Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd
Proces zkvalitňování personální struktury v pojišťovnách Diplomová práce
Autor:
Bc. Jaroslava Korinková Finance, pojišťovnictví
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Evţen Sýkora, Csc.
Duben, 2011
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 29. dubna 2011
Bc. Jaroslava Korinková
Poděkování: Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu mé práce panu Ing. Evţenu Sýkorovi, Csc., za projevenou pomoc a odborné vedení. Dále bych chtěla poděkovat své rodině za podporu po celou dobu studia.
Anotace Ve své diplomové práci se zaměřuji na základní atributy řízení lidských zdrojŧ. Nejprve uvádím teoretické body, které jsou stejné pro jakoukoli společnost včetně pojišťovny. Na Českém pojistném trhu nabízí pojišťovací sluţby 53 pojišťoven, ať jiţ se jedná o pojišťovny nebo pobočky zahraničních pojišťoven v ČR. Z tohoto širokého spektra jsem si vybrala jednu konkrétní pojišťovnu, o které se budu pracovně zmiňovat jako o pojišťovně JISTOTA, abych zabránila úniku interních informací o této pojišťovně a respektovala tak přání osoby, která mi ochotně poskytla cenné údaje. Klíčová slova: pojišťovna, pojistný zprostředkovatel, kmenový zaměstnanec, ţivotní a neţivotní pojištění, lidské zdroje, adaptace, hodnocení, vzdělávání, assessment centra, cíle a motivace.
Annotation In my graduation work I have focused on basic aspects of human resources. At first I mentioned theoretical points, which are the same for any of companies including insurance company. On Czech insurance market there are insurance services provided by fifty three insurance companies or branches of foreign insurance companies in the Czech Republic. Hence I choose one particular insurance company from this broad range, which I will mention like insurance company “ASSURANCE” in order to avoid leak of internal information as well as to respect wishes of person who granted to me this valuable information. Keywords: insurance company, insurance broker, full-time staff, life and non life insurance, human resorces, adaptation, appraisal, education, assessment centre, tasks and motivation.
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1.
POJIŠŤOVNA ............................................................................................................................................... 9
1.1
Česká asociace pojišťoven ..................................................................................................................... 9
1.2
Členění pojišťoven ............................................................................................................................... 10
1.3
Členění ţivotního a neţivotního pojištění ............................................................................................ 10
1.3.1
Ţivotní pojištění ................................................................................................................ 11
1.3.2
Neţivotní pojištění ............................................................................................................. 11
1.4
Historie pojišťovnictví ......................................................................................................................... 12
1.5
Dohled v pojišťovnictví ....................................................................................................................... 14
1.6
Kategorizace zaměstnancŧ ................................................................................................................... 15
1.6.1
Kmenoví zaměstnanci ............................................................................................................................. 15
1.6.2
Pojišťovací zprostředkovatelé ................................................................................................................. 15
2.
SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŦ V POJIŠŤOVNĚ ...................................................................... 18
2.1
Plánování ............................................................................................................................................. 18
2.2
Zabezpečení ......................................................................................................................................... 18
2.2.1
Externí zdroje .......................................................................................................................................... 19
2.2.2
Interní zdroje ........................................................................................................................................... 20
2.3
Výběr ................................................................................................................................................... 20
2.4
Odměňování zaměstnancŧ ................................................................................................................... 21
2.5
Hodnocení ............................................................................................................................................ 21
2.6
Ukončení pracovního vztahu ............................................................................................................... 21
3.
ZÍSKÁVÁNÍ PERSONÁLU A JEJICH VÝBĚR........................................................................................ 23
3.1
Podmínky vnější................................................................................................................................... 23
3.2
Podmínky vnitřní ................................................................................................................................. 23
3.3
Získávání a výběr pracovníkŧ .............................................................................................................. 24
3.4
Podmínky výběru a rozmisťování pracovníkŧ ..................................................................................... 25
3.5
Analýza pracovního místa .................................................................................................................... 25
3.6
Popis pracovní činnosti ........................................................................................................................ 26
3.7
Inzerování ............................................................................................................................................ 26
3.8
Třídění uchazečŧ .................................................................................................................................. 27
3.9
Přijímací pohovor................................................................................................................................. 28
4.
ROZVOJ PRACOVNÍKŦ ........................................................................................................................... 31
4.1
Samostatné vzdělávání ......................................................................................................................... 32
4.2
Vzdělávání probíhající v organizaci..................................................................................................... 32
4.3
Koučování ............................................................................................................................................ 33
4.4
Mentoring............................................................................................................................................. 35
5
4.5 5. 5.1
Tréninky soft-skills .............................................................................................................................. 35 PÉČE O ZAMĚSTNANCE ......................................................................................................................... 37 Benefity................................................................................................................................................ 38
5.1.1
Peněţní benefity ...................................................................................................................................... 38
5.1.2
Nepeněţní benefity.................................................................................................................................. 40
6.
CÍLE A MOTIVACE................................................................................................................................... 41
6.1
Cíle ....................................................................................................................................................... 41
6.2
Metodika Balanced Scorecard ............................................................................................................. 43
6.3
Motivace .............................................................................................................................................. 43
7.
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................................... 47
7.1
Základní údaje o pojišťovně JISTOTA ................................................................................................ 47
7.2
Organizační struktura ........................................................................................................................... 48
7.2.1
Organizační útvary a jejich pŧsobnost .................................................................................................... 49
7.2.2
Hlavní náplň a pravomoci organizačních útvarŧ centrály ....................................................................... 50
7.3
Nabídka vybraných pojistných produktŧ ............................................................................................. 55
7.4
Proces výběru zaměstnancŧ v Pojišťovně JISTOTA ........................................................................... 58
7.5
Vzdělávání pracovníkŧ centrály pojišťovny JISTOTA ........................................................................ 61
7.6
Poskytované benefity pracovníkŧm pojišťovny JISTOTA .................................................................. 67
7.7
Podpora mezilidských vztahŧ .............................................................................................................. 67
ZÁVĚR.................................................................................................................................................................. 70 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY: .................................................................................................................. 72 SEZNAM POUŢITÝCH GRAFŦ......................................................................................................................... 74 SEZNAM POUŢITÝCH OBRÁZKŦ ................................................................................................................... 75 SEZNAM POUŢITÝCH TABULEK ................................................................................................................... 75 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................... 75
6
ÚVOD Kvalifikovaný personál je odpovědný za úspěšné fungování podniku, nicméně se často stává, ţe ředitelé společností věnují velkou pozornost provozním, finančním nebo odbytovým otázkám namísto zodpovědného výběru kvalifikovaného personálu. Myslím si, ţe v dnešní sloţité době bude více záleţet na správném výběru zaměstnancŧ neţ kdykoli dříve. Lidé jsou jedním ze základních zdrojŧ společnosti, a aby firma dobře a správně fungovala, musí mít kvalitní lidi, tj. zaměstnance. Dŧvod pro stanovení tématu zkvalitňování personální struktury v pojišťovnách pro svou diplomovou práci jsem si vybrala, protoţe se jedná o zásadní body, které ovlivňují rŧst kaţdé nejen finanční společnosti a mohou být komukoli v budoucnu nápomocny. Cílem této práce je zmapování základních postupŧ při řízení lidských zdrojŧ v pojišťovnách. První kapitola pojednává o zásadních bodech pojišťovny, jako finanční instituci, jako je její členění, předmět podnikání, regulace, přes historické prameny aţ po rozdělení osob, které pracují pro pojišťovnu. V druhé kapitole se zaměřím na popis základních atributŧ řízení lidských zdrojŧ, jenţ tvoří pilíř jejího fungování. Třetí kapitola uvádí teoretický náčrt získávání personálu a jeho výběr. Neméně dŧleţitým prvkem je rozvoj pracovníkŧ, který je uveden ve čtvrté kapitole této diplomové práce. Vzdělávání je dŧleţitý nástroj pro budoucí vývoj kaţdého z nás. Rozšiřovat si své pracovní obzory a být nepostradatelným článkem týmu kaţdé společnosti. Ţivot je plný změn a jen snaţivý a ochotný jedinec má šanci v tomto velmi pulsujícím světě obstát. Péče o zaměstnance slouţí jako faktor k udrţení potřebných lidských zdrojŧ ve společnosti je uveden v páté kapitole. Neméně dŧleţitým a pro některé osoby rozhodujícím článkem jsou benefity, které zpříjemňují pracovní nasazení ve společnosti a mohou být jazýčkem na vahách při 7
výběru jejich budoucího zaměstnavatele, ale vzhledem k finanční krizi jsou tyto zpříjemňující prvky pracovního ţivota sniţovány. Předposlední kapitola uvádí motivaci a cíle, které jsou nepostradatelným faktorem ovlivňující správné fungování společnosti. Motivace je nejvíce ovlivněna jednotlivcem, zda chce pracovat a nakolik věnuje své sily k naplnění plánŧ. Vzájemná spolupráce a znalost cílŧ je nesmírně dŧleţitým prvkem k oboustrannému naplnění strategických cílŧ. Pokud máme splnit poţadované záměry společnosti je zapotřebí o nich mluvit, protoţe jen vzájemná provázanost mŧţe vést k cílové metě. Na stránkách České národní banky je uvedeno, ţe na Českém pojistném trhu funguje celkem 53 pojišťoven ať uţ jako pojišťovna nebo jako pobočka zahraniční pojišťovny v ČR, proto jsem se rozhodla pro jeden subjekt z tohoto seznamu rozvést v poslední kapitole určené praktické části. Konkrétně zmiňuje náplň práce, výběr zaměstnancŧ, vzdělávání a v neposlední řadě i motivaci pracovního personálu pojišťovny JISTOTA.
8
1. POJIŠŤOVNA Pojišťovna je specifická finanční instituce přebírající rizika. Hovoříme o riziku, jenţ plyne z nahodilé, měřitelné a nepředvídatelné události, která je lidským chováním neovlivnitelná. Pojišťovna je subjekt mající právní formu, který získal oprávnění vykonávat pojišťovací či zajišťovací činnost, nabízí produkty kryjící moţná rizika související s ţivotním a neţivotním pojištěním vyplývající z pojistné smlouvy uzavřené mezi pojistitelem (pojišťovnou) a pojištěným (osobou, na jejíţ majetek, odpovědnost za škody, ţivot nebo zdraví se pojištění vztahuje).
1.1 Česká asociace pojišťoven Většina pojišťoven pŧsobících na českém pojistném trhu je členy České asociace pojišťoven, tito členové se podílí z 98% na celkovém předepsaném pojistném v ČR. Česká asociace pojišťoven je zájmovým sdruţením komerčních pojišťoven zastupující, hájící a prosazující zájmy členských pojišťoven a jejich klientŧ ve vztahu k orgánŧm státní správy, legislativě a dalším subjektŧm. Dále podporuje zájmy českého pojistného trhu vŧči EU, spolupracuje se zahraničními asociacemi a institucemi a zároveň podporuje rozvoj pojišťovnictví a pojistného trhu v České republice1. Mezi hlavní úkoly patří: - zpracování připomínek k zákonŧm týkajících se pojišťovnictví, pojištění nebo jiných zájmŧ pojišťoven a prosazování úprav, české i evropské legislativy, -
sjednocení pravidel a postupŧ členŧ v oblasti informační, technické a statistické
-
vytváření zábran škod a pojistných podvodŧ
-
vytváření nástrojŧ vedoucích k objektivní a srozumitelné informovanosti o produktech a vývoji pojistného trhu
-
příprava odborných vzdělávání členŧ a zároveň informuje své členy o pravidlech etického chování v pojišťovnictví2.
1
Zdroj: http://www.cap.cz/Folder.aspx?folder=Lists%2fMenu%2fO+n%c3%a1s%2f%c4%8clenov%c3%a9 -[cit.
2011-03-09]. 2
Zdroj: http://www.cap.cz/Folder.aspx?folder=Lists%2fMenu%2fO+n%c3%a1s -[cit. 2011-03-09].
9
1.2 Členění pojišťoven 1. z hlediska činnosti: a) univerzální - nabízí plný sortiment sluţeb a pojišťuje všechny druhy rizik b) ţivotní - zabezpečuje se provozování ţivotního pojištění, ţivotní pojištění se zabývá dvěma riziky a to smrtí a doţitím. c) neţivotní - zabezpečuje se provozování neţivotních druhŧ pojištění d) specializované - specializují se na určitý druh nebo odvětví pojištění, na pojišťování určitých rizik, na některé skupiny pojištění (úvěrové, právní připojištění, atd.) 2. Z hlediska právní formy: a) Státní – jsou zřízeny státem, jenţ nese i riziko hospodaření této pojišťovny. Zpravidla zajišťuje krytí rizik, jeţ není dostatečně atraktivní pro soukromé pojišťovny. V našich podmínkách hovoříme zpravidla o zdravotním pojištění státních pojištěncŧ, mezi neţ patří např. studenti, invalidé, dŧchodci atp. b) Vzájemné /druţstevní) – riziko jednoho je neseno ostatními členy, mluvíme tedy o vzájemné pomoci při krytí rizik. c) Akciové pojišťovny - vklady akcionářŧ jsou rozvrţeny na předem určené podíly, jenţ tvoří základní kapitál. Výsledky hospodaření nesou akcionáři3.
1.3 Členění ţivotního a neţivotního pojištění Mŧţeme tvrdit, ţe vyspělost zemí je v otázkách pojištění dána typem pojištění, kterému dává společnost prioritu. Ve vyspělých zemí je dŧraz kladen na ţivotní pojištění, protoţe je kvalita ţivota pro lidi dŧleţitější neţli hmotný majetek. Bohuţel v České republice je upřednostňováno neţivotní pojištění, protoţe pro většinu obyvatelstva je mnohem dŧleţitější mít zajištěná rizika spojena s majetkem a ţivotní pojištění je bráno spíše jako luxusní statek, kdy většině lidí jiţ nezbývá dostatek finančních prostředkŧ na investování, ale většina příjmu je spotřebována na běţný provoz domácnosti.
3
Zdroj: DUCHÁČKOVÁ, Eva. Principy pojištění a pojišťovnictví, 3. vyd., Praha 2009, Ekopress, s.r.o., Ekopress,
s.r.o., strana 175-177.
10
1.3.1 Ţivotní pojištění Ţivotní pojištění kryje dvě základní události, úmrtí a doţití. Ţivotní pojištění vytváří zvláštní úspory, mŧţe tedy být chápáno jako investiční a spořící instrument a je často státem podporováno jisté uplatnění daňového zvýhodnění. Pojištění pro případ smrti – zabezpečení krytí výpadku příjmu pro pozŧstalé po úmrtí pojištěného, krytí závazkŧ pojištěného například vinkulace pojistného ve prospěch banky, která poskytla pojištěnému hypotéku nebo úhrada nákladŧ spojených s pohřbem atd. Pojištění pro případ doţití – dŧchodové nebo věnové pojištění a) dŧchodové – doţití sjednaného věku, kdy pojištěnému náleţí výplata splatného dŧchodu b) věnové – pojištění sjednané například rodiči pro své děti v případě dovršení plnoletosti Smíšené ţivotní pojištění – často označované jako kapitálové ţivotní pojištění, je kombinací pojištění pro případ smrti a pojištění pro případ doţití. Univerzální ţivotní pojištění – pojistník mŧţe kdykoli změnit výši splátky (pojistného) a její splatnost dle svých aktuálních finančních moţností. Ţivotní pojištění spojené s investováním – výše pojistného plnění se odvíjí od výnosŧ z investované částky, investiční riziko nese pojistník. Výsledná částka naspořených prostředkŧ není známa, závisí na investování pojišťovny4.
1.3.2 Neţivotní pojištění Neţivotní pojištění kryje celý rozsah neţivotních rizik neţivotního charakteru. Neţivotní pojištění se zbývá následujícími typy: Neţivotní pojištění osob Úrazové pojištění - plnění kdy následkem úrazu dojde k dočasnému nebo trvalému tělesnému poškození nebo smrti pojištěného. Kaţdá pojišťovna má uvedeny v pojistných podmínkách výluky, tedy seznam událostí, při kterých plnění nenastává např. úraz v souvislosti se sebevraţdou, úrazy vzniklé při válečném konfliktu, atd.
4
Zdroj: DUCHÁČKOVÁ, Eva. Principy pojištění a pojišťovnictví, 3. vyd., Praha 2009, Ekopress, s.r.o.,
Ekopress, s.r.o., strana 107 -120.
11
Soukromé nemocenské pojištění - slouţí jako doplněk povinného sociálního nemocenského; zajištění finančních prostředkŧ v okamţiku kdy není vŧbec, anebo plně kryt výpadek příjmu státem v souvislosti s nemocí. např. OSVČ nezíská ţádné plnění od státu v okamţiku nemoci kdyţ se rozhodla vyuţít povinnost přispívat do nemocenského systému. Soukromé zdravotní pojištění – pokrývá výlohy spojenými s nadstandardní péčí, která není hrazena ze státního zdravotního systému např. nadstandardní lŧţko v nemocnici Pojištění majetku – zahrnuje pokrytí výloh při vzniku škod zpŧsobených ţivelnou, vodovodní a strojní událostí. Dále se vztahuje na krytí škod vzniklých v dŧsledku havárie dopravního prostředku nebo v případě odcizení a vandalství. Pojištění finančních ztrát a záruk - řeší dŧsledky rizik přerušení provozu, úvěrových rizik a rizik nesplnění finančního závazku. Pojištění za odpovědnosti za škody - pojištění právní ochrany – pokrývá náklady pojištěného popřípadě jeho rodinných příslušníkŧ spojená s právními úkony, s prosazením poţadavkŧ na náhradu škod a s poskytnutím právních rad a asistencí5.
1.4 Historie pojišťovnictví Od nepaměti byli lidé suţováni strachem, obavami i nejistotou coţ vedlo ke vzniku pojištění, které zabezpečuje občanŧm právo na výplatu peněţních prostředkŧ k úhradě potřeb. Některé zdroje uvádějí, ţe jiţ 2500 př. n. l.ve starém Egyptě, uzavírali kameníci vzájemné dohody o společném krytí pohřebních výdajŧ z pravidelně vybíraných příspěvkŧ. Ve staré Babylónii kolem roku 2000 let př. n. l. se dochovaly záznamy na hliněných destičkách o sdruţení majitelŧ velbloudŧ, které zabezpečovalo své členy proti ztrátám, které s sebou přinášelo provozování obchodu a dopravy pomocí karavan. Dále např. ve staré Indii existovalo pojišťování úvěru u určité kasty obchodníkŧ (asi 1000 let př. n. l.) a féničanéé zase vymysleli jakési dopravní pojištění lodí i nákladŧ.
5
Zdroj: DUCHÁČKOVÁ, Eva. Principy pojištění a pojišťovnictví, 3. vyd., Praha 2009, Ekopress, s.r.o., strana 139-
164.
