Organizační struktury podniku v oboru hotelnictví

Organizační struktury podniku v oboru hotelnictví

Bakalářská práce

Valentina Losová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra ekonomie a ekonomiky

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Petříček Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-04-23 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor’s Dissertation

The Organizational Structure of the Company in the Hospitality Industry

Valentina Losová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Economics

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Martin Petříček Date of Submission: 2015-04-23 E-mail: [email protected]

Prague 2015

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma Organizační struktury podniku v oboru hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………………..

Valentina Losová V Praze dne

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Martinu Petříčkovi za poskytnuté rady a připomínky při zpracování tématu. A dále bych také ráda poděkovala paní Jitce Hurtové z hotelu Aquapalace za poskytnuté interní materiály a podklady, které jsem využila při zpracování analytické části.

Abstrakt LOSOVÁ, Valentina. Organizační struktury podniku v oboru hotelnictví. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 61 s. Cílem bakalářské práce je zhodnocení organizační struktury a fungování jednotlivých oddělení a následné návrhy na zlepšení v hotelu Aquapalace Praha. Teoretická část se zabývá základními pojmy organizace a organizování. Vysvětluje, co to je organizační struktura, jaké jsou postupy při jejich tvorbě, základní typy a vazby organizačních struktur. Teoretická část se také věnuje organizačním strukturám v hotelnictví. Charakterizuje úrovně managementu v hotelu. Analytická část je zaměřena přímo na hotel Aquapalace. V úvodu je popsán hotel a jeho historie. Dále jsou uvedeny poskytované služby, popis aquaparku. Další část se věnuje organizaci hotelu, podrobnému popisu jednotlivých oddělení. SWOT analýza hotelu ukazuje jeho silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby. V poslední části jsou návrhy na zlepšení některých nedostatků, které vyplynuly ze SWOT analýzy.

Klíčová slova: organizování, organizační struktura, služby, SWOT analýza

Abstract The aim of my thesis is to evaluate the organizational structure of the organization and functioning of each departments of the hotel Aquapalace Praha and following suggestions for improvement at the Aquapalace Praha. The theoretical part deals with the basic concepts of organization and organizing. It explains what is the organizational structure, what are the procedures for their creation, basic types of organizational structures and relationships. The theoretical part also deals with organizational structures in the hotel industry. It characterizes the level of management at the hotel. The analytic part is focused on the hotel Aquapalace Praha. It contains hotel description, history, services and also mentions hotel´s aquapark. Other part describes the hotel organizational structures and particular departments. The SWOT analysis shows mainly the weaknesses, strength, Opportunities and Threats of the hotel. The last part of the work suggests how to deal with problems that came up from the SWOT analysis.

Keys words: organization, organization structure, services, SWOT analysis

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 10 1

2

3

Teoretická část .............................................................................................................. 12 1.2

Organizace a organizování .................................................................................... 12

1.3

Organizační struktura ............................................................................................ 13

1.4

Rozpětí řízení ........................................................................................................ 15

1.5

Tvorba organizační struktury ................................................................................ 16

1.6

Typy organizačních struktur ................................................................................. 20

1.6.1

Funkční organizační struktura ....................................................................... 21

1.6.2

Divizní organizační struktura......................................................................... 23

1.6.3

Hybridní organizační struktura ...................................................................... 25

Organizační schéma hotelu .......................................................................................... 27 2.1

Schéma malého hotelu .......................................................................................... 27

2.2

Schéma středně velkého hotelu ............................................................................. 28

2.3

Organizační schéma velkého hotelu...................................................................... 29

2.4

Úrovně hotelového managementu......................................................................... 30

Analytická část ............................................................................................................. 31 3.1

Hotel Aquapalace Praha ........................................................................................ 31

3.1.1

Historie hotelu................................................................................................ 31

3.1.2

Klientela ......................................................................................................... 32

3.1.3

Návštěvnost turistických cílů v ČR ............................................................... 33

3.2

Aquapark ............................................................................................................... 34

3.3

Služby.................................................................................................................... 35

3.4

Organizační struktura hotelu ................................................................................. 38

3.4.1

Personální obsazení........................................................................................ 38

3.4.2

Outsourcing .................................................................................................... 39

3.4.3 3.5

4

Jednotlivá oddělení hotelu ............................................................................. 39

SWOT analýza ...................................................................................................... 45

3.5.1

O – T analýza ................................................................................................. 45

3.5.2

S - W analýza ................................................................................................. 45

3.5.3

SWOT analýza hotelu Aquapalace ................................................................ 46

3.5.4

Zhodnocení SWOT analýzy hotelu Aquapalace ............................................ 54

Návrhová část .............................................................................................................. 55 4.1

Návrhy pro zlepšení Banketního úseku................................................................. 55

4.2

Návrhy na zlepšení Stravovacího úseku ............................................................... 55

4.3

Návrh na sjednocení reklamy hotelu a aquaparku ................................................ 56

4.4

Návrh na lepší využívání studentů na praxi .......................................................... 56

Závěr .................................................................................................................................... 57 Literatura .............................................................................................................................. 58 Přílohy.................................................................................................................................. 60

Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1 - Plochá organizační struktura ............................................................................ 15 Obrázek 2 - Strmá organizační struktura ............................................................................. 16 Obrázek 3 - Liniová vazba ................................................................................................... 18 Obrázek 4 - Funkční vazba .................................................................................................. 19 Obrázek 5 - Štábní vazba ..................................................................................................... 20 Obrázek 6- Funkční organizační struktura........................................................................... 22 Obrázek 7 - Přechod z funkční k divizní struktuře .............................................................. 23 Obrázek 8 - Hybridní organizační struktura obchodního domu .......................................... 25 Obrázek 9 - organizační struktura malého hotelu ................................................................ 27 Obrázek 10 - Organizační struktura středně velkého hotelu................................................ 28 Obrázek 11 - Organizační struktura velkého hotelu ........................................................... 29 Obrázek 12 - Návštěvnost podle národností ........................................................................ 32

Tabulka 1 ............................................................................................................................. 33 Tabulka 2 ............................................................................................................................. 33 Tabulka 3 ............................................................................................................................. 34 Tabulka 4: Silné stránky ...................................................................................................... 46 Tabulka 5: Slabé stránky...................................................................................................... 48 Tabulka 6: příležitosti .......................................................................................................... 51 Tabulka 7: Hrozby ............................................................................................................... 53

Úvod Správné organizování a organizační struktury jsou nepostradatelnou součástí každého podniku a pro každý podnik je velmi důležité si zvolit správnou organizační strukturu. Tato problematika je rozpracovaná v bakalářské práci na téma Organizační struktury podniku v oboru hotelnictví. Toto téma je si velice zajímavé, z pohledu zjištěná, jak funguje organizace v hotelu, jak vypadají organizační struktury a jakou náplň práce mají zaměstnanci na jednotlivých úsecích. Cílem práce je zhodnocení organizační struktury a fungování jednotlivých oddělení a následné návrhy na zlepšení v hotelu Aquapalace Praha. K podpoře výše stanoveného cíle byla zformulována hypotéza: Některé složky organizační struktury hotelu Aquapalace vykazují známku přetížení, komunikace mezi jednotlivými odděleními není efektivní a proto by bylo vhodné navrhnout některé opatření ke zlepšení těchto dílčích nedostatků. Celá bakalářská práce je rozdělena na tři části. První je teoretická část, následuje analytická část a práci uzavírá návrhová část. Teoretická část se věnuje pojmům organizace a organizování. Vysvětluje důvody, proč je důležité organizování v každém podniku. Dále se věnuje jednotlivým organizačním strukturám a jejich charakteristice. Popisuje postupy při její tvorbě. Velká část je zde věnovaná typům organizačních struktur, jejich výhodám a nevýhodám. Druhá část teorie je zaměřená na problematiku organizačních struktur v hotelech a je zde popis jednotlivých úrovní managementu v hotelu. V analytické části se práce zaměřuje na konkrétní hotel Aquapalace. Tento hotel jsem si vybrala, protože v něm již sedmým rokem pracuji jako brigádník a za ten čas jsem zaregistrovala řadu nedostatků v organizování. Úvodu analytické části se soustředí na popis hotelu a jeho historii. V další části je uvedeno poskytované služby v hotelu a krátký popis Aquaparku, který tvoří nedílnou součást Resortu Aquapalace Praha. Další část je věnovaná organizaci hotelu, podrobnému popisu jednotlivých oddělení a jejich činnosti. SWOT analýza je zpracovaná na základě dlouhodobého pozorování celkového provozu hotelu, také k tomu byly využity interní materiály a obsah webových stránek.

10

V návrhové části bude uvedeno několik návrhů na zlepšení provozu, které jsou vyvozeny z podrobné SWOT analýzy. V závěru je zhodnoceno, zda se potvrdila či nikoliv stanovená hypotéza a zda byl splněn cíl práce. Pro zpracování bakalářské práce byla využita odborná literatura, která byla vypůjčena v knihovně VŠH, dále byly využity interní materiály hotelu Aquapalace, poskytnuté vedoucí personálního oddělení. V analytické části jsou využity metody sběru dat pomocí pozorování a SWOT analýzy.

11

1 Teoretická část V teoretické části se práce zabývá pojmem organizace a organizování obecně. Zahrnuje popis organizační struktury v jakémkoliv podniku a upřesňuje, jaké jsou typy organizačních struktur, včetně rozvrstvení jednotlivých vazeb a organizačních struktur. Je zde také popsán postup pří tvorbě organizační struktury. Druhá část teoretické stati se věnuje zmíněné problematice v oboru hotelnictví. Jsou popsána kritéria při určování velikosti hotelu s vazbou na jejich organizační schéma. Popisují se zde jednotlivé úrovně managementu v hotelu.

