A generációk, a HR és a tanácsadás

4. Humánerőforrás-fejlesztés és tanácsadás

A generációk, a HR és a tanácsadás Szekcióvezető: Dr. Szlávicz Ágnes egyetemi docens

Tartalomjegyzék: Józsa László – Somogyi Ferenc: Egy nemzedék fogságában – avagy a kitörés lehetősége ................................................................................................................. 2 Domschitz Mátyás: A társadalmi tőke nő a tudás-intenzív szervezetekben ............. 10 Bencsik Andrea – Juhász Tímea: Családbarát megoldások a szervezetekben a munkavállalók különböző életszakaszaiban ............................................................ 16 Koltai Zoltán – Nemeskéri Zsolt: Andragógiai alapelvek a szakmai képzések rendszerében: Belső Képzési Központ kialakítása a Pécsi Tudományegyetemen .. 24 Konczosné Szombathelyi Márta – Süle Edit: Tehetségmenedzsment és kompetenciafejlesztés a felsőoktatásban ................................................................ 32 Lőre Vendel: Karrierpályák a pszichológia hálójában .............................................. 41 Szlávicz Ágnes, Szakál Márton: Az Y generáció a munka világában - kihatása a cégek HRM tevékenységére .................................................................................... 51 Szretykó György: Az Y generáció és a HR új kihívásai .......................................... 58 Krisztián Béla: A tanácsadás kulturális meghatározottsága – kilátáselmélet ........... 66 Kurucz Attila: A design-szemlélet alkalmazása a coaching során ........................... 74 Vehrer Adél: Az önkéntesség jelentősége a szervezetekben .................................. 81

1

JÓZSA László – SOMOGYI Ferenc Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Egy nemzedék fogságában – avagy a kitörés lehetősége Bevezetés Több mint húsz évvel a rendszerváltás után nem látszik nehéz feladatnak, hogy a magyar közgazdász-társadalmat iskolák, beállítottságok szerint osztályozzuk. Ezen a talajon tesszük fel azt a kérdést, hogy milyen jövőképpel, milyen nemzetstratégiai elképzelésekkel rendelkeznek a markáns irányzatok, s az irányzatok egyes vezéregyéniségei. Az ilyen módon értelmezett kollektív bölcsesség azon paradigmáját állítjuk előtérbe, amelyet kritikára, át- és továbbgondolásra érdemesnek tartunk. Szempontjaink, megfontolásaink tehát a konstruktivitás jegyében fogalmazódnak. A magyar közgazdaság-tudomány tipológiája a 21. század elején A „proletárdiktatúra” korszakában markáns irányzatokról, iskolákról nem lehetett beszélni. A „főáramlat” minden intézményesített, írott közgazdaságtant a marxizmusleninizmus ideológiai szűrőjén keresztül értelmezett. A legitimitás az alkalmazkodás függvénye volt. A moszkoviták sztálini elméleti(?) és gyakorlati talajon építették ki a tudomány intézményrendszerét és válogatták ezek élére önmagukat, s gondosan rostált szolgahadukat. Táborukban képződött hasadás természetesen nem a tudomány szokásos polgári plurális játékszabályai érvényesítéséből fakadt. Az első hasadás: a budapesti moszkoviták szűk körén belüliek és a kívüliek kialakulása. Az utóbbiak táborát az országból elüldözött gondolkodók, a felkészültségük és tehetségük alatti szintekre szorított itthon maradottak alkották. Értékviláguk, világnézeti beállítottságuk, erkölcsi tartást sugalló személyiségük elegendő ok volt, hogy kiszoruljanak a tudományos élet nyilvánosságából. Ez a kontraszelekció már önmagában megpecsételte a magyar közgazdaság-tudomány jövőjét. Ezt utólag pontosan meg lehet ítélni.1 A második hasadás: a moszkoviták (és a behódoló táboruk) körén belül következett be. A körön belüli személy- és vezetőcserék jellemzően nem intrastrukturális szelekciót jelentettek sosem, hanem a mai napig inkább interstrukturális szelekció révén zajlottak/zajlanak, számos esetben családon, nagycsaládon belül. A budapesti bennfentes nagycsaládi viszonyokat ismerők könnyedén sorolhatnák azoknak a vezető politikusoknak, ÁVH-s tiszteknek, tudományszervezőknek a nevét, akiknek gyermekei egy másik szférában megújulva, forradalmat mímelve veszik át szüleiktől a stafétabotot. Joggal vethető ellen: a nemzedékváltás minden körülmények között biológiai szükségszerűség. Valóban, de az nem biológiai kényszer, s nem egy egészséges társadalom velejárója, hogy hazánkban egy-egy elfajzott értékvilágú, társadalmi kontroll nélküli, szociológiailag meglehetősen pontosan lehatárolható társadalmi csoport egyre silányabb szintre szállítsa le a lét szegmenseit, a tudományt, a politikát, a médiát, az oktatást, az egészségügyet stb., amelynek teljhatalmú urai tudnak lenni minden formális 1

