a jejich komunikace v neziskovém m sektoru Miroslav Singer Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15

Nepříjemné změny a jejich komunikace v neziskovém sektoru

Miroslav Singer viceguvernér, Česká národní banka

Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15. května 2007

Osnova 1. Úvod – Překvapení číhající v neziskovém sektoru 2. Ziskový sektor a nepříjemné změny v něm 3. Neziskový sektor a změny v něm – –

Východiska Příklad personálního auditu v ČNB

4. Závěry a obecná moudra

Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

1

Ziskový a neziskový sektor Ziskový sektor

Neziskový sektor

• „Snadno“ formulovatelné a kvantifikovatelné cíle • Možnost cílového řízení • Zaměstnanci senzitivní k finanční motivaci • Ochota akceptovat (byť s rezervou) „přechodné, maticové atp.“ a jiné nehierarchické principy organizace • Obecně nižší loajalita/vyšší ochota ke změně zaměstnavatele

• Verbálně definované cíle zakotvené často v zákonných normách • Řízení založeno na hodnocení nadřízeným • Nízká ochota „fungovat“ mimo hierarchické definované struktury (např. proj. týmy v ČNB) • Nutnost získávat loajalitu a vážit změny


2

5 překvapení číhajících v neziskovém sektoru 1. Nižší úroveň komunikace, jež nikomu nechybí, široké chodby a zavřené kanceláře (ale taky málo manažerských „flipboardových mágů“). 2. Obsah pojmu právník (ne tak „legislativec“). 3. Rozdílný výklad adjektiva „rychle“. 4. Význam stability a nižší význam nákladů pro všechny kolem. 5. Rychlost, s jakou si zvyknete na všechny nefinanční výhody své pozice. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

3

Nepříjemné změny v ziskovém sektoru a jejich komunikace Příklady: skupina Expandia (E. Finance a IS, E. Holding, Vigona, Vlnap aj.), v PwC (ocelářství, exportní skupina, menší klienti). Nepříjemná změna v profit. sektoru vyžaduje: •

•

Rychlost, komunikaci s kruhem věrných o tom, jak skončí jeho členové a rychlou ale slušnou komunikaci s ostatními Je však většinou usnadněna vědomím všech, že „Po staru už nelze žít!“ (nebo aspoň vydělat na výplaty). Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

4

Nepříjemné změny v neziskovém sektoru - východiska 1. 2. 3. 4. 5.

Menší poznání nutnosti Ö význam podpory shora Loajalita založená na stabilitě a nechuť k „překvapením“ Ö význam komunikace Odbory Ö mohou i pomoct Nižší role finančních nákladů Ö další důvody pro změny užitečné ale také možnost motivovat dílem úspor a menší význam finančních cílů změn Nutnost udržet loajalitu a jistotu zaměstnanců i po změnách Ö jasná a věrohodná komunikace ukončení procesu nezbytná Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

5

Případová studie – Personální audit v ČNB


6

1. Fakta (1. část) • První a značně razantní restrukturalizací prošla ČNB v druhé polovině 90. let Kysilkova vlna: – 42% manažerských pozicí zrušeno, – 17% zaměstnanců odešlo, – každý ředitel dostal procento poklesu a týden na přípravu seznamu.

• Od roku 1999 počet fyz. počet zaměstnanců v podstatě stagnoval (i při nových úkolech EU, euro atp.). „Počátečním vzorem“ ČNB byla včetně personální „rozmáchlosti“ Bundesbanka, korekce byla mimořádně razantní. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

7

1. Fakta (2. část) • Politikou BR v letech byl v letech 99-05 de facto „stop stav“ na zvyšování počtu (fluktuace více méně náhodné – mateřské, odchody atp.). • ČNB řídí bankovní rada ČNB jako kolektivním orgán, jednotliví členové pouze „dohlížejí“ „své“ útvary a individuální manažerské pravomoci jsou koncentrovány na úrovni pod bankovní radou.