12
V Athénách se dochovala zmínka o jistém sociálním pojištění, kterým byli odškodňováni občané zmrzačení v bojích za vlast. Zmínky o zájmových skupinách lidí, kteří se finančně zabezpečovali např. pro případ invalidity a úmrtí, jsou dochovány z doby existence římského impéria. Po zániku římské říše se další vývoj v oblasti pojišťovnictví pozastavil. Na konci 11 a na začátku 12 století s rozvojem obchodu a řemesel začaly vznikat v Evropě větší skupiny, které pociťovaly potřebu sdruţovat se v zájmu přeţití. Cechy zakládaly mistrovské a tovaryšské pokladnice či bratrstva za účelem podpory členŧ v nemoci a poskytování pohřebného, čímţ byly opět dány základy pojišťování. Kupecké gildy poskytovaly nejen právní a někdy i fyzickou ochranu (ozbrojené skupiny na ochranu kupeckých vozŧ), ale i vzájemné pojištění pro případ smrti, nemoci, úrazu, krádeţe, dokonce i pojištění lodní dopravy a poţární pojištění. Kupecké gildy poskytovaly nejen právní a někdy i fyzickou ochranu (ozbrojené skupiny na ochranu kupeckých vozŧ), ale i vzájemné pojištění pro případ smrti, nemoci, úrazu, krádeţe, dokonce i pojištění lodní dopravy a poţární pojištění. V dobách habsburské monarchie byly za největší nebezpečí povaţovány poţáry jenţ ohroţovaly majetek bohatých i chudých bez rozdílu, ale často přinášely také ztrátu pracovních příleţitostí. Především zemědělství, které zajišťovalo většinu příjmŧ a naléhavě vyţadovalo ochranu6. Císařovna Marie Terezie svými osobními dopisy a patenty podněcovala zakládání pojišťoven. Jednou z jejích nejvýznamnějších akcí bylo zaloţení Fondu na úhradu škod vzniklých poţáry, povodněmi a nepřízní počasí. V českých zemích byla právní úprava pojištění a pojišťovnictví upravena patentem císaře Františka I. ze dne 4. září 1819, jímţ se povolovalo pojištění jako soukromé podnikání. Nejvýznamnější z prvních novodobých ţivotních pojišťoven v habsburské monarchii byl "Všeobecný zaopatřovací ústav pro poddané rakouského císařského státu", který vznikl 1. března 1823. Do této doby spadá i zaloţení První české vzájemné pojišťovny (1827)
6
Zdroj: http://www.brokerteam.cz/historie.htm-[cit. 2011-02-19].
13
v Praze a Moravsko-slezské vzájemné pojišťovny Brno (1830). Roku 1869 vznikly v Praze dvě české pojišťovny a to Slávia a Praha 7.
1.5 Dohled v pojišťovnictví Podle zákona č. 363/1999 Sb., o pojišťovnictví podléhají dohledu České národní banky pojišťovny nebo zajišťovny, které na území České republiky provozují pojišťovací nebo zajišťovací činnost, kterou mohou provozovat pouze na základě povolení uděleného Českou národní bankou. Pojišťovací činnost mŧţe provozovat pouze pojišťovna se sídlem na území České republiky, jestliţe byla zaloţena jako akciová společnost nebo druţstvo, a to jen v rozsahu uděleného povolení. Toto povolení je platné pro všechny členské státy a opravňuje tuzemskou pojišťovnu k provozování pojišťovací nebo zajišťovací činnosti na území jiného členského státu, a to prostřednictvím zřízené pobočky v jiném členském státě nebo na základě svobody dočasně poskytovat sluţby. Pojišťovna z jiného členského státu má moţnost provozovat na území České republiky pojišťovací činnost na základě povolení uděleného orgánem dohledu v zemi jejího sídla. Před zřízením pobočky pojišťovny z jiného členského státu na území našeho státu musí být Česká národní banka informována regulátorem domovského členského státu v poţadovaném rozsahu v souladu s právem Evropských společenství. Dohledu v pojišťovnictví vykonávané Českou národní bankou podléhají pojišťovny, které provozují pojišťovací činnost za území České republiky, tuzemské pojišťovny a zajišťovny provozující zajišťující činnost a právnické a fyzické osoby jenţ zajišťují zprostředkovatelskou činnost v pojišťovnictví, likvidátoři pojistných smluv. Česká národní banka spolupracuje s mezinárodními organizacemi, s orgány dohledu jiných státŧ a dále vede seznamy odpovědných pojistných matematikŧ, nucených správcŧ, likvidátorŧ oprávněných provádět likvidaci pojišťovny nebo zajišťovny a registr zprostředkovatelŧ pojištění a samostatných likvidátorŧ pojistných událostí. Tyto seznamy uveřejňuje ve svém Věstníku8. 7
Zdroj: http://www.brokerteam.cz/historie.htm-[cit. 2011-02-19].
8
Ve smyslu definice dle § 6 Zákona č. 363/1991 Sb., o pojišťovnictví a o změně některých souvisejících zákonŧ
(zákon o pojišťovnictví)
14
1.6 Kategorizace zaměstnancŧ V pojišťovnách jsou zastoupeny dva typy zaměstnancŧ, hovoříme o kmenových zaměstnancích tvořících zhruba 40% sloţku všech zaměstnancŧ pojišťoven, kteří pracují na základě plného nebo částečného pracovního úvazku na administrativních ale i řídících funkcích. Podstatnou část zaměstnancŧ tvoří tzv. pojišťovací zprostředkovatelé, kteří zabezpečují příjem pro pojišťovnu plynoucí z pojistného respektive povinné platby vyplývající z uzavřené pojistné smlouvy.
1.6.1 Kmenoví zaměstnanci V případě kmenových zaměstnancŧ hovoříme o méně zastoupené sloţce, která zabezpečuje převáţně administravitní fungování svého zaměstnavatele, bez jejichţ kaţdodenní práce by pojišťovna nemohla fungovat. Mezi kmenové zaměstnance mŧţeme uvést např. zaměstnance centrály v oddělení risk managementu, který posuzuje a hodnotí rizika přijímaná a plynoucí z jednotlivých pojistných smluv nebo v oddělení marketingu, kde navrhuje produktovou strategii a stará se o její zabezpečení.
1.6.2 Pojišťovací zprostředkovatelé Pod pojmem pojišťovací zprostředkovatel rozumíme právnickou nebo fyzickou osobu provozující za úplatu zprostředkovatelskou činnost v pojišťovnictví. Pojišťovací zprostředkovatel mŧţe pŧsobit jako: a) vázaný pojišťovací zprostředkovatel, b) podřízený pojišťovací zprostředkovatel, c) pojišťovací agent, d) výhradní pojišťovací agent, e) pojišťovací makléř, nebo f) pojišťovací zprostředkovatel, jehoţ domovským členským státem není Česká republika9. Díky zabezpečení řádného fungování volného trhu mohou všichni tito zprostředkovatelé pŧsobit volně v Evropském hospodářském prostoru stejně jako pojišťovny. 9 Ve smyslu definice dle § 4 Zákona č. 38/2004 Sb., o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí a o změně ţivnostenského zákona (zákon o pojišťovacích zprostředkovatelích a likvidátorech pojistných událostí),
15
Vázaný pojišťovací zprostředkovatel Vykonává zprostředkovatelskou činnost v pojišťovnictví jménem a na účet jedné nebo více pojišťoven, neinkasuje pojistné a nevyplácí plnění z pojistných nebo zajišťovacích smluv. Pokud nabízí pojistné produkty více pojišťoven, nesmí být tyto produkty vzájemně konkurenční. Dále je ve své činnosti vázán písemnou smlouvou s pojišťovnou, jejímţ jménem a na jejíţ účet jedná, a jejími pokyny. Pojišťovna, jejíţ pojistný produkt vázaný pojišťovací zprostředkovatel nabízí, odpovídá za škodu jím zpŧsobenou při výkonu zprostředkovatelské činnosti v pojišťovnictví a samozřejmě tohoto vázaného pojišťovacího zprostředkovatele odměňuje. Podřízený pojišťovací zprostředkovatel Spolupracuje s výhradním pojišťovacím agentem nebo jedním pojišťovacím agentem nebo jedním
pojišťovacím
makléřem
na
základě
písemné
smlouvy,
neinkasuje
pojistné
a nezprostředkovává plnění z pojistných nebo zajišťovacích smluv. Je vázán pokyny pojišťovacího zprostředkovatele, jehoţ jménem a na jehoţ účet jedná. Podřízený pojišťovací zprostředkovatel je odměňován pojišťovacím zprostředkovatelem, jehoţ jménem a na jehoţ účet jedná. Pojišťovací zprostředkovatel, jehoţ jménem a na jehoţ účet jedná podřízený pojišťovací zprostředkovatel, odpovídá za škodu jím zpŧsobenou při výkonu zprostředkovatelské činnosti v pojišťovnictví10. Výhradní pojišťovací agent Vykonává zprostředkovatelskou činnost v pojišťovnictví na základě písemné smlouvy jménem na účet jedné pojišťovny a je ve své činnosti vázán vnitřními předpisy této pojišťovny. Jestliţe bylo se smluvní pojišťovnou dohodnuto, je oprávněn vybírat pojistné nebo zprostředkovávat plnění z pojistných smluv. Osoba zapsaná do registru jako výhradní pojišťovací agent musí nejen získat klienta, ale i jej přesvědčit pro konkrétní pojišťovnu. Současně musí splňovat podmínky dŧvěryhodnosti a zároveň i podmínky pro základní kvalifikační stupeň odborné zpŧsobilosti a dále mŧţe mít své podřízené pojišťovací zprostředkovatele.
10
Zdroj: BÖHM, Arnošt, MUŢÁKOVÁ, Karina. Pojišťovnictví a regulace finančních trhů, 1. vyd., Praha 2010,
Professional Publishing, strana 86.
16
Pojišťovací agent Na základě písemné smlouvy vykonává pojišťovací agent zprostředkovatelskou činnost v pojišťovnictví jménem a na účet jedné nebo více pojišťoven. V případě nabídky pojistných produktŧ více pojišťoven mohou být tyto produkty vzájemně konkurenční. Dále je pojišťovací agent je vázán vnitřními předpisy pojišťovny, jejímţ jménem a na jejíţ účet jedná. Je oprávněn přijímat pojistné, jestliţe bylo s touto pojišťovnou dohodnuto nebo zprostředkovávat plnění z pojistných smluv. Pojišťovací agent je odměňován pojišťovnou, jejímţ jménem a na jejíţ účet jedná a musí být po celou dobu výkonu činnosti pojišťovacího zprostředkovatele pojištěn pro případ odpovědnosti za škodu zpŧsobenou výkonem své činnosti. Toto pojištění je účinné na celém území Evropského hospodářského prostoru. Výhodou pojišťovacího agenta je širší nabídka produktŧ, které mŧţe kombinovat a nabízet svým klientŧm nabídku odpovídající jejich představám. Jako nevýhoda se mŧţe být poţadováno jeho ručení za své spolupracovníky, za náklady související s jeho sítí a vysoká znalost produktové nabídky11. Pojišťovací makléř Je vázán obsahem smlouvy uzavřené se zájemcem o pojištění nebo zajištění. Pojišťovací makléř zpracovává komplexní analýzy pojistných rizik, návrhy pojistných nebo zajistných programŧ, poskytuje konzultační a poradenskou činnost, provádí správu uzavřených pojistných nebo zajišťovacích smluv, sleduje lhŧty k jejich revizi, spolupracuje při likvidaci pojistných událostí. Pojišťovací makléř je odměňován pojišťovnou nebo zajišťovnou a musí být, stejně jako pojišťovací agent, po celou dobu výkonu činnosti pojišťovacího zprostředkovatele pojištěn pro případ odpovědnosti za škodu zpŧsobenou výkonem této činnosti účinnou na celém území Evropského hospodářského prostoru.
11
Zdroj: BÖHM, Arnošt, MUŢÁKOVÁ, Karina. Pojišťovnictví a regulace finančních trhů, 1. vyd., Praha 2010,
Professional Publishing, strana 86-87.
17
2. SYSTÉM
ŘÍZENÍ
LIDSKÝCH
ZDROJŦ
V POJIŠŤOVNĚ Pro správné fungování organizace je podstatná existence tvořivého prostředí, v němţ se všichni cítí ceněni a váţeni a vzájemná dŧvěra osobnost lidí není sniţována. Pojišťovna by měla disponovat lidmi s odpovídajícími schopnostmi a kvalifikací potřebnou k naplnění jim přidělených úkolŧ a kteří vycházejí se svými spolupracovníky a s jednotlivými týmy. Jednotliví členové mají být dobře znalí svého týmu, svých kolegŧ, dŧvěřovat jim a umět s nimi komunikovat. Bohuţel častá změna zaměstnancŧ znesnadňuje stabilizaci pracovních vztahŧ. Pro odráţení vnitřního stavu společnosti a její fungování by měli být její členové hierarchicky uspořádáni, aby to umoţňovalo komunikaci objektivních informací a rozhodování12.
2.1 Plánování K zajištění svých cílŧ plánuje společnost potřebný počet pracovníkŧ s odpovídajícími kompetencemi na daných pozicích, jak pro přítomnost, ale i vzdálenější budoucnost. Strategickým plánováním kariéry lidí mŧţe pojišťovna připravovat náhrady pro klíčové pozice. Vedoucí jednotlivých oddělení sdělí personálnímu oddělení podle aktuálních potřeb kolik lidí, jakých schopností a dovedností, a na jaké pozice potřebují poté co vyuţijí potencionálu dosavadních pracovníkŧ.
2.2 Zabezpečení Při obsazování volných pracovních pozic je třeba zváţit, zda vyhledávat pracovníky uvnitř či vně pojišťovny. Základními předpoklady úspěšného obsazení pracovního místa je vymezení nárokŧ a podmínek na daném místě a nárokŧ na kompetence pracovníka na tomto místě jiţ ve fázi získávání a získání optimálního počtu přijatelných kandidátŧ na danou pozici.
12
Zdroj: NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace, 1. vyd., Praha 2005, Grada Publishing, a.s.,strana
173.
18
Profesionálním výběrem pracovníkŧ na nové pozice si pojišťovna zajišťuje obsazení pracovních míst kandidáty, kteří nejlépe vyhovují nárokŧm na těchto pozicích, a tím si utváří budoucí lidský potenciál v souladu se svými potřebami. Nástup nového pracovníka do pojišťovny vyţaduje kromě řady administrativních úkonŧ také velmi dŧleţitou adaptaci pracovníka na novém pracoviště. V případě získávání lidí z vnějších zdrojŧ je třeba rozhodnout, jakým zpŧsobem pracovníky hledat, které z moţností vyuţít. Nejspolehlivější metodou bývají reference od stávajícího pracovníka, který pošle svým kolegŧm informace o moţném kandidátu. V případě úspěchu ušetří čas hledání všem zúčastněným a zároveň mŧţe získat finanční odměnu za úspěšné a spokojené zprostředkování. Pojišťovna má moţnost si připravovat personální náhrady na klíčové pozice podle svých potřeb a stabilizovat tak významné pracovníky. V případě ploché organizační struktury jsou minimální moţnosti k postupu v hierarchii, musí pojišťovna o to více pečovat o profesní rozvoj klíčových pracovníkŧ, tak aby uspokojila jejich potřeby a motivovala je k setrvání v pojišťovně.
2.2.1 Externí zdroje Vnější zdroje pracovních sil Mezi hlavní vnější zdroje pracovních sil patří: volné pracovní síly na trhu práce (př. nezaměstnaní), nespokojení zaměstnanci jiných pojišťoven či jiných finančních institucí, pojišťovny dávají největší dŧraz na výběr studentŧ či absolventi škol, kteří jiţ v době brigád s příslušnou pojišťovnou spolupracovali. Výhody: kandidáti jsou přínosem nových myšlenek včetně dovedností, mohou mít širší zkušenosti a mohou se dobře znát s konkurencí. Nevýhody: pravděpodobnost chybného výběru je vyšší, protoţe jsou k dispozici méně spolehlivé informace.
19
2.2.2 Interní zdroje Vnitřní zdroje pracovních sil jsou: -
pracovní síly uspořené v dŧsledku technického rozvoje;
-
pracovní síly uvolňované v souvislosti s organizačními změnami;
-
pracovníci, u kterých je zájem na tom, aby vykonávali náročnější práci;
-
pracovníci, kteří mají zájem přejít na nové (uvolněné) pracovní místo.
Výhody: kandidáti jsou dobře znalí struktury pojišťovny a personální oddělení má spolehlivé informace o kandidátech, menší náklady spojené s výběrem, je oceněna dobrá práce stávajících pracovníkŧ a je umoţněna jejich mobilita po pracovních místech. Nevýhody: narušení stávající práce kandidáta, často je nutné nákladné školení a výcvik vyhovující potřebným podmínkám v daném oddělení.
2.3 Výběr Kvalitnější personál udrţuje náskok pojišťovny před konkurencí. Lze vycházet z přesvědčení, ţe kaţdému člověku je vrozená prakticky neomezená schopnost se učit a proces učení probíhá především na pracovišti, v kontaktu se zákazníkem, s kolegy nebo vedoucím pracovníkem. Smyslem učení je ovlivnit případně změnit postoje k inovacím a dosáhnout toho, aby vyuţitím nových myšlenek pracovník dospěl k pozitivním výsledkŧm, které mu přinesou radost a uspokojení z úspěšné práce. Potřeba neustálého vzdělávání pracovníkŧ vyplývá z několika dŧvodŧ, mezi něţ mŧţeme zařadit: uskutečnění technické a ekonomické změny v co nejkratším čase, coţ vyţaduje větší nároky, na schopnosti podniku i zaměstnancŧ realizovat je, rostoucí pracovní náklady a klesající nabídka specialistŧ nutí podniky k optimalizaci jejich kvalifikační struktury, samostatní pracovníci očekávají od vzdělávacích programŧ firem uspokojení svých schopností pro převzetí nových úkolŧ.
20
2.4 Odměňování zaměstnancŧ Pro organizaci i pracovníky je velmi dŧleţité odměňování, které by mělo odpovídat moţnostem a potřebám pojišťovny i pracovníkŧ. Systém odměňování by měl být spravedlivý a měl by zahrnovat finanční i nefinanční odměny, tak aby byl pro pracovníky dostatečně motivujících a pro organizaci efektivní. Účinnost odměňování zvyšuje osobní přístup vedoucího, krátký odstup od předmětu odměny, prŧběţné odměňování vţdy po splnění cíle, zdŧvodnění kaţdé odměny. Odměňování pracovníkŧ mŧţe být účinné pouze za předpokladu, ţe mu předchází jejich hodnocení.
