ERGONÓMIA 5.6
A munkával összefüggő stressz megelőzése és kezelése Tárgyszavak: stressz; munkahelyi légkör; kockázatkezelés; megelőzés; életminőség; pszichikai terhelés; káros hatás; stratégia.
A stressz a modern élet mellékterméke, az emberek életük számos területén találkoznak és szembesülnek vele. Noha a stressz számos munkahelyi és otthoni tevékenység lényeges eleme, károssá válhat, ha intenzitása eléri azt a szintet, amely már akadályozza az egyén mindennapi tevékenységét. A fejlett világban különösen súlyos probléma a munkahelyi stressz. Az Európai Unióban a munkával összefüggő stressz (MÖS) jelenti – a hátfájás után – a munkavégzésből eredő második leggyakoribb egészségügyi problémát, amely az EU munkavállalóinak 28%-át érinti. 1999. évi adatok alapján úgy becsülik, hogy a MÖS a tagállamoknak mintegy 20 milliárd euró kiadást jelent évente. Egy 2002-ben végzett vizsgálat szerint a depresszió, amelyet a folyamatos stressz vált ki, évi 43,7 milliárd dollárjába kerül az amerikai gazdaságnak, ez a szám azonos a keringési betegségekből eredő költségekkel. A MÖS megelőzése jelenti az egyik legfontosabb kitűzött célt az Európai Bizottság 2002–2006 közötti munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági stratégiájában is. Ennek érvényre juttatása 2004 májusa után a csatlakozó országokban is kiemelt fontossággal bír, ennek megfelelő súllyal foglalkoztunk a kérdéssel az elmúlt két évben kiadványunkban is. A téma fontossága miatt az alábbiakban ezekből a cikkekből olvashatnak egy összefoglalót.
A munkával összefüggő stressz legfontosabb jellemzői Munkával összefüggő stresszről akkor beszélünk, amikor a munkakörnyezet követelményei meghaladják a munkavállaló azon képességét, hogy e követelményeket teljesítse (vagy kezelje).
A stressz nem betegség, de ha intenzív és folyamatosan fennáll, szellemi és fizikai egészségkárosodást okozhat. Ha valaki nyomás alatt van, az javíthatja a teljesítményt és elégedettségérzést eredményezhet, ha kihívást jelentő célokat sikerül elérni. Ha azonban túl sok a követelmény és túl nagy a nyomás, az stresszhez vezet. Ez pedig rossz mind a munkavállaló, mind a szervezet számára. A MÖS okai lehetnek pszichoszociális tényezők, mint pl. a munka jellege és szervezése, túlzott elvárások és alacsony szintű ellenőrzés, valamint olyan tényezők, mint a megfélemlítés és az erőszak. Másik fő tényezőként a fizikai veszélyek, például a zaj és hőmérséklet, szintén okozhatnak MÖS-t. A káros munkahelyi stressz gyakran összefügg az alábbiakkal: • olyan munkakörök, amelyek túl sokat követelnek az alkalmazottaktól, miközben kevés beleszólást engednek abba, hogyan végezzék a munkájukat; • olyan munkakörnyezet, amely kényelmetlen vagy nem biztonságos; • azok a szervezeti gyakorlatok, amelyek kirekesztik az alkalmazottakat. A munkahelyi stressz következményei A munkával összefüggő stressz növeli az alacsony termelékenységből, a munkahelyi balesetekből, illetve megbetegedésekből, a hiányzásokból, a rossz munkahelyi légkörből és a magas egészségügyi