COMMISSIEVOORSTEL AAN Onderwerp
:
Bedrijfsvoering 2006: zicht op resultaten.
de commissie AZ;
In de bestuurlijke planning hebben wij een rapportage bedrijfsvoering 2006 aangekondigd. Deze wordt u evenals in 2005 aangeboden in de vorm van “zicht op resultaten”. Met deze rapportage willen wij u een indruk geven van de inspanningen die we verrichten om de bedrijfsvoering van de gemeente Son en Breugel voortdurend te verbeteren en de daarbij behaalde resultaten. Wij vinden het belangrijk om hierover verantwoording af te leggen. Voor u is een informatiemapje samengesteld dat bestaat uit vijf thema’s. Wij willen u inzicht geven in: 1. organisatorische procesverbetering als uitvloeisel van TOV; het professionaliseren van het taakveld reïntegratie op de afdeling Werk en Samenleving en de daarbij behaalde resultaten (effectmeting); 2. verbetering bedrijfsvoering: tastbare resultaten aan de hand van de K4 operatie over de periode oktober 2005-oktober 2006; 3. betere dienstverlening aan de burgers: invoeren en hanteren van het kwaliteitshandvest/ servicenormen voor de dienstverlening aan onze klanten. 4. Kwaliteitshandvest: 5. beoogde verbetering in de bedrijfsvoering: concreet zicht in de aansturing van de organisatie door middel van het concernplan 2006. In de commissie AZ zal het management een presentatie verzorgen rondom deze thema’s, waarbij met name de tastbare resultaten onder de punten 1 en 2 centraal zullen staan en inzichtelijk worden gemaakt. Tegelijkertijd is ons vizier ook gericht op 2007. Het K4 proces geeft op onderdelen (werkprocessen) inzicht in de maatregelen die we nemen en de resultaten daarvan. In de komende tijd staan we een meer concernbrede benadering voor. A. Met de invulling van een al lang openstaande vacature van administratieve organisatie/ interne controle (AO/IC) verwachten wij dat in de loop van 2007 op alle taakvelden structurele aandacht ontstaat voor verbetering van de werkprocessen; B. In het concernplan wordt opgedragen dat in 2007 elke medewerker in zijn/haar persoonlijk werkplan een K4 proces oppakt. Op deze wijze leren medewerkers, voor zover daar nog onvoldoende sprake van is, op een kritische wijze naar het eigen werk te kijken en voorstellen te doen om tot verbetering te komen: korter, klantgerichter, kostenbesparend, kwaliteitverhogend. C. De gemeenteraad heeft bij de vaststelling van de begroting 2007 een bedrag van €20.000,00 beschikbaar gesteld voor de verbetering van de financiële rechtmatigheid. Hiermede bereiken wij dat wij over de rekeningverantwoording 2007 een goedkeurende accountantsverklaring ontvangen. Los van dit formeel aspect, kan met de verbetering van de financiële rechtmatigheid én van AO/IC (w.o. juridische controlling) de bedrijfsvoering in 2007 een belangrijke impuls worden gegeven. Binnenkort kunt u kennis nemen van de projectopdracht financiële rechtmatigheid. Wij kijken belangstellend uit naar uw reactie. Burgemeester en wethouders van Son en Breugel, De secretaris, De burgemeester, drs. A.J.M. van Etten
drs. J.F.M. Gaillard
Zicht op resultaten 2 Rapportage K4 2006 Rapportage resultaten reïntegratie activiteiten Kwaliteitshandvest Concernplan 2007
Versie 1.0
Datum Auteurs 16-11-2006 P. Ruijters, R. Schalkx
Aan Commissie AZ
Inhoud COMMISSIEVOORSTEL .................................................................................................................. 1 Inhoud ............................................................................................................................................... 4 Rapportage K4 ..................................................................................................................................6 Managementsamenvatting............................................................................................................. 6 Achtergrond ................................................................................................................................... 7 Aanpak .......................................................................................................................................... 7 Opzet rapportage ........................................................................................................................... 8 Inventarisatie K4-processen........................................................................................................... 8 Conclusies over de resultaten........................................................................................................ 8 In 2007 ............................................................................................................................................ 11 Terugblik ‘zicht op resultaten 1’.................................................................................................... 13 Rapportage resultaten reïntegratie activiteiten ................................................................................ 16 Inleiding ....................................................................................................................................... 16 Taakvelden .................................................................................................................................. 16 Toekomstige ontwikkelingen ........................................................................................................ 22 Knelpunten en aanbeveling.......................................................................................................... 23 Kwaliteitshandvest 2007 Gemeente Son en Breugel ....................................................................... 26 Contouren concernplan 2007 .......................................................................................................... 34 Algemeen .................................................................................................................................... 34 Organisatie en structuren............................................................................................................. 34 Cultuur ......................................................................................................................................... 35 Kwaliteit ....................................................................................................................................... 35 Vertaling naar de afdelingsplannen.............................................................................................. 36 De top 10 voor 2007 .................................................................................................................... 36 Bijlage: de werkprocessen............................................................................................................... 38 Abonnementen ................................................................................................................................ 38 Afval inzamelen ............................................................................................................................... 41 Begrotingscyclus optimaliseren ....................................................................................................... 43 Bestemmingsplannen...................................................................................................................... 45 Betere Bouwvergunningverlening .................................................................................................... 47 Gemeentelijk Sociaal Fonds uitvoering............................................................................................ 50 Handhelds voor de buitendienst en BOA’s ...................................................................................... 52 Huwelijken....................................................................................................................................... 53 Inboeting ......................................................................................................................................... 55 Inkoop en aanbesteding .................................................................................................................. 56 Interne controle ............................................................................................................................... 58 Klanttevredenheidsonderzoek ......................................................................................................... 60 Luierinzameling ............................................................................................................................... 62 Onkruidbestrijding ........................................................................................................................... 64 Personeelsinformatie actualiseren................................................................................................... 65 Planmatig gebouwenbeheer ............................................................................................................ 67 Samenwerking GWS4All Nuenen .................................................................................................... 68 Sociale recherche............................................................................................................................ 70 Telefonische informatievoorziening ................................................................................................. 72 Terrassenvergunningverlening ........................................................................................................ 74 Uitgifte groencontainers................................................................................................................... 76 Verkeer ........................................................................................................................................... 78 Woningaanpassing WVG ................................................................................................................ 80
Rapportage K4 2006
5
Rapportage K4 Managementsamenvatting K4 staat voor het bevorderen van klantgerichtheid, kostenbewustzijn, korte doorlooptijden en kwaliteit en het reduceren van kwetsbaarheid in de werkprocessen van de Gemeente Son en Breugel. De K4-operatie bevordert dit meer bedrijfsmatig werken in de gemeentelijke organisatie door continu werkprocessen tegen het licht te houden en te beoordelen vanuit de 4 (5) K’s. In november 2005 is de rapportage ‘zicht op resultaten (I)’ opgesteld om bestuurlijke verantwoording af te leggen over de behaalde resultaten in bedrijfsvoering met bovenstaande methodiek. Deze rapportage is in november 2005 in de commissie algemene zaken gepresenteerd en is ter kennisgeving aangenomen. In de rapportage zijn de resultaten ten aanzien van 40 werkprocessen toegelicht. Deze tweede rapportage presenteert de volgende periode 1-11-2005 tot 1-10-2006 zijn 24 werkprocessen aangepakt. Deze zijn alle afgerond. Afgerond betekent niet dat alle beoogde doelstellingen op dit moment behaald zijn; het betekent dat de veranderingen verwezenlijkt zijn. Verleden jaar hebben we uw commissie geïnformeerd over de 40 werkprocessen die in de periode 1-10-2004 tot 1-11-2005 zijn aangepakt conform bovengenoemde methodiek. In deze rapportage komen in algemene termen, de effecten na een jaar van de genomen maatregelen aan de orde. De K4-operatie is een succesvol instrument in handen van de directie om resultaten in werkprocessen te realiseren. De kracht van het instrument is dat medewerkers betrokken zijn en hun deskundigheid kunnen aanwenden in de verbetering, dat er sturing plaatsvindt vanuit college en directie en dat afdelingshoofden aanspreekbaar zijn op de resultaten. Over alle afgeronde en onderhanden processen heen kunnen we de volgende conclusies trekken: Klantgerichtheid steeds meer betekenis krijgt in de organisatie. Zowel de klant ‘buiten’, als de klant ‘binnen’. Een voorbeeld van dit eerste zijn de maatregelen rond bouwvergunningverlening, waar de klant deel is gaan uitmaken van het werkproces en het bouwbesluit als het ware ‘teruggegeven’ is aan de klant. Een voorbeeld van het laatste is de personeelsinformatie, waar goed werkgeverschap vertaalt is in toegankelijke informatievoorziening en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers voor het aanvragen van vakantiedagen e.d.. Het bewustzijn over de kosten van uren groeit. Waar in 2005 vooral is ingezet op het terugdringen van externe kosten (inzet externen, inkoop materialen e.d.) is nu vooral ingezet op het terugdringen van overmatig kwaliteitsbewustzijn ter bevordering van efficiency in de uitvoering. Voorbeelden hiervan zijn de uitvoering van Gemeentelijk Sociaal Fonds en Woningaanpassing WVG. Door efficiënter te werken is er voor het bestuur meer ruimte om in te zetten op beleidsprioriteiten. Onze klanten krijgen sneller waarom ze vragen. Geen registratie om de registratie, afschaffen van overbodige processtappen. En minstens zo belangrijk: medewerkers verantwoordelijk maken voor hun eigen planning, en aanspreken op het halen van afgesproken normen. De verdere ontwikkeling van postsysteem Corsa als procesbewakingsinstrument, en de sturing hierop door directie en management, zorgen voor een belangrijk kader. Voorbeeld van het verkorten van doorlooptijden zijn de handhelds voor de buitendienst. Deze zorgen voor een dag (25%) versnelling van de afhandeling van klachten en meldingen. Kwaliteit kent vele gezichten. Daar waar betere kwaliteit raakt aan alle andere K’s, is fors ingezet op kwaliteit. Het aanpakken van de bestemmingsplannen is hiervan het sprekende voorbeeld. In de meeste gevallen is kwaliteit vertaalt naar standaardisering en automatisering. Dat betekent dat de kwaliteiten van het individu ondergeschikt zijn gemaakt aan de belangen van het geheel (de organisatie). Een voorbeeld hiervan is het service level agreement dat is gesloten tussen Dienstverlening Publiek en Ondersteuning en Faciliteiten voor ondersteuning tijdens huwelijken. Aansluitend op het vorige punt, is vooral ingezet op reductie van kwetsbaarheid door niet meer afhankelijk te zijn van één persoon, en door het in- en overzichtelijk maken van informatie. Het
6
beter inzetten van de applicatie Provas in het proces bouwvergunningverlening is hier een sprekend voorbeeld van. Achtergrond Bij de reorganisatie van het ambtelijk apparaat van de Gemeente Son en Breugel, beter bekend als het TOV-traject, is door bestuur en directie vastgesteld dat de werkprocessen in de nieuwe organisatie bijzondere aandacht behoeven. Immers, veel werkprocessen zijn gewijzigd met de start van de nieuwe organisatie. De gezamenlijke constatering is bovendien dat er veel werkprocessen zijn die met een kritische beschouwing aanzienlijk beter kunnen lopen. Hiermee kan de organisatie tijd, geld en kwaliteit verdienen. Deze notie is opgenomen in de notitie Verbetering Bedrijfsvoering januari-september 2004. Daarin is afgesproken om resultaatgericht te gaan denken, te gaan werken en hierover verantwoording af te leggen. Hierbij staat het zogenaamde K4-model centraal. K4 staat voor het bevorderen van: Klantgerichtheid (zowel intern als extern!) Kwaliteit Kostenbewustzijn Korte doorlooptijden (reduceren van Kwetsbaarheid is hier in een later stadium aan toegevoegd als vijfde K) K4 geldt niet alleen als toetsingskader voor het beoordelen van de huidige werkprocessen maar vooral als na te streven doelstelling. Daarbij is bewust geen al te specifieke definitie van de begrippen gebruikt. Dit om voldoende ruimte te laten aan de eigenheid van de werkprocessen en aan de creativiteit van degenen die met de verbetering aan de slag zijn gegaan. Vandaar ook dat het begrip “werkproces” opgevat is in de meest brede betekenis. Aanpak In het BMO van 3 november 2004 is besloten om een start te maken met het uitwerken van minimaal 3 á 4 werkprocessen per afdeling voor de periode van één jaar. Ieder afdelingshoofd heeft de vrijheid gekregen naar eigen inzicht deze processen aan te dragen. Als selectiecriteria zijn omvang, draagvlak en realiseerbaarheid meegegeven. Naar aanleiding van de succesvolle presentatie van de rapportage ‘zicht op resultaten’ aan de commissie Algemene Zaken in November 2005 is besloten deze systematiek te continueren. Er is bij de start een aantal afspraken gemaakt. Op de eerste plaats over integraal werken. Een werkproces zal zich dikwijls uitstrekken over meerdere afdelingen binnen onze organisatie. Omwille van eenduidige aansturing is afgesproken dat de meest betrokken afdeling het initiatief neemt voor verbeteringen en het primaat heeft; dit uiteraard in overleg met alle betrokkenen. Alleen een integrale benadering kan bijdragen tot een betere afstemming van werkprocessen en de onderlinge s amenwerking bevorderen (wie is verantwoordelijk voor wat transparant maken). Een tweede afspraak is de rapportage. In oktober 2005 is de eerste rapportage gericht aan het bestuur van de gemeente Son en Breugel. Doelstelling van deze rapportage was om inzicht te geven in de keuzes voor werkprocessen, en op beschrijvend niveau aan te geven op welke wijze veranderingen werden doorgevoerd. In november 2006 is de tweede rapportage gericht aan het bestuur. Deze kenmerkt zich door dezelfde systematiek als de eerste rapportage ‘zicht op resultaten’. Deze rapportage is tot stand gekomen door interviews van de directeur bedrijfsvoering en het afdelingshoofd Dienstverlening Publiek met collega's, en door het verwerken van beschikbaar materiaal. Deze aanpak is gekozen om recht te doen aan de verscheidenheid in aanpak en in keuze van processen. Inmiddels is de ervaring opgedaan dat een structurele K4-operatie, succesvoller zal verlopen wanneer er een minder vrijblijvend format aan ten grondslag ligt. Sturing, voortgangsrapportage, integraliteit en lerend vermogen varen hier wel bij. Het vorig jaar ontwikkelde format is daarom opnieuw gebruikt.
7
Opzet rapportage De rapportage is integraal opgezet en begint daarom met een inventarisatie van alle verbeterprocessen gecategoriseerd naar gestart en gerealiseerd, gestart en lopend, niet gestart en ingepland, niet gestart en in te plannen in 2005/2006. Per afdeling zijn vervolgens de K4-processen inhoudelijk in beeld gebracht conform de volgende opzet: Startsituatie in beeld brengen beoordelen aan de hand van 4 K’s Gewenste resultaat vaststellen Instrumentarium bepalen Tijdspad en planning afspreken
vastleggen hoe en wat we gaan meten welke acties en hoe? wie doet wat, wanneer?
Vatstellen resultaten hebben acties geleid tot resultaat? Evaluatie + eventueel bijstelling analyse Deze opzet geeft een totaal en vergelijkbaar beeld per werkproces. De rapportage biedt tenslotte een korte terugblik op de effecten van de notitie ‘zicht op resultaten 1’. Inventarisatie K4-processen Proces Abonnementen Afval inzamelen Begroting Bestemmingsplannen Betere Bouwvergunningverlening
Eigenaar Ondersteuning en Faciliteiten Ruimte en Wonen Mensen en Geld Ruimte en Wonen Dienstverlening Publiek, Ruimte en Wonen Dienstverlening Publiek Dienstverlening Publiek Dienstverlening Publiek Werk en Samenleving Ondersteuning en Faciliteiten Veiligheid en Wijkbeheer Dienstverlening Publiek Ruimte en Wonen Veiligheid en Wijkbeheer Mensen en Geld Veiligheid en Wijkbeheer Werk en Samenleving Werk en Samenleving Dienstverlening Publiek Veiligheid en Wijkbeheer Dienstverlening Publiek Dienstverlening Publiek Ruimte en Wonen Veiligheid en Wijkbeheer
Gemeentelijk Sociaal Fonds uitvoering Handhelds voor buitendienst Huwelijken Interne controle Inkoop en aanbesteding Inboetmaterialen Klanttevredenheidsonderzoek Luieractie Onkruidbestrijding Personeelsinformatie Planmatig gebouwenbeheer Samenwerking GWS4All Nuenen Sociale recherche Telefonische dienstverlening Terrassenvergunningverlening Uitgifte groencontainers Vergunning gebruik gemeentegrond Verkeer WVG Woningaanpassing Conclusies over de resultaten
Het is gelukt om de focus op K4 vast te houden in de organisatie. Er is hard gewerkt om werkprocessen te verbeteren en steeds vaker is dat gebeurd op een gestructureerde wijze, volgens de b oven beschreven aanpak. Per ‘K’ willen we hier kort ingaan op de geboekte resultaten.
8
Klantgerichtheid Klantgerichtheid krijgt steeds meer betekenis in de organisatie. Het college heeft in 2006 zijn visie op dienstverlening vastgelegd en stelt de vraag van de klant centraal in de organisatie van de dienstverlening. Dat betekent dat klanten worden betrokken in het proces van aanvraag tot afhandeling, op de hoogte gehouden worden van de voortgang, een eigen verantwoordelijkheid krijgen en naar behoefte worden geholpen. Deze visie heeft veel effect op de wijze waarop het werk georganiseerd is. Een voorbeeld hiervan zijn de maatregelen rond bouwvergunningverlening, waar de klant deel is gaan uitmaken van het werkproces en het bouwbesluit als het ware ‘teruggegeven’ is a an de klant. Naast de aandacht voor de ‘externe’ klant is ook de bewustwording voor de interne klant gegroeid. Dit leidt tot een verdere professionalisering van de organisatie en het verdwijnen van vrijblijvendheid en ‘gunsten verlenen’ in plaats van diensten. Een voorbeeld van hiervan is de personeelsinformatie, waar goed werkgeverschap vertaald is in toegankelijke informatievoorziening en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers voor het aanvragen van vakantiedagen en andere HR-instrumenten. Een belangrijk aspect van klantgerichtheid is klantwaardering. Sinds augustus 2005 is er een continu klanttevredenheidsonderzoek dat gericht is op het eenduidig, objectief en significant vaststellen van de mate van tevredenheid van klanten van de Gemeente Son en Breugel over de gemeentelijke dienstverlening aan het loket. Daarnaast doet de Gemeente Son en Breugel onderzoek naar de waardering voor de kwaliteit van de leefomgeving. Klantwaardering dienstverlening De rapportage geeft inzicht in de resultaten van het k lanttevredenheidsonderzoek aan het loket. Voor de uitvoering van het onderzoek is gekozen voor de inzet van de Landelijke ServiceMeter van het Kenniscentrum Electronische Overheid (onderdeel van BzK). De Landelijke ServiceMeter bestaat uit een online vragenlijst met een aantal vaste vragen. Gebruikers (gemeenten, woningcorporaties, Kamers voor Koophandel enz.) kunnen daarnaast ook zelf een aantal eigen vragen toevoegen. In het kort levert het toepassen van de Landelijke ServiceMeter het volgende op: Algemene conclusie van het onderzoek is dat de Gemeente Son en Breugel goed scoort (7.7) en daarmee nauwelijks afwijkt van de referentiegroep (gemeenten tussen de 10.000 en 20.000 inwoners: 8.1).
Als positief kan genoemd worden: de (korte) wachttijden, de (snelle) afhandeling, het (correcte) doorverwijzen en afhandelen, de (goede) bereikbaarheid, de (keurige) beleefdheid van de medewerkers, de (gerichte) aandacht voor de klant, het (succesvol) resultaat van het bezoek en de tevredenheid daarover, de (goede) begrijpelijkheid van de informatie, het (effectieve) verduidelijken van de informatie, het (hoge) vertrouwen Ter illustratie: wachttijden
9
De scores van de Gemeente Son en Breugel zijn hierbij rond het gemiddelde van de referentiegroep. Opvalt dat de extreme scores (++ en --) weinig gegeven worden. Significante afwijkingen in negatieve zin zijn er verschillende: 60% van de respondenten is zeer tot matig tevreden over de openingstijden, 43% van de respondenten vindt de privacy zeer slecht tot matig, 55% van de respondenten vindt de sfeer in de wachtruimte zeer slecht tot matig, 55% van de respondenten vindt de zitruimten zeer slecht tot matig. Op al deze punten scoort Son en Breugel ruim onder het gemiddelde. De lage score op deze aspecten haalt de totaalscore van Son en Breugel naar beneden en veroorzaakt een score beneden de referentiegroep. Ter illustratie: zitmogelijkheden
Klantwaardering leefomgeving Goede kwaliteit van de leefomgeving is een prioriteit van het college. Onderzoek onder de inwoners richt zich op het meten van de effecten van het beleid. Het tweejaarlijks onderzoek Veiligheid en Leefbaarheid is daarop gericht. Daarnaast doet de gemeente direct onderzoek bij het uitvoeren van groenbeheeractiviteiten. Naar aanleiding van dit onderzoek is op 13 november jl. het volgende persbericht uitgegaan: Onderzoek naar tevredenheid groenvoorziening Meer dan de helft van de omwonenden was tevreden over de wijze waarop de gemeente in zijn straat het openbaar groen heeft gereconstrueerd. Dat blijkt uit een enquête die de gemeente heeft gehouden onder omwonenden van 6 locaties waar de gemeente in 2006 het openbaar groen opnieuw heeft ingericht. Daarbij werden veel opmerkingen gemaakt over de sterfte van de nieuwe aanplant. In verband met de droogte afgelopen zomer is veel jonge aanplant gestorven. Het wijkteam heeft er alles aan gedaan om de planten zoveel mogelijk water te geven maar dat heeft niet mogen baten. De komende plantperiode zal de gemeente deze plaatsen opnieuw inplanten en de gazons doorzaaien. In 2006 is in Son en Breugel de bestaande beplanting vervangen in de Groningenlaan, IJssellaan, Frieslan dlaan, Amstellaan, Leeuwstraat en Roerlaan. Het betrof locaties waar de beplanting in verband met ouderdom toe was aan vervanging. Bij alle zes de projecten zijn de omwonenden intensief betrokken via brieven en informatiebijeenkomsten. De gemeente heeft in het najaar onderzocht hoe de mensen de reconstructies ervaren hebben. 61 Procent van de betrokkenen heeft op de enquête gereageerd . 92 Procent van de respondenten was tevreden tot zeer tevreden over de toegezonden informatie. De aanwonenden van de reconstructieplekken kregen
10
een inrichtingsvoorstel van de gemeente, mogelijkheid om daar op te reageren, een informatiebijeenkomst en een definitief voorstel. Naar aanleiding van opmerkingen uit de enquête informeert de gemeente de betrokkenen voortaan over de omtrek van de geplande bomen en het beplantingsplan met de namen van de planten. In 2007 In de komende plantperiode (voor half april 2007) wordt het openbaar groen vervangen in de Scheldelaan, Australiëlaan, Grote Beerlaan, Zeelandlaan, Elbelaan/Meijerijlaan, Weserlaan, Drentelaan en Maaslaan. Ook hierbij worden de omwonenden nauw betrokken. Dit proces is in volle gang.