2.5 Hodnocení Hodnocení pracovníkŧ je významnou oblastní řízení lidských zdrojŧ, k němuţ dochází při rŧzných příleţitostech. Pracovníci jsou hodnoceni prŧběţně v případě vzniklé potřeby je moţné i systematické hodnocení v rámci pravidelného standardizovaného hodnocení. Mnohé systémy hodnocení jsou propojeny s odměňováním. V případě kmenových zaměstnancŧ se zpravidla jedná o roční hodnocení, kdeţto u externích obchodních poradcŧ mŧţe být hodnocení prováděno čtvrtletně z počtu uzavřených smluv v tomto období. Nejprve se zaměstnanec ve stanoveném formuláři ohodnotí sám. Do předmětu hodnocení popíše plnění svých úkolŧ, a kde vidí prostor ke svému rŧstu a zlepšení. Po vyplnění tohoto formuláře se schází s manaţerem, kde si při osobním pohovoru vyměňují názory na uvedené body. V případě shody s uvedenými návrhy dalšího vzdělávání je adekvátní částka jiţ zahrnuta v ročním rozpočtu příslušného úseku.
2.6 Ukončení pracovního vztahu Uvolňování pracovníkŧ v podniku má souvislosti nejen sociálně ekonomické, ale také sociálně psychologické a představuje jeden z moţných regulačních prostředkŧ personálního řízení. Uvolnění pracovníkŧ z organizace nastává v dŧsledku odchodu pracovníkŧ či jejich propuštění. Propuštění pracovníkŧ z dŧvodu nadbytečnosti bývá velmi citlivou a stresující záleţitostí, a to pro propuštěné osoby i pro pracovníky, kteří zŧstávají. Nemalé nároky klade propouštění na nadřízené propouštěných pracovníkŧ i na personalisty. Společnost by měla vţdy dbát, aby propouštění probíhalo s maximálním respektováním etických zásad a v rámci svých moţností 21
by měla usilovat o pomoc propouštěným pracovníkŧm. Nezaměstnaní lidé se obávají budoucnosti, zahanbení, ztrátou statusu a sniţuje se jejich sebevědomí. Rozvíjí se apatie, deprese, rezignace a pochybování o sobě samém, sniţuje se sebedŧvěra.
22
3. ZÍSKÁVÁNÍ PERSONÁLU A JEJICH VÝBĚR Reakce potenciálních uchazečŧ na nabídku na zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci závisí na několika podmínkách, které dělíme na podmínky vnější a podmínky vnitřní.
3.1 Podmínky vnější Vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace je ovlivňovat nemŧţe a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako dané. Mezi vnější podmínky získávání pracovníkŧ patří: podmínky demografické, např. porodnost či mobilita obyvatelstva včetně mezistátní úrovně podmínky ekonomické, např. rozdíl mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce podmínky sociální, např. orientace hodnotová, vzdělanostní, profesní, rodinná technologické podmínky, např. přizpŧsobování se nové technice, rekvalifikace preference území a určitého typu osídlení např. s příznivějšími charakteristikami ţivotního prostředí podmínky politicko-legislativní, které ovlivňují např. zaměstnávání cizincŧ v ČR a naopak, (ne)regulace trhu práce, vytvářejí překáţky diskriminace uchazečŧ o zaměstnání či nařizují zaměstnání určitých osob např. osob se změněnou pracovní schopností).
3.2 Podmínky vnitřní Tyto podmínky mohou souviset jednak s konkrétním pracovním místem, jednak s organizací, která volné pracovní místo nabízí. Vnitřní podmínky získávání pracovníkŧ ovlivňují spíše individuální rozhodování potencionálních uchazečŧ. Podmínky související s konkrétním pracovním místem: povaha práce postavení v hierarchii funkcí organizace poţadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace aj.) rozsah povinností, pravomocí a odpovědnosti místo vykonávané práce
23
pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, zvláštní zaměstnanecké výhody aj.).
Podmínky související s organizací: význam, úspěšnost, prestiţ a pověst organizace (vztah k zákazníkŧm a zaměstnancŧm); úroveň v odměňování a péči o zaměstnance; moţnost dalšího vzdělávání zaměstnancŧ a profesního rŧstu; sociální klima v organizaci; poloha organizace a ţivotní prostředí v jejím okolí.
3.3 Získávání a výběr pracovníkŧ Disponovat správnou osobou, na správném místě a ve správný okamţik je velice dŧleţité pro kaţdou společnost. Nábor je kritickou činností, a to nejen pro personální oddělení, ale i pro liniové manaţery, kteří jsou zapojeni do výběrového řízení. Veškeré činnosti spojené s výběrem a náborem pracovníkŧ musí být v souladu se zákony, např. zákon o ochraně osobních údajŧ, diskriminaci apod. Cílem získávání a výběru pracovníkŧ je získat při vynaloţení minimálních nákladŧ takové mnoţství a kvalitu zaměstnancŧ, které jsou ţádoucí pro uspokojení potřeby lidských zdrojŧ ve společnosti. Získávání a výběr pracovníkŧ se dělí do tří fází: a) definování poţadavkŧ – příprava popisu a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání, b) přilákání uchazečŧ – prozkoumání a vyhodnocení rŧzných zdrojŧ uchazečŧ, uvnitř společnosti i mimo ní, inzerování, vyuţití agentur a konzultantŧ, c) vybírání uchazečŧ – třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečŧ, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání reference, příprava pracovní smlouvy. Moderní teorie řízení lidských zdrojŧ odlišuje nábor pracovníkŧ od získávání pracovníkŧ. Náborem rozumíme získávání pracovníkŧ z vnějších zdrojŧ, oproti tomu získávání pracovníkŧ usiluje nejen o získávání lidských zdrojŧ z vnějšku, ale v první řadě o získávání uchazečŧ z řad 24
současných pracovníkŧ organizace. Jedná se o získávání pracovníkŧ pro zájmy a cíle organizace, pracovníkŧ zaujatých a motivovaných, pracovníkŧ, jejichţ zájmy se co nejvíce podobají zájmŧm organizace a jejichţ hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace, její kulturou. V procesu získávání pracovníkŧ stojí proti sobě dvě strany, organizace se svou potřebou pracovních sil a potenciální uchazeči o práci, respektive osoby hledající vhodné zaměstnání mezi něţ mohou patřit i současní pracovníci. Pro efektivní proces získávání pracovníkŧ je předpokladem perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst.
3.4 Podmínky výběru a rozmisťování pracovníkŧ Základem úspěšnosti vybraných osob při řešení daného úkolu je určení osobnostních vlastností, míry schopností a dovedností, která je nejvhodnější pro vyrovnání se s danými poţadavky. Personální výběr je proces, který dává osobnostní vlastnosti uchazeče do souvislosti s nároky příslušného pracovního místa. Pracovní místo je přeměřováno s profilem uchazeče. Nároky daného zaměstnání jsou specifikovány profesionální náročností na určitou kvalifikaci, coţ značí odborné znalosti a dovednosti, vzdělání, délku praxe v oboru atd. Významnou roli hrají poţadavky na vlastnosti osobnosti, především charakterové, jako je odpovědnost, svědomitost, pečlivost apod.
3.5 Analýza pracovního místa Před náborem na novou nebo jiţ existující pozici je vhodné shromáţdit veškeré informace o povaze dané pracovní pozice. Zahrnuje to nejen pracovní náplň, ale také cíl práce, poţadované výsledky práce a jak se tato pracovní pozice hodí do struktury společnosti. Také je dŧleţité zhodnotit schopnosti a dovednosti poţadované pro výkon dané pozice. Tyto informace mŧţeme získat pomocí pozorování, dotazníkŧ, rozhovorŧ či pracovních diářŧ. Tato analýza mŧţe tvořit základ pro popis pracovní činnosti a popis poţadovaných schopností a dovedností pracovníka13.
13
Zdroj: ARMSTRONG, Michael.; Řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Praha 2002, Grada Publishing, a.s., strana 301.
25
3.6 Popis pracovní činnosti Jiţ provedená analýza pracovního místa tvoří základ pro popis pracovní činnosti. Tato skutečnost zvýhodňuje náborový proces: poskytováním informací potencionálním uchazečŧm a personálním agenturám, nápomocí při výběru vhodného kandidáta, např. při rozhodování mezi kandidáty. Tento popis mŧţe také slouţit jako podnět ke konzultacím se stávajícími zaměstnanci a mŧţe pomoci manaţerŧm zefektivnit pracovní výkony.
3.7 Inzerování Je nejobvyklejším zpŧsobem přilákání uchazečŧ. Inzerát by měl být autentický a měl by odpovídat současné pracovní pozici. Měl by pŧsobit na všechny typy lidí pouţíváním pozitivní stylizace. Cílem inzerování by mělo být: upoutat pozornost - vyvolat zájem potencionálních uchazečŧ, vytvářet a udrţovat zájem - atraktivní sdělení zajímavý zpŧsobem, stimulovat akci - zpŧsob inzerce by měl upoutat nejen oči, ale také přimět lidi číst jej do konce a přilákat dostatečný počet vhodných odpovědí. V současné době je moţnost vyuţít několik tipŧ zdrojŧ pro zveřejnění inzerátu: 1. Vnitřní zdroje - tj. informace o volném místě dovnitř firmy mŧţe být zveřejněna nebo na firemních stránkách (intranetu). Zpravidla se jedná o ekonomicky nejméně náročnou cestu, kdy firma osloví jiţ vlastní zaměstnance a nemusí vynakládat ţádné finanční prostředky. Pozitivem této cesty je, ţe zaměstnanci získávají moţnost ucházet se o jiné pozice v rámci firmy a mŧţe profesně rŧst, čímţ se s firmou, pro kterou pracuje, lépe ztotoţní. Firma navíc nemusí „přeplácet“ konkurenci, aby získala pracovníka na dané místo. 2. Externí zdroje – zveřejnění inzerátu v denním tisku nebo na internetových stránkách specializujících se na personální tématiku. Zvolením této cesty firma hledá nové zaměstnance na trhu práce, přičemţ mŧţe být vystavena přímé konfrontaci s konkurencí o kvalifikované pracovníky, kdyţ se přímo zveřejní platové podmínky nebo alespoň rozpětí, či další benefity pro zaměstnance. Na druhou stranu, firma získá nové pracovníky z jiného prostředí, kteří mŧţou vnést do společnosti novou pracovní kulturu, obohatit ji o nové know-how a pomoct 26
získat nové klienty. Tato cesta je organizačně nejvíce náročná na personální oddělení firmy, které musí zadat inzerát, pak komunikovat s vydavateli tisku, posléze provést selekci kandidátu pro uţší výběr. Odměna za tuto cestu zveřejnění inzerátu bývá paušální cena za jakýkoli komerční inzerát v tisku, záleţí ale na frekvenci zveřejnění (a na úspěšném prŧběhu výběru kandidátŧ zároveň). V současné době existují desítky internetových portálŧ, kde firmy inzerují své volné pozice. Nejvíce pouţívanými jsou jobs.cz, prace.cz, monster.cz. Při inzerci na těchto serverech přijde zaměstnavateli nesrovnatelně nejvíce reakcí na danou pozici ve srovnání s dalšími menšími portály. Pro zaměstnavatele jde však také o poměrně vysoký výdaj – cena jednoho inzerátu se pohybuje v řádu stovek aţ tisícŧ korun. Oproti tomu inzerce na dalších pracovních portálech je zpravidla zdarma, ovšem zde často na úkor kvantity i kvality reakcí. Tyto servery často mají také svoje databáze ţivotopisŧ uchazečŧ, která mŧţe slouţit také jako cenově mnohem výhodnější zdroj moţných kandidátŧ14. 3. Vyuţitím prostředníka – pojišťovna osloví personální agenturu nebo Head-hunteru (tzv. lovec hlav). Tyto zprostředkovatelé osloví kandidáta zpravidla přímo na základě svých kontaktŧ a znalosti trhu práce (kde je nejvíc volných kapacit). Celý výběr nového pracovníka je řízen tímto odborníkem, který předloţí firmě na výběr uţ jenom uţší počet kandidátu. Tato cesta je nejefektivnější pro firmu, ale i nejdraţší, protoţe se pro zprostředkovatele jako odměna většinou platí tři měsíční platy úspěšného kandidáta. Tento zpŧsob bývá nejvíce vyuţíván pojišťovnami pro vhodného kandidáta na vedoucích funkcích.
3.8 Třídění uchazečŧ Po uveřejnění nabídky zaměstnání a poté, co je shromáţděno dostatečné mnoţství ţádostí uchazečŧ, následuje třídění uchazečŧ, které je v následujícím pořadí: Pořídí se seznam uchazečŧ podle standardního formuláře. Kaţdému uchazeči se pošle standardní písemné poděkování bez učinění rozhodnutí o pozvání k pohovoru či odmítnutí. Uchazeč mŧţe být poţádán, aby vyplnil a vrátil podnikový dotazník, který zajišťuje výběr uchazečŧ dle stejného podkladu. 14
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 31.3.2011 s Mgr. Ivou Horáčkovou z personální agentury.
27
Uchazeči se porovnávají s klíčovými kritérii popisu pracovního místa a to dle kvalifikace, schopnosti, vzdělání, zkušenosti, dosaţených pracovních úspěchŧ. Na základě tohoto porovnání jsou uchazeči tříděni do kategorie: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevyhovující. Přijatelní kandidáti se dále třídí na přiměřeně velký soubor, který bude pozván k pohovoru. Ideální počet souboru je od 4 do 8. Sestaví se program pohovorŧ, dle sloţitosti a náročnosti práce se bude odvíjet čas věnovaný kaţdému pohovoru. Na rutinní práci je dostačující 30 minut na vyšší vedoucí pozici bývá i hodinový interval krátký málo a zároveň by do jednoho dne nemělo být zařazeno příliš mnoho pohovorŧ. Na závěr je třeba znovu projít soubor přijatelných uchazečŧ pozvaných k pohovoru, a uchazečŧ na hranici přijatelnosti a rozhodnout, zda je moţné zařadit některého kandidáta do rezervy.
3.9 Přijímací pohovor Příprava na výběrový rozhovor je základem úspěchu kaţdého rozhovoru. Osnova rozhovoru zvyšuje účinnost získaných informací z pohovoru, dále zvyšuje výkon personalisty a pro všechny zúčastněné je dána struktura čímţ v pohovoru vytváří snazší podmínky. Vedoucí pracovník by si měl v rámci přípravy pohovoru zajistit: optimální podmínky pro prŧběh pohovoru (reprezentační místnost, eliminovat rušivé prvky, zajistit občerstvení apod.), hodnotící tabulku s bodovacím systémem předpokladŧ pro uvaţované místo a seznámit se dŧkladně s popisem pracovního místa, pracovními poţadavky, perspektivou, dŧkladné seznámení se s dostupnými materiály o uchazeči (dotazník, ţivotopis, podstatné informace). Pohovorové panely Za pohovorový panel lze označit skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáţdili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejčastěji panel tvoří personalista a linioví manaţeři. Výhodou je, 28
ţe panel umoţňuje sdílení informací a sniţuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování v prŧběhu pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování15. Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, jenţ je svolán a pověřen orgány podniku, protoţe existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Jedinou výhodou je, ţe umoţňuje rŧzným lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, ţe členové komise mají sklon pokládat neplánované a náhodné otázky a ţe uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlnost, protoţe je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Další nevýhodu tvoří předsudky či stanoviska dominujících členŧ komise, jenţ mohou převáţit nad názory ostatních členŧ. Sebejistým a výřečným uchazečŧm mají tendenci výběrové komise být nakloněny, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedincŧ vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Dále také mohou podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctou budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní. Assessment centre Komplexnější přístup k výběru pracovníkŧ nabízí assessment který je tvořen řadou hodnotících postupŧ a má zpravidla následující rysy: největší pozornost se soustřeďuje na chování, pouţívají se rŧzné úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, ţe výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování, pouţívají se pohovory a testy jako dodatek ke skupinovým úkolŧm,
15
Zdroj: KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 2. Rozšířené vyd., Praha 2002,
Management Press, s.r.o, strana 370.
29
výkon je měřen v několika rovinách, jak z hlediska schopností poţadovaných k dosaţení ţádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě, tak i na konkrétní úrovni v organizaci, několik uchazečŧ nebo účastníkŧ je hodnoceno najednou, aby byla umoţněna interakce (součinnost, vzájemné pŧsobení) mezi nimi a aby klima při plnění úkolŧ bylo otevřenější a více kooperativnější. Assessment centra poskytují dobrou příleţitost pro posouzení do jaké míry uchazeči vyhovují pro potřeby pojišťovny. Umoţňují to nejen pozorování jejich chování v rŧzných situacích, ale i řada testŧ a strukturovaných pohovorŧ, které jsou součástí tohoto postupu. Assessment centra rovněţ poskytují uchazečŧm moţnost vcítit se do organizace, takţe se mohou lépe rozhodnout, zda bude práce v dané pojišťovně pro ně vyhovující či nikoliv. Dobře prováděné assessment centra mŧţe vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u kandidáta. Bohuţel se občas stává, ţe vyhovující osoba je nadmíru nervózní a moţnost budoucí práce pro pojišťovnu ztratí a naopak suveréní osobnost je vyhovující přestoţe se časem objeví její stinné stránky v agresivním přístupu16.
16
Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Praha 2002, Grada Publishing, a.s.,strana 370.
30
4. ROZVOJ PRACOVNÍKŦ Velké mnoţství lidí si především zakládá na kariérním postupu. Na počátku zaměstnání je úsilí a schopnost vyţadována pro práci v rychle se měnícím prostředí společnosti obvykle hodnocena peněţní odměnou nebo povýšením, při kterém člověk získá více peněz, ale i radost z vyššího postavení a nových pracovních nabídek. Mezi trendy kariéry, které se v současné době často objevují, patří zvýšení pracovního zatíţení na jednotlivce, větší četnost změn v poţadavcích na kvalifikaci a zvýšená potřeba celoţivotního vzdělávání17. Většina společností ví, ţe pro mnohé potencionální i jiţ stávající zaměstnance se jedná o velmi dŧleţitou oblast, která mŧţe mít podstatný vliv na motivaci přijmout nabízenou práci ve společnosti. Mŧţe se jednat o poskytnutí maximální podpory při rozvoji zaměstnaneckých znalostí i dovedností a vytvářet předpoklady pro jejich kariérní rŧst v rámci společnosti. Ţádná rozvíjející se společnost se nevyhne vzděláváním svých zaměstnancŧ. Vzhledem k nutnosti školení související se změnami právních předpisŧ je časté, ţe pojišťovna investuje do vytvoření svého vlastního vzdělávacího centra. Tato připravenost na změny sníţí dodatečné náklady do vzdělávání a rozvoje u podstatně draţších externích agentur a zároveň zvyšuje uspokojení z práce a motivaci zaměstnancŧ. Aktivita na poli vzdělávacího procesu je přínosná pro zaměstnance i společnost zároveň. Vzdělávací aktivity prakticky orientované a nákladově efektivní jsou podpořeny společností a vycházejí ze strategie a plánŧ společnosti. V prvé řadě je kaţdý zaměstnanec zodpovědný za vlastní rozvoj a vzdělávání, proto si na počátku roku společně s nadřízeným identifikuje své vzdělávání a potřeby rozvoje v rámci rozhovoru o profesním rozvoji.
