personální práce pro organizaci: • • • • • •

Zvyšování hodnoty pracovníků vzděláváním. Zvyšování produktivity práce. Efektivnější využití pracovníků. Dobrá zaměstnavatelská pověst. Zrychlené tempo rozvoje. Větší loajalita pracovníku.

Přínosy personální práce pro pracovníky: • • • • •

Pocit identity s organizací. Pocit kompetence . Uspokojení potřeb na různých úrovní. Rozvoj schopností a dovedností. Větší spokojenost pracovníků (méně konfliktů).

Pohled na pracovníka v kontextu jeho vlastních potřeb při výkonu práce nebývá ještě dnes ve všech organizacích samozřejmostí, přestože je tento přístup velice přínosný. K pohledu, který naopak hodnotí pracovníky jako objekty technického řízení Bedrnová, Nový (2007, s. 503) říkají: „Pod vlivem poznatků biologie, fyziologie a psychiatrie na přelomu století tak bylo na člověka nahlíženo jako na přírodní bytost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených na uspokojování základních potřeb….Zcela se odhlíželo od místa člověka v sociální struktuře, práce byla motivována hmotnými podněty – penězi, věcnými odměnami, výhodami a privilegii.“ Platí dnes již obecný názor, že v prosperující a dobře fungující organizaci nelze opomenout personální práci soustředěnou na individuální péči o pracovníka. Dnes se setkáváme s přístupem k personální práci, který přistupuje k lidem ve svých firmách jako k nejcennějšímu kapitálu firmy. K takovémuto přístupu Bedrnová, Nový (2007, s. 503) dodávají: „Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb a idejí. Člověk se v této produkci musí respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídící 15

koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce, rozšiřování a obohacování práce, tvorbu autonomních pracovních skupin, na rozšiřování podnikové demokracie. Základním motivem pracovní činnosti je spoluúčast člověka.“ Z tohoto přístupu k personální práci vyplývá, že se tato oblast řízení stává pro organizaci vzhledem k její důležitosti čím dál náročnější na znalosti a dovednosti těch pracovníků, kteří je vykonávají. Roli personalisty, který vychází z tohoto konceptu pojetí personální práce, se věnuje kapitola 2.3.

2.2.1 Personální činnost Personální činnost lze charakterizovat jako výkonnou složku personální práce. Lze jí dále rozdělit na administrativně správní, koncepční, analytickou či metodickou činnost. V malém podniku, stejně jako ve velkém, by se mělo jednat dle Koubka (1996, s. 18) o tyto činnosti v následujícím pořadí:“personální plánování, vytváření a analýza pracovních míst, získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, pracovní vztahy, péče o pracovníky a personální informační systém.“ Jelikož se jednotlivé personální činnosti zaměřují na personální problematiku z různých odborných hledisek (oblast interpersonálních vztahy, oblast bezpečnosti práce, pracovně právní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, metodiky vzdělávání) tak je na personalistu v malém podniku kladen zvýšený nárok v oblasti jeho schopností a znalosti. U malého podniku se spíše setkáváme s jednou osobou personalisty než se samostatným personálním útvarem. Záleží však na každém podniku, zda investuje do rozšíření znalostí v personální oblasti nebo zda tuto činnost outcourcuje. Koubkovo (1996) chronologické rozdělení pokrývá jednotlivé personální činnosti z hlediska časové návaznosti, nikoliv z hlediska hlavní a vedlejší činnosti. S dělením hlavní a podpůrné oblasti personálních činností se setkáváme u Dvořáka (Dvořák in Lubasová, 2001, s. 7), který personální činnosti rozděluje do 2 základních oblastí: a) Hlavní oblasti • Stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst. • Plán lidských zdrojů. b) Podpůrné oblasti • Systém profesních kariér. • Personální marketing. • Profesní rozvoj. • Hodnocení personálu. • Sociální politika. • Personální informační systém. • Personální management a vedení lidí. Podle tohoto rozdělení, personalista v každé oblasti personální činnosti stanovuje cíl, ke kterému opatření mají směřovat včetně časového harmonogramu. Jakýkoliv postup, který personalista při výkonu personální práce podnikne, musí být pracovníkům zřejmý a srozumitelně zdůvodněný. Během přípravy a realizace personálních činností je zapotřebí stále pamatovat na potřebnou transparentnost a otevřenost vůči pracovníkům.

16

2.3 Úloha personalisty Vzhledem k důležitosti řízení lidských zdrojů v organizaci se stává role personalisty pro organizaci jednou z klíčových. Personalista je specialista na lidské zdroje, který je efektivně plánuje, vytváří jejich analýzy, řídí a rozvíjí lidský potenciál v organizaci. Přestože organizace, které se práce věnuje, nemá jednoho pracovníka či samostatné oddělení odpovědné za personální oblast, považuji za důležité seznámit čtenáře s úlohou této role pro organizaci. Bližšímu vymezení role personalistů se věnuje Armstrong (2002, s. 101), který rozděluje jejich činnost do těchto oblastí: a) Poskytování služeb – podpora a pomoc pracovníkům, kteří jednak řídí a vedou jiné pracovníky, tak i těm řádovým. b) Vedení a usměrňování – doporučení pro řídící manažery vzešlých z personálních analýz až po dohled nad dodržením předpisů a zákonů. c) Poskytování rad –především manažerům ohledně úkolů, míst, inzerování volných míst, sestavování seznamu vhodných uchazečů k výběrovému řízení, výběr metod vzdělávání, mzdových tarifů nabízených při získávání nebo povyšování, záležitosti vztahů a řešení problémů s lidmi. Z tohoto výčtu vyplývá, že velká organizace, která má složitou organizační strukturu, potřebuje na zvládnutí všech těchto činností víc odborníků. Záleží, o jakou organizaci se jedná. Některé velké společnosti delegují tuto činnost na externí spolupracovníky, jiné si personální práci zajišťují sami. V malých organizacích, s jednoduchou organizační strukturou je většina z těchto činností svěřena do pravomoce jednoho pracovníkova. Někdy však bývá i v malé organizaci personální práce natolik náročná, že se vedení raději obrací externího specialistu (např. právní problematika, odborníci ze specializovaných firem na určitou část personální problematiky). Úlohu personalistů v malých organizacích Stýblo (2003, s. 19) rozděluje na konkrétní personální činnosti, které vykonává většinou vlastník, řídící manažer firmy. K těmto hlavním úkolům patří: a) Vybírání spolupracovníků. b) Podílení se na rozvoji pracovníků. c) Hodnocení výsledků práce. d) Vytváření pracovních vztahů. e) Sbírání, zpracovávání a komunikování informací. Sbírání a zpracovávání informací je při personálních činnostech v malém podniku důležité nejen z hlediska vedení povinné dokumentace, ale i z hlediska přehlednosti a průhlednosti personálních procesů. Výčet údajů souvisejících s personální činností, jejichž zajištění je v kompetenci personalisty podává Koubek (1996, s. 182): • • • • • • • •

Podklady a postupy použití při plánování pracovníků. Podklady, formuláře a postupy použité při analýze pracovních míst. Podpisy a specifikace pracovních míst. Informace o získávání pracovníků, především o použitých metodách a jejich efektivnosti (např. o inzerátech). Informace o použitých metodách výběru pracovníků a jejich efektivnosti. Informace o postupech použitých při hodnocení pracovníků. Materiály z hodnocení jednotlivých pracovníků. Informace o vzdělávacích aktivitách a jejich efektivnosti. 17

V literatuře se setkáváme s různými modely rolí řízení lidských zdrojů, které popisují způsoby práce personalistů. Pro popis organizace, které se tato práce věnuje, využiji modely popsané Kathleen Monksovou (Monksová in Armstrong, 2002, s. 110). Autorka rozlišuje modely typu rolí, které zaujímají personalisté. Tyto modely poskytují pohled na způsoby práce personalistů: a) Tradiční/administrativní model – personalisté plní především podpůrnou funkci se zaměřením na administrativní činnost, vedení záznamů a dohlížení nad dodržováním předpisů a zákonů b) Tradiční/kolektivní pracovní vztahy – personalisté se zaměřují na pracovní vztahy a svým ostatním funkcím přisuzují nižší prioritu c) Inovativní/profesionální – personalisté jsou odborníci, zaměřují se na odstraňování tradičních postupů a nahrazují je zdokonalenou politikou a plánováním lidských zdrojů, rozvojem lidských zdrojů a odměňováním. d) Inovativní/sofistikovaný – personalisté jsou členy nejužšího vedení, zúčastňují se integrování personálních a podnikových strategií, jsou uznávání jako někdo, kdo výrazně přispívá k úspěšnosti organizace. Podle těchto modelů lze říci, že organizace, ve které personalisté naplňují tradiční/administrativní model, jsou organizace s nepříliš vyspělou úrovní personální práce, nebo na jejím počátku. Naopak ty organizace, kde jsou personalisté členy nejužšího vedení firmy, považují strategické řízení lidských zdrojů za cestu k trvalé konkurenční výhodě. Lengnick-Hall a Lengnick-Hall (Lengnick-Hall in Armstrong, 2002, s. 53) konkurenční výhodu definují takto: „Konkurenční výhoda je podstatou konkurenční strategie. Zahrnuje ty schopnosti, zdroje, vztahy a rozhodnutí, které dovolují organizaci využít příležitostí na trhu a vyhnout se nástrahám, které by mohly ohrozit její žádoucí postavení.“ V organizaci, která má jednoduchou organizační strukturu, je žádoucí, aby se personalista podílel na tvorbě a projednávání personální otázek na nejvyšší možné úrovni. Jelikož ne každý majitel firmy si uvědomuje důležitost personální práce, měl by být v jeho blízkosti někdo, kdo ho seznámí s přínosy personální práce. Odborník na lidské zdroje v organizaci by měl usilovat o to, aby potřeby jednotlivce a požadavky organizace byly sjednocené, aby předcházely konfliktům, zklamáním a nedorozuměním na obou stranách. Úkolem personalisty, který plánuje adaptační proces, je především úsilí o uspokojení pracovníkových potřeb a zároveň dosažení vytyčených cílů organizace.

2.4 Současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců K současným trendům personálního řízení při zajištění zaměstnanců napomáhá už jejich samotné získávání, nikoliv pouze nábor, který se dle Koubka (1996) vztahuje spíše k externím zdrojům než k interním zdrojům z organizace. Pro odhalení bariér, které znesnadňují adaptaci pracovníků považuji důležité vymezit současné trendy personálního řízení. V rámci získávání pracovníka se klade v současné době spíše důraz na splnění požadavků na konkrétní místo, přičemž se přihlíží i k tomu, zda se bude pracovník schopen zařadit a včlenit do pracovního týmu. Dá se říci, že se stále více zohledňují schopnosti a dovednosti pracovníka přispět a přijmout hodnoty a zvyky organizace, do

18

které přichází. Pro malou organizaci je toto sladění pracovníka s organizací a organizace s pracovníkem velmi cenné a nepostradatelné. Z hlediska zajištění pracovníků je neméně důležitý jejich výběr, při němž nelze opomenout, že si nevybírá pouze organizace pracovníka, ale i obráceně. Z tohoto pohledu logicky vyplívá postoj organizace, který je třeba zaujmout: umět nabídnout perspektivní práci v zajímavém pracovním prostředí. Zajištění pracovníků usnadňuje jejich přijetí, které lze zrealizovat různými vítacími činnostmi počínaje, hladkým průběhem zaškolování, seznámením s preferovaným způsobem firemní komunikace, hodnotami atd. Pokud je pracovník včleněn do kolektivu, ovládá přidělené úkoly, měl by získat i informace o tom, jak jeho zpracované úkoly odpovídají požadované představě. Podle Sims (2002) k současným trendům při zajištění pracovníků patří především: zajistit pracovníkům dynamickým a kreativním adaptačním programem vyrovnání s případnými smíšenými pocity vzniklými z odchodu z předešlého zaměstnání a odstranění případných obavy z nové práce. Ty mohou zpomalit adaptaci pracovníka, jak na novou pracovní roli, tak na nové prostředí a kolektiv. Dalším trendem podpory zajištění pracovníků dle autorky je návaznost vzdělávacího programu na program adaptační. Jelikož adaptace pracovníka na novou pracovní roli obsahuje prvky učení, je třeba s pracovníkem i po ukončení určené doby k adaptaci (většinou zkušební doba) být v kontaktu a postupně kroky jeho vzdělávání společně naplánovat. Posledním trendem, který Sims (2002) zmiňuje je poskytování podpory pracovníkům k vytváření týmů, formálních i neformálních skupin. K neformálnímu seznámení a sblížení pracovníků lze využít různé společenské hry, díky nimž se pracovníci budou cítit více uvolněně, usnadní se jim první kontakt s kolegy, budou více motivováni se aktivně zapojit do dalších aktivit a seznámit se s firemní kulturou. Všechny výše uváděné trendy k zajištění pracovníků mají společné především efektivní zacházení s lidskými zdroji v organizaci. Znamená to pracovat s lidmi tak, aby byl jejich potenciál maximálně využit (získat od pracovníků), a zároveň aby se s jejich schopnostmi a dovednostmi rozvíjel (investovat do pracovníků, dávat). Partnerský styl spolupráce a předávání určité míry spolurozhodování do rukou pracovníka je dalším soudobým trendem. Jak uvádí Armstrong (2002) partnerským stylem se posiluje především oddanost pracovníka a zvyšuje se jeho uspokojení plynoucí z práce Předáváním informací pracovníkům je tedy čím dál více hodnoceno jako smysluplné a pro dlouhodobé udržení pracovníků v organizaci nutné.

3 Adaptační proces jako součást personální práce v malé organizaci Součástí personální práce je zajišťování pracovníků tak, aby byl úspěšně dovršen výběrový proces. Poté, co je nový pracovník přijat, je podpořen v orientaci, jak v rámci celé organizace, tak v rámci své pracovní pozice a bezprostředního pracoviště. Adaptační proces je modifikován dle charakteru práce, pracovníkovy odbornosti atd. Podle Stýbla (2003) je nedocenění adaptačního procesu u malých organizací nedostatkem, který malý podnik znatelně zaznamená. Během adaptačního procesu by měl nový pracovník získat soubor znalostí a zkušeností pro výkon práce v organizaci a se seznámit s prostředím organizace a jejími dalšími pracovníky. Na závěr adaptačního procesu je pracovník hodnocen. Z tohoto hodnocení obvykle vyplývají perspektivy uplatnění pracovníka na daném pracovišti a možnosti jeho dalšího rozvoje po odborné i osobnostní stránce. 19

Je žádoucí, aby naplánovaná adaptace pracovníka probíhala jako nedílná součást dalších personálních činností podniku. Dle Lubasové (2001) adaptace má být vyústěním přijetí nového pracovníka, po které logicky následuje pracovníkova stabilizace.

Obrázek 3.5.1 Zajištění pracovníků (Pramen: Lubasová, 2001)

3.1 Charakteristika adaptačního procesu v organizaci Adaptační proces nového pracovníka je období, během kterého se zařazuje do kolektivu, přijímá novou roli, začíná se orientovat v pracovních procesech, vstřebávat organizační kulturu a navazuje kontakty se spolupracovníky. Adaptační proces má napomoci k plné stabilizaci a orientaci pracovníka. Pracovník se dle Armstronga (2002) musí orientovat jak celopodnikově, tak útvarově. Jelikož možnost, že noví pracovníci, kteří „nezapadnou“ do kolektivu či odejdou během zkušební doby, bývá vysoká, vyplatí se organizaci, která má omezené finanční prostředky, předem promýšlet strategii adaptačního procesu. Jak uvádí Fowler (Fowler in Armstrong, 2002, s. 406) náklady spojené s odchodem nově přijatých pracovníků bývají značné. „V případě odborného, kvalifikovaného pracovníka by mohly činit až 75% jeho ročního platu. V případě pomocného pracovníka by mohly snadno dosáhnout 50% platu.“ Dále výše uváděný autor poukazuje na skutečnost, která je pro pracovníky, kteří jsou v organizaci odpovědní za personální práci, závažná. Pokud z podniku odejde za rok přibližně jedna sedmina ze všech pracovníků, kteří mají průměrný plat dané země, potom celkové mzdové náklady dosahují 7,5%. Lze odvodit, že pro s podnik malým počtem pracovníků je jejich odchod pracovníků finančně více zatěžující než pro organizaci s větším počtem pracovníků. Jednotliví autoři se v popisu začátku adaptačního procesu různí. Pro některé, tento proces začíná při samotném příchodu do organizace, pro jiné, např. Stýbla (2003), je prvním krokem adaptačního procesu nového pracovníka pracovní smlouva. V Stýblově pojetí by měl nový pracovník pracovní smlouvu obdržet před nástupem na pracoviště. Zda pracovník může zasahovat do pracovní smlouvy před jejím podpisem, často vypovídá o vyspělosti organizace. Pokud jsou v pracovní smlouvě kromě formálních 20

povinných údajů (např. druh práce) uváděny pracovní podmínky a např. kdo je pracovníkův přímý nadřízený, tedy nejen druh práce, lze smlouvu považovat za hodnotnější. Jakým způsobem je adaptační proces úspěšný, do jisté míry ovlivňují informace, které pracovník obdržel ještě před samotným příchodem na pracoviště. Jak uvádí Bedrnová, Nový (2007, s. 520) pracovník si vytváří představu o organizaci velmi brzy: „Image organizace, její pověst na veřejnosti, první dojmy, které již uchazeč o zaměstnání v organizaci získal, působí na jeho názor, který si o ní vytváří, a ovlivňují jeho rozhodnutí, zda do ní nastoupí nebo ne.“ Podle Bedrnové, Nového (2007) mají být novému pracovníkovy v rámci adaptačního procesu poskytnuty především z těchto okruhů: • Informace o firemní kultuře. • Konkrétní informace o pracovních úkolech. • Informace o budoucích kariérních možnostech, současném a budoucím finančním ohodnocení. • Informace o organizační struktuře. • Informace o personální a sociální politice organizace a jejích konkrétních realizacích. • Informace o pracovním režimu. • Informace o účelu pracovní role. • Informace o struktuře týmu, zvyklostech, hodnotách, tradicích. Pro kvalitní adaptační proces je důležité, aby nový pracovník nejen porozuměl výše uvedeným informacím, ale zároveň, aby dokázal pochopit jejich provázanost. Dále bývá žádoucí, aby nový pracovník v rámci adaptačního procesu získal alespoň orientační představu o existenci vazeb organizace na jiné lokální organizace. Dále řád a systematické vedení adaptačního procesu podpoří schopné pracovníky v setrvání a nalezení svého místa. Délka adaptačního procesu je v jednotlivých organizacích různí. Záleží na složitosti a povaze pracovní činnosti, na charakteristice dané organizace, na individuálních zkušenostech a praxi nově příchozího pracovníka a v neposlední řadě na kvalitě připraveného adaptačního procesu. Specifické rozdělení uvádí Sims (2002), která charakterizuje adaptační proces z pohledu dvou paradigmat. Podle tradičního paradigmatu se adaptační proces skládá především z aktivit prvních dnů v novém zaměstnání kdy je pracovník seznámen s organizací především prostřednictvím písemných materiálů. Oproti tomu nové paradigma při tvorbě adaptačního procesu vychází z přesvědčení, že první dny jsou sice pro následné zařazení pracovníka důležité, ale nelze spoléhat pouze na ně. Písemnou formu sdělování informací o organizaci nové paradigma nezamítá, ale rozšiřuje ji o osobní setkávání s přiděleným průvodcem. Adaptační proces by měl obsahovat prvky podpory a učení, díky kterým pracovníci uchopí svoje pracovní i sociální role. Pracovníci po určité době v organizaci mají mít představu o uspořádání a náplni práce nejen svého oddělení, ale i ostatních a o celkové strategii organizace. Čím dřív se začne nový pracovník seznamovat s kulturou a procesy v organizaci, tím lépe. Minimalizuje se tím tak prostor pro nevyjasněné a nepochopené okolnosti, které mohou vlivem nedostatku informace nastat. Je vhodné, pokud si pracovník během adaptačního procesu může upřesnit doposud získané informace. Při tvorbě adaptačního procesu lze vycházet z předpokladu, že samotní pracovníci usilují o včlenění do organizace, o co nejlepší uvedení se do pracovního kolektivu a co nejrychlejší zvládání pracovních úkolů. 21

3.1.1 Adaptační proces součástí firemní kultury Vzhledem k tomu, že kvalita adaptačního procesu do určité míry vypovídá o kultuře organizaci, věnuji firemní kultuře tuto podkapitolu. Pracovník se s prvky firemní kultury setkává prvně při kontaktu s organizací, dále potom při prvním pohovoru i po celou dobu adaptačního procesu. Adaptační proces může novému pracovníkovi přiblížit kulturu organizace. Zaměstnavatel může např. organizovat určité akce, které podpoří pracovníka při zařazování se do pracovního kolektivu nebo které mu pomohou lépe poznat zvyklosti a pravidla chování ve firmě. Nejedná se o formálně řízené informační setkání či kurzy (které jsou také důležité), ale o pravidelná setkávání s vedením organizace, nebo jeho zástupci či setkání u společné kávy. Zde si mohou pracovníci neformálně vyměnit zkušenosti a setkat se tak při jiné příležitosti než je plnění pracovních úkolů. Na základě těchto příležitostí si může pracovník vytvořit představu nejen o zvyklostech, normách a nepsaných pravidlech organizace, ale dozvědět se více o atmosféře (klimatu) dané organizace. Hušák (2000) provázanost adaptačního procesu s firemní kulturou spatřuje v tvorbě adaptačních programů a plánů. Kde jsou pracovníkům vysvětlována pravidla jednání v organizaci, která budou zároveň korespondují s tradicemi organizace. Přínosné je především tvrzení tohoto autora, že adaptační proces pro nové pracovníky nemá funkci pouze seznamovací, ale také sjednocovací. Během adaptačního procesu totiž dochází ke sjednocení významu daných skutečností, které v organizaci vznikají nebo již existují. Přínos nápodoby, ke které v adaptačním procesu dochází, vysvětluje Hušák (2000) takto: „Vzor vždy umožňuje a usnadňuje selekci a následnou interpretaci a členové organizace tak získávají poměrně snadno a rychle obraz o úkolech a událostech na základě společného a jednotného chápání“. Snahou zaměstnavatele je poskytnutí písemných informací novému pracovníkovi v podobě orientačního balíčku. Orientační balíček je součástí firemní kultury, v samostatné kapitole 3.8.2 se mu věnuji detailněji. V zájmu organizace je, aby ji tvořili informovaní pracovníci. Nový pracovník obdrží orientační balíček, který by měl za určitou dobu informačně vstřebat. Záleží na zaměstnavateli, zda bude vyžadovat kontrolu informací po pracovníkovi, či se spokojí s písemným souhlasem. Pokud se zaměstnavatel rozhodne pro kontrolu informací, je žádoucí si při převzetí orientačního balíčku s novým pracovníkem smluvit termín a způsob kontroly. Je zřejmé, že pro vstřebání informací by měl mít pracovník dostatek času. Písemnou kontrolu (např. formou testu) je vhodné kombinovat s ústním rozhovorem (Koubek, 1996).