ráfordításokból adódó költségeket. A munkahelyi stressz a pénzügyi költségeken felül a vállalkozás piaci versenyhelyzetét is hátrányosan befolyásolja. A munkahelyi stressz csökkentését célzó ráfordítások a termelékenység és a versenyképesség terén jelentős megtérülést hozhatnak. A MÖS az oka a munkával összefüggő egészségi problémák miatti két hetes vagy annál hosszabb távollétek több mint egynegyedének. A MÖS olyan állapotokhoz vezethet, mint a depresszió, szorongás, idegesség, fáradtság vagy szívbetegség. Ugyancsak komoly zavarokat okozhat a termelékenység, a kreativitás és a versenyképesség terén. Jogi környezet Az Európai Bizottság már több intézkedést hozott a munkavállalók egészségének és biztonságának védelmére. Az 1989. évi Tanácsi irány-
elv (89/391) tartalmazza a munkahelyi egészségre és biztonságra vonatkozó alapvető előírásokat. Ez a munkáltatók felelősségévé teszi, hogy gondoskodjanak arról, hogy a munkavállalókat a munka során ne érje semmiféle ártalom, beleértve a MÖS hatásait is. A tagállamok valamennyien átültették ezt az irányelvet saját jogrendjükbe, néhányuk pedig ezen felül útmutatókat is kidolgozott a MÖS megelőzésére. Az irányelv megközelítési módját alkalmazva, a MÖS kiküszöbölése vagy csökkentése végett a munkáltató köteles: • törekedni a MÖS megelőzésére; • felmérni a MÖS kockázatát úgy, hogy megvizsgálja, milyen nyomás keletkezik a munka során, amely magas szintű és sokáig tartó stresszt okozhat, továbbá meghatározni, hogy kit érhet ilyen ártalom; • megfelelő intézkedéseket hozni az ártalom megelőzésére.
Komplex stresszkezelési stratégia A munkahelyi stressz hatásainak kezeléséhez és visszaszorításához a vezetők és a munkavállalók együttműködésére van szükség. Ha valamelyik módszer nem válik be, akkor közösen kell új megoldást keresni. Egyre több olyan szervezet van, ahol megpróbálnak tenni valamit a stressz ellen. A gond csak az, hogy a kiváltó okok megszüntetése helyett inkább arra összpontosítanak, hogy a dolgozókat megtanítsák a stressz kezelésére. A munkavédelmi szakemberek mindent tudnak a kockázatfelmérés alapelveiről. Azzal is tisztában vannak, hogyan kell ezeket az alapelveket alkalmazni a munkahelyek kialakításában, a berendezések biztonságos működtetésében, a tűzvédelmi előírások kidolgozásában, a kézi anyagmozgatás szabályaiban stb. A stressz ellenben a legtöbb munkavédelmi szakember számára új terület, ahol speciális szaktudásra van szükség. Az a legjobb megoldás, ha a munkavédelmi szakemberek orvosokkal és humánpolitikusokkal működnek együtt. Számos szervezetben a közvetlen vezetők feladata a stresszforrások azonosítása. Ez nem feltétlenül jó megoldás, különösen ha éppen a közvetlen vezetők maguk a stressz legfőbb okai. Ezt a problémát pl. úgy lehet kiküszöbölni, hogy a munkavédelmi osztály közbelép, ha jó oka van feltételezni, hogy a kockázatfelmérést végző vezető is jelentős stressztényezőt képez. Egy másik megoldás az lehet, ha a stresszfelmérést külső tanácsadókra bízzák, akik a dolgozók válaszait bizalmasan kezelik.