8

1. Změny v roce 2005 Už dříve bankovní radou pociťovaná potřeba provést personální audit dostala dva nové impulsy: – Příchod nových členů a – Možnost příchodu KCP do budovy ČNB (ne pouze formou fůze) vyžadující si uvolnění části kapacit budovy


9

2. Východiska procesu (1. část) • Iniciován bankovní radou (guvernérem) • Bankovní rada pověřila vedením procesu oba viceguvernéry (L. Niedermayer, M. Singer) za spolupráce s ředitelem sekce lidských zdrojů (V.Kolman) Cílem bylo snížení počtu zaměstnanců, vytvoření prostoru pro zkvalitnění lidských zdrojů, méně pak úspory mzdových nákladů.


10

2. Východiska procesu (2. část) • Dokument shrnující základní principy a timetable procesu schválený bankovní radou v 2.Q 2005 • Vlastní průběh procesu plánováno v podstatě na červen (příprava podkladů) a 3Q. (provedení auditu) 2005

Bankovní rada rozhodla provést personální audit vlastními silami bez využití poradců. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

11

2. Základní principy procesu (1. část) • Proces založen na rozhovorech „trojky“ (2 viceguvernérů a ředitele sekce lidských zdrojů) s řediteli všech útvarů (bankovní rada -1) (celkem 14 útvarů) • Rozhovory vycházející z předem připravených podkladů připravených sekcí lidských zdrojů a řediteli útvarů • Motivace ředitelů útvarů alokací 40% úspor ale pouze v okamžiku dobrovolné identifikace úspor ředitelem útvaru Neexistovalo žádné dopředu určené „procento“ úspor. Proces se týkal pouze centrály (921 pozic před auditem). Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

12

2. Základní principy procesu (2. část) • Schválení (a případná úprava) výsledků bankovní radou v první polovině 4Q 2005 (později zrychleno) • Informace odborům před zahájením procesu, v průběhu procesu i po jeho ukončení


13

2. Připravené podklady Sekce lidských zdrojů: Ředitelé útvarů: • Počty zam. za posl. 5 let • Změny v klíčových aktivitách • Využívání pracovní doby • Počty dnů mimo budovu • Přehled současných aktivit útvaru a (služ. cesty, dovolené alokace zaměstnanců atp.) vůči těmto aktivitám • Volné pozice po dobu • Identifikace rezerv v delší než 3 měsíce podobě zbytečných • Hlavní změny v útvarech aktivit a/nebo a jejich důsledky na zaměstnanců počet zam. Dohromady většinou do 10 stránek na útvar Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

14

2. Rozhovory – Základní metoda • Účelem bylo zhodnotit vytížení útvaru a jeho vývoj v minulosti i očekávání do budoucnosti a identifikovat rezervy (ve zbytečných činnostech i lidech). • Byly plánovány a prováděny přibližně 2-3 rozhovory týdně. • Před a po rozhovorech se oba viceguvernéři scházeli, aby si zpřesnili a odsouhlasili stanoviska. • Na základě rozhovorů byl střídavě oběma viceguvernéry vytvářen zápis, který byl později přílohou materiálu pro bankovní radu. Podstatná část rozhovorů byla vedena již na základě souhlasu „trojky“ s předanými návrhy na úspory. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

15

3. První rozhovor • Ředitel útvaru přišel s nízkým ale realistickým návrhem úspor. • Aby nebyla signalizována přílišná ochoty „trojky“ ke kompromisům, byl návrh odmítnut a ředitel vyzván k urychlené přípravě dalšího úspornějšího návrhu. • Ani po předložení v podstatě stejného návrhu po několika týdnech nebyl návrh přijat s tím, že rozhodne až bankovní rada. • Tím byl, bohužel, na úkor určitého „nepohodlí“ dotyčného vyslán ostatním ředitelům žádoucí signál a vážnosti úsilí „trojky“. Poučení: Příště začít s útvarem, u něhož je evidentní možnost dosáhnutí nadprůměrných úspor. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