A társadalmi folyamatok időigénye – az emberi tőke ciklusa című írásunkban (Valóság, 2010. 8. sz.) amellett érveltünk, hogy a lényeges társadalmi folyamatok, s ide tartozik egy markáns tudományos koncepció elfogadtatása is – kb. 100 éves ciklushossz-időt igényel.

2

társadalmi megrázkódtatás ellenére.1 A magyar közgazdasági gondolat fél évszázada tehát egy egyre kontraszelektáltabb szűk budapesti kör privilégiuma. Metamorfózisaik puszta külsődlegesség csupán; harcuk a magántulajdon és a piac ellen, majd harcuk a túlzott központosítás és a tervgazdaság ellen, az indirekt szabályozó eszközök inhatékonyságával, majd – 1989 után liberális köntösben – az állami szabályozás ellen és a privatizációért lényegében érintetlenül hagyta/hagyja a hétköznapi gazdasági életet, a valóságot, pontosabban egyre kaotikusabbá, eredménytelenebbé, élet- és természetellenesebbé tették/teszik. A magyar közgazdaságtan 1989 előtt született művei között néhány olyan szellemi teljesítmény akadt, amelyek túlélték a rendszerváltás teremtette irányváltást, itt Jánossy Ferenc életművére hívnánk fel a figyelmet. A magát lépten-nyomon mainstreamnek (főáramlatnak) nevező budapesti körön belüliek ellentmondást nem tűrően oktrojálták a politikára, a felsőoktatásra, a szerkesztőségekre elköteleződésüket. Rendszerük – most már – a globalokrata libertinus technofasiszta2 gazdaság, módszerük pedig a pozitivizmus.3 Ezzel a korlátolt módszerrel találkozunk Magyarország összes doktori iskolájában, s ezt a módszert abszolutizálók foglalhatják el helyüket a korosabb marxista akadémikusok és követőik körében. (Érdekes: kisebb személyi csetepatéktól eltekintve, békésen együttműködnek.) A körön belül az ilyen módon érvényesülő pluralizmus természetesen csak látszat; a hajlott korú marxista akadémikusok kétfajta választ adtak, vagy visszavonultak, nem publikálnak, ugyanekkor barátian egyengetik a mainstream törekvéseket, esetenként alternatív próbálkozásokat is (pl. Zsolnai László ökológiai ökonómiai írásaira gondolunk), vagy kiolthatatlan tudományos ambícióikat némi iróniával, esetenként szarkazmussal átitatott írásaikban érvényesítik. Egyetlen akadémiai fokozatot szerzett közgazdász és társadalomtudománnyal foglalkozó tudós nem akadt, aki önként megvált volna tisztségétől. Az önértékelés hiánya, az egzisztenciális kényszer, a csillapíthatatlan megnyilatkozási vágy pályán tartotta az érintetteket. A közgazdász-társadalom világában kicsit is járatos ember könnyen sorolhatja a neveket. Talán nem sértő, ha a Szamuely László példáját említjük. Miközben a pozitivista, globalokrata, libertinus új nemzedék – értsd a Beatles- nemzedék – tombolt a folyóiratokban, a médiában, a politikai fórumokon, mondván: „az állam rossz gazda, minimális teret az államnak”, addig Szamuely László finoman jelezte: „a jóléti állam leépülése/leépítése sem az utóbbi húsz, sem az utóbbi tíz évben nem következett be.” (SZAMUELY 2004: 967) A körön belüliek skizofréniája szinkronba került a nemzetközi neoliberális skizofréniával: hirdették, a pozitivista tudományukkal bizonyították a minimális állam 1