17
Zdroj: ARNOLD, John. Psychologie práce pro manažery a personalisty, 1. vyd., Brno 2007, Computer Press a.s.,
strana 515.
31
Kromě finančního hodnocení formou mzdy je pro velké mnoţství zaměstnancŧ výraznou motivací i znalost podmínek kariérního rŧstu. Zdali jsou otevřené dveře pro brzké povýšení na náročnější a zodpovědnější pozici? Jaké jsou šance posunout se v rámci útvaru o stupeň výše? Na základě pravidelných setkání a hodnocení s nadřízeným má kaţdý zaměstnanec moţnost naplánovat si svŧj profesní a osobní rozvoj, účastnit se rŧzných tréninkŧ či školení a rozvíjet tak svou kariéru.
4.1 Samostatné vzdělávání Z dŧvodu své budoucí kariéry mají zaměstnanci často zájem o zvýšení své kvalifikace školením či studiem při zaměstnání. Zaměstnavatel nemá povinnost po dobu samovzdělávání poskytovat zaměstnanci pracovní úlevy a hmotné zabezpečení, přesto však řada zaměstnavatelŧ aktivity svých zaměstnancŧ v oblasti zvyšování kvalifikace (např. distanční studium aj.) podporuje, neboť povaţují pracovníka za případný interní zdroj pracovních sil. Zaměstnavatel mŧţe uzavřít s pracovníkem tzv. kvalifikační dohodu, kterou se společnost zavazuje dle platných předpisŧ, popř. kolektivní smlouvy vyššího stupně umoţnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace poskytováním pracovních úlev a hmotného zabezpečení. Poskytování hmotného zabezpečení nebo pracovních úlev představuje pro zaměstnavatele náklady. Z tohoto dŧvodu se zaměstnanec zavazuje, ţe setrvá v pracovním poměru k zaměstnavateli po určité časové období. V případě, ţe stanovený interval zaměstnanec nedodrţí, přísluší zaměstnavateli adekvátní částka vynaloţených nákladŧ na jeho vzdělání a záleţí na vzájemné dohodě, za jakých podmínek dojde k vyrovnání těchto závazkŧ.
4.2 Vzdělávání probíhající v organizaci Pro zaměstnance vyplývá z § 230 zákoníku práce povinnost soustavně si prohlubovat svou kvalifikaci k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě. Zaměstnavatel mŧţe svému zaměstnanci uloţit účast na školeních, při nichţ dochází k prohlubování zaměstnancovy kvalifikace. Pokud se zaměstnanec zúčastní školení či studia v rámci prohloubení jeho kvalifikace k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě, je jeho účast povaţována za výkon
32
práce a přísluší mu za něj náhrada mzdy18. V poslední době přechází většina společností na takzvané e-lerningové školení. Tento zpŧsob vzdělávání sniţuje náklady na vzdělání a zároveň umoţňuje rychlé a snadné vyhodnocení právě uskutečněného kurzu všemi zaměstnanci společnosti. Díky svému visuelnímu provedení, zŧstávají informace z e-lerningového školením snadno a rychle zapamatovatelnými, často se jedná o vtipná videa modelových situací doprovázená rŧznými zvukovými efekty. Ne všechny druhy školení lze provést touto cestou. Velice účinný je tento zpŧsob pro školení proti praní špinavých peněz neboli proti legalizaci výnosŧ z trestné činnosti, jejichţ znalost je pro finanční splečnosti klíčová.
4.3 Koučování Koučování je v poslední době velmi rozšířený zpŧsob komunikace a vedení lidí, jehoţ smyslem je vedení člověka tak, aby si uvědomil své osobní cíle, potřeby a silné stránky. Dŧleţité je poznání čeho chceme dosáhnout, jaké jsou moţnosti, proč vznikly problémy a jak jim příště předejít. Člověk díky koučování o tom všem dokáţe přemýšlet a sám objeví řešení vhodné právě pro něho samotného. Mimo jiné koučování přispívá ke zvýšení schopnosti sebereflexe, rychlému rozvoji pracovních schopností a dovedností, vyuţívání vlastních moţností a osobní spokojenosti. Mezi jeho výhody patří rychlost a účinnost, řešitelnost konkrétního úkolu, situace a problému. Koučování je vztah mezi dvěma sobě rovnými partnery, koučem a koučovaným, zaloţený na vzájemné dŧvěře, dŧvěře a otevřenosti. Jedná se o dlouhodobou a specifickou péči o člověka, o jeho rŧst a jeho úspěšnost ať jiţ v profesním, tak i osobním ţivotě. Základním zpŧsobem kouče je kladení otázek, které by měli dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, stanovil svou vizi do budoucnosti a zároveň si odvodil z ní své cíle a pak je krok za krokem naplňoval19. Koučování bývá často vyuţíváno jako hlavní rozvojová metoda manaţerŧ, kdy externí kouč řeší otázky jejich rozvoje. Samozřejmě i práce manaţera, který dává svým lidem prostor a projednává s nimi pravidelně jejich pracovní výsledky a hledají společně nejvhodnější řešení je koučování.
18
Ve smyslu definice dle § 230 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
19
Zdroj: SUCHY Jiří, NÁHLOVSKÝ Pavel. Koučování v manažerské praxi, klíč k pozitivním změnám a osobnímu
růstu, 1. vyd., 2007, Grada Publishing, a.s., 2007, strana 15-18.
33
Kvalitu společnosti vytváří kvalita lidí, kteří pro ni pracují. A vedení lidí zahrnuje i koučovací dovednosti. Při práci s koučem jsou základní stadia, kterými firma musí projít. Nejdříve se lidé musí dostat do oblasti tvořivé představivosti týkající se týmŧ a projektŧ. Lidé si například lépe uvědomí, v jakých oblastech chtějí vytvářet nové projekty. Zpŧsoby pro podporu tvořivosti ve firmě zahrnuje týmový koučink, nalezení metod, jak inspirovat tým, zavádění koučinku a překonávání těţkostí během prvních pokusŧ v prvotní fázi. Lidé se také musí naučit, jak dobře plánovat a zároveň jak se starat o jednotlivé kroky plánu. A jak udrţovat ostatní lidi v týmu, aby byli zainteresovaní. Tak, aby v té firmě vznikl větší prostor pro skupinové myšlení. Otevírají se nové moţnosti, jak rozšířit komunikaci ve firmě, aby všichni zvládali vedení lidí. Je úplně jedno, na jaké pozici ve firmě lidé jsou, dŧleţité je, jestli dokáţí uvaţovat jako vŧdce z té konkrétní pozice, na které jsou. Lidé z firem se učí budovat koučovací postoj, trénují je ve skupinovém myšlení, manaţeři se učí budovat tým tím, ţe začínají nahoře a postupně se dostávají na niţší úrovně. Tento přístup skutečně mŧţe oţivit firmu. Kdyţ manaţer nabízí podporu, ale neříká lidem, jak co mají udělat, tuto situaci povaţují lidé většinou za motivující. Při ní hledají odpovědi na otázky: Co je moje vize? Jak mohu dosáhnout dobrých výsledkŧ? Jakým tvořivým zpŧsobem to mohu udělat a po mne celý tým? Tým se stává velmi inteligentním, protoţe lidé se navzájem podporují a snaţí se dosáhnout toho nejlepšího. Pokud jsou lidé vedeni manaţery, kteří se ptají, jaké mají lidé vize a představy, co ve své práci chtějí, jak se chtějí rozvíjet, o čem sní, čím chtějí přispět, tak se lidé začnou k práci stavět úplně jinak. A umění motivovat lidi pomocí otevřených otázek je právě koučink, kdy lidé sami přijdou na zpŧsob jak a co nejlépe udělat. Koučink je přirozený. Lidi si uvědomí, ţe jsou inspirováni a vtaţeni do dění, protoţe mají rádi strategické myšlení a hledají jak dosáhnout nejlepších výsledkŧ. Otevřené otázky pomáhají lidem se zpŧsobem myšlení, které je otevřené a pomáhají jim se strategickým myšlením. Člověk zjistí, ţe je schopen myslet novým zpŧsobem a dokáţe být lépe manaţerem svého pracovního i osobního ţivota20.
20
Zdroj: http://hn.ihned.cz/c1-28894800-motivovat-lidi-je-umeni-[cit. 2011-04-16].
34
4.4 Mentoring Mentoring je zpŧsob vedení zaměstnancŧ představující vztah mezi mentorem a pracovníkem a zároveň umoţňující předání zkušeností a poskytnutí vhodných rad zaměstnancŧm. Mezi hlavní pilíře patří podpora iniciativy, provázení, nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity. Mentor je obvykle starší spolupracovník, který má zkušenosti a odbornost takovou, ţe mŧţe napomáhat a radit svým méně zkušeným kolegŧm například poskytnutím podmětných nápadŧ, podněcováním profesního chování nebo dosaţení cílŧ, nabízením zkušených, odborných rad apod. Dobrý mentor musí být dobrým motivátorem. Musí umět přenést své pracovní nadšení a své úspěchy na mladšího zaměstnance, aby ten byl motivován pro další práci. Předvést mu na konkrétních případech z praxe, co se osvědčilo a čeho by se naopak měl vyvarovat. Kaţdý nový zaměstnanec prochází vstupními školeními, kde se dozví spoustu informací a návodŧ jak by měl svoji práci dělat. Mentor však často přijde při řešení konkrétních úkolŧ na to, ţe teorie, kterou nový zaměstnanec získá při školení, je v absolutním protikladu s běţnou praxí. Je tedy jeho úkolem nasměrovat nového zaměstnance, aby byl ve své práci úspěšný, bavila ho a byl tak přínosem celé společnosti21.
4.5 Tréninky soft-skills Tréninky soft-skills patří do oboustranně pŧsobící formy vzdělávání, která spočítá v posilování kompetencí zaměstnancŧ převáţně v oblasti mezilidských vztahŧ, sebeřízení, řízení a komunikace tak, aby byli schopni plně vyuţívat své moţnosti v pracovním kontextu. Tyto tréninky jsou pro zaměstnance přínosné v oblasti rozvoje týmu i jednotlivce, zvýšení jejich kompetencí, spokojenost zaměstnance díky nárokŧm na profesi, jenţ se více setkává s jejich schopnostmi. V současné době je na zlepšování soft-skills zaměstnancŧ kladen ve společnostech velký dŧraz. Takzvané tvrdé dovednosti či hard-skills jsou i nadále nezbytné pro výkon jakékoli pozice, avšak
21
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 31.3.2011 s Mgr. Ivou Horáčkovou z personální agentury.
35
soft-skills jsou něčím, co z běţného pracovníka mŧţe učinit špičkového managera. Vzdělání, technické a další znalosti jsou měřitelnými veličinami, ale nutně neznamenají úspěch v pracovním ţivotě. Vysoká škola jiţ není zárukou dobře placeného místa, v momentě kdy právě ony soft-skills zaměstnanec nemá. Měkké dovednosti vycházejí z osobností a povahových vlastností kaţdého člověka. Jedná se o rysy osobnosti, se kterými se člověk narodí, ale je moţné některým z velkého výčtu naučit. Schopnost empatie, komunikace, práce v týmu, flexibilita, kreativita či asertivita – to jsou jen některé ze soft skills, které bývají zaměstnavateli poţadovány22. V manaţerských funkcích se převáţně klade dŧraz na analytické myšlení, kdy vedoucí rozpozná problém a nalezne zpŧsob jeho řešení, další nepostradatelnou dovedností je schopnost řešení konfliktŧ, schopnost sebereflexe neboli kritické vnímání své osobnosti.
22
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 31.3.2011 s Mgr. Ivou Horáčkovou z personální agentury.
36
5. PÉČE O ZAMĚSTNANCE Významnou roli ve společnosti hraje pracovní spokojenost, která je však spojena nejen s pracovní spokojeností (rysy osobnosti pracovníka), ale i s nároky na plnění pracovních úkolŧ a také s odměnou za vykonanou práci a její prestiţ. Náhrada za vykonanou práci a spokojenost mohou vést k většímu pracovnímu výkonu, pracovní úsilí pak mŧţe vést k větší odměně a k pracovní spokojenosti a oboustranně závislý je vztah záměrného pracovního úsilí a pracovní spokojenosti na jedné a záměrného pracovního úsilí a odměny za práci na straně druhé. Pracovní spokojenost je specifická a jejím zdrojem je odměna, která je získána za pracovní výkon, a uspokojení z výkonu samého, především pokud je spojena s obdivem okolí subjektu, neboť je to projev pracovní kompetence a to je zdrojem pozitivního sebehodnocení23. Při hodnotících pohovorech, které bývají zpravidla ročně, se zpravidla probírají i kariérní plánování konkrétních zaměstnancŧ. Vedoucí se svým podřízeným shrne úroveň plnění stanovených cílŧ, zpŧsobilosti vyplývající z dané pracovní pozice a poţadavkŧ na znalosti a plánují do budoucna optimální moţnosti profesního i kariérního a osobního rŧstu. Následně dojde k zmapování potenciálu nominovaných zaměstnancŧ, určení optimálního profilu (manaţer, obchodník, expert) a stanovení rozvojového plánu. V jiných případech mohou být definovány cesty a podmínky postupu v rámci útvaru či pobočky (kariérní mapy). Péči o pracovníky lze rozdělit na povinnou, smluvní a dobrovolnou. Povinná vyplývá z právních předpisŧ státu a z kolektivních smluv. Kromě těchto dvou forem existuje ještě dobrovolná péče o pracovníky, která je velmi dŧleţitým faktorem konkurenceschopnosti podniku na trhu práce a mŧţe podniku přilákat kvalifikované a schopné pracovníky.
23
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace, 1. vyd., Praha 2005, Grada Publishing, a.s., strana 114.
37
5.1 Benefity Zaměstnance motivuje i řada benefitŧ. Rozlišujeme dva základní typy zaměstnaneckých výhod nabízených pojišťovnou svým zaměstnancŧm. První, nejčastěji pouţívaný benefit je poskytnutý v jisté peněţní formě zaměstnavatelem zaměstnanci.
5.1.1 Peněţní benefity Kulturní a sociální fond - smyslem je zejména motivace zaměstnancŧ při současné snaze vyplácet odměnu daňově efektivněji neţ formou mzdy. Náhrady rŧzné obdoby fondu kulturních a sociálních potřeb se tedy vyuţívají dodnes. Stravování - zaměstnavatel je povinen umoţnit stravování svým zaměstnancŧm. Stravování mŧţe být zajištěno závodním stravováním v závodní jídelně, příspěvkem na stravování zajištěné třetí osobou nebo poskytnutím stravenek. Hodnota stravování mŧţe být poskytnuta také bývalým zaměstnancŧm zaměstnavatele, zaměstnancŧm na dovolené, zaměstnancŧm v dočasné pracovní neschopnosti. Poskytnuté nápoje a občerstvení po potřeby konzumace na pracovišti. Příspěvek na penzijní připojištění a ţivotní pojištění do výše Kč 24.000,-. Zaměstnavatel se mŧţe rozhodnout i pro poskytnutí výhody věnované skupinovému úrazovému pojištění všech svých zaměstnancŧ, kdy uzavřené podmínky jsou podstatně výhodnější, neţ kdyby se jednalo o pojištění jednotlivých osob. Rekreace - Poskytnutí bezplatného uţívání rekreačního zařízení vlastněné zaměstnavatelem nebo poskytnuté za minimální částku pro zaměstnance i pro jeho rodinné příslušníky. Další zpŧsob je poskytnutí poukazu na rekreaci pro zaměstnance nebo pro potřeby celé jeho rodině do maximální částky Kč 20 000, - za kalendářní rok24.
24
Zdroj: http://www.finance.cz/zpravy/finance/132524-usetrete-na-danich-pomoci-zamestnaneckych-benefitu/-[cit.
2011-03-14].
38
Cenné papíry - Zpŧsob odměny pro top manaţery v podobě cenných papírŧ nebo opcí na jejich moţný nákup v budoucnu, výhodný pro oba subjekty. Vrcholový manaţer se snaţí, aby společnost pod jeho vedením měla co nejlepší hospodářské výsledky a nadruhou stranu je tento cíl výhodný i pro akcionáře, kteří mají zhodnocené své investice do pojišťovny. Poskytnutí osobního automobilu - lze povaţovat za jednu z moţných forem zaměstnaneckých výhod. Bezplatně propŧjčené motorové vozidlo k pouţívání pro sluţební i soukromé účely je započteno do příjmu zaměstnance ve výši 1% vstupní ceny vozidla za kaţdý započatý kalendářní měsíc v minimální výši 1 000,- Kč. Školení - prohloubení kvalifikace zaměstnance potřebné pro výkon jeho práce. Zaměstnanec získává mzdu za dobu strávenou na školení, jelikoţ si udrţuje svou kvalifikaci v souladu s pracovní smlouvou. Příspěvek na sport a zdraví – v rámci nejen spokojenosti zaměstnancŧ některé společnosti přispívají na sportovní aktivity svých zaměstnancŧ, kteří jsou více odolní nejen proti tolik se zvyšujícímu stresu.
Tento příspěvek především sniţuje pracovní neschopnost a zároveň
nespokojenost klientŧ, kteří musí své záleţitosti řešit s někým jiným25. Sociální výpomoc – mŧţe být poskytnuta zaměstnanci s přihlédnutím k jeho mimořádně obtíţné situace v dŧsledku např. ţivelné pohromy či prŧmyslové havárie. Některé společnosti se rozhodli v roce 2002 poskytnout svým zaměstnancŧm výpomoc spojenou s řešením zaplaveného bydliště, kdy tato benefiční akce zvýšila prestiţ dané společnosti. Příspěvek na ubytování a dopravu Dary k ţivotním i jiným výročím – nejen k dŧleţitému dovršení věku, ale i v případě delšího zaměstnaneckého poměru. Mŧţeme uvést například situaci, kdy pojišťovna ocení svého loajálního pracovníka, který vykonává pracovní činnost jiţ 10 let pro finanční instituci. 25
Zdroj: http://www.finance.cz/zpravy/finance/132524-usetrete-na-danich-pomoci-zamestnaneckych-benefitu/-[cit.
2011-03-14]..
39
Produkty pojišťovny - slevy na pojistné produkty dané společnosti pro zaměstnance a členy jeho rodiny.
5.1.2 Nepeněţní benefity Klouzavá pracovní doba – u některých pozic je moţné poskytnout zaměstnanci variabilní pracovní dobu. Tato alternativa bývá zpravidla poskytována zaměstnanci z oddělení informačních technologií. Moţnost pracovat z domova – tato alternativa je velice praktická především u ţen pracujících na zkrácený pracovní úvazek, které jsou na mateřské dovolené. Neztratí spojení s dosavadní prací, svými kolegy a často mohou být nepostradatelné pro zaměstnavatele, protoţe si mohou pamatovat dŧleţité informace. Poskytnutí volna na léčebné účely nebo pro zařízení dŧleţitých události jako je stěhování, svatba, narození dítěte nebo smrt v rodině. Navýšení počtu dovolených oproti zákonem stanoveným26.