1.2

Organizace a organizování „Organizace je vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku,

určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědností.“1 Organizování je chápáno jako jedna ze základních manažerských činností. Mezi další manažerské činnosti zahrnujeme: rozhodování, plánování, řízení, kontrolu, řízení lidí a komunikaci. V současnosti organizování představuje nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá ze snahy o synergický efekt. Jedná se o efekt společného působení více lidí, který dohromady kvalitativně převyšuje práci a snažení jednotlivců. K takovému souladu je potřeba organizování. Můžeme říci, že organizování je v podstatě proces, kdy je práce rozdělena jednotlivým vykonavatelům, aby byla její realizace co nejefektivnější. Dalším důvodem organizování je schopnost jednotlivce řídit pouze omezený počet podřízených a jejich činností. Organizování je tedy nutný postup rozdělení odpovědností za určitý počet lidí a jejich výkon, a který má určitá pravidla. Základem je vytváření více

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 s. 118 1

12

organizačních úrovní. Jednotlivý manažer je potom zodpovědný za řízení pouze omezeného počtu svých podřízených2 Podle Jaromíra Vebera je „organizování cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci a kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.“3 Podnik je složitý ekonomický celek, ve kterém je potřeba vytvořit systém pro efektivní spolupráci zaměstnanců. V procesu organizování vzniká organizační struktura. Organizační struktura by měla podporovat cíle podnikatele. Hlavním cílem je zvyšovat hodnotu podniku. Majitel podniku nutně nemusí svůj podnik řídit, pokud nechce nebo nemůže. Má možnost přenést řídící funkci na profesionálního manažera. Podle Miloslava Synka to znamená oddělení vlastnictví od řízení.4

1.3

Organizační struktura Podle Jaromíra Beránka se pod pojmem organizační struktura rozumí „soubor

úkolů a formálních pracovních vztahů vytvořených k využití předností specializace. Je to systém koordinace navržený tak, aby spolu jednotlivé specializované útvary efektivně spolupracovaly,

komunikovaly

a

zajistily

požadovanou

produktivitu

a

kvalitu

poskytovaných služeb.“5 Cílem je vytvořit co nejjednodušší a přehlednou organizační strukturu, která vyjadřuje co nejpřesněji a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí.4 Každou organizační strukturu charakterizují následující prvky. Základem je dělba práce, tedy vymezení jednotlivých činností, které je třeba koordinovat, a integrovat podobné či příbuzné činnosti do jednotlivých útvarů. Dalším důležitým prvkem organizační struktury jsou mechanismy koordinace. Pod tímto procesem rozumíme způsoby, jakými bude fungovat spolupráce mezi útvary. Nezbytným prvkem je distribuce

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 3 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 s. 118 4 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. 5 BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4. s. 58 2

13

rozhodovacích pravomocí, která probíhá v úrovni vertikálního členění podniku na jednotlivé úrovně řízení. Pod prvkem organizační hranice rozumíme hranice mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku. Dalším prvkem organizační struktury může být i neformální organizace. Ta je dána vzájemnými sympatiemi či antipatiemi, osobními vztahy a celkovou atmosférou na pracovišti Mezi organizační prvky nedílně patří i základní legitimita vztahů nadřízenosti a podřízenosti.6 Vytvořením dobré a plně propojené organizační struktury můžeme docílit efektivního fungování organizace, plné využití výrobních a lidských zdrojů. Přehledná, fungující organizační struktura připívá k transparentnímu sledování aktivit organizace. Na základě organizační struktury dochází k přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů, a tudíž k funkční koordinaci činnosti různých složek a různých oblastí činnosti. Podnik s dobrou organizační strukturou se rychle, efektivně a snadno podřídí změnám a požadavkům okolí. Svým zaměstnancům zaručuje práci v dobře a přehledně fungujícím organismu, a tím i jeho sociální uspokojení.7 Jiná publikace od Weihricha a Harolda uvádí organizační strukturu jako: „účelovou formální strukturu organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku. To znamená, že společně pracující lidé musí plnit určité úlohy a že žádoucí úlohy lidí jsou účelově projektovány tak, aby byla jistota, že požadované činnosti budou vykonávány a že tyto činnosti budou vzájemně provázány tak, aby lidé ve skupinách mohli pracovat plynule, efektivně a výkonně.“8

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. 7 BĚLOHLÁVEK, František a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 8085839458 8 WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Překlad Václav Dolanský. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 8085605457 6

14

1.4

Rozpětí řízení Snižováním rozpětí vznikají v podniku tzv. organizační úrovně, respektive je

ovlivněn jejich počet. Rozlišujeme dvě základní struktury, plochou, která je zobrazena na obrázku č. 1. a strmou, která je zobrazena na obrázku č. 2. Každé okénko v organizační struktuře představuje jednotlivou funkci v podniku. A čára představuje řídící vztah ke každé jednotlivé pozici. Plochá organizační struktura „Při širokém rozpětí řízení má podnik méně organizačních úrovní a vzniká plochá organizační struktura,“ 9 jak je znázorněno v následujícím obrázku. Obrázek 1 - Plochá organizační struktura

(zdroj: vlastní zpracování)

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, ISBN 978-80-7400-336-3 s. 150 9

15

Strmá organizační struktura „Zužováním rozpětí řízení znamená zvyšování počtu organizačních úrovní, v důsledku čehož se organizační struktura stává strmou.“10 Ta je zobrazena v následujícím obrázku. Obrázek 2 - Strmá organizační struktura

(zdroj: vlastní zpracování)

1.5

Tvorba organizační struktury Pro tvorbu organizační struktury v podniku neexistuje jednotný postup ani jedna

správná teorie. Tvorba organizační struktury je ovlivněna podle charakteru podniku, každý podnik si musí při její tvorbě stanovit svá vlastní pravidla. Při obecném postupu jsou nejdříve definovány funkční role. Bude určeno, kdo co bude dělat v podnikovém procesu, na co se bude specializovat a jaká bude dělba práce. Každý pracovník bude za svůj pracovní proces nést odpovědnost. Velikost odpovědnosti závisí na postavení činnosti v procesní struktuře. Odpovědnost za provedení činnosti

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, ISBN 978-80-7400-336-3 s. 150 10

16

vyžaduje potřebnou pravomoc pro její uskutečnění. Pravomocí obecně rozumíme jako právo používat volnost při rozhodování.11 Samozřejmě se organizační struktury jednotlivých podniků mohou lišit. A to v několika následujících bodech. Ve vertikálním rozdělení může být odlišný počet hierarchických úrovní či vrstev s jejich pomocí je činnost podniku řízena a koordinována. V horizontální diferenciaci je to rozsahem dělby práce a specializací. Prostorová diferenciace souvisí s vnitřním rozčleněním organizace do různých územních jednotek. Každý podnik ji může mít jinou. A jiná může být i míra formalizace, tedy stupeň, ve kterém organizace předepisuje nebo standardizuje výkon jednotlivých pracovních činností nebo ponechává výkon pracovních činností do značné míry na úvaze a iniciativě osob, které pracovní pozici zastávají v jednotlivých organizacích, také se může lišit centralizace a decentralizace. Tento stav odráží, na jaké hierarchické úrovni se organizace staví k většině rozhodnutí12

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3 12 URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, ISBN 8072611054 11

17

Rozhodujícím parametrem, který určuje, o jaký typ organizační struktury se jedná, je typ použitých vazeb v dané organizační struktuře. Existují tři základní vazby: 

Liniová vazba- to je vazba nadřízenosti a podřízenosti, kdy po jedné linii podřízených získávají příkazy od jediného nadřízeného. Je charakteristická jednoznačnými vazbami mezi nadřízenými a podřízenými. K hlavním přednostem patří hlavně jasné kompetence, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb. Nevýhodou je její nevhodnost pro větší jednotky nad 50 zaměstnanců. Vedoucí není schopen zvládnout organizaci všech podřízených. Také je zde nenahraditelnost vedoucího v době jeho nepřítomnosti.

13

Tato liniová vazba je

znázorněna v obrázku č. 3.

Obrázek 3 - Liniová vazba

(zdroj: http://bpm-tema.blogspot.cz/2007/08/liniov-organizan-struktury.html )

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 344 s. ISBN 9788024733487 13

18



Funkční vazba- neboli vazba odbornosti, kdy daný vedoucí v přesně vymezené odborné oblasti dává příkazy podřízenému, který pak má ovšem více nadřízených. Vedoucí má pravomoci a odpovědnosti za jeho příslušnou specializaci. Nevýhoda je, že je zde zamlžena transparentnost vztahů a rolí a může zde dojít ke zkreslování informací.14 Jak je znázorněno v obrázku č. 4.

Obrázek 4 - Funkční vazba

(zdroj: http://bpm-tema.blogspot.cz/2007/08/liniov-organizan-struktury.html )

VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2., přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 432 s. ISBN 9788021042643 14

19



Štábní vazba- je vazba mezi liniovým vedoucím a jeho odborným štábem na téže úrovni řízení, kdy liniový vedoucí zadá úkol, za odbornou úroveň jeho zpracování odpovídá příslušný štábní útvar. Využívá klady liniové a funkční vazby. Je charakteristická rozdílnými úkoly složky liniové a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje.15 Štábní vazba je znázorněna v následujícím obrázku č. 5.

Obrázek 5 - Štábní vazba

(zdroj: http://bpm-tema.blogspot.cz/2007/08/liniov-organizan-struktury.html )

1.6

Typy organizačních struktur Organizační struktury jsou většinou kombinací jednotlivých typů struktur. Každý

z typů organizací má své výhody a nevýhody. Funkční organizační struktura je efektivnější při provádění odborných činností a vyžaduje nižší řídící schopnosti manažerů. Divizní struktura může vést k vyšší rychlosti rozhodování a lepší reakci na požadavky jednotlivých

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 s. 127 15

20

zákazníků. Divizní nemusí být vždy pouze skupina osob nebo pobočka firmy, ale například samotný výrobek.

1.6.1 Funkční organizační struktura Funkční organizační struktura je nejčastěji se vyskytující organizační forma, jsou pro ni charakteristické dva principy: hierarchie a odbornost. Její znázornění najdete v obrázku č. 6. Je založena na spojování odborných pracovníků do jednotlivých útvarů. Ti jsou sjednocováni podle jejich odbornosti, zaměření a kvalifikace. Ve většině firem jsou zaměstnanci rozděleni do oddělení, jako jsou výzkum a vývoj, marketing, výroba, prodej, lidské zdroje. V čele takových oddělení jsou obvykle odborní ředitelé pro danou funkci. Jako například ředitel pro marketing, finance, výrobu.16 Nejdůležitějším úsekem je vždy výrobní úsek, ať už se jedná o výrobu nějakého produktu nebo o poskytování služeb. Bývá to největší úsek, protože svojí aktivitou naplňuje cíle organizace a tím naplňuje primární funkci firmy. To je hlavně zisk a růst hodnoty firmy pro vlastníka. Ostatní úseky plní podpůrnou úlohu a zabezpečují výkon sekundárních funkcí. Mezi tyto úseky patří například administrativa, personální oddělení, IT oddělení. V menších firmách nemusí být každý úsek zastoupen určitým pracovníkem. Při malém počtu zaměstnanců se často funkce kumulují, jeden zaměstnanec jich může zastávat hned několik, například jedna osoba má na starost finance, účetnictví nebo personalistiku.17 Výhody jsou především v efektivním využívání výrobních a lidských zdrojů. S tím souvisí i strategická rozhodnutí, která jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení, které koordinuje a kontroluje celkovou činnost. Nižším úrovním jsou přidělovány úkoly, které jsou v souladu s celkovou strategií podniku. Navíc stejná kvalifikace členů uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací, což zvyšuje pocit kolegiality. Často je zde využíváno týmové práce, protože tvorba týmů je usnadněna lehčí koordinací uvnitř týmu.16

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 17 URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 162 s. ISBN 8072611054 16

21

Naproti tomu musíme brát v úvahu i existující nevýhody. Tím je rozhodně pomalejší průběh rozhodovacího procesu. Většina rozhodnutí je prováděna na nejvyšší úrovni. To se může díky přetížení nejvyšší úrovně projevit jak na malé rychlosti, tak i na horší kvalitě rozhodnutí. Funkční struktura sebou nese i menší inovační aktivitu, protože při vymýšlení nových nápadů na zlepšení výrobních technologií, postupů a metod práce je potřeba spoluúčast více úseků. Podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu není často zřetelný a může některé pracovníky demotivovat. Funkční struktura vytváří malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů. Každý specializovaný manažer zná dokonale svou profesi, ale těžko získá zkušenosti s efektivní koordinací jednotlivých funkcí. Nevýhodou je i špatná koordinace mezi útvary, vyplývající z velké izolovanosti a často pocitu nepřátelství vůči ostatním úsekům. Úseky nejsou ochotny ke kompromisům, které jsou nezbytné k dosažení celopodnikových cílů. 18 Obrázek 6- Funkční organizační struktura

Ředitel Výzkum a vývoj

Marketing

Výroba

Finance

(zdroj: vlastní zpracování)

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, ISBN 9788072610297 18

22

1.6.2 Divizní organizační struktura V rámci této organizační struktury jsou vytvářeny divize. Ty jsou označovány za jednotky, ve kterých jsou jejich vedoucí odpovědní za výrobu a prodej určitého výrobku. Cílem tohoto uspořádání je snížit zátěž nejvyššího vedení firmy. Většina velkých především průmyslových firem v určité fázi jejich vývoje přechází od plně funkční organizace k decentralizované koordinaci jednotlivých funkcí. Díky decentralizaci rozhodování se zrychluje samotný proces rozhodování a také se zvyšuje motivace a iniciativa na nižších úrovních. Zároveň jsou i jednodušeji stanoveny odpovědnosti. Také jsou kladeny vyšší požadavky na znalosti managementu, který je v čele jednotlivých divizí. Jednotlivé divize mohou být různě zaměřeny. Nejčastější zaměření je na produkty, to znamená, že firma vyrábí několik vzájemně odlišných výrobků či služeb. Divizní struktura vlastně znamená, že veškeré potřebné aktivity a činnosti, které jsou nutné k jednomu určitému výrobku, se slučují do jedné divize. Oproti funkční struktuře, která je hlavně zaměřena na vstupy, divizní struktura klade důraz na výstupy.