Természetesen hosszasan tudnánk sorolni azokat a neveket, amelyek a körön belül feudális hűbéri láncokra emlékeztetően vannak jelen a magyar kultúra vezető pozícióiban. Nem tesszük, nem félelemből, mert pontosan tudjuk, hogy a nevek sorolása nélkül megírt dolgozatok szerzői éppen úgy körön kívülinek minősülnek tartalmi okból, mintha hosszasan sorolnánk – az argumentálást erősítendő – a neveket. A nevek elhagyását indokolja továbbá az is, hogy a közgazdász-társadalmon belül közismertek ezek a névsorok, ráadásul a kuhni paradigmaképződés szerint még ezáltal erősítenénk is, ami ellen felemeljük a szavunkat. 2 A technofasizmus kifejezés kíván némi magyarázatot. Nyugati marxizáló szerzők – pl. S. George – használják, jelentése: az emberléptéket meghaladóan gyors, grandiózus és tömegszerű nagytechnikákat működtető transz- és multinacionális cégek meglehetősen pontosan − mutatis mutandis − leírhatók a fasizmus jellemzőivel, az antiindividualizmussal, a korporációs szerveződéssel. Az utóbbi sajátossága eltér a korabeli nemzeti korporativizmustól, most multikulturális korporativizmusról lehet beszélni; a nemzetek helyére a nemzetek feletti szervezetek léptek. 3 A pozitivizmus korlátairól lásd: (SOMOGYI 2011). A pozitivisták természetesen magukat – abszolút pozitív értelemben – az „objektív liberális gondolat” művelőinek tartják, valójában a globalokrata libertinus technofasizmus minden klasszikus jegyét magukon viselik.