3.2 Cíle adaptačního procesu Na cíle adaptačního procesu lze nahlížet jak z pohledu organizace, tak z pohledu pracovníka. Dle Bedrnové, Nového (2007, s. 521) za hlavní cíle adaptačního procesu z hlediska organizace je považováno: “snižování nákladů, zvyšování efektivnosti práce a stability jednotlivých pracovních skupin.“

22

Cílem adaptačního procesu z pohledu pracovníka je, aby si na nové pracovní prostředí zvykl, osvojil si úkoly co nejlépe, navázal pracovně přátelské vztahy a včlenil se do pracovního týmu. Armstrong (2002) zdůrazňuje tyto cíle adaptačního procesu: • Adaptace pracovníka na sociální prostředí. • Porozumění psychologické smlouvě. • Seznámení s firemní kulturou . • Urychlování pokroku v učení. • Snižování nákladů a problémů spojených s odchody nedávno přijatých pracovníků. • Zvyšování oddanosti pracovníků. Dowling (2000) za hlavní cíl procesu považuje především snížení pracovníkovy úzkosti z nového prostředí. Vzhledem k tomu, že nový pracovník pracuje v týmu, který by mohl svou úzkostí znatelně ovlivnit, je dle Dowling žádoucí, aby celý tým a jeho nadřízený vytvořil vstřícné podmínky. Je nutno dodat, že takovýto pohled výrazně přihlíží na psychologické aspekty adaptačního procesu. Detailnější definici cílů adaptačního procesu oproti Dowling přináší Brown (2003). Ta cíle rozdělila do pěti oblastí: snížení počátečních nákladů (pracovník se zaučuje rychle, efektivně, jeho zaškolení netrvá zbytečně dlouho a není pro organizaci zbytečně finančně zatěžující), snižování pracovníkovy úzkosti (každý pracovník prožívá úzkost při zvládání nových pracovních úkolů a proto je vhodné seznámit pracovníka co nejdříve s postupy práce a s mechanismy, podle kterých se má řídit a tím bude méně vystaven stresu) snižování rizika pracovníkova odchodu (pracovníci většinou odcházejí z míst, kde se cítí neohodnoceni nebo kde jim byla přidělena jiná náplň práce, než by oni sami upřednostňovali), ušetření času spolupracovníků a supervizora nového pracovníka (pokud se pracovníkovi věnuje pozornost hned zpočátku, je pravděpodobnost, že bude později častěji potřebovat pomoct menší). Poslední oblastí je tvorba reálných pracovních očekávání, pozitivních postojů a zvýšení pracovní spokojenosti (z chyb se sice lze mnoho naučit, ale lze jim částečně předcházet vyjasněním vzájemných očekávání a přijmutí hodnot organizace). Kromě výše uvedeného výčtu cílů adaptačního procesu jmenuje Barbazette (2001) navíc ještě zvýšení pracovníkova pocitu bezpečnosti v novém prostředí, které lze připravenými adaptačními nástroji podpořit. Jiný autor, Cadwell (1988) považuje za hlavní cíl adaptačního procesu co nejvíce zhodnotit počáteční přirozený zájem pracovníka o novou práci a udržet jeho zájem po celou dobu pracovního života v organizaci. Lze tedy říci, že účelem adaptačního procesu je vytvoření rovnováhy mezi očekáváním pracovníků od jejich pozice v organizaci a prostředím organizace, tj. její kulturou, strategií a hodnotami.

3.3 Řízení adaptačního procesu Jak vyplývá ze samotné charakteristiky adaptačního procesu, kterou uvádím v kapitole 3.1 adaptační proces je komplexní proces v organizaci, který, aby byl úspěšný, musí být předem naplánován a řádně promyšlen. Řízení adaptačního procesu bývá zpravidla v rukou manažerů, v malých organizacích pak v rukou vedoucích pracovníků organizace, kterým pomáhá další pracovník především s administrací a průběžným hodnocením adaptačního procesu. Stýblo (2003) konstatuje, že na průběh adaptačního procesu mají zásadní vliv přímí nadřízení nově přijatého pracovníka za současné pomoci spolupracovníků. 23

Nadřízený zajišťuje, aby adaptační proces probíhal systematicky a pracovník se postupně orientoval na nové prostředí a novou činnost. Součástí řízení adaptačního procesu je i jeho vyhodnocování, kterému se věnuji samostatně v kapitole 3.7. Řízený adaptační proces je soustava opatření a postupných kroků, kterými pracovník prochází a na jejichž konci se stává plnohodnotným členem týmu. Každá z pozic má vlastní koncepci adaptačního procesu s časovým harmonogram a obsahem. Jak uvádí Stýblo (2003), důležitou úlohu během řízení adaptačního procesu plní kromě přímého nadřízeného i konzultant, který je novému pracovníkovi oporou a s nímž nový pracovník konzultuje dílčí aspekty plnění úkolů. Podle Stýbla (2003, s. 74) „…praxe ukazuje, že se v této úloze osvědčují bývalí zaměstnanci v mladším seniorském věku.“ Z pohledu řízení adaptačního procesu je třeba rozlišit, zda novým pracovníkem je úplný absolvent školy, člověk s odbornou kvalifikací či bez ní (Stýblo, 2003). Adaptační proces je plánován odborníky na lidské zdroje, následně přiblížen vedoucímu pracovníkovi. K úspěšnému řízení adaptačního procesu napomáhají chronologicky dokumentované jednotlivé kroky procesu a zaznamenány v přehledných a ucelených materiálech. Cadwell (1988) především zdůrazňuje preventivní prvky řízeného adaptačního procesu, které podchycují vznik chyb při výkonu práce, jimiž lze řízením předejít. Jak jsem již výše zmínila, řízený adaptační proces napomáhá ke snížení odchodů pracovníků z organizace. Podle Phillipse a Connellové (2003) je nutností, aby nový pracovník byl vřazen do adaptačního procesu co nejdříve a byl seznámen s požadavky a kritérii, kterými bude na konci smluvené doby hodnocen. Řízený proces, s kterým je pracovník písemnou formou seznámen, navozuje pocit spolupodílení se na dalším profesním vývoji a může snižovat míru stresu, který s sebou nepochybně změna pracovní role přináší. Dalším důvodem pro řízení adaptačního procesu je jeho působení na pracovníka z hlediska organizovanosti a přehlednosti plnění úkolů spolupracovníků. Na jeho základě něm hodnotí organizaci a lidi v ní. Stýblo (2003, s. 74) uceleně shrnuje úlohu řízení adaptačního procesu: „Řízení procesu adaptace je věcí spolupráce vedoucích pracovníků a personálního útvaru (pokud v malé a střední firmě existuje). Lze konstatovat, že rozhodující podíl na praktické části adaptace mají přímí nadřízení adaptovaného zaměstnance, jimiž mohou pomáhat a také zpravidla pomáhají spolupracovníci nového pracovníka. Přímý nadřízený řídí a kontroluje zejména adaptaci v útvaru, dále orientaci na pracovní místo, pomáhá řešit nesnáze a problémy a vyhodnocuje průběh adaptace. Plní úlohu odborníka – garanta adaptačního procesu.“ Shrneme-li výhody řízeného adaptačního procesu, jedná se především o to, že nový pracovník je rychleji a důkladněji seznámen s principy a cíly organizace, což zvyšuje pravděpodobnost, že lépe porozumí smyslu všech firemních procesů. Další nespornou výhodou je postupný rozvoj pracovníků a příprava na zvládání budoucích obtížnějších úkolů. Současně je kromě pracovníka obohacen i jeho nadřízený, jehož schopnosti a dovednosti se vlivem patronské role nad novým pracovníkem také rozvíjejí.

24

3.4 Úrovně adaptačního procesu Adaptační proces se v každé organizaci řídí určitým časovým harmonogramem, který většinou bývá určen vedoucím pracovníkem nebo jiným pracovníkem pověřeným personální prací. Délka tohoto procesu může být u různých pracovníků odlišná, záleží na kvalifikaci, zkušenostech a na charakteru pracovní pozice. Jednotlivé úrovně adaptace se prolínají a vzájemně tvoří celek, na jehož konci je včlenění pracovníka do jeho nové role v kontextu celé organizace. Stýblo (2003) dělí adaptační proces pracovníků na tyto úrovně: 1. Neformální adaptace – k níž patří první rozhovor s pracovníkem, který by měl být rozdělen do dvou částí představení nového pracovníka na pracovišti, převzetí nutné dokumentace od pracovníka, přidělení konzultanta, na kterého se bude moci pracovník s dotazy obrátit. 2. Formální adaptace – seznámit detailně pracovníka s pracovními postupy, úkoly, prodiskutovat principy odměňování, informovat o organizačním uspořádání, seznámit se zásadami bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, otevřít diskuzi o budoucím profesním rozvoji zaměstnance. 3. Úroveň pracovní adaptace – je těsně provázána se sociální adaptacía vyžaduje při volbě typu adaptace potřebu zohlednění individuálních rozdílů mezi pracovníky. 4. Úroveň sociální adaptace – jejím ukazatelem jsou např. způsoby chování, vztahy pracovníka k okolí. Jednou z posledních, nikoliv však méně důležitých úrovní adaptačního procesu je adaptace pracovníka na firemní kulturu. Firemní kultuře jako součásti adaptačního procesu se věnuje samostatná kapitola 3.1.1, nyní shrnu, hlavní cíle adaptace na firemní kulturu. Nejdůležitějším z cílů je přijmutí souboru hodnotového systému organizace, jejích norem a žádoucích vzorců chování. To, jakým způsobem je s potenciálním pracovníkem jednáno již před samotným vstupem do organizace do určité míry ovlivňuje jeho budoucí názor. Jelikož je firemní kultura poměrně stálá, k její přeměně dochází pomaleji. Pracovník si projevů firemní kultury organizace, do které vstupuje, všímá. Pracovník si má během adaptace na firemní kulturu osvojit a přijmout ideje organizace a vzory chování. Ty jsou pracovníkovi přiblíženy formou rozhovorů s kolegy na pracovišti, pomocí interní emailové korespondence apod. O firemní kultuře vypovídá i rychlost a kvalita poskytnutých informací při příchodu nového pracovníka. To, zda nečeká dlouhou dobu na přidělení pomůcek k výkonu své práce, zda mu je přidělen konzultant, který je schopný se mu věnovat či zda je jeho příchod na pracoviště předeslán jeho kolegům či ne, napovídá mnoho o úrovni firemní kultury. Během adaptačního procesu, kdy nový pracovník poznává kulturu organizace, se s ní buď sžije či nikoliv. V druhém případě nesdílí výše jmenované jevy firemní kultury nebo je dokonce odmítá, což má za následek jeho odchod.. Může nastat i situace, kdy pracovník plně neinteriorizuje prvky firemní kultury, ale dokáže je akceptovat. Výsledkem adaptace pracovníka na firemní kulturu je identifikace, která je vnímána jako osvojení si požadovaných hodnot a norem. Existuje několik forem pracovníkovy identifikace s organizací. Bedrnová, Nový a kol. (2007, s. 456–457) uvádějí toto rozlišení identifikace, které představuje míru, jak se mohou hlavní hodnoty a cíle organizace stát součástí hodnot pracovníka: 1. Přirozená identifikace = dochází k úplnému souladu hodnot pracovníka s hodnotami organizace, díky němuž se tvoří silný pocit sounáležitosti. 25

2. Selektivní identifikace = pracovník akceptuje jen některé hodnoty a normy organizace, některé vlivem své osobnostních charakteristik odmítá. 3. Evokovaná identifikace = vlivem ovlivnění názoru a systematického řízení procesu adaptace organizace působí kladně na pracovníkovu identifikaci. 4. Vykalkulovaná identifikace = jak již název napovídá, jde o formu identifikace, při které se pracovník snaží získat tím, že se podřídí hodnotám a cílům organizace, ale vnitřně je nepřijímá, jedná se o předstíranou identifikaci, která představuje riziko budoucího konfliktu. S adaptací na firemní kulturu je provázána adaptace na změny. Schopnost přizpůsobit se změnám je práce čím dál více zdůrazňována. Organizace potřebuje flexibilní pracovníky, kteří budou schopni reagovat pružně, přizpůsobovat se změnám a budou schopni zastoupit nepřítomného kolegu. Proto se v souvislosti s adaptačním procesem hovoří o adaptaci na změny, která představuje další z úrovní adaptačního procesu.

3.5 Psychologická smlouva Vztah mezi pracovníkem a zaměstnavatelem se kromě pracovní smlouvy řídí i psychologickou smlouvou. Obsahem smlouvy jsou vzájemná očekávání, jak na straně pracovníka, tak na straně zaměstnance. Oproti pracovní smlouvě, která je podrobně sepsána, psychologická smlouva má podobu nepsanou, nicméně to neznamená, že je méně závazná. Psychologická smlouva je ovlivněna firemní kulturou organizace. Armstrong (2002, s. 229) definuje psychologickou smlouvu jako „…spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekává. Lze ji charakterizovat jako řadu recipročních, ale nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli.“ Armstrong se dále v úvaze o psychologické smlouvě opírá o tvrzení Katze a Kahna (Katz a Kahn in Armstrong, 2002, s. 229), kteří zastávali názor, že „…každá role v organizaci v podstatě představuje sérii očekávání týkajících se chování.“ Dále dodávají, že „…tato očekávání jsou často nevyslovená – nejsou definována v pracovní smlouvě.“ Význam psychologické smlouvy pro adaptaci člověka na nové pracovní místo odborníci spatřují především ve vyjasňování si vzájemných očekávání jako prostředku k eliminaci pozdějšího potenciálního rozladění či nepochopení určitého chování v pracovním procesu. Důležitost psychologické smlouvy pro vstřícnou pracovní atmosféru shrnuje Sims (Sims in Armstrong, 2002, s. 230) těmito slovy: „Vyvážená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací. Avšak porušení psychologické smlouvy může signalizovat účastníkům, že už nesdílejí (nebo nikdy nesdíleli) společný soubor hodnot nebo cílů.“ Guest a kol. (Guest a kol. in Armstrong, 2002, s. 232) zdůrazňuje, že psychologickou smlouvu lze posuzovat z hlediska slušnosti zacházení a míry důvěry. Jak taková smlouva funguje znázorňuje obrázek 3.5.1

26

Obrázek 3.5.1 Funkční model psychologické smlouvy (Pramen: D. Guest,N. Conway, R.Briner a M. Dickman in Armstrong, 2002, s. 232) Příčiny

Obsah

Důsledky

Úloha psychologické smlouvy z pohledu personální práce v organizaci stále roste. Pokud mají pracovníci vyjasněná očekávání, a má-li i organizace ujasněno, co od pracovníků očekává, nastává spokojenost na obou stranách. K povaze psychologické smlouvy Armstrong (2002, s. 231) dodává toto: “Vytváří postoje a emoce, které formují a ovládají chování. Psychologická smlouva má implicitní charakter. Je však dynamická – během času se vyvíjí tak, jak se hromadí zkušenosti, mění podmínky zaměstnávání lidí a pracovní podmínky vůbec a jak pracovníci přehodnocují svá očekávání.“ Psychologická smlouva se v průběhu pracovního vztahu mění, především v důsledku měnícího se vnějšího i vnitřního prostředí organizace (nezapomínejme na působení globálního konkurenčního prostředí). Jedním z důvodů odchodu pracovníka v blízké době po přijetí, které Branham (2005) uvádí, je jeho mylné očekávání a představa o náplni práce. V této souvislosti autor v knize „The Seven Hidden Reasons Employees Leave“ upozorňuje na nutnost dostatečně dlouhé diskuze mezi pracovníkem a zaměstnavatelem v rámci psychologické smlouvy, která slouží k ujasnění vzájemných priorit. V důsledku nepochopení vzájemných očekávání může dojít ke vzniku hostilních vztahů, k nesplnění pracovních úkolů, odchodu pracovníka aj.

3.6 Nástroje adaptačního procesu Adaptační proces může být realizován různými prostředky. Záleží na mnoha faktorech, (např. osobnost nadřízeného, firemní kultura, ochota věnovat se novému pracovníkovi atd.), které ovlivní jejich výběr a pořadí. Personalisté mají možnost volby z širokého spektra nástrojů adaptačního procesu. Ucelený přehled těchto těchto nástrojů podává Bucháčková (Bucháčková in Sedláčková, 2007), která chronologicky uspořádala jejich pořadí a přidělila ke každému nástroji odpovědný orgán v organizaci. Tabulka 3.6.1 Hlavní nástroje adaptačního procesu (Pramen: Bucháčková in Sedláčková, 2007, s. 39) Adaptační nástroj Udržování kontaktu s pracovníkem před nástupem do firmy,předání pracovníkovi základních písemných informacích o firmě.

27

Zodpovědnost Personální útvar

Předání a vysvětlení informačních materiálů (informace o organizaci, hlavní firemní směrnice, firemní kultura, informace o personální politice). Předání a vysvětlení adaptačního plánu. Vstupní rozhovor nadřízeného s pracovníkem. Seznámení se spolupracovníky. Pravidelné rozhovory se zaměstnancem, ověření průběhu a výsledku adaptace. Seznámení se s činností jiných útvarů. Kontrola průběhu adaptačního procesu. Vyhodnocení adaptačního procesu.

Personální útvar Přímý nadřízený Přímý nadřízený Přímý nadřízený Přímý nadřízený Vedoucí útvarů Personální útvar Personální útvar

V případě malé organizace se spíše jedná o personalistu, který je zodpovědný za danou oblast adaptace, nikoliv celý personální útvar. Spolupráce s vedoucím útvaru při plnění adaptačního plánu je nezbytná. Lubasová (2001, s. 106) shrnuje tyto účinné prostředky, které napomáhají adaptaci nového pracovníka v organizaci: 1. Vstupní seznamovací program, který může být proveden formou instruktáže, přednášky či specializačního školení. 2. Odborné a sociální zaškolení, během nichž je pracovník seznámen písemnou formou s organizační kulturou, důležitými odbornými informacemi a v neposlední řadě s vedoucími pracovníky i kolektivem. 3. Motivující práce, která bude vzhledem k době pobytu na pracovišti pracovníkem reálně splnitelná. 4. Zpětná vazba, díky níž pracovník získá informace o tom, jak jeho zaškolení probíhá, např. formou průběžného neformálního hodnocení jeho práce. 5. Náročný a spravedlivý vedoucí, který je orientovaný na lidský faktor. 6. Poradenská a odborná pomoc, především od pracovníků personálního útvaru a zkušených spolupracovníků. 7. Prodiskutování budoucího osobního postupu a přidělení neformálního konzultanta. Kromě výše jmenovaných nástrojů adaptačního procesu a prostředků, přidává Hroník (2007) navíc i motivační zážitkový workshop.

3.7 Vyhodnocení adaptačního procesu Hodnocením adaptačního procesu dochází k získávání ucelené představy o následném profesním směřování nově přijatého pracovníkova. Díky předem daným kritériím získají jak pracovník, tak i zaměstnavatel představu o pracovníkových schopnostech plnit pracovní povinnosti a úkoly, které se stávají podkladem pro rozhodnutí o dalších personálních krocích a plánech (Stýblo, 2003). Nejedná se o nečekané hodnocení pracovníka v jeho nové roli, ale jde o konečné shrnutí dlouhodobého průběžného hodnocení probíhajícího po celou dobu jeho adaptace. Jelikož adaptační proces je přípravou na budoucí samostatné řešení určitých problémových situací, které se v pracovní náplni vyskytnou, je jeho hodnocení zaměřeno především na zvládání a vyrovnávání se s těmito situacemi. 28

Odpovědný pracovník za personální procesy (v malé organizaci většinou jeden personalista) spolu s přímým nadřízeným zhodnotí, jak kvalitně si pracovník osvojil výše zmiňované pracovní dovednosti a zorientoval se v pracovním prostředí. Pokud dojde ke vzájemné shodě mezi zaměstnavatelem i pracovníkem, je vytvořen plán profesionálního růstu, který zahrnuje rozvojový plán vztahující se k dané pracovní pozici. Hodnocení procesu se realizuje na základě zhodnocení výkonů hlavních a vedlejších pracovních činností pracovníka, postojů a postřehů, kterými pracovník iniciativně a proaktivně přispěl k řešení konkrétní pracovní situace. Při hodnocení adaptačního procesu se vychází z předpokladu, že pracovník je o všech krocích informován a může se k hodnocení vyjádřit. Hodnocení lze provádět na základě připravených kritérií, uvedených nejlépe v dokumentaci (na základě popisu pracovní pozice), která je vedena od příchodu pracovníka. Shrnujícím rozhovorem na konci adaptačního procesu pracovník získá cennou zpětnou vazbu.