Azok a szervezetek képesek a legjobban kezelni a stresszt, amelyek háromféle szakértőgárdát – foglalkozás-egészségügyi szakembereket, humánpolitikai szakembereket és munkavédelmi szakembereket – alkalmaznak. Azok a stratégiák, amelyek ezeknek a szakterületeknek csupán az egyikére támaszkodnak, valószínűleg jóval kevésbé lesznek sikeresek. Azt talán említeni sem kell, hogy a felső vezetés elkötelezettsége nélkül ezek az erőfeszítések szinte semmit sem érnek. Az egyik legátfogóbb stresszmegelőzési stratégia az úgy nevezett „rugalmassági stratégia” (Resilience Strategy), amelyben a rugalmasság a siker képességét jelenti egy folyamatosan változó, gyors tempójú közegben. Ez a stratégia két részből áll: a stratégiának a személyes rugalmasságra vonatkozó része az egyének fizikai, mentális és lelki jólétét támogatja, míg a másik, a szervezeti rugalmasság része azt szolgálja, hogy egy olyan munkahelyi közeg alakuljon ki, amelyben az egyén kibontakozhat. Ez egy következetes, összefüggő stratégia, amely magába foglalja a terheléskezelést, a tanácsadást, a kockázatkezelést és a dolgozók személyes rugalmassági képzését. Egyértelműen meghatározza a szervezet, a részlegek és a munkavállalók feladatait. Szervezeti szinten a munkát át lehet úgy szervezni, hogy a folyamatok hatékonyabbá és felhasználóbarátabbá váljanak. A vezetők elsajátítják a stressz csökkentéséhez és a zökkenőmentes működéshez szükséges viselkedést. Megtanulják, hogyan kell jutalmazni és elismerni beosztottaik teljesítményét. A stressz csökkentésére tett intézkedések eredményességét különféle mutatók alapján figyelemmel lehet kísérni. Ilyen mutató például a betegség miatti hiányzások gyakorisága, a stressz okozta korai nyugdíjba vonulások száma, a munkaerő-elvándorlás, sőt a balesetek aránya is. (Ez utóbbi a figyelem hiányát jelzi.) A részlegek szintjén a stressz mértékét attitűdvizsgálatokkal lehet felmérni. Ez azt jelenti, hogy – pl. a távozó dolgozók kikérdezésével, a létszám alakulásának elemzésével, a teljesítményértékeléshez készített interjúk adatai alapján – megvizsgálják a dolgozók elégedetlenségére utaló megnyilvánulásokat. A siker tényezői A munkahelyi stressz kezelését célzó intézkedések sikere azon áll vagy bukik, hogy a munkaadó mennyire tartja fontosnak, hogy a munkahelyen jó legyen a munkavállalók közérzete; mennyire rugalmas a veze-
tőség, amikor a munkahelyi stresszel összefüggő problémákat kezeli; és hogy megteremti-e a vezetőség a munkavállalók számára a nyílt kommunikáció csatornáit. A stresszel kapcsolatos kérdésekről folytatott párbeszéd elősegítésével a vezetés arra ösztönözheti a munkavállalókat, hogy megoldásokat javasoljanak a munkájuk során tapasztalt problémákra. A munkahelyi stressz káros hatását erősítik a munkavállalót a magánéletében érő stresszhatások. Nehéz megállapítani, hol ér véget az egyik, és hol kezdődik a másik. Nemcsak arra van szükség, hogy a vezetés gyakorlati erőfeszítéseket tegyen a munkahelyi stressz káros hatásainak kiküszöbölésére, hanem a munkavállalónak is felelősséget kell vállalnia azért, hogy a magánéletében tapasztalt stresszt csökkentse. Ha a vezetés azokra a tényezőkre összpontosítja a figyelmét, amelyet befolyásolni tud, azzal azoknak a tényezőknek a hatását is csökkentheti, amelyekre nincs befolyása. A munkahelyi stressz kezelésének folyamata három lépésből áll: • A káros munkahelyi stressz kialakulásában szerepet játszó tényezők felmérése, a veszélyek és az érintettek körének meghatározása • A stressz csökkentését célzó intézkedések bevezetése. • A fejlődés figyelemmel kísérése, a szükséges módosítások végrehajtása.
