I
Stakeholderanalyse
15-1
Inleiding
Een toekomstverkenning kan niet zonder inzicht in diegenen die de toelcomst malcen. Stalceholderanalyse helpt bedrijven, overheden, planners en onderzoekers om hun strategieën, plannen en projecten beter vorm te geven. Stalceholders zijn individuen of partijen die invloed hebben op of beïnvloed worden door het vraagstuk waar de toekomstverkenning zich op richt. Stalceholderanalyse is geen vast omlijnde methode. Het is een set van (sociaalwetenschappelijke) methoden of technieken waarmee kermis verzameld wordt over stalceholders en hun belangen, macht, middelen en perspectieven. Hoe de stalceholderanalyse er precies uitziet, hangt af van het project waarbinnen deze wordt uitgevoerd. Bij stalceholderanalyse voor toekomstverkenningen is het in elle geval duidehjk dat deze toegerust moet zijn om om te gaan met complexiteit en onzekerheden van wetenschappehjke, strategische en institutionele aard (Van Bueren et al., 2003). Dat betekent in ieder geval dat een stalceholderanalyse niet te nauw af gebakend moet zijn, maar juist dient te helpen bij het bepalen van de systeemgrenzen. Dmdelijk is dat de stalceholders van nu niet de stalceholders van de toekomst zijn. Waar het bij bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw beleidsplan duidehjk kan zijn wellce partij en of personen beïnvloed worden door, of invloed Icunnen uitoefenen op het implementatieproces, is dit bij toekomstverkenningen inherent onzeker. Dh hoofdstulc beschrijft stakeholderanalyse volgens vijf stappen en noemt voorbeelden van methoden en technieken die de stappen Icunnen ondersteunen. Het hoofdstulc sluit af met pralctische informatie over hoe een stakeholderanalyse is uit te voeren.
15.2
Stap 1: doel van de analyse
Stalceholderanalyse kan verschiUende doelen hebben. Ruwweg Icuimen we die doelen onderbrengen in instrumentele, normatieve en substantieve doelen (Fiorino, 1990). Stalceholderanalyse heeft bijvoorbeeld een instrumenteel doel wanneer het wordt ingezet bij projectmanagement om de kans van slagen van het project te doen toenemen door rekening te houden met stalceholders bij het ontwerp en de implementatie van een project. Normatieve doelen van stakeholderanalyse volgen bijvoorbeeld uh de voorwaarde die duurzame ontwüdceling steh: geen afwenteling op toekomstige generaties. Het betreldcen van marginale en toekomstige stalceholders in de analyse is vanuit een democratisch of ethisch standpunt wensehjk. Substantieve doelen van stakeholderanalyse gaan over het verlcrijgen van geïntegreerde kennis. De toekomst is onzeker en ongestructureerd. Er is een complex samenspel van factoren dat de toekomst bepaah en alleen door het betreldcen van diverse soorten kennis, waarden, belangen, et cetera van stalceholders kan een robuust beeld (scenario, visie, plan, strategie,...) ontstaan. Over het algemeen lopen de typen doelen door elkaar heen. In de context van dit boek hebben we het altijd over stakeholderanalyse voor toekomstverkenrüngen. De scope van een dergelijke analyse is breed en gericht op opening-up in plaats van closing-dovm (Stirhng, 2008), oftewel gericht op verbreden en verrijken in plaats van inperken en uitsluiten. Dat betekent dat een stakeholderanalyse moet Icunnen verrassen. Dü kan aUeen als er eenhepaalde mate van creativiteü en out-of-the-box deiücen üi de analyse zü; zowel wat betreft de identificatie van stalceholders als wat je als analist van hen wil weten. Idealiter levert het nieuwe inzichten die de analist of de stalceholders helpen bij het vormgeven van strategieën, acties, projecten of beleid.