3.8 Adaptační program a stabilizace pracovníků Adaptační program, neboli plán je součástí adaptačního procesu. Zahrnuje jednotlivé kroky směřující k adaptaci a stabilizaci pracovníka. Adaptační program je přínosný pracovníkům v několika rovinách. Nový pracovník na pozici obchodní asistent (-ka) získá informace o požadovaném stylu komunikace s klientem, způsobu vedení s tím spojené administrativy, dodržování pravidel jak vůči klientům, tak vůči spolupracovníkům a speciálním školení ve vnitrofiremním informačním systému. Během adaptačního programu jsou novému pracovníkovy přidělovány postupně úkoly, od méně náročných po ty složitější. Pracovníkova samostatnost při zvládání úkolů se s délkou zapracování zvyšuje. Jejich zvládání je hodnoceno s ohledem na postupné seznamování se s pracovní náplní. Cílem je pracovníka během adaptačního programu seznámit nejen s vlastní náplní práce, ale představit mu pracovní povinnosti spolupracovníků tak, aby porozuměl provázanosti jednotlivých pracovních pozic. Materiály, které jsou součástí adaptačního procesu pracovníků uvádím v metodologické části práce. Jejich studiu se pak věnuji v empirické části. Smyslem materiálů o organizaci je především v zorientování pracovníka v organizaci v organizaci takovým způsobem, aby se z něho stal loajální a oddaný pracovník. Stabilizace pracovníků napomáhá organizaci k plnění stanovených cílů. Stabilizovaní pracovníci se plně věnují své pracovní činnosti a uspokojivě tak plní požadavky zákazníka. Nadřízený pracovník po uplynutí určité doby zná míru flexibility svého pracovníka a v důsledku toho mu přizpůsobuje adaptační program. Celé schéma adaptačního programu zachycuje Stýblo.

29

Obrázek 3.8.1 Schéma adaptačního procesu (Pramen: Stýblo. 2003, s. 73)

Autor v něm poukazuje na vliv jednotlivých podmínek na celkový adaptační program. Zahrnuje do nich kromě dvou druhů školících programů, časový harmonogram práce na první tři měsíce, systematické seznámení se spolupracovníky, pracovní pomůcky a také tzv. organizační program, který je tvořen např. organizačním řádem, programem osobního růstu, programem osobního růstu, firemními pravidly a kulturou. Jelikož považuji za důležité provázanost mezi firemní kulturou a kvalitou adaptačního procesu, věnovala jsem se firemní kultuře již v podkapitole 3.1.1.

3.8.1 Informační kurz pro nové pracovníky Jak již bylo řečeno, formální informační kurz bývá jedním z nástrojů adaptačního procesu nově přijatých pracovníků. Kurz bývá včleněn mezi první aktivity adaptačního programu. Zaměstnavatel tuto dobu využije pro seznámení s novým prostředím, zaškolením do pracovní problematiky a objasnění náplně práce. Na závěr školení či kurzu může a je to žádoucí, dojít ke kontrole získaných znalostí. Za prvé se zaměstnavatel dozví, co si posluchači z kurzu odnesli a za druhé je kontrola vhodnou zpětnou vazbou pro samotné posluchače kurzu, kteří vidí, že jejich úsilí je věnována pozornost. Z hlediska podávání kvalitního a uspokojivého pracovního výkonu je pro organizaci přínosné, pokud je vstupnímu zaškolení formou kurzu či školení věnována patřičná pozornost. Prověřit by se mělo především zaměstnancovo pochopení úkolů a činností. Více k hodnocení uvádím v kapitole 3.7. Je všeobecně známé, že nový zaměstnanec se svému zaměstnavateli vyplatí až za určitou dobu. Při méně kvalifikované práci je tato doba zkrácena na minimum, 30

kdežto u vysoce kvalifikovaných či specializovaných pozic se tato doba může prodloužit na týdny až měsíce. Ke zkracování této doby napomáhá mimo jiné i vstupní školení či kurz. Délka kurzu/školení může být různě dlouhá. Při této příležitosti je možné dle Armstronga (2002, s. 410) zaměstnance seznámit s těmito okruhy informací: informace o organizaci, příležitost ke vzdělávání pracovníků, proces řízení pracovního výkonu, zdraví a bezpečnost, pracovní podmínky, odměny a zaměstnanecké výhody, politika, postupy a další opatření, zapojení a spoluzodpovědnost odborů a pracovníků.

3.8.2 Příručka pro nové zaměstnance Někteří autoři k pojmenování příručky používají spíše výraz „orientační balíček“, čímž dle mého názoru lépe vyjadřují k jakému je určen. Informace v balíčku obsažené jsou předány pracovníkovi co nejdříve po jeho příchodu do organizace. V organizaci, které se věnuji v empirické části práce, jsou tyto informace určené pracovníkům agentury pojmenovány Příručkou pro nové zaměstnance. Její obsah a praktické využití pro pracovníky jsou analyzovány též v empirické části. St. John (St. John in Koubek, 1996, s. 183) vytvořil seznam položek, které by měly tvořit orientační balíček. Pro ilustraci uvádím všechny, jelikož se domnívám, že tvoří úplný soubor informací, které by měl pracovník, i v malé organizaci (samozřejmě s přihlédnutím drobných specifik) mít k dispozici: • Aktuální organizační schéma organizace. • Perspektivní organizační schéma organizace. • Plán (mapa) organizace a jejího zařízení. • Klíčové termíny specifické pro odvětví, organizaci a příslušné pracovní místo. • Příručka informující o politice organizace. • Kopie kolektivní smlouvy. • Materiál obsahující popis pracovního místa a informace o specifických cílech příslušného pracovního místa. • Seznam podnikových svátků. • Seznam zaměstnaneckých výhod organizace. • Kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu pracovníků a informace o termínech a procedurách hodnocení. • Kopie jiných formulářů používaných pracovníky. • Přehled možností vzdělávání v organizaci. • Detailní informace, jak postupovat v případě nouze či nebezpečí na pracovišti, informace o prevenci nehod. • Ukázka každé z důležitých publikací (novin) organizace. • Telefonní čísla a adresy klíčových pracovníků organizace a další důležitá telefonní čísla. • Informace o pojištění pracovníků. Tento výčet považuje St. John (St. John in Koubek, 1996, s. 183) za minimální k seznámení pracovníka s organizací a s jeho úkoly. Některým bodům (např. odměňování pracovníků, pracovní vztahy, pracovní povinnosti a odpovědnost aj.) se věnuje podrobněji. Orientační balíček v případě detailnějšího rozpracování může být tvořen ze tří částí: informace sloužící k celoorganizační orientaci, informace týkající se útvaru, dané pracovní skupiny a informace o konkrétním pracovním místě.

31

II. Metodologická část 4 Metodologie výzkumu Pro prozkoumání adaptačního procesu pracovníků v personální a vzdělávací agentuře jsem si stanovila tuto hlavní výzkumnou otázku (HVO): „Naráží adaptační proces zaměstnanců personální agentury na nějaké bariéry?“. Tato HVO je poznávacím cílem této práce, k jejímuž zodpovězení jsem si formulovala i dílčí výzkumné otázky (DVO). K tomuto účelu jsem využila dotazníkového šetření s pracovníky agentury, polostrukturovaného rozhovoru s managementem agentury, podloženým studiem firemních dokumentů. Dotazníkové šetření s pracovníky jsem volila především z toho důvodu, že v organizaci pracuje na pozici obchodní asistent 23 zaměstnanců a rozhovor se všemi z nich by byl časově a technicky velmi náročný a také jsem jim chtěla umožnit na otázky odpovídat dle jejich časových možností. Dalším důvodem volby dotazníku bylo minimalizovat vliv mé osoby na odpovědi dotazovaných. Na druhé straně jsem si byla vědoma nevýhody, kterou může moje nepřítomnost způsobit (nepochopení otázky v dotazníku ze strany dotazovaného). Této situaci jsem se snažila předejít jednoznačnou a srozumitelnou formulací otázek. Polostrukturovaný rozhovor s vedením agentury jsem volila především kvůli potřebě vhledu do problematiky. Organizace, které se v této práci věnuji, je malá, proto jsem volila přímé dotazování managementu, nikoliv dotazník, který neumožňuje bezprostředně reagovat na dotazovaného dopovědi a ptát se na jejich upřesnění. Dotazník pro pracovníky jsem vypracovala částečně s možností otevřených odpovědí a částečně s uzavřenými možnostmi odpovědí. V prvním případě byla respondentům předložena stejná množina možných odpovědí – v níž mohli vyjádřit své stanovisko s daným tvrzením. Otevřené otázky naopak umožnily respondentům vyjádřit vlastní názor svými slovy. Otázky v dotazníku jsem formulovala krátce a jednoznačně. Zároveň jsem se vyvarovala formulování sugestivních otázek či otázek s negativní formulací. Všechny otázky v dotazníku jsou subjektivního charakteru, jimiž se tazatel ptá respondenta na informace, které nelze získat jinde než z výpovědi respondenta (rozdíl oproti faktuálním otázkám). Jejich pravdivost nelze ověřit bez účasti respondenta (Žižlavský, 2004). Během rozhovoru s managementem jsem potřebovala systematicky odpovědi zaznamenat, a proto jsem volila polostrukturovaný rozhovor, kde byl obsah otázek rámcově vybrán. Studiem dokumentů jsem získala informace, které doplnily již získané informace jednak od pracovníků o obsahu adaptačního procesu v organizaci a jednak od managementu agentury. K ucelenému rozpoznání bariér adaptačního procesu jsem potřebovala vycházet nejen z výpovědí pracovníků a managementu, ale i dokumentů, které s adaptačním procesem souvisejí. Cílovou skupinou pro dotazníkové šetření byli pracovníci na pozici obchodní asistent(-ka), jejichž pracovní náplň uvádím v příloze č. 3. Výzkumem jsem usilovala o porozumění a vhled do situace pracovníků v době určené pro adaptaci. 32

4.1 Cíl výzkumu a hlavní výzkumná otázka Cílem výzkumu bylo získání přehledu o bariérách adaptačního procesu pracovníků, které brání plnému zapojení pracovníka do pracovního prostředí a osvojení si nové pracovní role. Na základě tohoto přehledu jsem vyvodila doporučení pro změny v adaptačním procesu směřující k jeho lepšímu využití. Před samotným zodpovězením HVO „Naráží adaptační proces zaměstnanců personální agentury na nějaké bariéry?“ v závěru práce, jsem odpověděla na doplňující DVO.

4.2 Dílčí výzkumné otázky V teoretické části práce jsem se zabývala charakteristikami adaptačního procesu pracovníků v malé organizaci. Tyto jednotlivé charakteristiky směřují k zodpovězení HVO jsem formulovala do DVO. Při formulaci DVO jsem vycházela z celkového kontextu adaptačního procesu jako součásti personální práce v organizaci. První DVO se zaměřuje na vnímání adaptačního procesu: pracovníky DVO 1: Jak vnímali zaměstnanci svůj adaptační proces v agentuře? Druhá DVO se zaměřuje na překážky vyskytující se během adaptačního procesu pracovníků: DVO 2: Jaké překážky se vyskytly u zaměstnanců během adaptačního procesu při plnění přidělených úkolů? Třetí DVO se zaměřuje na uplatňované trendy personální řízení v agentuře: DVO 3: Jaké současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců jsou v agentuře uplatňovány? Čtvrtá DVO se zaměřuje na důležitost adaptačního procesu , tak jak ji vnímá management: DVO 4: Nakolik vnímá management agentury důležitost adaptačního procesu? Pátá DVO se zaměřuje na kroky usnadňující adaptaci pracovníků: DVO 5: Které kroky by dle názoru zaměstnanců vedly k jejich efektivnější adaptaci v organizaci? Šestá DVO se zaměřuje na vztah mezi adaptačním procesem a firemní kulturou: DVO 6: Ovlivňuje firemní kultura adaptační proces zaměstnanců agentury? Operacionalizaci k DVO uvádím v příloze č. 1.

4.3 Technika sběru dat Disman (2005, s. 290) uvádí, že „ …kvalitativní výzkum nám napomáhá rozumět pozorované realitě, oproti kvantitativnímu výzkumu, který testuje validitu tohoto porozumění“. Jednoduše řečeno, kvalitativní výzkum nemá vysokou standardizaci, proto je jeho reliabilita nízká. Disman (2005, s. 285) dále definuje charakteristiky 33

kvalitativního výzkumu ještě takto: „Kvalitativní výzkum je nenumerické šetření a interpretace sociální reality. Cílem tu je odkrýt význam podkládaný sdělovaným informacím….cílem je tedy vytváření nových hypotéz, nového porozumění, vytváření teorie“.

4.3.1 Dotazník K volbě dotazníku jsem se rozhodla především proto, že jsem potřebovala získat informace od všech pracovníků, kteří splnili kritéria výběru a zároveň jsem chtěla minimalizovat svůj vliv na odpovědi respondentů. Rozhovor s nimi by byl náročný jednak časově a jednak také na zpracování. Jak píše Disman (2005, s. 141) při použití dotazníku „…anonymita je relativně přesvědčivá.“ Z tohoto důvodu lze usuzovat, že respondenti budou odpovídat pravdivě. Jak dále uvádí Disman (2005) je u dotazníku poměrně snadné přeskočit otázku nebo na některou neodpovědět. Toto respondentovo chování tazatel ovlivnit nemůže. V dotazníku jsem informace od respondentů získala subjektivními otázkami. Dle Žižlavského (2004) se subjektivní otázky zaměřují na popis i hodnocení jevů, lidí atd. Úkolem dotazovaného je sdělit svůj názor v předem daném rozmezí, kde je odstupňovaná vzdálenost mezi jednotlivými stanovisky. Při tvorbě subjektivních otázek jsem se řídila doporučeními od Fowlera (Fowler in Žižlavský, 2004). Snažila jsem se jasně definovat rozměry (kontinuum), které dotazovaný musí používat při bodování, používat kategorie daných odpovědí, na které musí respondent odpovědět, abych při interpretaci mohla porovnat rozsah a rozdíly ve výpovědích. Otevřené otázky jsem využila jako prostor pro respondentovo vlastní vyjádření k problematice. Dotazníkem jsem získala od pracovníků v agentuře informace o jejich adaptačním procesu, které mi pomohly zmapovat současný stav adaptačního procesu (získala jsem tak cenné informace a podněty od přímých účastníků) a odpovědět na některé DVO. Předložený dotazník pracovníkům uvádím v příloze č. 5.

4.3.2 Polostrukturovaný rozhovor Kvalitativní dotazování pomocí polostrukturovaného rozhovoru je vhodné především proto, že má plynulý průběh. Přesto dotazovaný není striktně omezen při svých výpovědích, jako tomu může být u přísně strukturovaného rozhovoru. Polostrukturovaný rozhovor se vyznačuje rámcově připravenými otázkami, které bývají většinou kladeny respondentovi stejnými slovy. Struktura jejich kladení bývá zachována. Každý respondent odpovídá na otázky ve stejném pořadí. Není předem dána standardizace odpovědí. Respondent tedy nevybírá z předem připravených možností odpovědí, ale otázky jsou voleny spíše jako otevřené (opak uzavřených), aby se výzkumník co nejvíce dozvěděl. Polostrukturovaný rozhovor se vyznačuje jasně daným účelem, určitou osnovou a poměrně velkou pružností celého procesu získávání informací (Hendl, 2005, s. 164). Jak dodává Žižlavský (2004, s. 4) „každý respondent může odpovídat po svém, co se týká obsahu a formulace odpovědi.“ Právě pro otevřené formulování otázek je naše technika sběru dat vhodná. Jelikož jsem jako tazatelka chtěla předejít úniku důležitých informací, které bych např. v uzavřeně formulovaných otázkách přehlédla, volila jsem polostrukturovaný rozhovor, který mohu přizpůsobit respondentovým odpovědím. Jelikož byla stanovena předběžná struktura otázek, mohla jsem je doplnit či dle situace zaměřit na určitou dotazovanou problematiku, na kterou jsem nedostala 34

dostačující odpověď. Tímto způsobem jsem získala informace, které vzhledem k cíli práce považuji za důležité a současně dotazovaný měl prostor k vyjádření pro něho důležitých skutečností. Dalším důvodem volby polostrukturovaného rozhovoru byla skutečnost, že jsem záměrně volila nestandardizované znění otázek, u nichž je dle Pattona (Patton in Žižlavský, 2007) nižší pravděpodobnost zužování a omezování přirozenosti otázek a odpovědí V příloze č. 2 uvádím scénář rozhovoru s okruhem otázek.

4.3.3 Studium dokumentů K uchopení výzkumného problému jsem kromě polostrukturovaného rozhovoru a dotazníku zvolila také studium dokumentů. Výpovědi respondentů mohly být jimi podpořeny či mohly rozkrýt další souvislosti o zkoumaném adaptačním procesu. Volbu dokumentů jsem volila tak, abych jimi zodpověděla DVO. Jedná se o tyto dokumenty: Informační brožura pro nové pracovníky, Manuál k vstupnímu semináři a aktuální webové stránky organizace.

4.4 Výzkumný soubor Při formulaci výzkumného souboru jsem nejprve definovala jednotku zjišťování a zkoumání a způsob jejich výběru těchto jednotek. Jednotkou zkoumání (subjekt, u něhož jsou charakteristiky zjišťovány) je adaptační proces pracovníků ve vybrané personální agentuře, kteří pracují na pozici obchodní asistent (-ka). Ke zjištění bariér jsem vytyčila několik oblastí adaptačního procesu, na které jsem se zároveň dotazovala v DVO. Oblasti byly rozděleny na tyto okruhy: vnímání adaptačního procesu pracovníky, překážky, které se vyskytly během adaptačního procesu, uplatňované trendy personálního řízení směřující k zajištění pracovníků, přisuzovanou důležitost managementu adaptačnímu procesu, prvky, které dle pracovníků usnadní jejich adaptaci, managementem přisuzovanou důležitost adaptačního procesu, ovlivnění adaptačního procesu firemní kulturou. Jednotkou zjišťování (zdroj informací a dat) byly veškeré interní dokumenty organizace, které se k adaptačnímu procesu vztahují, management agentury, se kterým jsem vedla polostrukturovaný rozhovor a pracovníci agentury, kteří se vyjádřili v dotazníkovém šetření. Výzkumný vzorek jsem vzhledem k povaze diplomové práce vybrala pomocí záměrného výběru jednotek, konkrétně pomocí kriteriálního výběru. Jak uvádí Žižlavský (2004) jedná se o výběr, do kterého jsou zařazeny veškeré případy které na základě daného výzkumného tématu a výzkumného cíle splňují určitá kritéria. Oproti jiným výběrovým metodám je v tomto případě je výběr vzorku zcela založen na úsudku tazatele. Disman (2005, s. 113) k tomu dodává:“Při použití účelového výběru musí výzkumník jasně, přesně a otevřeně definovat populaci, kterou jeho vzorek opravdu reprezentuje.“ Kritériem pro výběr prvého výzkumného vzorku (pracovníci v agentuře1) bylo, že se musí jednat o stávající pracovníky agentury, kteří prošli adaptačním procesem, popsaným v interních firemních dokumentech. Velikost tohoto vzorku v kontextu

1

Pracovníci na pozici obchodní asistent (-ka)

35

výzkumného tématu a výzkumného cíle byla dána ochotou pracovníků vyplnit dotazník (více o limitech výzkumu píši v samostatné podkapitole 4.6). Konečný vzorek činil 21 respondentů (z celkového počtu 23 pracovníků, kteří odpovídali kriteriálnímu výběru). Kritériem pro výběr druhého vzorku (rozhovor s managementem) bylo, že se muselo jednat o pracovníka, který zodpovídá majiteli společnosti za personální řízení v agentuře. Jelikož tento úkol má v kompetenci jeden pracovník, polostrukturovaný rozhovor jsem uskutečnila pouze s ním. Kritériem k výběru třetího vzorku (interní dokumenty organizace2) bylo, aby se dokumenty týkaly adaptačního procesu pracovníků a aby se jednalo o materiály, na jejichž základě dotazovaní pracovníci (respondenti) prošli adaptačním procesem.

4.5 Realizace výzkumu Výzkum byl realizován v období od července. do října 2008. Nejprve jsem prostudovala materiály týkající se adaptačního procesu a to tak, abych získala odpovědi na DVO. Ke klíčovým dokumentům patřili Informační brožura pro nově příchozí pracovníky, Manuál k vstupnímu semináři a aktuální webové stránky organizace. K výběru právě těchto dokumentů mě vedla skutečnost, že organizace disponuje pouze těmito dokumenty vztahujícími se k adaptačnímu procesu a dále fakt, že byly jednoduše přístupné a že se jednalo o věrohodný zdroj informací. Dle Dismana (2005, s. 166) je za dokument považovaný „…jakýkoliv hmotný záznam lidské činnosti, který nevznikl za účelem našeho výzkumu“. Informace získané z veřejných úředních materiálů jsem zaznamenala formou poznámek. Jednalo se o primární dokumenty. Pro lepší orientaci a prozkoumání jsem poznámky označila datem a utřídila podle okruhů informací. Poté jsem oslovila E-mailem všechny pracovníky agentury (kritéria splňující, tj. 21 osob) s dotazníkem. V průvodním krátkém E-mailu jsem je poprosila o vyplnění dotazníku a seznámila je s účely jeho vyplnění. Zároveň jsem je ujistila, že dotazník budu hodnotit anonymně (vytištěný mi ho respondenti odevzdávali). Na závěr jsem oslovila písemně E-mailem (na základě předem ústně přislíbené schůzky k rozhovoru) odpovědného pracovníka s prosbou, zda by mi poskytl odpovědi na mé otázky. E-mail objasňoval účel setkání a přibližnou délku. Po odsouhlaseném a dohodnutém termínu schůzky jsem s pracovníkem vedla polostrukturovaný rozhovor. Rozhovor probíhal dne 22. října 2008 v odpoledních hodinách na pracovišti. Bližší charakteristiku pozice, kterou dotazovaná v organizaci vykonává, uvádím v příloze č. 4. Dotazovaná byla na začátku rozhovoru seznámena s účelem dotazování a souhlasila s nahráváním rozhovoru na diktafon. Volila jsem tuto formu záznamu, přestože jsem si byla vědoma pracnosti přepisování do písemné podoby. Ruční zápis odpovědi respondenta jsem nezvolila z několika důvodů: potřebná pozornost věnovaná respondentovy by byla při ručním zápisu snížena, mohlo by hrozit riziko nenavázání kontaktu s respondentem, tok respondentových myšlenek při výpovědi může být ovlivněn čekáním na tazatelovo zapsání odpovědi a pro usnadnění a urychlení zápisu bych mohla opominout některé části výpovědí, o které bych ochudila výpovědi. Respondentka souhlasila s využitím její výpovědi k účelu této práce. Během rozhovoru jsem vycházela z předem připravených otázek, které cíleně směřovaly k zodpovězení DVO. Během rozhovoru jsem některé otázky musela formulovat jiným způsobem, jejich pořadí a smysl však zůstal zachován. Rozhovor byl realizován na pracovišti, trval přibližně 40 minut. 2

Informační brožura pro nově příchozí pracovníky, Manuál k vstupnímu semináři , aktuální webové stránky organizace

36

Při vedení rozhovoru jsem dbala na to, aby byly dodrženy následující zásady, které uvádí Hendl (2005): kladení vždy jedné otázky, ne více, pozorné naslouchání, časové umožnění dotazovanému svoji odpověď zformulovat, nehodnotit dotazovaného, ani to, co říká, ale v maximální možné míře si zachovat neutrální postoj. Záznam rozhovoru jsem písemně přepsala, aby jeho podoba byla zachována. Jak uvádí Disman (2005, s. 315): „Terénní poznámky nejsou homogenním dokumentem. Jejich obsah má mnoho různých úrovní. Proto musí být dobře organizovány“. K přehledné organizaci dat jsem zvolila značkování. Termín není dle Žižlavského (2004) totožný s termínem kódování, které se spíše používá pro kvantitativní analýzu dat. Žižlavského (2004, s. 34) rozdílnost vysvětluje takto: „Kódem se obecně rozumí předpis pro převod jedné soustavy znaků pro sdělování zpráv do jiné soustavy pro jiné sdělování zpráv. Například v telegrafii používaná vysílající Morseovu tabulku pro převod abecedních znaků na znaky Morseovy a přijímací zprávu dekóduje podle stejné převodní tabulky z Morseových znaků na abecední znaky....Kódování a dekódování podle stejné kódovací tabulky nemění význam sdělení.Význam výrazu zůstává stejný, jenom znaky se mění. Proto používání slova „kódování“ pro popis analýzy kvalitativních dat je zavádějící a nepřesné.“ Při procházení přepisu z rozhovoru jsem určitým tématům a odpovědím přidělovala značky, které měly význam k výzkumným otázkám a prostudované literatuře. V textu jsem si všímala především těch informací, které odkazovaly na důležité aspekty adaptačního procesu z hlediska jeho kvality (na základě prostudované literatury). Poté jsem získaná data utřídila do tematického seznamu. Na závěr jsem tato data interpretovala.