Kostenbewustzijn Het college heeft meermalen aangegeven dat kostenbewustzijn direct is gekoppeld aan het inzetten van mensen op de goede plek en het stellen van de juiste prioriteiten. In 2005 is vooral ingezet op het terugdringen van externe kosten (inzet externen, inkoop materialen e.d.). In 2006 is vooral gekeken hoe hetzelfde resultaat met minder inzet van manuren bereikt kan worden. Dit betekent dat er ruimte is ontstaan om beleidsprioriteiten van het college meer aandacht te geven en knelpunten in de bezetting slagvaardig op te lossen. Het groeiend kostenbewustzijn leidt ook tot betere financiële verantwoording in de werkprocessen. De planbaarheid en kwaliteit van de financiële beleidsprocessen profiteren hiervan. Met name het proces van totstandkoming van de begroting springt in het oog: de organisatie is beter in staat te plannen en zich hierover te verantwoorden. Een voorbeeld dat buiten de K4-operatie valt maar wel in het oog springt in deze is de verantwoording over de voortgang van het I&A-beleidsplan. Doorlooptijden Het verkorten van doorlooptijden komt via vele verschillende instrumenten tot stand. Op de eerste plaats zorgt de verdergaande digitalisering van de dienstverlening (bijvoorbeeld: groencontainers) ervoor dat de aanvraag sneller en effectiever kan. Het betrekken van de klant in het proces is een tweede maatregel die effect ressorteert. Het wegnemen van processtappen door uit te gaan van de standaard en niet van de uitzondering, is een derde wijze van versnelling. In het K4-project Betere Bouwvergunningverlening zijn al deze instrumenten benut:
11
Zo bezien is het mogelijk om een werkproces dat vaak 20-28 duurde, te verkorten tot 2 (plus 4-6 weken ter inzage legging). Het verkorten van doorlooptijden vraagt bewustzijn over de duur van processen bij medewerkers, en raakt daarmee aan hun planningsvermogen. Door medewerkers verantwoordelijk te maken voor hun eigen planning, en aan te spreken op het halen van afgesproken normen is het, onder andere in abonnementenbeheer en postafdoening, gelukt om resultaat te boeken. De verdere ontwikkeling van postsysteem Corsa als procesbewakingsinstrument, en de sturing hierop door directie en m anagement, zorgen voor een belangrijk kader. Een aansprekend voorbeeld van het verkorten van doorlooptijden door de inzet van technologie zijn de handhelds voor de buitendienst. Deze zorgen voor een dag (25%) versnelling van de afhandeling van klachten en meldingen. Kwaliteit Het begrip kwaliteit heeft een positieve en negatieve betekenis. In het gunstige geval betekent kwaliteit dat het product voldoet aan de eisen die we eraan hebben gesteld. In dat geval zorgt een hogere kwaliteit ervoor dat op alle andere K’s successen worden geboekt: Het aanpakken van de bestemmingsplannen is hiervan het sprekende voorbeeld. In het negatieve geval geldt ‘het betere is de vijand van het goede’. Doorgeschoten kwaliteitsbewustzijn leidt tot werkprocessen die op de grootste uitzondering zijn ingericht. Hierop zijn de pijlen vooral gericht. In de meeste gevallen is kwaliteit zodoende vertaald naar standaardisering en automatisering. Dat betekent dat de (vaak door ervaring en specialisatie hoge) kwaliteiten van het individu ondergeschikt zijn gemaakt aan de belangen van het geheel (de organisatie). Een voorbeeld hiervan is het service level agreement dat is gesloten tussen Dienstverlening Publiek en Ondersteuning en Faciliteiten voor ondersteuning tijdens huwelijken. Een ander voorbeeld is de samenwerking tussen Son en Breugel en Nuenen op het gebied van het beheer van de applicatie GWS4All. Kwetsbaarheid Kwetsbaarheid is veelal terug te voeren op het ontbreken van structuren en beschrijvingen. Wer kprocessen zijn dan afhankelijk van enkele personen die op basis van deskundigheid zorgen voor een goede uitvoering. Door aandacht te besteden aan AO/IC en door taakverbreding is hierop succesvol ingegrepen. De uitvoering van Gemeentelijk Sociaal Fonds is hier een voorbeeld van. Kwetsbaarheid zit ook dikwijls in schaal. Door op uitvoeringsniveau samen te werken in strategische allianties (bijv. Nuenen op het gebied van applicatiebeheer GWS4All) wordt een kritische massa aan werk geschapen die lonend is voor een volwassen beheersorganisatie.
12
Terugblik ‘zicht op resultaten 1’ In de rapportage ‘zicht op resultaten 1’ hebben wij u aangegeven dat wij erin zijn geslaagd grote verbeteringen te realiseren in doorlooptijden en kosten. In deze rapportage sprongen met name de inkoopresultaten (kostenbewustzijn) en de sterk verkorte doorlooptijden van de aan Dienstverlening Publiek overgedragen werkprocessen in het oog, alsmede de reductie van het aantal meldingen. De vraag is vanzelfsprekend aan de orde in hoeverre de geboekte resultaten structureel zijn, of dat er sprake is van ééndagsvliegen. In onderstaande tabellen is te zien dat de geboekte resultaten een structureel karakter lijken te hebben. Sterker; het effect dat vorig jaar is bereikt zet zich zowel bij inkoop als in doorlooptijden voort. Doorlooptijden K4-producten DP Norm
Product DP aanvraag kapvergunning DP aanvraag subsidie muziekonderwijs DP aanvraag vergunning evenementen APV DP bijzondere wetten (kansspel, winkeltijd, lijkbezorging) DP leerlingenvervoer
Aantal Ruim op tijd
Op tijd Niet op tijd
2 weken 2 weken 4 weken 4 weken
101 59 115 10
93 58 112 8
3 0 0 2
5 0 0 0
2 weken
119
117
1
1
De tabel geeft de score aan over de periode 1-1-2006 tot 1-11-2006. In de tabel is te zien dat het goed gelukt is aan de zelf opgelegde norm te voldoen. Er zijn geen referentiecijfers beschikbaar over de voorliggende periode. Inkoop trajecten 2004 - 2006 Jaar
Geplande trajec- Afgeronde traten jecten
Nog in port efeuille
Resultaten incidenteel totaal
Resultaten langlopend totaal *
2004 2005 2006
10 42 37
0 12 31
€ 52.194,-€253.825,-€211.657,--
€187.873,-€369.671,-Nog niet bekend
10 30 6*
*Stand 01-07-2006 voorlopige tussenevaluatie Naar verwachting zullen de resultaten 2006 nog flink toenemen t.o.v. 2005. Meldingen 2004 - 2006 Door snel te reageren en door goede communicatie loopt het aantal meldingen flink terug. Onderstaande statistiek geeft dit duidelijk aan: 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2004
2005
2006
13
14
Rapportage resultaten Reïntegratie activiteiten
15
Rapportage resultaten reïntegratie activiteiten Inleiding In 2004 is door directie en bestuur ingestemd met de aanstelling van een reïntegratieconsulent. Daaraan was de opdracht gekoppeld dat deze functie zichzelf terugverdiende door uitstroombevordering, reductie van het klantenbestand en daarmee een beperking in de uitgaven van het Inkomensdeel Wwb. Sinds januari 2006 bestaat daarnaast de mogelijkheid om onderdelen van deze functie uit het Werkdeel Wwb te mogen bekostigen; daarmee neemt het rendement voor de organisatie verder toe. In de hierna volgende (effect)rapportage zal een uiteenzetting worden gegeven van de activiteiten welke met ingang van 1 augustus 2005 door de reïntegratie consulent/ arbeidsmakelaar van de Gemeente Son en Breugel zijn ontplooid. Tevens zullen de resultaten van deze inzet inzichtelijk worden gemaakt, komt de financiering van de Wwb aan de orde en wordt afgesloten met de voornemens en knelpunten voor de komende periode. Taakvelden Conform de hierboven genoemde uitgangspunten is - op basis van een persoonlijk werkplan - de inzet van de reïntegratieconsulent op de hierna genoemde aantal taakvelden gericht: 1. Trajectbemiddeling nieuwe instroom en kansrijke groepen ( jongeren en uitkeringsgerechtigden met een relatief korte uitkeringsduur) 2. Vacature acquisitie in zowel profit - als non-profit sector 3. Bestandsanalyse 4. Kwaliteitsverbetering uitvoeringsorganisaties Bovenstaande opsomming zal hieronder verder gespecificeerd worden. Ad 1. Trajectbemiddeling Nieuwe instroom Ingevoerd is, dat bij het in behandeling nemen van een nieuwe aanvraag voor een uitkering Wwb, er direct door de reïntegratieconsulent een werkintake wordt gevoerd. Verandering ten opzichte van voormalige werkwijze van de casemanagers is dat er nu reeds bij het eerste gesprek voor de aanvraag van de Wwb een specialistische intake plaatsvindt ten aanzien van arbeidsmogelijkheden. Casemanagers waren voorheen afhankelijk van de inhoud van de kwalitatieve werkintake (KWINT) van het CWI voor het bepalen van arbeidsmogelijkheden van een klant. Nu wordt de arbeidspotentie van een nieuwe klant direct bij instroom in de uitkering in beeld gebracht en kan ondersteuning bij reïntegratie zo snel en gericht mogelijk worden ingezet. De afstand tot werk wordt op deze manier zo kort mogelijk gehouden. Invoering van deze werkintake is dus een nieuwe werkwijze en procedure waarbij de expertise van de reïntegratie consulent direct wordt ingezet. Na de werkintake wordt het traject bepaald waarbij gebruik gemaakt kan worden van de instrumenten welke de huidige reïntegratie verordening ons biedt. Voor de klant is het hierdoor bij aanvang van de uitkering duidelijk welke concrete stappen er ondernomen zullen gaan worden ten aanzien van reïntegratie. Naast inzet van scholing, werkstage of bemiddeling door een reïntegratie- bureau, zijn in de loop van het jaar steeds meer kandidaten door de reïntegratie consulent zelf in bemiddeling genomen. Zittend bestand Naast de directe inzet op nieuwe instroom, is ook voor het zittend bestand trajectbemiddeling gestart. Voor een gedeelte van het bestand liepen reeds reïntegratie activiteiten. Voor deze groep is met name gekeken welke resultaten dit opleverde en of het de meest efficiënte vorm van reïntegratie ondersteuning betrof. Trajecten die na lange doorlooptijd geen resultaat opleverden zijn afgebroken en daarvoor in de plaats is meer gespecialiseerde trajectbemiddeling ingekocht.
16
Klanten van het reeds zittende bestand waarvoor nog geen reïntegratie activiteiten waren gestart, zijn door de reïntegratieconsulent in bemiddeling genomen. Daarvoor is met name ingezet op de kansrijke groep welke jongeren (<30 jaar), fase 1 en 2 klanten ( CWI fasering) en klanten met een relatief korte uitkeringsduur bevat. Ook voor deze klanten zijn de tot dan toe minimaal benutte instrumenten van de reïntegratie verordening ingezet zoals scholing en werkstage. Doelstelling is een traject op maat te bieden. Incidenteel zijn daarbij andere reïntegratie bureaus ingezet dan de huidige contractpartners. Dit met name bij de groep waar specialistische reïntegratie ondersteuning noodzakelijk was. Bovenstaande heeft geresulteerd in een meer gerichte inzet van reïntegratiemiddelen en een afname van uitbestede trajecten bij een van de contractpartners Fith bv, welke de trajecten naar reguliere arbeid uitvoeren. Werkstages Het instrument We rkstage werd tot voor kort nauwelijks ingezet om terugkeer naar werk mogelijk te maken. Het instrument biedt de mogelijkheid om een klant voor een maximale termijn van zes maanden te laten werken met behoud van uitkering. Het moet ten doel hebben een klant weer kennis te laten maken met een bepaald werkveld en vaardigheden in dit werk te laten ontwikkelen. In de periode tussen 1 augustus 2005 en 1 september 2006 zijn voor een 4 –tal klanten werkstages ingezet. Voor twee klanten van deze groep heeft dit reeds geresulteerd in uitstroom uit de Wwb en voor één klant zal dit resulteren in plaatsing in het kader van de Wet Sociale Werkvoorziening uiterlijk in het vierde kwartaal van 2006. De begeleiding van de werkstage wordt door de reïntegratieconsulent uitgevoerd. Resultaten Tussen 1 augustus 2005 en 1 september 2006 zijn 7 Wwb klanten uitgestroomd naar werk vanuit de trajecten die ingezet zijn door de reïntegratieconsulent. Hier vallen zowel de trajecten voor nieuwe instroom Wwb uitkering als voor zittend bestand Wwb uitkering onder. 6 Klanten zijn naar regulier werk uitgestroomd en 1 naar een Wwb- dienstbetrekking. Allen zijn volledig uitkeringsonafhankelijk geworden. Voor een tweetal klanten is hieraan voorafgaand een werkstage ingezet. Voor de volledigheid dient tevens die uitstroom vermeld te worden van Wwb klanten welke parttime werk zijn gaan verrichten en dus gedeeltelijk inkomsten zijn gaan verwerven. Ook dit is een directe bezuiniging op het Wwb-inkomensdeel. Het betreft tussen 1 augustus 2005 en 1 september 2006 5 klanten. De doelstelling voor deze klanten is dat ze op termijn volledig uitkeringsonafhankelijk worden. A a n t a l u it k e rin g s g e re c h t ig d e n 160 155 150 145 140 135 130 125 dec 2000
klantenaantallen Basisno rm (netto incl. VT) Toeslag (netto incl.
dec 2001
dec 2002
dec 2003
dec 2004
2006 01 156
2006 02 151
2006 03 149
2006 04 143
2006 05 145
2006 06 142
106
108
109
103
104
101
17
ju n 2005
2006 07 139 99
dec 2005
2006 08 138 101
2006 09 136 99
2006 10 129 95
VT) Verlaging (netto incl. VT) Inkomsten
8
6
6
6
5
5
4
4
5
4
60
62
60
57
58
61
56
58
56
51
Clienten aantallen 2006 per maand 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2006 - 2006 - 2006 - 2006 - 2006 01 02 03 04 05
2006 - 2006 - 2006 - 2006 06 07 08 09
2006 10
Ad 2. Vacature acquisitie Daar waar voorheen uitsluitend reïntegratie bedrijven werden ingeschakeld om als tussenpersoon op te treden en bemiddeling voor reïntegratie te verzorgen, wil de Gemeente Son en Breugel rechtstreeks in overleg treden met werkgevers in de regio, om mogelijkheden van inzet van arbeidskrachten uit de Wwb te bezien. In deze directe contacten kan afstemming gevonden worden van vraag en aanbod. Deze activiteiten zijn vanaf augustus 2005 gestart door de reïntegratieconsulent, in zowel de profit als non-profit sector. Voor de benadering van bedrijven en instellingen in de profit sector is afgesproken dat dit in nauw overleg gebeurt met economische zaken van de gemeente Son en Breugel. Contacten die vanuit economische zaken tot stand zijn gekomen, worden benaderd voor ontwikkeling van samenwerking op gebied van werkgelegenheid. Wanneer er mogelijkheden lijken te zijn wordt er een acquisitie gesprek gevoerd door de reïntegratieconsulent. Daarnaast worden door de reïntegratieconsulent contacten met bedrijven gelegd wanneer voor e en klant gericht geacquireerd dient te worden. Ook de verschillende afdelingshoofden binnen de g emeente Son en Breugel, worden aangespoord gebruik te maken van hun netwerk, voor bevordering van werkgelegenheid. Onderstaand een greep uit de bedrijven die in de regio zijn gesproken voor inzet van reïntegratie van Wwb klanten; BOTM in Nijnsel waar een bedrijfsbezoek heeft plaatsgevonden met een groep alleenstaande moeders. Alle scholen binnen de Gemeente Son en Breugel. Thermae Son waar plaatsingsmogelijkheden op individuele basis bezien worden. Baetsen groep waar voor de toekomst een project ontwikkeld wordt voor ongeschoolde a rbeid. Janssen bv waar plaatsingsmogelijkheden op individuele basis bezien worden. Voetbalvereniging SBC waar een werkervaringsplaats beschikbaar gesteld is. Bibliotheek Son en Breugel waar tevens een werkervaringsplaats beschikbaar g esteld is. CIT in Son en Breugel waar mogelijkheden zijn om als Alphahulp bemiddeld te worden. La Sonnerie, waar mogelijkheden op individuele basis bezien worden.
18
Acquisitie dient in nauw verband te staan met een goed inzicht in je bestand. Zonder een goed overzicht van het potentieel binnen je bestand kun je geen concrete afspraken maken met werkgevers. Acquisitie plegen in een werkveld of op een niveau waar we binnen het bestand geen aanbod voor hebben is zinloos. Derhalve is tot op heden tevens veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van het bestand van Wwb klanten. Ad 3. Bestandanalyse De keuze om vraag- of aanbodgericht te werken ten aanzien van vacaturewerving, is met name afhankelijk van de grootte van het uitkeringsbestand. Omdat het bestand van Wwb klanten van de gemeente Son en Breugel gering is, is aanbodgericht werken de meest efficiënte manier. Daarvoor is het in beginsel belangrijk je aanbod ( klantbestand) goed in beeld te hebben. De reïntegratieconsulent heeft derhalve met ingang van 1 augustus 2005 een start gemaakt met het in beeld brengen van de afstand tot regulier werk van klanten met een Wwb uitkering. Daarvoor heeft zij documenten ontwikkeld waarin achtergrond en afstand tot werk eenduidig kunnen worden vastgelegd. Dit is het zogenaamde Diagnose en het Trajectplan. De doelstelling is, dat er binnen een nader te bepalen termijn, voor elke klant een Diagnose en Trajectplan wordt opgesteld. In de Diagnose wordt bovendien de indeling op de Reïntegratieladder benoemd. De Reïntegratieladder is een instrument voor het vaststellen van de afstand tot regulier werk. Vanaf 1 juli 2006 wordt in GWS de indeling op de ladder voor elke klant geregistreerd. Het opstellen van de Diagnoses en Trajectplannen, en de vastlegging van de indeling op de ladder, dragen bij aan het inzichtelijk maken van uitstroomperspectief, specifieker dan voorheen mogelijk was door inzet van de expertise van de reïntegratie consulent. De reïntegratieladder, welke is uitgewerkt in de notitie ‘’Son en Breugel werkt’’, is ontwikkeld door de beleidsmedewerker en de reïntegratieconsulent, en in 2006 door hen gepresenteerd aan de commissie Burgerzaken en aan de cliëntenparticipatie. Doelstelling van het hanteren van de reïntegratie ladder is het komen tot een specifiek en maatwerk reïntegratieaanbod aan Wwb klanten. Dit is een proces dat continu door de reïntegratieconsulent en beleidsmedewerker Wwb wordt doorontwikkeld. Door elke klant een indeling op de reïntegratieladder te geven, kan gemakkelijk een dwarsdoorsnede van het bestand gemaakt worden. Zo kan b ezien worden aan welke reïntegratie instrumenten het meeste behoefte is en kan gericht ingekocht worden. In de vergadering van oktober jl. heeft u de reïntegratievisie vastgesteld. Daarbij is de bestandsanalyse gepresenteerd, zijn prioriteiten aangaande doelgroepen vastgesteld en zijn nieuwe instrumenten aangaande reïntegratie gepresenteerd. Tot op heden hebben we met twee contractpartners gewerkt voor de inkoop van reïntegratie bemiddeling. Een partij voor trajecten naar regulier werk ( Fith Bv) en een partij voor trajecten naar gesubsidieerd werk ( Pluspunt/ WSD-groep). Deze laatste werd met name ingezet voor reïntegratie van onze Sinti doelgroep. Omdat blijkt dat een groot deel van de klanten (met name zittend bestand) forse problematiek kent ten aanzien van werk, is de noodzaak voor inzet van specialistische reïntegratie instrumenten groot. Hierbij kan gedacht worden aan inkoop van trajecten speciaal voor allochtonen, alleenstaande moeders en klanten met een psychiatrische beperking. Een eerste inventarisatie van het klantenbestand heeft laten zien dat klanten in de leeftijd van 55+ en klanten van Sinti afkomst een grote groep binnen het totale bestand zijn. Omdat met name deze groepen een specifieke aanpak ten aanzien van reïntegratie behoeven, zal de behoefte aan nieuwe contractpartners groeien. Ad 4. Kwaliteitsverbetering uitvoeringsorganisaties In voorgaande paragraaf wordt reeds melding gemaakt van de huidige contractpartners voor uitvoering van Wwb reïntegratie trajecten. Het betreft WSD-groep ( voorheen Pluspunt) en Fith Bv. Bij
19
aanvang van haar werkzaamheden heeft de reïntegratieconsulent de ontbrekende contracten met deze partijen voor 2005 compleet gemaakt en tevens voor 2006 tijdig verlengingen gerealiseerd. Vóór de komst van de reïntegratieconsulent was de casemanager verantwoordelijk voor het uitzetten en volgen van de trajecten waarbij een totaaloverzicht van kwaliteit van uitvoering ontbrak. De reïntegratieconsulent heeft zich toegelegd op een noodzakelijke kwaliteitsverbetering van de uitvoering van de trajecten door deze partijen. Vele gemeenten kampen met een zelfde probleem. Een eenmaal aangemelde klant geraakt snel uit beeld bij de casemanager van de gemeente en efficiëntie en effectiviteit van de uitvoeringspartij zijn moeilijk meetbaar. De reïntegratieconsulent heeft in 2005 derhalve zogenaamde ‘’Update’’ gesprekken ingevoerd (resultaat overleg). Hierbij zitten, in een vaste frequentie, de uitvoeringspartijen met de casemanagers van de gemeente of de reïntegratieconsulent om tafel, om de voortgang van de trajecten door te spreken. Uitvoerders worden hierdoor gedwongen een betere verantwoording over de trajecten af te leggen. Trajecten hadden vaak een te lange doorlooptijd en werden onnodig vaak verlengd. Primair voordeel van deze ingevoerde werkwijze is dat er een beter zicht is ontstaan op de totale kwaliteit van uitvoering door deze partijen. Bijkomend voordeel van het feit dat de trajecten vanuit één persoon gecoördineerd worden, is dat er een betere controle is op de financiën. De reïntegratie-consulent is tevens budgethouder van het Wwb Werkdeel en kan zo goed zicht houden op het correct in rekening brengen van de diensten van derden; dit heeft in diverse situatie ook al geleid tot financiële correcties ten voordele van de gemeente c.q. het Werkdeel. De reïntegratieconsulent heeft naast de contacten op uitvoeringsniveau ook nauwe contacten met de managers van de contractpartners, waar tevens in een vaste frequentie wordt gesproken over kwaliteit van uitvoering. Hierbij wordt door de reïntegratie consulent tevens getoetst of de uitvoering volgens de overeengekomen contractafspraken verloopt. Wet Sociale Werkvoorziening De Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw) wordt voor de gemeente Son en Breugel in een gemeenschappelijke regeling uitgevoerd door de WSD-groep te Boxtel. Omdat in het verleden Ergon te Eindhoven, uitvoering gaf aan de Wsw voor onze gemeente, zijn nog een beperkt aantal SW geïndiceerden (15), via Ergon aan het werk. De reïntegratieconsulent heeft in 2005 een overlegvorm ingevoerd met de manager van WSDRE&D (reïntegratie & detacheringen). Met als doel inzicht verkrijgen in de uitvoering van de wachtlijstbemiddeling. Dit zogenoemde wachtlijstoverleg vindt een maal per twee maanden plaats. De indicering voor de Wsw wordt door het CWI uitgevoerd. Omdat de toelatingsnormen fors zijn aangescherpt is het van belang voorafgaand aan de aanvraag een duidelijke analyse van de arbeidshandicap van de klant te hebben. Ook begeleiding van de klant bij het invullen van de formulieren is van belang. De benodigde acties hiervoor worden door de reïntegratie consulent uitgevoerd. Zij voert tevens regelmatig overleg met de manager van het CWI team Wsw indicering, om ontwikkelingen nauwgezet te kunnen volgen. Omdat de deelname van inwoners van de gemeente Son en Breugel aan de Wsw gering is, is stimulering van gebruikmaking van de regeling van belang. Binnen het klantenbestand Wwb draagt de reïntegratieconsulent dan ook zorg voor doorgeleiding van m ogelijke kandidaten voor de Wsw naar het CWI. Wiw en ID-banen Met de invoering van de Wwb kwamen de oude werkgelegenheidsregelingen Wet Inschakeling Werkzoekenden (WIW) en de In- en Doorstroomregeling voor langdurige werklozen (ID) te vervallen. Na beleidsmatige voorbereiding heeft de reïntegratieconsulent zich toegelegd op de afronding van de nog om te zetten voormalige Wiw en ID-banen, conform de door de raad vastgestelde richtlijnen. Uitgangspunt voor de omzetting van de ID- banen was het voorkomen van gedwongen ontslagen. Ontslag zou in de meeste gevallen onherroepelijk leiden tot instroom in de uitkering. Er diende wel een afname van de lasten plaats te vinden, aangezien de forse loonkostensubsidies ( 100%) van
20
deze regeling aanzienlijk op het Werkdeel van de Wwb zouden drukken. Derhalve heeft de reïntegratieconsulent per ID-werkgever individuele loonkostensubsidie afspraken gemaakt. Dit heeft in de meeste gevallen geresulteerd in een afname van de loonkostensubsidies van 100% naar 70% en een uitstroom naar de Wet Sociale Werkvoorziening van 3 voormalig ID’ers. Wwb budgetten Uitgangspunt is dat het reïntegratiebeleid budgettair neutraal wordt uitgevoerd. Dat wil zeggen dat alleen de doeluitkeringen van de Wwb (Inkomensdeel en Werkdeel) zullen worden ingezet. Inkomensdeel We kunnen trots zijn op de resultaten die behaald zijn in het kader van de uitstroom van ons klantenbestand. Hadden wij op 31-12-2005 nog 153 uitkeringen Wwb (<65 jaar) op dit moment hebben wij 128 uitkeringen <65 jaar. Daarnaast hebben wij een zestal uitkeringen 65 plus (ter aanvulling op niet opgebouwde Aow-rechten). De doelstelling van het college (in het collegeprogramma) om in 2010 structureel 130 uitkeringen Wwb te hebben zal naar alle verwachting eerder zijn bereikt. Gelet op het werkelijk budget 2006 en de verwachte uitgaven wordt verwacht een groot positief sa ldo over te houden (zie tabel).