S t a p p e n in e e n s t a k e h o l d e r a n a l y s e
Een stalceholderanalyse bestaat uit vijf stappen: 1 VaststeUen van het doel van de analyse 2 Bepalen van de afbakening van de analyse 3 Stakeholderidentificatie 4 Analyse van de stakeholdereigenschappen 5 Conclusie Deze stappen vinden niet per se lineair plaats, maar vormen een iteratief proces. Het is mogelijk en zinvol op en neer te schakelen tussen de stappen. Zo Icunnen interviews die in de stap 'analyse van stakeholdereigenschappen' plaatsvinden, nieuwe informatie opleveren over stalceholders die in de eerste identificatiefase nog niet waren opgemerlct. Ook kan het zinvol blijken na interactie met stalceholders de doelen van de analyse of het project waarbinnen deze plaatsvindt enigszins bij te stehen. Het is van belang deze flexibüiteh te bewaren. 1
15.2.1
257
De auteur wil Erik de Graaff (TU Delft) bedanken voor zijn waardevolle commentaren op een eerdere versie van dit hoofdstuk.
15.2.2
Stap 2: afbakening van de analyse
Afhankelijk van de aard van de toekomstverkenning kan de analyse op één of meerdere niveaus plaatsvüiden (lokaal, regionaal, nationaal, intemationaal). Het is van belang om hierbij stil te staan, omdat het beïnvloedt wie er tot de stalceholders gerekend worden en hoe data verzameld worden (Varvasovszlcy & Bmgha, 2000). Wanneer een analyse op lokaal niveau plaatsvindt, Icunnen stalceholders over het algemeen persoonlijk benaderd en individueel geïnterviewd worden. Wanneer het aantal stalceholders groter wordt of wanneer ze minder goed bereücbaar zijn, zoals bij een analyse op intemationaal niveau, wordt dü lastiger. Behalve op geografisch niveau is er ook op inhoudelijk niveau afbakening van de analyse. Zo zal een toekomstverkenning over de rol van biomassa in de energievoorziening niet zinvol zijn zonder ook de rol van biomassa in de chemische en voedingsindustrie mee te nemen. De systeemafbakening bepaalt dus wie wel en niet als stalceholder wordt beschouwd. Over het algemeen is het aan te raden flexibüiteit te handhaven: groeiend inzicht als gevolg van de stalceholderanalyse kan ertoe leiden dat de afbalcening van de analyse dient te worden aangepast.
LC'iiXJitJG^.r.Lx
15.2.3
Stap 3: stakeholderidentificatie
Omdat de toelcomst onbekend en onzeker is, is het niet maklcelijk te bepalen wie de relevante stalceholders zijn en worden. Vanuit de gedachte dat stakeholderanalyse het karalcter heeft van opening-up hgt het voor de hand om in te zetten op diversiteit. Wat diversiteit betekent voor stakeholderidentificatie behoeft toelichting. Er zijn drie dimensies van diversiteit: variëteit, ongehjksoortigheid en balans (Sthling, 1998). Variëteit verwijst naar het aantal verschÜlende categorieën birmen een populatie. We noemen een groep studenten bijvoorbeeld divers als er verschÜlende nationaliteiten aanwezig zijn. Ongelijksoortigheid verwijst naar de mate waarin categorieën op eUcaar hjken. Een groep studenten van Nederlandse en Indiase aflcomst is meer divers dan een groep met studenten van Nederlandse en Duitse aflcomst. Balans verwijst naar de grootte van de categorieën binnen de poptüatie. Een groep studenten van wie er negen uit Nederland komen en één uit India is minder divers dan een waarvan er vijf uit Nederland komen en vijf rut India. Deze drie dimensies van diversiteit vormen een raamwerk voor stakeholderidentificatie (Cuppen, 2009). Ten eerste zijn variëteit en ongelijksoortigheid van belang. Het gaat er bij