4.6 Omezení výzkumu Před volbou samotné výzkumné strategie jsem zvážila limity výzkumu, které je třeba nyní zdůraznit. K limitům celého výzkumu patří především moje nezkušenost s výzkumnou prací. Limit výzkumu v této práci spočívá především v tazatelově možnosti ovlivnění celého výzkumu. Mohlo dojít k tomu, že jsem vlivem svého osobního postoje k tématu či pod vlivem vlastních hodnot zkreslila výsledky výzkumu. K dalším limitům, které zdůrazňuje Žižlavský (2004) patří především omezené časové možnosti tazatele a jeho finanční prostředky. Přestože jsem si byla vědoma mé nezkušenosti s vedením výzkumu a možnosti zkreslení výsledků mou osobou, byly subjektivní výpovědi respondentů jediným zdrojem těchto informací. Proto jsem volila kvalitativní výzkumnou strategii. Pro prováděný rozhovor byly limitující podmínky, v kterých byl realizován. Rozhovor probíhal během pracovní doby v kanceláři respondenta již v odpoledních hodinách. Přestože soukromí a důvěrnost rozhovoru byla zaručena uzavřenou místností, rozhovor se uskutečnil na půdě zaměstnavatele, což při některých odpovědí mohlo respondentku ovlivnit v přímočarosti některých výpovědích. K nespornému limitu dotazníku patřila i nemožnost zásahu do pozorování, tedy jeho nepružnost (Žižlavský, 2004). Nelze opomenout fakt, že dotazník, rozhovor a studium dokumentů byly ovlivněny mou osobou. Usilovala jsem o maximální možný neutrální postoj ke zjišťovanému tématu, ale netroufám si říci, zda jsem se plně ubránila svým osobním postojům. Zjištěné skutečnosti se vztahují pouze na situaci v dané organizaci v době, kdy byly rozhovory a studium dokumentů prováděny. 37

Přestože nelze získaná zjištění nijak zobecnit na jiné agentury, lze ze zjištěných údajů o bariérách adaptačního procesu vyvodit určité obecnější závěry. Díky délce působení agentury na trhu práce, vzdělání vrcholového managementu, organizační struktuře aj. se odlišují od jiných agentur nabízející personální a poradenské služby3. Nejednalo se tedy o reprezentativní rozbor.

3

Dle údajů prezentových v Informační brožuře pro nové pracovníky agentura nepřetržitě nabízí své služby od roku 1996, dva ze tří pracovníků v řídící pozici mají ukončené SŠ, jeden VŠ. Kolonka „O nás“ obsahuje výčet nabízených služeb, ale brožurka postrádá informace o vizi organizace či její strategie.

38

III. Empirická část Nejdříve v této části práce seznámím čtenáře s organizací, v níž byl výzkum realizován a posléze zodpovím jednotlivé DVO. Hlavní výzkumná otázka „Naráží adaptační proces pracovníků agentury na nějaké bariéry“ je zodpovězena v závěru empirické části práce.

5 Typologie organizace a její struktura Informace o typologii organizace a její struktuře jsem získala na základě studia webové prezentace agentury a vlastní znalosti organizace. Jméno agentury zde neuvádím, jelikož si ho majitelé agentury nepřejí zveřejnit. Jedná se o malou personální agenturu, se sídlem v Praze. Její hlavní obchodní činností je zprostředkování a spolupráce při zajištění personálních potřeb svých klientů. Z webové prezentace agentury vyplývá, že se zaměřuje jak na aktivní vyhledávání kandidátů, tak na poskytování kandidátů z vlastní databáze uchazečů o zaměstnání. Podle typologie organizace dle Kostroně (viz kapitola 2.1) se agentura nachází ve IV. kvadrantu, který je charakteristický rychle se měnícím až dravým vnějším prostředím a vysokou mírou flexibility pracovníků, kteří se rychle měnícímu prostředí umí pružně přizpůsobovat. Vzhledem k tomu, že agentura na trhu působí již dvanáct let, lze z toho usuzovat, že se jí daří úspěšně odolávat konkurenci a udržet si mezi ní své místo.. Organizační struktura agentury je funkcionální4. Podle Blažka (2001) se jedná o jednu z tradičních organizačních struktur. Pracovníci na nejnižším nultém stupni řízení jsou podřízeni dvěma vedoucím plus majitelům společnosti. Výhodou tohoto způsobu uspořádání je logičnost a spolehlivost uspořádání se zohledněním pracovního zaměření tak, aby docházelo k plnému využívání pracovníků. Naopak nevýhodou tohoto typu uspořádání je malý důraz na globální strategické cíle, menší adaptace agentury na nově vzešlé podmínky a především to, že loajálnost pracovníka směřuje k jednotce, kde pracovník pracuje, nikoliv k organizaci jako k celku. V čele agentury je obchodní ředitelka a marketingový ředitel, kteří jsou odpovědní majitelům agentury za její chod organizace. V agentuře není vytvořena samostatná pozice či oddělení, které by spravovalo personální potřeby agentury. Za výběr a zaškolení pracovníků je zodpovědná obchodní ředitelka. Administrativu související s příchodem a odchodem pracovníků spravuje účetní/asistentka. Přestože obchodní ředitelka i marketingový ředitel disponují samostatnosti v rozhodování, všechny jejich významné aktivity jsou schvalovány majiteli. Jelikož ke schvalování návrhů obou ředitelů dochází bez časového harmonogramu, často jsou rozhodnutí odkládána, jelikož k jejich schválení potřebují pracovníci vyjádření tří majitelů. Agentura je charakteristická úzkou škálou aktivit a přenecháváním určitých činností, které není schopna z vlastních zdrojů provádět jiným objektům (účetnictví, právní služby, úklid objektu). Vzhledem k uplatňovanému outsourcingu lze usuzovat na projev aktuálního decentralizačního trendu.

4

Organizační strukturu agentury vycházející z funkcionálního vymezení uvádím v příloze č. 6

39

6 Zodpovězení otázek

dílčích

výzkumných

6.1 Vnímání pracovníků jejich adaptačního procesu DVO 1: Jak vnímali zaměstnanci svůj adaptační proces v agentuře? Operacionalizovanými otázkami jsem se pracovníků v dotazníku ptala, zda bylo pro ně vstupní informační školení dostatečně vyčerpávající, zda byli spokojeni s představením na pracovišti, zda jim v zorientování pomohli spolupracovníci a zda byla diskuze se zaměstnavatelem o pracovní smlouvě dostatečně konkrétní. Operacionalizované otázky k DVO 1 jsem zpracovala do dotazníku pro pracovníky, který tvoří přílohu č. 5: 1. Bylo pro pracovníky vstupní informační školení dostatečně vyčerpávající? Pokud ne, jaké informace by pracovníci ještě uvítali? Ukazatel:spokojenost s informačním školením 2. Bylo uvedení na pracoviště a představení svým nadřízeným pro pracovníky uspokojivé? Pokud ne, co by změnili? Ukazatel: spokojenost s představením na pracovišti 3. Pomáhali novým pracovníkům v zorientováni (v úkolech, na pracovišti) jejich spolupracovníci? Ukazatel: existence podpory 4. Byla diskuze se zaměstnavatelem o pracovní smlouvě pro nového pracovníka dostatečně konkrétní a jednoznačná? Pokud ne, co by se mělo navíc projednat? Ukazatel: konkrétnost pracovní smlouvy (popis činnosti, odpovědnosti atd.) Na otázku, zda bylo vstupní informační školení dostatečně vyčerpávající, žádný z dotazovaných respondentů neodpověděl „ne“. Většina (12) byla s informačním školením spokojena nebo spíše spokojena. Spíše nespokojeno bylo 9 z 21 osob. Shodným rysem většiny nespokojených s informačním školením bylo, že prezentace neobsahovala informace o organizaci, její historii, hodnoty či schéma organizační struktury s odkazy na kontaktní stěžejní osoby v organizaci. Někteří nespokojení respondenti uvedli, že použitá prezentace při vstupním informačním školení obsahovala převážně sdělení o způsobu práce, seznam a provázanost nabízených služeb, preferovaný způsob kontaktu s klientem a zaškolení do interního PC programu. Jak uvádí Armstrong (2002) informační kurzy pro nové pracovníky mají obsahovat informace o organizaci, jejích službách, poslání, hodnotách. Z tohoto pohledu je informační školení v agentuře zaměřeno výhradně na typy služeb a způsob komunikace s klientem. Shodným znakem všech odpovědí respondentů na otázku, zda bylo uvedení a představení jejich osoby nadřízeným na pracovišti pro ně uspokojivé, byla spokojenost (v různé míře, podle toho, zda respondenti odpověděli „spíše ano“ či „ano“) všech dotazovaných. Dva respondenti, kteří uvedli, v otázce spokojenosti s představením 40

„ano“, byli spokojeni s tím, že při prvním vstupu na pracoviště byla recepční o jejich příchodu informována a posléze je nadřízený představil nejdříve v jejich kanceláři, poté i na poradě. Jak zdůrazňuje Armstrong (2002) je ideální, když nového pracovníka na pracoviště uvádí jeho přímý nadřízený. V agentuře k takovému představení dochází a dle výpovědí respondentů jsou pracovníci s uvedením a představením na pracoviště spokojeni. Z výpovědí respondentů na otázku, zda jim pomáhali v zorientování spolupracovníci je zřejmé, že respondentům byla poskytnuta z jejich strany pomoc (všem respondentům bylo pomoženo). Jak uvádí Koubek (2007) rozhodující vliv na vřazení nového pracovníka má nejen jeho nadřízený, ale nemalou úlohu hrají i spolupracovníci nového pracovníka. Koubek (2007) v tomto případě hovoří o spontánním procesu zabezpečovaným spolupracovníky, který napomáhá novému členu se s pracovním kolektivem sžít. Jelikož někdy tento neformální proces může mít pro nové pracovníky stejnou váhu jako připravený adaptační proces managementem agentury, je jeho výskyt v agentuře velice pozitivní a žádoucí. V otázce, zda byla diskuze se zaměstnavatelem o pracovní smlouvě dostatečně jednoznačná a konkrétní, se respondenti shodli méně. Nejvíce respondentů (9) odpovědělo „spíše ne“. Dalších 7 dotazovaných volilo rozhodnější volbu odpovědi „ne“. Diskuze nad pracovní smlouvou nebyla tedy dostatečně jednoznačná pro 16 dotazovaných z 21. Konkrétní a jednoznačná smlouva byla celkem pro 5 respondentů (ti odpověděli „spíše ano“ či „ano“). Pracovní smlouva dle výpovědí respondentů obsahovala základní zákonné údaje (druh, místo výkonu a datum nástupu do zaměstnání). Z 16 respondentů (7 odpovědělo „ne“, 9 „spíše ne“), kteří nepovažovali pracovní smlouvu za dostatečně konkrétní, 12 uvedlo, že by uvítali podrobnější popis pracovní činnosti a nejen název pozice. Dva z těchto 12 respondentů v doplňující odpovědi uvedli, že procento telemarketingu bylo při projednávání pracovní nabídky sníženo a prezentováno jako minimální, ale ve skutečnosti aktivní telemarketing (nabízení služeb novým zákazníkům po telefonu) byl nadřízeným vyžadován častěji. Dle Stýbla (2003) je ideální, pokud je příprava pracovní smlouvy s novým pracovníkem projednávaná a on má možnost se k ní vyjádřit. Z tohoto pohledu v agentuře dochází k nerespektování zaměstnancova práva prodiskutovat podmínky pracovněprávního vztahu před písemným uzavřením smlouvy (v pracovní smlouvě je uveden pouze druh práce, nikoliv informace o práci, která je po něm následně požadována). Na druhou stranu ačkoliv pracovní smlouva zaměstnanců agentury obsahuje zákonem povinné údaje, ukazuje se, že nejsou pro spokojenost pracovníků dostačující.

Tabulka 6.1. Vnímání pracovníků jejich adaptačního procesu Podotázka Ne Spíše ne Spíše Ano ano Spokojenost s vstupním 0 informačním školením Spokojenost s uvedením a 0 představením na pracovišti Pomoct od spolupracovníků 0 v zorientování

Celkem

9

8

4

21

0

14

7

21

0

2

19

21

41

Konkrétnost pracovní smlouvy

7

9

4

1

21

Odpověď na DVO 1: Pracovníci vnímají adaptační proces víceméně dobře. Většina respondentů je se vstupním informačním školením spokojena. Ti, kteří nejsou, by uvítali více informací o cílech a strategiích organizace, popřípadě informace přibližující organizační schéma. Všichni pracovníci byli spokojeni s uvedením a představením na pracovišti a také s mírou pomoci, která jim byla poskytnuta od spolupracovníků. Málo prodiskutovaná se jeví pracovníkům pracovní smlouva. Většina dotazovaných ji nepovažuje za dostatečně konkrétní a jasnou. Pracovníci se domnívají, že jim nebyla sdělena v plné míře skutečnost, jak moc po nich bude aktivní telemarketing požadován.

6.2 Překážky vyskytující se během adaptačního procesu pracovníků DVO 2: Jaké překážky se vyskytly u zaměstnanců během adaptačního procesu při plnění přidělených úkolů? Tuto DVO jsem rozdělila do čtyř oblastí, které mohou odstranit nebo ovlivnit vznik překážky během adaptačního procesu pracovníků. Následující operacionalizované k DVO 2 jsem zpracovala do dotazníku pro pracovníky, který uvádím v příloze č. 5: 1. Byla pracovníkům poskytována poradenská pomoc ze strany zaměstnavatele při plnění úkolů? Pokud ano, jednalo se o jednorázovou pomoc či opakovanou podporu během období adaptace? Ukazatel: poskytování pomoci při plnění úkolů 2. Byly požadavky kladené na pracovníky úměrné jejich době strávené na pracovišti? Ukazatel: přiměřenost úkolů z hlediska náročnosti (těžší úkoly zaměstnanci řeší po určité době zaučení) a z hlediska kvantity (více úkolů zaměstnanci zvládají též až po určité době zapracování) 3. Byli pracovníci seznámeni s normami pracovního výkonu a pravidly hodnocení? Pokud ne, kdy se je dozvěděli? Ukazatel: znalost norem výkonu a pravidel hodnocení 4. Kdy byly předány novému pracovníkovy všechny pracovní pomůcky potřebné k výkonu práce? Ukazatel: předání pomůcek při nástupu na pracoviště Všichni pracovníci se shodli na tom, že jim byla poskytována (opakovaně) pomoc ze strany nadřízeného při plnění úkolů. Poskytování opakované pomoci novému pracovníkovi od nadřízeného Sims (2002) považuje za jednu z charakteristických metod efektivní adaptace a současně 42

prevence odchodu zaměstnanců. To, že se pracovníkům agentury jejich nadřízený tímto způsobem věnuje, je pro jejich postoj k práci a potažmo celé agentuře velice cenné. Jelikož je žádoucí, aby nadřízený věděl, jak se nový pracovník adaptuje, napomáhají tyto konzultace nejen k vyřešení pracovníkových nejasností, ale i k monitorování pracovníkových pokroků a stylu práce. . Pracovníci úkoly na ně kladené vnímali většinou (13 z 21 dotazovaných) jako přiměřené době strávené na pracovišti. 8 respondentů naopak s přiměřeností úkolů vzhledem k délce jejich působení v organizaci nesouhlasilo. Na doplňující otázku z těchto 8 respondentů 6 odpovědělo, že převzali kompletně celou databázi klientů svého předchůdce a následně se nestíhali klientům věnovat. Nový pracovník má být s úkoly seznámen postupně, tak aby je mohl systematicky vstřebat. V souladu s tím, co říká Armstrong (2002), je dobré klást postupně a plánovitě na pracovníka úkoly, aby se již od prvního dne zvyšovala pracovníkova samostatnost a rostl jeho příspěvek k plnění cílů organizace. Na otázku, zda pracovníci byli seznámeni s normami pracovního výkonu a pravidly hodnocení 18 respondentů odpovědělo „Ne“. U této otázky dotazovaní volili pouze ze dvou možných odpovědí (ano, ne). Tři respondenti naopak uvedli, že byli seznámeni s pravidly hodnocení. Většina dotazovaných tedy neznala pravidla, podle kterých byly výsledky jejich práce hodnoceny. Na doplňující otázku (kdy se je dozvěděly) většina (12) neinformovaných dotazovaných uvedla, že se pravidla hodnocení dozvěděla průběžně během či ke konci zkušební doby. Jak uvádí Koubek (2007), informace o způsobu hodnocení a norem výkonu se pracovníci nemají dozvídat během zkušební doby pouze ústně, ale je vhodné tyto údaje uvádět i do písemných materiálů, které mají napomáhat adaptaci pracovníků (agentura má pro tento účel vytvořenu Příručku pro nové zaměstnance). Jelikož s nimi pracovníci agentury nebyli seznámeny ani ústně, lze předpokládat, že jejich písemná podoba neexistuje. Téměř všichni (20) z 21 dotazovaných shodně vypověděli, že k předání pracovních pomůcek potřebných k výkonu práce došlo v den nástupu na pracoviště. Tato skutečnost je novými pracovníky vnímána dle Stýbla (2003) velice pozitivně. Včasné předání pracovních pomůcek podpoří celkovou adaptaci pracovníka (stejně jako např. přivítání a uvedení nadřízeným). Tabulka 6.2. Překážky vyskytující se během adaptačního procesu Podotázka Ne Spíše Spíše Ano Celkový ne ano počet odpovědí Poskytování pomoci od 0 0 17 4 21 zaměstnavatele při plnění úkolů Přiměřenost úkolů (náročnost a 2 6 10 3 21 kvantity) vzhledem k době strávené na pracovišti Znalost norem výkonu a 18 3 21 pravidel hodnocení Předání pomůcek při nástupu 1 20 21 na pracoviště Odpověď na DVO 2: Jako největší překážka při hladkém průběhu adaptačního procesu pracovníků se jeví jejich neznalost norem a pravidel hodnocení pracovní činnosti. Většina dotazovaných nebyla seznámena na začátku svého působení v agentuře s podmínkami, na základě nichž byl posuzován jejich výkon. 43

Naopak existence překážky v podobě neposkytování pomoci od zaměstnavatelem při plnění úkolů nebyla prokázána. Všichni respondenti se shodli na tom, že jim byla pomoc poskytnuta i opakovaně. Další aktivitou, která byla ze strany zaměstnavatele učiněna a která napomáhá adaptaci nově příchozímu zaměstnanci, je předání pracovních pomůcek (mobilní telefon, PC, pracovní stůl atd.) co nejdříve po jeho příchodu na pracoviště. Opět téměř všichni respondenti (20) shodně vypověděli, že k předání pracovních pomůcek došlo v den nástupu do zaměstnání. S přiměřeností úkolů 13 respondentů souhlasilo, 8 respondentů je ohodnotilo jako nepřiměřených z hlediska náročnosti a kvantity (vzhledem k jejich době strávené na pracovišti).