Wwb budget I-deel
Werkelijk budget 2006 €1.973.433,00
Verwachte Uitgaven 2006 €1.798.496,00
Totale kosten (uitgaven minus on tvangsten) - waarvan tot 65 (128)
€1.744.215,00
- waarvan 65 + (6)
€34.281,00
Langdurigheidtoeslag
€20.000,00 Ten opzichte van budget
Resteert positief naar verwachting
€174.937,00
NB: Het werkelijk budget 2006 is het definitief toegekende budget. De verwachte uitgaven 2006 zijn gebaseerd op de werkelijke kosten over de eerste 9 maanden van 2006.
Bij de verwachte uitgaven 2006 wordt opgemerkt dat rekening wordt gehouden met een gelijke omvang van het klantenbestand. Als gevolg van schommelingen de komende maanden kan het voordeel natuurlijk anders uitpakken. Het is dus zeer van belang als gemeente kort zicht te blijven ho uden op de in- en uitstroom en daarnaast door onder meer de inzet van reïntegratie deze te beïnvloeden. Begrotingstechnisch (in de marap 2006) is reeds rekening gehouden met een positief saldo van ruim €100.000,00 (het voordeel valt dus naar verwachting hoger uit). Het voorlopig budget inkomensdeel voor 2007 bedraagt ruim drie ton minder: €1,64 miljoen. Dit komt omdat de bijstandspopulatie landelijk opnieuw een verdere krimp vertoont. Het macrobudget 2007 voor de Wwb-uitkeringen in Nederland is door het ministerie met €178 miljoen lager vastgesteld dan het definitieve budget 2006. Daarnaast heeft Son en Breugel door een veranderende verdeelsystematiek van het ministerie een groter nadeel.
21
Werkdeel Op dit moment wordt circa 2/3 van de beschikbare middelen werkdeel (€437.715,00 voor 2006) besteed aan reïntegratie-inzet externen en loonkostensubsidies. Er zijn nog bijstellingen gedaan voor het budget werkdeel in 2007. Aangezien wij de uitvoering steeds meer zelfstandig ter hand nemen wordt dit beslag op het totale budget kleiner. Echter de grootste kostenpost zijn de loonkostensubsidies. Gelet op de beschikbaarheid van middelen voor nieuw in te zetten trajecten zullen wij streven naar meer inzet: werken met behoud van uitkering (direct werk) en kortere trajecten van eventuele loonkostensubsidie. Wij zullen uitsluitend tot opdrachtverlening van trajecten overgaan binnen de bestaande Wwbbudgetten. Daarnaast zal bij bekostiging ingezet worden op een sterke resultaatprikkel: no cure / less pay en bonus/malus. Toekomstige ontwikkelingen In deze rapportage is uiteengezet op welke activiteiten de reïntegratieconsulent zich in het afgelopen jaar overwegend heeft toegelegd. Voor het komende jaar staan de volgende ontwikkelingen gepland c.q. uitbreiding van bepaalde activiteiten: Implementatie Reïntegratiemodule in GWS Voor de tweede helft van 2006 staat de implementatie van de Reïntegratie module in GWS gepland. Deze module biedt de mogelijkheid om de gegevens die nu verdeeld in systemen opgeslagen zijn, te bundelen. Vanuit de reïntegratiemodule moet duidelijk alle informatie ten aanzien van reïntegratie
22
beschikbaar komen. Ook de documenten Diagnose en Trajectplan zullen hierin ondergebracht worden. Elke klant een Diagnose met indeling op de reïntegratieladder: vaststelling afstand tot regulier werk. Voor de tweede helft van 2006 staat gepland om verder te gaan met het in beeld brengen van het klantenbestand op individueel niveau. Voor elke klant zal een Diagnose opgesteld worden en zo nodig een Trajectplan. Zo wordt zowel de klant goed in beeld gebracht ten aanzien van mogelijkheden uitkeringsonafhankelijkheid als in beeld brengen van totale bestand. De totale bestandsanalyse kan zo compleet gemaakt worden. Ontwikkeling van nieuwe reïntegratie instrumenten De bestandsanalyse moet als resultaat opleveren dat er gerichter reïntegratie instrumenten ontwikkeld kunnen worden, om doelgroepen nog effectiever en efficiënter richting werk, scholing of activering te begeleiden. Hier zouden voor 2007 nieuwe contractpartners uit voort kunnen komen. Oriënterende gesprekken met diverse reïntegratiebureaus, zijn daarvoor door de reïntegratie consulent reeds in het afgelopen jaar gevoerd. Gerichte selectie van nieuwe contractpartners zal dmv Europese aanbesteding geschieden. Uitgangspunt is dat uitstroom naar regulier werk voorop staat. Eind 2006 willen wij starten met de inkoop van direct-werk voor de eerste doelgroepen. Daarnaast starten wij een project in overeenstemming met het ROC als voortraject naar reïntegratie (uit het budget voor volwasseneducatie). Acquisitie vacatures Aanbod gerichte acquisitie zal verder doorgezet worden in nauwe samenwerking met economische zaken. Reïntegratiebeleid De bevoegdheid voor het aanpassen van het reïntegratiebeleidsplan is in de reïntegratieverordening neergelegd bij de gemeenteraad. Aangezien het dualisme en de Wwb zeer nadrukkelijk de verantwoordelijkheid van de uitvoering neerleggen bij het college willen wij onder meer de verordening hierop aanpassen. Het college legt jaarlijks de ambitie aan de gemeenteraad voor en zal achteraf de resultaten verantwoorden (begroting, verslag over de uitvoering (Vodu) en jaarverslag). De ontwikkeling van het bestand op de reïntegratieladder zal worden belicht. De verantwoordingsystematiek zal worden ingebed in de gangbare cyclus van planning en control. Knelpunten en aanbeveling Knelpunt voor bedrijfsvoering Knelpunt wordt gezien dat de uitvoering van reïntegratie, door zwangerschapsverlof van de reïntegratieconsulent, niet op de meest optimale wijze zal geschieden. Budgettair knelpunt Ondanks de resultaten die zijn behaald met de inzet van de reïntegratieconsulent worden de uitkeringen van het ministerie voor het inkomensdeel met drie ton euro verlaagd. Het is de vraag in ho everre we met het toegekende budget de uitkeringen budgettair neutraal kunnen blijven betalen in 2007. Aan de andere kant kunnen we wel stellen dat wanneer de uitvoering niet op deze wijze ter hand zou zijn genomen (met behaalde resultaten) het financieel nadeel vele malen groter zou zijn geweest (153 versus 128). In totaal gaat het om een bedrag aan uitkeringen op jaarbasis van € 375.000,00. Bijlage: historisch verloop uitkeringen Soort Indeling
Omschrijving onderverdeling
Uitkeringsreg eling
WWB (Wet werk en bijstand)
stand stand stand stand stand stand percenper per per per per per tages 31.12.20 31.12.20 31.12.20 31.12.20 31.12.20 31.12.20 per 00 01 02 03 04 05 31.12.20 05 137 139 141 151 157 152 95,60%
23
BBZ (Besluit bijstandverlening zelfstandigen) I.O.A.W. I.O.A.Z. totaal Gezinssame nstelling
fasering
belemmeringen arb eidsinpassing
leeftijd
doelgroep
0
0
1
1
1
1
0,63%
18 2 157
15 2 156
17 1 160
14 1 167
8 1 167
5 1 159
3,14% 0,63% 100,00%
gehuwden / samenwonenden alleenstaande ouders alleenstaanden in inrichting verblijvend totaal fase 1
48
44
46
43
42
36
22,64%
45 64 0 157 4
38 74 0 156 5
37 77 0 160 4
42 82 0 167 5
43 82 0 167 4
38 83 2 159 3
23,90% 52,20% 1,26% 100,00% 1,89%
fase 2 fase 3 fase 4 nader te bepalen totaal geen belemmeringen
5 13 78 0 100 4
7 14 81 0 107 5
3 16 95 0 118 6
4 21 87 0 117 4
5 21 93 44 167 2
12 30 107 7 159 25
7,55% 18,87% 67,30% 4,40% 100,00% 15,72%
Scholing Leeftijd Verzorging kinderen andere sociale redenen medische redenen overige redenen totaal <21 jaar (excl. kinderen) 21 – 25 jaar 26 – 30 jaar 31 – 40 jaar 41 – 50 jaar 50 - 65 jaar 65 en ouder totaal Nederlanders niet-Nederlanders
18 41 25 32 35 2 157 2
21 37 19 31 39 4 156 5
23 31 19 43 37 1 160 3
29 30 25 41 37 1 167 8
30 29 27 41 37 1 167 11
26 17 22 31 36 2 159 3
16,35% 10,69% 13,84% 19,50% 22,64% 1,26% 100,00% 1,89%
8 18 26 30 68 5 157 151 6
5 14 33 28 66 5 156 147 9
15 12 42 28 55 5 160 143 17
15 9 50 28 52 5 167 148 19
15 11 48 28 49 5 167 148 19
12 18 44 23 53 6 159 142 17
7,55% 11,32% 27,67% 14,47% 33,33% 3,77% 100,00% 89,31% 10,69%
totaal waarvan bewoners woonwagencentra
157 41
156 40
160 40
167 44
167 46
159 38
100,00% 23,90%
24
Kwaliteitshandvest Son en Breugel
25
Kwaliteitshandvest 2007 Gemeente Son en Breugel Voorwoord College van burgemeester en wethouders Voor heel wat diensten moet u bij uw gemeente zijn. Bijvoorbeeld voor een bouwvergunning, een rijbewijs, een bijdrage voor muziekonderwijs. U wilt graag snel geholpen worden en onze medewerkers willen u graag snel helpen. Over onze werkwijze hebben wij afspraken gemaakt met onze medewerkers. Zij weten welke normen we hanteren. Die normen hebben we vastgelegd in een kwaliteitshandvest dat voor u ligt. We publiceren het kwaliteitshandvest zodat u ook weet welke normen wij hanteren voor onze dienstverlening. Dit kwaliteitshandvest is een eerste versie. We zullen in de komende jaren de normen aanpassen aan de ervaringen die we opdoen. Uw opmerkingen horen we graag, zodat we er ons voordeel mee kunnen doen. Wat mag u van ons verwachten? “Hoe lang moet ik wachten op mijn paspoort?” “Wanneer beslist u over mijn kapvergunning?” “Moet ik langskomen of kan het ook via internet?” “Volgens mij doet u er veel te lang over, klopt dat?” U wilt weten waar u aan toe bent als u bij de Gemeente Son en Breugel moet zijn. U vraagt zich af hoeveel tijd de afhandeling in beslag neemt, wat u mee moet nemen, of u moet langskomen of ook via internet of telefoon uw aanvraag kan doen. Onze servicenormen geven antwoord op die vragen. Servicenormen zijn onze beloften aan u over onze producten en diensten. Ze vertellen u waar u op mag rekenen, voor nagenoeg alles dat wij u bieden. Als we ons niet aan onze afspraak houden, kunt u ons erop aanspreken. Wij vinden het belangrijk dat u weet waar u aan toe bent. Waarom? Omdat u voor bepaalde producten en diensten nu eenmaal alleen bij ons terechtkunt; Omdat we u graag goed willen helpen; Omdat we de lat voor onszelf hoog leggen: de Gemeente Son en Breugel staat voor hoogwaardige dienstverlening aan de mensen die hier wonen, werken of om een andere reden met de Gemeente Son en Breugel te maken hebben. Bezoek onze site! U bent van harte welkom op onze website www.sonenbreugel.nl. Wij willen graag voorkomen dat u als burger voor niets naar het gemeentehuis komt of meerdere malen moet terugkomen. Wij adviseren u dan ook om voorafgaand aan uw bezoek naar het gemeentehuis, eerst onze Producten & Diensten op internet te raadplegen. Op de site kunt u nagaan welke diensten we leveren en hoe u daarvan gebruik kunt maken. Voor steeds meer producten hoeft u niet zelf naar het gemeentehuis. U kunt ze bestellen via onze Webwinkel en direct afrekenen. Wij leveren de producten vervolgens via de post bij u thuis af. Voor sommige producten heeft u DIGID nodig: een soort van elektronische handtekening. DIGID kunt u via onze site aanvragen. Indien u niet beschikt over internet dan helpen onze medewerkers van de publieksbalie u natuurlijk graag via de telefoon of aan ons loket. Onze beloften over de website
26
Alle informatie over producten en diensten op onze internetsite is zo actueel mogelijk. Alle digitale aanvraagformulieren zijn zo volledig en actueel mogelijk. U ontvangt op uw digitale aanvraag direct een bevestiging als het bericht in goede staat ontvangen is. Wij verwerken uw betaling via de webwinkel direct wanneer u het product besteld heeft. Belangrijk: het is niet vanzelfsprekend dat wij uw e-mail adres kennen. Vult u dit desgevraagd altijd in; dat maakt het eenvoudiger elkaar te vinden! Bezoek aan onze Publieksbalie U kunt ons bezoeken op Raadhuisplein 1. U vindt ons in de hal van het gemeentehuis. Onze openingstijden zijn: Maandag 9.00 tot 12:30 uur Dinsdag 9:00 tot 12:30 uur Woensdag 900 tot 12:30 uur Donderdag 9:00 tot 12:30 uur en van 14:00 tot 19:30 uur Vrijdag 9:00 tot 12:30 uur U kunt met veel van uw vragen terecht bij ons loket. Wij vragen u om bij binnenkomst onze receptioniste te vragen welke medewerker beschikbaar is om u te helpen. Zij zal u dan doorverwijzen naar het juiste loket. De publieksbalie is voor iedereen zonder voorafgaande afspraak vrij en goed toegankelijk, ook voor minder validen. Voor sommige producten en diensten is het mogelijk om, buiten de openingstijden, een afspraak te maken met een deskundig medewerker. Deze gesprekken vinden altijd plaats volgens afspraak. In de hal van het gemeentehuis staat een leestafel. Alle stukken die ter inzage liggen voor u, kunt u daar lezen. U mag deze niet mee naar huis nemen. De stukken kunt u opvragen bij de receptioniste. Op de website en in de krant staat wélke stukken ter inzage liggen.
Onze beloften over de Publieksbalie Wij staan u vriendelijk en professioneel te woord. Al onze medewerkers zijn deskundig en zij stellen vast wie u kan helpen met uw vraag. Wij trachtten u correct en snel te helpen en nemen hiervoor de tijd als u dat vraagt. Indien nodig maken we een afspraak met u over een vervolggesprek. Dit gesprek proberen we altijd binnen een week te laten plaatsvinden. Dat is natuurlijk ook van uw agenda afhankelijk. Alle stukken die we voor u ter inzage leggen, trachten we zo volledig mogelijk en in goede staat aan te bieden. Indien wij u niet direct kunnen helpen dan doen wij ons uiterste best om u door te verwijzen naar de juiste instantie. Wij hechten waarde aan uw privacy. Om hier uitvoering aan te geven, staan wij (indien mogelijk) u direct te woord in een spreekkamer of we maken een afspraak met u voor een vervolggesprek. Dit gesprek proberen we binnen een week te laten plaatsvinden Aan de zuidzijde van de hal treft u een automaat aan waaruit u gratis koffie of thee kunt verkri jgen. U kunt ons ook bellen! U kunt de publieksbalie telefonisch bereiken op nummer: 0499 – 491491. Telefonisch zijn wij iedere dag bereikbaar van 08:30 uur tot 16:45 uur. Tussen 12.30 en 13.30 pauzeren wij. Op vrijdagmiddag zijn wij telefonisch niet bereikbaar. Bij calamiteiten kunt u de politie bellen (0900-8844).
27
Als blijkt dat wij uw vraag niet direct door de telefoon kunnen beantwoorden, dan wordt u doorverbonden met een deskundige of er worden afspraken gemaakt over de verdere afhandeling van uw vraag. Indien gewenst maken wij met u een terugbelafspraak. Een medewerker belt u dan binnen de afgesproken tijd terug. Onze medewerkers zijn bereikbaar via ons centrale telefoonnummer 0499 - 491 491. Wij maken incidenteel gebruik van doorkiesnummers. De drukste belmomenten zijn ’s ochtends tussen 10.00 en 11.30 en ’s middags tussen 13.30 en 15.00 en ook tussen 16.00 en 16.45. De rustigste mome nten zijn ’s ochtends tussen 9.00 en 10.00 en ’s middags tussen 15.00 en 16.00.
Onze beloften over uw telefoontje Wij staan u altijd telefonisch te woord wanneer u tijdens onze bereikbaarheidstijden belt. Wij proberen uw vraag direct te beantwoorden. Lukt dat niet, dan verbinden wij u direct door naar de ter zake deskundige medewerker of we maken met u een terugbelafspraak. Wij bellen u terug op de afgesproken tijd. Wij streven ernaar wachttijden en doorverbindtijden te beperken tot maximaal twee minuten. Uw brief of e-mail Wanneer u ons schrijft bevestigen wij schriftelijk de ontvangst van elke brief waarop de gemeente actie moet ondernemen. Wanneer u ons mailt ontvangt u hierop per e-mail een bevestiging over de goede ontvangst. Dit geldt overigens niet voor álle brieven en e-mail. Op reclamemateriaal geven wij geen reactie. Al het inkomend e-mail verkeer wordt gecontroleerd op virussen. Wanneer u geen reactie van ons ontvangt op uw e-mail betekent dit dat uw vraag of verzoek wellicht niet is binnengekomen. Wij bewaren uw e-mail adres niet in verband met uw privacy; het is belangrijk dat u uw email adres vermeldt in uw correspondentie via e-mail. In de meeste gevallen wordt een brief binnen de daarvoor geldende termijn beantwoord. Bij sommige brieven duurt de afhandeling langer. De reden hiervoor is vaak dat we voor het beantwoorden van een brief eerst andere instanties moeten benaderen. Of dat er een besluit nodig is van een bestuursorgaan dat pas na enige tijd weer bijeenkomt. Andere redenen voor vertraging zijn de noodzaak tot nader onderzoek of tot hoor en wederhoor van belanghebbende partijen. Of de verplichting om advies van een adviesorgaan in te winnen. Al snel ontstaat dan het beeld van langzame ambtelijke molens. Dat willen we voorkomen door u goed te informeren over de stand van zaken en eventuele redenen van late beantwoording. Op sommige brieven en e-mail reageren we met een bezoek ter plaatse of door telefonisch contact met u op te nemen. Vaak leidt dat tot snellere afhandeling en beter inzicht in wat er echt aan de hand is. De schriftelijke bevestiging kan dan beperkt blijven tot een korte vastlegging van het gevoerde telefoongesprek of een verwijzing naar het eerder gebracht bezoek ter plaatse. Onze beloften over uw brief of e-mail Wij zorgen ervoor dat u op uw brief, binnen vijf werkdagen een ontvangstbevestiging ontvangt. Dit geldt niet voor brieven die wij binnen deze vijf werkdagen afhandelen. In die gevallen ontvangt u geen ontvangstbevestiging. U ontvangt van ons een bericht wanneer uw e-mail correct ontvangen is. Servicenormen voor producten en diensten Voor al onze producten en diensten hebben wij servicenormen opgesteld. Deze normen kunt u terugvinden in de productencatalogus op onze internetsite, die u vindt onder de button ‘producten en diensten’. Daarnaast is er voor u op aanvraag een brochure beschikbaar met de servicenormen die gelden voor iedere afzonderlijke dienst of product.