26
Zdroj:
http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/zamestnanecke-benefity-vyhody-pro-zamestnance-i-
zamestnavatele.html-[cit. 2011-04-04].
40
6. CÍLE A MOTIVACE Chce-li pojišťovna, aby se jí v dnešní době dařilo, měla by si uvědomit svŧj nedostatek a měla by mít potřebu sniţovat svou nedokonalost tím, ţe se bude učit. Úspěšná pojišťovna hledá moţnosti co nejlepšího sebeprosazení a stále se zlepšuje. V dnešní hektické době a sílící globalizace potřebují pojišťovny kvalitní strategii, jejíţ nedílnou součástí je zajištění lidských zdrojŧ. Pojišťovny do této oblasti investují značné prostředky a hledají i vhodné přístupy k efektivnímu rozvoji potenciálu vlastních lidí27. Rozvoj pracovníkŧ má vţdy zásadní význam, motivuje pracovníky k většímu zájmu o zadané úkoly a k setrvání ve společnosti. Úspěch firmy vytvářejí vţdy lidé, proto péče o zaměstnance, jejich rozvoj a motivace jsou zásadní. Společnost se snaţí vyuţít potencionálu nejschopnějších pracovníkŧ a motivovat je k výkonŧm a podpořit jejich loajalitu, protoţe tito lidé jsou jejím bohatstvím.
6.1 Cíle Mŧţeme tvrdit, ţe cíle pojišťovny a jejich zaměstnancŧ by se měli v mnoha ohledech prolínat. Zaměstnanci, kteří mají shodné vize s představami společnosti, snáze naplňují předem stanovené cíle.
Nepostradatelnou
skutečností
je
seznámení
jednotlivých
vedoucích
pracovníkŧ
s předběţnými cíly společnosti, protoţe oni budou hlavním článkem splnění jednotlivých úkolŧ a měli by před jejich implementací je konkretizovat eventuelně upravit. Kaţdý manaţer zná schopnosti a dovednosti svého týmu a mŧţe se tedy vyslovit na kolik procent mŧţe být dosaţeno úspěšného výsledku a popřípadě kde vidí nedostatky. Cíle a strategie pojišťoven Cílem pojišťovny bývá zpravidla podpora a ochrana podnikání. Svými sluţbami chce napomáhat stálému rŧstu ekonomické stability a ziskovosti na bezpečných základech.
27
VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha 2007, GRADA
Publishing, a.s., strana 16.
41
Dalším jiţ konkrétním cílem mŧţe být vývoj nového pojistného produktu a jeho zavedení na současný trh. Tento cíl pramení ze strategického plánování určeného vedením společnosti na několik let dopředu. Stanovený cíl má ohromný vliv na jednotlivé sloţky pojišťovny. Před stanovením nového pojistného produktu bude zapotřebí řešit i jeho úskalí nejen ve vývoji systému vedoucího k jeho zpracování, ale i jeho fungování v praxi. Hlavními body strategie mohou být: - efektivní poskytování sluţeb „na míru“ dle potřeb a specifik kaţdého klienta, - poskytování sluţby klientŧm bez rozdílu velikosti, odvětví či předmětu podnikání, - pomoc klientŧm v oblasti financování jejich obchodní činnosti poskytováním zajištění rizika nezaplacení ze strany odběratelŧ 28. Motivace ze strany pojišťovny zaměřena na pracovníky Motivací zaměstnavatele je získání a udrţení talentŧ především v situacích, kdy dochází k závaţným změnám zpŧsobených podmínkami uvnitř společnosti nebo situací trhu, například pŧsobením finanční krize. Cílem společnosti by mělo být udrţení vysokého počtu loajálních zaměstnancŧ, kteří se budou snaţit nejen o svŧj vlastní úspěch, ale také o úspěch společnosti. Níţe zmíněné body mohou být klíčovými cíli pro nábor a udrţení talentŧ ve vaší společnosti: sníţení nadměrné rotace zaměstnancŧ zdokonalení propojení jednotlivých úsekŧ ve společnosti a zvýšení angaţovanosti zaměstnancŧ zjednodušení personální struktury společnosti současně se zavedením stejných příleţitostí pro všechny 29.
28
Zdroj: http://www.kupeg.cz/cile-a-strategie.doc?sec=9&doc=341-[cit. 2010-04-08].
29
Zdroj: http://cz.hudson.com/node.asp?kwd=motivace-zamestnance-[cit. 2010-04-08].
42
6.2 Metodika Balanced Scorecard Velmi uţitečným nástrojem vytváření a implementace strategie je metodika Balanced Scorecard. V praxi existuje několik dŧvodŧ pro její pouţití. Jedním z nich je potřeba pohledu do budoucnosti, směřování k učící se organizaci i potřeba zdŧraznit postavení lidí v souvislosti se systémem řízení podniku. Tato metoda poskytuje uţitečný jazyk ke komunikaci vize a strategie v celé pojišťovně, na všech jejích úrovních, je efektivním komunikačním nástrojem v diskusích o strategii a moţnostech dosaţení nejvyšších cílŧ. Jestliţe má být úspěšná strategie, musí být správně pochopena a propojena s cíli všech částí pojišťovny aţ po jednotlivého zaměstnance. Metodika Balanced Scorecard nám pomáhá sladit implementaci strategie s kulturou pojišťovny a usnadňuje porozumění strategii ze strany zaměstnancŧ a zvyšuje jejich motivaci. Právě aspekt efektivity investic do lidských zdrojŧ je dŧleţitý. Dalším dŧvodem je, ţe upozorňuje a orientuje management na rŧst významu nehmotných aktiv pojišťovny v podobě vědomostí a dovedností zaměstnanci a mimo jiné je schopna vy\tvářet konkurenční výhodu a zvyšovat hodnotu pojišťovny30.
6.3 Motivace Motivaci lidí ovlivňuje nejen finanční hodnocení jejich činnosti, ale především jejich vnímání jak k nim pojišťovna přistupuje. Pokud jsou zaměstnanci respektování, a budí v nich zaměstnavatel dŧvěru jsou spokojeni a jejich výkonnost se zvyšuje. Dlouhodobá motivace je podmíněna zajímavostí práce, moţností uplatnění svých schopností a dosaţení jistého osobního úspěchu, přátelským prostředím na pracovišti, moţností pracovat v tomto zajímavém kolektivu a získávat nové zkušenosti. Největší vliv na motivaci zaměstnancŧ má jejich přímý nadřízený. Jednání manaţerŧ se svými podřízenými odráţí chování zaměstnancŧ jejich pracovní nasazení i dosaţené výsledky. Pokud s nimi nadřízený jedná otevřeně, spravedlivě hodnotí a odměňuje, vytváří příznivé pracovní prostředí, které přispívá k pocitu smysluplnosti práce a vytváří týmovou atmosféru31.
30
VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha 2007, GRADA
Publishing, a.s., strana 16-17. 31
Zdroj: http://www.hrexpert.cz/hr-management/vyklady/jak-uspesne-motivovat.html -[cit. 2010-04-08].
43
Podle Herzberga a kol. rozeznáváme dva typy motivací a to vnitřní a vnější. Vnitřní motivace je zpŧsobena elementem ovlivnitelným a vytvořeným osobou, který udává směr a zpŧsob chování pro dosaţení cíle, například zvídavost, radost z vykonávané práce, seberealizace. V případě vnější motivace hovoříme o prostředku, který ovlivňující proces k dosaţení stanoveného cíle, například odměny, tresty, povýšení, sníţení/navýšení platu atd32. Klíčem k úspěšné motivaci zaměstnancŧ je odhalení motivačního faktoru, který v dané situaci nejvíce pŧsobí. Mezi základní faktory osobní motivace mŧţeme zařadit: -
zajímavost práce, kde při vyuţití vlastních schopností je moţné dosáhnout výsledku nebo překonat překáţky,
-
získání finanční odměny,
-
získání kvalifikované pověsti a odborné reputace.
Vnitřním pracovním faktorem je práce přinášející radost, potěšení, příjemný pocit nebo moţnost se při práci bavit, kdy zaměstnanec pracuje na úkolech dobrovolně i bez ohledu na ztrátu volného času. Pro osoby stimulující výzvou je charakteristické dosaţení náročných cílŧ či překonání překáţek a je u nich dŧleţité uspět ve svých vlastních poţadavcích. Mezi vnější faktory patří finanční odměny či zaměstnanecké výhody, přesto nejúčinnější faktorem bývá včasná pochvala zaměstnance nebo osobní poděkování po vykonané práci33. Zájem zaměstnancŧ na rozhodování je třeba podporovat, neméně významným prvkem je motivace zaměstnancŧ k učení a zvyšování vlastního potenciálu. Ve velké míře ovlivňuje efektivitu vzdělávání právě motivace k učení, ochota
zdokonalit své znalosti, schopnosti
a dovednosti. Při úspěšné motivaci je dosaţeno shody názorŧ mezi manaţerem a zaměstnancem. Motivační faktory vzdělávání -
zlepšení postavení v týmu
-
udrţení stávajícího pracovního místa
-
pracovní postup
32
33
Zdroj: ARMSTRONG Michael.; Řízení lidských zdrojů, 10. vyd., Praha 2007, Grada Publishing, a.s., strana 221 Zdroj: http://www.hrexpert.cz/hr-management/vyklady/jak-uspesne-motivovat.html -[cit. 2010-04-08].
44
-
moţnost vyuţití získané kvalifikace
-
zvýšení pracovní výkonnosti a kvality práce
-
získání kvalifikace
-
zvýšení připravenosti na změny
-
vyšší platové ohodnocení
-
získání sociálních výhod
-
moţnost uplatnění vlastního potenciálu při nových příleţitostech34.
Čím méně je lidí v organizaci, tím víc záleţí na kaţdém jednotlivci, na kaţdém vedoucím i na kaţdém vedeném zaměstnanci. Právě v náročných krizových obdobích je potřeba zuţitkovat celý potenciál firmy, všech zaměstnancŧ a vedoucích pracovníkŧ. Vŧdcovská kompetence je proto ústředním poţadavkem. Kaţdého manaţera lze vyměnit, ale vŧdčí osobnosti nikoli, protoţe se vyznačují svojí jedinečností. Vŧdcovská kompetence vytváří individuální předpoklady trvalé úspěšnosti kaţdého jednotlivce, kaţdého člena týmu. Úspěch znamená cílené uplatnění energie a individuálních talentŧ. Pouze společensky uznaná výkonnost mŧţe být povaţována za úspěch. Výkonnost se stává úspěchem za předpokladu, ţe všichni zúčastnění usilují o dosaţení stejného společného cíle a jsou hodnoceni pomocí stejných kritérií. Individuální výkonnost a úspěšnost se pak stává zárukou jistoty udrţení pracovního místa. To je však moţné jen tehdy, jestliţe kaţdý jednotlivec v organizaci je správně zařazen na určité místo a jeho osobní silné stránky tak mohou být optimálně vyuţity. Pouze
individuální
uskutečňování
zajišťuje,
ţe
přijaté
strategie
budou
prosazeny
do kaţdodenních aktivit lidí ve firmě. Cíle jsou pro kaţdého stejné, cesta ke společným cílŧm je však pro kaţdého individuální35.
34
VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha 2007, GRADA
Publishing, a.s., strana 88. 35
Zdroj: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-51556720-potencial-zamestnancu-a-jak-ho-vyuzit- [cit. 2011-04-16].
45
Personální rozvoj firmy musí být zaloţen na poţadavku najít pro kaţdé vedoucí místo toho nejvhodnějšího člověka. Velké změny v organizaci se často uskutečňují s nemalými náklady, kdy se vypracovávají společné vize, cíle, strategie a podporuje se vzájemná synergie. Zde je dŧleţité, aby vedoucí pracovníci a specialisté tyto cíle začali uskutečňovat v kaţdodenním dění firmy, a své kolegy ponechávali bez podpory. Tito kolegové by si měli poloţit otázku, zda při současných podmínkách a cílech jsou na pracovním místě správně zařazeni a zda v něm mohou být úspěšní. Je kladen dŧraz na vlastní hodnocení, osobní odpovědnost spolupracovníka za vyuţití a rozvíjení svého potenciálu a na sebemotivaci. Cílem toho všeho je pomoci kaţdému zaměstnanci k vědomí a pocitu osobní úspěšnosti v tom, co děla a na místě, na němţ je zařazen. Harmonické pracovní zařazení dosaţené s ohledem také na měkké faktory a preference zaměstnancŧ, které se neobjevují v běţných popisech pracovních míst, vede k maximální angaţovanosti zaměstnance a zároveň k moţnosti a připravenosti na trvalém základě rozvinout a vyuţívat svŧj potenciál. To pak nutně má zpětný účinek na ostatní členy kolektivu i na atmosféru v útvaru, protoţe úspěch je nakaţlivý. Má-li se vedoucí pracovník stát příkladem pro ostatní a začít fungovat jako bacilonosič úspěchu, musí být se svými lidmi v kontaktu, a to nejlépe v kaţdodenním kontaktu. Musí tak zvaně "kázat vodu a pít vodu". Musí dŧsledně dodrţovat své slovo a všechno, co slíbí, splnit. A neslibovat lehkováţně, co splnit nemŧţe nebo nechce. Jeho slova musí být pravdivá, musí charakterizovat skutečnost tak, jak on ji vidí a chápe. Nemusí jistě říci všechno, co ví, ale to, co řekne, musí být pravdivé. Základem pŧsobení je stálý dialog na individuální i kolektivní úrovni, dialog nadřízeného a spolupracovníkŧ jako rovnocenných partnerŧ, kteří spolu hovoří volně, přímo a vţdy férově36.
36
Zdroj: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-51556720-potencial-zamestnancu-a-jak-ho-vyuzit- [cit. 2011-04-16]. 46
7. PRAKTICKÁ ČÁST Na českém pojistném trhu dle přehledu České národní banky pŧsobí celkem 36 pojišťoven a 17 poboček zahraničních pojišťoven37. Z tohoto širokého výčtu jsem si vybrala konkrétní univerzální pojišťovnu, která se zaměřuje jak na poskytování ţivotního tak i neţivotního pojištění.
7.1 Základní údaje o pojišťovně JISTOTA Nejprve něco málo z historie prezentované pojišťovny. Na základě povolení vstoupila tato univerzální pojišťovna v roce 1993 na český pojistný trh. Pojišťovna JISTOTA poskytuje nejen širokou nabídku ţivotního i neţivotního pojištění pro jednotlivce, podnikatele ale i společnosti. Mimo pojištění se zabývá i vzdělávací činností pro pojišťovací zprostředkovatele a samostatné likvidátory pojistných událostí. Pozice tohoto finančního ústavu se pohybuje mezi 10 nejsilnějšími hráči na českém pojistném trhu a neméně dŧleţitým faktorem je i její třetí pozice jako nejdynamičtější pojišťovny v této první dekádě, kdy se jí podařilo dosáhnout více neţ trojnásobné dynamiky oproti trhu. Některé druhy pojištění je moţné uzavřít na internetu i na základě telefonického rozhovoru. Do firemní strategie patří na stabilitě stanovených zásadách mezi, které patří: a) kvalitní servis vycházející z přání a nárokŧ jednotlivých klientŧ b) dosaţení dlouhodobého vztahu mezi klientem a poskytovatelem pojistných sluţeb c) transparentnost veškerých svých činností, které zároveň dodrţují nejpřísnější zásady etiky d) pruţná a inovační reakce na měnící se potřeby klientŧ a trhu. Obchodní zastoupení pojišťovny Pojišťovna je zastoupena na téměř 170 místech v České republice38. V hlavním městě je sídlo ústředí společnosti, na níţ je navázáno několik regionálních ředitelství a oblastních pracovišť
37
Zdroj: https://apl.cnb.cz/apljerrsdad/JERRS.WEB24.SUBJECTS_COUNTS_2 -[cit. 2011-03-12].
38
Zdroj: http://www.uniqa.cz/uniqa_cz/cms/img/UNIQA_2009_tcm31-351014.pdf -[cit. 2011-03-12].
47
a dále spolupracuje s počtem více neţ 1000 obchodních poradcŧ. Vzhledem k tomu, ţe je tento pojistitel vlastněn mezinárodním vlastníkem jsou sluţby této mezinárodní finanční skupiny zastoupeny v dalších 21 zemích39.
7.2 Organizační struktura Společnost vykonává svou činnost organizačními útvary, kterými jsou první úroveň centrála pojišťovny, na druhé úrovni oblastní ředitelství a na třetí pobočky. Obchodní činnost pojišťovny JISTOTA je rozdělena do dvou oblastních ředitelství a dvaceti sedmi poboček. Řízení celé organizační sítě je spravováno centrálou pojišťovny sídlící v Praze. Centrála pojišťovny organizuje, řídí, kontroluje a zabezpečuje chod společnosti. Vytváří materiálně technické a personální podmínky pro získávání pojištění na agenturách, pro správu pojištění a likvidaci škod vykonávanou zejména v centrech, a pro další podnikatelskou činnost společnosti.
Oblastní ředitelství vykonávají specializované odborné činnosti, především se jedná o aktivity spojené se správou pojistných smluv a likvidací pojistných událostí.
Pobočky zabezpečují ve stanoveném regionu činnosti spojené se získáváním pojištění a péčí o klienta. Zabezpečují plnění obchodního plánu a v rámci stanovených regionŧ optimalizují prodejní cesty.
39
Zdroj: http://www.uniqa.cz/uniqa_cz/cms/img/UNIQA_2009_tcm31-351014.pdf [cit. 2011-03-12].
48
Obrázek 1 - Organizační struktura pojišťovny JISTOTA v ČR
Zdroj: vlastní tvorba
7.2.1 Organizační útvary a jejich pŧsobnost Organizační útvary společnosti mají povinnost se při výkonu své činnosti navzájem informovat a spolupracovat v horizontální i vertikální rovině řízení, protoţe se jedná o nesmírně dŧleţitý prvek správného fungování pojišťovny. Převáţná většina úsekŧ je zastoupena na ústředí, které se nachází v Praze a nejpouţívanější prostředek vzájemné propojenosti v komunikaci je intranet. Tento informační kanál je pouţíván pro své výhody, protoţe se všechny informace často a rychle mění, je náročné zabezpečit aktuální informovanost veškerých zaměstnancŧ. Zaměstnanci mají tak k dispozici vţdy aktuální informace a díky intranetu stráví podstatně méně času hledáním rŧzných dokumentu a mají více času na naplnění svých úkolŧ.