6.3 Současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců DVO 3: Jaké současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců jsou v agentuře uplatňovány? Informace o trendech, které jsou uplatňovány v agentuře při zajištění zaměstnanců, jsem získala rozhovorem s managementem agentury (operacionalizované otázky 1.-6.), pracovníkem na pozici obchodní ředitelka a studiem Manuálu k vstupnímu informačnímu školení (operacionalizovaná otázka č.5). Z operacionalizovaných otázek jsem vytvořila scénář pro polostrukturovaný rozhovor, který uvádím v příloze č. 2. Operacionalizované otázky k DVO 3: 1. Dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu o tom jak jejich zaškolování probíhá? Ukazatel: existence zpětné vazby o průběhu zaškolování 2. Vede si management písemné záznamy o splnění úkolů pracovníků a cílů v době adaptačního procesu? Pokud ano, umožní do nich nahlédnout i pracovníkům? Ukazatel: písemné záznamy o plnění úkolů a cílů 3. Je během adaptačního procesu projednán budoucí profesní růst pracovníka? Ukazatel: společná diskuze nad profesním růstem pracovníka 4. Mají zaměstnanci možnost vyjádřit se k hodnocení svého adaptačního procesu? Ukazatel: možnost vyjádření se k hodnocení vlastní osoby během adaptačního procesu 5. Probíhá informační vstupní školení pro nové zaměstnance? Pokud ano, co je jeho obsahem? Ukazatel:existence informačního vstupního školení a jeho praktičnost (zda sděluje důležité informace potřebné k zorientování jak na pracovišti, tak v hodnotách, cílech organizace) 6. Je se zaměstnanci udržován kontakt již před vstupem do zaměstnání? Ukazatel: existence kontaktu před vstupem do zaměstnání 44

Z rozhovoru vyplynulo, že zaměstnanci dostávají zpětné vazby o průběhu jejich zaškolování. Obchodní ředitelka se každý týden v určeném čase věnuje ústnímu zhodnocení přidělených úkolů nového pracovníka. Pracovník sdělí ústně nadřízené, v jaké fázi se spolupráce s klienty nachází, kolik a jaké má na starosti pozice, zda a jak úspěšně inzeroval nabídky svých klientů (tzn. kolik zájemců se přihlásilo, v jakých periodikách a s jakým ziskem inzerát vložil). Na základě těchto informací vedoucí pracovník určí úkoly do dalšího týdne a poukáže na ty činnosti, kterým se má pracovník věnovat. Pokud pracovník nezískal přidělenou pozici od klienta, je zpětná vazba zaměřena především na rozbor a posílení komunikace pracovníka s potenciálním klientem. Posílení komunikace je hlavně zaměřeno na efektivní obchodní prezentaci a sebeprezentaci. Dle Stýbla (2003) je, jak pro organizaci, tak pro její zaměstnance přínosné, aby byl o průběhu zaškolování zaměstnanec informován. Jedině tak se dá předejít pozdějším problémům (nejasnostem v pracovních úkolech, zvládání narůstajících pracovních úkolů) a jedině tak lze přizpůsobit časový harmonogram plnění úkolů zaměstnanci. Při této příležitosti získá tedy nadřízený v agentuře cenné informace o zaměstnancově přístupu k práci. V agentuře nejsou vedeny písemné záznamy o plnění úkolů a cílů jednotlivých zaměstnanců. Existuje zde interní PC software, do kterého zaměstnanci zaznamenávají průběh komunikace s každým klientem (např. požadavek na pozici, zaslání nových cenových nabídek apod.) ale nikde nejsou evidovány písemně cíle, které má zaměstnanec plnit. Na základě výpovědi obchodní ředitelky lze usuzovat, že považuje interní PC software za dostačující k těmto účelům. Barbazette (2001) uvádí, že hlavní výhodou písemných záznamů o plnění a průběhu přidělených úkolů, potažmo cílů, je především předcházení různým nedorozuměním a nepochopení ze strany zaměstnance (co má do příště splnit), tak se strany zaměstnavatele (zda mu skutečně daný úkol ke splnění uložil). Stálo by za zvážení, zda do interního PC softwaru neuvádět tyto údaje více, souběžně se záznamy o průběhu komunikace s klientem. Zaznamenávat jak pro sebe, tak pro ostatní kolegy (popřípadě nástupce) ve spolupráci s klientem jsou nepochybně důležitým zdrojem informací pro agenturu, ale z hlediska adaptačního procesu jejich pracovníků je vhodnější se zaměřit spíše na záznamy plnění zaměstnancových úkolů a cílů. Diskuze se zaměstnancem o jeho budoucím profesním růstu na základě výpovědi obchodní ředitelky neprobíhá. Se zaměstnanci není prodiskutována ani možnost budoucího školení např. zvyšování kvalifikace. Vedení agentury klade stěžejní důraz na zkušenosti získané během řešení úkolů. Neprodiskutování budoucího profesního růstu je v rozporu s tvrzením Stýbla (2003), který zdůrazňuje, že v počáteční fázi adaptačního procesu pracovníka má být s ním prodiskutován alespoň základní směr jeho dalšího rozvoje v organizaci. Vzhledem ke skutečnosti, že k tomuto v agentuře nedochází, agentura se sama ochuzuje o jeden z vstřícných kroků, kterými může ukázat svému zaměstnanci, že jsou pro ni lidé na pracovišti důležití. Spolupráce s neinformovaným zaměstnancem o možnostech vzdělávání a profesním růstu nebude pravděpodobně bezproblémová. Z rozhovoru vyplynulo, že zaměstnanci mají možnost vyjádřit se k průběhu svého adaptačního procesu. Každý týden je vyhrazeno přibližně 30-40 minut na zhodnocení úkolů. V rámci tohoto prodiskutování, se zaměstnanec může vyjádřit ke kritice či pochvale, která mu byla sdělena. V tomto čase má zaměstnanec možnost sdělit, jak úspěšný byl při oslovování nových klientů, co pro něj bylo obtížné, jak postupoval atd. V případě již zadané pozice od klienta zaměstnanec referuje nadřízenému o průběhu hledání kandidáta a opět má možnost hned reagovat na možné výtky od nadřízeného. Zaměstnanec je tázán na postřehy a první dojmy z nové práce. 45

Jednou z činností, které má nadřízený podle Sims (2002) učinit během prvních týdnů nového pracovníka na pracovišti je vyčlenění si určité doby na pracovníka, která je určena k jeho vyjádření, zhodnocení plnění úkolů, prvních dojmů z pracoviště atd. Tento prostor k vyjádření je v agentuře často využíván a z hlediska adaptačního procesu pracovníků je velmi cenný. Mají jedinečnou možnost svému nadřízenému něco sdělit, vysvětlit, či přijít s novým nápadem. Z rozhovoru vyplynulo, že tato diskuze se zaměstnancem má sice pevnou strukturu, ale závěr diskuze je spíše nestrukturovaný a tudíž je nadřízený otevřený tématům, s kterými přichází zaměstnanec. Další aktivitou ze strany zaměstnavatele, která napomáhá zajištění zaměstnanců a která je realizována v agentuře, je vstupní informační školení pro nově příchozí zaměstnance. Každý nový zaměstnanec ho absolvuje. Trvá dva dny. Během prvního dne jsou zaměstnanci seznámeni se třemi okruhy základních informací, které považuje zaměstnavatel pro pozici obchodní asistent (-ka) za důležité. Jedná se o poskytovanou nabídku služeb, o obchodní prezentaci a komunikaci s klientem, o informace o hierarchii a provázanosti mezi pozicemi a způsobu a zpracovávání nabídky inzerce. Druhý den školení je zaměřen na používání a orientaci v interním softwaru. Na konci druhého dne si zaměstnanec vyzkouší určité úkoly prakticky. Ze studia Manuálu pro vstupní informační školení vyplynula jeho zaměřenost na získání praktických informacích z oblasti komunikace s klienty agentury (příprava efektivního obchodního jednání, samotná fáze obchodního jednání, srozumitelné a včasné předávání informací, navázání důvěry při spolupráci, péče o zákazníka). V přípravné fázi obchodního jednání agentura klade důraz na samostatnost zaměstnance, jehož úkolem je nejdříve získat veškeré možné informace o potenciálním klientovi (v případě oslovování nového) a odvodit jeho potřeby v personální oblasti. Pracovník je seznámen s odbornými požadavky na svoji roli (zorientovat se v předpisech s pracovněprávní problematikou, získat rámcový přehled o činnosti konkurenčních agentur, znalost souvislostí na lokálním trhu práce, znalost podmínek spolupráce s klientem, znalost práce v interním PC programu, znalost potřeb klientů a jejich specifika, znalost služeb agentury). Pokud se jedná o klienta, který s agenturou již spolupracuje nebo spolupracoval, zaměstnanec má při znovunavazování kontaktu úkol částečně zjednodušen. Poté si zaměstnanec připraví argumentaci (je podpořena věcnou a dostatečně odbornou mluvou, tak aby zaměstnanec dosáhl vytyčeného cíle, tj. uzavření kontraktu na vyhledání kandidátů) a konkrétní obchodní nabídku včetně podmínek. Aby byl kontrakt s klientem navázán, musí být obě strany spokojené, proto je nucen zaměstnanec řešit i námitky klienta. Manuál5 obsahuje rady pro zaměstnance, jakým způsobem námitky konkretizovat a jak reagovat pohotově příklady, důkazy a zkušenostmi (uspokojení personálního požadavku klienta různými nabízenými aktivitami: inzerce v periodikách, její zpracování zdarma, výběr zaměstnanců z interní aktualizované databáze, přímé vyhledávání zaměstnanců a spolupráce při výběrových řízení). Jak uvádí Armstrong (2002) vstupní informační školení je dobrý způsob, jakým organizace seznamuje nové pracovníky s pracovním prostředím Z hlediska Armstrongova (2002) obsahového výčtu (informace o produktech, službách, poslání a hodnotách organizace, informace o formálním a samostatném vzdělávání, informace o zaměstnaneckých výhodách aj.), týkajícího se toho, co by mělo informační vstupní školení obsahovat, je v agentuře vstupní informační školení jednostranně zaměřeno na seznámení s typy služeb a prací s klienty. Praktičnost školení v agentuře je mimo jiné patrná z informací týkajících se užívání interního softwaru. Na druhou stranu, lze konstatovat, že vstupní informační školení postrádá informace o firmě, její historii, vizi či organizačním schématu. Trendem napomáhající zajištění zaměstnanců, který je v agentuře podceňován je kontakt s pracovníkem před jeho vstupem do zaměstnání. Ke kontaktu dle rozhovoru 5

Manuál pro vstupní informační školení

46

s obchodní ředitelkou agentury nedochází. Zaměstnanec absolvuje úspěšně výběrové řízení a posléze je mu učiněna pracovní nabídka. Do doby nástupu na pracoviště s ním není navázán žádný kontakt. Dle Koubka (2007) není neudržování kontaktu s příchozím pracovníkem žádoucí. Naopak je vhodné, pokud v tomto mezidobí (od podepsání pracovní smlouvy a nástupem pracovníka na pracoviště) nadřízený naváže s pracovníkem kontakt nebo mu nabídne pomoc při zařizování některých osobních věcí (např. ubytování) či poskytne potřebné informace. Udržování kontaktu s pracovníkem může probíhat např. formou „vítacího“ dopisu, kde je pracovníkovi vyjádřena úcta, že přijal pracovní nabídku společnosti a je v organizaci daného dne očekáván určitým člověkem v určité místnosti.

Tabulka 6.3. Současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců Podotázky Trendy popsané managementem, u podotázky týkající se Informačního školení též studium dokumentu o informačním školení (Manuál pro vstupní informační školení) Existence zpětné vazby o průběhu „..Samozřejmě že dostávají. Každý týden před zaškolení hlavní poradou si nového zaměstnance pozvu k sobě do kanceláře a procházíme společně úkoly, které měl za ten týden zvládnout. Diskutujeme o tom, co šlo hladce a co naopak třeba nešlo vůbec…“ Písemné záznamy o plnění úkolů a „….písemné záznamy nevedeme, ale každý cílů měsíc zhodnotíme nejschopnější zaměstnance z hlediska počtu obsazených pozic, tedy nástupů. Nejsou zapotřebí, všechno si řekneme z očí do očí a když zaměstnanec potřebuje, tak si sám poznamenává na jaké úkoly se má zaměřit a to pak zkontroluju. Společná diskuze nad profesním „Ono se není možné ani nikam posunout….. růstem pracovníka Zaměstnanci získají během prvních pár měsíců dostatek zkušeností, právě že praxí a řešením úkolů pro klienty si zvýší kvalifikaci…“ Možnost vyjádření se k hodnocení „ Když si s nimi sednu, tak se většinou vlastní osoby během adaptačního dozvím, čím se právě zabývají a pokud jim procesu něco z toho nejde, tak se snažíme na to přijít proč. V případě, že nemohou nikoho najít, s nima procházím jednotlivé kandidáty a snažím se jim vysvětlit, že je především důležité, aby pozici před nimi prezentovali zajímavě, jak říkám, každá pozice má svého kandidáta. Pokud mají klienty, kteří zrovna nepoptávají nové lidi, tak zaměstnanec musí rozšířit databázi a oslovovat nové firmy. Tady většinou zaměstnanci mají problém najít nového klienta , přestože jim na začátku říkáme, jaké obchodní dovednosti jsou za potřebí, většina zaměstnanců neumí naše služby v takovém případě prodat..“ 47

Existence Informačního vstupního „Školení probíhá, jedná se o Vstupní školení a jeho praktičnost informační školení. Každý zaměstnanec, který k nám přišel, na něm byl. Je dvoudenní. První den nováčky seznámíme s nabídkou našich služeb, které budou klientům nabízet a potom jim přiblížíme strategie obchodní komunikace s klientem……. Zaměstnanci se musí zorientovat v tom, co na kterou pozice je potřeba a jaká je mezi nimi přibližně hierarchie…...Na konci školení nový zaměstnanec dostane zpracovat pozici.“ Existence kontaktu s pracovníkem „….když někdo od nás obdrží nabídku, tak potom nastoupí ve domluvenou dobu. před jeho vstupem do zaměstnání Základní informace o náplni práce se dozví během dvou kolového výběrového řízení a potom už rovnou nastoupí…..Přijde v den, kdy se domluvíme…“

Odpověď na DVO 3: K trendům v oblasti zajištění zaměstnanců, které jsou v agentuře uplatňovány patří především poskytování zpětné vazby na průběh zaškolování v nové pozici, možnost vyjádřit se k této zpětné vazbě a dále existence vstupního informačního školení. Ke zpětné vazbě průběhu zaškolování nového zaměstnance dochází každý týden, ústně. Zaměstnanec při této příležitosti sděluje svoje postřehy a nově získané zkušenosti. Informační školení je dvoudenní. První den je školení především zaměřeno na obchodní komunikaci (obchodní strategie a prezentace je rozdělena podle toho, zda zaměstnanec jedná s potenciálním klientem, s klientem, s kterým agentura v minulosti spolupracovala či se stávajícím klientem), orientaci v pozicích a inzerci v periodikách. Druhý den jsou zaměstnanci zaškolováni do interního softwaru a na závěr školení absolvují praktická cvičení (oslovení nového klienta, zpracování objednávky inzerce do periodik atd.). Naopak, trendy k zajištění zaměstnanců, které se v agentuře nevyskytují se týkají prodiskutování budoucí profesního rozvoje zaměstnance a neexistence kontaktu s ním před jeho nástupem na pracoviště.

6.4 Důležitost managementem

adaptačního

procesu

vnímaná

DVO 4: Nakolik vnímá management agentury důležitost adaptačního procesu? Důležitost adaptačního procesu, kterou mu agentura (ne) přikládá jsem zjišťovala rozhovorem s obchodní ředitelkou a studiem Příručky pro nové zaměstnance. Rozhovor byl vytvořen z operacionalizované dílčích výzkumné otázky. Operacionalizované otázky k DVO 4: 1. Dostávají zaměstnanci orientační balíček při/před podepsáním pracovní smlouvy? Pokud ano, jaké informace obsahuje?

48

Ukazatel: obdržení orientačního balíčku a jeho praktičnost (zda obsahuje potřebné informace o struktuře organizace, zaměstnaneckých výhodách, popisu pracovní náplně, pracovní řád aj.) 2. Je novému zaměstnanci přidělen někdo, na koho se může v případě potřeby a při řešení problému či nejasnosti obrátit? Ukazatel: přidělení konzultanta/průvodce pro případ konzultace nejasnosti 3. Je vypracován písemný plán adaptačního procesu zaměstnanců? Pokud ano, je dostupný i zaměstnancům? Ukazatel: existence adaptačního v plánu v písemné podobě přístupného zaměstnancům 4. Jaké adaptační aktivity management uplatňuje, aby snížil adaptační stres pracovníků? Ukazatel:existence různých vítacích a stres z nového prostředí zmírňujících aktivit (včasné zodpovězení zaměstnancových otázek, srozumitelné zaškolení aj.) Na základě prostudované literatury jsem zvolila čtyři oblasti, podle kterých jsem pak zhodnotila, zda vedení agentury přisuzuje adaptačnímu procesu potřebnou váhu. Těmito čtyřmi oblastmi (kroky napomáhající k úspěšné adaptaci zaměstnance) jsou: existence orientačního balíčku (příručka/brožura pro nové zaměstnance), přidělení konzultanta novému zaměstnanci, písemná podoba adaptačního plánu a existence jakýchkoliv aktivit, které zmírní počáteční stres u zaměstnance. Z těchto čtyř oblastí se agentura nejvíce zaměřuje na následující dvě: poskytnutí podpory novému zaměstnanci v podobě nadřízeného, který s ním pravidelně konzultuje průběh zvládání úkolů a dále předání Příručky pro nové zaměstnance. Jak dále vyplývá z DVO 5 o obsahu Příručky pro nové zaměstnance, je zřejmé, že Příručka není určena zaměstnancům k získání informací o agentuře, jejích hodnotách a cílech, ale je zaměřena spíše uživatelsky. Ve velmi sesumarizované podobě připomíná obsah Manuálu pro vstupní informační školení. Naopak v agentuře není písemně evidován průběh adaptačního plánu. Z rozhovoru bylo zřejmé, že obchodní ředitelka agentury nevidí smysl v písemné evidenci průběhu adaptačního plánu. Agentura považuje za dostačující, pokud je veden písemný záznam o průběhu komunikace zaměstnance s klientem (zda klient aktivně poptává, jaké pozice, v jaké fázi je zaměstnanec při jeho hledání atd.). Stejně tak jako v případě neexistence písemných záznamů o plnění pracovních úkolů i v tomto případě to není žádoucí. Jak uvádí Stýblo (2003), bez písemného harmonogramu adaptačního plánu je velmi těžké ho následně vyhodnotit. A vzhledem k tomu, že hodnocení pracovníka, probíhá také jenom ústně (odpověď v DVO 3), může být průběh adaptačního plánu zkreslen a některé aktivity pracovníka zapomenuty, nebo naopak častěji vyzdvihovány (jeho přístup k práci, jeho postoj k pracovnímu kolektivu, jeho schopnost zvládat přibývající úkoly aj.) Na otázku, jaké aktivity se ke zmírnění stresu nového zaměstnance a k jeho uvítání v agentuře uplatňují, obchodní ředitelka nedokázala odpovědět. Její výpověď byla nejednoznačná a dle jejích rozpačitých reakcí jí zaskočila. Otázku jsem se tedy 49

snažila formulovat jinými slovy, ale i tak se mi na ní nepodařilo získat odpověď. Z tohoto důvodu se domnívám, že management agentury nezná a tedy ani nevyužívá různé aktivity, které napomáhají novému pracovníkovi vyvážit stres z nového prostředí a zmírnit počáteční obavy z nové pracovní role. Sims (2002) uvádí několik jednoduchých aktivit, kterými lze pracovníka povzbudit při jeho příchodu na pracoviště a přívětivě uvítat. K těmto aktivitám zejména patří: uvítací dopis, který pracovník obdrží domů před nástupem na pracoviště, který obsahuje pozvání k návštěvě vedoucího oddělení (tedy ne přímého nadřízeného v den nástupu na pracoviště v jeho kanceláři), v nově vytvořené emailové schránce vítací poštu od kolegů, na intranetu zmínku o příchodu nového člena týmu (pokud ve firmě není k dispozici intranet, lze pro stejný účel využít nástěnku) a nepatrně přiblížit jeho pracovní historii, pozvání nového pracovníka k pravidelnému neformálního setkání u kávy, nebo jiné aktivity, které se v organizaci již pravidelně realizují aj. Autorka zastává názor, že stejně jako je pozornost věnována jeho odchodu (spolupracovníci se přijdou rozloučit, odcházející pracovník obdrží drobný dárek atd.), měl by být vyjádřen zájem i při pracovníkově příchodu. Některé z aktivit by byly jistě přínosem i pro nové zaměstnance agentury.

Tabulka 6.4. Důležitost adaptačního procesu vnímaná managementem Podotázky/ Kroky realizované Aktivity popsané Studium Příručky agenturou a vypovídající o managementem pro nové vnímaném významu adaptačního zaměstnance procesu zaměstnanců Obdržení orientačního baličku „…dostávají Zaměřenost (příručky pro nové zaměstnance) a zaměstnanci na kromě především jeho praktičnost informací na školení i orientace příručku, která v nabízených shrnuje nejdůležitější službách a rozvoj obchodních body ze školení….“ dovedností Přidělení konzultanta/průvodce po „..se všemi dotazy se případ řešení nejasnosti mohou obracet na mě…tak vyjasníme si co je třeba…“ Existence adaptačního v plánu „…všechny důležité v písemné podobě přístupného kroky, které zaměstnancům zaměstnanci podniknou zapisují do programu….“ Existence různých vítacích a stres „…po nástupu z nového prostředí zmírňujících zaměstnance si s ním jednou týdně sednu, aktivit konzultujeme jednou týdně takové ty běžné věci, s čím potřebuje poradit…“

Odpověď na DVO 4: Management agentury důležitost adaptačního procesu částečně vnímá. Novým pracovníkům se věnuje pravidelně jejich nadřízený formou spíše neformálního rozhovoru. Při něm má pracovník možnost sdělit, jak zvládá přidělené úkoly a zda se při jejich plnění nevyskytl určitý problém. To, že management 50

považuje adaptaci pracovníka za důležitou nasvědčuje i poskytnutí příručky pro nové zaměstnance, která by ovšem mohla obsahovat i informace o organizaci. Naopak neexistence adaptačního plánu v písemné podobě a absence různých vítacích a stres zmírňujících aktivit vypovídá spíše o opaku.