28
Wij onderscheiden voor de producten en diensten de volgende categorieën: 1. Producten die u aan de balie van het gemeentehuis kunt aanvragen en waarop u kunt wachten. Deze zijn ‘klaar terwijl u wacht’; 2. Producten die binnen een week kunnen worden geleverd; 3. Producten die binnen een vaststaand aantal weken kunnen worden geleverd; maar in ieder geval meer dan een week; 4. Producten op maat, waarbij de benodigde tijd afhankelijk is van overleg met aanvrager en anderen en waarvoor geen termijn staat. Een voorbeeld hiervan zijn beleidsproducten. Klaar terwijl u wacht Het is mogelijk dat u even moet wachten op producten die direct geleverd worden o mdat: u moet wachten tot u aan de beurt bent om uw vraag te stellen of aanvraag te doen; u moet wachten tot het product gereed is en aan u kan worden meegegeven. De tijd waarop u op uw beurt moet wachten, hangt sterk af van de drukte op dat moment. Langer wachten dan dertig minuten is zelden of nooit aan de orde, behalve in de vakantiemaanden of direct na de feestdagen. Dan kan de wachttijd soms wel eens langer zijn. Wij adviseren u om die perioden te mijden. Hoe lang de afhandeling van uw vraag aan het loket duurt is afhankelijk van wat u vraagt. De afhandeling kan variëren van één minuut tot vijfentwintig minuten.
Onze belofte ‘klaar terwijl u wacht’ De wachttijd voor het aanvragen van een ‘klaar terwijl u wacht’ product of dienst ligt gemiddeld rond tien minuten en is nooit meer dan een half uur (met uitzondering van aanvragen voor reisdocumenten, rijbewijzen en akten van de burgerlijke stand tijdens piekperioden) Wanneer het door omstandigheden niet mogelijk is om een ‘klaar terwijl u wacht’ -product binnen een kwartier te leveren, dan krijgt u dat direct te horen van de receptioniste. Wanneer u snel geholpen wilt worden: Mijdt u de piekperioden. Gaat u op de website van de gemeente na wat u moet meebrengen of vraag het telefonisch aan de medewerkers van de publieksbalie. Zij kunnen bepaalde formulieren ook vooraf toesturen, zodat u die ingevuld kunt meebrengen. Een groot aantal formulieren die u nodig heeft is ook vanaf onze website te downloaden. Zorgt u dat u alle benodigde papieren meeneemt. Binnen één week Als we beloven uw aanvraag binnen een week te verwerken, dan bedoelen we letterlijk één werkweek en niet meerdere weken. Wij handelen uw aanvraag af en als dat wettelijk is toegestaan krijgt u het resultaat per post bezorgd. Uitzonderingen zijn reisdocumenten en rijbewijzen. Deze moeten wij u persoonlijk overhandigen en kunnen we niet opsturen. U hoort bij uw aanvraag van de baliemedewerker wanneer uw paspoort, identiteitskaart of rijbewijs klaar ligt. Voorbeelden van producten die binnen een week klaar zijn: Paspoort Identiteitskaart Rijbewijs
29
Onze beloften ‘binnen een week’ Wij zorgen ervoor dat ‘binnen een week’- diensten of -producten binnen vijf werkdagen gereed zijn en u worden toegezonden of voor u klaar liggen om af te halen. Binnen een vaststaand aantal weken Diensten die we pas na een vaststaand aantal weken kunnen leveren, vergen meestal het nodige uitzoekwerk. Vaak zijn ook andere instanties betrokken in het beoordelen van uw aanvraag. In dergelijke gevallen zullen wij u van de voortgang op de hoogte houden. In bepaalde gevallen kan dat via onze website, bijvoorbeeld voor bouw- en sloopvergunningen. Natuurlijk doen wij ons best om uw aanvraag zo snel mogelijk af te handelen; als het sneller kan doen we dat natuurlijk! Soms is het nodig dat u tussentijds aanvullende informatie overlegt. Of dat er tussentijds een gesprek plaatsvindt. Dan stellen wij u daarvan op de hoogte en wij maken afspraken met u over de manier en termijn waarop u ons informeert.
Onze beloften ‘binnen een vaststaand aantal weken’ Wij houden u op de hoogte van de voortgang van uw aanvraag. Wanneer u ons belt, mailt of bezoekt vertellen wij hoe ver we zijn met de afhandeling van de aanvraag. Wanneer wij aanvullende informatie van u nodig hebben spannen wij ons in om deze zo snel als mogelijk van u te verkrijgen. Wanneer de afhandeling langer duurt dan afgesproken wordt u geïnformeerd. Diensten op maat Het komt soms voor dat u ons vragen stelt die wij niet direct kunnen beantwoorden. En soms wilt u zaken met ons regelen waarbij niet duidelijk is hoe dat precies zou moeten. Dan is het vaak nodig om met elkaar, en soms met anderen, in overleg te treden. We proberen in dergelijke gevallen met u te komen tot duidelijke afspraken, ook over de duur van de zaak. Soms lukt dat, maar vaak is het niet goed mogelijk door de complexiteit van de zaak. Ter inzage stukken In het gemeentehuis liggen vaak stukken ter inzage. Bijvoorbeeld wanneer er besluitvorming over gaat plaatsvinden. Een overzicht van alle stukken die ter inzage liggen is beschikbaar bij de receptie. Sommige stukken staan in het folderrek naast onze leestafel, andere zijn opvraagbaar bij de receptioniste. U kunt stukken alleen inzien tijdens de openingstijden van de loketten. Meldingen Via de website, fax of telefoon ontvangt de Gemeente Son en Breugel jaarlijks ca. 2100 meldingen die betrekking hebben op het beheer van de openbare ruimte. De meeste meldingen gaan over het klein onderhoud (bijv. losse tegels) of de kleine ergernissen (bijv. stort illegaal afval). Op een melding wordt binnen 10 werkdagen actie ondernomen. Voor zover dat mogelijk is werken we de melding direct zelf af. Denken wij dat het werk beter gedaan kan worden tijdens reguliere onderhoudswerkzaamheden of is het nodig dat er een extern bedrijf wordt ingeschakeld door ons, dan informeren wij u hierover. Bij calamiteiten nemen we direct maatregelen. Duurt de afwerking wat langer dan wordt u binnen vijf werkdagen hierover geïnformeerd door een medewerker. Afspraak is verder dat u, indien gewenst, terugkoppeling krijgt over de afdoening van uw melding. Binnen de Gemeente Son en Breugel zijn de wijkteams verantwoordelijk voor de afhandeling van alle meldingen die uit hun wijk komen. U kunt hen daartoe aanspreken wanneer ze bij u in de wijk aan het werk zijn.
Onze beloften bij uw melding Bij gevaarlijke situaties nemen we direct maatregelen.
30
Als bij een calamiteit binnen vierentwintig uur een structurele aanpak niet mogelijk is dan nemen we de gevaren weg via tijdelijke noodmaatregelen. We verhelpen het probleem indien mogelijk binnen vijf werkdagen. We informeren u als het werk klaar is mits u dat wenst en wij uw contactgegevens van u hebben gekregen. We informeren u binnen 5 werkdagen wanneer we het werk inplannen tijdens regulier onderhoud. Klachten over het handelen van de gemeente en zijn medewerkers U kunt een klacht indienen als u vindt dat de gemeente u niet behoorlijk heeft behandeld. Uw klacht wordt behandeld volgens de gemeentelijke klachtenregeling. Een klacht moet betrekking hebben op een gedraging van een ambtenaar of bestuurder. De gang van zaken is als volgt: 1. U dient uw klacht mondeling of schriftelijk in. Bij mondelinge klachten zal het in het algemeen gaan om klachten van lichtere aard. 2. De gemeente zal uw klacht intern beoordelen. Het is mogelijk dat wij u vragen uw klacht mondeling toe te lichten. 3. U krijgt van de gemeente schriftelijk bericht van de uitspraak over uw klacht. 4. Als u het niet eens bent met de uitspraak kunt u een externe beoordeling van uw klacht vragen bij de regionale ombudscommissie. Uw klachten over de dienstverlening richt u aan het hoofd van de afdeling Dienstverlening Publiek. Klachten gericht op procedures kunt u richten aan het afdelingshoofd van de afdeling waar het b etreffende product onder valt. Deze vindt u in het briefhoofd. Bezwaren Tegen veel besluiten van de gemeente kunt u een bezwaarschrift indienen. Voor de behandeling van bezwaren geldt een wettelijke procedure die voorziet in hoor - en wederhoor van partijen. Bij de meeste bezwaren laat de gemeente zich adviseren door een onafhankelijke commissie. De gemeentelijke belastinginspecteur behandelt bezwaarschriften tegen gemeentelijke belastingaanslagen.
31
32
Concernplan 2007
33
Contouren concernplan 2007 Het concernplan 2007 beoogt de kaders vast te leggen, waarbinnen de organisatie van de gemeente Son en Breugel geacht wordt te werken in het komend jaar. Het vormt dan ook de basis voor de op te stellen afdelingsplannen. Het concernplan vormt een verantwoordelijkheid van de directie. Uitgangspunt erbij is, dat het college zal onderschrijven dat het een adequate vertaling is van de bestuurlijke intenties voor het komend jaar. Het wordt dan ook informerend en opiniërend besproken in het overleg college – directie. Algemeen Het jaar 2007 vormt het eerste volledige kalenderjaar van het nieuwe college. Na de verkiezingen in maart 2006, is veel energie gestopt in de opstelling van het coalitieakkoord en het daarop gebaseerde collegeprogramma. De nieuwe collegeleden zijn ingewerkt in hun functie en hun portefeuilles, dus in 2007 gaan de eerste resultaten zichtbaar worden. Dat uitvoering gegeven gaat worden aan de - vooral ook - reguliere taken uit begroting 2007 en meerjarenbegroting 2007 – 2010 spreekt vanzelf, maar uit de titel van het coalitieprogramma “daden van vandaag, inspiraties voor morgen” spreekt een nadrukkelijk hoger ambitieniveau. Dat geldt zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. De vertaling van het coalitieadagium is dan ook: we gaan de dingen doen, die we hebben afgesproken en ook nog eens zó goed, dat de klinkende resultaten van 2007, een (inspirerend) voorbeeld blijven in de jaren er na. Daarvoor is wel het een en ander nodig: de beleidsprioriteiten worden vertaald naar realistische planningen, gestructureerd wordt de voortgang van de realisering van planningen bewaakt (overleg college – directie en overleg directie – afdelingshoofden). De realisering van de planningen vormen een expliciet onderdeel van de beoordelingssystematiek en (in het verlengde ervan) het beloningsbeleid. In het vervolg van dit concernplan wordt aangegeven hoe we op basis van het het hulpmiddel organisatie en structuur, en met gebruikmaking / ontwikkeling van de juiste cultuur komen tot een optimale kwaliteit van de externe en interne gemeentelijke dienstverlening. Organisatie en structuren De invoering van de nieuwe organisatiestructuur beoogde de knelpunten, die in het werken binnen uit de oude sectorstructuur werden ervaren, weg te nemen. De eerste voorzichtige kanteling van de organisatie, door de realisering van de afdeling dienstverlening publiek moest het pad effenen voor een integrale en klantgerichte publieke dienstverlening binnen één loket. Het aantal afdelingen werd teruggebracht, waardoor de samenhang in het taakpakket toenam en de kwetsbaarheid verkleinde. Hiermee werd tevens de randvoorwaarde voor betere en laagdrempeliger integrale werkwijze gecreëerd. Ook gestructureerd aandacht geven aan projectmatig werken maakt hiervan onderdeel uit. De functie van leidinggevende wijzigde drastisch: van primus inter pares en doorgaans ook als dé expert op het werkgebied van afdeling/sector, werd hij de coach, organisator, planner en facilitator. De nieuwe taakinhoud moest er samen met een uitgebalanceerde set aan HRM-hulpmiddelen voor zorgen, dat kwantitatief en kwalitatief het optimale uit de deskundigheid van de medewerkers wordt gehaald. Vanaf 2007 zal binnen het HRM-beleid gestructureerd met het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) worden gewerkt en heeft iedere medewerker de eigen POP. Sinds de invoering van de nieuwe structuur, is deze op onderdelen verder uitgewerkt en verfijnd. Dat uitte zich o.a. in de doorontwikkeling van de afdeling veiligheid en wijkbeheer en de nadere detaillering van het dienstverleningsconcept. Alhoewel op de middellange termijn een verdere organisatieontwikkeling, met name op het onderdeel dienstverlening voor de hand liggend is, voorziet de directie in 2007 geen spectaculaire aanpassingen. Het is goed, als de organisatie de gelegenheid krijgt zich te “zetten” en ook de (HRM) hulpmiddelen tot wasdom te laten komen. Dit biedt dan bovendien de basis, om 2007 met name te
34
benutten om serieus de mogelijkheden te bezien om één impliciet nadeel van de nieuwe structuur bij de kop te pakken: de zorg voor het behoud van de intrinsieke kwaliteit van het werk. De senioriteit die van oudsher van “boven” werd toegevoegd, dient zich allengs meer vanuit de afdeling te ontwikkelen. Daarover later meer. Cultuur Van oudsher wordt de cultuur van de organisatie van Son en Breugel geroemd. De samenwerkingsbereidheid, de collegialiteit, de gedrevenheid en de inzet van de medewerkers zijn te koesteren verworvenheden. De jarenlange strijd voor zelfstandigheid van de gemeente, heeft er daarnaast voor gezorgd, dat er grote betrokkenheid is op het gemeentelijk wel en wee en een zekere mate van trots: “we zullen eens laten zien waar we als kleine gemeente toe in staat zijn !!”. Het voorgaande vormde een uitstekende basis om daarop een aantal expliciete elementen vanuit het organisatievernieuwingtraject te enten. K4 (kwaliteit, klantgerichtheid, korte doorlooptijden, kostenbewustheid en ook de – later toegevoegde - kwetsbaarheidreductie) is daarbij inmiddels uitgegroeid tot een begrip. De zelf ontwikkelde K4 systematiek is een handzaam hulpmiddel om op overzichtelijke en gestructureerde wijze de werken aan elementaire elementen van de gemeentelijke cultuur. Expliciet actiepunt voor 2007 is dan ook weer om per medewerker/afdelingscluster één proces kritisch op de K4elementen door te lichten en het proces daar waar mogelijk op basis van de bevindingen daarvan aan te passen. Daarnaast wordt onverkort aandacht gegeven aan verkorting van afdoeningtermijnen (brieven en verzoeken). Het jaar 2007 zal worden benut om de expliciete cultuurelementen verder te versterken. Daarbij zal ook (weer) het instrument cultuurdag worden benut. Daarnaast zal extra geïnvesteerd worden om bij alle medewerkers het “ Son en Breugel gevoel “ verder te versterken. Dat gebeurt enerzijds door het wervings- en selectiebeleid sterk te blijven richten op de eigen dorpsgemeenschap, maar anderzijds zullen ook initiatieven worden ontplooid om bij niet in Son en Breugel woonachtige medewerkers meer kennis, gevoel en begrip te laten ontstaan over wat leeft in die zelfde gemeenschap. In de afdelingsplannen, dient een concretisering hiervan plaats te vinden. Kwaliteit Zoals elders in dit concernplan ook al nadrukkelijk is gestipuleerd, zal het jaar 2007 in het teken staan van verdere verbetering van de kwaliteit van de externe en interne dienstverlening. De directie zal daarbij sturen op basis van de volgende speerpunten: a. Kwaliteit in de advisering De kwaliteit van de ambtelijke advisering aan de diverse bestuursorganen, verdient een stevige stap voorwaarts. Dit zal worden benaderd vanuit twee aspecten: de gerealiseerde kwaliteit door de medewerker zelf en de kwaliteit van de aansturing op dat punt, door de leidinggevende. Daar waar mogelijk zal de medewerker krachtig worden aangesproken op zijn of haar kritisch empatisch, explorerend en analyserend vermogen. Van de leidinggevende wordt verwacht (en daarop wordt hij beoordeeld), dat hij de medewerker bij de beleidsvoorbereiding vanaf een vroegtijdig stadium coacht en begeleidt op de eerder genoemde vermogens. De paraaf van een leidinggevende op een advies zal in het vervolg een expliciete kwaliteitsgarantie moeten inhouden. b. Zeggen is doen Bestuur en leidinggevenden worden nog steeds regelmatig onprettig verrast omdat afgesproken planningen niet worden gerealiseerd. Onzorgvuldige en ondoordachte planningsafspraken leiden tot frustraties en verwijten achteraf. Meer aandacht zal worden gegeven aan de start (de planning zelve) en tussentijdse voortgangscontrole. Beide zaken vormen een onmisbaar onderdeel van cu ltuur en goede samenwerking tussen ambtenaar en leidinggevende. c. De goede dingen doen Bij de ontwikkeling van systemen en instrumenten zal, de wet van de verminderende meeropbrengst goed in de gaten gehouden worden. Relatief veel energie steken om zaken te perfectioneren wordt vermeden onder het motto “het betere is de vijand van het goede”. Daarnaast zal kritisch bezien
35
worden of administratieve systemen nog steeds het gewenste doel bereiken. Een succesvolle speurtocht naar “bloemetjes van catharina”, zal alleen maar winnaars opleveren. Dit onderwerp leent zich uitstekend voor een bredere medewerkersopzet, die wellicht via de cultuurdag een geslaagde apotheose zou kunnen krijgen. Aldus vindt een lokale vertaling plaats, van de landelijke campagne om de administratieve lasten terug te dringen d. Kritische procesdoorlichting (doelmatigheid en doeltreffendheid) De succesvolle gewoonte om op gestructureerde wijze kritische processen door te lichten wordt in 2007 voortgezet. Ditmaal zal het evenementenbeleid in al haar facetten tegen het licht gehouden worden. Dit geldt de administratieve organisatie en interne verwerking, maar ook de integrale afstemming, de interne en externe communicatie en de planning van zaken binnen een integrale evenementenkalender. Gehoopt wordt dat hier tevens een adequate basis wordt gelegd voor de ontwikkeling van een gemeentelijk evenementenbeleid, dat recht doet aan de kwaliteiten, die we als zelfstandig dorp met een warm kloppend hart willen uitstralen. De hiervoor beschreven procesdoorlichting, zal tevens dienen als verantwoording aan de gemeenteraad, in het verlengde van het bepaalde in artikelen 112 en 113a van de Gemeentewet. e. Last but not least: de samenwerking met Nuenen De intensieve samenwerking met buurgemeente Nuenen leidt tot een stevige bijdrage aan de invulling van de externe K5. Met name geldt dat voor kwaliteit, kosten en kwetsbaarheidreductie. De samenwerking zal dan ook intensief worden voortgezet en daar waar nuttig en mogelijk verdere uitgebouwd. Gekeken zal worden of er nieuwe backoffice onderdelen lenen voor samenvoeging. Belangrijke input daarbij zal gevormd worden door een eerste evaluatie van de samenvoeging van de gemeentelijke I&A-functies. Overigens zal in 2007 ook bezien gaan worden of andere externe samenwerkingsverbanden een toegevoegde waarde kunnen inhouden. Van BIZOB is dat al gebleken, maar Laarbeek en Sint Oedenrode zijn – zoals in het recente verleden meermalen is gebleken - graag bereid te onderzoeken of goede samenwerkingprojecten in beider voordeel kunnen werken. Dit soort ontwikkelingen zou wellicht ondersteund kunnen worden door intensiever bestuurlijke contacten. Vertaling naar de afdelingsplannen De afdelingshoofden wordt gevraagd hun afdelingsplannen voor 2007 – de planning daarvoor is bijgevoegd - op te stellen in de geest van dit concernplan. Dat dit impliceert, dat intensief en samen met de portefeuillehouder de vinger aan de pols wordt gehouden voor wat betreft de uitvoering van het collegeprogramma is evident, maar daarnaast wordt expliciet gevraagd een nadrukkelijke vertaling in de plannen op te nemen van de onderwerpen die, als voortvloeisel van dit concernplan – zijn te beschouwen als de TOP 10 VOOR 2007. De top 10 dient deel uit te maken van de kwartaalsgewijze voortgangsrapportage van de uitvoering van de afdelingsplannen. De top 10 voor 2007 1. In 2007 is voor (en in goed overleg met) iedere medewerker vóór 1 april een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (P.O.P.) vastgesteld. De uitvoering ervan wordt via de gestructureerd plaatsvindende medewerkergesprekken bewaakt. 2. Per medewerker/cluster wordt tenminste één werkproces doorgelicht op basis van de K4 elementen. Vóór 1 november 2007 wordt de directie over de uitvoering van het K4doorlichtingsproces en de op grond ervan doorgevoerde procesaanpassingen geïnformeerd. 3. In ieder afdelingsplan wordt een concrete activiteit opgenomen en in 2007 uitgevoerd, waarmee een versterking van het “Son en Breugel-gevoel “ wordt beoogd en gerealiseerd. 4. De kwaliteit van de ambtelijke advisering wordt fundamenteel verbeterd. De uitvoering ervan ziet zowel toe op de input van de individuele medewerker als op de sturing daarvan door de leiding-
36
gevende. Voor beiden geldt, dat kwaliteit (c.q. de bewaking ervan) een expliciet onderdeel uitmaakt van de beoordelingscyclus, zoals die in 2007 haar beslag zal krijgen. 5. Voor het aspect planning geldt onverkort hetzelfde als hiervoor onder punt 4 voor kwaliteit is gesteld. 6. Het kritisch bezien en zo mogelijk terugdringen van de “administratieve lasten” wordt expliciet opgenomen in de afdelingsplannen 2007 en vindt daarin een concrete vertaling in acties. Dit onderwerp vormt de basis voor de cultuurdag 2007. 7. De kritische procesdoorlichting 2007 geschiedt over het onderwerp evenementenbeleid. De uitvoering ervan geschiedt onder eindverantwoordelijkheid van het hoofd afdeling dienstverlening publiek. Het legt ter uitvoering daarvan vóór 1 februari 2007 een projectplan voor aan de directie die dit met name ook zal toetsen op de integrale aspecten ervan. 8. Samenwerking vormt expliciet onderdeel van het afdelingsplan. Daarin wordt opgenomen op welke aspecten de samenwerking zich met name zal richten en worden SMART geformuleerde doelstellingen opgenomen. 9. In de afdelingsplannen wordt aandacht gegeven aan structurele toepassing van projectmatig werken, op basis van het opleidingstraject 2005 en de opgestelde blauwdruk hiervoor in 2006. 10. Last but not least: we hebben de Raad beloofd, dat we werk maken van het terugbrengen van afdoeningtermijnen van brieven en verzoeken. Dat blijkt uit ieder afdelingsplan. Son en Breugel, 4 september 2006, De directie,
Ad van Etten
Rien Schalkx
37
Bijlage: de werkprocessen Abonnementen Proceseigenaar
O&F
K4 trekker Andere betrokkenen
O&F Alle afdelingen
Typering proces Interne dienstverlening Klanten Alle medewerkers Probleemschets Door O&F wordt een nagenoeg volledige registratie bijgehouden van alle abonnementen en losbladige uitgaven. Dit overzicht wordt digitaal door de budgethouder beheerd in samenwerking met boekhandel Frencken. Inmiddels is intern de afspraak vastgelegd dat nieuwe abonnementen via de budgethouder worden aangevraagd, opgezegd of gewijzigd (zie rapportage Zicht op Resultaten 2005). Op Intranet is een Procesbeschrijving bestelprocedure abonnementen en losbladige uitgaven beschikbaar, met daar bij behorend een Opzegformulier en een Aanvraagformulier abonnementen en losbladige uitgaven. De managementassistentes zijn via een mail (november 2005) uitgebreid geïnformeerd over de hiermee vernieuwde werkwijze, met het verzoek deze informatie te verspreiden aan de medewerkers van hun afdeling voor wie deze informatie van belang kan zijn. Inmiddels is een duidelijke verbetering aantoonbaar voor wat betreft het centraal houden van de abonnementenregistratie door deze maatregelen. Budgetbewaking is om deze reden sterk verbeterd. Naar schatting loopt nu 98% van alle boeken, losbladige uitgaven en abonnementen via de budgethouder. Momenteel is het grootste knel- en verbeterpunt nog het financiële aspect van het budget Abonnementen en Losbladige uitgaven. Veel inspanningen hieromtrent zijn al geleverd; verbetering is echter nog haalbaar. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid Kostenbewustzijn
Procedure via internet beschikbaar Situatie 2004: Er is een budget nodig geweest van €71509,00 voor de uitgaven voor abonnementen (digitaal of analoog), tijdschriften, boeken en losbladige uitgaven. Situatie 2005. Er is een budget nodig geweest van € 61.255,-. Besparing dus ruim 10.000 Euro.