A káros munkahelyi stressz kialakulásában szerepet játszó tényezők felmérése, a veszélyek és az érintettek körének meghatározása A munkahelyi stresszprofil elkészítése a vállalkozás nyilvántartásainak átnézésével kezdődik. Az alábbiakra kell figyelni: • a munkavállalók stresszel kapcsolatos kárigényeinek gyakorisága az elmúlt időszakban; • a munkavállalók azon panaszai, amelyekben a stressz tényezőként szerepelt; • az ügyfelek azon reklamációi, amelyekben a munkavállalót türelmetlennek, ingerültnek jellemezték; • feljegyzések a munkavállalók közötti verbális vagy fizikai konfliktusokról; • a stresszel kapcsolatos hiányzások gyakoriságának növekedése;
• szokatlanul magas munkaerő-vándorlás, amelynek köze lehet a munkahelyi stresszhez. A veszélyek és az érintettek körének meghatározásánál a következő kockázati tényezőkre kell összpontosítani: • a szervezet kultúrája vagy „légköre”, és hogy az miképpen közelíti meg a MÖS-t; • követelmények – pl. munkaterhelés, fizikai kockázatok expozíciója; • irányítás – mekkora befolyásuk van a munkavállalóknak munkavégzésük módjára; • belső viszonyok – beleértve olyan problémákat, mint a megfélemlítés és zaklatás; • változások – hogyan kezelik és kommunikálják a szervezeti változást; • szerepek – értik-e a munkavállalók szerepüket a szervezetben, és ez a szerep nem okoz-e konfliktusokat; • támogatás – a munkatársak és a vállalat vezetői részéről; • képzés és oktatás – amely megadja a munkavállalóknak a feladatuk elvégzéséhez szükséges készségeket; • egyéni tényezők – az egyéni különbségek kezeléséhez. Szervezeti tünetek, amelyek arra utalnak, hogy a MÖS probléma lehet a szervezeten belül: • Részvétel: távollétek, nagymértékű fluktuáció, munkaidő és határidők be nem tartása, fegyelmi problémák, erőszakoskodás, agresszív kommunikáció, elszigeteltség. • Teljesítmény: a kimeneti teljesítmény csökkenő mennyisége és minősége, balesetek, gyenge döntéshozatal, hibák gyarapodása. • Költségek: megnövekedett kártérítési vagy betegellátási költségek, beutalások egészségügyi intézményekbe. Egyéni tünetek, amelyek arra utalnak, hogy a MÖS probléma lehet az egyének szintjén: • Magatartás: dohányzás, alkohol- vagy kábítószer-fogyasztás, erőszak, megfélemlítés vagy zaklatás. • Pszichológiai: alvási problémák, szorongásos zavarok, depreszszió, koncentrációképesség romlása, ingerlékenység, családi problémák, kiégés. • Egészség: hátproblémák, szívproblémák, gyomorfekély, magas vérnyomás, csökkent ellenálló képesség.
Mindenki ki van téve a MÖS kockázatának, attól függően, mekkora nyomás nehezedik rá egy adott pillanatban. A fentiekben tárgyalt tényezők segítenek meghatározni, kit fenyeget közvetlen kockázat. A munkahelyi stressz lehetséges okainak felderítését követően meg kell ismerni, hogy a dolgozók hogyan látják ezeket a tényezőket. Ez gyakran hatékony megoldások kidolgozásához vezethet. Ezt az adatgyűjtést informálisan, egyéni beszélgetések vagy kiscsoportos találkozók keretében is el lehet végezni. Mivel vannak olyan alkalmazottak, akik félnek az esetleges retorzióktól, szerencsésebb, ha véleményüket név nélkül közölhetik. Erre megfelelő eszközt kínálnak például az anonim kérdőívek. Bármilyen formát is válasszanak az adott szervezetben, a módszer akkor lesz igazán hatékony, ha az adott munkahely sajátosságaival kapcsolatos konkrét, testre szabott kérdéseket teszik fel. Az a lényeg, hogy a szervezet minden tagjának együtt kell dolgoznia a munkahelyi stressz problémájának kezelésében. Már az is jelzi az alkalmazottaknak, hogy a vezetésnek fontos az ő jó közérzetük, ha megpróbálják felmérni a helyzetet. Ezek az tevékenységek már azt megelőzően javítják a morált és csökkentik a stresszt, hogy bárminemű hivatalos intézkedés történne.