stalceholderidentificatie om de variëteit aan stalceholderperspectieven te betreldcen, waarbij bewust gezocht wordt naar stalceholders die afwijken van de mainstreamideeën en -netwerken (de ongelijksoortige stalceholders). In de analyse moet vervolgens een balans gevonden worden die ervoor zorgt dat de afwijkende en marginale perspectieven een stevige rol toebedeeld krijgen. Zeker warmeer de analyse plaatsvindt als onderdeel van een project dat zich richt op systeemverandering, is het betreldcen van deze marginale perspectieven van belang. Dit zijn iimners de perspectieven die tot nieuwe inzichten kunnen leiden. Of zoals Dunn (2001) het formuleert:
^ Hypoüieses tiiat are mentioned more frequently - those on which Üiere is substantial consensus - have less probative value than rarely mentioned hypotheses, because highly probable or predictable hypotheses do not challenge accepted knowledge claims. 7
Stakeholderanalyse
259
als heuristiek om zoveel mogelijk diversiteit te bewerkstelligen, bijvoorbeeld regime- versus nichespeler, positie in de waardeketen, opvattingen over het vraagstulc van de toekomstverkenning, of type affihatie (overheid, industrie, kennisinstelling, NGO, et cetera). Een mogehjlcheid is om een interne brainstormbijeenkomst te houden om de voorlopige lijst samen te steUen (HarmoiüCOP, 2005). Een methode die veel gebruüct wordt, is de sneeuwbalmethode. Zo kan men in een eerste ronde van stakeholderinterviews iedere stalceholder de vraag voorleggen iemand te noemen met een ander perspectief dan hij/zij. Op deze manier kan de lijst worden aangevuld. Daarnaast bieden intemet en andere media aUerlei manieren om stalceholders te identificeren. Dit kan op een passieve wijze, bijvoorbeeld door te zoeken naar stalceholders via zoekmachines, maar ook op een actieve wijze door bijvoorbeeld oproepen te verspreiden via social media.
15.2.4
Stap 4: analyse van stakeholdereigenschappen
Afhanlcelijk van de scope van de stakeholderanalyse en de toekomstverkeniüng waar deze deel van uitmaakt, kan een meer of minder omvangrijke analyse van de stakeholders worden gedaan. Wanneer doel en afbakening van de analyse helder zijn, is het mogelijk te bepalen wat het is wat we precies van de stalceholder wülen weten. Bij een backcastinganalyse (zie hoofdstuk 7) is het bijvoorbeeld van belang in kaart te brengen wat de verwachtingen en visies van een stakeholder zijn. Bij het ontwüdcelen van scenario's (zie hoofdstuk 4) kan stakeholderanalyse bijvoorbeeld worden gebmüct om in kaart te brengen wehce stakeholders de macht en middelen hebben om ontwÜdcelingen te beïnvloeden. Bij toekomstverkenningen zijn in het algemeen twee elementen onderdeel van de analyse: 1 analyse van macht en belangen; 2 artiaüeren van perspectieven. Deze ztülen achtereenvolgens besproken worden. Analyse van macht en belangen
Om de diversiteit in kaart te Icunnen brengen is het van belang om bewust in te zetten op het doorbreken van netwerken. Birmen netwerken kennen mensen eUcaar en eikaars ideeën, met als gevolg dat er eerder redundantie dan ongelijksoortigheid zal worden aangetroffen (Granovetter, 1973). Het spreelct voor zich dat uitgebreide kennismaking met het onderwerp en het stalceholderveld in de voorbereiding van het project noodzakelijk is om een stalceholderanalyse te kunnen doen. Maar veel kemüs zal opgedaan worden tijdens de stalceholderanalyse zelf Op basis van algemene kennis over het onderwerp van de toekomstverkenning, ervaring en uitwissehng met anderen kan een voorlopige lijst van stalceholders worden gemaakt. Hierbij kan een indeling aan de hand van specifleke (voor de toekomstverkenning relevante) categorieën gebruikt worden