19

Přechod od funkční

k divizní struktuře je znázorněn na následujícím obrázku. Obrázek 7 - Přechod z funkční k divizní struktuře

Ředitel Divize A Vz Ob Vý

Divize B Fi

Vz Ob Vý

Divize C Fi

Vz

Ob

Vý

Poznámka:

Vz – výzkum a vývoj Ob – obchod Vý – výroba Fi – finance (zdroj: vlastní zpracování)

URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, ISBN 8072611054 19

23

Fi

Podle Jaromíra Vebera se mezi výhody divizní struktury řadí přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků a rozdílům jednotlivých oblastí. Změny se netýkají všech divizí, ale každý ředitel divize rozhoduje samostatně pro svou danou divizi. Další výhodou je operativnější styk se zákazníky, následně jejich vyšší spokojenost.

Zákazníci mohou pružněji uplatňovat své požadavky a reklamovat

nedostatky. Pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost, Tím se zvýrazňuje hledisko spotřebitele. To zároveň přispívá k intenzivnější spolupráci mezi funkcemi. Výsledky divizí jsou průhlednější, neboť každá divize má přímý vstup na trh, který její produkty objektivně ocení. Vrcholové vedení firmy pak může lépe porovnávat výsledky jednotlivých divizí. K výhodě můžeme počítat také přípravu nových vrcholových manažerů v divizní struktuře. Ta probíhá přirozeně, neboť už na úrovni divize je značně kladen důraz na koordinaci. Navíc v této struktuře není problémem přechod z vedení jedné divize do druhé, neboť funkční specializace není nezbytným předpokladem k vykonávání řídící funkce. Manažerská práce je zde profese, ne funkce.20 Naproti tomu musíme jmenovat i nevýhody, jako je neefektivní využívání zdrojů. Zřejmé jsou především vyšší požadavky na lidskou práci, protože například obchodní oddělení je vytvořeno v každé divizi a nelze při poklesu a růstu obchodů pružně převádět pracovníky podle potřeby od prodeje jednoho výrobku k prodeji druhého. Nevýhodou je tak i nižší specializace pracovníků, kteří nemohou ani při proškolení jít do hloubky problému. Je zde rovněž menší počet specialistů, s kterými je možno si vyměňovat zkušenosti. K nevýhodám patří i upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy. Koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná. Někdy tyto tendence vyúsťují až v soupeření mezi divizemi. U některých nadnárodních společností je však tato praxe podporována a považována za klad. Vrcholové vedení společnosti ztrácí kontrolu nad jednotlivými divizemi. Řízení jednotlivých divizí se může stát natolik rozdílným, že vrcholové vedení již není schopno použít takové nástroje plánování a řízení, které by mu efektivně pomohly získat novou kontrolu nad divizemi tak, aby své cíle daly do souladu s cíli celé firmy.21

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 21 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 20

24

1.6.3 Hybridní organizační struktura Jednotlivé typy organizačního uspořádání mohou být vzájemně kombinovány, výsledkem je smíšená struktura. Cílem je posílit klady a potlačit nedostatky jak z funkční, tak z divizní organizační struktury. Hybridní struktura je většinou tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Hybridní struktura funguje nejlépe, jestliže funkce, které jsou ve všech divizích, jsou zabezpečovány centrálně. Na obrázku č. 8. je uveden příklad hybridní struktury z odvětví obchodu.22

Obrázek 8 - Hybridní organizační struktura obchodního domu

Ředitel

Personální manažer

Provozní manažer

finanční manažer

Manažer prodeje komodity A

Nákupčí

Sekretářka

Manažer prodeje komodity B

Nákupčí

Obsluha

Prodavači

Sekretářka

Obsluha

prodavači

(zdroj: vlastní zpracování)

Jaromír Veber ve své knize uvádí výhody hybridní struktury jako je společná koordinace mezi jednotlivými divizemi a uvnitř nich. Centralizované funkce umožnují řízení jednotlivých divizí tak, aby docházelo k plnění celofiremních cílů pomocí aktivit SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3 22

25

uvnitř divizí. Tyto aktivity přispívají ke koordinaci funkci, které jsou prováděny ve všech divizích. Hybridní struktura pomáhá lepší sjednocení cílů s úkoly. Poskytuje divizím autonomii k řešení specifických úkolů s ohledem na okolí. Centralizované funkce zároveň přispívají k plnění společných cílů. Další výhoda je lepší přizpůsobivost a efektivnost. Divize umí reagovat pružně na příležitosti a překážky okolí a tím zvyšují efektivnost jejich činností i při plnění celofiremních cílů.23 Jako slabiny hybridní struktury Jaromír Veber charakterizuje pomalejší reakce na výjimečné situace. Při jejich řešení je nutný souhlas vrcholového vedení společnosti a to zpomaluje celý proces rozhodování a kvalitu, protože divize znají danou konkrétní situaci lépe a jsou schopny častokrát i lépe rozhodnout. Další nevýhodou jsou časté konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi. Vrcholové vedení se často snaží zasahovat do záležitostí divizí, což vyvolává negativní reakce a odpor.23

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 23

26

2 Organizační schéma hotelu Jaké bude složení a počet pracovníků v ubytovacím zařízení ovlivňuje několik faktorů. Zejména záleží na druhu a rozsahu poskytovaných služeb, pokrmů a nápojů. Za další je důležité jaká je úroveň a modernizace techniky, která se v hotelu používá, jako jsou stroje, vybavení a design hotelu. Jiným, ale také důležitým faktorem, je používaná technologie. Například způsob zpracování surovin, materiálů a polotovarů. Posledním faktorem za to velmi důležitým je velikost podniku a způsob obsluhy. Organizační schéma se odvíjí převážně podle velikosti hotelu. Velikost se určuje podle počtu pokojů na malý, střední a velký hotel.

2.1

Schéma malého hotelu Hotel bývá většinou označený za malý hotel do 50 lůžek, jeho organizační struktura

je velmi jednoduchá a funkční. Vlastník hotelu často bývá i jeho ředitelem. Všichni zaměstnanci jsou většinou podřízeni přímo řediteli. Práci celého úseku většinou řídí pouze pár zaměstnanců.24 Ukázka takové struktury je v následujícím obrázku č. 9. Obrázek 9 - organizační struktura malého hotelu

Ředitel

Ubytovací úsek

Stravovací úsek

Obchodně ekonomický úsek

(zdroj: vlastní zpracování)

BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, ISBN 978-80-86724-45-4 24

27

2.2

Schéma středně velkého hotelu Střední hotely mají většinou mezi 50- 150 pokoji. Organizační struktura zde bývá

rozsáhlejší. Hotel disponuje desítkami zaměstnanců a je zde tvořena vícestupňová vertikální hierarchie a štábní útvary.25 Viz obrázek č. 10. Obrázek 10 - Organizační struktura středně velkého hotelu

generální ředitel

sekretariát ředitele

ubytovací úsek

stravovací úsek

technický úsek

obchodně ekonomický úsek

recepce

skladovací úsek

finanční úsek

housekeeping

výrobní úsek

úsek obchodu a marketingu

odbytový úsek

personální úsek

(zdroj: vlastní zpracování)

BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, ISBN 978-80-86724-45-4 25

28

2.3

Organizační schéma velkého hotelu Za velké hotely se obvykle označují ty, které mají 150 - 400 pokojů. Hotelům, které

mají víc jak čtyři sta pokojů, se také říká „mega“. Tyto hotely mívají až několik stovek zaměstnanců a často bývají součástí velkých hotelových řetězců. Zpravidla mají divizní organizační strukturu.26 Jeho schéma můžete vidět v následujícím obrázku č. 11. Obrázek 11 - Organizační struktura velkého hotelu generální ředitel

výkonný asistent ředitele

právník

manažer hotelu

ředitel technického úseku

ředitel marketingu a prodeje

manažer ubytovacího úseku

front office manager

IT manažer

manažer rezervací

ekonomický ředitel

management controller

výkonný vedoucí housekeepingu

vedoucí prádelny

manažer kvality

vedoucí skladu

vedoucí housekeepingu

asistent šefkuchaře

manažer stravovacího úseku (F&B)

personální ředitel

manažer restaurace

šéfkuchař

manažer recepce

servis pro hosty

výčepní

vrchní číšník

recepční

dveřník

hotelová údržba

kuchyňská hospodyně

číšník

pokladník, směnárník

bagážizsta

ostraha

kuchař

pomocní číšníci

lift boy

zahradník

pomocný personál

zřízenec na parkovišti

pokojská

vrátný

uklízečka

správce sítě telefonista

poslíček

hosteska

(zdroj: vlastní zpracování)

BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4 26

29

barman

2.4

Úrovně hotelového managementu V hotelovém managementu rozlišujeme tři základní úrovně řízení a podle časového

hlediska. Strategické řízení Strategické

řízení

je

vykonáváno

TOP

managementem,

vykonávají

ho

nejschopnější a nejvíce kvalifikovaní lidé ve firmě. Vrcholový management zde řeší základní nasměrování firmy, rozhoduje o vizi, cílech a celkovému konceptu rozvoje hotelu. Všechny tyto plány jsou označovány jako plány dlouhodobého horizontu. To znamená na dobu dvou až dvaceti let. Rozhodnutí vrcholového managementu má dopad na celou organizaci.27 Taktické řízení Taktické řízení je vykonáváno v střednědobém časovém horizontu. Jedná se především o plány na rok až dva roky. Plnění těchto cílů je na úrovni středního managementu. Ten odpovídá za řízení liniových manažerů a může odpovídat i za řízení řadových pracovníku. Střední management také řeší a rozpracovává strategické cíle a dává jim určitou podobu.27 Operativní řízení Operativní řízení není tak náročné, jedná se o denní, týdenní maximálně měsíční plánování. Jde o nejkratší časový úsek. O tento úsek se starají linioví manažeři. Ti řeší známé a rutinní záležitosti, které mohou přicházet každý den. V hotelnictví se tato úroveň taky označuje jako provozní management. Pracovníci provozního managementu, jsou ti, kteří přicházejí do přímého kontaktu se zákazníkem a zodpovídají za každodenní plynulý chod hotelu.27

BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4 27

30

3 Analytická část Analytická část bakalářské práce se zaměřuje na organizační strukturu hotelu Aquapalace Praha a jeho analýzu metodou SWOT analýzy. Na základě této analýzy bude zhodnoceno, zda je stávající organizační struktura hotelu vyhovující, či nikoliv. Hotel Aquapalace je velký moderní hotel s rozšířenou organizační strukturou. Začátek analytické práce je zaměřen na hotel jako samotný, jeho historii, další část je věnovaná jednotlivým úsekům a celkové organizaci.