A stressz csökkentését célzó intézkedések bevezetése A stressz kezelése érdekében tett tényleges intézkedéseket intervenciónak nevezik. Az intervenció három lehetséges szintje a következő: • Elsődleges – Célja a szervezetben meglévő stresszforrások megszüntetése. • Másodlagos – Megpróbál segíteni abban, hogy az egyének felismerjék és kezeljék az őket érő stresszt. • Harmadlagos – Rehabilitálja azokat, akik nem tudtak megbirkózni a stresszel. A legfontosabb az elsődleges intervenció, mivel ennek célja, hogy a stresszt a forrásánál, lehetőleg a tényleges stresszhelyzet kialakulása előtt szüntesse meg. Éppen emiatt gyakran ez jelenti a legnehezebb feladatot. Az elsődleges intervenció jelenleg nem kap kellő hangsúlyt, részben azért, mert a döntéshozók nem ismerik fel közvetlen érdekeltségüket. Léteznek azonban olyan szervezetek, amelyek az elsődleges intervenció terén hasznos és sikeres példákkal szolgálhatnak.
Vannak olyan munkahelyek, ahol a szolgálati és a pihenőidő hoszszának, vagy a műszakbeosztásnak a módosításával jelentősen csökkenthető a stressz. Máshol a szükséges információk könnyebben hozzáférhetővé tétele vagy a nagyobb autonómia biztosítása jelentheti a megoldást. A megfelelő intézkedésekre azonban csak akkor kerülhet sor, ha a vezetők elkötelezettek a stressz csökkentése mellett, és folyamatosan együttműködnek a beosztottakkal. Bár az elsődleges intervenciónak nagyon nagy a jelentősége, a másodlagos és harmadlagos intervenció szerepe sem hanyagolható el. A másodlagos intervenciónak az a célja, hogy a dolgozókat olyan életvitelre ösztönözze, amely a stresszel szemben ellenállóbbá teszi őket, és könnyebbé teszi számukra a stressz kezelését. Erre példák az egészséges életmód programok, a stressztanácsadás, a szociális segítőcsoportok működtetése, a képzés és az információnyújtás. A harmadlagos intervenció azokon az embereken igyekszik segíteni, akiket már megbetegített a stressz. Például olyan metróvezetőknek nyújtanak tanácsadást, akik egy öngyilkos elgázolása miatt poszttraumás stresszbetegségben szenvednek. A stressz csökkentését célzó intézkedések bevezetésénél figyelembe kell venni az alábbiakat: A munkakörök jellemzői a) Azoknál a munkaköröknél, amelyekre magas követelményszint, kevés kontroll, egyszerű feladatok ismétlődése vagy sietős tempó jellemző: a feladatok megosztása, változatosabb feladatok, átképzés, illetve a dolgozók rotációja a különféle munkakörökben. b) Alacsony szintű szaktudást igénylő munkakörök esetén: vannak, akiket kielégítenek az ilyen típusú munkák, másokat viszont nem. Ha a munkavállaló nem szereti a ráosztott feladatot, annak az is oka lehet, hogy nem a képességeinek megfelelő munkát végez. Ilyen esetekben sikeres módszernek bizonyulhat az átképzés, illetve olyan, nagyobb felelősséggel járó feladatok, amelyekben a munkavállaló bizonyíthatja képességeit. A továbbképzés és a készségfejlesztés ösztönzése megtérülő befektetés. c) Azoknál a munkaköröknél, ahol problémás ügyfelekkel kell érintkezni: ajánlatos a csoportvezetőknek és a beosztottaknak tanfolyamot szervezni az általános kommunikációs készségek – nehéz emberek kezelése, az ellenséges légkör oldása – elsajátítása érdekében. Lehetőséget kell teremteni arra, hogy a beosztottak a