Doorlooptijd
Zeer divers
Kwaliteit
Geen duidelijke procedures en richtlijnen
Kwetsbaarheid
Gebrek aan in- en overzicht
K4 opdracht: Verbeteren van het abonnementenbeheer: Kosten omlaag brengen Dienstverlening verhogen Zorgen voor in- en overzicht. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Netwerk zo inrichten dat direct toegankelijkheid is ingesteld per medewerker. Elke medewerker heeft een organisatiebrede inlogcode ontvangen met raadpleegfunctie voor de site van boekhandel Frencken. Op deze site is per afdeling een overzicht van de lopende abonnementen opvraagbaar, met daarbij een historie voor wat betreft de financiële kant, en de huidige kosten van de abonnementen per afdeling en per titel. Heldere bestel- en opzegprocedure beschrijven en vrijgegeven via Intranet.
38
In december 2005 is een Procesbeschrijving bestelprocedure voor Abonnementen en Losbladige uitgaven op Intranet gezet, evenals een Opzegformulier en een Aanvraagformulier. In de praktijk blijkt dit goed te werken. Bestellen via intranet door O&F. Sinds de samenwerking met boekhandel Frencken zijn informatievragen, bestellen, opzeggen en muteren online te regelen. Kostenbewustzijn
De situatie per 1 april 2006 laat zien dat het totale budget abonnementen in 2005 met € 10.000,00 is gedaald t.o.v. 2004. Dit is een daling van 13%. Aangezien er in totaal 127 uitgaven zijn geannuleerd, komt een besparing van 13% niet overeen met de verwachte besparing voor dit jaar. Benadrukt moet daarom worden dat de meeste abonnementen die in de loop van het vorige jaar zijn geannuleerd, een jaar doorlopen (het gros van de abonnementen loopt van januari tot januari). De financiële besparing laat zich dus pas het jaar daarna zien. Budgetbeheer en –bewaking op niveau per afdeling inzichtelijk. Up tot date management informatie volgens cyclus begroting, MARAP, BERAP en jaarrekening.
Doorlooptijd
Waar mogelijk abonnementen digitaal organisatiebreed beschikbaar stellen via internet.
Kwaliteit
Standaardisatie van werkprocessen Overzicht abonnementen beschikbaar via internet/intranet.
Kwetsbaarheid
Sinds de samenwerking met boekhandel Frencken kunnen alle medewerkers door middel van een inlogcode met raadpleegfunctie de abonnementen van hun eigen afdeling, met daar aan verbonden een kostenoverzicht, online inzien. Ook zijn gegevens van andere afdelingen in te zien. Met boekhandel Frencken is de afspraak ge maakt, abonnementen per afdeling te registreren en te factureren. Er staan geen abonnementen meer op persoonlijke titel, wat het overzicht sterk vergroot en de kwetsbaarheid reduceert. Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Visie: digitale kanaal als uitgangspunt nemen voor abonnementen Strategie: verantwoordelijkheid helder beleggen bij budgethouder Processen: aanpassen werkproces gericht op beheer en bewaking Instructie: instrueren medewerkers
39
Resultaat financieel (1-10-2006) Situatie 2005. Er is een budget nodig geweest van €61.255 voor de uitgaven voor abonnementen (digitaal of analoog), tijdschriften, boeken en losbladige uitgaven. Verwachting 2006. Naar verwachting zal er een budget nodig zijn van €50.000 voor de uitgaven voor abonnementen (digitaal of analoog), tijdschriften, boeken en losbladige uitgaven. Dit is een nieuwe besparing van ruim €11.000,00 ten opzichte van 2005 en €21.000,00 tussen 2004 en 2006. Verwachting 2007. In 2007 kunnen nieuwe besparingen worden gerealiseerd van €11.000,00 ten opzichte van 2006. Hiervoor is het nodig gebruik te maken van een digitaal totaalpakket. Nog te doen: Maken keuze (december 2006) Planningsinformatie: December 2006: maken keuzes
40
Afval inzamelen Proceseigenaar
Ruimte en Wonen
K4 trekker
Ruimte en Wonen
Andere betrokkenen
Staf, Afdeling Dienstverlening Publiek
Typering proces Externe dienstverlening Klanten Alle inwoners Son en Breugel Probleemschets De dienstverlening met betrekking tot de inzameling van huishoudelijk restafval wordt gewijzigd. In plaats van inzameling via de vuilniszak wordt het huishoudelijk restafval via een container ingezameld. Dit houdt in dat er iedere inwoner kan kiezen uit een 140 of 240 liter container. Door middel van een behoefteonderzoek wordt geïnventariseerd wat de gewenste containermaat per individueel huishouden is. Daarnaast dient er voor een 200-tal hoogbouwwoningen een alternatieve oplossing gezocht te worden. De invoering van de container vraagt een goede communicatie. Zeker omdat er op afvalg ebied nog veel meer veranderingen worden doorgevoerd. Door middel van een nieuwsbrief zijn alle inwoners geïnformeerd over alle wijzigingen. Complexe factor is de beperkte voorbereidingstijd. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Inzameling via ‘grijze’ zak. Dit geeft overlast door kapotte zakken en vervuilt straatbeeld. Daarnaast geeft dit arbo-problemen bij de inzamelaar.
Kostenbewustzijn
Afval uit randgemeenten en bedrijven kan door de vuilniszak niet of nauwelijks worden geweerd. De totale kosten die in 2004 gemoeid waren met vuilophaal zijn: €204.244,00
Doorlooptijd
Niet van toepassing
Kwaliteit
Zie klantgerichtheid
Kwetsbaarheid
Niet van toepassing
K4 opdracht: Vuilniszak uit straatbeeld laten verdwijnen, zodat overlast van kapotte zakken en zwerfafval wordt tegengaan. Geen afval meer van randgemeenten of bedrijven (illegaal meeliften op vuilniszak wordt tegengaan). Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Iedere bewoners kan zijn huishoudelijk afval op een ‘nette’ manier aanbieden.
Kostenbewustzijn
Een mini container kost ongeveer 25 tot 30 euro per aansluiting. Daarnaast komen er nog aanzienlijke kosten voor alternatieve vormen van inzameling bij de hoogbouwwoningen. De totale inzamelkosten 2006 bedragen € 144.299,00
Doorlooptijd
Per 1 januari 2007 is de eerste fase gereed, daarna zijn er 3 maanden gereserveerd voor een omruilactie.
Kwaliteit
Beheer van de container wordt uitgevoerd door containerleverancier waardoor duidelijk opdrachtgever en opdrachtnemer relatie ontstaat. Dit komt ten gunste van de kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast wordt een kwaliteitsslag gemaakt qua hygiëne en straatbeeld.
Kwetsbaarheid
Beperkte voorbereidingstijd en betrouwbaarheid basisadministratie
41
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Strategie: Invulling B&W, hoogbouwonderzoek, behoefteonderzoek, inkoopprocedure, communicatie, uitvoering Organisatie intern: Afstemming afdeling Dienstverlening Publiek, Staf en Ruimte en Wonen, in verband met communicatie Organisatie extern: Afstemming SRE, Containerleverancier, Inzamelaar en overige betrokkenen.
Resultaat (1-10-2006) Financieel resultaat van €60.000,00 structureel B&W visie is helder Hoogbouwonderzoek is uitgevoerd Behoefteonderzoek wordt uitgevoerd Inkoopprocedure is doorlopen Communicatie is gestart met nieuwsbrief Nog te doen: Uitwerking van hoogbouwonderzoek (zoeken naar alternatieven, wordt momenteel door de inzamelaar onderzocht) Uitzetten van containers Planningsinformatie: 1. 1 januari 2007 wordt restafval via containers of alternatief ingezameld is vuilniszak verdwenen uit straatbeeld. 2. Tot 1 april 2007 gratis mogelijkheid tot omwisselen grijze container.
42
Naam werkproces Begrotingscyclus optimaliseren Proceseigenaar
Afdeling Mensen en Geld
K4 trekker
Cluster financieel beleid
Andere betrokkenen
College van B&W (collegeprogramma), Directie (afstemming politiek en bedrijfsvoering), BMO-leden (input, afstemming en bewaking), cluster financieel beleid (input,procesverantwoordelijken, procesbegeleiders, procesbewakers en kwaliteitsbewakers), Staf (Griffier en communicatie).
Typering proces
Het financieel onderzoeken, begeleiden en verantwoorden van organisatieactiviteiten en politieke keuzes met als leidraad het collegeprogramma. Raad en college van B&W van de gemeente Son en Breugel.
Klanten 1.1.1.1
Probleemschets
De Kadernota, begroting en jaarverslag moeten nog toegankelijker worden voor de klanten, zodat zij enerzijds makkelijker in staat zijn politieke keuzes op financiële haalbaarheid te onderzoeken, financiële onderbouwing te monitoren en achteraf op maatschappelijke effecten kunnen toetsen. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Doordat het proces niet optimaal op de verschillende producten was afgestemd, werden de drie –bovengenoemde aspecten (onderzoeken, monitoren en toetsen niet optimaal benut). Daarnaast werd in het verleden politieke afstemming later in het proces toegepast met het resultaat dat de geleverde input op vele onderdelen herschreven diende te worden. Klanten kregen in het verleden niet voldoende tijd om het product begroting grondig te analyseren.
Kostenbewustzijn
Onvoldoende afstemming in het verleden, zorgde ervoor dat er met grote regelmaat extra kosten werden gemaakt, omdat verschillende actoren hierdoor extra uren maakten. Het drukken van de begroting werd extern uitbesteed
Doorlooptijd Kwaliteit
acceptabel
Kwetsbaarheid
Kennis en kundigheid was onvoldoende verspreid over meerdere actoren
K4 opdracht: In het afdelingsplan heeft financieel beleid zich ten doel gesteld, de begrotingscyclus verder te optimaliseren, hetgeen moet leiden tot een goed gestructureerde uitvoering van de planning, vergroting van de kanttevredenheid vanwege de kwaliteitsverbetering van het product en vermindering van de tijdsdruk. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
De verschillende producten moeten zowel wat betreft vormgeving, inhoud en tijdspad door de klanten als prettig worden ervaren
Kostenbewustzijn
De overwerkuren dienen gereduceerd te worden. Daarnaast dient er ook een besparing gerealiseerd te worden in het drukken van de producten.
Doorlooptijd
Vanwege het opzetten en vooraf afgestemde planning (met de klanten), kan de bedrijfsvoering op gestructureerde wijze uitvoering geven aan het proces
43
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan?
Kwaliteit
De Raad en het College van B&W zullen de kwaliteit van de producten moeten beoordelen. Deze dient dan ook aan hun verwachtingen te voldoen
Kwetsbaarheid
Verkleinen, vanwege verspreiding van kennis, vergroten van de betrokkenheid van alle actoren en afstemming met de politieke verantwoordelijken
Een gedetailleerde planning opgesteld die afgestemd was op alle betrokkenen De inhoudelijke kennis van ervaren medewerkers optimaal benut, en minder ervaren medewerkers mee laten lopen om de kennis en ervaring te vergroten. Op klantvriendelijke wijze de BMO-leden en budgethouders begeleid in de nieuwe werkwijze
Wat gaan we doen?
De gedetailleerde inhoudelijke bijdrage, abstraheren, zodat de politieke deelnemers gemakkelijker, hun taak kunnen uitvoeren De klanten een week meer de gelegenheid geven om de producten te kunnen toetsen aan hun verwachtingen Het proces (alle deelproducten zowel kadernota, begroting en jaarverslag) worden geëvalueerd met de bedoeling dat de aanbevelingen moeten leiden tot een verdere verbetering van zowel het proces als de producten. (continu-proces)
Resultaat (14-11-06) Alle betrokken actoren zijn tevreden over de inhoud, vormgeving en doorlooptijd van de verschillende producten Planningsinformatie: jaarlijks
44
Bestemmingsplannen Proceseigenaar
Ruimte en Wonen
K4 trekker
Ruimte en Wonen
Andere betrokkenen
Dienstverlening Publiek
Typering proces Klanten
Beleidsvorming, dienstverlening Mensen en bedrijven die willen (ver)bouwen in Son en Breugel
Probleemschets Onze gemeente kent 60 bestemmingsplannen. Sommige van deze plannen behelzen grote gebieden (denk bijv. aan het bestemmingsplan Buitengebied 1999) en sommige omvatten slechts een klein gebied (bijv. bestemmingsplan Begraafplaats 1965) en zijn soms het gevolg van onthoudingen van goedkeuring door GS waardoor er gaten vallen in plangebieden en het oude bestemmingsplan weer “herleeft”. Het merendeel van deze bestemmingsplan zijn ouder dan de ingevolge de Wet op de Ruimtelijke Ordening (WRO) voorgeschreven “leeftijd” van 10 jaar. Op dit moment zijn 41 van de 60 bestemmingsplannen ouder dan 10 jaar. Bestuurlijk en ambtelijk bestaat al geruime tijd de wens om het bestemmingsplannen bestand te verkleinen en te actualiseren. Er zijn nu enkele ontwikkelingen gaande welke het nodig maken dat de actualisatie nu daadwerkelijk te hand wordt genomen: Herziening WRO: In de toekomst zal het zo zijn dat er geen leges meer in rekening mogen worden gebracht voor het verlenen van een aan het bestemmingsplan gerelateerde vergunning (zoals een bouwvergunning) indien het gebied waarop de vergunning betrekking heeft is gelegen in een bestemmingsplan welke ouder is dan 10 jaar. Gelet op het feit dat binnen onze gemeente op dit moment 68% van de bestemmingsplannen ouder is dan 10 jaar, dit percentage met de tijd steeds hoger wordt en de gemiddelde jaaropbrengst voor de leges bouwvergunningen ongeveer €400.000,00 bedraagt moet geconcludeerd worden dat de financiële gevolgen voor onze gemeente enorm zullen zijn. Digitaal Uitwisselbare Ruimtelijke Plannen (DURP): Ook al bestaat er geen wettelijke verplichting voor digitaal uitwisselbare bestemmingsplannen, toch is het goed om hier wel naar te streven. Het maken en herzien van plannen wordt een stuk eenvoudiger en het verkeer tussen overheden onderling en met instanties die gegevens leveren en vragen, gaat sneller en foutloos. Ruimtelijke plannen kunnen dan ook worden gekoppeld aan andere informatie, bijvoorbeeld voor burgers aan het digitale loket. Wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen: Een van de publiekrechtelijke beperkingen in het kader van de Wkpb is het bestemmingsplan. K4 bouwvergunningen: In het kader van het K4-traject bouwvergunningen is (intern en extern (Zenc)) geconstateerd dat er binnen onze gemeente te veel en te oude bestemmingsplannen vigeren. Dit leidt, aldus Zenc, tot het volgen van vrijstellingsprocedures voordat een bouwvergunning verleend kan worden. Dit leidt tot langere procedures en onzekerheid voor de aanvragers. Dit moet uiteraard waar mogelijk voorkomen worden. Dit kan, onder andere, bereikt worden door de bestemmingsplannen actueel te houden. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Veel verouderde plannen Veel vrijstellingsprocedures (langdurig en tijdrovend)
Kostenbewustzijn
Mogelijk jaarlijkse schadepost van 68% van € 400.000 door verouderde plannen
Doorlooptijd
Veel zoekwerk aan het loket Belanghebbenden moeten naar het gemeentehuis komen Geen digitale uitwisselbaarheid
Kwaliteit
Verouderd betekent niet: slecht. Echter de toegankelijkheid en duidelijkheid van veel plannen maakt ze ongeschikt voor raadpleging door (ondeskundige) derden. Veel vrijstellingsprocedures
45
Kwetsbaarheid
Zie kostenbewustzijn
K4 opdracht: Nu duidelijk is dat er een serieuze noodzaak aanwezig is om op korte termijn het bestemmingsplannenbestand te actualiseren en te digitaliseren wordt het tijd om een grote slag te gaan maken. Bij deze herzieningsslag is, gelet op het voorgaande, een belangrijk uitgangspunt de vermindering van het aantal plannen. Op dit moment vigeren er immers 60 bestemmingsplannen, weinig overzichtelijk. Om het aantal plannen te verminderen is er gekeken naar een logische gebiedsindeling. Bij de indeling van gebieden is gekeken naar het karakter, functie en/ of bebouwing. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid Kostenbewustzijn
Digitale beschikbaarheid op de website conform landelijke standaards hiervoor In de begroting 2007 is €250.000,00 geserveerd t.b.v. de herziening en digitalisering van de bestemmingsplannen. Daarnaast zijn de volgende bedragen voor enkele specifieke bestemmingsplannen gereserveerd: Herziening De Gentiaan €50.000,00 Herziening Vijverpark en ’t Zand €19.000,00 Herzien Centrumgebied €25.000,00 Herziening Kanaalstraat €21.000,00 + €115.000,00
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Doorlooptijd
Herziening kent een doorlooptijd van enige jaren.
Kwaliteit
Actualisering leidt tot hogere kwaliteit
Kwetsbaarheid
Legesinkomsten zijn geborgd (op termijn)
Visie: herzien van bestemmingsplannen conform DURP-norm Strategie: dubbelslag herziening en digitalisering Processen: Projectmatige aanpak
Resultaat (1-10-2006) Plan van aanpak is goedgekeurd door college. Eerste vier bestemmingsplannen zijn digitaal beschikbaar op de website van de Gemeente Son en Breugel Nog te doen: Volgende stap is aanbesteding en inrichting project Herziening bestemmingsplannen. Planningsinformatie: Uitvoering conform collegebesluit
46
Betere Bouwvergunningverlening Proceseigenaar:
Dienstverlening Publiek, Ruimte en Wonen
K4 trekker: Andere betrokkenen:
Dienstverlening Publiek Ruimte en Wonen, Mensen en Geld, Ondersteuning en Faciliteiten
Probleemstelling Het project ‘Betere Bouwvergunningverlening’ heeft, in opdracht van het college en met goedkeuring van de raad, gedurende geheel 2006 gelopen. In een afwijkende vorm van de overige K4beschrijvingen zijn hieronder de resultaten per voorgestelde maatregel beschreven. Opdracht Doelstelling 1. Sneller werken Sneller werken betekent dat klanten vroeger dan nu, uitsluitsel krijgen over het mogen realiseren van hun bouw- of sloopplan. Doelstelling 2. Klanten beter bedienen Klanten beter bedienen betekent de klant effectievere hulp bieden en gerichtere adviezen geven voor het voorbereiden van bouwplannen, indienen van aanvragen en doorlopen van de procedure. Doelstelling 3. Reduceren uitvoeringskosten Reduceren uitvoeringskosten betekent terugbrengen van het aantal uren en geld benodigd voor de uitvoering van het huidig takenpakket. Doelstelling 4. Voorbereiden op de toekomst. Het college zet vol in op handhaving. Er komen nieuwe (wettelijke) ontwikkelingen op ons af. De Andere Overheid zet ons aan tot een andere manier van werken samen met en voor onze klanten. Bij het verbouwen van het huis moeten we zorgen dat het ruim genoeg is om ook deze, in de toekomst gelegen ambities direct in te voeren. Het project ‘Betere Bouwvergunningverlening’ is in 2005 in het kader van artikel 213a van de gemeentewet geanalyseerd. Een rapportage van adviesbureau ZENC ligt ten grondslag aan de maatregelen die ter verbetering van de procesuitvoering worden doorgevoerd.
Maatregelen Invoeren deskundigenspreekuur
Aanpassen administratieve procesgang
Beoogd effect 1. Bij het eerste contact moet de klant op het goede spoor gezet worden. Dit kan door direct al de juiste medewerkers te betrekken. 2. Hiermee kan het aantal (terugkerende) schetsplannen fors gereduceerd worden; tenminste 50 per jaar minder. 1. Het is de bedoeling de doorlooptijd van de aanvraag te verkorten met een dag door het combineren mandaat en besluit en door parallel uitvoeren toetsactiviteiten 2. Door de overdracht naar belastingen, financiën en archief automatiseren (CiVision Middelen, CiVision Waarderen, Corsa) kan het aantal fouten - en het daarmee gepaard gaande werk op alle betrokken afdelingen - worden teruggebracht.
47
Status nu 1. Sinds start 1 mei zijn 55 klanten (m.n. particulieren, weinig professionals) op gesprek gekomen. 2. Dit leidt tot minder schetsplannen; in 41 gevallen was er direct een aanvraag zonder schetsplan.
1. Het combineren van mandaat en besluit levert momenteel een halve tot hele dag winst op. Nog niet alle typen besluiten zijn heringericht. Het parallel uitvoeren van toetsactiviteiten gebeurt nog onvoldoende gestructureerd om voortgang te kunnen vaststellen. 2. De geautomatiseerde overdracht naar belastingen, financiën en archief wordt momenteel gerealiseerd.