16

3. Vzdorný ředitel • Ředitel útvaru odmítal identifikovat úspory a pokusil s „zahltit“ „trojku“ materiály (detailními maticemi lidí a činností) a prokázat nemožnost úspor. • Rozhovory byly opakovány avšak bezvýsledně. • Nakonec byly přinesené materiály využity s tím, že v nich byly na základě jejich podrobného studia identifikovány nekonzistence. Tyto nekonzistence byly prohlášeny za signál úspor a sčítány. • Ředitel kapituloval a na pátý rozhovor „dobrovolně“ přinesl akceptovatelný návrh. Poučení: Nikdy se nevzdávat, odpracovat si to a využít „zbraně“ „soupeře“ proti němu. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

17

3. Lstivý ředitel • Ředitel odmítající možnost úspor ve svém útvaru pod tlakem začal v opakovaných rozhovorech nabízet možnost zajistit úspory propuštěním mladších a nadějnějších pracovníků útvaru. • Aby nedošlo k popření principu nezasahování do manažerských pravomocí, byl nakonec tlak zastaven, s tím, že budu na konci procesu ještě konzultována bankovní rada. • Bankovní rada navrhla i na základě informace „trojky“ další nedobrovolné úspory bez bonifikace. • Ředitel nakonec přišel za bankovní radou v „hodině dvanácté“ se svým „dobrovolným“ návrhem. Ten byl odsouhlasen, ale plný bonus nebyl útvaru přiznán. Poučení: Nezapomínat! Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

18

3. Moudrý ředitel • Významná část ředitelů přišla s rozumnými návrhy a tak, jak byly často explicitně vyzývání, využila tlaku „trojky“ k odůvodnění změn, o jejichž nutnosti ředitelé věděli vůči vlastním podřízeným. • Někteří to i při rozhovorech explicitně vyjádřili.

Poučení: I bolestivější procesy lze pojímat pozitivně. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

19

4. Počty a přímé výsledky • 103 pozic (7% celkového počtu) a 5 odborů zrušeno – 24 dočasně volných pozic – 23 odchodů do důchodu – 8 předčasných odchodů do důchodu – 48 odchodů řádných zaměstnanců (reorganizace) • Po procesu nedošlo k dobrovolným odchodům zaměstnanců. • Příprava schématu odstupného vycházejícího z rámce Kolektivní smlouvy ale zvýhodňujícího ty zaměstnance, kteří odešli dohodou. • Pouze 4 odchody neměly nakonec formu dohody (z toho dva z důvodů legální výhodnosti takového postupu pro zaměstnance se sníženou pracovní schopností). Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

20

4. Další důsledky • Příprava schématu odstupného vycházejícího z rámce Kolektivní smlouvy ale zvýhodňujícího ty zaměstnance, kteří odešli dohodou. • Pouze 4 odchody neměly nakonec formu dohody (z toho dva z důvodů legální výhodnosti takového postupu pro zaměstnance se sníženou pracovní schopností).


21

Závěry a obecná moudra • Nepříjemné změny lze vlastními silami efektivně provést i v neziskovém sektoru. • Je však třeba si uvědomit „špecifíka“ situace neziskového sektoru a postupovat v souladu s nimi • Komunikace hraje u neziskového sektoru ještě významnější roli než u ziskového. • Je třeba brát v úvahu, že motivace manažerů v neziskovém sektoru je jiná, než v ziskovém. Základní nutností při prosazování změn v neziskovém sektoru je jasná a jednotná komunikace podpory změn shora. Pro konferenci Meet the Best 15.5.2007 připravil M. Singer

22

Děkuji za pozornost Miroslav Singer Česká národní banka Na příkopě 28 115 03 Praha 1 [email protected] Tel: 2 2441 2008


23

a jejich komunikace v neziskovém m sektoru Miroslav Singer Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15

Recommend Documents