főnökükhöz utalhassák az ügyfeleket, ha nem tudják a kellemetlen helyzetet kezelni. Olyan csoportértekezleteket kell tartani, amelyeken a dolgozók megoszthatják egymással ilyen jellegű tapasztalataikat. d) Nagyfokú éberséget igénylő munkakörök esetén: a munkaadónak kötelessége támogatni az alkalmazottakat, elismerni jó munkájukat, és nem szabad engedni, hogy a szüneteket is átdolgozzák. Arra kell ösztönözni őket, hogy részt vegyenek a munkakörök olyan irányú átalakításának tervezésében és megvalósításában, amely csökkentheti az egyes munkakörökben szükséges éberség igényét. e) A szokásostól eltérő munkaidő-beosztással járó munkaköröknél: a vezetésnek fontolóra kell vennie azt a lehetőséget, hogy önkéntes alapon válassza ki a dolgozókat. Arra kell ösztönözni a munkavállalókat, hogy vegyenek részt a munkaidő átalakításának tervezésében és megvalósításában, amikor szükségessé válik az átállás a szokásostól eltérő időbeosztásra. f) A jelentős túlórát igénylő munkaköröknél: mérlegelni kell, hogy a vállalkozás szempontjából vajon tényleg a túlóra-e az optimális megoldás. A jelentős túlóra fokozhatja a munkahelyi stresszt. Ha nincs lehetőség az önkéntes túlóravállalásra, akkor tanácsos az dolgozók igényeihez jobban alkalmazkodó, rugalmas túlórabeosztást megállapítani. A szervezeti gyakorlat jellemzői a) Részvétel Módot kell adni arra, hogy az alkalmazottak közvetlenül részt vegyenek munkavégzésük módjának kialakításában, értékelésében és esetleges átszervezésében. A felső és középvezetőket képezni kell arra, hogy eredményesen tudjanak kommunikálni, és támogatni tudják beosztottaikat. b) Kommunikáció A jó munkahelyi kapcsolatok elősegítését hatékonyan szolgálja a főnökök és a beosztottaik közötti nyílt kommunikáció csatornáinak kialakítása és az alkalmazottak bátorítása arra, hogy gondjaikat megvitassák a feletteseikkel. A vezetőségnek éreztetnie kell az alkalmazottakkal, hogy teljesen természetesnek tartják, hogy mindenkinek vannak korlátai.
Mindenkinek tisztában kell lennie saját korlátaival, és mindenki jelezheti a főnökének, ha elérte ezeket a korlátokat. Mielőtt egy munkakört módosítanának, tanácsos a javasolt változtatások lehetséges hatásait megvitatni az érintett munkavállalóval. Ezzel elkerülhetővé válik az átszervezés okozta sokk, a munkavállalónak lesz ideje alkalmazkodni a munkarutin fontosabb változásaihoz. Egy ötletláda kihelyezésével vagy egy ingyenes telefonszám biztosításával ösztönözni lehet a név nélküli visszajelzéseket. c) Elismerés A vezetőket ki kell képezni arra, hogy megfelelően elismerjék beosztottaik eredményeit, és jutalmazzák a jó teljesítményt. Hatékony eszközei a kiemelkedő teljesítmények elismerésének a jutalmazási események, illetve a különleges teljesítményekért járó ajándékok (pl. „a hónap dolgozója” cím). A munkahelyi környezet jellemzői a) Lehetőségek a szaktudás fejlesztésére és az előmenetelre A munkavállalókat ösztönözni kell a továbbtanulásra és szaktudásuk fejlesztésére. A vállalatok szervezzenek olyan tanfolyamokat is, amelyek elősegítik, hogy a munkavállalók a feladatok szélesebb körét el tudják látni. b) Nem egyértelmű illetve ellentmondásos elvárások A munkavállalóknak teljes körű tájékoztatást kell kapniuk a konkrét kötelezettségekről és feladatokról. Olyan munkaköri leírásra van szükség, amely pontosan meghatározza a munkavállaló felelősségét és hatáskörét. Külön figyelmet kell szentelni azoknak a dolgozóknak, akiknek több felettesük is van. Ezekben az esetekben ki kell képezni a feletteseket arra, hogy átérezzék ezeknek a beosztottaknak az egyedi helyzetét és problémáit, illetve érdemes fontolóra venni a hierarchia leegyszerűsítését. c) Kivételezés A feladatokat következetesen kell kiadni az alkalmazottaknak, a munkaerő-felvétel, az előléptetések és a szankciók terén pedig egyértelmű politikát kell alkalmazni. A munkavállalóknak egyenlő eséllyel kell részesülniük a juttatásokban és az elismerésekben.