3.1

Hotel Aquapalace Praha Hotel Aquapalace je luxusní čtyř-hvězdičkový hotel, který se nachází v blízkosti

hlavního města. Hotel je specifický, protože nabízí svým klientům spojení obchodních jednání s relaxací, odpočinkem i zábavou. Hotel Aquapalace je součástí areálu Aquapalace Praha, který je největším zastřešeným aquaparkem ve střední Evropě. Výhodou, kterou disponuje, je přímý vstup do aquaparku. V okolí hotelu je Průhonický zámek a park, který je součástí pražské památkové rezervace, pod ochranou UNESCO, další atraktivitou je nedaleká dendrologická zahrada. 28

3.1.1 Historie hotelu V roce 2003 se v obchodní zóně Průhonice – Čestlice začal stavět největší aquapark v Evropě. Jeho výstavbu doprovázelo spoustu problémů a změn investorů a majitelů. V roce 2007 se stal hlavním investorem SPGroup a.s. a pokračoval ve stavbě Aquaparku a následné stavbě hotelu. Aquapark byl otevřen v květnu 2008 a jeho provozovatelem do dnešního dne je společnost GMF Aquapark Prague, a.s. GMF Aquapark Prague, a.s. je joint venture (joint venture je forma spolupráce dvou či více podniků, které sledují společný cíl29)české společnosti SPGroup, a.s. a německého GMF GmbH& Co KG. Společnost GMF GmbH& Co KG aktuálně provozuje přes 20

Autor neuveden [online]. [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://www.aquapalacehotel.cz/ Joint ventures: antitrust analysis of collaborations among competitors. Chicago, IL: Section of Antitrust Law, American Bar Association, c2006, ISBN 1590317009 28 29

31

vodních areálů a termálních lázní po celém Německu a expanduje do České republiky, Švýcarska či Polska.30 Hotel Aquapalace Praha byl dostavěn později a byl otevřen až 1. prosince 2008. Jeho provozovatelem je Redvale a.s. Tato společnost byla založena v roce 2007 a mezi její obory podnikání patří hotely, ostatní zábavní a rekreační činnosti, stravování v restauracích, u stánků a v mobilních zařízeních. A patří mezi 10% největších firem v ČR.

3.1.2 Klientela Nejčastější klientelou hotelu Aquapalace jsou rodiny s dětmi, využívající spojení hotelu s aquaparkem. Další klientelu tvoří návštěvníci, využívající zařízení díky pobytovým balíčkům. Lokalita a vysoká úroveň kvality služeb přivádí do hotelu obchodní klientelu. Další významnou skupinou jsou firmy, které v hotelu pořádají konference nebo firemní akce. K tomu mají k dispozici velké konferenční prostory, výhodnou lokalitu nebo možnost využití i Aquaparku a Spa. Největší podíl návštěvníků tvoří občané České republiky, druhým v pořadí návštěvnosti jsou hosté z Německa, Rakouska, Slovenska, Polska, Holandska a Belgie. V následujícím grafu je znázorněno procentuální zastoupení jednotlivých států.31 Obrázek 12 - Návštěvnost podle národností

ostatní 7%

Národnosti

Rakousko 11% Německo 19%

ČR 63%

(zdroj: vlastní zpracování) Autor neuveden [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: https://www.detail.cz/firma/27899667redvale-as-masarykovo-nabrezi-235-28-praha/ 31 Interní materiály Hotelu Aquapalace Praha 30

32

3.1.3 Návštěvnost turistických cílů v ČR Podle průzkumu agentury Czech Tourism je Aqupalace Praha od roku 2009 – 20013 třetí nejnavštěvovanější atrakcí v České republice. V následujících tabulkách jsou zobrazena od roku 2011 až 2013 první tři pořadí atrakcí. TOP 10 nejnavštěvovanějších turistických cílů v ČR 2011 Tabulka 1

(zdroj:

Pořadí 2011

počet návštěvníků

1. Pražský hrad

1, 400 milionu

2. ZOO Praha

1, 341 milionu

3.Aquapalace Praha

830 tisíc

[online].

[cit.

Dostupné

2015-04-06].

z: http://vyzkumy.czechtourism.cz/653/navstevnost-turistickych-cilu

)

TOP 10 nejnavštěvovanějších turistických cílů v ČR 2012 Tabulka 2 Pořadí 2012

počet návštěvníků

1. Pražský hrad

1, 623 milionu

2. ZOO Praha

1, 285,5 milionu 782 tisíc

3.Aquapalace Praha

(zdroj:

[online].

[cit.

2015-04-06].

Dostupné

z: http://www.czechtourism.cz/pro-

media/tiskove-zpravy/nejnavstevovanejsi-turisticke-cile-roku-2013/ )

TOP 10 nejnavštěvovanějších turistických cílů v ČR 2013 33

Tabulka 3 Pořadí 2013

počet návštěvníků

1. Pražský hrad

1,748 milionu

2. ZOO Praha

1,115 milionu 780 tisíc

3.Aquapalace Praha

(zdroj:

[online].

[cit.

2015-04-06].

Dostupné

z: http://www.czechtourism.cz/pro-

media/tiskove-zpravy/nejnavstevovanejsi-turisticke-cile-roku-2013/ )

3.2

Aquapark Součástí resortu Aquapalce Praha je aquapark, jehož nabídka vyžití podporuje

návštěvnost hotelu. Aquapark se skládá z částí: Vodní svět, Svět saun, Svět Spa a Wellness, Fitness a Balneo & Medical Lázně Praha, a.s. Vodní svět Vodní svět je tvořen třemi paláci – Palácem pokladů, Palácem dobrodružství a Palácem relaxace. Každý z paláců nabízí jiný druh zábavy, a dává tak na výběr vyžití všem návštěvníkům. Všechny tři paláce jsou protkány umělými řekami. Pomalá řeka má tři sta padesát metrů a divoká má čtyři sta padesát metrů. Nejzábavnější částí je Palác dobrodružství, kde se nachází osm tobogánů a tři skluzavky. Velkou atrakcí je také bazén s umělým vlnobitím. V Paláci relaxace je několik vířivek a masážních lavic. Pro nejmenší návštěvníky slouží brouzdaliště a skluzavky, které se nachází v Paláci pokladů. Velkou dominantou této části je vrak pirátské lodi. Pro odvážnější je k dispozici potápěčský tubus o hloubce osm metrů. Ten lze vyzkoušet pod dohledem vyškoleného instruktora a předběžné domluvě a konzultaci. V létě návštěvníci mohou odpočívat ve venkovní zóně, kde jsou lehátka, venkovní bazény s vířivými lavicemi a dětské brouzdaliště.32

Přehled atrakcí ve Vodním světě v Aquapalac Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalace.cz/vodni-svet/vodni-atrakce 32

34

Svět saun Saunový svět obsahuje čtrnáct různých saun. Všechny jsou určeny pro příjemné, luxusní i netradiční saunování. Prostor je rozdělen na tři části: klasické finské sauny, římské lázně a venkovní část. K uvolnění, relaxaci i ochlazení slouží vířivky, ochlazovací bazény či relaxační zóny s lehátky.33 Spa a Wellness Spa a Wellness nabízí širokou nabídku regeneračních procesů. Nachází se zde privátní sauny s vířivkami, hydromasážní vany. Mezi standardní služby patří poskytování tělového ošetření a masážní procedury. Zákazníci mohou využít kosmetiku, manikúru, pedikúru, solária a služby poskytované firmou Lázně Praha.34 Fitness Součástí areálu Aquapalace Praha je také moderní dvoupodlažní fitness centrum, které je vybaveno padesáti čtyřmi bruslařskými, veslařskými, crossovými a dalšími trenažery. K využití je také čtyřicet čtyři posilovacích strojů. Pořádají se zde pravidelné skupinové cvičení jako Power yoga, spining, aerobik, pilates, power plate. Každý zákazník samozřejmě může využít služeb trenéra a vypracování individuálního tréninkového a stravovacího plánu.35

3.3

Služby Hotel Aquapalace nabízí dvě stě třicet jedna pokojů a apartmánů, přímý přístup do

aquaparku, wellness a fitness centra. V hotelu se nachází restaurant Astra s mezinárodní kuchyní a lobby bar Barracuda. Hotel disponuje moderním konferenčním centrem s denním světlem a prostorem až pro šest set padesát osob. Pro své hosty nabízí podzemní hotelové parkoviště se sto dvaceti šesti parkovacími místy. V blízkosti hotelu se nachází nákupní, komerční a zábavní centrum Praha- Čestlice. Velkou výhodou je vzdálenost od historického centra Prahy a to pouhých čtrnáct kilometrů a třicet čtyři kilometrů od pražského letiště Václava Havla. Pokud hosté chtějí do hotelu nebo z hotelu odjet nebo Přehled saunového světa v Aquapalac Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalace.cz/relax/saunovy-svet 34 Přehled Wellness a Spa v Aquapalace Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalace.cz/relax/spa-wellness 35 Přehled Fitness v Aquapalace Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalace.cz/relax/fitness 33

35

Dostupné Dostupné Dostupné

vyrazit na výlet, mohou využít hotelový mikrobus nebo bezplatnou kyvadlovou linku mezi hotelem a stanicí metra Opatov. Samozřejmostí je také bezplatné internetové připojení WiFi v celém hotelu. Ubytování Hotel Aquapalace disponuje dvě stě třiceti jedna hotelovými pokoji a apartmány. Každý pokoj je vybaven klimatizací, trezorem, mini-barem, kávovým a čajovým servisem, vysokorychlostním internetem Wi-Fi a LAN, telefonem, plazmovou TV a DVD přehrávačem. Všechny koupelny jsou vybaveny vanami, fénem, kosmetikou, koupacím pláštěm pro dospělé a wellness taškou včetně ručníků určených pro použití v aquaparku. Kombinace přírodních materiálů a použitých barev pokoj komfortním a relaxačním dojmem a přispívá tak k celkovému pocitu pohody a uvolnění. Typy pokojů: Dvoulůžkový pokoj Superior: sto padesát devět pokojů v moderním a elegantním vybavení. Oddělené či manželské postele jsou vybaveny vysoce kvalitní matrací, které přispívají lepšímu regeneračnímu spánku. Některé pokoje mají k dispozici i vlastní terasu. Rodinný pokoj: hotel se zaměřuje převážně na rodiny s dětmi, a proto nabízí padesát čtyři rodinných pokojů. Tyto pokoje mají dostatek prostoru pro rodinu s jedním až dvěmi dětmi a jsou speciálně zařízené i pro nejmenší hosty. Je zde jedna manželská postel a jedna palanda. Vybavení pokoje poskytuje dostatečný úložný prostor pro čtyři osoby. Tři Junior Suity a dvanáct king Suitů: Junior Suit je velký pokoj s rozkládací pohovkou, křesly a manželskou nebo dvěma oddělenými postelemi. Koupelna je vybavena vanou, ale i sprchovým koutem. King Suit má oddělenou obývací část s rozkládací pohovkou a ložnici s manželskou nebo rozdělenými postelemi. Koupelna je také vybavena vanou a sprchovým koutem. Pokoje Suit mají ve výbavě kávovar s výběrem kávy. Tři bezbariérové pokoje: bezbariérové pokoje jsou prostorné a navržené pro snadný a bezpečný pohyb lidí na vozíčku. Exekutivní patro: nabízí prostorné pokoje, které zahrnují v ceně volný vstup do aquaparku, fitness centra a parkování v hotelových podzemních garážích. Hosté mohou