Leges heffen voor schetsplannen en bouwarchief
1. Het aantal (terugkerende) schetsplannen moet echt minder. Door het grote aantal schetsplannen liepen doorlooptijden van schetsplannen behoorlijk op, soms tot 8-12 weken. De perceptie van doorlooptijd bij klanten loopt dus navenant op! 2. Wie kosten maakt moet deze betalen. Bouwarchief heeft ongeveer 250 raadplegingen per jaar. De kosten hiervoor werden niet in rekening van de klant gebracht maar (oneigenlijk) meegenomen in totaalkosten bouwvergunningverlening. Deïntensiveren 1. Doelstelling is het verminderen van toetsingsinstrumen- de hoeveelheid werk bij toetsing. Dit ten op basis van kan door keuzes te maken wat meer, inschatting afbreuk- en wat minder aandacht vereist. Dat risico. betekent: bij hoog risico gaan voor een 9, bij laag risico voor een 6,5. 2. Verkorten van doorlooptijd bij toetsing eenvoudige en veelvoorkomende aanvragen. Dit geldt met name verbouwingen die de constructie intact laten. Aanpassen van de 1. Bedoeling is om de 'wachttijd' met mandaatregeling één tot twee dagen terug te brengen gericht op lagere door mandatering van die gevallen bestuurlijke betrok- waarbij mandaat bij wethouder/college kenheid ligt. 2. Dat vraagt wel het veranderen van de wijze van informeren van het bestuur over bouwvergunningverlening. Digitaal beschikbaar 1. Door de klant integraal alle informastellen van aantie aan te bieden krijgt hij een beter vraagformulieren, inzicht in wat (ver)bouwen voor hem brochures via een betekent en wat hij via de gemeente thema-pagina moet regelen ‘Bouwen en ver2. Dit leidt tot vermindering van het bouwen” aantal bezoekers aan het loket.
1., 2. Gerealiseerd. 1. Er zijn in de periode 1-1-2006 tot 1-72006, 93 schetsplannen ingediend tegen 295 gemiddeld per jaar over de voorgaande 3 jaren. 84 schetsplannen zijn binnen 4 weken afgehandeld. Er is 9 maal sprake geweest van 'schetsplan op schetsplan' 2. Er zijn sinds maart, 131 raadplegingen archief geweest. Hiervoor is rum € 1900,- aan leges opgehaald.
Opstellen formatieplan kwantitatief en kwalitatief voor R&W en DiPu inclusief beschrijving vacature(s) Toezicht en Handhaving en de tijdelijk ingevulde vacatures
1. Meer werk doen met minder mensen. Dit betekent concreet verminderen van de capaciteit bij R&W en DiPu met tenminste 0,5 fte. 2. We moeten zorgen voor meer buitencontroles. We toetsen zeer goed maar controleren nauwelijks. 3. Het is noodzaak het ontwikkeld materiaal uit het project actueel te houden. Dat kost uren.
Opstellen van servicenormen over bouwvergunningverlening in Son en Breugel
1. We moeten duidelijk maken waar we voor staan. Voorkomen van valse verwachtingen. Met servicenormen maken we onze klanten duidelijk wat ze mogen verwachten op het gebied van bouwvergunningverlening. Hoe lang duurt het, wat moet je meenemen en inleveren, wat kost het.
1. 0,3 vermindering FTE bij R&W ten opzichte van TOV; 0,3 FTE bij DiPu ten opzichte van TOV. 2. Binnen nieuwe formatieruimte, aandacht (en taken) verschoven van toetsing naar handhaving (buitencontroles) bij R&W 3. Verschuiving taken binnen DiPu (0,2 fte) zodat applicatiebeheer Provas en beheer materialen uit project in één hand is op niveau Organisatieondersteuning 1. De servicenormen voor bouwvergunningverlening maken deel uit van de project Kwaliteitshandvest.
48
Vastgesteld door het college. De verwachte winst is 3-4 dagen bij een vergunningaanvraag die de constructie intact laat. Er is nog geen inzicht in de effecten.
1. Afgerond. 2. Nog niet gerealiseerd.
1. De themapagina is in gereed en wordt na screening gepubliceerd. Er is een 'meestgestelde vraagbaak' en statusinformatie en bestemmingsplannen zijn op dat moment on-line. 2. Nog niet merkbaar.
Inzet van nieuwe modules van Provas ten behoeve van stroomlijnen en digitaliseren werkproces
Digitaliseren van vier recente bestemmingsplannen en ontsluiten via Internet
Volgen van een cursus adviesvaardigheden voor alle betrokken medewerkers. Beter toegankelijk maken van de welstandsnota, ook via Internet. Loketcriteria Welstand gebruiken.
Door beter gebruik en inrichting van Provas moet tijdwinst worden geboekt door het voorkomen van fouten, het minder tijd kwijt zijn met het zoeken naar informatie, betere overdracht naar anderen, betere (standaard) brieven. Dit leidt in totaliteit tot besparing in uitvoeringskosten en tot betere output. Beter gebruik maken van internet. Via internet kunnen we mogelijk maken dat belangstellenden kennis kunnen nemen via Internet van deze bestemmingsplannen. Dat spaart hen een rit naar het gemeentehuis en het spaart de medewerkers tijd in uitzoek- en copieerwerk. De klant moet de deur uitgaan wetende wat hem te doen staat. Het advies 'dien maar een schetsplan in' mag niet meer worden gegeven.
De welstandsnota moet ook voor belangstellende leken leesbaar en bruikbaar zijn, niet alleen voor professionals. De toets Welstand neemt veel doorlooptijd in beslag en de toegevoegde waarde is bij kleine verbouwingen beperkt. Door zelf welstand te toetsen aan de hand van loketcriteria besparen we kosten en doorlooptijd: gemiddeld een week. Coachen van meHoe meer vragen de Publieksbaliedewerkers Pumedewerkers zelf kunnen beantwoorblieksbalie gericht den hoe minder ze een beroep op de op kennisvergroting. medewerkers R&W hoeven te doen. Dat zorgt ervoor dat zij ongestoord kunnen werken. Certificering van Met het certificeren van aanvragers aanvragers ten kan de constructietoets en de toets behoeve van betere bouwbesluit worden geminimaliseerd. constructieberekeDe winst die dat op kan leveren is nog ningen. niet in beeld. Dit is het 'Boekels model'. Digitaliseren en Raadplegen van het archief kost veel ontsluiten van het tijd (gemiddeld 25 minuten, zowel (papieren) archief DiPu als O&F). Die tijd kan bespaard bouwvergunningen. worden als het archief digitaal beschikbaar is. Dan kan de burger zelfs via de webwinkel zijn eigen dossier inzien (met DigiD) Opstellen plan van Zie collegevoorstel aanpak voor versnelde optimalisering en digitalisering bestemmingsplannen; vast te stellen door het college
49
1. Het applicatiebeheer van Provas is eenduidig belegd en de verbetervoorstellen worden één voor één doorgevoerd in de applicatie.
1. Sinds 1 september beschikbaar op de website. Tot nu toe zijn er 539 raadplegingen geweest.
1. Gestart. Aansluiting wordt gezocht bij doorontwikkeling medewerkers Publieksbalie conform visie op dienstverlening. 1. Het hanteren van loketcriteria Welstand (voorbereiding hiervoor is gestart) maakt deze actie overbodig. 1. Voorbereiding gestart. Loketcriteria worden in 2007 geimplementeerd. 2. Samenwerking wordt gezocht met RAVI (Rijks Adviesorgaan Vastgoed Informatie) waar een standaard voor uitwisseling met welstandscommissier wordt ontwikkeld. 1. Medewerkers Publieksbalie schuiven aan bij het deskundigenspreekuur en benutten de daar opgedane kennis aan het loket.
1. In eerste instantie uitgesteld door ontbrekend juridisch kader. Inmiddels in pilotvorm met SRE en VROM opgepakt. Doel is te komen tot certificering van aanvragers en constructeurs binnen wettelijke kaders. 1. Het digitaliseren van het archief loopt en is niet in 2006 afgerond. Er wordt gelijktijdig een kwaliteitsslag gemaakt.
1. Vastgesteld door het college. Aan commissie Grondgebiedzaken voorgelegd.
Gemeentelijk Sociaal Fonds uitvoering Proceseigenaar
Dienstverlening Publiek
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen
Werk en Samenleving
Typering proces Klanten
Uitvoering Burgers
1.1.1.2 Probleemschets Het afhandelen van een aanvraag in het kader van de regeling Gemeentelijk Sociaal Fonds (GSF) heeft een lange doorlooptijd. Er zijn veel overdrachtsmomenten; dossiers gaan regelmatig heen en weer tussen rapporteur en toetser. De kwaliteit van de rapportages is ook daardoor niet constant. Analyse nulsituatie
Klantgerichtheid
Juridisch kader staat centraal, niet de klant
Kostenbewustzijn
Geen sturing op kostenbewustzijn Veel overdrachtsmomenten Gemiddeld 150 aanvragen op jaarbasis, volume €50.000, Uitvoeringskosten ongeveer 600 uur (2005)
Doorlooptijd
Gemiddeld 8 weken tot beslissing
Kwaliteit
Kwaliteit afhankelijk van samenwerking rapporteur en toetser Procesbeschrijving aanwezig, sjablonen voor rapportage en beschikking aanwezig Helder toetsingskader (verordening)
Kwetsbaarheid
Brede kennis van deze regeling in front- en backoffice
K4 opdracht: Het versnellen van de procedure en verminderen van de tijdsbesteding aan GSF. Dat kan door de uitvoering van GSF geheel binnen Dienstverlening Publiek te beleggen. Dit omdat de regeling eenduidig is en goed uitvoerbaar voor generalisten. Effect van deze maatregel moet zijn: Kortere doorlooptijden GSF Betere samenwerking toetser en rapporteur door collegiale toetsing binnen Dienstverlening Publiek als norm te hanteren Minder tijdsbesteding aan GSF Verdere standaardisatie van werkwijze Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Uitvoeren van hoogwaardige intake zodat ‘kansloze’ aanvragen niet in het proces komen Snelle afhandeling (2 / 4 weken)
Kostenbewustzijn
Verminderen uitvoeringskosten (2 uur per aanvraag); dwz totaal 300 uur.
Doorlooptijd
Afhandeling van 8 naar 2 weken voor standaardgevallen en 4 weken voor complexere gevallen
Kwaliteit
Invoeren collegiale toetsing op basis van helder kader (verordening) Verdere standaardisering van het werkproces (betere sjablonen)
50
Kwetsbaarheid Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Overdracht aan andere medewerkers Publieksbalie
Strategie: overdracht aan Dienstverlening Publiek Processen: versnellen afhandeling door collegiale toetsing en reductie overdrachtsmomenten Medewerkers: instructies, overdracht
Resultaat (31-10-2006) Afgerond. Besparing van 300 uur is ingezet voor het toevoegen van additionele taken aan Dienstverlening Publiek en voor kennisoverdracht Nog te doen: Meten / bewaken afhandeltijd Planningsinformatie:
51
Handhelds voor de buitendienst en BOA’s Proceseigenaar
Veiligheid en Wijkbeheer
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen Typering proces Klanten
Uitvoering Burgers
1.1.1.3 Probleemschets In 2005 is een nieuw systeem voor klachten en meldingen ingevoerd. Dit systeem zorgt ervoor dat alle meldingen digitaal beschikbaar zijn. Inmiddels komt 35% van de meldingen al digitaal binnen via de website. Echter de afhandeling van de meldingen gebeurt analoog: de medewerkers publieksbalie printen meldingen, sturen ze naar de buitendienst en BOA’s, en die gaan er de volgende dag mee op pad. Terugkoppeling gebeurt eveneens op papier. Dat leidt tot twee dagen extra doorlooptijd per afgehandelde melding. Analyse nulsituatie
Klantgerichtheid
Nvt
Kostenbewustzijn
Papieren overdracht leidt tot kosten bodedienst
Doorlooptijd
Er zijn servicenormen voor de afhandeling van meldingen. Deze worden niet gehaald doordat er standaard 2 dagen verloren gaan met overdracht papieren.
Kwaliteit
Het komt voor dat niet alle formulieren ingevuld terugkomen. Dan kan niet aan de melder worden verteld wat we gedaan hebben aan zijn melding
Kwetsbaarheid
Nvt
K4 opdracht: Het uitrusten van de buitendienst en BOA’s met handheld computers waarmee zij vanaf hun werkplek buiten inzicht hebben in alle voor hen relevante actuele meldingen, en zij deze direct en ter plaatse kunnen afhandelen. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Betere terugkoppeling aan klant over afhandeling
Kostenbewustzijn
Minder overdrachtsmomenten Geen gesleep met papier Investering €9.000,-, bekostigd uit I&A-plan
Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Doorlooptijd
Besparing 1-2 dagen per melding
Kwaliteit
Controle op terugkoppeling
Kwetsbaarheid
Nvt
Middelen: inzetten technologie Medewerkers: instructies
Resultaat (31-10-2006) De applicatie SIM-Meldpunt wordt aangepast aan gebruik op handheld computer. Demonstratie handhelds aan buitendienst en BOA’s vindt medio november plaats. Pilot in december / januari, daarna definitieve aanschaf. Nog te doen: Uitvoeren pilot (december/januari) Planningsinformatie: 12 december demonstratie en start pilot
52
Huwelijken Proceseigenaar
Dienstverlening Publiek
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen
Ondersteuning en faciliteiten
Typering proces Klanten
Uitvoering Alle betrokkenen bij een burgerlijk huwelijk
1.1.1.4 Probleemschets Het werkproces ‘huwelijksvoltrekking’ staat recent intern ter discussie door verschillende aanleidingen, welke zich als knelpunt voordoen: 1. Er is een toename van het aantal gratis huwelijken (30%). Dit komt met name doordat de gemeente Eindhoven onvoldoende gelegenheid biedt aan zijn eigen inwoners om gratis te trouwen. 2. Ongewenst effect van deze toename is dat de B&W -kamer steeds vaker in beslag wordt genomen voor deze ceremonies waardoor er onvoldoende vergaderruimte voorhanden is. 3. Onvoldoende service bij vrijdagmiddag-huwelijken. De vrijdagmiddag is het gemeentehuis niet open. Echter voor het werkproces huwelijksvoltrekking is de vrijdagmiddag een ‘gewone’ werkmiddag. 4. Onduidelijkheid over tijdstippen dat er getrouwd kan worden en de prijzen die dan gelden. De verordening Leges en de verordening Huwelijken spreken elkaar tegen. 5. De legesinkomsten zijn op dit moment niet dekkend voor de bekostiging van de aan het werkproces gerelateerde activiteiten. 6. Er bestaat onduidelijkheid bij de (Buitengewone) Ambtenaren Burgerlijke Stand (de BABsen) over wat zij leveren en mogen verwachten aan steun van de gemeente. Gelijktijdig kan worden vastgesteld dat de gemeente Son en Breugel een traditionele, sobere en ceremoniële invulling geeft aan de huwelijksvoltrekking. Een meer moderne benadering van de huwelijksvoltrekking die beter aansluit op de specifieke wensen van het bruidspaar, is inmiddels in vele gemeenten praktijk. Het ligt voor de hand om , bij het oplossen van de knelpunten, daar waar mogelijk en gewenst, de huwelijksvoltrekking te moderniseren. Analyse nulsituatie
Klantgerichtheid
Beperkte mogelijkheden eigen invulling huwelijksceremonie Juridisch kader staat centraal Onduidelijke rol (B)ABS
Kostenbewustzijn
Legesopbrengsten bedragen omtrent € 14.000,00 per jaar. Kosten trouwambtenaren zijn €3.500,00 per jaar Kosten eigen organisatie zijn €14.500,00 per jaar
Doorlooptijd
Wettelijk bepaald
Kwaliteit
Ontbreken bode-rol Veel improvisatie, ontbreken van structuur
Kwetsbaarheid
Geen systematiek in planning Werkproces niet beschreven; ervaren medewerkers zorgen voor uitvoering
53
K4 opdracht: Het is de ambitie om de huwelijkvoltrekking te moderniseren en gelijktijdig de knelpunten op te lossen. Op te leveren producten zijn: o
actuele legesnota per 1-1-2007;
o
actuele gemeentelijke verordening aangaande huwelijksvoltrekking (d.d. 1977) per 1-1-2007;
o
actuele werkinstructies voor medewerkers en aanpassingen in OPUS per 1-9-2006;
o
geaccordeerd Service Level Agreement met de afdeling O&F ingaande 1-9-2006.
o
Heldere afspraken met de BABsen per 1-1-2007.
Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Meer invloed huwelijkskandidaten op ceremonie Betere voorzieningen bij huwelijk Duidelijke rol BABs
Kostenbewustzijn
Kostendekkend maken: extra legesopbrengsten genereren en besparen kosten Beperken aantal kostenloze huwelijken door deze alleen voor eigen inwoners open te stellen De extra kosten voor huwelijken op vrijdagmiddag in het gemeentehuis (bode, verwarming e.d.) verwerken in de leges. Dit is omtrent €4.500,-
Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Doorlooptijd
Nvt
Kwaliteit
Standaardisering van het werkproces
Kwetsbaarheid
Werkproces minder afhankelijk maken van individuele medewerkers
Regelgeving: Opstellen SLA Regelgeving: aanpassen verordeningen en reglement Communicatie: Maken van afspraken met BABsen Processen: beschrijven, herdefiniëren Medewerkers: instructies
Resultaat (31-10-2006) De legesverordening en het reglement burgerlijke stand worden voor 1-1-2007 geagendeerd ter vaststelling door het bevoegd gezag. SLA is opgesteld en ligt ter bespreking . B&W-kamer wordt niet langer gebruikt als huwelijksruimte. Nog te doen: Inzichtelijk maken kostendekkendheid Planningsinformatie: 1-1-2008 doelstellingen evalueren
54
Inboeting Proceseigenaar
Inkoopbureau
K4 trekker
Veiligheid en Wijkbeheer
Andere betrokkenen
Medewerkers buitendienst
Typering proces Klanten
Aanschaf inboetmateriaal via inkoopbureau Iedereen die door Son en Breugel loopt, fietst, rijdt, vaart
1.1.1.5 Probleemschets Jaarlijks in oktober wordt een inventarisatie gedaan van het inboetmateriaal, daarna wordt bij verschillende bedrijven materiaal gekocht en geplant. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Kwaliteit groenvoorziening inwoners Son en Breugel is vastgesteld door raad
Kostenbewustzijn
Inboetkosten in 2004 ong. €18000 (geen inboet in 2005)
Doorlooptijd
Vanaf oktober (inventarisatie) tot april (planten)
Kwaliteit
Voldoen aan normen en maatvoering
Kwetsbaarheid
Afhankelijk van kwaliteit plantmateriaal uniforme straatbeplanting realiseren
K4 opdracht: Inkoopbureau de mogelijkheid laten onderzoeken of via centrale inkoop grotere korting kan worden bedongen. Beoogd resultaat: taakstelling
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Klantgerichtheid
Groenvoorziening inwoners Son en Breugel uitvoeren conform afspraken
Kostenbewustzijn
Een korting bedingen van ong. 5 %
Doorlooptijd
Vanaf oktober (inventarisatie) tot april (planten)
Kwaliteit
Voldoen aan normen en maatvoering
Kwetsbaarheid
Afhankelijk van kwaliteit plantmateriaal uniforme straatbeplanting realiseren
Strategie: Inkoopbureau opdracht geven voor centrale inkoop inboetmateriaal
Resultaat (11-10-2006) De inventarisatie van het inboetmateriaal is nog niet afgerond Nog te doen: Inventarisatie afronden en inkoopbureau opdracht geven Planningsinformatie:
55
Inkoop en aanbesteding Proceseigenaar
Directeur bedrijfsvoering
K4 trekker
O&F + M&G
Andere betrokkenen
Alle budgethouders en BIZOB
Typering proces Klanten
Interne Dienstverlening Alle budgethouders
1.1.1.6 Probleemschets In september 2003 is besloten een samenwerkingsovereenkomst aan te gaan met Bureau Inkoop en Aanbesteding Zuid Oost Brabant. In april 2005 is het inkoop en aanbestedingsbeleid vastgesteld. Om inkoop en aanbesteding, alsmede de samenwerking het inkoopbureau in onze organisatie te verank eren is het noodzakelijk dat hiervoor een werkproces met inhoud en verantwoordelijkheden wordt beschreven en vastgesteld. In het kader van inkoop en aanbesteding heeft de organisatie zichzelf ook een aantal doelen gesteld. De inkoop en aanbestedingsprocedure beoogt ook een instrument te zijn om de gestelde doelen te meten en hierover verantwoording aan ons bestuur af te leggen. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Ons bestuur heeft geen of onvoldoende inzicht in resultaten van het inkoop beleid en de inkoop samenwerking
Kostenbewustzijn
Leveren de kosten van het inkoopbureau € 60.000,-- per jaar voldoende resultaat op. Wordt de jaarlijkse efficiency raming gehaald.
Doorlooptijd
4 jaar
Kwaliteit
Verbetert de kwaliteit van inkopen en aanbesteden. Wordt door onze organisatie en Bizob efficiënt gewerkt. (Inspanning versus opbrengsten)
Kwetsbaarheid
Start van het proces met de juiste gegevens, bestek, raming? Kan de winst van inkoop en aanbesteding in alle gevallen worden vertaald naar begrotingswinst.
K4 opdracht: Ontwerp en implementeer een intern werkproces waarmee jaarlijks de volledig inkoop een aanbesteding van onze gemeentelijke organisatie kan worden bewaakt: Verbeter de kwaliteit van inkopen en aanbesteden binnen de organisatie; Maak het proces van inkoop en aanbesteding volledig transparant. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Geef alle budgethouders de faciliteiten en ondersteuning dat ze aan de k4 opdracht kunnen voldoen; Lever ons bestuur jaarlijks een volledig en betrouwbare verantwoording van de inkoop resultaten Maak het proces volledig transparant voor ons bestuur en leveranciers
Kostenbewustzijn
Voldoe aan de financiële taakstelling 2004 €75.000,- 2005 €130.000,- 2006 €145.000,--
Doorlooptijd
4 jaar planningsperiode BIZOB contract
Kwaliteit
Verbeter de kwaliteit van inkopen en aanbesteden en laat hiervan de resultaten zien
56
Verminder de kwetsbaarheid d.m.v. een goed intern werkproces en een transparant beleid
Kwetsbaarheid Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Opstellen inkoopplannen BIZOB en interne projecten per jaar Opstellen en naleven intern inkoopprocedure (4 jaar) Opstellen inkoop evaluatie (per jaar)
Resultaat (1-10-2006) Klantgerichtheid: Beleid en Instrumentarium ontwikkeld en geïmplementeerd middels jaarlijkse inkoop plannen en evaluaties. Kostenbewust zijn: Beoogde resultaten ruimschoots gehaald. 2004 Eenmalig €52.194,-- Structureel €187.873,-2005 Eenmalig €253.825,-- Structureel €369.671,-e
2006 Eenmalig €211.657,-- (resultaten 1 halfjaar) (nog geen structurele resultaten inzichtelijk Nog te doen: Herimplementeren Beleid, verfijnen evaluatie, beter verankeren en zichtbaar inspanningen versus resultaten. Inspanning laten drukken op inkooptraject. Planningsinformatie: Inkoopplan 2007 gebruiken om dit verder te verbeteren.