6.5 Kroky usnadňující adaptaci pracovníků Z těchto operacionalizovaných otázek k DVO 5 jsem vytvořila otázky v dotazníku pro zaměstnance, který je uváděn v příloze č.5: 1. Co zaměstnancům nejvíce pomohlo při osvojování přidělených úkolů? Ukazatel: poskytnutí orientačního balíčku, přítomnost na informačním školení, přidělení spolehlivého průvodce, vstřícní kolegové aj. 2. Kolik pohovorů přibližně absolvovali pracovníci s nadřízeným během prvních týdnů na pracovišti? Byly pro ně informačně vyčerpávající? Ukazatel: malá četnost rozhovorů či bez potřebných informací pro zaměstnance poukazuje na nezájem/nezorganizovanost či nepřipravenost v zařazování a zaškolování nového pracovníka 3. Domnívají se pracovníci, že spolupracovníci byli informováni o jejich příchodu? Ukazatel: informovanost spolupracovníků o příchodu nového kolegy 4. Obdrželi pracovníci v den nástupu všechny administrativní formuláře (např. pracovní smlouva, seznam zaměstnaneckých výhod, informace o pojištění aj.)? Ukazatel: všechny dokumenty předány pracovníkovi 5. Obdrželi pracovníci příručku pro zaměstnance? (orientační balíček) Pokud ano, byly její součástí vize, cíle, strategie organizace do budoucnosti a organizační schéma? Ukazatel: obdržení příručky (balíčku) s objasněním vize, cíle atd. 6. Měli pracovníci před samotným zahájením plnění pracovních úkolů možnost pozorovat kolegy při jejich práci? Ukazatel: možnost pozorování kolegy při zvládání úkolů Zaměstnanci kromě uzavřených otázek vyplývajících z níže uvedené tabulky (dotazník pro zaměstnance uvádím v příloze č. 5) odpovídali také na otevřenou otázku, co jim nejvíce pomohlo při zvládání přidělených úkolů. Jednoznačně se shodli na dvou faktorech: vstupní informační školení a pomoc kolegů. A to i přesto, že z odpovědi nadřízeného v DVO 3 a z výpovědí pracovníků v DVO 2 vyplynulo, že ke konzultaci nad průběhem zvládání úkolů dochází pravidelně jednou týdně a z podotázky v této DVO pouze dva z dotazovaných zaměstnanců uvedli tyto časté konzultace formou rozhovorů s nadřízeným jako rozhodující pro jejich vyrovnávání se s přidělenými úkoly. Jelikož je smyslem adaptace pracovníka se na pracovišti co nejrychleji včlenit nejen do pracovních úkolů, ale zařadit se i do pracovních týmů je zjištění, že 51

spolupracovníci pomohli novému pracovníkovi při zvládání úkolů velmi kladným hodnocením. Lze předpokládat, že se pracovníci do kolektivu úspěšně včlenili a on je také přijal kladně. Dle Bedrnové, Nového (2007) je běžné, pokud pracovník v novém prostředí pociťuje určité příznaky nejistoty. Právě pomocná ruka mu od spolupracovníků může pomoci naopak k pocitům patřičnosti a větší jistoty. Všichni dotazovaní pracovníci se domnívají, že jejich kolegové byli více či méně informováni o jejich příchodu. Dle Sims (2002) je informovanost spolupracovníků o příchodu nového kolegy na pracoviště velice důležitá. Mimo jiné vypovídá o připravenosti organizace na nového člena i dobrém fungování informačních zdrojů v organizaci. Většina (18 z 21) dotazovaných se shodla, že jim nebyly předány všechny potřebné dokumenty před/při nástupu na pracoviště. Dokumenty bylo v dotazníku myšleno: pracovní smlouva, pracovní řád, informace o pojištění, BOZP, seznam zaměstnaneckých výhod apod.). Na doplňující otázku jaké dokumenty měli zaměstnanci (ti, co vypověděli, že neobdržely potřebné dokumenty) v den nástupu k dispozici opět většina (17 z 21) vypověděla, že obdrželi pracovní řád a příručku pro nové zaměstnance. Bylo by však lepší, pokud by zaměstnanci v den nástupu obdrželi všechny potřebné dokumenty. Jak uvádí Sims, (2002) v seznamu věcí, které má nadřízený před příchodem nového pracovníka zkontrolovat je mimo jiné také předání dokumentů související s nástupem nového zaměstnance. Jak je patrné z níže uvedené tabulky, všichni zaměstnanci obdrželi příručku pro nové zaměstnance. V dotazníku jsem se v doplňující otázce zeptala, co bylo jejím obsahem a zároveň si tuto příručku prostudovala. Získané informace z příručky pro zaměstnance uvádím v tabulce 3.5.1. Z uvedené tabulky vyplývá, že příručka pro nové zaměstnance obsahuje především informace týkající se nabízených služeb agentury, dále týkající se obchodního jednání (fáze, průběh), obchodních dovedností včetně podmínek, kterými se má zaměstnanec řídit při vybudování obchodního vztahu s klientem. Příručka naopak postrádá informace o hodnotách, cílech a strategiích agentury, její dlouhodobou vizi či historii agentury. Z pohledu Armstronga (2002), který říká, že příručka má obsahovat to, co by měl pracovník znát (představení organizace, služby-produkty, vedení společnosti, pracovní doba, hlášení absence, udělování volna, určitá vnitřní pravidla organizace, možnosti vzdělávání, péče o pracovníky, pravidla pro telefonování, korespondenci) dostávají pracovníci v agentuře obsahově nedostačující příručku. Nerozvleklým a výstižným způsobem by měla obsahovat více informací především o samotné agentuře a také více informací týkající se práv pracovníků. Tabulka 6.5.1 Kroky usnadňující adaptaci pracovníků Podotázka/ Kroky napomáhající Ne Spíše Spíše pracovníkově adaptaci ne ano Přítomnost rozhovorů 0 s nadřízeným během prvních týdnů v zaměstnání Informovanost spolupracovníků o 0 příchodu nového kolegy Předání dokumentů pracovníkovi 18 před nástupem/při nástupu do

0

0

21

Celkový počet odpovědí 21

0

8

13

21

-

-

3

21

52

Ano

zaměstnání Obdržení příručky (orientačního 0 balíčku ) Možnost pozorování kolegů při 0 zvládání úkolů

-

-

21

21

4

14

3

21

Tabulka 6.5.2 Obsah Příručky pro nové zaměstnance v agentuře Jednotlivé kapitoly obsažené Obsah kapitol v příručce pro nové zaměstnance Služby poskytované agentury

klientům Zajištění pracovníků na pozice nižšího, středního a vyššího managementu firmy, zajištění personální inzerce v periodikách, výběr kandidátů z interní databáze či jejich přímé vyhledávání Příprava a fáze obchodního jednání Analýza personálních potřeb klienta, strategie jeho oslovení, strategie argumentace při výskytu námitek Prezentace služeb agentury, rozvoj obchodních Efektivní prezentace dovedností pro jednání, jazyková, odborná vybavenost pro setkání s klientem Péče o klienta Vytvoření obchodního, partnerského vztahu, péče o klienta aktuálně poptávajícího kandidáta, dlouhodobá péče o klienta, individuální spolupráce a přizpůsobení se klientovým požadavkům

Odpověď na DVO 5: K podpoře efektivnější adaptace zaměstnanců dle jejich názoru byly v agentuře realizovány především tyto kroky: pomoc od spolupracovníků a informace získané na vstupním informačním školení. Dále k efektivní adaptaci přispělo: četné rozhovory zaměstnance s nadřízeným v průběhu prvního týdne na pracovišti, informovanost budoucích spolupracovníků o příchodu nového kolegy, obdržení Příručky pro nové zaměstnance a možnost využít před plněním přidělených úkolů pozorování kolegů při jejich práci. Toto je velmi zajímavé zjištění, vzhledem k tomu, že k diskuzi o jejich úkolech dochází pravidelně jednou týdně s jejich nadřízeným. Naopak aktivita, která byla na podporu efektivnější adaptace agenturou podceněna, se týkala předání potřebných dokumentů. Většina zaměstnanců v den nástupu nedostala od zaměstnavatele pracovní smlouvu. Ze studia Příručky pro nové zaměstnance vyplynula její výrazná orientace na obchodní aspekt zaměstnancových znalostí. Příručka6 postrádá jakékoliv představení společnosti z hlediska jejích hodnot, cílů, vize, historie. Z jejího obsahu je patrné, že vycházela z Manuálu pro vstupní informační školení, které zaměstnanci absolvovali první dva dny na pracovišti.

6.6 Vztah mezi adaptačním procesem a firemní kulturou DVO 6: Ovlivňuje firemní kultura adaptační proces zaměstnanců? 6

Příručka pro nové zaměstnance

53

Nástroji zjišťování byly rozhovor s managementem a studium dokumentů. Operacionalizované otázky k DVO 6: 1. Jak by management charakterizoval kulturu organizace? Jakými hodnotami se řídí? Ukazatel: typ kultury, uznávané hodnoty (orientace na zákazníka, ochota učit se, spolupráce v týmu, flexibilita) 2. Jakým způsobem se promítá firemní kultura do adaptačního procesu? Ukazatel: pozornost věnována stabilizaci a rozvoji zaměstnancům, jako nejdůležitějšímu zdroji v organizaci.

Na otázku jakými hodnotami se agentura řídí a jakou má firemní kulturu jsem nezískala rozhovorem potřebné informace. Operacionalizovanými otázkami jsem usilovala o získání informací o pohledu vedení agentury na stávající stav. Na další otázku směřující k získání pohledu vedení agentury o vlivu firemní kultury na adaptační proces se mi také nepodařilo získat informace. Pro zjištění hodnot agentury a její kultury jsem proto analyzovala její webové stránky (jelikož tyto témata jak Příručka pro nové zaměstnance, tak Manuál pro vstupní školení postrádá). Na nich pod kolonkou „Znáte nás?“, agentura představuje kompletní nabídku svých služeb klientům (nabídka personální inzerce, výběr zaměstnanců z interní aktuální databáze uchazečů, přímé vyhledávání, nabídka různých druhů školení, poskytnutí psychologického testování uchazečů), které slibuje plnit rychle, profesionálně, se zárukou a s optimálními náklady. Kolonka „Co nabízíme“ obsahuje informace pro uchazeče o zaměstnání. Agentura jim nabízí zdarma různé testování (anglický či německý jazyk, psychologický test a test zaměřující se na logické uvažování) a opět, stejně jako klientům, individuální přístup během spolupráce. Další kolonky na webových stránkách se týkají personální inzerce, nabídky konkrétního testování a školení, referencí o agentuře a rad pro uchazeče o zaměstnání. Tabulka 6.6. Vztah mezi adaptačním procesem a firemní kulturou Podotázky/ Získané odpovědi od managementu Typ kultury, uznávané hodnoty organizací

Promítání kultury do adaptačního procesu

„…klientům, jak víte, nabízíme různé varianty, kterými jsme schopni uspokojit jejich požadavky…“ -

Odpověď na DVO 6: Na tuto dílčí výzkumnou otázku se mi nepodařilo odpovědět. Nezískala jsem od respondentky v rozhovoru potřebné informace, které by mi umožnily čtenáře seznámit s pohledem vedení agentury na vztah firemní kultury a adaptačního procesu. Na webových stránkách agentury jsou její hodnoty deklarovány v v kolonce „Znáte nás?“ Agentura zde prohlašuje, že bude usilovat o profesionální, rychlý přístup s optimálními náklady při plnění klientových požadavků.

54

7 Zodpovězení hlavní výzkumné otázky Nyní pomocí dílčích výzkumných otázek zodpovím hlavní výzkumnou otázku: Naráží adaptační proces pracovníků agentury na nějaké bariéry? Adaptační proces pracovníků naráží na několik nedostatků, které mohou ovlivnit to, jakým způsobem a jak rychle se nový pracovník adaptuje a v novém prostředí zorientuje. Tyto bariéry bránící hladkému průběhu včleňování nového pracovníka do agentury lze rozdělit na ty, které agentura neučinila nebo neodstranila před či v průběhu nástupu pracovníka na pracoviště a na ty, s kterými se pracovník setkal v průběhu prvních měsíců. Celkově bylo nalezeno osm bariér (oblastí), na které adaptační proces pracovníků v agentuře naráží. První bariéra je tvořena nezájmem agentury o pracovníka před jeho nástupem na pracoviště. Opírám se o odborné poznatky autorů, kteří zdůrazňují jednoznačnou potřebu a smysluplnost tohoto druhu kontaktu s pracovníkem. Agentura přichází tímto způsobem o ideální příležitost vyjádřit pracovníkovi svůj zájem o jeho osobu. Neexistence vítacích a stres zmírňujících aktivit tvoří druhou bariéru, která má rovněž vliv na hladký příchod člověka do organizace. I v tomto případě, odborníci přicházejí s poznatky, že čas a pozornost, které jsou pracovníkovy při jeho uvítání do organizace věnovány, jsou velmi cenné pro jeho budoucí postoj jak k práci, tak k organizaci samotné. Třetí bariéra je charakteristická absencí diskuze nad budoucím profesním růstem nově přicházejícího pracovníka. Z rozhovoru s managementem agentury vyplynulo, že tyto diskuze nejsou potřeba, jelikož pracovník na pozici obchodní asistent (-ka) se nemá profesně kam rozvíjet. Toto je velký omyl, jelikož z odborné literatury víme, že pracovníkův rozvoj a perspektiva nových zkušeností a znalostí je pro něj velmi důležitá, především z hlediska jeho motivace. Neobdržení pracovní smlouvy a její nekonkrétnost poukazuje na čtvrtou bariéru adaptačního procesu. Většina respondentů v dotazníku uvedla, že pracovní smlouvy od zaměstnavatele v den nástupu na pracoviště neměla k dispozici. Pracovní smlouvu většina z dotazovaných hodnotila jako stručnou, avšak se všemi potřebnými informace z hlediska platnosti smlouvy. Vzhledem k vyjádřeným nespokojenostem ze strany pracovníků s určitou neočekávanou náplní práce (aktivní telemarketing) by bylo vhodnější pracovní smlouvu obohatit o náplň pracovní činnosti na pozici obchodní asistent(-ka). Následující bariéry se netýkají doby bezprostředního nástupu pracovníka na pracoviště, ale období pozdějšího (prvních měsíců). Pátá bariéra vzniká neznalostí norem výkonu a pravidel hodnocení. Respektive je tato bariéra tvořena nepředáním těchto informací pracovníkům. V agentuře dochází k situaci, kdy pracovníci plní přidělené úkoly, ale neví, za jaký počet nových klientů, nově získaných a obsazených pozic vhodnými kandidáty budou pochváleni a za jaký naopak. Naopak na tento nedostatek upozorňuje šestá bariéra. Autoři (které jsem k diskutovanému tématu prostudovala a které v této práci cituji) zabývající se adaptačním procesem upozorňují na zřetelnou výhodu (jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele) písemné podoby adaptačního plánu v organizaci. Ze studia dokumentů vyplynulo, že jak Příručka pro nové zaměstnance, tak Manuál pro vstupní informační školení pro nové zaměstnance postrádá důležité informace o vizích, hodnotách, poslání organizace a organizační schéma s příslušnými 55

kontakty na stěžejní pracovníky. Toto vše shrnuji jako sedmou bariéru adaptačního procesu pracovníků. Za poslední, osmou rozpoznanou bariéru adaptačního procesu považuji nedostatečné předávání hodnot a typu firemní kultury pracovníkům. Tato skutečnost vyplynula ze studia dokumentů, které neobsahují informace pro pracovníky o firemní kultuře. Z hlediska důležitosti pracovníkovy orientace v hodnotách a kultuře agentury pro jeho plnohodnotném pracovní nasazení spatřuji tuto bariéru jako jednu z nejzávažnějších.

56

Závěr Cílem práce bylo odpovědět na HVO: „Naráží adaptační proces pracovníků v agentuře na nějaké bariéry?“ a dále upozornit na neúplnost adaptačního procesu a z ní plynoucí bariéry adaptace nových pracovníků Z výzkumu vyplynulo, že adaptační proces pracovníků naráží na určité bariéry, které brání více či méně adaptaci nových pracovníků do prostředí agentury. Aby byl adaptační proces úspěšný, je vhodné znát při jeho plánování všechny aspekty, které k adaptaci pracovníka přispívají. Tento proces přispívá k efektivnějšímu a rychlejšímu učení pracovníků, což ovlivňuje kvalitu jejich práce. Práce dokládá, že adaptační proces lze zlepšit a přispět tím k úplnější adaptaci. Výsledky případové studie poukazují na oblasti tohoto procesu, kterým není věnována dostatečná pozornost. Agentura neudržuje kontakt s pracovníkem před jeho nástupem na pracoviště. První dojem si pracovník udělá během výběrového řízení, a pokud přijme nabídku v agentuře pracovat, tak je škoda pro organizaci tento kladný první dojem dále nepotvrdit. Domnívám se, že z hlediska následné spolupráce s pracovníkem je kontakt s ním před jeho nástupem přínosný. V agentuře nejsou realizovány uvítací či stres z nového prostředí snižující aktivity (kromě představení nadřízeným v novém pracovním kolektivu). Vzhledem k současným nárokům na pracovníky z hlediska vysoké míry flexibility, schopnosti zvládat současně více úkolů a očekávání, která jsou na ně kladena, je pro ně přínosné, pokud absolvují určité aktivity, které jim pomohou stres ze všeho nového zvládat co nejlépe. Vzhledem k tomu, že není prodiskutován budoucí profesní růst pracovníka, pracovníci nemají perspektivu a vyhlídky potřebné pro jejich spokojenost z vykonávané práce, stabilizaci i pracovní nasazení. Kromě informativního charakteru diskuze nad profesním růstem, pracovníci také získávají „sdělení“ od organizace, že se s nimi do budoucnosti počítá Jelikož pracovníci v den nástupu či dříve neobdrželi pracovní smlouvu, kterou hodnotí spíše jako stručnější, lze v souladu se Sims (2002) poukázat na neúplnou připravenost organizace při přijímání nového pracovníka. Z hlediska adaptace pracovníků je vhodnější, pokud je pracovní smlouva nikoliv stručná a pokud je pracovníkovi do ní umožněno před jejím podpisem nahlédnout a vyjádřit se k ní. Pracovníci neznají pravidla hodnocení jejich práce, což jim neusnadňuje orientaci v prioritách přidělených úkolů. Také v souladu s principy partnerství a vzájemné informovanosti, je neobjasnění norem pracovního výkonu nežádoucí. Adaptační plán pracovníků neexistuje v písemné podobě. Jeho existence by dle mého názoru zpřehlednila plánované a už realizované adaptační aktivity. Dalším poznatkem vypovídají o bariéře adaptačního procesu je jednostranné zaměření Příručky pro nové zaměstnance. Jak uvádí Koubek (2007) v tomto typu materiálu (příručka, orientační balíček) má být pracovník seznámen se strategickými cíli, hodnotami, vizí organizace aj. Má tak získat ucelený přehled o organizaci i z hlediska její struktury a klíčových osob. Domnívám se, že proces pojmenování a přiblížení těchto informací usnadní pracovníkovu orientaci ve firemní kultuře, která dále podpoří jeho adaptaci. Součástí opatření, které pomohou odstranit výše jmenované bariéry, je nejdříve přeskupení obsahu Příručky pro nové zaměstnance, která bude obsahovat kromě stávajících informací i hodnoty organizace a definice kultury, které poté mohou být předány pracovníkům. 57

Přestože se v agentuře realizují některé z aktivit na podporu adaptace pracovníků (zpětné vazby od nadřízeného, pomoc od spolupracovníků, včasné předání pracovních pomůcek, přiměřené úkolování z hlediska náročnosti a kvantity, možnost pozorování spolupracovníků při zvládání jejich úkolů) výzkum odhalil bariéry, které je vhodné v rámci zlepšení procesu odstranit. Některé zjištěné bariéry si vyžádají komplexnějšího a rozsáhlejšího zásahu ze strany managementu (předání vhodnou formou firemních hodnot, objasnění firemní kultury, tvorba písemné podoby adaptačního plánu aj.), jiné budou naopak časově méně náročné (např. včasné předání pracovní smlouvy pracovníkům). Aplikací výzkumu je pro management agentury využití zjištěných bariér adaptačního procesu k zamyšlení a jejich následnému odstranění. Management agentury se díky rozpoznaným bariérám může zaměřit na problematické oblasti adaptačního procesu svých zaměstnanců a vytvořit jim tím lepší podmínky pro jejich adaptaci. Úsilím práce bylo upozornit management agentury na slabá místa adaptačního procesu, která znesnadňují či neulehčují pracovníkům jejich vstup do organizace. Slabými oblastmi jsou bariéry, které brání snaze jiných aktivit (které jsou v agentuře zdravě přítomné) pracovníka do organizace adaptovat. Doporučení, která z výzkumu vyplývají, bych formulovala následujícím způsobem: • Vytvořit pro pracovníky novou Příručku (orientační balíček), která bude obsahovat informace nejen o nabídce služeb a způsobu komunikace s klientem, ale také seznámí pracovníky s hodnotami agentury, jejím posláním a strategií, zaměstnaneckými výhodami, organizačním schématem doplněným o telefonické a E-mailové kontakty klíčových osob v agentuře, popis pracovního místa s cíli, ke kterým pracovník na této pozici směřuje, informace o hodnocení a termínech kontroly úkolů, přehled možnosti vzdělávání a kurzů, kterým se v budoucnosti může pracovník věnovat. • Udržovat kontakt s pracovníkem před jeho nástupem na pracoviště formou dopisu, telefonátu a zájem o něj projevit viditelným způsobem i v době jeho příchodu. • Změnit koncepci vstupního informačního školení. Pracovníkům předat méně informací o nabízených službách a obchodních technikách (informace se zbytečně opakují v Příručce pro nové zaměstnance) a více představit agenturu. • Dbát na včasné předání všech potřebných dokumentů pracovníkovi (včetně pracovní smlouvy). • Vytvořit orientační písemný plán adaptačního procesu pracovníků, který zpřehlední oběma stranám průběh adaptace pracovníka. Při jeho tvorbě by však management neměl opomenout skutečnost, že každý pracovník je individuální a tudíž ke zpracování požadovaných informací a vřazení do pracovního kolektivu bude potřebovat jiný čas (proto vytvořit „jen orientační“ plán). Navrhovaná doporučení mají zlepšit adaptaci. Zkvalitnění se promítne v naplňování úkolů, kterými pracovník přispívá k plnění cílů agentury. Jak jsem nastínila již v metodologické části, práce má jisté rezervy. V následujícím výzkumu by bylo žádoucí navázat např. identifikací charakteru firemní kultury a na základě něho vytvořit různé vítací aktivity, odpovídající firemní kultuře či vytvořit a vhodnou formou předat zaměstnancům etický kodex agentury. Jelikož nelze takto rozsáhlou problematiku obsáhnout v jedné práci, doporučuji dále v souvislosti se zajištěním pracovníků prozkoumání oblasti jejich stabilizace.