36

využít tzv. brzký check - in/ pozdní check out. V exekutivním patře je situován business lounge, který obsahuje koutek se stolními počítači a občerstvením.36 Stravování Stravovací služby zajišťuje hlavně restaurace Astra a lobby bar Barracuda. Od 1. 12. 2011 provozuje hotel také veškeré gastronomické provozy aquaparku. Restaurace Astra nabízí české i mezinárodní speciality z čerstvých sezónních surovin. Lobby bar nabízí příjemné posezení u kávy, sklenky vína nebo koktejlu. V nabídce má i sendviče a výborné domácí dorty. V samostatném aquaparku jsou návštěvníkům k dispozici dvě samoobslužné restaurace a tři bary, které mají širokou nabídku hotových jídel, zmrzlin, alkoholických i nealkoholických nápojů.37 Konference a akce Snadná dostupnost a moderní vybavení hotelu vytváří jedinečné profesionální zázemí pro pořádání konferencí a incentivních akcí. Variabilní prostory konferenčních místností nabízejí kapacitu až pro šest set padesát osob. V roce 2009 - 2012 a 2013 - 2015 získal hotel Aquapalace certifikaci VDR Německo. Byl jako první v České republice certifikovaný jako „Certified Business Hotel“ a „certified Conference Hotel“ Certifikace VDR jsou prestižní certifikáty, které reprezentují spojení standardů pro konferenční a business hotely. Ocenění vycházejí z kritérií, která sestavili Sdružení Německého cestovního managementu, Německá společnost pro management sdružení, German Convention Bureau a Sdružení německých organizátorů společenských akcí.38 Konferenční prostory Hotel Aquapalace svým konferenčním zákazníkům nabízí deset variabilních místností. Jednotlivé sály se mohou spojit a vytvořit tak jeden velký sál, nebo mohou být Přehled ubytovacích služeb v hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalacehotel.cz/pokoje.htm 37 Přehled gastro služeb hotelu Aquapalace[online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalacehotel.cz/gastro_catering.htm 38 Brožura konferenčních prostor hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-04-06]. z: http://www.aquapalacehotel.cz/konference_meetingy.htm 36

37

Dostupné Dostupné Dostupné

rozdělené na šest menších salonků. To vše záleží na přání zákazníka. Maximální kapacita je až šest set padesát osob v divadelním uspořádání, čtyři sta čtyřicet osob na školní uspořádání a až tři sta šedesát osob v banketním uspořádání. Banketní oddělení je vybaveno moderní audiovizuální a multimediální technikou. Díky tomu, že jsou konferenční místnosti v přízemí, poskytují tak prostory bezbariérový přístup a možnost expozice motorových vozidel v sále.39 Plánek konferenčních prostor viz příloha 1.

3.4

Organizační struktura hotelu Hotel Aquapalace se řadí do skupiny velkých hotelů, protože disponuje více jak sto

padesáti pokoji, ale nepřekračuje hranici čtyři sta pokojů. Patří mezi skupinu kongresových hotelů. Jeho organizační struktura je velmi rozsáhlá. Zvolený typ struktury hotelu je struktura plochá a funkční. Viz příloha č. 2 Plochá struktura byla zvolena proto, že hotel má široké rozpětí řízení. Má dvanáct organizačně provozních úseků, které řídí top management. V čele každého úseku je vedoucí manažer, zodpovídající se přímo řediteli hotelu. Top managementu se zodpovídá střední management, kterému jsou podřízení řadoví zaměstnanci. Funkční struktura hotelu Aquapalace byla zvolena proto, že využívá výhodu dvou principů: hierarchie a odbornosti. Tato struktura slučuje v každém podřízeném útvaru pracovníky kvalifikované na danou práci. V jejím čele je odborný ředitel pro danou funkci. Fungování všech dvanácti oddělení a jejich zařazení do organizační struktury je popsáno v kapitole 3.4.3.

3.4.1 Personální obsazení V hotelu k datu 28. 2. 2015 bylo zaměstnáno sto dva stálých zaměstnanců a sto šestnáct externích pracovníků. Počet externích pracovníků je velmi rozdílný v období hlavní a vedlejší sezóny. V hlavní sezoně se zaměstnávají brigádníci převážně do hlavní restaurace v hotelu a největší část těchto brigádníků je využita na venkovních stáncích v aquaparku. Tato čísla nezahrnují studenty na praxi. Hotel Aquapalace dlouhodobě spolupracuje se Střední odbornou školou a Středním odborným učilištěm ve Vlašimi. Studenti zde po celý školní rok vykonávají praxi jak v hotelové restauraci, tak i banketním oddělení.

Brožura konferenčních prostor hotelu Aquapalace [online]. z: http://www.aquapalacehotel.cz/konference_meetingy.htm 39

38

[cit.

2015-04-06].

Dostupné

3.4.2 Outsourcing Outsourcing je nejjednodušší forma spolupráce. Jedná se o spolupráci na funkční úrovni. Firmy outsourcing využívají zejména ke snížení nákladů.40 Při outsourcingu podniky přemisťují jednu nebo více aktivit z vlastní režie na externí společnosti, od kterých tyto aktivity kupují. Nejčastěji využívané služby externích společností jsou například IT služby, vedení účetnictví, podnikové stravování a jiné.41 Hotel Aquapalace využívá těchto služeb ve dvou odvětvích. Jedná se o externí najaté firmy na Housekeeping a na Security. Hlavním důvodem proč hotel využívá externích služeb je snížení nákladů. V případě Housekeepingu se jedná i o zjednodušení administrativní činnosti. Pracovníci Housekeepingu jsou využívání při úklidu pokojů, veškerých veřejných prostor i zázemí hotelu. Firma také poskytuje pracovníky do všech gastronomických provozoven zejména na úklid použitého a čistého nádobí a udržování čistoty v zázemí kuchyní. Většina pracovnic z oddělení Housekeepingu je z bývalého Východního bloku, a využitím outsourcingu odpadá komplikovaná administrativa. Práce Security je také poskytována externí firmou. Pracovníci zajišťují službu u personálního vstupu, dohlížejí na bezpečnostní provoz hotelu. Jsou také zodpovědní za ochranu majetku hotelu.

3.4.3 Jednotlivá oddělení hotelu Názvy jednotlivých oddělení jsou psány v angličtině, protože v hotelovém průmyslu se ve větších hotelech tyto pozice takto označují. Proto při popisu jednotlivých oddělení jsou používány anglické názvy, a je přidán i český popisek. Sales & Marketing Department (Obchodní a Marketingové oddělení) Sales oddělení zodpovídá za veškeré obchodní a marketingové aktivity, tedy prodej hotelu. Náplní její práce je, aby byl hotel dostatečně obsazen a reprezentován na veřejnosti i u klientů. Pracovníci, kteří se zabývají obchodní činností, mají na starosti firemní klientelu, cestovní kanceláře, nebo například incomingové agentury. S touto firemní klientelou navazují a udržují obchodní kontakty, vedou jednání, uzavírají smlouvy, ale také VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 41 DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2010, 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2. 40

39

komunikují s různými rezervačními kanály, vytvářejí speciální obchodní nabídky. Marketingové a public relations aktivity spočívají zejména v prezentaci hotelu na veřejnosti. Zahrnují inzerci v českých i zahraničních mediích a komunikaci s nimi. Marketingové oddělení vytváří publicitu hotelu, prezentaci hotelu při nejrůznějších příležitostech, navazování a udržování obchodních kontaktů s institucemi a médii. Jejich prací je také vytváření pozitivního obrazu hotelu na veřejnosti.42 Front Office (Recepce) Pracovníci Front Office pracují v nepřetržitém provozu a jejím z hlavních poslání je zajištění příjemného a nadstandardního pobytu. Na recepci se hosté přihlašují k pobytu, provádějí platby, objednávají vstupenky na kulturní akce, rezervují letenky, vyřizují vzkazy, zajištují transfery a jiné. Zaměstnanec Front Office nezná odpověď „NE“, dokáže vždy klientovi poradit a najít řešení i v kritických situacích, o které na recepci nebývá nouze. Profesionální, a přesto osobní přístup, je zárukou spokojenosti a také návratnosti hostů. Všichni zaměstnanci Front Office - Service Manažeři, Recepční, Auditoři i Portýři, přestože mají rozdílnou náplň práce, mají jedno společné – ovládají několik jazyků, pracují s nejmodernější výpočetní technikou. Veškerá činnost Front Office je úzce provázaná s oddělením Reservations, Housekeeping a Accounting. Front Office Manager (vedoucí recepce) zajišťuje bezproblémový chod celé recepce a všech halových služeb. Zodpovídá se přímo řediteli hotelu. Do jeho pracovní náplně patří řízení všech pracovníků recepce, provádění rozpisu služeb pracovníků recepce. Kontroluje všechny dokumenty, jako je evidence ubytovaných hostů, správnost pokladních operací, dohlíží na směnárenskou činnost. Poskytuje informace o ubytovacích službách zákazníkům a obchodním partnerům. Recepční je první člověk, který je v kontaktu se zákazníkem. Při tomto prvním kontaktu většinou vzniká celý pozitivní nebo negativní dojem z pobytu. Proto by měl být recepční vždy milý a usměvavý. Jejich pracovní náplní je ubytování a evidence hostů. Poskytují informace o veškerých službách hotelu, provádějí pokladní činnost a jsou zodpovědní za vedení účtů hostů. Vyřizují reklamace hostů. A v neposlední řadě dávají informace Hoousekeepingu o stavu pokojů.42

