A HR Business Partnerség evolúciója a vezetıkkel partnerségben
Ráczné Szıke Ildikó OD Partner Konferencia 2014. Március 20.
A tágabb kontextus az, hogy… ... az elmúlt 5 évben iparágunk igen kemény idıszakokat élt át.
A kérdés egy jó ideje az, hogyan ágyazzuk be úgy a fundamentumainkat, hogy azok fenntartható módon biztosítsanak növekedést a jövıben is.
Az üzlet és a HR kapcsolódásának evolúciója
Változás, aktív cselekvés Fordulat Útkeresés Bizonytalanság, megtorpanás Sokkterápia Expanzió, prosperitás Üzlet
2008 Q4 elıtt HR
2013 2011--2012 2011
2010
2009
Drasztikus költségracionalizálás Új HR mőködési modell 1. Humán erıforrás menedzsment 2. szint
2014
Költségracionalizálás folytatódik Új HR stratégia Új HR mőködési modell 2. Humán erıforrás menedzsment 3. szint LEAN „Off-capital” megoldások
Üzleti és HR stratégia „kéz a kézben” implementációja
A HR BP modell és a vezetıi mőködés evolúciója „strategy into action”… ~ CHANGE
~ Stratégia alkotó és
CHAMPION
megvalósító
~ HR manager „Executor” Mindenki a maga módján Vezetıi mőködés
2009 elıtt
2011
HRBP szerep HR Fókuszok/Programok
HR outside/in
2009– 2009 –2010
HR stratégia
HR rendszerek, gyakorlatok
CHANGE HRBP & HR generalisták CHAMPION = célcsoport-specifikus csapat
HRBP és Funkcionális menedzser szerep szétválik
HR admin
HR transzformáció
2012– 2012 –2013
HRBP és Funkcionális menedzser egyszerre Költségcsökkentés, leépítés
Elkötelezettség, Teljesítménykultúra
Ügyfélélmény
„Best in class leaders” VáltozásVáltozásmenedzsment
A HR BP modell és a vezetıi mőködés evolúciója „strategy into action”… Téma fontosságának megértése
Képesség kialakulása
Önállósodás/ elengedés
~ CHANGE
CHAMPION
~ Stratégia alkotó és megvalósító
~ HR manager „Executor” Mindenki a maga módján Vezetıi mőködés
2009 elıtt
2011
HRBP szerep HR Fókuszok/Programok
HR outside/in
2009– 2009 –2010
HR stratégia
HR rendszerek, gyakorlatok
CHANGE HRBP & HR generalisták CHAMPION = célcsoport-specifikus csapat
HRBP és Funkcionális menedzser szerep szétválik
HR admin
HR transzformáció
2012– 2012 –2013
HRBP és Funkcionális menedzser egyszerre Költségcsökkentés, leépítés
Elkötelezettség, Teljesítménykultúra
Ügyfélélmény
„Best in class leaders” VáltozásVáltozásmenedzsment
Vezetık és HR business partnerek együtt a belsı-külsı ügyfélélményért „HR does not have to make employees happy or satisfied, but make those employees happy, who are happy making customers happy!“ Wayne Brockbank
HR mátrix struktúra – partnerség és értékteremtés Elsıdleges célok Ügyfélfókusz, belsı ügyfelek elégedettségének tovább növelése az értékteremtı HR folyamatok és HR adminisztráció hatékonyabbá tételével Stratégiai partneri szerep tovább erısítése
Head of HR
Business partnership
HR Business Partner
HR Business Partner
HR Business Partner
Retail
Corporate Markets / Investment CRO area
CEO area COO area CFO area
/ HRBP
Centers of Excellence 1. Supplying workforce
Onboard trainers
HR contr
HRBP HR gen
HR gen
HRBP
HR gen
HR gen
HR gen
HR gen
HR gen
Labor admin
Labor admin
Labor admin
Mngr
2. Managing performance, compensation & benefits
Mngr
3. Building leaders, managing development & potential
Perf spec Dev spec
4. Managing the employment relationship Mngr
5. People administration Payroll
Comp spec Dev spec Eng spec
Benefits admin
People management felelısségek: horizontálisan Operációs „kis csapatok” munkája: horizontálisan és vertikálisan is
Itt tartunk most a közös úton… SIKEREINK
FEJLİDÉS FÓKUSZAI
Sokkal több idı „terepen”
Még több elengedés
Elmélyültebb üzleti megértés
Generalisták szakmai fejlesztése
Hang az üzleti döntésekben
Kapacitásmenedzsment/elérhetıség
Szervezet- és vezetıfejlesztés
Mőködés folyamatos finomhangolása „Voice of the customer”
Változások kezdeményezése
Változásmenedzsment emberi aspektusai
Bizalom „We want more of you”
Back-up
A humán erıforrás kezelés szintjei
Cél
3. szint: Stratégiai humánerıforrás-menedzsment
A tevékenységek helyett az eredményekre, a befektetés helyett a megtérülésre helyezıdik a hangsúly A humán funkció az átfogó értelemben vett eredményes humántıke-gazdálkodásért vállalja a felelısséget elıre gondolkodik és cselekszik (proaktív), érzékeny az üzleti stratégia és kihívások változásaira aktívan és proaktívan részt vesz az üzleti stratégiák formálásában, implementálásban méri és elemzi programjainak megtérülését, és igazít, ha kell; ezáltal teljesítménye, hozzáadott értéke transzparenssé válik a vezetés számára A „legfıbb értékünk az ember” szlogen átitatja a vezetık szemléletét és mindennapi tevékenységét, a HR pedig ehhez kellı támogatást, belsı tanácsadás nyújt Felismeri, hogy a munkaerı nem homogén a vállalati siker elérése és a befektetés megtérülése szempontjából, és tudatosan differenciálja a HR programokat és gyakorlatokat A HR saját belsı folyamatai és tevékenységei tekintetében a kiváló szolgáltatási minıségre és a hatékonyságra törekszik
2. szint: Humánerıforrás-menedzsment
A HR a munkatársi állományra már mint erıforrásra tekint, többé-kevésbé tudatosan gazdálkodik vele/menedzseli, és befektetésként kezeli az azzal kapcsolatos kiadásokat Fókuszban a külsı szereplık mellett a cég érdekeinek és a vezetés elvárásainak való megfelelés A szándékok szerint olyan HR rendszerek és folyamatok kerülnek kidolgozásra és bevezetésre, melyek a vállalat üzleti stratégiájának megvalósítását támogatják, és megfelelnek az adottságoknak – a szándékolt és a tényleges eredmény eltérhet A HR rendszerek és folyamatok mőködtetése során a hangsúly azon tevékenységek megtörténtén van, melyek az említett befektetésrıl szólnak A humán funkció arra törekszik, hogy az üzlet számára ‘elfogadott partner’ státusza legyen
1. szint: Interakciók a munkavállalókkal
Nem rendszerszemlélető; nem menedzselés, csak kezelés; reaktív
Fókuszban a külsı tényezıknek (pl. munkajog) és szereplıknek (pl. hatóságok) való megfelelés
Interakciók akkor történnek, amikor valamilyen „ügy”, probléma van
HR fejlesztések akkor történnek, amikor valami már végképp nem jó vagy nagyon hiányzik