58

Dále na základě zjištěných výsledků výzkumu navrhuji navázat prozkoumáním oblasti spokojenosti pracovníků. Ze zjištění o míře spokojenosti pracovníků lze dále vytvořit doporučení pro zkvalitnění jejich zajištění . Jelikož práce potvrdila existenci určitých bariér při adaptačním procesu, navrhuji pro navazovatele, aby prozkoumal oblast vykonávaných personálních činností v agentuře. Z tohoto zjištění lze vytvořit návrh na opatření směřující k jejich zlepšení.

59

Bibliografie: ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 856 s. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ. I. A kol. 2007. Psychologie a sociologie řízení. 3. Vydání. Praha: Management Press. 798 s. BARBAZETTE, J. 2001. Successful New Employee Orientation: Assess, Plan, Conduct, & Evaluate Your Program. 2. vydání. San Francisco: Jossey –Bass/Pfeiffer. 140 s. BLAŽEK, L. 2001. Úvod do teorie řízení podniku. 2. vydání. Brno: Masarykova Univerzita BRANHAM, L. 2005. The 7 Hidden Reasons Employees Leave - How To Recognise The Subtle Signs and Act Before Its Too Late. New York: Amacon. 240 s. BROWN, J. 2003. Employee Orientation – Keeping New Employees On a Bord. [online] Citováno: 4.8. 2008. Web:
LUBASOVÁ, A. 2001. Personální analýza, plánování a strategie (manuál pro kurz magisterského kombinovaného studia). Brno: Masarykova univerzita. PALÁN, Z. 2002. Lidské zdroje (výkladový slovník). 1. vydání. Praha: Academia. s. 7-8. PHILLIPS, J.J., CONNELL, A.O.2003. Managing Employee Retention:A Strategic Accountability Approach. 3. vydání. Burlington: Butterworth-Heinemann. 304 s. PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem. 2. vydání. Praha: Grada Publishing. 180 s. SEDLÁČKOVÁ, L. 2007. Adaptace zaměstnanců jako jedna z klíčových personálních činností ve společnosti FOXCONN CZ (diplomová práce). Brno. Masarykova univerzita. 77 s. SIMS, D.M. 2002. Creative New Employee Orientation Programs. 1. vydání. New York: McGraw-Hill. 360 s. SMÉKAL,V. 2002. Pozvání do psychologie osobnosti. 1. Vydání. Brno: Barrister&Principal. s. 265-274. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vydání. Praha: Management Press. 146 s. ŽIŽLAVSKÝ, M. 2004. Metodologie výzkumu v sociální politice a v sociální práci. Brno: Masarykova univerzita. INTERNÍ DOKUMENT ORGANIZACE, Manuál k vstupnímu informačnímu školení, 2008 INTERNÍ DOKUMENT ORGANIZACE, Příručka pro nové zaměstnance, 2008

61

Anotace Autor: Klára Glew Vedoucí diplomové práce: PhDr. Alena Lubasová Instituce: Fakulta sociálních studií, MU Brno Název práce: Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře Počet slov: 22 588 (bez poznámek pod čarou, příloh, stati)

Naplánování a realizace adaptačního procesu je nezbytnou součástí práce personalisty při zajištění pracovníků v organizaci. Je zřejmé, že adaptace pracovníka na novou pracovní roli a pracovní prostředí je přínosem jak pro organizaci (čím dříve se ve všech oblastech pracovní role zaučí, tím lépe) tak i pro něj samotného (porozumění a zvládání přidělených úkolů zvyšuje pocit nejen pocit kompetence, ale především urychlení celého procesu učení). Tato práce si klade za cíl odpovědět na otázku, zda adaptační proces v personální agentuře naráží na nějaké bariéry. V teoretické části práce nejdříve vymezuji pojmy s problematikou spojené a předkládám nejdříve pojetí personální práce, dále pak charakterizuji malou organizaci, úlohu personalisty v ní, současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců a adaptační proces z hlediska jeho cílů, řízení, úrovní, nástrojů, hodnocení, propojení s firemní kulturou. V druhé, metodologické části, práce předkládá použité metody výzkumu a jeho cíl. Ve třetí, empirické části jsou shrnuty výsledky výzkumu a je předložena interpretace odhalených zjištění. Z výpovědí pracovníků, rozhovoru s managementem a studiem dokumentů jsou odhaleny nedostatky (bariéry), které brání plnohodnotné adaptaci pracovníků. Na závěr práce předkládá doporučení a opatření, které napomohou zjištěné bariéry odstranit.

62

Abstract Author: Klára Glew Academic supervisor: PhDr. Alena Lubasová Institution: Faculty of Social Studies, MU Brno The Title: An Adaptation Process for Workers in a Recruitment and Training Agency Word count: 22 588 Planning and implementating a process of adaptation is an essential part of an HR specialist´s work in fixing workers in an organization. It is clear that, for a new worker, adaptation to the job and the wider working environment is good for the organization (the sooner all responibilities of the role are learnt, the better) and also for the worker (the understanding and management of allocated tasks not only increases the feeling of a sense of competence, it also speeds up the whole process of learning). This work is a case study into whether the adaptation process of a staffing agency places some barriers to good adaptation. In the first, theoretical part, the concepts associated with adaptation are defined and also the concept of personnel work. Then the concepts are refined as they apply to a small organization and the specialist HR role within the organisation, with reference to current trends in the field of personnel management and the adaptation process in terms of objectives, management levels, tools, assessments and links with business culture. In the second, methodological part, the work presents the objectives of the case study and the methods of research are detailed. In the third, empiricial part, the research results are presented and interpreted From the testimony of workers, an interview with management and studying of primary documents, barriers to full worker adaption are deduced. Finally, recommendations are submitted to help remove the barriers identified

63

Rejstřík A

M

adaptace, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 32, 33, 35, 39, 42, 43, 44, 49, 51, 52, 53, 57, 58, 61, 62, 65, 67, 75, 77, 78, 80, 81 adaptační proces, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 53, 54, 55, 57, 58, 62, 65, 66, 67, 68, 69, 73, 77, 78, 79, 80, 81 Armstrong, 9, 10, 13, 17, 18, 19, 20, 23, 26, 27, 31, 40, 41, 43, 46, 52, 60

McNeely, 8, 60

N nástroje adaptačního procesu, 4, 23, 27, 28, 30 Nový, 8, 9, 10, 15, 21, 22, 25, 52, 60

O O´Connell, 8, 60 orientační balíček, 22, 31, 48, 49, 50, 51, 53, 57, 58, 66, 67, 68, 74, 77, 78, 80, 81

B Barbazette, 23, 45, 60 bariéry adaptačního procesu, 6, 7, 18, 32, 33, 35, 38, 39, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 73, 77, 78, 79, 80, 81 Bedrnová, 8, 9, 10, 15, 21, 22, 25, 52, 60 Blažek, 39, 60 Branham, 27, 60 Brown, 23, 60

P Palán, 9, 61 personální práce, 4, 6, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 25, 27, 33, 60, 62, 78 Phillips, 24, 61 Plamínek, 9, 10, 61 pracovní adaptace, 4, 9, 25 pracovní smlouva, 20, 26, 40, 41, 42, 47, 48, 51, 52, 53, 55, 57, 58, 65, 66, 74, 77, 79, 81 psychologická smlouva, 4, 23, 26, 27

C Cadwell, 23, 24, 60 cíle adaptačního procesu, 4, 22, 23 Connell, 24, 61

Ř řízení adaptačního procesu, 4, 23, 24 řízení lidských zdrojů, 12, 13, 14, 17, 18, 60

D Disman, 33, 34, 35, 36, 37, 60 Dowling, 23, 60

S Sedláčková, 27, 61 Sims, 19, 21, 42, 46, 50, 52, 57, 61 Smékal, 8, 61 sociální adaptace, 4, 9, 10, 11, 25 spokojenost, 6, 8, 9, 15, 23, 27, 40, 41, 57, 59, 65, 81 stabilizace, 4, 6, 20, 29, 54, 57, 58, 67, 78 Stýblo, 9, 12, 14, 15, 17, 19, 20, 23, 24, 25, 28, 29, 41, 43, 45, 49, 61

F firemní kultura, 4, 5, 9, 19, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 30, 33, 35, 53, 54, 56, 58, 62, 67, 68, 69, 78, 80, 81

H Hall, 8, 60 Hartl, 8, 9, 11, 60 Hartlová, 8, 9, 11, 60 Hendl, 34, 37, 60, 79 Hroník, 11, 12, 60 Hušák, 22, 60

V vstupní informační školení, 40, 44, 46, 47, 49, 51, 53, 55, 61, 65, 66, 68, 73, 78, 79, 81

K

Z

Koubek, 6, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 31, 41, 43, 47, 57, 60 Kratochvíl, 8, 60

zajištění pracovníků, 4, 5, 18, 19, 20, 33, 35, 44, 46, 47, 48, 59, 62, 65, 78, 80

Ž L Žižlavský, 32, 34, 35, 37, 61 Lubasová, 1, 3, 13, 16, 20, 28, 61, 62, 63

64

Příloha č. 1: Operacionalizované dílčí výzkumné otázky DVO 1: Jak vnímali zaměstnanci svůj adaptační proces v agentuře? Nástroj zjišťování: dotazník se zaměstnanci Operacionalizované otázky k DVO 1: 5. Bylo pro pracovníky vstupní informační školení dostatečně vyčerpávající? Pokud ne, jaké informace by pracovníci ještě uvítali? Ukazatel:spokojenost s informačním školením 6. Bylo uvedení a představení svým nadřízeným na pracoviště pro pracovníky uspokojivé? Pokud ne, co by změnili? Ukazatel: spokojenost s představením na pracovišti 7. Pomáhali novým pracovníkům v zorientováni (v úkolech, na pracovišti) jejich spolupracovníci? Ukazatel: existence podpory 8. Bylo diskuze se zaměstnavatelem o pracovní smlouvě pro nového pracovníka dostatečně konkrétní a jednoznačná? Pokud ne, co by se mělo navíc projednat? Ukazatel: konkrétnost pracovní smlouvy (popis činnosti, odpovědnosti atd.) DVO 2: Jaké překážky se vyskytly u zaměstnanců během adaptačního procesu při plnění přidělených úkolů? Nástroj zjišťování: dotazník se zaměstnanci Operacionalizované otázky k DVO 2: 5. Byla pracovníkům poskytována poradenská pomoc ze strany zaměstnavatele při plnění úkolů? Pokud ano, jednalo se o jednorázovou pomoc či opakovanou podporu během období adaptace? Ukazatel: poskytování pomoci při plnění úkolů 6. Byly požadavky kladené na pracovníky úměrné jejich době strávené na pracovišti? Ukazatel: přiměřenost úkolů z hlediska náročnosti (těžší úkoly zaměstnanci řeší po určité době zaučení) a z hlediska kvantity (více úkolů zaměstnanci zvládají též až po určité době zapracování) 7. Byli pracovníci seznámeni s normami pracovního výkonu a pravidly hodnocení? Pokud ne, kdy se je dozvěděli? Ukazatel: znalost norem výkonu a pravidel hodnocení 8. Kdy byly předány novému pracovníkovy všechny pracovní pomůcky potřebné k výkonu práce? Ukazatel: předání pomůcek při nástupu na pracoviště DVO 3: Jaké současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění zaměstnanců jsou v agentuře uplatňovány? Nástroj zjišťování: otázky 1-6 rozhovor s managementem agentury, otázka 5 rozhovor s managementem a studium dokumentů Operacionalizované otázky k DVO 3:

65

7. Dostávají zaměstnanci zpětné vazby o tom, jak jejich zaškolování probíhá? Ukazatel: existence zpětné vazby o průběhu zaškolování 8. Vede si management písemné záznamy o plnění úkolů pracovníků a splněných cílech v době adaptačního procesu? Pokud ano, umožní do nich nahlédnout i pracovníkům? Ukazatel: písemné záznamy o plnění úkolů a cílů 9. Je během adaptačního procesu projednán budoucí profesní růst pracovníka? Ukazatel: společná diskuze nad profesním růstem pracovníka 10. Mají zaměstnanci možnost vyjádřit se k hodnocení svého adaptačního procesu? Ukazatel: možnost vyjádření se k hodnocení vlastní osoby během adaptačního procesu 11. Probíhá informační vstupní školení pro nové zaměstnance? Pokud ano, co je jeho obsahem? Ukazatel:existence informačního vstupního školení a jeho praktičnost (zda sděluje důležité informace potřebné k zorientování jak na pracovišti, tak v hodnotách, cílech organizace) 12. Je se zaměstnanci udržován kontakt již před vstupem do zaměstnání? Ukazatel: existence kontaktu před vstupem do zaměstnání DVO 4: Nakolik vnímá management agentury důležitost adaptačního procesu? Nástroj zjišťování: 1. otázka: rozhovor s managementem agentury a studium dokumentů, 2. otázka: rozhovor s managementem agentury, 3.otázka: rozhovor s managementem agentury a studium dokumentů,4. otázka: rozhovor s managementem agentury Operacionalizované otázky: 5. Dostávají zaměstnanci orientační balíček při/před podepsáním pracovní smlouvy? Pokud ano, jaké informace obsahuje? Ukazatel: obdržení orientačního balíčku a jeho praktičnost (zda obsahuje potřebné informace o struktuře organizace, zaměstnaneckých výhodách, popisu pracovní náplně, pracovní řád aj.) 6. Je novému zaměstnanci přidělen někdo, na koho se může nový zaměstnanec v případě potřeby při řešení problému či nejasnosti obrátit? Ukazatel: přidělení konzultanta/průvodce pro případ konzultace nejasnosti 7. Je vypracován písemný plán adaptačního procesu zaměstnanců? Pokud ano, je dostupný i zaměstnancům? Ukazatel: existence adaptačního v plánu v písemné podobě přístupného zaměstnancům 8. Jaké adaptační aktivity management uplatňuje, aby snížil adaptační stres pracovníků? Ukazatel:existence různých vítacích a stres z nového prostředí zmírňujících aktivit (včasné zodpovězení zaměstnancových otázek, srozumitelné zaškolení aj.) DVO 5: Které kroky by dle názoru zaměstnanců vedly k jejich efektivnější adaptaci v organizaci? 66

Nástroj zjišťování: dotazník se zaměstnanci Operacionalizované otázky: 7. Co zaměstnancům nejvíce pomohlo při osvojování přidělených úkolů? Ukazatel: poskytnutí orientačního balíčku, přítomnost na informačním školení, přidělení spolehlivého průvodce, vstřícní kolegové aj. 8. Kolik pohovorů přibližně absolvovali pracovníci s nadřízeným během prvních týdnů na pracovišti? Byly pro ně informačně vyčerpávající? Ukazatel: malá četnost rozhovorů či bez potřebných informací pro zaměstnance poukazuje na nezájem/nezorganizovanost či nepřipravenost v zařazování a zaškolování nového pracovníka 9. Domnívají se pracovníci, že spolupracovníci byli informováni o jejich příchodu? Ukazatel: informovanost spolupracovníků o příchodu nového kolegy 10. Obdrželi pracovníci v den nástupu všechny administrativní formuláře (např. pracovní smlouva, seznam zaměstnaneckých výhod, informace o pojištění aj.)? Ukazatel: všechny dokumenty předány pracovníkovi 11. Obdrželi pracovníci příručku pro zaměstnance? (orientační balíček) Pokud ano, byly její součástí vize, cíle, strategie organizace do budoucnosti a organizační schéma? Ukazatel: obdržení příručky(balíčku ) s objasněním vize, cíle atd. 12. Měli pracovníci před samotným zahájením plnění pracovních úkolů možnost pozorovat kolegy při jejich práci? Ukazatel: možnost pozorování kolegy při zvládání úkolů DVO 6: Ovlivňuje firemní kultura adaptační proces zaměstnanců ? Nástroj zjišťování: rozhovor s managementem, studium dokumentů Operacionalizované otázky: 3. Jak by management charakterizoval kulturu organizace? Jakými hodnotami se řídí? Existuje nějaký kodex či pravidla chování v písemné podobě? Ukazatel: typ kultury, existence kodexu, orientace hodnot (požadovaná orientace na zákazníka, ochota učit se, spolupráce v týmu, flexibilita) 4. Jakým způsobem se promítá kultura do adaptačního procesu? Ukazatel: pozornost věnována stabilizaci a rozvoji zaměstnancům

67

Příloha č. 2: Scénář rozhovoru s managementem agentury7 1. Dostávají zaměstnanci zpětné vazby o tom, jak jejich zaškolování probíhá? Pokud ano, jak takové předávání zpětných vazeb probíhá? A jak často k němu dochází? 2. Vedete písemné záznamy o plnění úkolů pracovníků a splněných cílech v době adaptačního procesu? Pokud ano, umožníte do nich nahlédnout i pracovníkům? 3. Je během adaptačního procesu prodiskutován budoucí osobní růst pracovníka? Pokud ano, co se konkrétně s pracovníkem diskutuje? 4. Mají zaměstnanci možnost vyjádřit se k hodnocení adaptačního procesu? Pokud ano, při jaké příležitosti se k němu mohou vyjádřit? 5. Probíhá informační vstupní školení pro nové zaměstnance? Pokud ano, s čím vším jsou na něm pracovníci seznámeni? Na co se klade největší důraz? 6. Je se zaměstnanci udržován kontakt již před vstupem do zaměstnání? 7. Dostávají zaměstnanci orientační balíček při/před podepsáním pracovní smlouvy? Pokud ano, jaké informace obsahuje? 8. Je novému zaměstnanci přidělen někdo, na koho se může v případě potřeby při řešení problému či nejasnosti obrátit? Jak a kdy je mu představen? 9. Je vypracován písemný plán adaptačního procesu zaměstnanců? Jaké informace jsou do něj zahrnuty? Pokud existuje, je dostupný i zaměstnancům? 10. Jaké adaptační aktivity jsou v agentuře uplatňovány, aby se snížil adaptační stres pracovníků? Obdrží nový pracovník před nástupem uvítací dopis? Je příchod nového pracovníka zmíněn nebo na nástěnce pro zaměstnance? Posílají mu kolegové vítací e-maily do jeho nově vytvořené e-mailové pošty? 11. Jak byste charakterizovala kulturu agentury? Jakými hodnotami se řídí? Existuje nějaký kodex či pravidla chování v písemné podobě? 12. Jakým způsobem se promítá kultura do adaptačního procesu? Je adaptační proces, dle Vašeho názoru, firemní kulturou ovlivňován? Jaké prvky firemní kultury mají, dle Vašeho názoru, konkrétně na adaptační proces vliv?

7

Celý přepis rozhovoru s obchodní ředitelkou zde neuvádím. Přestože souhlasila s rozhovorem a umožnila mi její odpovědi využít k této práci, požádala mě, neprezentování podrobně zjištěných údaje vzhledem k jejich citlivosti.

68

Příloha č. 3: Popis pracovní pozice obchodní asistent(-ka)

Identifikace pracovní funkce: Funkce: Úsek:

Obchodní asistent(-ka) Obchod/Administrativa

Nadřízený:

Obchodní ředitel

Účel pracovní funkce: Realizování obchodních aktivit, vyhledávání kandidátů pro klienta agentury, nabízení služeb agentury a administrativní zajištění obchodních aktivit.

Dimenze: Vyhledávání kandidátů pro klienta

• Počet podřízených: 0

Nabízení pozic uchazečům Realizace inzerce v médiích Příprava smluv a veškerých administrativních dokladů pro spolupráci s klientem

Klíčové odpovědnosti a hlavní činnosti: • • • • • • • • • • • •

Nabízení služeb agentury novým klientům (telefonické aktivní oslovování). Udržování kontaktu se stávajícími klienty agentury. Vyhledávání vhodných kandidátů pro klienty z aktuální databáze uchazečů či pomocí inzerce. Komunikace s uchazeči o zaměstnání. Spolupráce s grafickým studiem při inzerování poptávané pozice. Evidence a kontrola došlých obchodních smluv a další spojené administrativy. Odpovědnost za plnění úkolů (obsazování přidělených pozic). Identifikace potřeb zákazníků. Identifikace obchodních příležitostí, analýza trhu. Úzká spolupráce s externí finanční poradenskou společností, včasné předání faktur. Zpracování pošty, E-mailů a telefonátů. Administrativní podpora obchodního a marketingového ředitele

69

Požadované znalosti a dovednosti: • • • • • • • • • • • • •

Praxe v administrativě výhodou. SŠ vzdělání ekonomického směru. Velmi příjemné a reprezentativní vystupování. Dobrá znalost AJ. Velmi dobré organizační a vedoucí schopnosti. Asertivita, samostatnost a odpovědný přístup k práci. Pohotovost a schopnost operativně jednat a řešit problémy. Vynikající komunikační a obchodní dovednost. Schopnost logicky a obratně argumentovat. Výhodou je znalost předpisů související s pracovně-právní problematikou. MS Office na dobré úrovni (MS Office, texty, tabulky, prezentace, Outlook). Proaktivní způsob myšlení. Sebedisciplína a sebemotivace.

70

Příloha č. 4: Popis pracovní pozice obchodní ředitel (-ka) Identifikace pracovní funkce: Funkce: Úsek:

Obchodní ředitel Obchod

Nadřízený:

Majitel agentury

Účel pracovní funkce: Vytváření a realizování obchodních aktivit za účelem jejich rozšiřování.