42

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

40

Bellboys/Drivers neboli poslíčci zprostředkovávají služby mimo hotel a zajišťují hotelovou dopravu. Mají k dispozici minivan, který využívají hosté k přepravě do centra nebo třeba na letiště. Kitchen (kuchyně) Kuchyně zajišťuje celý gastronomický provoz celého hotelu, včetně snídaní. Hotel nabízí snídaně, polopenze, plné penze pro jednotlivce i skupiny, dále hotelová kuchyně zajišťuje á la carte nabídku. Pracovníci kuchyně využívají k přípravě pokrmů nejmodernější kuchyňské technologie a postupy. Kuchaři sledují nové moderní trendy stravování a dbají na dodržování přísných hygienických zásad při práci s potravinami. Kuchyně zajišťuje také stravování pro účastníky kongresů a konferencí. Kulinářská nabídka kuchyně se vyznačuje důrazem na zdravou výživu, sleduje nutriční hodnoty, a tím doplňuje celkový wellness styl hotelu. Od listopadu 2011 zajišťuje kompletní stravování v Aquaparku na tzv. mokré a tzv. suché restauraci, kde moderním a rychloobslužným stylem fast food nabízí kvalitní hotová jídla na objednávku, tak i celou řadu salátů nebo dezertů. Všechna jídla jsou vždy čerstvá a odpovídají zásadám zdravého stravování. Speciální nabídka je také věnována dětem. Kitchen Director (šefkuchař) sjednocuje všechny činnosti gastronomických provozů hotelu a Aquaparku, nastavuje a zajištuje dodržování všech gastronomických standardů. S týmy kuchařů zkvalitňuje úroveň pokrmů, tak aby byla dosažena větší spokojenost zákazníků. Odpovídá za celkovou činnost a plynulý chod celé kuchyně.43 Food & Beverage Department (Stravovací úsek) Food and Beverage oddělení (dále jen F&B) v Aquapalace Hotel Prague se skládá z několika středisek. Hlavním je Restaurant Astra, které nabízí tři sta padesát míst, z čehož padesát je na letní terase. Momentálně se Restaurace rekonstruuje a zvětšuje se její prostor a zázemí. Snídaně se zde podávají denně od 7.00 do 11.00, obědy a večeře jsou servírovány od 12.00 do 23.00. Dalším střediskem je Barracuda Bar, umístěný ve vstupní hale, který má kapacitu padesáti míst k sezení. V poledne slouží jako kavárna s lehkým občerstvením a večer funguje jako klasický bar, kde se podávají koktejly, pivo a vše co k nabídce baru patří. Room service je k dispozici od 7.00 do 23.00 denně, hosté si mohou objednat donášku jídel od snídaní, obědů až po večeře. 43

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

41

F&B oddělení v Aquaparku obstarává několik odbytových středisek, jako jsou restaurace a bary. Všechny bary nabízejí lehké občerstvení a širokou škálu studených nápojů, teplých nápojů a zmrzlin. Provozy kopírují otevírací dobu Aquaparku, tj, od 9.00 do 21.00 v případě speciálních nabídek Aquaparku až do 22.00 hodin. F&B manager, tato funkce je v hotelu rozdělena na F&B Manager hotelu a F&B Manager aquaparku. Oba tyto manažeři dohlíží, aby hostům byly poskytovány ty nejlepší služby. Organizují chod jednotlivých odbytišť, zadávají úkoly jednotlivým pracovníkům, vytvářejí rozpis směn.44 Accounting Department (Účetní oddělení) Účetní oddělení je nedílnou součástí provozu. Téměř všechny činnosti na účetním oddělení jsou spojeny s kontrolingem. Prověřují se zde odběratelské a dodavatelské faktury, jejich včasné uhrazení. Kontrole rovněž podléhají platby kreditními kartami, směnárenská činnost hotelu, skladové hospodářství a evidence majetku. Hlavní pokladní hotelu provádí kontrolu tržeb v hotovosti v Kč i cizích měnách, dotuje pokladny Front Office, zúčtovává drobná vydání a služební cesty, odvádí do banky cestovní a platební šeky, valuty i devize. Zjednodušeně se dá říci, že úkolem pracovníka hotelové účtárny je zpracovávání výstupů (faktur, tržeb, plateb a jiné) z jednotlivých středisek a jejich konečné finanční zaúčtování. Z účetního oddělení pak vrcholový manangement získává informace o celkovém hospodaření hotelu. To je samozřejmě nejvíce sledovaný faktor úspěšnosti snažení všech zaměstnanců.44 Reservation Department (Rezervační oddělení) Rezervační oddělení zodpovídá za to, aby poptávky, rezervace a objednávky ubytování byly řádně a včas potvrzeny a vyřízeny. Objednávky se pečlivě zaznamenávají do hotelového počítačového systému – Amadeus Hospitality. Rezervace je potřeba průběžně aktualizovat a kontrolovat tak, aby byly připraveny na příjezd hosta. Reservation Agent- pracovnice rezervačního oddělení komunikují zejména s cestovními kancelářemi, firemní klientelou a individuálními hosty. Rezervační oddělení přijímá objednávky e-mailem a telefonicky. Důležitým zdrojem rezervací se v poslední době stává především internet. Hotel Aquapalace je napojen na mnoho rezervačních 44

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

42

systémů a webových portálů, jako jsou Booking.com, Hotely.cz, Trivago, Tripadvisor a jiné.45 Conference Department (Konferenční oddělení) Konferenční oddělení se zabývá realizací konferencí, meetingů, seminářů, workshopů, rautů, galavečeří a jiných společenských akcí dle přání klientů. Pracovníci banketního oddělení jsou s klienty v kontaktu od zpracování poptávek, přes tvorbu smluv, příprav akcí až po vyúčtování. Konferenční oddělení úzce spolupracuje s Food & Beverage oddělením a kuchyní, kdy využívá jejich služeb při přípravě Coffee Breaků a obědů na konference. Dále je v kontaktu s obchodním oddělením tak, že oslovuje korporátní klientelu a MICE (MICE je mezinárodní zkratka anglických slov: Meetings = schůze, Incentive=pobídkové pobyty, Conference= konference, Exhibitions/Events= výstavy/akce) agentur a v neposlední řadě s rezervačním oddělením tím, že se podílí na rezervacích ubytovacích kapacit pro konferenční skupiny.45 Housekeeping Department (Oddělení úklidu) Housekeeping oddělení je úsek, jehož výsledky a kvalita odvedené práce jsou všem nejvíce na očích. Čistota a udržovanost hotelu je snadno měřitelná, přesvědčí se o ní rychle každý návštěvník. Kromě zajištění perfektního úklidu pokojů pro přijíždějící hosty, se tým pokojských stará i o vzorový úklid pokojů během jejich pobytu, o doplňování minibarů, které jsou na všech pokojích a nabízí výběr nápojů a cukrovinek. V bezvadném stavu musí být 24 hodin denně i veřejné prostory hotelu, lobby bar, toalety, veškeré konferenční místnosti a v neposlední řadě i zázemí. Kromě zmiňovaného týmu pokojských a úklidové čety spadá pod působnost Housekeepingu i hotelová prádelna, která zajištuje praní, čištění a žehlení prádla pro hosty i údržbu zaměstnaneckých uniforem. Executive Housekeeper (manažer pokojových služeb) dohlíží na dodržování požadovaných standardů kvality služeb, hygienických norem a pravidel bezpečnosti práce. Provádí rozpis služeb. Manager také provádí pravidelné inspekce pokojů a dalších hotelových prostor.45

45

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

43

Human Resources Department (Personální oddělení) Personální oddělení vede personální složky každého zaměstnance, eviduje se počet odpracovaných hodin, docházku do zaměstnání a čerpání dovolené. Zpracování mezd probíhá v externím účetním centru na základě podkladů poskytnutých personálním oddělením. Důležitým úkolem personalisty je starost o bezpečnost práce, profesní rozvoj zaměstnanců. Za tímto účelem se organizují a pořádají tréninkové a vzdělávací programy, jak všeobecné, tak speciální pro jednotlivá střediska. HR Manager zajišťuje výběr nových pracovníků, provádí přijímací pohovory, pomáhá novým zaměstnancům s adaptačním procesem. K dispozici má pracovníka assistant HR.46 Maintenance Department (Technické oddělení) Hotel je poměrně složitá stavba a úrovni standardu hotelu musí odpovídat i úroveň jeho technického vybavení. Nejsou to jen zařízení, se kterými se náš host setkává, ale také celé velmi rozsáhlé technické zázemí hotelu. Hlavním úkolem technického oddělení je péče o jeho bezpečný a bezporuchový chod. S tím souvisejí prohlídky, revize a opravy technologického vybavení hotelu, dodávky a hospodárné využití energií, ekologická likvidace odpadů, vedení technické dokumentace, péče o prostředky požární ochrany a řada dalších konkrétních činností, které plně zaměstnávají technické pracovníky hotelu. Povinností technického úseku je pochopitelně i stálá údržba interiéru hotelu a Hostovských pokojů, kde je kladen důraz na úzkou spolupráci s oddělením Housekeepingu. Chief Engineer (manažer technických služeb) je přímý nadřízený všech technických pracovníků. Odpovídá za celý technický chod hotelu, provádí nákup hmotného a nehmotného investičního majetku pro vybavení pokojů a jednotlivých oddělení hotelu.46 Purchasing Department (Nákupní oddělení) Nákupní oddělení zajištuje nákupy zboží pro provoz hotelu dle potřeb a požadavků vedoucích oddělení a středisek a dle potřeb vyplývajících ze skladového hospodářství. Provádí příjem a kontrolu zboží, které musí odpovídat rozsahu objednávky. Při jeho příjmu je kontrolována kvalita, množství a záruční lhůty. Úkolem nákupního oddělení je jednat 46

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

44

s dodavateli tak, aby byly z hlediska hotelu získány co nevýhodnější cenové a dodací podmínky. Nákupní oddělení je zodpovědné za správné skladování zboží, na zřeteli je nutno mít přehlednost a optimalizaci skladových zásob. Purchasing Manager zpracovává dodací listy od dodavatelů, porovnává je s fakturami a následně je kontroluje. Samozřejmostí je spolupráce s účetním oddělením při provádění pravidelných měsíčních inventur.47

3.5

SWOT analýza SWOT analýza je zavedeným termínem pro celkovou analýzu vnitřních a vnějších

faktorů, které ovlivňují firmu. Její název vznikl spojením analýzy S – W (z anglického „Strenghts and Weaknesses“) a O – T analýzy (z anglického „Opportunities and Threats Analysis“). Podle Horákové48 je hlavním účelem SWOT analýzy posoudit vnitřní předpoklady firmy k uskutečnění určitého podnikatelského záměru a současně podrobit rozboru i vnější příležitosti a omezení diktovaná trhem.

3.5.1 O – T analýza Analýza vnějších činitelů, které pro firmu znamenají příležitosti a hrozby. Za vnější činitele považujeme ty, které na firmu působí zvenku a jsou firmou málo kontrolovatelné. Jsou to především činitele demografické, ekonomické, politicko-právní, přírodní a technologické a ostatní (konkurence, finanční instituce atd.). O-T analýza by měla odhalit významné příležitosti, které se firmě na trhu nabízejí. A zároveň předvídat potencionální hrozby a hledat strategie na jejich eliminování.49

3.5.2 S - W analýza Analýza vnitřních činitelů, která se zaměřuje na silné a slabé stránky firmy. Jako vnitřní činitele označuje Iveta Horáková48 především organizační strukturu podniku a personální vztahy. S-W analýza má sloužit především pro zhodnocení možností firmy

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992, ISBN 8085424835. s. 50 49 KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, c2001, Profesionál. ISBN 80-2470016-6 s. 85 47 48

45

úspěšně využít příležitosti, které se nabízejí, a zároveň schopnosti čelit případným hrozbám. Za stěžejní otázku S-W analýzy považuje Philip Kotler především to, zda se má firma zaměřit na ty příležitosti, kde by využila své silné stránky, anebo na příležitosti, které by firmě přinesly lepší zhodnocení, ale zároveň by bylo třeba vyvinout větší úsilí pro dosažení potřebných silných stránek.50

3.5.3 SWOT analýza hotelu Aquapalace SWOT analýza je ověřená cesta k posouzení, zda je dobře plněn podnikatelský záměr subjektu, měla by naznačit využití skrytých rezerv a navrhnout jejich začlenění k vyšší efektivitě podnikání. Následná SWOT analýza hotelu Aquapalace rozebere silné a slabé stránky jeho fungování, shrne příležitosti a hrozby. V další kapitole pak budou návrhy jejich řešení. Body SWOT analýzy přispějí k zhodnocení organizační struktury hotelu.