57
Interne controle Proceseigenaar
Werk en Samenleving
K4 trekker
Werk en Samenleving
Andere betrokkenen Typering proces Klanten
Interne Controle op de uitvoering van de sociale zekerheidsregelingen zoals die aan de gemeente zijn opgedragen. Eindrapportage aan het Ministerie van Sociale Zaken via een Verslag over de uitvoering (VODU).
1.1.1.7 Probleemschets Tot 2005 werd geen interne controle uitgevoerd; jaarlijks werd achteraf door de accountant een zogenaamd rechtmatigheidonderzoek uitgevoerd (eigenstandig dossieronderzoek) en de verslaglegging naar het Ministerie verzorgd. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Door het ontbreken van tussentijdse metingen kunnen fouten pas (te) lang achteraf vastgesteld en gecorrigeerd worden.
Kostenbewustzijn
De kosten voor de accountant zijn jaarlijks eenmalig maar leveren geen kennisbijdrage op.
Doorlooptijd
Jaarlijks eenmalig; verschil tussen de rapportage is steeds een jaar.
Kwaliteit
Kwaliteit van de eindrapportage is goed
Kwetsbaarheid
Afhankelijk van de beschikbaarheid van de accountant. Proces staat steeds onder druk tegen een vaste deadline.
K4 opdracht: Integratie van de kwaliteitscontrole in het primaire werkproces; periodieke controles op de uitvoering, verbetering werkprocessen en beleidsregels; eindrapportage in eigen beheer naar het Ministerie. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Door periodieke controles op het primaire proces worden fouten/tekortkomingen eerder geconstateerd. Herstel is daardoor eerder mogelijke en door het treffen van maatregelen kan herhaling (eerder) worden voorkomen.
Kostenbewustzijn
Door integratie in de bedrijfsvoering worden de kosten van de accountant sterk gereduceerd. Effectieve controle beperkt de foutkans, onrechtmatige uitbetalingen worden daarmee voorkomen.
Doorlooptijd
Maandelijks worden achteraf de resultaten van de controles teruggekoppeld naar de uitvoerenden. Jaarlijkse rapportage van het totaal van bevindingen aan het Ministerie.
Kwaliteit
Door periodieke interne controles worden tekortkomingen eerder vastgesteld; deze worden vertaald in aanpassingen in procedures en/of beleidsregels ter voorkoming van fouten en verbetering van de uitvoering. Per saldo leidt tot een hogere kwaliteit van de uitvoering. Jaarlijks verslag is een volledig eigen product.
Kwetsbaarheid
Uitvoering van de controles wordt volledig in
58
eigen beheer uitgevoerd; eventuele onderbrekingen kunnen intern door extra inspanningen worden gecompenseerd. Het proces verloopt geleidelijker door afstemming met IC’ers van andere gemeenten wordt aan kennisverrijking gedaan. Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
In 2005 hebben we door externe ondersteuning (Deloitte Management Support) de methodiek van Interne Controle ingeregeld en aangeleerd. In een controlebeleidsplan (bevoegdheid van het college van B&W) hebben we de uitgangspunten van de interne controle (methodiek etc.) vastgesteld. Het eindverslag over 2004 (Vodu 2004) was daarmee een coproductie van DMS en de vakafdeling. Einde 2005 is specifieke software aangeschaft en geïmplementeerd waardoor – met de verworven kennis – volledig zelfstandig het proces (controle en verslaglegging) uitgevoerd kon worden.
Resultaat: In september 2006 is het Verslag over de uitvoering (Vodu 2005) als volledig eigen product aan de gemeenteraad ter vaststelling aangeboden. De kosten van het rechtmatigheidonde rzoek (RMO) dat door de accountant werd uitgevoerd, dat voorheen moest leiden tot de totale verantwoording aan het Ministerie varieerden van jaar tot jaar. Een en ander werd beïnvloed door de kwaliteit van uitvoering in het betreffende jaar . Geconstateerde tekortkomingen tijdens het RMO leidden tot een een intensievere controle / uitgebreidere steekproef. Gemiddeld genomen bedroegen deze kosten echter over de afgelopen jaren tot 2005 ca. € 15.000,-; het is derhalve redelijk – hoewel de uitvoering nu kwalitatief beter is – om uit te gaan van dit bespaa rde bedrag (jaarlijks). Voor 2006 is het controle -beleidsplan met de accountant afgestemd en worden de controles voor 2006 periodiek uitgevoerd. Planningsinformatie: Recentelijk is door het Ministerie van Binnenlandse Zaken besloten dat met terugwerkende kracht over verslagjaar 2006 Single Information Single Audit (SISA) moet worden toegepast; waarbij via een bijlage bij de jaarrekening verslag wordt uitgebracht over de uitvoering. In samenwerking met de afdeling Mensen & Geld worden hiervoor de benodigde voorbereidingen getroffen.
59
Klanttevredenheidsonderzoek Proceseigenaar
Dienstverlening Publiek
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen
Staf (communicatie)
Typering proces Klanten
Uitvoering Burgers
1.1.1.8 Probleemschets Bij de start van Dienstverlening Publiek in 2004 is vastgesteld dat een 0-meting naar klanttevrede nheid, de effectiviteit van de afdeling meetbaar zou moeten maken. Vervolgens zou periodiek de voortgang in termen van klanttevredenheid kunnen worden gemeten. Deze metingen zijn echter niet uitgevoerd. Analyse nulsituatie
Klantgerichtheid
Geen objectief kwantitatief inzicht in waardering gemeentelijke dienstverlening door klanten
Kostenbewustzijn
Geen kosten
Doorlooptijd
Nvt
Kwaliteit
Geen inzicht in kwaliteit dienstverlening door ontbreken klantperspectief
Kwetsbaarheid
nvt
K4 opdracht: Het opzetten van een klanttevredenheidsonderzoek gericht op de waardering voor dienstverlening: Uitvoeren van een 0-meting en vervolgens periodieke herhaling van dit onderzoek. Gericht op loket, telefoon en internet. Gebruik maken van benchmark zodat resultaten met referentiegroep kunnen worden vergeleken. Doorontwikkelen instrumentarium naar onderzoek op productniveau Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Inzicht krijgen in waardering dienstverlening op moment van onderzoek Inzicht krijgen in waardering producten
Kostenbewustzijn
Gebruik maken van (kostenloze) instrumentarium Advies. Overheid (BzK): Monitor Klantwaardering
Doorlooptijd
Continue meting van waardering na (eenmalige) vaststelling 0-meting
Kwaliteit
Gebruik maken van bewezen standaard Borging continuïteit door overdracht aan afdeling
Kwetsbaarheid
Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Uitvoering door alle medewerkers Publieksbalie; verzamelen gegevens en invoer door stagiair
Strategie: opzetten klantwaarderingsonderzoek Medewerkers: instructies Communicatie: terugkoppelen resultaten aan klanten
60
Resultaat (31-10-2006) De 0-meting is in 2005 gehouden. De resultaten in Son en Breugel zijn goed (overall score Ruim voldoende). Verbeterpunten: huisvesting, privacy en openingstijden. Continue vervolgmeting vindt plaats. Totnogtoe geen significante afwijkingen van resultaten 0meting. Dit is in lijn met landelijke trend. Wel groei in waardering Digitale loket; echter op basis van beperkt aantal ingevulde enquêtes Nog te doen: Borgen uitvoering in de afdeling Inrichten onderzoek op productniveau Betrekken Communicatie gericht op presenteren resultaten Planningsinformatie: 1-3-2007 presentatie resultaten onderzoek 2006 1-3-2007 start klantwaarderingsonderzoek bij producten
61
Luierinzameling Proceseigenaar
Ruimte en Wonen
K4 trekker
Ruimte en Wonen
Andere betrokkenen
Kinderdagverblijven, peuterspeelzalen en ouders/verzorgers
Typering proces Klanten
Alle inwoners met kinderen in de luier.
Probleemschets Het verbeteren van afvalverwerking door het apart inzamelen van recyclebare goederen leidt tot een vermindering van de milieubelasting. Door gevorderde techniek is het rendabel geworden om luiers apart in te gaan zamelen en te recyclen. Luiers nemen een groot percentage van ons huishoudelijk afval in. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Luiers worden tezamen met het huishoudelijk afval weggegooid.
Kostenbewustzijn
De milieubelasting van luiers als afval is groot. Voor Son en Breugel zijn geen specifieke gegevens beschikbaar ivm hiermee gemoeide (milieu)kosten
Doorlooptijd
Nvt
Kwaliteit
Nvt
Kwetsbaarheid
Nvt
K4 opdracht: Het organiseren van een aparte luierinzameling gericht op recycling door een gespecialiseerd bedrijf: -
realiseren van uitgifte van luierzakken aan ouders/verzorgers realiseren van verzamelpunten organiseren van het ondersteunend logistiek proces
-
zorg dragen voor de communicatie aan de doelgroep
Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Effectieve communicatie via alle media over service voor ouders/verzorgers en meewerken aan een beter milieu dmv recycling. Op verschillende plekken, waaronder de Publieksbalie, worden luierzakken uitgereikt.
Kostenbewustzijn
De luierinzameling is volledig kostendekkend. De gemeente maakt geen kosten maar boekt wel imagowinst.
Doorlooptijd
Continue inzameling op aangewezen verzamelpunten. Luierzakken zijn ook via de webwinkel te bestellen.
Kwaliteit
Ouders vinden dat zij milieubewust bezig zijn. Optimaliseren van scheiding van afval. Recyclen van luiers.
Kwetsbaarheid
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we
Medewerking van de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven + medewerking van ouders/verzorgers
Visie: recycling van afval kan kostenneutraal Strategie: samenwerking zoeken. Met medewerking van de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven kunnen ouders/verzorgers hun luiers laten
62
doen?
recyclen. Communicatie: uitgebreide campagne Sturing: evaluatie en monitoring
Resultaat (1-10-2006) Ouders/verzorgers zamelen zeer actief hun luierafval in. Op dit moment zijn geen cijfers voorhanden hoeveel luierzakken zijn afgehaald en hoeveel ton luiers is ingezameld ter recycling. Wel zijn er extra containers bijgeplaatst omdat de behoefte de verwachtingen overtreft. Nog te doen: evaluatie binnenkort naar het college met het verzoek om continuering van de aparte luierinzameling. Inclusief kwantitatieve gegevens. Planningsinformatie: Evaluatie college
63
Onkruidbestrijding Proceseigenaar
Veiligheid en Wijkbeheer
K4 trekker
Veiligheid en Wijkbeheer
Andere betrokkenen
Geen
Typering proces Klanten
Onkruidbestrijding gemeente Son en Breugel Inwoners gemeente
1.1.1.9 Probleemschets Het onkruidvrij maken van alle soorten elementen verharding en halfverharding in de hele gemeente Son en Breugel. Dit gebeurt sinds zes jaar dmv een detectiespuit. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Goed begaanbare, zuivere en veilige leefomgeving inwoners
Kostenbewustzijn
In 2005 waren de kosten €5700,00
Doorlooptijd
Circa 3 weken
Kwaliteit
In 2005 is 37 liter bestrijdingsmiddelen gebruikt ( milieurendement)
Kwetsbaarheid
De werkwijze (beneveling van grotere oppervlakten tegelijk) kan incidenteel schade veroorzaken aan planten e.d. van particulieren en gemeente Milieubewustheid
K4 opdracht: Onderzoeken of we door het toepassen van een andere werkwijze het onkruid selectiever kunnen behandelen, de kosten omlaag kunnen krijgen en we door minder gebruik van bestrijdingsmiddelen op een milieubewustere manier om kunnen gaan met onze omgeving. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Goed begaanbare, zuivere en veilige leefomgeving inwoners
Kostenbewustzijn
Verlaging van de kosten met 20%
Doorlooptijd
Circa 3 weken
Kwaliteit
Substantiële verlaging van de hoeveelheid bestrijdingsmiddelen met 25% Beter milieurendement
Kwetsbaarheid
Geen schade aan derden Milieubewuster kunnen werken
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Strategie: Invoering van de strijkmethode ( nieuwe techniek)
Resultaat (1-10-2006) Het resultaat is even goed als voorgaande jaren
De kosten zijn gedaald met €1000,00 Door doelgerichtere spuitmethode is er geen schade aan planten van particulieren of gemeente De hoeveelheid bestrijdingsmiddelen is fors gedaald van 37 naar nog maar 18 liter
Nog te doen: Deze werkmethode wordt ingevoerd Planningsinformatie:
64
Personeelsinformatie actualiseren Proceseigenaar
Afdeling Mensen en Geld
K4 trekker
Afdeling Mensen en Geld, cluster P&O
Andere betrokkenen
Directie, Staf, Ondersteuning en Faciliteiten
Typering proces
Interne dienstverlening: Informatievoorziening aan medewerkers Gemeente Son en Breugel betreffende personele aangelegenheden (regelingen, arbeidsvoorwaarden, personeelsvoorzieningen, huisregels ect.). Medewerkers en leidinggevenden van de Gemeente Son en Breugel
Klanten
1.1.1.10 Probleemschets Vóór het actualiseren en opnieuw vormgeven van de personeelsinformatie, zowel fysiek als digitaal, beschikten medewerkers en leidinggevenden over verouderde en niet gestructureerde personeelsi nformatie. Door het ontbreken van actuele informatie, had cluster P&O te maken met veelal dezelfde ad hoc vragen vanuit hun klanten. Bovendien werd door de vormgeving van de personeelsinformatie het vinden van de juiste informatie bemoeilijkt. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Door niet-actuele informatie, konden we minder klantvriendelijk en klantgericht handelen.
Kostenbewustzijn
Vragen blijven soms lang liggen.
Doorlooptijd
Was afhankelijk van de tijd van de behandelend consulent P&O of medewerkers administratie.
Kwaliteit
Minimaal.
Kwetsbaarheid
Door regelmatige veranderende wet- en regelgeving (landelijk, lokaal) is het een kwetsbaar proces welke hiervoor te weinig aandacht heeft verkregen.
K4 opdracht: In het clusterplan P&O van 2006, heeft P&O zich tot doel gesteld om te zorgen voor een goede en betrouwbare informatievoorziening. Een van de speerpunten in die planning was het actualiseren van de personeelsinformatiegids in fysieke en digitale vorm. De daaraan gekoppelde opdracht was het verschaffen van actuele informatie aan medewerkers en leidinggevenden binnen de organisatie, het verminderen en/of voorkomen van ad hoc vragen en de organisatiebrede profilering van het cluster P&O. Beoogd resultaat: taakstelling
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan?
Klantgerichtheid
Informatievoorziening richting klanten actueel en eenvoudig raadpleegbaar maken.
Kostenbewustzijn
Er is hier niet specifiek een urenraming, c.q. kostenraming van bijgehouden.
Doorlooptijd
Bij (ad hoc) vragen van medewerkers is deze op punten verminderd, namelijk daar waar e.e.a. collectief beschreven staat in de personeelsinformatiegids, waarnaar verwezen wordt.
Kwaliteit
Verbeterd door de actuele informatie en de vormgeving hiervan.
Kwetsbaarheid
Verminderd, door de maandelijkse aandacht en zo snel mogelijke verwerking van gewijzigde wet- en regelgeving.
De bestaande personeelsinformatie per onderwerp geactualiseerd en op trefwoord gebundeld in een fysieke personeelsinformatiegids, welke per afdeling ten minste 1 ter inzage ligt; Daarnaast is alle personeelsinformatie uit de fysieke gids digitaal ontsloten via de gemeentelijke intranetpagina;
65
Via een campagne is de geactualiseerde personeelsinformatie bekend gemaakt in de organisatie (bonbons met daaraan gekoppelde prijsvraag). Wat gaan we doen?
Maandelijks wordt binnen cluster P&O bekeken of er wijzigingen of toevoegingen aan de personeelsinformatiegids moeten worden doorgevoerd. Zo ja worden die z.s.m. door de behandelend ambtenaar verwerkt en door de verantwoordelijke P&O medewerkers (consulent P&O en medewerker salarisadministratie) fysiek en digitaal verspreid.
Resultaat (14-11-06) Medewerkers en leidinggevenden hebben inzicht in de actuele personeelsinformatie, welke maandelijks up to date gehouden wordt. Planningsinformatie: Maandelijks.
66
Planmatig gebouwenbeheer Proceseigenaar
Afdeling W&S en O&F
K4 trekker
Afdeling V&W
Andere betrokkenen
Afdeling M&G
Typering proces Klanten
Uitvoering Budgetverantwoordelijken
Probleemschets Op dit moment is er geen goed overzicht over de kosten van het onderhoud aan de gemeentelijke gebouwen met als gevolg dat er geen vlak uitgavepatroon is. De kosten kunnen fluctueren van laag naar hoog en dat is moeilijk inzichtelijk te maken voor de gemeentelijk meerjaren begroting. Ook is door het ontbreken van actuele tekeningen van de gemeentelijke gebouwen moeilijk om een goed technisch en inzichtelijk beheer en onderhoud te plegen. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Onvoldoende planningsinformatie
Kostenbewustzijn
Geen inzicht over de kosten van onderhoud en beheer over meerdere jaren
Doorlooptijd
Informatie is niet op het juiste moment beschikbaar
Kwaliteit
Ontbreken van werkproces en systematiek
Kwetsbaarheid
Afhankelijkheid van kennis bij deskundigen
K4 opdracht: Opdracht is om het beheer en onderhoud inzichtelijker te maken door middel van actuele digitale tekeningen en een meerjarig onderhoudsplanning (M.O.P.) te maken voor de gemeentelijke gebouwen. Beoogd resultaat: taakstelling
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Klantgerichtheid
Ten behoeve van begroting, inzicht geven aan budgetbeheerders in meerjaren kostenverloop
Kostenbewustzijn
Kosten voor onderhoud en beheer van de gemeentelijke gebouwen inzichtelijk maken
Doorlooptijd
Informatie op het juiste moment beschikbaar stellen tbv begrotingscyclus
Kwaliteit
Systematiseren informatievoorziening in de vorm van een m.o.p.
Kwetsbaarheid
Vastleggen van informatie in een systeem
Tekeningen van de gemeentelijke gebouwen te actualiseren en te digitaliseren. Meerjarige onderhoudsplanningen M.O.P. te maken van de gemeentelijke gebouwen
Resultaat (27-10-2006) 1. Afdeling V&W is bezig een B&W adviesnota op te stellen waarin e.e.a. wordt uiteen gezet m.b.t. de M.O.P.. Tevens wordt er een commissiestuk ter informatie overlegd aan de commissie grondgebiedzaken, vergadering van 4 december 2006 Nog te doen: Aanbesteden van uitvoering tekeningen en M.O.P. Planningsinformatie: 1-1-2007 Aanbesteding maken tekeningen 1-3-2007
Aanbesteding maken M.O.P.
67
Samenwerking GWS4All Nuenen Proceseigenaar K4 trekker
Werk en Samenleving Werk en Samenleving
Andere betrokkenen
Sociale Zaken Nuenen
Typering proces
Applicatiebeheer GWS4ALL
Klanten
Medewerkers beide gemeenten
Probleemschets: Voor de uitvoering van het taakveld Sociale Zaken werd tot 1-1-2006 gebruik gemaakt van een aantal applicaties van Pink Roccade. Gezien de beperkte functionaliteit was ook het applicatiebeheer dienovereenkomstig en kon worden ingepast als een nevenfunctie. Pink Roccade heeft in 2004 reeds aangekondigd dat per 1-1-2006 het onderhoud op de applicaties zou stoppen waardoor aangehaalde modules niet meer in de praktijk te gebruiken zijn. Elke nieuwe applicatie brengt – gezien de toegenomen functionaliteit – meer benodigde tijd (en daarmee kosten) voor applicatiebeheer met zich. Gezocht moest worden naar een nieuwe applicatie en naar een mogelijkheid om de kosten van het meerwerk te kunnen delen. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Het pakket van Getronics PinkRoccade voorzag slechts in beperkte functionaliteit; een nieuw systeem moet meer mogelijkheden bieden voor een moderne bedrijfsvoering.
Kostenbewustzijn
De kosten van de gebruikte applicatie zijn ouderwets laag; mede doordat geen nieuwe ontwikkelingen worden ingebouwd.
Doorlooptijd
Doordat het oude systeem een beperkte functionaliteit heeft moeten veel aanverwante processen op andere wijze ondersteund worden (veelal met kantoorautomatisering / Windows office)
Kwaliteit
De rekenmodule is een zeer krachtig en betrouwbaar instrument; effectiviteit heeft zich jarenlang bewezen. Het systeem kent echter weinig tot geen uitbreidingsmogelijkheden die de bedrijfsvoering kunnen verbeteren.
Kwetsbaarheid
De gebruikte software maakt gebruik van bewezen technologie (AS400 van IBM) en is niet kwetsbaar in gebruik.
K4 opdracht: Selecteer en implementeer een nieuw softwarepakket dat per 1-1-2006 operationeel is, waarbij de bedrijfsvoering op een moderne manier gerealiseerd kan worden (workflow instrumenten en kennistechnologie). Beperkt de kosten zowel qua aanschaf, implementatie als applicatiebeheer. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Ondersteuning van moderne bedrijfsvoering leidt tot een beter inzicht in uitgaven, prestaties en tekstproducties. Tegen een minimum aan kosten en personele inzet.
Kostenbewustzijn
Deel waar mogelijk de kosten beperken
Doorlooptijd
Deadline voor implementatie is 1-1-2006; daarna moet bedrijfsvoering ononderbroken voortduren. Nieuwe technologieën moeten direct geïmplementeerd worden.
Kwaliteit
Maximale betrouwbaarheid van de financiële output; optimale betrouwbaarheid van bedrijfsvoeringsgegevens door professioneel
68
applicatiebeheer. Kwetsbaarheid
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Continuïteit in applicatiebeheer moet verzekerd zijn; zonder applicatiebeheer zijn geen betalingen mogelijk.
Gezamenlijk met de gemeente Nuenen is in een project de keuze, selectie en implementatie vormgegeven. Vooraf is aangegeven dat de kosten van applicatiebeheer maar beperkt zouden mogen toenemen en dat optimale bezetting van de functie gerealiseerd zou moeten worden.
Resultaat: Applicatiebeheerders zijn elkaars vervangers geworden. Ieder voor zich zijn de gemeenten te klein om fulltime applicatiebeheerders aan te kunnen stellen, maar door deze constructie is continuïteit gegarandeerd tegen aanzienlijke kostenbesparing. Afdelingshoofden zijn een aantal afspraken overeengekomen ten aanzien van vervanging bij verlof en/of ziekte als ook over implementatie van nieuwe onderdelen en “standby” diensten. Behalve garanties op bezetting is een bijkomend voordeel dat kennisverwerving en – deling optimaal verloopt; beide applicatiebeheerders zijn elkaars klankbord en helpdesk. Voorkomende problemen kunnen gezamenlijk worden aangepakt en opgelost. Planningsinformatie: Een belangrijk onderdeel van het nieuwe systeem is de zogenaamde Proces Kennis Ondersteuning (PKO); een gecertificeerd systeem waarbij aan de hand van beantwoording van vragen tot een standaard rapportage en dito beschikking wordt gekomen. Dit is een complex instrument dat eveneens veel inzet vraagt van de applicatiebeheerders en in welke aanpak ook gelijk wordt opgetrokken.