Analyse van macht en belangen is van belang om te begrijpen wat de positie van stakeholders in het actorenveld is en hoe deze in de toekomst zou kunnen of moeten veranderen. Hier wordt ook het iteratieve karalcter van een stakeholderanalyse duidelijk: inzicht in de posities van stalceholders maalct het mogelijk te bepalen wat de dominante en marginale netwerken en stakeholders zijn. Deze kermis kan vervolgens worden ingezet voor het aanvullen van de voorlopige stalceholderlijst om zo stakeholderidentificatie te verbeteren. Data worden verzameld door middel van tekstanalyse (rapporten, websües et cetera), maar lomnen ook door (semigestmctureerde) interviews en interactieve sessies worden verkregen. Een methode die kan worden ingezet, is de zogenaamde macht-belangenmatrix (zie tabel 15.1) (Eden & Ackermaim, 1998). Op de X-as van deze matrix staat
260
Stakeholderanalyse
. -
macht (hoog-laag) uhgezet en op de Y-as belangen (hoog-laag). Op deze manier worden stalceholders onderverdeeld i n vier groepen. Deze groepen zijn met de labels 'players', 'subjects', 'crowd' en 'context setters' i n tabel 15.1 aangegeven. Tabel 15.1
Macht-belangenmatrix Bron: Eden Si. Ackermann, rggS.
Belangen
Macht toog
Hoog
Hoog
'Subjects'
'Players'
Laag
'Crowd'
'Context setters'
Een definitie van macht geeft handvatten voor het plaatsen van stalceholders in deze matrix. Macht is op te vatten als het vermogen van stakeholders om middelen te mobihseren om een bepaald doel te bereiken (Avelino & Rotmans, 2011). Het kan hierbij gaan om financiële middelen, materialen, infrastructuur, technologie, personeel, achterban, kennis, juridische bevoegdheden en toegang tot netwerken en individuen. Het plaatsen van stalceholders i n deze mattix is niet per se eenduidig. In de context van toekomstverkenningen is het van belang je te reahseren dat de positie van stalceholders kan verschuiven over de tijd. De macht van 'subjects' kan bijvoorbeeld door coalitievorming met andere partijen toenemen. Daamaast is de positie van stalceholders rüet altijd 'objectief' vast te steüen; verschÜlende mensen (lüt het projectteam, maar ook stakeholders zelf) hebben vaalc verschÜlende ideeen over welke stalceholders waar gepositioneerd zijn. Juist deze verschiUen van inzicht Icunnen interessant zijn om verder uit te diepen, omdat zij gekoppeld zijn aan verwachtingen over actoren en hun context. Het positioneren van stalceholders i n de mattix - zeker wanneer dat geberurt i n samenwerldng met anderen, onder wie ook stalceholders - kan dus een manier zijn om macht, middelen en belangen van stalceholders verder te verhelderen. Deze matrix kan dienen als een raamwerk ter ondersteuning van stalceholderidentificatie en verdere sttategieontwüdceling. Voor toekomstverkenningen loont het alle vier de groepen in overweging te nemen en bijvoorbeeld niet alleen de stakeholders met veel macht en hoge belangen. Een partij die nu tot 'crowd' bestempeld wordt, hoeft dat niet te blijven. Daamaast kan het zo zijn dat door de complexiteit van het vraagstuk bepaalde belangen over het hoofd zijn gezien die malcen dat stalceholders uit de 'crowd' toch 'subjects' blijken te zijn. Dit is een voorbeeld van de manier waarop flexibüiteit i n de gekozen systeemafbalcening kan worden behouden.