49
Obrázek 2 - Organizační struktura vedení pojišťovny JISTOTA v Praze
Zdroj: vlastní tvorba
7.2.2 Hlavní náplň a pravomoci organizačních útvarŧ centrály Úsek interního auditu Interní audit je řízen přímo představenstvem společnosti. Vypracovává návrhy vnitřního kontrolního systému společnosti a zabezpečuje jeho fungování. Vytváří metodiku interního auditu a nastavuje kontrolní mechanismy; organizuje, řídí a kontroluje jejich pouţívání a fungování. Odhaluje systémové nedostatky a navrhuje účinná opatření k jejich nápravě40. Vytváří podmínky a předpoklady pro předcházení neţádoucím jevŧm, které by mohly oslabit hospodaření společnosti nebo její image. Zjišťuje skutečný stav, signalizuje odchylky, odhaluje příčiny a odpovědné osoby, navrhuje opatření k nápravě, kontroluje jejich plnění, hodnotí stav 40
Přednáška na BIVŠ dne 7.10. 2010, vyučující: Ing. Alois Rous, CSc.
50
účinnosti systému řízení rizik a v neposlední řadě komunikuje se všemi řídícími pracovníky společnosti.
Právní úsek Zabezpečuje vyřizování právních záleţitostí z podnikatelské činnosti společnosti vŧči soudŧm, správním orgánŧm, orgánŧm činným v trestním řízení, účastníkŧm pojištění a dalším právnickým a fyzickým osobám. Činnost právního úseku je poměrně široká - dohlíţí na správnou aplikaci pracovního práva v činnosti společnosti, na jednotný výklad právních norem v praxi, podílí se na tvorbě vzorových smluv pro jednotlivé pojistné produkty a v poslední řadě zastupuje pojišťovnu navenek ve sporech a při řešení pojistných událostí či podvodŧ. Z těchto vyjmenovaných činností vyplývá potřeba znalostí širokého spektra práva občanského, obchodního, korporátního, pracovního atd.
Úsek lidské zdroje Organizuje, zajišťuje a řídí výběr a přijímání nových zaměstnancŧ. Zároveň spolupracuje s personálními agenturami, vysokými školami a úřady práce. Inzeruje volná pracovní místa a výběrová řízení na obsazení rozhodujících pracovních pozic. Vytváří a realizuje systém vzdělávání, motivace, odměňování a zpracování mezd a výhod pro všechny zaměstnance pojišťovny.
Sekretariát Vytváří základní podmínky pro činnost orgánŧ společnosti, zejména představenstva, dozorčí rady a valné hromady. Zabezpečuje organizační, koordinační a odborné úkoly uloţené generálním ředitelem nebo členem představenstva, jakoţ i úkoly vyplývající z jejich potřeb. Za tím účelem komunikuje se všemi řídícími pracovníky společnosti41.
41
Přednáška na BIVŠ dne 7.10. 2010, vyučující: Ing. Alois Rous, CSc.
51
Úsek IT Úsek výpočetní techniky plní funkci správce informačních a provozních technologií. Řídí rozvoj, provoz a fungování informačních systémŧ, včetně zajištění provozuschopnosti jejich aktuálních verzí a spravuje centrální datové systémy a techniku, tak aby pojišťovna mohla řádně fungovat. Realizuje bezpečný a ekonomický provoz výpočetního centra a systémově spolupracuje při tvorbě pojistných metod a produktŧ.
Útvar pojistné matematiky a řízení rizik Část zaměřená na úsek pojistné matematiky rozvíjí stávající pojistně matematické metody a provádí dohled správnosti pojistně matematických metod pouţívaných zejména při výpočtu sazeb pojistného, při stanovování výše technických rezerv a při výpočtu ukazatelŧ solventnosti. Podílí se na testování ziskovosti vytvářených nebo uvaţovaných nebo stávajících produktŧ. Oproti tomu úsek řízení rizik zodpovídá za rozvoj pojištění hospodářských rizik, rozvoj makléřského obchodu v oblasti pojištění hospodářských rizik, kvalitu pojistných smluv získaných prostřednictvím underwritingu, a v neposlední řadě za zajištění všech převzatých rizik platnými zajistnými smlouvami a správné stanovení hodnoty pojišťovaných rizik. Specialisté tohoto úseku jsou klíčoví zaměstnanci pro kaţdou pojišťovnu, jelikoţ správné nastavení matematickopojistných modelŧ je prvotním předpokladem úspěšného hospodaření pojišťovny. Například při nastavení výpočtu pravděpodobnosti pojistného plnění u neţivotního pojištění je riziko niţší, čím přesnější je výpočet této pravděpodobnosti. V případě ţivotního pojištění se vychází z úmrtnostních tabulek, kde je tato pravděpodobnost jiţ spočtená. Pojišťovny získávají tyto pracovníky z řad auditorských a konzultantských společností, které se přímo zabývají verifikací a testováním těchto modelŧ.
Úsek řízení rizik/underwritingu Organizuje a metodicky řídí vyhledávání makléřŧ pŧsobících v oblasti pojištění hospodářských rizik a zpŧsob spolupráce s nimi. Organizuje, provádí a metodicky řídí underwriting jako formu posuzování nabízených pojistných rizik a jejich přijímání do portfolia pojistného kmene společnosti. Odpovídá za odbornou kvalitu uzavřených pojistných smluv, za dodrţování jednotné obchodní politiky a za vývoj škodného prŧběhu u jednotlivých pojištěných subjektŧ, sledovaný 52
z dlouhodobého pohledu. V rámci svěřené oblasti činnosti metodicky řídí oddělení regionálního upisování agentur.
Úsek likvidace pojistných událostí Vykonává činnosti související s vyřizováním standardních pojistných událostí z havarijního pojištění a z pojištění odpovědnosti, u kterých se nepředpokládá potřeba osobního projednání s pojištěným nebo poškozeným. Rozhoduje o vzniku nároku na renty a zajišťuje jejich výplaty. Kvalifikované zkušenosti pracovníkŧ tohoto úseku jsou nezbytné, aby došlo k zamezení pokusŧ o pojistné podvody, které by mohli mít negativní dopad na ekonomiku pojišťovny. Z tohoto dŧvodu je nutná kooperace úseku likvidace pojistných událostí zejména s právním úsekem, jakoţ i úsekem řízení rizik.
Úsek marketingu Úsek marketingu se stará o jednotné vnímání společnosti. Navrhuje marketingovou a komunikační strategii společnosti a odpovídá za její realizaci. Na základě stanovené strategie organizuje kampaně k jejímu zviditelnění a v neposlední řadě organizuje přípravu nových pojistných produktŧ a vytváří kampaně podporující jejich prodej na základě provedených výzkumŧ trhu. Cílem činnosti marketingového úseku je výběr výhodných marketingových kanálŧ na podporu jednotlivých produktŧ včetně správného načasování jednotlivých marketingových kampaní. Velice dŧleţitá je spolupráce tohoto úseku s externími partnery, jakými jsou reklamní (tvorba kampaně, spotŧ a jiných PR prostředkŧ) a mediální společnosti (realizace kampaně přes jednotlivá média) na základě objednávky respektive zadání obchodního úseku.
Úsek podpory prodeje / distribuční sítě Vytváří a inovuje pojištění proti jednotlivým pojistným nebezpečím v rámci pojištění hospodářských rizik a metodiku tvorby individuálních pojistných smluv. Navrhuje zpŧsob jejich provozního zabezpečení a rozsah jejich automatizované podpory; podílí se na testování nových úloh a na jejich zavádění do rutinního provozu42. V případě zjištění negativních tendencí pojistně
42
Přednáška na BIVŠ dne 4.11. 2010, vyučující: Ing. Alois Rous, CSc.
53
technických výsledkŧ, organizuje a realizuje opatření k jejich odstranění. Stanovuje pojistné sazby a podmínky pojištění hospodářských rizik. Podílí se na zpracování podkladŧ pro tvorbu obchodních a finančních plánŧ společnosti. Zabezpečuje správní agendu spolupráce s makléři. V rámci svěřené oblasti činností metodicky řídí oddělení regionálního upisování a sluţeb agentur.
Divize financí Sestavuje roční hospodářské výsledky společnosti a organizuje jejich externí audit. Zabezpečuje detailní zpracování poloţek týkajících se inkasa a exkasa smluvního pojištění v provozním systému. Řídí, organizuje a zabezpečuje správu a vymáhání pohledávek společnosti a zároveň zabezpečuje řízení likvidity tvorbou technických rezerv, ukládáním volných prostředkŧ na finančním trhu (do mezibankovních depozit, akcií a dluhopisŧ) v souladu s plánovanou výplatou pojistného. Tyto činnosti vyţadují kompletní znalosti z finančních produktŧ, s řízením aktiv a pasiv ve finančních institucích, znalosti z výkaznictví a reportingu.
Úsek účetnictví Provádí detailní zpracování poloţek týkajících se inkasa a exkasa smluvního pojištění v provozním systému a metodicky řídí činnosti související s plněním daňových a oznamovacích povinností společnosti vŧči finančním úřadŧm a činnosti související s tvorbou podkladŧ pro plnění těchto povinností, provádí činnosti spojené s rozpočetnictvím nákladŧ a se sledováním nákladovosti vnitřních útvarŧ43. Specifické znalosti účetních postupŧ z oblasti pojišťovnictví dle českých účetních standardŧ (CAS) jako i mezinárodních účetních standardŧ (IAS resp. IFRS) pro koncernové výkaznictví jsou nutné pro tuto činnost. Úsek Kontrollingu Odpovídá za koncepci kontrollingu společnosti a podílí se na nastavování motivačních ukazatelŧ, metodicky řídí a koordinuje činnost všech pracovníkŧ, jejichţ pracovní náplní je kontrollingová činnost. Provádí, zabezpečuje a koordinuje činnosti související s tvorbou obchodních a finančních plánŧ společnosti a s kontrolou jejich plnění. Usměrňuje výkon těchto činností v ostatních
43
Přednáška na BIVŠ dne 4.11. 2010, vyučující: Ing. Alois Rous, CSc.
54
organizačních útvarech společnosti. Na vrcholové úrovni zpracovává dostupné statistické a kontrollingové informace o pojišťovací činnosti pro řídící potřeby orgánŧ společnosti. Metodicky je zodpovědná za věcnou správnost výstupŧ pouţívaných pro kontrollingovou činnost a za uplatňování motivačních systémŧ souvisejících s pojišťovací činností44.
7.3 Nabídka vybraných pojistných produktŧ Pojištění komfortní lékařské péče MED JISTOTA Zde se projevila inovační tvořivost pojišťovny JISTOTA, protoţe jako první přišla v roce 2009 s novým produktem, který pojištěnému zjednoduší přístup k čerpání zdravotní péče. Více neţ 80% občanŧ ČR je spokojeno s úrovní poskytnuté zdravotní péče přesto vysoké vyuţívání zdravotní péče sebou nese i nespokojenost lidí se zdlouhavým čekáním na vyšetření u specialistŧ a nedostatečnou komunikací zdravotního personálu. Při zřízení tohoto produktu je klientovi ve věku 15-60 let nabídnuta po zavolání do call centra návštěva u specialisty ve smluveném zdravotním zařízení a ve vyhovujícím čase spolu s moţností telefonického zodpovězení otázek spojených se zdravím. Smluvní zdravotnická zařízení jsou ochotna garantovat do 5 dnŧ od zavolání klienta do call centra první vyšetření u specialisty, ve všední den prodlouţenou pracovní dobu do 18 hodin, přijetí objednaného pacienta do 30 minut v ordinaci a v neposlední řadě pohodlí a přísun tekutin pro příchozí klienty. Další výraznou výhodou je moţné preventivní vyšetření nad rámec péče poskytované zdravotními pojišťovnami. Z titulu častějšího vyuţití tohoto produktu ţenami, je placené pojistné vyšší. Z titulu plánovaného odstranění diskriminace by mělo v budoucnu dojít zřejmě ke sladění pojistného nejen u tohoto produktu, ale i v případě ţivotního pojištění, kde jsou prozatím tabulky obsahující niţší věkovou hranici pro doţití u muţŧ45. Cestovní pojištění Pojišťovna JISTOTA poskytuje jiţ několik let pohodlné sjednání cestovního pojištění prostřednictvím internetu, ovšem jako jedna z mála pŧsobících na tuzemském trhu doplnila 44
Přednáška na BIVŠ dne 7. 10. 2010, vyučující: Ing. Alois Rous, CSc.
45
Zdroj: http://www.uniqa.cz/uniqa_cz/cms/img/UNIQA_2009_tcm31-351014.pdf -[cit. 2011-03-12].
55
moţnost sjednání tohoto produktu prostřednictvím textové zprávy před předkročením hranice, kdy turista obdrţí v příchozí zprávě kompletní cestovní pojištění pro Evropu, Turecko, Egypt, Maroko a Izrael. Pojistné je placeno z účtu klienta vedeného u mobilního operátora respektive uhrazením faktury od smluvního operátora bude poţadovaná částka jiţ obsahovat pojistné poukázané prostřednictvím operátora pojišťovně. Pojištění vozidel V roce 2009 zahájila strategické partnerství s nezávislým specialistou na právní ochranu pojišťovnou D.A.S. a poskytují společný produkt sloţený z povinného ručení, havarijního pojištění a pojištění právní ochrany vozidel. Tento produkt je dostupný v prodejní síti obou pojišťoven. Univerzální pojišťovna JISTOTA nabízí kompletní autopojištění, a v tomto segmentu se vyvíjí v posledních několika letech podstatně rychleji neţ-li je trţní prŧměr. Za první čtvrtletí 2009 se meziročně počet pojistných smluv na povinné ručení zvýšil o 24 % a více neţ o 21 % v případě havarijního pojištění. Náklady na kvalifikovanou právní pomoc se mohou snadno vyšplhat na desítky, aţ stovky tisíc korun přitom celková výše zaplaceného pojistného za pojištění právní ochrany přitom činí 700 aţ 6.000 korun ročně podle druhu vozidla. METEO JISTOTA V předloňském roce bylo privátním klientŧm nabídnuto pojištění METEO JISTOTA vztahující se na vozidla, domácnosti a domy s exkluzivním servisem, který obsahuje cílené zprávy o blíţícím se extrémně nepříznivém počasí s potencionálem ohroţení zdraví nebo majetku zaslané prostřednictvím emailu nebo SMS zprávy. Tento produkt pomáhá klientŧm připravit se včas na velké rizika spojená s nepřízní počasí a učinit preventivní kroky k ochraně materiálních hodnot a především jejich zdraví. Díky kooperaci pojišťovny JISTOTA s největším specialistou na předpovědi počasí ve střední Evropě mají klienti v případě nouze dostupné informace 24 hodin 365 dní do roka46. Tato sluţba byla vyuţita celkem 12.000 klientŧ, kteří obdrţeli na 90.000 zpráv vztahující se na blíţící nepřízeň počasí. Podle mého názoru je tato sluţba dostatečným preventivním prostředkem před hrozící nepřízní osudu, kdy má klient
46
Zdroj: http://www.uniqa.cz/uniqa_cz/cms/img/UNIQA_2009_tcm31-351014.pdf -[cit. 2011-03-12].
56
v předstihu šanci zmírnit nebo přímo zabránit potencionálnímu riziku a zároveň tento pozitivní krok mŧţe předejít pojistnému plnění ze strany pojišťovny. BANKOPOJIŠTĚNÍ Pojišťovna JISTOTA uzavřela strategické partnerství se skupinou Bbank. Vzhledem k propojenosti bankovních produktŧ s pojištěním dochází k nabídce pojistných produktŧ přímo na pobočkách Bbank, jedná se o takzvané bankopojištění. Například při sjednání hypotéky určené na koupi budoucího bydlení klienta poţadují banky pojištění nemovitosti a mohou poţadovat i pojištění dluţníka. Často dochází k tomu, ţe klient banky nemá ţádné sjednané pojištění a tudíţ, aby získal výhodnější nabídku úroku, si sjedná přímo na pobočce Bbank potřebné pojištění. Propojenost těchto sluţeb sniţuje náklady pojišťovny a zároveň ji přináší moţnost získat nové klienty. Nejen pro finanční instituce má tato sluţba výhody, ale i pro klienty, kterým šetří čas i peníze. Další produkt, se kterým mŧţe být automaticky svázáno pojištění je sjednané pojištění pro fyzické osoby jako drţitele platební karty JISTOTA, které mŧţe klientovi poskytnout moţnost sjednání celoročního cestovního pojištění i pro rodinné příslušníky při neomezeném počtu zahraničních cest do celého světa. Mezi výhody patří automatická platnost pojištění po celou dobu platnosti karty, nebylo-li klientem zrušeno. Pojištění není nutné před cestou znovu aktivovat a zahrnuje zimní i letní sporty bez příplatku včetně bezplatné nonstop asistenční sluţby. Karty vyšších tříd jako je například Gold,
a další Business mají pojištění zdarma.
Kromě cestovního pojištění lze sjednat
u platebních karet i pojištění proti riziku zneuţití platební karty a proti riziku neschopnosti splácet47 V případě spotřebitelských úvěrŧ je pojištění schopnosti splácet pŧjčku nabízeno ve třech variantách. Základní verze obsahuje pojištění proti riziku smrti z jakékoliv příčiny a pojištění vzniku trvalých následkŧ úrazu s rozsahem alespoň 50% poškození je zdarma. Hlavní ţadatel
47
Zdroj: http://www.uniqa.cz/uniqa_cz/cms/img/UNIQA_2009_tcm31-351014.pdf -[cit. 2011-03-12].
57
o úvěr je pojištěnou osobou. V případě více spoluţadatelŧ, je výhodné stanovit jako hlavního ţadatele osobu s nejvyšším příjmem. Jako v předešlém případě je pojištění smrti a trvalých následkŧ úrazu moţné sjednat i pro podnikatele, které je moţné doplnit o pojištění proti riziku dlouhodobé pracovní neschopnosti48. Dále je moţné volitelné pojištění pro zaměstnance, které pokrývá riziko smrti a trvalých následkŧ úrazu, riziko dlouhodobé pracovní neschopnosti a v nespolední řadě i riziko ztráty zaměstnání Pojištění začíná běţet v první den, kdy je pŧjčka načerpána a pojištění končí okamţikem úplného splacení pŧjčky nebo prvním dnem pojistného roku, v němţ pojištěná osoba dosáhne věku 65 let. V rámci vzájemné spolupráce je přímo na jednotlivých pobočkách pojišťovny JISTOTA nabídnuta moţnost klientŧm uzavřít stavební spoření z portfolia Bbank.