Dimenze: Tvorba cenové politiky

• Počet podřízených: 23

Tvorba a plánování obchodní strategie Rozpočty Monitorování konkurence, analýza trhu

Klíčové odpovědnosti a hlavní činnosti: • • • • • • • • • • • • •

Rozvíjení obchodních aktivit společnosti. Budování obchodního týmu (z obchodních asistentů) a jeho motivování. Tvorba obchodní strategie. Odpovědnost za plnění obchodního plánu. Identifikace klíčových potřeb zákazníků. Identifikace obchodních příležitostí, analýza trhu. Tvorba cenové politiky v návaznosti na svěřený rozpočet. Spolupráce na vytvoření marketingového plánu včetně PR s marketingovým ředitelem. Spolupráce s grafickými studii, jejich výběr a vytvoření příznivých obchodních podmínek, následné vyhodnocování úspěšnosti obchodních asistentů dle počtu zpracovaných inzerujících pozic v médiích Aktualizace a zodpovědnost za monitoring obchodních asistentů z hlediska jejich úspěšně obsazených pozic – měsíční vyhodnocení. Průběžný monitoring konkurence, analýzy trhu apod. Úzká spolupráce s externí finanční poradenskou společností. Příprava vstupního informačního školení pro nové zaměstnance.

71

Požadované znalosti a dovednosti: • • • • • • • • •

praxe na vedoucí pozici VŠ vzdělání ekonomického směru zkušenosti s vedením týmu a motivací Výborná znalost AJ Velmi dobré organizační a vedoucí schopnosti, Asertivita, samostatnost Strategické a analytické myšlení, znalost s vytvářením obchodních strategií Vynikající komunikační a obchodní dovednost MS Office na velice dobré úrovni

72

Příloha č. 5: Dotazník určený pracovníkům agentury

Tento dotazník je součástí mojí diplomové práce na téma "Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře " a obsahuje otázky zaměřené na zjištění stavu aktuálního adaptačního procesu. Vyplněním tohoto dotazníku můžete přispět k odhalení bariér adaptačního procesu, ale i zároveň pomoci k úspěšnému dokončení mojí práce. Prosím Vás o vyplnění otázek dle příslušných instrukcí. Větší část dotazníku obsahuje otázky, na jejichž odpověď je stejná množina možných odpovědí - vyjádření souhlasu či nesouhlasu s daným tvrzením. U některých z nich můžete vyjádřit důvody či podrobnosti k dotazovanému tématu. Menší část otazníku tvoří otevřené otázky. Než začnete dotazník vyplňovat, prosím, napište údaj o své osobě. Tento údaj ve své práci využiji pro doplnění informací. Váš nástup do agentury:

Zaškrtněte vždy jednu možnou odpověď. Pokud budete požádání na základě volby Vaší odpovědi o upřesnění, k vyjádření využijte prostor „Odpověď:“.

1. Bylo pro Vás vstupní informační školení dostatečně vyčerpávající? □ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“ nebo „Spíše ne“, napište prosím, jaké informace by jste ještě uvítali? Odpověď: 2.

Bylo uvedení a představení Vaším nadřízeným na pracoviště pro Vás uspokojivé? □ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano

Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“ nebo „Spíše ne“, napište prosím, co byste změnili? Odpověď:

73

3.

4.

Pomáhali Vám na začátku Vašeho působení v agentuře v zorientováni (v úkolech, na pracovišti) Vaši spolupracovníci? □ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano Bylo pro Vás diskuze se zaměstnavatelem o pracovní smlouvě dostatečně konkrétní a jednoznačná?

□ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“ nebo „Spíše ne“, prosím napište, co by se mělo navíc při této příležitosti projednat? Odpověď: 5.

Obdržel (-la) jste v den nástupu všechny administrativní formuláře (např. pracovní smlouva, seznam zaměstnaneckých benefitů, informace o pojištění, atd.)?

□ Ne □ Ano Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“, prosím napište, jaké materiály jste v den nástupu do zaměstnání měli k dispozici? Odpověď: 6.

Obdržel (-la) jste příručku pro zaměstnance?

□ Ne □ Ano Pokud jste odpověděl(-la) ano, jaké informace obsahovala (např. informace organizačním schématu, vize, cíle a strategie organizace do budoucnosti)? Odpověď: 7.

Před samotným zahájením plnění Vašich úkolů, měl (-a) jste možnost pozorovat kolegy při jejich práci? □ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano

8.

Byla Vám poskytována poradenská pomoc ze strany zaměstnavatele při plnění úkolů? □ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano 74

o

Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ano“ nebo „Spíše ano, jednalo se o jednorázovou pomoc či opakovanou podporu během období adaptace? □ jednorázoví pomoc □ opakovaná pomoc

9.

Byly požadavky na úkoly na Vás kladené úměrné Vaší době strávené na pracovišti?

□ Ne □ Spíše ne □ Spíš ano □ Ano Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“ či „Spíše ne“, v čem požadavky na Vás kladené nebyly úměrné? 10.

Byl (-la) jste seznámen (-na) s normami pracovního výkonu a pravidly hodnocení? □ Ne □ Ano

Pokud jste v předcházející otázce zaškrtli „Ne“, kdy jste se je dozvěděl(-la)? 11.

Kdy Vám byly předány všechny pracovní pomůcky potřebné k výkonu práce?

Odpověď: 12. Co Vám nejvíce pomohlo při osvojování přidělených úkolů? Odpověď: 13. Přibližně kolik pohovorů jste absolvoval (-la) s nadřízeným během prvních týdnů na pracovišti? □0 □ 1-2 □ více jak 2 Pokud jste absolvovali alespoň 1 pohovor, byl (-ly) pro Vás informačně vyčerpávající? Odpověď:

14.

Domníváte se, že Vaši spolupracovníci byli informováni o Vašem příchodu? □ Ne, spolupracovníci nebyli informování □ Spíše nebyli informováni □ Spíš ano □ Ano, byli informováni

75

Příloha č. 6: Organizační struktura agentury

76

Stať Adaptační proces pracovníků v personálně vzdělávací agentuře Klára Glew

Úvod Práce se zaměřuje na adaptační proces pracovníků v malé personální agentuře. Stěžejním tématem je odhalení bariér efektivní adaptace, které jsou z hlediska zajištění pracovníků klíčové. Přestože se jedná o zásadní a velmi důležitý proces pro pracovníka z hlediska jeho sociálního zařazení a zaškolení do nových úkolů, zdá se, že mu není vždy přisuzována taková pozornost, která by vystihovala jeho skutečnou důležitost. Cílem práce je prozkoumání adaptačního procesu pracovníků na pozici obchodní asistent (-ka) v personální agentuře a odhalení jeho bariér. V centru zájmu jsou jednotlivé aspekty adaptačního procesu, které ho činí úplným a v konečném důsledku efektivním. Jedná se o tyto oblasti: • kvalita a obsah vstupního informačního školení pro nové pracovníky •

způsob představení a uvítání nového pracovníka

• přítomnost nabídky pomoci od spolupracovníků •

nabídka pomoci od nadřízeného při plnění přidělených úkolů

•

obsah a časové předání pracovní smlouvy a dalších písemných dokumentů související s nástupem pracovníka

• přiměřenost úkolů z hlediska jejich kvantity a náročnosti •

znalost norem a pravidel hodnocení

•

dispozice pracovních pomůcek při nástupu na pracoviště

• poskytování zpětné vazby pracovníkovy o průběhu jeho zaškolování •

evidence písemných záznamů o plnění pracovníkových úkolů

•

společná diskuze nad profesním růstem pracovníka v organizaci

•

možnost vyjádření se k hodnocení vlastní osoby

•

existence kontaktu s pracovníkem před jeho nástupem na pracoviště

•

kvalita a obsah orientačního balíčku (příručky pro nové zaměstnance)

•

existence adaptačního plánu v písemné podobě

•

existence vítacích a stres z nového prostředí zmírňujících aktivit

•

přítomnost a frekvence rozhovorů s nadřízeným během prvních týdnů na pracovišti

•

informovanost spolupracovníků o příchodu nového pracovníka

•

možnost pozorování kolegů při zvládání jejich pracovních úkolů. 77

V teoretické části práce jsou předloženy kromě charakteristik adaptačního procesu také charakteristiky a specifika personální práce v malé organizaci. V metodologické části práce je představena metodologie výzkumu se zaměřením na zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Naráží adaptační proces pracovníků na nějaké bariéry? V této části je také popsána realizace výzkumu spolu s jeho omezeními. V empirické části práce jsou prostřednictvím operacionalizovaných dílčích výzkumných otázek zjišťovány informace o adaptačním procesu, které jsou následně interpretovány. Získané odpovědi na dílčí výzkumné otázky jsou použity k zodpovězení hlavní výzkumné otázky. Závěr práce tvoří shrnutí odpovědi na hlavní výzkumnou otázku a doporučení, která z ní vyplývají. Symbolickým cílem práce je upozornit management agentury na důležitost adaptačního procesu pracovníků v agentuře. Domnívám se, že adaptace pracovníků bývá podceňována, respektive že se management agentury spoléhá víceméně na schopnost pracovníků vstřebat samostatně pracovní úkoly a zorientovat se v novém prostředí vlastními silami. Pokud bude management agentury upozorněn na bariéry, které brání novému pracovníkovi se co nejrychleji a nejefektivněji zapojit do pracovního prostředí a do přidělené pracovní role, je zřejmé, že jejich následné odstranění přispěje k větší stabilizaci pracovníků. Poznatky z této práce mohou sloužit managementu agentury jako inspirace pro zavedení nových opatření v adaptačním procesu včetně obnovení obsahu informačního školení a příručky pro nové zaměstnance. Vzhledem k velkému počtu malých personálních agentur na našem území, mohou být tyto poznatky zároveň podkladem pro zjištění stavu jejich aktuálního adaptačního procesu. Na zjištění lze dále navázat identifikací např. firemní kultury, díky které lze rozšířit adaptační aktivity v souladu s hodnotami agentury.

Vymezení pojmů Při definování hlavní výzkumné otázky vyplynuly tyto pojmy, které nyní vymezuji: Adaptační proces je jedním ze základních kroků při zajištění pracovníků v organizaci. Je neméně důležitý jako jeho předcházející kroky (nábor, výběr, přijetí) a svým pořadím předchází a připravuje podmínky pro stabilizaci pracovníků. Při procesu, jehož hlavním cílem je začlenit pracovníka do organizace z hlediska jak sociálního, tak pracovního, je stejně jako u jiných personálních procesů nutná příprava a logická návaznost jednotlivých kroků. Snahou adaptačního procesu je urychlit u pracovníka jak proces učení, tak ho co nejvíce podpořit v nové roli. Pracovník, který si rychle osvojil úkoly, přijal firemní kulturu a cítí se co nejdříve po svém příchodu plnohodnotným členem pracovního kolektivu, je pro organizaci nepochybně velkým přínosem. Adaptační proces je určen k podpoře a usnadnění příchodu pracovníka do organizace a zvládání nových nároků na něj kladených. Personální agentura, které se tato práce věnuje je malá organizace (do 30 zaměstnanců), která působí od roku 1996 v Praze. Předmětem podnikání je zprostředkování personálních služeb, tj. vyhledávání vhodných kandidátů na klienty požadované pozice a jejich testování. K tomu účelu pracovníci na pozici obchodní asistent (-ka) inzerují nabízené pozice v médiích, setkávají se s HR konsultanty klientských firem a evidují administrativu s tím spojenou. Personální agenturu vlastní tři majitelé, kterým je přímo podřízený marketingový ředitel a obchodní ředitelka. Obchodních asistentů (-tek) je v současné době v agentuře 23, dále jsou zde 3 konzultanti, 1 recepční a 1 účetní, která zároveň vykonává asistentské práce pro oba ředitele. Bariéry adaptačního procesu omezují hladký průběh pracovníkovy adaptace. Neumožňují mu nebo ho částečně omezují v osvojení pracovní role, plnohodnotném 78

zaujmutí místa v kolektivu. Pro identifikování bariér napomáhají ukazatelé definované v dílčích operacionalizovaných otázkách.

Metodika výzkumu Cílem výzkumu je odpovědět pomocí dílčích výzkumných otázek na hlavní výzkumnou otázku (HVO): Naráží adaptační proces pracovníků personální agentury na nějaké bariéry? Operacionalizované dílčí výzkumné otázky (DVO) pramení z prostudované odborné literatury. Vzhledem k povaze HVO jsem zvolila výzkumnou strategii, která umožní hlubší vhled do problematiky. Jak konstatuje Hendl (2005), výzkumná strategie, která umožňuje modifikovat a upravovat znění výzkumných otázek při sběru dat a v průběhu výzkumného procesu, je pružné povahy. K získání dat jsem zvolila tři výzkumné metody: dotazování, polostrukturovaný rozhovor a studium dokumentů. Vzhledem k počtu pracovníků splňující předem stanovená kritéria, by bylo velmi časově a organizačně náročné učinit s nimi rozhovor, proto jsem volila dotazování. Polostrukturovaný rozhovor s managementem agentury byl vybrán pro hlubší prozkoumání a porozumění problematice. Jelikož podle Hendla (2005) je důležité správné kladení otázek, které usnadní získání hodnotných odpovědí, řídila jsem se scénářem připravených otázek. Současně se stanovením metod sběru dat jsem si stanovila i jednotku zkoumání a zjišťování. Jednotkou zjišťování jsou pracovníci agentury, pracovník agentury odpovědný za adaptační proces pracovníků a interní dokumenty o adaptačním procesu. Jednotkou zkoumání je adaptační proces pracovníků v personální agentuře. Výzkum probíhal od července do října 2008. Při výběru pracovníků zahrnutých do dotazníkového šetření jsem se řídila záměrným výběrem, konkrétně kriteriálním. Do tohoto výzkumného souboru jsem zahrnula všechny stávající pracovníky na pozici obchodní asistent (-ka), kteří prošli adaptačním procesem popsaným v zkoumaných dokumentech. Výběr pracovníka odpovědného za adaptační proces pro rozhovor byl zřejmý, neboť v agentuře má tuto kompetenci pouze jediná osoba. Kritériem pro volbu dokumentů bylo, aby se jejich obsah týkal adaptačního procesu.

Vyhodnocení První DVO (Jak vnímali zaměstnanci svůj adaptační proces v agentuře) patří k nejlépe vnímaným. Pracovníci byli spokojeni s uvedením a představením na novém pracovišti. Dále byla velmi kladně hodnocena existence nabídnuté pomoci od spolupracovníků při zorientování se v úkolech. Vstupní informační školení se jevilo pracovníkům jako uspokojivé, ale ne zdaleka pro všechny. Chybí jim seznámení s organizací a nejen s nabízenými službami. Nejméně spokojení byli s konkrétností pracovní smlouvy, kterou jak vyplynulo z jiné DVO, neobdrželi v den nástupu. Z nespokojenosti pracovníků je patrná neurčitost pracovní smlouvy a její velká stručnost. Z hlediska druhé DVO (Jaké překážky se vyskytly u zaměstnanců během adaptačního procesu při plnění přidělených úkolů?) se jako největší překážka adaptačního procesu pro pracovníky jeví neznalost norem výkonu a pravidel hodnocení. Neznalost tohoto typu může nového pracovníka kromě dezorientace v úkolech velmi znejistit a oddálit tak jeho plnohodnotné osvojení pracovní role. Naopak se nepotvrdila existence překážky adaptačního procesu v podobě neposkytování pomoci pracovníkům při plnění jejich pracovních úkolů. Nabídnutá pomoc má pro pracovníka především dvojí význam: nejen, že jim pomůže vyřešit problémy související s daným úkolem 79

(praktický význam), ale také v nich vzbudí pocit, že nejsou na nové úkoly sami a někdo jim v případě potřeby pomůže (psychologický význam). Další překážka, která může ovlivnit adaptační proces je nepředání všech potřebných pomůcek pro výkon práce. Toto se v agentuře nepotvrdilo, naopak všem byly předány pomůcky a pracovní místo včas. Pracovníci většinou hodnotili přidělené úkoly (z hlediska jejich kvantity a náročnosti a pracovníkovy době strávené na pracovišti) jako přiměřené. V třetí DVO se zjišťují prostřednictvím rozhovoru s managementem agentury a částečně studiem dokumentů trendy v oblasti zajištění pracovníků (Jaké současné trendy personálního řízení v oblasti zajištění pracovníků jsou v agentuře uplatňovány?). K uplatňovaným trendům patří: poskytování zpětné vazby zaměstnanci o průběhu školení, možnost vyjádřit se k této zpětné vazbě a účast na vstupním informačním školení pro nové pracovníky. Naopak k trendům, které by bylo žádoucí uplatňovat, ale ke kterým nedochází, patří: kontakt s pracovníkem před nástupem na pracoviště a neprodiskutování jeho budoucího profesního rozvoje. Čtvrtá DVO odpovídá na otázku: Nakolik vnímá management agentury důležitost adaptačního procesu? Ke zjištění postoje managementu byly využity činnosti, o kterých hovoří odborná literatura. Jsou-li v adaptačním procesu obsaženy, vypovídají o kladném přístupu managementu k této problematice. Odpověď na tuto otázku není lehká. Lze říci, že management důležitost adaptačního procesu svých pracovníků částečně vnímá. Oblasti, kterým se management věnuje, a z kterých usuzuji, že je adaptaci věnována pozornost, jsou následující: pravidelný neformální rozhovor pracovníka s nadřízeným, poskytnutí příručky pro nové pracovníky, která by však měla obsahovat více informací o organizaci samotné, jejích hodnotách, strategických cílech. Naopak oblastmi adaptačního procesu, které by zasluhovaly větší pozornost, jsou: zavedení písemné podobu adaptačního plánu a realizace různých vítacích a stres zmírňujících aktivit pro nově příchozí pracovníky. Pátá DVO (Které kroky by dle názoru zaměstnanců vedly k jejich efektivnější adaptaci v organizaci?) se zabývala zmapováním kroků, nástrojů, vedoucích k efektivnější adaptaci pracovníků. Největším přínosem pro pracovníky v době jejich adaptace byla nabídnutá pomoc od spolupracovníků (přestože konzultovali pravidelně přidělené úkoly s nadřízeným, tuto formu pomoci zmínili jako rozhodující pouze 2 pracovníci) a přítomnost na vstupním informačním školení. Další aktivita, která byla na podporu adaptace pracovníků realizována, bylo umožnění novým pracovníkům pozorovat zkušenějšího - staršího kolegu při zvládání jeho povinností a tím se poučit. Příručka pro nové pracovníky a častá frekvence rozhovorů s nadřízeným vypovídá též o snaze agentury pracovníky v rámci adaptačního procesu zajistit. Nevhodně působí nepředání pracovníkovi všech potřebných dokumentů, které bylo v dotazníkovém šetření odhaleno. Na šestou DVO (Ovlivňuje adaptační proces zaměstnanců firemní kultura agentury?) se mi nepodařilo nalézt uspokojivou odpověď. Přestože jsem otázky (Jak byste charakterizovala firemní kulturu a hodnoty, kterými se agentura řídí? Jakým způsobem se promítá kultura do adaptačního procesu?) Respondentka pojem kultura a hodnoty zaměňovala s charakterem služeb a metodami práce s klienty. Z odpovědí na DVO vyplývá, že adaptační proces pracovníků v personální agentuře naráží na určité bariéry. Pro přehlednost je uvádím zde: • Nezájem agentury o pracovníka před jeho nástupem na pracoviště. •

Neexistence vítacích a stres z nového prostředí zmírňujících aktivit.

•

Absence diskuze nad profesním růstem nově přicházejícího pracovníka. 80

•

Včasné neobdržení pracovní smlouvy a její nekonkrétnost.

•

Pracovníkova neznalost (respektive neseznámení) norem výkonu a pravidel hodnocení.

•

Neexistence písemné podoby adaptačního plánu.

•

Příručka pro nové zaměstnance i Manuál pro vstupní informační školení pro nové zaměstnance neobsahuje důležité informace o vizích, hodnotách, poslání organizace a organizační schéma s příslušnými kontakty na stěžejní pracovníky.

•

Nepředávání pracovníkům informace o hodnotách, typu firemní kultury různými formami.

Závěr Adaptační proces pracovníků naráží na určité bariéry, které vznikají již před samotným nástupem na pracoviště nebo těsně po něm. Jsou jimi: nenavázání kontaktu s pracovníkem před jeho nástupem na pracoviště, neexistence různých aktivit zmírňujících stres z nového prostředí, absence diskuze na budoucím profesním vývoji pracovníka v organizaci a pozdní obdržení pracovní smlouvy a dalších nutných dokumentů souvisejících s nástupem do nového zaměstnání. Existují i další identifikované bariéry adaptačního procesu pracovníků, které však přímo nesouvisí s prvními dny na pracovišti. Mezi ně patří: absence písemného plánu adaptace, jednostranně zaměřený obsah jak vstupního školení, tak příručky pro nové zaměstnance. Pracovník se tak dovídá velmi málo o hodnotách, strategických cílech organizace, organizační struktuře a kontaktech na klíčové pracovníky ve firmě. Přestože se tato práce zaměřuje na odhalení bariér adaptačního procesu, zároveň byly při jejím zpracování odhaleny i pozitivní aspekty adaptačního procesu, které naopak příchod nového pracovníka usnadňují. Pouze namátkou zmíním tyto: oficiální představení nového pracovníka na pracovišti jeho nadřízeným, možnost vyjádření se k průběžnému hodnocení vlastní osoby, přidělení konzultanta (přímý nadřízený) pro případ řešení problematických situacích aj.

Doporučení Výsledky výzkumu mohou pomoci managementu agentury při obnově stávajícího adaptačního procesu. Mezi opatření směřující k efektivnější adaptaci patří: navázání a udržování kontaktu s pracovníkem před jeho nástupem na pracoviště, změna koncepce vstupního informačního školení tak, aby se na něm pracovníci dozvěděli informace o organizaci jako takové ne pouze o obchodní komunikaci a strategiích vyjednávání, vytvoření pro pracovníky nové příručky (vhodněji lépe nezvat orientační balíček), která nebude obsahově identická se vstupním informačním školením, dodržení včasného předání všech dokumentů (včetně pracovní smlouvy) novému pracovníkovi a vytvoření písemné podoby adaptačního plánu. Všechny tyto kroky směřují k lepším vztahům nejen na pracovišti mezi spolupracovníky, ale také mezi pracovníky a managementem. Domnívám se, že vytvořením lepších podmínek pro adaptaci pracovníků se může zvýšit spokojenost pracovníků, která má následně vliv na jejich pracovní nasazení a nastavení. Problematika adaptace pracovníků není zdaleka vyčerpána, na zjištění získaná výzkumem lze navázat např. prozkoumáním míry a charakteru spokojenosti pracovníků či charakteru firemní kultury, která je silným prostředkem při zajišťování pracovníků.

81