261
Articuleren van perspectieven Bij de articulatie van stakeholderperspectieven gaat het meer specifiek om het verhelderen van de manier waarop stalceholders naar het vraagsttüc van de toekomstverkenning Idjken, bijvoorbeeld aan de hand van waarden, visies en verwachtingen van stalceholders. De uiücomsten van dü onderdeel spelen een belangrijke rol bij het (her)bepalen van de systeembegrenzingen. Eerder werd gezegd dat stalceholderanalyse het karalcter heeft van opening-up en moet kunnen verrassen. Verrast worden is aUeen mogelijk als er bij de articulatie van perspectieven gekozen wordt voor een open en zogenoemde bottom-up-benadering. Dat betekent dat er niet wordt gewerkt met vaststaande categorieën of stmcturen waar stalceholders en hun perspectieven 'ingepasf moeten worden, zoals dat bijvoorbeeld bij enquêtes het geval is. Voor de artictüatie van perspectieven worden om die reden in eerste instantie Icwalitatieve methoden ingezet. Kwalitatieve methoden zijn onmisbaar om te voorkomen dat vroegtijdig op een beperkt aantal aspecten van het vraagstuk wordt gefocust en dat aspecten die op een later moment i n het proces van dataverzamehng en -analyse van belang blijken, verwaarloosd worden (Varvasovszky & Bmgha, 2000). Interviews (semigestmctureerd) zijn een geschikte methode om perspectieven van stakeholders i n kaart te brengen (zie het hoofdstulc over interviewtechniek), eventueel aangevuld door meer gestmctureerde methoden, zoals de Q-methode (Brown, 1980). De Q-methode combineert het open karalcter van kwalitatieve methoden met het stmcturerende karalcter van Icwantitatieve methoden. Met de Q-methode kan de diversiteit aan stakeholderperspectieven i n kaart worden gebracht, waarbij deze perspectieven worden verdeeld in een aantal (niet vooraf bepaalde) betekenisvoUe categorieën (voor een voorbeeld van deze methode voor stakeholderanalyse: Cuppen et al, 2010). Analyse kan ook interactief plaatsvinden, bijvoorbeeld in een focusgroep of dialoog, eventueel ondersteund door softwaretools, zoals de Group Decision Room (zie het hoofdstulc over de versnellingsmethode). Belangrijk is dat de analyse i n dat geval niet aheen tot dataverzameling voor de anahst leidt, maar dat ook de stalceholders van elkaar kunnen leren en informatie Icunnen uitwisselen.
15.2.5
Stap 5: conclusie
In de laatste stap van de stakeholderanalyse worden de data en analyses tüt de voorgaande stappen gepresenteerd, bijvoorbeeld in een rapport of presentatie, ondersteund door middel van tabellen en figuren. De conclusiestap is meestal geen eindpunt, maar input voor verdere analyse of voor een andere methode zoals beschreven i n dit boek. Stakeholderanalyse kan bijvoorbeeld i n deze fase leiden tot een overzicht van de meest uiteeiüopende verwachtingen van stalceholders over de toekomst en een analyse van spanningen en synergie tussen deze verwachtingen.
Stakeholderanalyse
Bij een toelcomstverl-cenning die partidpatief- in sanaenweridng met stalceholders - wordt gedaan, kan in deze stap een keuze gemaakt worden voor de stdceholders die uitgenodigd worden voor deelname aan het vervolgtraject. Zo kan het voor het project bijvoorbeeld van belang zijn stdceholders te betreldcen die een bepadde vorm of mate van macht en belang hebben, of de diversiteit aan perspectieven reflecteren. De stakeholderandyse biedt voldoende aanlcnopingspunten om een dergehjke keuze te maken. Dit zijn slechts twee voorbeelden van de manier waarop condusies in een stdceholderandyse worden gevormd. Een generieke beschrijving van hoe de conclusiestap van een stakeholderandyse er precies uitziet, is niet mogehjk. De condusie van de stakeholderandyse sluit aan op de methode of toekomstverkenning waarbinnen deze wordt ingezet en z d dus spedfiek daarnaar gevormd worden.