7.4 Proces výběru zaměstnancŧ v Pojišťovně JISTOTA V první přípravné fázi je sestaven profil poţadovaného kandidáta, ze kterého dále vychází popis pracovních činností. Stejně jako většina společností i pojišťovna JISTOTA dnes volí cestu výběru zaměstnancŧ z převáţně z vlastních řad. Téměř 80% všech nových zaměstnancŧ přichází z vnějších zdrojŧ společnosti, kteří na stránkách intranetu objeví zajímavé pracovní nabídky umoţňující, v případě jejich úspěchu ve výběrovém řízení, příjemnou změnu včetně spokojeného pocitu z osobního rozvoje nebo jim mohou dokonce zajistit další rŧst49. Ve fázi náboru je pro příslušnou organizační úroveň zajištěno zveřejnění inzerátu na intranetu pojišťovny JISTOTA, z nichţ je automaticky vygenerován inzerát i na www.job.cz (viz. Příloha č. 1). V neposlední řadě jsou v předvýběrovém kole posouzeny ţivotopisy zaslané uchazeči. Pokud není volná pozice pokryta vhodným kandidátem z vlastních řad pojišťovny rozhodne se společnost pro výběr za pomoci personální agentury. Ovšem tuto moţnost volí aţ v poslední řadě, protoţe budoucí náklady
48
Zdroj:
http://www.rb.cz/firemni-finance/podnikatele-a-male-firmy/uvery-a-financovani/podnikatelska-rychla-
pujcka/-[ cit. 2011-02-19]. 49
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
58
spojené se sluţbou dané externí společnosti patří mezi finančně nákladné. Personální agentura má ve své databázi velký výběr ţivotopisŧ, ze kterých snadno vybere moţného kandidáta, kterého osloví s nabídkou dané pojišťovny. Společnost dlouhodobě spolupracuje s personální PA, která pro pojišťovnu JISTOTA zajišťuje i nestranné psychologické pozorovatele do Assesment centra (AC). Soubor vhodných kandidátŧ, z vlastních řad nebo z doporučení externí agentury, je v případě jejich zájmu pozván na pohovor do pojišťovny JISTOTA. Strukturovaný pohovor probíhá nejprve v prvním kole za účasti zástupce personálního oddělení a vedoucího příslušného oddělení, který poptává poţadovanou osobu. Tento pohovor je především zaměřen na dosavadní pracovní zkušenosti a ověřitelní kompetencí kandidáta. Dotazovaný má předem sepsané otázky a pravidla pro hodnocení odpovědí. Všem všem uchazečŧm jsou poloţeny stejné otázky a ve stejném pořadí. Po vyhodnocení a obodování odpovědí všech uchazečŧ je moţné klást doplňující otázky. Tento zpŧsob pohovoru je zpravidla zvolen pro výběr nejlepšího kandidáta na vysokou manaţerskou pozici a trvá přibliţně 45 – 60 minut. Z těchto pohovorŧ jsou vybráni čtyři kandidáti pro Assessment centrum, se kterými je předběţně projednána jejich účast v AC. Následně je uţší okruh kandidátŧ pozván ve druhém kole do Assesment centra (AC), kde jsou jednotlivý účastníci podrobeni písemnému testu a zároveň jsou testováni v delším časovém úseku na modelové situace jenţ se velice často objevují na dané pozici. V tomto směru má pojišťovna JISTOTA zvolen velice sofistikovaný systém, který se shledává s pozitivní reakcí na straně kandidátŧ. Pojišťovna pro nerušený prŧběh AC zve nejen kandidáty, ale i zástupce personální agentury PA, na místo mimo budoucí pracoviště, kde jsou v Hotelu AXA předem rezervované vhodné prostory50. Pro účast v modelových situací jsou přizváni trenéři ze školícího střediska Pojišťovny JISTOTA, kteří jsou s poţadavky k modelovým situacím seznámeni. V dopoledních hodinách sehraje první trenér s kaţdým uchazečem modelovou situaci a v odpoledních hodinách se tento proces opakuje v podání druhého trenéra.
50
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
59
Kandidáti jsou minimálně 14 dnŧ dopředu písemně pozváni k účasti na AC, kde jsou uvedeny všechny dŧleţité informace o konání AC. V případě potřeby je v písemném dopise uvedena zodpovědná osoba pro další dotazy. Vedením společnosti byl schválen výběr několika vhodných prostorŧ v Hotelu AXA, kde nedochází k rušení jednotlivých účastníkŧ a zároveň je zde zajištěn celodenní servis v rámci občerstvení a technického vybavení a zázemí. Při zahájení AC jsou všichni účastníci přivítáni moderátorkou a všichni jsou si představeni. Po krátkém seznámení se ujímá slova vedoucí personálního oddělení, aby všechny seznámil s předběţným prŧběhem celodenního AC. Kandidáti nejprve obdrţí ke zpracování znalostní test (viz. Příloha č. 3), kde za kaţdou správnou odpověď získají jeden bod. Při závěrečném hodnocení je přesně vidět, ve které oblasti má jaký účastník silné a kde své slabé znalosti. Po znalostním testu následuje prezentace, kterou si kaţdý kandidát připraví po seznámení situace v krátkém časovém horizontu, kde popisuje své řešení s problémovými členy týmu. V odpoledních hodinách kandidáti svŧj projekt prezentují. Při vlastní prezentaci je pozorovatelŧm umoţněno klást kandidátovi doplňující otázky, kdy je cílem nejen pozorování, ale stávají se i aktivním publikem a v neposlední řadě hodnotí jejich práci skrz prezentační dovednosti kdy kaţdý uchazeč prodává své cíle. Po naplnění všech úkolŧ se sejdou všichni účastníci AC ve velké místnosti, kde jim moderátorka poděkuje za jejich velké pracovní nasazení a za jejich ztrávený čas. Kandidáti se dozvídají, ţe jim pozorovatelé své rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího kandidáta oznámí aţ následující den. Na závěr jsou poţádáni o sdělení svých osobních pocitŧ, jak vnímali celý prŧběh a nakolik by ocenili svou celodenní aktivitu a zároveň jsou pojišťovnou poţádáni o kritiku celého prŧběhu, jaké body se líbily a které části by nejraději vypustili. Tato zpětná vazba umoţňuje pojišťovně vyhýbat se krajně stresovým metodám, rozvrhnout budoucí prŧběh do odlišného uspořádání, popřípadě poskytnout delší přestávky mezi náročnějšími úseky.
60
U neúspěšných kandidátŧ vyvolává neprofesionální přístup nespokojenost a oni po tomto záţitku, bezpochyby sdělí získané zkušenosti svému okolí. Mezi lidské vlastnosti patří automatické přijímání příjemných věcí, a proto o nich nehovoří, ale negativní záţitky sdělí co nejširšímu okolí a zajistí, tak negativní reklamu příslušné společnosti51. V případě aktivní spolupráce mezi společnostmi a vysokými školami se bohuţel pojišťovna JISTOTA neúčastní rŧzných přednášek nebo seminářŧ, kde by v rámci své prezentace měla šanci získat zajímavé podněty, ale především adepty do svého pracovního kolektivu. Velice často dochází k situaci, ţe student, kterého příslušná prezentace zaujala, nastoupí do společnosti ještě před ukončením svého vysokoškolského studia. Na počátku nastoupí student jako brigádník, protoţe je motivován zajímavou prezentací společnosti a posléze mŧţe do společnosti nastoupit jako zaměstnanec. Nový vítr v plachtách pojišťovny přináší mnoho nových pohledŧ na jiţ zaběhlý proces a často mŧţe být velice inspirativní pro pojišťovnu, kdy jeho nové myšlenky mohou být počátkem pro získání podobně přemýšlejících osob na trhu.
7.5 Vzdělávání pracovníkŧ centrály pojišťovny JISTOTA Noví pracovníci procházejí tradičně vstupním školením, které obsahuje pojistné minimum tj. základní informace o organizační a vlastnické struktuře pojišťovny JISTOTA, o jejím historickém vývoji, nabídce pojistných produktŧ a softwarem pro emailovou komunikaci. Pokud se jedná o osoby, které jsou nabírány do call centra, tak je výše uvedené školení ještě rozšířeno o komunikační dovednosti. Všechny školení jsou poskytována bez ohledu na to, zda jiţ uplynula zkušební doba. Pro stávající pracovníky jsou vzdělávací kurzy rozšířeny o nabídku odborných seminářŧ České asociace pojišťoven (ČAP) a jiných externích dodavatelŧ. ČAP nabízí specializované kurzy na konkrétní potřeby pojišťoven. V případě jakýchkoli právních změn jsou v krátkém časovém úseku nabízena školení zahrnující příslušné úpravy v praktickém pouţití. Tyto kurzy jsou přínosné pro zaměstnance, protoţe kromě získání cenných informací mají moţnost konfrontace odborných znalostí s kolegy z ostatních pojišťovacích společností. Školení externích společností 51
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
61
je poskytnuto dle potřeb daného oddělení aţ na základě návrhu vedoucího pracovníka. Veškerá individuální školení přesahující částku Kč 5.000,- podléhají schválení členem představenstva. Mezi jednotlivá školení patří: -
komunikace po telefonu s klientem
-
komunikační dovednosti - asertivita v praxi zaměřena na aktivní naslouchání, empatii, asertivitu, konflikt a řešení.
-
organizace vlastního času
-
emoční inteligence
-
projekt řízení
Tři poslední nabídky jsou určeny pouze pro vedoucí pracovníky52. Posláním je rozvoj a výchova kompetentnějších a výkonnějších manaţerŧ. Pojišťovna JISTOTA dává manaţerŧm příleţitost zvyšovat si dovednosti a vlastní připravenost či svých podřízených. Manaţerské vzdělávání probíhá ve dvou moţnostech. První je akademie skupiny v Rakousku, kterého se mŧţe účastnit vedoucí pracovník ze všech dvaceti sesterských společností. Druhá moţnost pro vedoucí pracovníky je vyuţití motivačních setkání, která se zabývají otázkami jak se udrţet na vrcholu, motivací k osobnímu rŧstu, budování a řízení pracovních týmŧ, delegování pravomocí. Motivační setkání je zajištěno personálním odborem pojišťovny JISTOTA. Pro specialisty je na základě individuálního rozhodnutí představenstva zajištěno financování vzdělávání prostřednictví příspěvku aţ do výše Kč 100.000,-. Příspěvek je umořován podle odpracovaných let, však v maximální výši Kč 20.000,- za kaţdý rok. V případě pětiletého studia je aţ po 2,5 letech umořována příslušná částka. Pokud se zaměstnanec rozhodne pro dvouleté či tříleté studium je částka školného umořována aţ po jeho ukončení. Bohuţel na tato vzdělávání není zaměstnavatelem poskytováno studijní volno a musí být tedy čerpáno formou dovolené dle potřeby.
52
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
62
Program mobility Kaţdý člen pojišťovny JISTOTA má moţnost rozšířit své odborné a osobní dovednosti a pruţněji se adaptovat v jiné kultuře v programu mobility. Jedná se o následující typy programŧ: -
go ahead – výměnný program, který funguje jiţ pět let, umoţňuje zaměstnancŧm v některé zahraniční společnosti nebo přímo v centrále dlouhodobější pobyt. Přináší intenzivní zapracování v nejrŧznějších oblastech činnosti a poznání regionálních zvláštností. Přínos je dán i delším souţitím se zahraničními kolegy a pobytem v cizí zemi se vším všudy.
-
Go ahead ligt – pracovníkovi je umoţněno strávit v zahraničí dobu 20-60 dnŧ v rámci konkrétního projektu. Tento program je častěji vyuţíván, protoţe je únosnější pro rodinný ţivot a zachování dosavadního pracovního zařazení. V loňském roce takto putovala více neţ 70 zaměstnancŧ koncernu53.
-
Go Ahead light Mentoring – je určen pro transfer odborných znalostí a zkušeností mezi specialisty v pojistně-technických oborech, v obchodu i ve vnitřní správě. Převaţují samozřejmě mentoři z centrály ve Vídni. Mentoring je zpravidla vázán na zcela konkrétní projekt, popřípadě budování odboru v některé nové společnosti koncernu.
Výběr z interních zdrojŧ v rámci celého koncernu: Veškeré informace o vypsaných pozicích jsou kaţdému zaměstnanci volně přístupné na intranetu. Pro mezinárodní nábor a obsazování vedoucích funkcí platí jednotné výběrové řízení v celém koncernu. Svou přihlášku musí uchazeč o vypsanou pozici zaslat kontaktní osobě z personálního úseku uvedené v inzerátu. V případě zájmu o umístnění v jiné zemi, musí kandidát nejprve kontaktovat své lokální personální oddělení a projednat zde konkrétní postup. Pojišťovna JISTOTA vyuţívá především vlastních zdrojŧ a snaţí se rekrutovat nezbytný potenciál vlastních zaměstnancŧ. Vypsané pozice na řídících funkcí celého koncernu bývají zpravidla také obsazena z interních zdrojŧ.
53
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
63
Tabulka 1 - Přehled nákladŧ na školení v roce 2010 Popis školení Manaţerské vzdělávání (dvoudenní) Prezentační dovednosti (dvoudenní) ČAP odborné semináře E-learning Asertivita v praxi - komunikační dovednosti Telefonická komunikace II Motivační setkání Příspěvky na vzdělávání Celkem v CZK
Náklady v CZK 314 236.00 72 000.00 215 490.00 317 952.00 108 000.00 32 400.00 152 401.00 158 000.00 1 370 479.00
Zdroj: vlastní tvorba
Graf 1 – Podíl jednotlivých nákladŧ na školení v roce 2010
Školení v roce 2010 Manažerské vzdělávání (dvoudenní) Prezentační dovednosti (dvoudenní)
12% 23%
ČAP odborné semináře
11%
E-learning
2%
5%
8%
Asertivita v praxi - komunikační dovednosti Telefonická komunikace II
16% Motivační setkání
23% Příspěvky na vzdělávání
Zdroj: vlastní tvorba 64
Tabulka 2- Plánováná investice do školení v roce 2011 Popis školení Manaţerské vzdělávání (dvoudenní) Projektové řízení (dvoudenní) ČAP odborné semináře ČAP základy pojistného práva E-learning Asertivita v praxi - komunikační dovednosti Telefonická komunikace II Motivační setkání Jazykové kurzy Příspěvky na vzdělávání Celkem v CZK
Rozpočet v CZK 200 000.00 90 000.00 500 000.00 68 000.00 380 000.00 72 000.00 33 000.00 200 000.00 800 000.00 150 000.00 2 493 000.00
Zdroj: vlastní tvorba Na základě výstupu z celkového ročního hodnocení v roce 2010 bylo rozhodnuto, ţe plánovaný rozpočet investic stanovený na školení v nadcházejícím roce 2011 bude navýšen. Plánovaný rozpočet je odhadován na částku Kč 2 493 000,-. Oproti loňskému roku se pojišťovna JISTOTA rozhodla navýšit rozpočet téměr o Kč 1 200 000,-. Rozdíl oproti minulému roku je patrný v nově stanoveném příspěvku na jazyková školení ve výši Kč 800 000,-, kdy si zaměstnanec stanoví jazykový kurz a poţádá svého zaměstnavatele o proplacení adekvátní částky54. Samozřejmě se jedná o plán, který se mŧţe v prŧběhu roku změnit a to v případě, ţe některý z poskytovatelŧ vzdělávacích kurzŧ, jako je například Česká asociace pojišťoven (ČAP), vyhlásí nové školení vycházející ze změny právní normy dotýkající se činnosti pojišťoven. ČAP je nezávislá organizace, která pro své členy organizuje rŧzné školení.
54
Čerpáno na základě rozhovoru ze dne 14.3.2011 s Mgr. Renatou Soukupovou, MBA z pojišťovny.
65
Graf 2 – Podíl nákladŧ na plánovaná školení v roce 2011
Plánovaná školení v roce 2011
6%
Manažerské vzdělávání (dvoudenní) Projektové řízení (dvoudenní) ČAP odborné semináře ČAP základy pojistného práva
8% 4%
E-learning
20%
32%
Asertivita v praxi Telefonická komunikace II
3%
8%
1% 3%
15%
Motivační setkání Jazykové kurzy
Příspěvky na vzdělávání
Zdroj: vlastní tvorba
66
7.6 Poskytované benefity pracovníkŧm pojišťovny JISTOTA Pojišťovna JISTOTA nabízí svým zaměstnancŧm nepatrný zlomek z výčtu uvedených v kapitole 5. péče o zaměstnance. Svŧj nejvyšší přínos pro zaměstnance vidí v široké škále vzdělávacích programŧ, které z většího zajišťuje pojišťovna sama nebo některá z jejích sesterských institucí. Bohuţel ne všechny vzdělávací kurzy jsou brány jako výhoda, protoţe je omezený počet pro vyuţití zahraničních stáţí a předpoklad dobré znalosti německého jazyka pro účast na dlouhodobém školení v Rakousku, přestoţe úředním jazykem, jako v případě jiných finančních oborŧ, je angličtina. Jak jiţ bylo uvedeno z peněţních benefitŧ je nejvíce zastoupeno školení, ale kromě vzdělávacích kurzŧ jsou zaměstnancŧm poskytnuty následující výhody: -
sleva na pojistné produkty pro zaměstnance a členy jeho domácnosti,
-
dorovnání ušlé mzdy v případě nepřítomnosti v práci z titulu neschopnosti či zvláštní rodinné záleţitosti,
-
moţnost zajištěného stravování v budově pojišťovny. Vzhledem k tomu, ţe sídlo pojišťovny JISTOTA není přístupné jakýmkoli jiným alternativám stravování, není tato výhoda vnímána jako benefit, ale spíše jako nutnost,
-
poskytnutí sluţeb operátora či osobního vozidla, ale pouze pro vybrané zaměstnance od jistého stupně funkce.
7.7 Podpora mezilidských vztahŧ Kaţdý vzdělaný, přemýšlivý člověk zpravidla chce vidět smysl v tom, co dělá. V tom mu mŧţe někdo pomoci, například nadřízený, kolega, mentor, kouč, ale hodně toho musí udělat především on sám. Smysl práce vytváří například tyto aspekty: -
Vědomí pozitivního účelu práce.
-
Dobré vztahy při práci, spolupráce s lidmi v pozitivní atmosféře.
-
Příleţitost k vyuţití a rozvíjení vlastního potenciálu. 67
-
Firma je vnímána jako společensky odpovědná, má dobrou pověst na veřejnosti, patří k vyhledávaným zaměstnavatelŧm a stojí za to se pro ni angaţovat.
-
Přímý nadřízený, jako představitel takové firmy, je nápomocen při hledání smyslu práce.