3.5.3.1

Silné stránky

V této podkapitole jsou popsány silné stránky hotelu Aquapalace. Silné stránky jsou ovlivňovány vnitřními faktory hotelu, které může hotel snadno měnit. Tabulka 4: Silné stránky Silné stránky



Moderní, nově vystavěný hotel



Kvalifikované pracovní síly



Konferenční prostory



Vlastní autobusová doprava

(zdroj: vlastní zpracování) KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, c2001, Profesionál. ISBN 80-2470016-6 50

46

Moderní, nově vystavěný hotel Hotel Aquapalace je velmi moderní a nově vystavěný hotel. Je na trhu od roku 2008 a do dnešního dne téměř všechny úseky prošly rekonstrukcí, jak už celkovou nebo částečnou. Silnou stránkou tohoto bodu je, že v rámci organizační struktury může technický úsek čítat méně zaměstnanců, neboť poruchovost technického vybavení je minimální. Pracovní místa mohou být v rámci organizační struktury využita na posílení služeb v rámci jiného úseku. Kvalifikované pracovní síly V rámci organizační struktury hotelu Aquapalace si každý Top Manager vybírá na doporučení Human Resource Manager kvalifikované pracovníky, zajišťuje jim odpovídající profesní a odborný růst, a tím přispívá k vyšší kvalitě služeb celého hotelu. Konferenční prostory Hotel disponuje několika konferenčními sály a menšími salonky. To umožňuje podnikům pořádat zde firemní akce, meetingy a kongresy. Často jsou konferenční akce, meetingy a semináře i několikadenní a účastníci využívají hotel k přespání. V rámci organizační struktury je potřeba maximální využití funkčnosti struktury. Top management je informován o konání akce a v rámci jednotlivých úseků musí být celá akce kontinuálně zajištěna. Tato organizační struktura umožňuje, že práce jednotlivých oddělení na základě pokynů top manažerů zajisti plynulý chod akce a zajištění všech služeb pro akci souvisejících. Celá akce tak proběhne bez problémů. Například: Front Office zajistí pokoje pro konání akce, Housekeeping bude mít na starosti úklid pokojů a veškerých konferenčních místností, před, během a po akci. Stravovací úsek obstará veškeré občerstvení na akci a bude připraven i na velký počet večeří. Banketní úsek zajistí přípravu a celý průběh akce. Vlastní autobusová doprava K hladkému chodu hotelu a zajištění vykonání všech služeb je potřeba také zaměstnance do hotelu dopravit. Organizačně je na dopravu zaměstnanců pamatováno a je 47

zřízena vlastní autobusová doprava.

Tuto dopravu mohou mimo zaměstnanců hotelu

využít i návštěvníci. Tato doprava mezi MHD stanicí Opatov a hotelem Aquapalace je zcela zdarma a mohou ji využívat jak návštěvníci, tak zaměstnanci, kteří se dopravují do zaměstnání a zpět.

3.5.3.2

Slabé stránky

V této podkapitole budou popsány slabé stránky hotelu Aquapalace. Hotel by se měl snažit jejich slabé stránky přeměnit v silné. Tabulka 5: Slabé stránky Slabé stránky 

Špatná komunikace mezi úseky



Nevhodný systém klimatizace v konferenčních prostorech



Doprava v pozdních a ranních hodinách



Stavba



Využívání studentů na praxi v provozech

(zdroj: vlastní zpracování)

Špatná komunikace mezi úseky Špatná komunikace mezi úseky Housekeeping a Recepce. Dochází k situacím, kdy recepce nedává včas vědět housekeepingu informace o stavu pokojů. Z toho vyplývá, že pokoj je dlouho neuklizený, a tím pádem blokovaný pro dalšího hosta. Na druhou stranu

48

také dochází k tomu, že housekeeping neinformuje hned recepci o změně stavu pokoje z neuklizeného na uklizený. Recepce tento pokoj zcela zbytečně nenabízí k obsazení. Špatná komunikace mezi úseky Bankety a Kuchyně. Bankety jsou zcela závislé na kuchyni, co se týče dodávání občerstvení na veškeré přestávky. Dochází k situacím, kdy jídlo není včas připravené, a zaměstnanci banketu musejí čekat, než jídlo někdo připraví. To prodlouží celý proces přípravy akce. Někdy dokonce hosté banketu nedostanou občerstvení včas. V některých případech se stává, že nesouhlasí počet porcí již připraveného občerstvení. Většinou je chyba v komandu, kde nesouhlasí buď počet porcí, nebo jsou jinak rozepsány časy v komandu na banketu a v kuchyni. Tím velmi často vzniká napjatá atmosféra mezi zaměstnanci obou úseků. Nevhodný systém klimatizace v konferenčních prostorech Konferenční prostory mají naprosto nevyhovující systém klimatizace. Klimatizace byla vybudována tak, že je jednotně propojena ve všech sálech. Při konání akcí ve více sálech, ve velkém a menších zároveň, je klimatizace spuštěna. Její teplota se ale nedá regulovat odděleně. Pokud je velký sál plně zaplněn, je potřeba mít puštěnou klimatizaci na maximum, přesto je kapacita pro velký sál nedostačující a je zde horko. Naopak v malých saloncích obsazených maximálně po deseti osobách, kdy je klimatizace puštěná naplno pro velký sál, je velká zima. Také obsluha klimatizace je pro zaměstnance banket velmi komplikovaná. Klimatizaci banketu spravují technici. Pro regulaci teploty v místnosti je potřeba volat technikům a žádat je o změnu. Doprava v pozdních a ranních hodinách Do slabých stránek pro zaměstnance, ale i hosty spadá určitě doprava do hotelu a od něj v pozdních večerních hodinách. Poslední Aquabus, který přiváží hosty od stanice MHD Opatova do hotelu Aquapalace, jede v 21:30, a opačně z hotelu k stanici MHD Opatov je ve 23:45. Stejně tak poslední spoj MHD od centra do Hotelu Aquapalace odjíždí 00:45 a obráceně z Čestlic směrem na Opatov v 23:45. Pokud akce v hotelu trvají déle, nebo se host chce zdržet z nejrůznějších důvodů v centru, nemají se jak pracovníci a turisté dostat do svého cíle.

49

Stavba Mezi slabé stránky se momentálně řadí i rekonstrukce Restaurace. Celá stavba velmi omezuje provoz hotelu. Po dobu rekonstrukce je uzavřen zaměstnanecký vstup a všichni zaměstnanci při vchodu do zaměstnání musí do šaten komplikovaně procházet přes hlavní recepci, garáže až k personální vrátnici. Teprve potom mohou vstoupit do šaten. Ten samý proces nastává při odchodu z práce. Průchod zaměstnanců přes vstupní prostory hotelu není standardní a může u hostů vzbudit nevoli. Taktéž proces dodávání všeho zboží je velmi komplikované. Dodavatelé během rekonstrukce musejí využívat podzemních garáží, kam se často vetší dodávky nevejdou a zboží se musí složitě převážet ručně do garáže a poté do hotelu. Využívání studentů v provozech na praxi Studenti odborných škol jsou levná pracovní síla, i možnost vychování si vlastních kvalifikovaných pracovníků, podle přesných požadavků každého úseku. Slabou stránkou je jejich nedostatečná kvalifikovanost a doposud jen teoretické znalosti, které se mnohdy velice liší od praxe. To může znamenat snížení úrovně poskytovaných služeb. Vedoucí manažeři často musejí práci studentů často kontrolovat, usměrňovat a vybízet k aktivitě. To ubírá manažerům čas na jejich vlastní úkoly. V návrhové části bude nastíněno zlepšení této spolupráce s odbornými školami.

50

3.5.3.3

Příležitosti

V této podkapitole budou popsány příležitosti hotelu Aquapalace. Příležitosti jsou vnější činitelé, které hotel nemůže ovlivnit, ale může je využít ke zvýšení zisků a lepší prosperitě. Tabulka 6: příležitosti Příležitosti 

Rozšíření kongresových prostor



Lepší technické vybavení banketního úseku



Sjednocení reklamy hotelu a aquaparku



Využití dotací EU pro školení zaměstnanců



Cateringové služby

(zdroj: vlastní zpracování) Rozšíření foyeru banketního oddělení Foyer banketního oddělení je velmi prostorově nevyhovující. Při organizaci větších akcí je velmi složitá obsluha klientů v době přestávky. Top manažeři musí kontrolovat, zda ve stísněných prostorech stačí zaměstnanci včas doplňovat sortiment občerstvení. Zvětšení těchto prostor by mohlo usnadnit koordinaci a usnadnění práce zaměstnanců při obsluze a uvolnit čas manažera na další úkoly, který je často nucen se do obsluhy sám zapojit. Dále by rekonstrukce mohla získat zpět klientelu, která se nevrátila kvůli stížnostem na malé přilehlé prostory.

51

Lepší technické vybavení banketního úseku Hotel Aquapalace by měl investovat a rozšířit svou nabídku technického zařízení. Některé větší akce vyžadují komplikovanější technické vybavení, které hotel pronajímá od externích firem. Tím se náklady na akci zvětšují a hotel má z akce menší příjmy. Náklady na nové technické vybavení by se vrátily přibližně během prvního roku a zvětšily by zisky z větších akcí. Sjednocení reklamy hotelu a aquaparku Hotel i aquapark by měly sjednotit celou marketingovou strategii. Měly by vytvořit jeden útvar pro Marketing a tvořit celou marketingovou strategii společně. V Návrhové části bude nastíněno začlenění tohoto úseku do organizační struktury. Využití dotací EU pro školení zaměstnanců Hotel Aquapalace by mohl využít vzdělávací programy dotované evropskou Unií. Tyto programy by mohly být využity při jazykovém vzdělávání zaměstnanců. Každý zaměstnanec by mohl rozvíjet své jazykové znalosti, a tím zvyšovat svou kvalifikaci pro zlepšování úrovně komunikace zaměstnanců s klienty. Cateringové služby V nabízených službách hotelu figurují i cateringové služby, ale hotel je nijak nepropaguje. Po cateringových službách je nulová poptávka. Hotel by se měl více zaměřit na propagaci těchto služeb, protože má výbornou kuchyni a mohl by zajišťovat skvělé cateringové služby, a tím přispět i k vyššímu zisku podniku.