Cuppen, E. (2009). Putting perspectives structuring
in stakeholder
into participation:
dialogues.
Constructive
Conflict Methodology
participants f o r a stakeholder dialogue on energy options f r o m biomass in the Netherlands', i n : Ecological Economics,
69, 579-591.
Dunn, W. N . (2001). ' U s i n g the method o f context validation t o mitigate type III error in environmental policy analysis', i n : M . H i s s c h e m ö U e r , R. Hoppe, V/.N. Dunn &,J.R. Ravetz (red.). Knowledge, and participation
in environmental
Tot slot
Publishers. Eden, C. &, Ackermann, F. (1998). Making strategy: The journey of strategic management.
Literatuur
Avelino, F. &, Rotmans, J. (2011). 'A dynamic conceptualization o f power f o r sustainability research', i n : 19, 796-804.
Brown, S. R. (1980). Political Subjectivity:
Applications
of Q methodology
in political science. New Haven
en Londen: Yale University Press. Bueren, E . M . v a n , Klijn, E. H . & Koppenjan, J. F. M . (2003). 'Dealing with wicked problems in networks: Analyzing an environmental debate f r o m a network perspective', in: journal Administration
Londen: Sage
Publications. Fiorino, D.J. (1990). 'Citizen participation and environmental risk: A survey o f institutional mecha-
H a r m o n i C O P (2005). Learning together
of Cleaner Production,
power
policy analysis (417-436). New Brunswick en Londen: Transaction
Values, 15, 226-243. of Sociology, 78,
1360-1380.
Dit hoofdstuk beschrijft in vogelvlucht wat een stdceholderandyse voor toekomstverkeimingen inhoudt. Hoe de andyse precies wordt uitgevoerd, is - behdve van de doelen van de toekomstverkenning - afhankehjk van de beschikbare middelen en context. De andyse kan door een individu of door een team worden uitgevoerd. Om een gebdanceerde beoordeling van de Icwahtatieve data te verlcrijgen is een teamaanpak voordehg (Varvasovszlcy & Brugha, 2000). Een team kan bestaan uit 'insiders' (direct betroklcenen bij het onderwerp van de toekomstverkenning) en 'outsiders' (bijvoorbeeld een consdtant). Voordeel van deze mix is dat er dan zowel kennis aanwezig is van de cdtuur en context (de insiders) ds ook de mogehjkheid een onaflradcelijke positie in te nemen (de outsiders) (Varvasovszky & Brugha, 2000). Daamaast kan de betroldcenheid van externen van pas komen als er rüet voldoende kermis, ervaring en middelen zijn om bepadde methoden (interviews, focusgroepen, Q-methode) d t te voeren. De tijd die nodig is om een stakeholderanalyse uit te voeren varieert van een paar weken tot een paar maanden, hoewel in de context van toekomstverkenningen het laatste meer reëel is.
Joumal
problem
Cuppen, E., Breukers, S., HisschemöUer, M . & Bergsma, E. (2010). 'Q Methodology to select
nisms', i n : Science Technology e(. Human
15.4
for
Oisterwijk: Boxpress.
Granovetter, M.S. (1973). 'The strength o f weak ties', i n : The American journal
15.3
263
Research and Theory, 13,193-212.
of Public
to manage together,
Improving participation
in water
manage-
ment. O s n a b r ü c k : U niversity o f Osnabriick, I nstitute o f Environmental System Research. Stirling, A. (1998). ' O n the economics and analysis o f diversity', in: SPRU Electronic Working
Paper
Series, 28. Stirling, A. (2008). ' " O p e n i n g up" and "closing d o w n " : Power, participation, and pluralism in the social appraisal o f technology', i n : Science Technology e(. Human
Values, 33, 262-294.
Varvasovszky, Z. &. Brugha, R. ( 2 0 0 0 ) . ' H o w t o do (or not do)... a stakeholder analysis', in; Health Policy and Planning, 15, 338-345.