d) Verbális, szexuális és egyéb típusú zaklatás A vállalatoknak minden tőlük telhetőt meg kell tenni annak érdekében, hogy a zaklatások visszaszorítására egyértelmű politikát dolgozzanak ki. A munkavállalók előtt egyértelművé kell tenni, hogy a társaság nem tolerálja az ilyen viselkedést a munkahelyen. A munkavállalókat fel kell világosítani arról, milyen következményekkel jár az ilyen magatartás rájuk és a szervezet egészére nézve. Meg kell győződni arról, hogy a dolgozók tisztában vannak törvényben biztosított jogaikkal és azzal, hogy a szervezet milyen lépéseket tesz zaklatási ügyek esetén. e) A létszámleépítések és a munkahely elvesztésétől való félelem hatásai A bizonytalanság mindenki számára stresszel jár. A vállalatoknak a tervezett létszámleépítések idejéről, nagyságáról és okairól haladéktalanul tájékoztatniuk kell a munkavállalókat. Bizonytalan gazdasági helyzetben tanácsos a társaság valamennyi alkalmazottja számára stresszkezelési foglalkozásokat szervezni. f) A munkahelyi erőszak kockázata Ha a munkahelyen biztonsági kockázattal kell szembenézni, akkor ki kell dolgozni az erre vonatkozó megelőzési tervet.
A fejlődés nyomon követése és a szükséges módosítások megvalósítása A nyomon követés elengedhetetlen ahhoz, hogy meg lehessen állapítani, mekkora a haladás a célok elérésében, és információt nyújt arról is, hogy milyen módosításokra van szükség az adott terv megvalósításában. Hasznos eszköz lehet írásos feljegyzések készítése annak megállapítására, történt-e érzékelhető változás a munkahelyi stressz mértékében, és hogy az alkalmazottak pozitívan fogadták-e a vezetőség intézkedéseit. Ha az alkalmazott módszer nem javít a helyzeten, akkor ki kell értékelni az addigi intézkedéseket, és új tervet kell készíteni. Ha pontos feljegyzéseket készítenek arról, hogy bizonyos intézkedések hogyan váltak be, és végrehajtják a szükséges módosításokat, akkor jó esély van a sikerre.
A sikeres stresszkezelés néhány fontos tényezője • Nem szabad megfeledkezni arról, hogy lehetetlen valamennyi dolgozó munkahelyi és magánéleti stresszét kezelni. • Nem szabad elérhetetlen célokat kitűzni a munkahelyi stressz kezelésében. • Egyszerre csak egy lépéssel lehet előrébb jutni. Élete során valamilyen mértékben mindenki megtapasztalja a stresszt, azt nem lehet teljes mértékben száműzni a munkahelyekről sem. Azokra a tényezőkre kell összpontosítani, amelyek lényeges hatást gyakorolnak a teljesítményre, és amelyek javítására reális esély van. Néhány „apró javítással” sokszor látványosan növelhető a teljesítmény. A valós problémákra akkor lehet igazán összpontosítani, ha a vezetés visszajelzést kér és kap a dolgozóktól. A mindenki számára stresszel járó helyzetek (létszámleépítések, gyárbezárások) nem mindig kerülhetők el. Mindenkinek segíthet azonban, hogy könnyebben vészelje át a nehéz időket, ha a vezetők a munkavállalókkal tisztelettel és odafigyeléssel bánnak. Összeállította: Pál András Cook, N.: Stress prevention. = The RoSPA Occupational Safety and Health Journal, 34. k. 1. sz. 2004. p. 30–34. Kenny, D. T.; Cooper, C. L.: Introduction: Occupational stress and its management. = International Journal of Stress Management, 10. k. 4. sz. 2003. nov. p. 275–279. Pretrus, T.; Kleiner, B. H.: New developments concerning workplace safety training: Managing stress arising from work. = Management Research News, 26. k. 6. sz. 2003. p. 68–76. Work-related stress. = Factsheets, European Agency for Safety and Health at Work, 2002. 22. sz.