69
Sociale recherche Proceseigenaar
Werk en Samenleving
K4 trekker
Werk en Samenleving
Andere betrokkenen
Geen
Typering proces Klanten
Uitvoering Sociale Recherche / Bijzonder Onderzoek Bestuur
1.1.1.11 Probleemschets De gemeente Son en Breugel heeft al jarenlang een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Geldrop-Mierlo. De resultaten van die samenwerking/uitvoering beantwoordt niet meer aan de huidige eisen des tijds. Dienovereenkomstig is gezocht naar een andere samenwerkingspartner / uitvoerder. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Standplaats van de rechercheurs is GeldropMierlo; opdracht via telefonische kontakten gevolgde door een formulierenstroom.
Kostenbewustzijn
Opbrengst van de uitgevoerde onderzoeken weegt niet op tegen de kosten die jaarlijks (inclusief overhead) moeten worden afgerekend.
Doorlooptijd
Gelet op de bureaucratische aanpak, weinig tussentijdse terugkoppelmomenten is de doorlooptijd onevenredig lang.
Kwaliteit
Rendement van de onderzoeken is laag, mede door de gestandaardiseerde aanpak en weinig pro-actieve houding
Kwetsbaarheid
Geen sprake van kwetsbaarheid; inzet kan altijd gegarandeerd worden.
K4 opdracht: Zoek en contracteer een andere samenwerkingspartner c.q. uitvoerder. Breng meer dynamiek in de samenwerking tussen consulenten WWB en de sociale recherche; geef uitvoering aan hoogwaardig handhaven. Beoogd resultaat: taakstelling
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Klantgerichtheid
Korte lijnen, snelle inzetbaarheid, vooraf in samenspraak de onderzoeksopdracht zo nauwkeurig mogelijk bepalen. Tussentijdse resultaten melden; daaraan voortgang of stopzetting onderzoekopdracht koppelen.
Kostenbewustzijn
Opgespoorde fraude / oneigenlijk gebruik dient minstens de jaarlijkse kosten van de uitvoering te overtreffen.
Doorlooptijd
Maximaal 4 weken; vanaf start van het ondere zoek tot aan 1 resultaat / terugmelding.
Kwaliteit
Door vooraf de haalbaarheid van het onderzoek en de middelen te bepalen wordt naar rato van de zwaarte van het signaal onderzocht. Goede balans tussen inzet van middelen en aanleiding voor het onderzoek..
Kwetsbaarheid
Onderzoek moet direct (binnen max. 5 werkdagen) gestart kunnen worden; continuiteit in onderzoek moet worden geboden om eerste resultaat binnen 4 weken te behalen.
Sociale recherche is doorgaans een product dat wordt uitgevoerd door gemeenten (afdelingen sociale zaken). In eerste aanleg is gezocht naar een inkooprelatie met de gemeenten Eindhoven en Helmond. In beide gevallen bleken deze kosten extreem veel hoger uit te vallen en kon aan een
70
belangrijk aantal voorwaarden rondom inzetbaarheid en continuiteit niet worden voldaan. Vervolgens is contact gelegd met Evidenta; een initiatief van een tweetal sociale rechercheurs die als zelfstandigen (zonder personeel) een onderneming gestart zijn (Evidenta). Resultaat: De samenwerkingsovereenkomst met Geldrop-Mierlo is opgezegd en afgekocht door inzet van eenmalig een bedrag van €39.000,00. De kapitaallasten daarvan bedragen €1.200,00 per jaar. Daar staat tegenover dat jaarlijks structureel €7.000,00 (1/3) wordt bespaard op het geraamde budget (€21.000,00). Met Evidenta is een uren-contract overeengekomen (in samenwerking met de gemeente Nuenen) welk contract jaarlijks kan worden bijgesteld zonder nadere verplichtingen. Inzet van Evidenta heeft in 2006 (t/m derde kwartaal) ertoe geleid dat op jaarbasis €157.000,00 aan fraude/oneigenlijk gebruik is opgespoord. Zij voldoen aan alle criteria die onder “beoogd resultaat” worden opgesomd. Binnen 24 uur is persoonlijk contact mogelijk (zij komen naar de gemeente) Vooraf wordt de inzet en aard van het onderzoek bepaald; de rollen tussen consulenten en rechercheurs worden verdeeld en het eerstvolgende terugkoppelmoment wordt afgesproken. Onderzoeken worden binnen 4 weken afgehandeld tenzij tussentijds is overeengekomen dat meer tijd mag worden gebruikt. Per onderzoek wordt de inzet van uren verantwoord als ook het resultaat van het onderzoek. Hun inzet beperkt zich niet tot de uitvoering van de WWB; zij zijn ook inzetbaar voor handhaving in leerplichtzaken, onderzoek naar woonsituaties etc. Planningsinformatie: Het contract verloopt naar tevredenheid; de resultaten zijn aansprekend. Het voornemen is dan ook om tot verlenging met een jaar over te gaan.
71
Telefonische informatievoorziening Proceseigenaar
Dienstverlening Publiek
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen
Alle andere afdelingen
Typering proces Externe dienstverlening Klanten Iedereen die de Gemeente Son en Breugel belt Probleemschets we storen ons meer dan eens aan de huidige telefonische dienstverlening. Het ontbreekt aan goede afspraken over hoe we met de telefoon omgaan, de faciliteiten schieten tekort en veel collega’s in de organisatie zien het werk aan de receptie als minderwaardig. Onze klanten merken dat de telefoon bij ons een lage prioriteit heeft: het duurt vaak lang voor ze ons aan te telefoon krijgen, we verbinden ze kastj e naar de muur, we nemen de verantwoordelijkheid niet of we nemen niet op. En dat terwijl we meer klanten aan de telefoon krijgen dan gasten aan onze balies of bezoekers van onze website. Het is kortom hoogste tijd om onze telefonische dienstverlening aan te pakken. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Kostenbewustzijn
Door onderzoeksbureau Telan is onderzoek gedaan naar de bereikbaarheid. Deze concludeert:
de technische bereikbaarheid is zeer hoog
de bereikbaarheid van medewerkers is zeer laag
de eenduidigheid van beantwoording is laag
Gesprekken zwerven door de organisatie
De kosten voor telefonie en beantwoording zijn niet in beeld. Dit is ook moeilijk te meten. Jaarlijks ontvangt de gemeente tussen de 30.000 en 35.000 inkomende gesprekken.
Doorlooptijd
Nvt
Kwaliteit
Zie ook klantgerichtheid
Kwetsbaarheid
Verouderde technische voorzieningen
K4 opdracht: Opdracht is om voor 2006 de doelen te realiseren op het gebied van kwalitatieve en kwantitatieve bereikbaarheid, ingedachtig de strategie die is vastgesteld in de startnotitie Telefonisch Informatiecentrum: 1) Het realiseren van een nieuwe telefooncentrale, waarmee alle medewerkers van Dienstverlening Publiek probleemloos kunnen werken. 2) Het realiseren van een brede eerstelijns telefonische dienstverlening door medewerkers Dienstverlening Publiek, gericht op snelle beantwoording van eenvoudige vragen en effectieve doorschakeling naar deskundige medewerkers binnen en buiten Dienstverlening Publiek. 3) Het organiseren van (on)bereikbaarheid voor de backoffices Ruimte en Wonen, Werk en Samenleving en Dienstverlening Publiek (bevolking) en Mensen en Geld/Belastingen, zijnde de backoffices waar op dit moment de meeste klantcontacten zijn. 4) Realiseren van een gemeentebrede gedragscode en set van afspraken gericht op slagvaardige en klantgerichte telefonische dienstverlening, alsmede implementatie hiervan. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Bellers krijgen direct een goed antwoord, Bellers worden minimaal doorverbonden
Kostenbewustzijn
De kosten voor de telefooncentrale en de
72
inrichting ervan bedragen €18.450, Deze kosten worden gedekt uit de I&Amiddelen
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Doorlooptijd
De indeling in eerste en tweedelijns afhandeling zorgt ervoor dat 30% van de telefoontjes in de eerste lijn wordt beantwoord en 50% in de tweede lijn. Dat betekent kortere gesprekken en minder medewerkers aan de lijn voor de klant.
Kwaliteit
Servicenormen zorgen voor eenduidige beantwoording van telefoongesprekken
Kwetsbaarheid
Nieuwe centrale
Visie: ontwikkeling van visie op telefonische dienstverlening Strategie: projectplan met invoeringsstrategie gericht op stap voor stap verbetering telefonische dienstverlening Technologie: invoering nieuwe telefooncentrale Cultuur: opstellen servicenormen en gedragregels Werkprocessen: maken afspraken over afhandeling; structureren werk
Resultaat (1-10-2006) Implementatie nieuwe centrale is afgerond Brede eerste- en tweedelijns ondersteuning start op 1-1-2007; pilot loopt sinds september 2006 Bereikbaarheidstijden backoffices: afspraken met W&S en R&W/verkeer Gedragscode in voorbereiding ter bespreking in afdelingsoverleggen na vaststelling door directie Nog te doen: Maken afspraken met andere afdelingen over bereikbaarheid Invoeren gedragscodes Planningsinformatie: Vervolgstappen in afdelingsplan Dienstverlening Publiek 2007
73
Naam werkproces Terrassenvergunningverlening Proceseigenaar
Afdeling DP
K4 trekker
Afdeling V&W
Andere betrokkenen
Afdeling M&G en RenW
Typering proces Klanten
Dienstverlening
1.1.1.12 Probleemschets Op dit moment is er geen beleid omtrent het gebruik van de openbare ruimte voor het inrichten van terrassen. Met betrekking tot de openbare orde en veiligheid kan dit tot problemen leiden. Met het vaststellen van een terrassenbeleid worden er algemene regels gesteld met het doel om meer duidelijkheid te scheppen voor de ondernemers; de gemeente en de gebruikers van de openbare weg en de terrassen. Bovendien geeft het terrassenbeleid een goede basis voor de handhaving ervan. Met het in gebruik nemen van het terrassenbeleid kan daarenboven een integraal beleid gevoerd worden voor het in behandeling nemen van vergunningaanvragen. Met het hanteren van precariorecht als onderdeel van het terrassenbeleid ontstaan er verder rechten voor de ondernemers voor het gebruik van de openbare ruimte. De gemeente genereert anderzijds middelen (precario opbrengsten) voor centrumversterkende activiteiten. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Geen optimale situatie voor handhaving Onduidelijk situatie voor ondernemer en gebruiker van de terrassen Openbare ruimte minder toegankelijk
Kostenbewustzijn
Er worden geen middelen ontvangen terwijl er wel kosten gemaakt worden door gemeente.
Doorlooptijd
Aanvraag vergunning terrassen worden door meer afdelingen bekeken. Door gebrek aan regelgeving dient meer tijd geïnvesteerd te worden in handhaving
Kwaliteit
Verminderde beeldkwaliteit centrum en verminderde veiligheid openbare ruimte
Kwetsbaarheid
Afstemmingsproblemen kunnen ontstaan door “sectorale” behandeling.
K4 opdracht: Door regulering een duidelijk kader te scheppen waarbinnen een terras mag worden geexploiteerd. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
I.v.m. integrale afstemming kan klant bij 1 “loket” terecht omtrent aanvragen en vragen/klachten over inrichting en gebruik terrassen
Kostenbewustzijn
Opbrengsten precariobelasting: Huidig totaal gebruik gemeentegrond 700 m2 2007: 700 á €7,50 m2= € 5.250,- 2009: 700 á €10,-- m2= € 7.000,- 2011: 700 á €12,50m2= € 8.750,- 2012: 700 á €15,00m2= €10.500,--
Doorlooptijd
Duidelijkere en kortere afhandeling aanvraag vergunning voor terrassen
Kwaliteit
Verbetering van het verblijf - en vestigingsklimaat
74
Hogere beeldkwaliteit Centrumgebied Door markering terrassen kwaliteitsverbetering vd handhaving en verbeterde veiligheid gebruik openbare ruimte. Kwetsbaarheid Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Verminderde kwetsbaarheid op het gebied van handhaving en veiligheid.
Beleidsnotitie vastgesteld voor het integraal in behandeling nemen van aanvragen terrasvergunning. Precarioverordening vastgesteld. In verband met de handhaving worden per bedrijf markeerpunten aangebracht in de openbare ruimte.
Resultaat (15-11-2006) Raadsvoorstel opgesteld die respectievelijk op 6 dec.door de cie. AZ en op 20 dec. as. door de gemeenteraad wordt behandeld. Nog te doen: Afstemmen met afdeling Dienstverlening en Publiek en MenG omtrent de afhandeling van aanvragen terrasvergunning(en) en voor het jaarlijks in rekening brengen van de jaarlijkse precariobelasting Planningsinformatie: Febri/mrt in overleg met horecaondernemers markering voor terrasgebied aanbrengen
75
Uitgifte groencontainers Proceseigenaar
Veiligheid en Wijkbeheer
K4 trekker
Dienstverlening Publiek
Andere betrokkenen Typering proces Externe dienstverlening Klanten Inwoners en bedrijven Son en Breugel Probleemschets De werkwijze bij de uitgifte van groencontainers is arbeidsintensief en kent onvoldoende structuur. Er is veel onduidelijkheid en het kan snellen en eenvoudiger. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Onduidelijke procedure Geen informatie voor klant beschikbaar Onduidelijke criteria voor toewijzing
Kostenbewustzijn
Per jaar zijn er 30 aanvragen voor vermiste of defecte containers. Sommige zijn dubieus Per jaar is er een wisselend aantal aanvragen voor nieuwe containers
Doorlooptijd
Geen vaste doorlooptijd; kan een paar dagen duren, kan ook een paar weken zijn
Kwaliteit
Nvt
Kwetsbaarheid
Afhankelijk van kennis en inzet individuele medewerkers Er is aanleiding te vermoeden dat er gefraudeerd wordt
K4 opdracht: Inrichten van een nieuwe werkwijze voor uitgifte groencontainers: Betere service Betere controlemogelijkheden ter voorkoming fraude Beoogd resulta at: taakstelling
Klantgerichtheid
In het gebruikelijke informatiepakket voor nieuwkomers zit een extra een brief waarin de bewoner geïnformeerd wordt naar de GFT container/ milieupas en KCA –bakje. Het informatiepakket wordt aan de balie verstrekt bij aanmelding aan de balie en via de webwinkel. Ook telefonische aanvraag is mogelijk.
Kostenbewustzijn
Reductie van het aantal vermissingen door betere controle
Doorlooptijd
GFT container aflevering afspraak kan direct gemaakt worden aan de balie en via de webwinkel.
Kwaliteit
Levering aan huis gebeurt altijd op dinsdag en / of donderdag door medewerkers van de buitendienst Standaardisatie van het werkproces met nieuwe werkinstructie: Afspraak maken op sjabloon memo gft nieuwe bewoners en doorfaxen aan de gemeentewerf. fax na versturing doorsturen t.a.v. afd V&W Medewerkers van de buitendienst sturen
76
na aflevering hun opdracht-fax aangevuld met de container gegevens naar V&W Gegevens nieuwe bewoner checken bij burgerzaken ivm inschrijving. Bij het wel ingeschreven staan op bewust adres geen actie. Bij het niet ingeschreven staan op bewust adres houden wij een administratie bij en checken dat 1 x per 2 maanden met de medewerkers Dienstverlening Publiek. Zij ondernemen tzt actie aan de bewuste bewoners indien zij wel een GFT container hebben gehad en zich nog steeds niet hebben in laten schrijven. Kwetsbaarheid
Product is via Webwinkel beschikbaar Standaardisering zorgt voor onafhankelijkheid van individuele kennis
Instrumentarium en aanpak: wat hebben we gedaan/gaan we doen?
Processen: herdefinitie werkproces conform dienstverleningsconcept Instrumenten: ontwikkelen van sjablonen en inzet technologie (webwinkel, agenda) Communicatie: verbeteren informatievoorziening aan burger
Resultaat (1-10-2006) Afgerond per 1-1-2006. Opgenomen in de webwinkel per 1-9-2006. Nog te doen: Planningsinformatie:
77
Verkeer Proceseigenaar
Dienstverlening Publiek
K4 trekker
Ruimte en Wonen
Andere betrokkenen
Geen
Typering proces Klanten
Behandeling/beantwoording verkeersvragen Weggebruikers in en inwoners van Son en Breugel
1.1.1.13 Probleemschets Via diverse communicatiekanalen worden aan de gemeente Son en Breugel vragen gesteld over verkeersgelieerde onderwerpen. Het gaat hierbij hoofdzakelijk om telefonische meldingen, e-mail en brieven aan de gemeente en bezoekers aan de balie in het gemeentehuis. Vooralsnog wordt een aanzienlijk deel van deze vragen vrijwel automatisch ter behandeling voorgelegd aan de backoffice, omdat het aan de frontoffice vaak niet mogelijk is de gestelde vraag (afdoende) te beantwoorden. Beoogd is om te groeien naar een situatie waarin Dienstverlening Publiek (direct) een groter deel van de informatieve vragen die per mail, telefonisch of aan de gemeentebalie worden gesteld beantwoordt, zodat de backoffice minder belast wordt. Analyse nulsituatie
Klantgerichtheid
Procedure beantwoording vraagt maximaal 40 werkdagen
Kostenbewustzijn
De kosten van de inhoudelijke behandeling per brief is gemiddeld 1,93 uren (periode okt. ’05 t/m sep. ’06) De kosten van de inhoudelijke behandeling van mails en klantcontacten is niet bekend vanwege onderregistratie De kosten van inhoudelijke behandeling van telefonische meldingen is niet bekend vanwege onderregistratie
Doorlooptijd
Er zijn doorgaans 3 overdracht momenten
Kwaliteit
Gedurende kantooruren wordt een vraag (mail, telefoon en/of baliecontact) vrijwel direct door- of uitgezet naar de backoffice. Brieven daarentegen worden via Corsa ingeboekt en worden dus niet direct beantwoord.
Kwetsbaarheid
Uitvoering door één medewerker van de afdeling R&W Procesbewaking gebeurt veelal handmatig. Controle afhandeling SIM-meldingen.
K4 opdracht: Opdracht is om te groeien naar een situatie waarin Dienstverlening Publiek een groter deel van de vragen (direct) beantwoordt zonder tussenkomst van de backoffice. Verder wordt gestreefd naar een afname van de hoeveelheid vragen over verkeerszaken in algemeenheid. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
De gemiddelde doorlooptijd van vragen reduceren door het percentage vragen dat direct aan de frontoffice beantwoord kan worden te vergroten De hoeveelheid ingediende vragen beperken door standaardantwoorden te ontwikkelen voor standaardvragen
Kostenbewustzijn
Reduceren van de uitvoeringskosten
Doorlooptijd
Directe beantwoording: geen overdrachtsmomenten.
78
Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Kwaliteit
Standaardisering van het werkproces
Kwetsbaarheid
Werkproces minder afhankelijk maken van individuele medewerkers
Strategie: o.a. FAQ (frequently asked questions) op themapagina Verkeer Internetapplicatie met informatie voor medewerkers DiPu over de verkeerssituatie in Son en Breugel Backoffice stelt telefonisch vragenuurtje in
Resultaat (31-10-2006) De beoogde wijzigingen zijn momenteel deels aangepast: FAQ wordt ontwikkeld, internetapplicatie is deels gevuld met informatie over de lokale verkeerskenmerken. Het telefonisch spreekuur is ingesteld en functioneert naar behoren. Nog te doen: Dit K-4 proces evalueren of gehaalde doelstellingen behaald worden. Planningsinformatie: 1-1-2008 doelstellingen evalueren
79
Woningaanpassing WVG Proceseigenaar
Werk en Samenleving
K4 trekker
Veiligheid en Wijkbeheer
Andere betrokkenen
Geen
Typering proces Klanten
Beleidsuitvoering op basis van Wet Voorziening Gehandicapten Zorgbehoevende inwoners van Son en Breugel
1.1.1.14 Probleemschets Alle WVG -aanvragen worden door de gemeente Son en Breugel zelf afgehandeld. Ook als de woningeigenaar een woningcorporatie is en als de hulpmiddelen c.q. aanpassingen in hun standaard pakketten vallen. De verwachting is dat het effectiever en efficiënter is wanneer de Gemeente Son en Breugel gebruik maakt van deze standaardpakketten. In de gemeente Son en Breugel hebben we te maken met de woningcorporatie Domein en deze hanteren de zogenaamde Oppluspakketten. In deze Oppluspakketten zitten vaak de noodzakelijke hulpmiddelen c.q. aanpassingen die het meest voorkomen. Analyse 0-situatie
Klantgerichtheid
Procedure WVG-aanvraag maximaal 40 werkdagen
Kostenbewustzijn
De kosten zijn gemiddeld per aanvraag ongeveer 8,4 uren (personeelslasten)
Doorlooptijd
Er zijn 12 overdracht momenten
Kwaliteit
Geen standaardisering van het werkproces
Kwetsbaarheid
Uitvoering door een medewerker van de afdeling V&W Proces gebeurt handmatig
K4 opdracht: Opdracht is om de WVG-aanvraag door de woningcorporatie af te laten werken als deze woningeigenaar zijn. Voorts om het werkproces te gaan standaardiseren en te digitaliseren. Beoogd resultaat: taakstelling
Klantgerichtheid
Doorlooptijd aanvragen verkorten met 5 werkdagen (reductie van 10%) Reduceren van de uitvoeringskosten
Instrumentarium en aanpak: wat zijn we van plan?
Kostenbewustzijn
Reduceren van de uren per aanvraag naar 4,7 uren per aanvraag (reductie van 45%)
Doorlooptijd
Reduceren van het aantal overdracht momenten naar 5 (reductie van 40%)
Kwaliteit
Standaardisering van het werkproces
Kwetsbaarheid
Werkproces onafhankelijk maken van individuele medewerkers
Strategie: Afspraken maken met woningcorporatie: uitvoering WVGaanvraag uitbesteden aan woningcorporatie Organisatie: Het werkproces gaan standaardiseren en digitaliseren Organisatie: Werkproces duidelijk in kaart brengen
80
Resultaat (22-3-2006) De beoogde aanpassingen aan het werkproces zijn op uitvoeringniveau afgerond. Het werkproces is gestandaardiseerd en gedigitaliseerd Werkproces is duidelijk in kaart gebracht Uitvoering WVG-aanvraag wordt uitbesteed aan woningcorporatie Nog te doen: Dit K-4 proces evalueren of gehaalde doelstellingen zijn behaald Planningsinformatie: 1-1-2007 doelstellingen evalueren
81