52

3.5.3.4

Hrozby

V následující podkapitole jsou popsány hrozby hotelu Aquapalace. Tyto vnější činitele hotel nemůže ovlivnit ani se na ně nějak připravit. Tabulka 7: Hrozby Hrozby 

Nerovnoměrná obsazenost hotelu



Otevření nových podobných komplexů v ČR a sousedních zemích



Pokles CR v důsledku hospodářské krize



Kriminalita a teroristická hrozba

(zdroj: vlastní zpracování) Nerovnoměrná obsazenost hotelu Jako většinu hotelů a ubytovacích zařízení může hotel Aquapalace

ohrožovat

nerovnoměrná obsazenost během roku. Využití kapacity ovlivňuje řada faktorů, především průběh prázdnin a volných dnů o svátcích, konání zajímavých akcí či mimořádných událostí v komplexu, a také ekonomická a politická situaci v zemi. Určujícím faktorem pro řadu ubytovacích zařízení je i roční období. Hotel Aquapalace je kongresový hotel a využití kapacity hotelu se určuje od konání obchodních konferencí a meetingů. Velké akce tohoto typu a jejich konání právě na kongresovém zařízení závisí především na finančních možnostech firem a rozhodnutí samotného vedení konkrétní společnosti. Současná ekonomická krize však řadu firem omezuje a vede k úsporným opatřením a výdajům. Nejrůznější meetingy, prezentace nebo například večírky pro partnery spadají do kategorie těchto výdajů a jejich omezování ze strany klientů může být pro hotel Aquapalace hrozbou. Další nevýhodou je vysoký standard hotelu Aquapalace , který si ne všechny firmy mohou dopřát nebo financovat. Při 53

nerovnoměrném obsazení hotelu je komplikované plánování zaměstnanců na jednotlivá časová období. Otevření nových podobných komplexů v ČR a v sousedních zemích Velkou hrozbou by bylo určitě vystavění nových podobných komplexů jak v České republice, tak i v sousedních zemích. To by mohlo odlákat jak českou klientelu, tak zahraniční, která má hotel Aquapalace v dojezdu, či oblibě. Nové komplexy mohli mít výhodnější cenovou strategii, lepší nabídku služeb nebo pobytových balíčků. Konkrétní hrozbou by mohl být i odliv zaměstnanců do těchto nových pracovních příležitostí. Pokud odejdou zaměstnanci, nebude potřeba složité organizační struktury podniku. Pokles cestovního ruchu v důsledku hospodářské krize Do České republiky by díky krizi mohlo přijíždět méně zahraničních hostů, a tím by klesla obsazenost hotelu. I domácí krize by mohla zásadně ovlivnit domácí cestovní ruch a snížit zájem českých turistů. Hotel by tuto hrozbu mohl eliminovat udržením stálé klientely pomocí věrnostních programů, speciálních balíčků pro své stálé klienty. Pokud se sníží návštěvnost hotelu, ubude práce zaměstnancům a bude nutné zeštíhlit organizační strukturu. Kriminalita a teroristická hrozba Vzrůstající kriminalita a teroristické hrozby ohrožují čím dál tím více cestovní ruch. To může některé klienty odradit od návštěvnosti některé destinace. Je to faktor, se kterým je nutné počítat ve všech odvětvích podnikání.

3.5.4 Zhodnocení SWOT analýzy hotelu Aquapalace Na základě poznatků SWOT analýzy bylo zjištěno, že v rámci fungování organizační struktury převažují silné stránky nad slabými, ani nebyly zjištěny závažné hrozby. V Návrhové část se bude zabývat některými body slabých stránek, návrhům jejich odstraní, změnění nebo přebudování na silné stránky. Vcelku je organizační struktura hotelu Aquapalace typu plošná funkční dobře zvolená.

54

4 Návrhová část V návrhové části budou uvedeny možnosti na zlepšení a odstranění nedostatků, které vedou ke zhoršení poskytovaných služeb, a tím i zmenšení zisků.

4.1

Návrhy pro zlepšení Banketního úseku Na základě výsledku SWOT analýzy je slabou stránkou komunikace mezi

banketním úsekem a kuchyní. Ke zlepšení hotelového informačního systému a pro lepší komunikaci mezi zaměstnanci banketu a kuchyně je potřeba zařadit pravidelné ranní porady středního managementu, kde dojde ke sjednocení informací na komandu, zkontrolování počtu osob, časů, a rozsahu občerstvení. Každou změnu v komandu během dne by měl manažer banketního oddělení hlásit, jak do kuchyně pro přípravu, tak zaměstnancům banketu. Pro snazší komunikaci a kontrolu změn je nutné komanda vytisknout pro obě pracoviště. V průběhu akce se stává, že, se pořadatelé rozhodnou k malé změně, například dřívější kávové přestávce nebo zvětšení objemu občerstvení. Proto by měl být každý den v kuchyni určen minimálně jeden pracovník, který bude operativně reagovat na všechny změny časů kávových přestávek a počtu osob, pro které se bude připravovat občerstvení. Dalším návrhem je zlepšení systému klimatizace banketního oddělení. Jak už bylo dříve uvedeno ve SWOT analýze, systém klimatizace je nevhodný, protože se nedá nastavit oddělně teplota do jednotlivých místností. Pokud si klienti přejí změnu teploty v různých sálech, obrátí se na zaměstnance, který musí následně zavolat technikovi. V případě že je na pracovišti učeň či brigádník, musí tuto skutečnost nejdříve oznámit svému nadřízenému a ten teprve volá technika. Návrh změny systému klimatizace by spočíval v modernizaci ovládání klimatizace, kdy by každá místnost měla vlastní ovládání, jednoduché jak pro řadového zaměstnance, brigádníka nebo učně.

4.2

Návrhy na zlepšení Stravovacího úseku Na stravovacím úseku při snídaních bývá často nevyvážený počet obsluhujících a

hostů. Někdy se stává, že počet obsluhujících převyšuje obsazenost hosty, a zaměstnanci nemají práci. To z pohledu klienta nebudí dobrý dojem. Jindy se stává, že na větší počet osob na snídaních bylo až příliš málo obsluhujících, kteří nestíhali debarasovat, a stoly zůstávaly neuklizené. Noví hosté si neměli kam sednout, protože stoly byly buď obsazené, 55

nebo nepřipravené. Návrh na lepší koordinaci směn by spočíval v přesnějším plánování. Pokud opakovaně dochází k takovýmto výkyvům, měl by Top manažer pravidelně zkontrolovat práci vedoucího úseku, který plánuje směny, popřípadě ho nahradit schopnějším pracovníkem, který tuto úlohu plánování dlouhodobě zajistí, že nastat výjimečná situace, ale určitě by se nemělo stávat, že by zaměstnanci byli nečinní, nebo navíc na očích klientů. V tom případě, by vedoucí směny měl zadat nějaké úkoly navíc, například uklizení skladů, porovnání prádla a jiné.

4.3

Návrh na sjednocení reklamy hotelu a aquaparku V organizační struktuře hotelu by měl vzniknout samostatný útvar marketingu pro

hotel a aquapark, kde by se projednávala a stanovovala jednotná marketingová strategie. Doposud má hotel i aquapark své vlastní marketingové útvary, které vzájemně nekooperují a tím i nepodporují využití klientů pro oba subjekty. Při propojení do jednoho oddělení by nastala jednotná vizuální prezentace a posílení značky. Vytvoření jednotného oddělení by přineslo i finanční úspory a došlo by k naplnění synergického efektu.

4.4

Návrh na lepší využívání studentů na praxi Práce se studenty je zatěžující a časově náročná pro manažery jednotlivých úseků.

Z dlouhodobého hlediska má velký význam, vychovává nástupce, přesně znalého provozu, loajálního k podniku. To vše vede k zefektivnění práce zaměstnanců. V organizační struktuře hotelu navrhuji vyčlenit koordinátora pro práci s mládeží, který by dlouhodobě vycvičoval a seznamoval učně s provozem a sledoval střední management, zda si při práci s učni vede efektivně a správně.

56

Závěr Teoretické část se zabývá vymezením pojmu, co je organizační struktura podniku a jaké jsou její typy. Dále je zmíněna problematika v oboru hotelnictví. Pro analytickou část byl zvolen konkrétní hotel Aquapalace. Na začátku byla stanovena hypotéza: Některé složky organizační struktury hotelu Aquapalace vykazují známku přetížení, komunikace mezi jednotlivými odděleními není efektivní a byly navrženy vhodné opatření ke zlepšení těchto dílčích nedostatků. Po prostudování odborné literatury, podkladů a online zdrojů samotného hotelu byl určen typ organizační struktury hotelu jako plochá a funkční. Na základě analýzy jednotlivých úseků a jejich vzájemné spolupráci bylo zjištěno, že tato struktura je plně funkční a vyhovující. Na podporu tohoto závěru byla vytvořena vlastní SWOT analýza. Silné stránky a dobrá spolupráce jednotlivých útvarů organizační struktur, které byly vysledovány v průběhu několikaletého působení v hotelu, převyšují nad slabými stránkami a nedostatky v organizaci. Byly zjištěny nedostatky v komunikaci mezi úseky Banketního oddělení a Kuchyně. Další nedostatek v komunikaci byl mezi úseky Housekeepingu a Recepce. Dále bylo zjištěno, že někteří manažeři jsou přetíženi prací se studenty, kteří v hotelu vykonávají praxi. V návrhové časti, byly uvedeny návrhy na zlepšení komunikace mezi úseky. Tyto návrhy se týkaly zlepšení komunikace díky ranním poradám a vyčlenění jedné konkrétní osoby v kuchyni na řešení dílčích změn v konání konferenčních akcí. Další návrh se týkal přetížení managementu při výchově studentů. Bylo navrženo, že by v organizační struktuře byla vytvořena nová funkce koordinátora pro studenty. Hypotéza byla potvrzena. Cílem práce bylo zhodnocení organizační struktury hotelu Aquapalace a následné návrhy na vylepšení, a ten byl splněn.

57

Literatura 1. ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A. a P. STUDNIČKA. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. Praha: VŠH, 2014. 85 s. ISBN 978-80-87411-63-6 2. BERÁNEK, J. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4 3. BĚLOHLÁVEK, František a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 8085839458 4. CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 344 s. ISBN 9788024733487 5. DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2010, 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2 6. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992, ISBN 8085424835 7. American Bar Association Joint ventures: antitrust analysis of collaborations among competitors. Chicago, IL: Section of Antitrust Law, American Bar Association, 2006, ISBN 1590317009 8. Pravidla českého pravopisu. Ústav pro jazyk český AV ČR. Praha: Fortuna, 1998. ISBN 80-200-0475-0 9. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, ISBN 978-80-7400-336-3 10. URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, ISBN 8072611054 11. VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2., přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 432 s. ISBN 9788021042643 12. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297 13. WEIHRICH, H. a H. KOONTZ. Management. Překlad Václav Dolanský. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 8085605457

58

Internetové zdroje 1. Webové stránky hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://www.aquapalacehotel.cz/ 2.

[online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: https://www.detail.cz/firma/27899667redvale-as-masarykovo-nabrezi-235-28-praha/

3. Přehled atrakcí ve Vodním světě v Aquapalac Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalace.cz/vodni-svet/vodni-atrakce 4. Přehled saunového světa v Aquapalac Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalace.cz/relax/saunovy-svet 5. Přehled Wellness a Spa v Aquapalac Praha [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalace.cz/relax/spa-wellness 6. Fitness

v Aquapalac

Praha

[online].

[cit.

2015-04-06].

Dostupné

z: http://www.aquapalace.cz/relax/fitness 7. Přehled ubytovacích služeb v hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalacehotel.cz/pokoje.htm 8. Přehled gastro služeb v hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalacehotel.cz/gastro_catering.htm 9. Brožura konferenčních prostor hotelu Aquapalace [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.aquapalacehotel.cz/konference_meetingy.htm Další zdroje 1.

Interní materiály hotelu Aquapalace Praha

59

Přílohy Příloha č. 1. Schéma banketního oddělení

60

Příloha č. 2

Organizační struktura hotelu Aquapalace (zdroj: vlastní zpracování) 61