Smysl práce není tedy jen v práci samé, ale i v tom, co je kolem ní. Pokud člověk najde smysl práce, kterou vykonává, vyřešil tím rozhodující část své vnitřní motivace. Mnozí zaměstnanci jsou dnes motivováni zájmem o smysluplnou práci a nikoli výší finančního ohodnocení práce. K hledání smysluplné práce přispívá řada faktorŧ55. Pojišťovna JISTOTA si uvědomuje, ţe především záleţí na mezilidských vztazích, neţ na tom jak firma funguje. Nejčastějším dŧvodem k ukončení zaměstnání je problém ve vztahu s přímým nadřízeným. Je to asi osmdesát procent případŧ, kdy lidé odcházejí ze zaměstnání. Z tohoto dŧvodu se společnost snaţí příspívat k rŧzným setkáním ať jiţ v úzkém kruhu lidí útvaru pojišťovny, které bývá ve formě společné večeře nebo v podobě teambuildingu, organizovanému pro celou pojišťovnu. Neformální večeře V případě uţších sezení při neformálním setkání, zpravidla se jedná o večeři, mŧţe kaţdý člen říci své připomínky a očekávání k situaci panující v oddělení. Pochopitelně, ţe uskutečněná večeře nemŧţe vylepšit profil vedoucího oddělení, ale přispívá k jeho zamyšlení a uskutečnění následných krokŧ vedoucích k lepší atmosféře a fungování v oddělení. Samozřejmě je vţdy dŧleţitá snaha vedoucí osoby provést určitá opatření, protoţe neformální večeře bez odezvy nezamezí nespokojeným osobám odcházet z pojišťovny. Teambuilding Pro podporu vztahŧ nejen mezi jednotlivci ale i úseky ve společnosti jsou vhodné outdorové aktivity pořádané speciální třetí osobou. Tyto aktivity zlepšují komunikaci, vztahy i celkovou atmosféru ve společnosti. Jedná se zpravidla o sportovní a adrenalinové činnosti, které probíhají zábavnou formou v přírodě a odhalí, jaké jsou silné a slabé stránky fungování procesŧ
55
Zdroj: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-51556720-potencial-zamestnancu-a-jak-ho-vyuzit -[cit. 2011-04-16].
68
v pojišťovně. Kaţdý z nás rád vzpomíná na dětská léta a právě tyto aktivity často vrací člověka zpět do dětských let, kdy plnil v rámci hry zadané úkoly. Mezi nesporné výhody teambuildingu patří: -
nový pohled na práci týmu a jeho společné příleţitosti,
-
přehodnocení standardních programŧ a přístupŧ ve společnosti,
-
odkrytí schopností jednotlivých účastníkŧ,
-
vypovídající schopnosti při plnění soutěţních úkolŧ jak kaţdý člen týmu pracuje56.
Jak jiţ bylo uvedeno pořádáním outdorových činností se zabývá specializovaná společnost, která po dohodě s objednavatelem (pojišťovnou) připraví program pro všechny její zaměstnance a při celodenním pozorování plnění úkolŧ zaznamenává jaké shledala nedostatky a kde je naopak její síla. Na základě tohoto výzkumu připrav na závěr dne hodnocení s přesným popisem zjištěných skutečností a pak uţ je jen na pojišťovně, aby se snaţila výsledky promítnout do svých budoucích činností a podporovala správný rozvoj společnosti. Aktivity pro rodiče na mateřské dovolené Dalším cílem v otázce mezilidských vztahŧ je pro pojišťovnu JISTOTA snaha o udrţení dobrých vztahŧ i mezi osobami, které jsou na rodičovské dovolené a stávajícími osobami zapojenými do pracovního procesu. Snaţí se posílat informace o moţných setkání zaměstnancŧ a jejich rodinných příslušníkŧ na akce pořádané pro veřejnost jinou společností např. AVON pochod. Skupina lidí se setká a stráví tak prŧběh celého dne ve společnosti svých kolegŧ a podpoří tak i dobrou věc. Tato účast přináší příjem pro osoby na mateřské dovolené tím, ţe mají moţnost poznat i nové kolegy a cítí se stále součástí týmu a zároveň napomáhá k jejich snazšímu návratu zpět do pracovního procesu.
56
Zdroj: http://www.kno.cz/cz/article.asp?article_id=13&lang_id=1-[cit. 2011-04-16].
69
ZÁVĚR Výběr a získávání pracovníkŧ představuje nejdŧleţitější činnost při utváření personálního sloţení pojišťovny. Prioritou je nalezení a získání zaměstnance maximálně ztotoţněné s dostatečnou motivací, s hodnotami společnosti a s vhodným rozvojovým a pracovním potenciálem. V neposlední řadě je velmi dŧleţité získané a nepostradatelné lidi si udrţet a dbát o jejich stálý rozvoj, aby byli i nadále přínosem pro společnost a zároveň byli motivováni stávající pracovními podmínkami a jejich cíle se i nadále rozvíjeli v souladu s cíly dané pojišťovny. Cílem diplomové práce bylo zmapování základních postupŧ při řízení lidských zdrojŧ v pojišťovnách. Tento cíl jsem, dle mého názoru, splnila. Zaměstnance pojišťovny je třeba zejména v dnešní době povaţovat za jeden z nejvýznamnějších faktorŧ úspěšnosti pojišťovny na trhu, neboť tato instituce je velice specifická v produktech a sluţbách, které nabízí a osobní prodejní dovednosti jejich zaměstnancŧ vţdy byly a budou klíčem k úspěchu. Vzpomeňme typickou (byť dnes jiţ trochu konzervativní) reklamu na pojišťovnu, kde pojišťovací pracovník řeší potřeby pojištění celé rodiny po několika desítek let. To je znakem toho, ţe pokud je klient spokojen se svým pojišťovacím agentem, není třeba měnit pojišťovnu. Jak se ukázalo během mého bádání, pojišťovny jsou si tohoto faktu dobře vědomi, a proto investují nemalé částky prostředkŧ do školení a rozvoje svých zaměstnancŧ. Špatně vyškolený pojišťovací agent (zprostředkovatel) vytváří nakonec špatný dojem o celé pojišťovně, kterou reprezentuje a ani nákladné marketingové akce nemusí tuto špatnou pověst vylepšit. Během časově omezeného výzkumu jsem se zabývala konkrétními postupy výběru, školení, motivování a dalšího vývoje zaměstnancŧ pojišťovny Jistota. Na základě tohoto výzkumu mŧţu konstatovat, ţe tato konkrétní pojišťovna začala aţ v poslední době věnovat pozornost prácí se zaměstnanci za účelem zlepšení své trţní pozice. Z hlediska rozvoje pojišťovny Jistota v oblasti lidských zdrojŧ shledávám jako pozitivní přípravu projekt Assessment centrum, jehoţ cílem je zlepšit výběr zaměstnancŧ na příslušné pozice v rámci interní struktury pojišťovny. Konfrontaci poznatkŧ z více teoretických zdrojŧ s praktickými poznatky z pojišťovny Jistota jsem dospěla k poznání, ţe zavedení Development centra by prospělo k definování potřeb dalšího vzdělávání pracovníkŧ a kvalitní odborné přípravy personálních rezerv. Tuto funkci v současnosti 70
v převáţné míře nahrazuje e-learningové vzdělávání (nabídka kurzŧ přes firemní intranet) anebo krátkodobé školící semináře organizované v rámci centrály koncernu/ skupiny pojišťovny Jistota. Tento druh vzdělávání je velice efektivní z pohledu sdílení a zvýšení znalostí o nabízených pojišťovacích produktech, avšak nemusí plně odpovídat potřebám a zvyklostem klientŧm lokálního trhu. Pojišťovna, instituce jako taková, je poměrně sloţitá a pokrývá nespočet finančních, pojistných a reportingových činností, pro které jsou potřebný vysoce specializovaný a odborný pracovníci. O to víc, v 21-století, v době internetu, mŧţe na trhu uspět vŧči své konkurenci ta pojišťovna, ve které budou schopni její zaměstnanci skloubit moderní postupy a metody prodeje s tradiční povahou produktu pojišťovnictví, kde hraje vzájemná dŧvěra podstatnou roli dlouhotrvajícího obchodního vztahu. Proto lze s jistotou říct, ţe kaţdá investice pojišťovny do zaměstancŧ se jí v budoucnu musí vrátit.
71
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY: Knihy a odborné publikace 1. ARNOLD, John. Psychologie práce pro manažery a personalisty, 1. vyd., Brno 2007, Computer Press a.s., ISBN - 978-80-251-1518-3 2. ARMSTRONG, Michael. Personální management, 1. vyd., Praha 2002, GRADA Publishing, a.s., ISBN: 978-80-247-1739-5 3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Praha 2002, GRADA Publishing, a.s., ISBN: 80-247-0469-2, 4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, 10. vyd., Praha 2007, GRADA Publishing, a.s., ISBN: 978-80-247-1407-3 5. BEDRNOVÁ, Eva., NOVÝ, Ivan. A KOL.; Psychologie a sociologie řízení, 2. vyd., Praha 2002, Management Press, ISBN: 80-7261-064-3 6. BÖHM, Arnošt., MUŢÁKOVÁ, Karin. Pojišťovnictví a regulace finančních trhů, 1. vyd., Praha 2010, Professional Publishing, ISBN: 978-80-7431-035-5 7. DUCHÁČKOVÁ, Eva. Principy pojištění a pojišťovnictví, 3. vyd., Praha 2009, Ekopress, s.r.o., ISBN: 978-80-86929-51-4 8. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti, 1. vyd., Praha 2007, Univerzita Karlova v Praze, ISBN: 978-80-239-9211-3 9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. vyd., Praha 2007, Management press, s.r.o., ISBN: 978-7261-168-3, 10. MIKULÁŠTÍK, Michal. Manažerská psychologie, 2. vyd., Praha 2007, GRADA Publishing, a.s., ISBN 80-247-1349-6 11. NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti, 2. vyd., 1997, Academia, ISBN: 80-2000628-1 12. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace, 1. vyd., Praha 2005, Grada Publishing, a.s., ISBN: 80-247-0577-X 13. PAUKNEROVÁ, Daniela. A KOLEKTIV; Psychologie pro ekonomy a manažery, 2. vyd., Praha 2006, GRADA Publishing, a.s., ISBN 80-247-1706-9 14. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace, Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha 2007, GRADA Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1991-7,
72
15. STÝBLO, Jiří., URBAN, Jan., VYSOKAJOVÁ Margerita. Personalistika 2007 – 2008, 1. vyd., Praha 2007, ASPI Publishing a.s., ISBN: 978-80-7357-239-6 16. SUCHÝ, Jiří., NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi, Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu, 1. vyd., Praha 2007, GRADA Publishing, a.s., ISBN 978-80-2471692-3, 17. VODÁK, Josef., KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd., Praha 2007, GRADA Publishing, a.s., ISBN: 978-80-247-1904-7 18. KORINKOVÁ, Jaroslava. Personální psychologie výběr zaměstnancŧ, Praha 2009, Bakalářská práce Zákony: 1. Zákona č. 363/1991 Sb., o pojišťovnictví, [online] [cit. 2011-02-09] Dostupný z WWW:
. 2. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, [online] [cit. 2011-03-09] Dostupný z WWW: . 3. Zákon č. 38/2004 Sb., o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí a o změně ţivnostenského zákona (zákon o pojišťovacích zprostředkovatelích a likvidátorech pojistných událostí), [online] [cit. 2011-03-09] Dostupný z WWW: . Webové stránky: 1.
BROKERTEAM
A.S.:
[online],
[cit.
2011-02-19].
Dostupný
z
WWW:
. 2. ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN: [online], [cit. 2011-03-09]. Dostupný z WWW: . 3. ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN: [online], [cit. 2011-03-09]. Dostupný z WWW: . 4.
ČESKÁ
NÁRODNÍ
BANKA:
online],
[cit.
2011-03-12].
Dostupný
.
73
z
WWW:
5. EKONOMIA A.S., AUTOR/ŘI: Potenciál zaměstnanců a jak ho využít: [online], [cit. 201104-16]. Dostupný z WWW: . 6. FINANCE MEDIA A.S.: Ušetřete na daních pomocí zaměstnaneckých benefitů, 12.10.2007, Zdroj:
ING,
Deloitte
[online],
[cit.
2011-03-14].
Dostupný
z
WWW:
. 7. HOSPODÁŘSKÉ NOVINY: Motivovat lidi je umění, 9. 10. 2008, Šárka Praţáková [online], [cit. 2011-04-16]. Dostupný z WWW: . 8. HUDSON ČESKÁ REPUBLIKA: Motivace zaměstnance [online], [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . 9. JVM-RPIC, SPOL. S R.O.: Zaměstnanecké benefity – výhody pro zaměstnance i zaměstnavatele, [cit. 2011-04-04]. Dostupný z WWW: . 10. KNO ČESKO S.R.O.: Outdoor Teambuilding -[online], [cit. 2011-04-16]. Dostupný z WWW: . 11. KUPEG ÚVĚROVÁ POJIŠŤOVNA, A.S.: Cíle a strategie, Praţáková [online], [cit. 201104-08]. Dostupný z WWW: . 12.
RAIFFEISENBANK
A.S.:
[online],
[cit.
2011-02-19].
Dostupný
z
WWW:
. 13. UNIQA POJIŠŤOVNA A.S.: [online], [cit. 2011-03-12]. Dostupný z WWW: . 14. WOLTERS KLUWER ČR, A. S.: Jak úspěšně motivovat, 19.06.2008, Doc. Dr. Jan Urban CSc.,
[online],
[cit.
2011-04-08].
Dostupný
z
WWW:
<management/vyklady/jak-uspesne-motivovat.html >.
SEZNAM POUŢITÝCH GRAFŦ Graf 1 – Podíl jednotlivých nákladŧ na školení v roce 2010......................................................... 64 Graf 2 – Podíl nákladŧ na plánovaná školení v roce 2011 ............................................................ 66
74
SEZNAM POUŢITÝCH OBRÁZKŦ Obrázek 1 - Organizační struktura pojišťovny JISTOTA v ČR .................................................... 49 Obrázek 2 - Organizační struktura vedení pojišťovny JISTOTA v Praze ..................................... 50
SEZNAM POUŢITÝCH TABULEK Tabulka 1 - Přehled nákladŧ na školení v roce 2010..................................................................... 64 Tabulka 2- Plánováná investice do školení v roce 2011 ............................................................... 65
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1......................................................................................................................................... 76 Příloha 2......................................................................................................................................... 77 Příloha 3......................................................................................................................................... 78 Příloha 4......................................................................................................................................... 79
75
Příloha 1 Popis pracovního místa Controller pro oblast řízení nákladŧ Popis pracovního místa: -
tvorba a kontrola čerpání rozpočtŧ distribučních kanálŧ
Poţadavky: - VŠ vzdělání - ekonomické zaměření - praxe v controllingu výhodou
-
detailní nákladová analýza vybraných nákladových středisek
- základní znalost účetnictví
-
jednání o nákladech s interními vlastníky nákladových středisek
- pokročilá znalost MS Excel, SAP výhodou
-
spolupráce při plánování, forecastování a vykazování skutečnosti pro oblast nákladŧ
- analytické schopnosti, strategické myšlení a uvaţování v souvislostech
-
spolupráce při tvorbě výsledovky za distribuční kanály
-
metodická příprava nových reportŧ a úpravy stávajících
-
příprava výkazŧ pro ČNB
- samostatnost a schopnost navrhovat nové postupy - schopnost týmové spolupráce
76
Příloha 2 Popis pracovního místa
Finanční a pojišťovací poradce Popis pracovního místa:
Poţadavky:
-
Poradenství v oblasti pojištění a financí
- Minimálně SŠ vzdělání
-
Dlouhodobý klientský stávající klienty
- Schopnost argumentace
-
Vyhledávání příleţitosti
-
Vytváření vlastního portfolia klientŧ
- Uţivatelskou znalost práce s PC
-
Odborný a osobní rŧst
- Předchozí obchodní zkušenosti výhodou
nových
servis
pro
obchodních
věcné
komunikace
a
- Příjemné vystupování a proklientský přístup
77
Příloha 3 Pozvánka na ASESMENT CENTRUM Pan
Od Bc. Jana Třeštíková
Ing. Jan Procházka
Pojišťovna JISTOTA
Národní ul. 25
tel: 222 752 125
110 00 Praha 1
Email: [email protected]
V Praze dne 1. března 2010 Pozvánka na ASSESSMENT CENTRUM Pozice: Controller pro oblast řízení nákladŧ
Váţený pane inţenýre, na základě výsledkŧ pohovoru v pojišťovně JISTOTA bychom Vás chtěli touto cestou pozvat na Assessment centrum, které se bude konat dne 11.dubna 2010 od 10.00hod v budově Hotelu AXA, Na Poříčí 40, Praha 1. Předpokládaný konec nejpozději v 18:00 hod. Sdělte nám prosím, zda se Assessment centra zúčastníte. V případě jakýchkoli dotazŧ prosím kontaktujte výše uvedenou osobu. Těšíme se, ţe Vás osobně poznáme. S přátelskými pozdravy za realizační tým …………………………. Bc. Jana Třeštíková
78
Příloha 4 Dotazník – všeobecný přehled (vybrané otázky)
Jméno a příjmení: ………………………………. Pojišťovna JISTOTA 1. Jak se jmenuje současný generální ředitel pojišťovny JISTOTA?
2. Vyjmenujte finančního partnera pojišťovny JISTOTA.
3. Vyjmenujte 3 státy, ve kterých jsou zastoupeny zahraniční dceřiné společnosti JISTOTA Group.
Odborné znalosti 4. Co rozumíme pod pojmem ţivelná událost jako pojistné riziko? Vyjmenujte 3 moţnosti.
5. Co je tzv. systém bonus-malus v pojištění motorových vozidel?
6. Vyjmenujte 3 druhy ŢP.
Ekonomika
79
7. Co je úvěr?
8. Co je HDP a jaké jsou sazby?
9. Co je valorizace?
Politika 10. Kolik členŧ má Poslanecká sněmovna Parlamentu ČR?
11. V kterém roce vstoupila ČR do EU?
12. Jaký je nástroj přímé demokracie?
Řízení a komunikace 13. Které druhy otázek znáte (min. 2)?
14. K čemu je dŧleţitá analýza potřeb klienta?
15. Které komunikativní dovednosti mohou být dŧleţité pro analýzu potřeb v prodeji? (min. 2)
80
Obchodní znalosti 16. Jaké druhy kapitálových společností znáte? (min. 2)
17. Na čem závisí trţní hodnota produktu?
18. Jmenujte 3 druhy státního sociálního pojištění.
Zeměpis a dějepis 19. Jak se jmenuje nejvyšší hora Evropy?
20. Od kdy do kdy trvala 1. světová válka?
21. Které kontinenty rozděluje Ural?
Sport, zábava a kultura 22. Kdo napsal symfonii z nového světa?
23. Jak dlouhý je maraton?
81
24. Jakému světovému slovu dal vzniknout K. Čapek v románu R.U.R.?
Věda, technika a příroda 25. Která věda vychází z pokusŧ Georga Mendela s hrachem a fazolemi?
26. V jakém odboru dostal A. Einstein Nobelovu cenu v r. 1922?
27. Jak se jmenuje číslo, jehoţ hodnota je 3,1415926?
Medicína a zdraví 28. V jakém rozmezí se pohybuje prŧměrný klidový puls člověka?
29. Jak se jmenuje srdeční tepna odborným názvem?
30. Jaké mikroorganismy zpŧsobují angínu a jaké chřipku?
82