3

szükségességét, miközben az valójában erősödött vagy legalább is magas szinten stagnált. Felvetődik a kérdés: vannak-e Magyarországon a mainstream mellett olyan erecskék, patakocskák – tovább sajnos nem mehetünk −, amelyek a főáramlatot érdemben befolyásolják? Ha a főáramlat által tudományosnak tekintett nyilvánossági fórumok produkciói között kutatunk, legfeljebb akkor akadunk neokeynesiánus, elvétve alternatív közgazdasági munkára, ha módszerében és fogalomrendszerében beilleszthető a főáramlat elvárásrendszerébe. S ezzel neutralizáltnak tekinthetők ezek az ártatlan próbálkozások.1 Jelenlétük pusztán az uralkodó neoliberális, a magyar gazdasági gondokra érzéketlen nézetek legitimitását szolgálja. 2010. április 11-e után a jobbközép kormány néhány döntésének (bizonyos transznacionális cégek megadóztatása, az IMF-atyáskodás visszautasítása, közmunkaprogram-tervek stb.) előzményét a körön belül, de még a kvázi körön kívüliek írásaiban sem találnánk. Ez valószínűleg párját ritkító nemzetközi kulturális jelenség. Egy, több mint 66%-ot kapott húsz éves párt, illetve pártkoalíció a tudomány fórumain (akadémia, felsőoktatás, magukat tudományosnak tekintő szaklapok, média) szinte jelenlét nélkülinek tekinthető, ugyanekkor kormányzásának intézkedései, gyakorlati vonatkozásai az európai nemzeti kormányok eredményeinek mércéjével mérve elfogadható, esetenként példaértékű. Milyen következtetés adódik ebből a képtelen helyzetből? 1. A magyar gazdaságpolitika és a magyar akadémiai tudományos teljesítmények között szinte nincs, s ezek szerint nem is kell, hogy legyen komoly átjárás. 2. Közelíthetünk úgy is a kialakult helyzethez, hogy a magyar körön belüliek globalokrata libertinus elfogultságai olyan markánsak, s a gyakorlat felől nézve olyannyira pusztítóak, hogy az evidencia szintjére kerülnek a kitörési pontok, pusztán néhány vonatkozásban az uralkodó nézetek ellenkezőjét kell tennie a gazdaságpolitikának. 3. S végül: a magyar gazdaságpolitika azon elméletekre, publikációkra támaszkodik számos elemében, amely a magyar közgazdaságtani kultúrában nem erecske, patakocska a főáramlat oldalvizein, hanem megtűrt ér, patak, amely olyan tavakba, tengerszemekbe ömlik, amely gazdag, de izolált ökoszisztémát teremt. Képes beszédünk tárgyszerűsítve: a magyar gazdaságpolitikát megtermékenyítő magyar közgazdaságtan a hivatalos tudományos élet perifériáján, amolyan földalatti csoportok magánügyeként él. Az alábbiakban két célt tűzünk magunk elé: a. szeretnénk rámutatni azokra a gondolatokra, amelyek a perifériaszakirodalomból kerültek/kerülhetett – nyilván esetleges személyi kapcsolatokon át – a gazdaságpolitika céljai, eszközei közé, b. csatlakozva ehhez a perifériaszakirodalomhoz, konstruktív kritikánkkal szeretnénk hozzájárulni ahhoz, hogy ne megtűrt, hanem támogatott legyen. A szisztematikus kifejtés előtt időzzünk el néhány gondolat erejéig a fenti három pontnál. Ha az 1. pont magyarázata helytálló, akkor racionálisan és morálisan megalapozott lenne a kormány döntése, ha megvonná a pszeudo-tudományos intézményektől a támogatást. (Úgy látszik – ahogy azt már az ókori görögök többsége is vallotta − a tudomány attól komolyabb dolog, hogy pénz motiválja főszereplőit, a tudósokat.) A 2. magyarázat szerint Magyarország sajátos helyzetben van: uralkodó elitje értéktévelygése(?), identitászavara(?), politikai vaksága(?) révén képtelen azonosulni a nemzettel, arra viszont igényt tart, hogy vezesse, pontosabban megvezesse. Ez a közismert labancmentalitás. A vezetők és vezetettek két valóságának diszkrepanciája a magyar történelemben a gyakori és súlyos kataklizmák révén el-elcsitul, de idestova 500 éve nem talál nyugvópontra; s 1

Az érintett közgazdászok megnevezésétől ezúttal is eltekintünk, számuk elenyésző voltából fakadóan nem veszélyeztetik a hegemón irányzatot. Pszeudó-ellenzékiségük szerepében pontosan érzékelik legitimáló szerepüket. „Mutogatásuk” ára nagy, nézeteik erőtlenné, karakternélkülivé válnak.

4

közben birodalmak jönnek s mennek. A külső ellenséges erőkkel szemben ez a belső ellenséges erő olyan edzetté, ellenállóvá tette a magyarságot, mint a közel 2000 év óta megpróbáltatásokat elszenvedő diaszpóra zsidóságot. Az viszont aligha fogadható el normális állapotnak, hogy a megsemmisítő szándékú kritika tévedéseiből építkezzen egy nemzet kultúrája, itt közgazdaságtana, illetve gazdaságpolitikája. A 3. magyarázat szerint 1989 után a társadalom, a nyilvánosság perifériáján megjelenhetnek azok a nézetek is, amelyek elszenvedik az elhallgatást, a nem-főáramlatba tartozó érdekesség vádját, a paradigmává emelő háttérkutatók hiányát, így – noha a nemzeti tradíció bázisán állnak, tehát filozófiai antropológiailag, ontológiailag, axiológiailag, etikailag megalapozottak – a társadalmi érvényesülésük esetleges, nem intézményesített, a tankönyvkultúra egyszerűen nem vesz tudomást róluk. Ha a nevek felsorolásába kezdenénk, akkor két sort alig tudnánk megtölteni. Ez a magyar közgazdasági kultúra döbbenetes torzultságáról árulkodik.1 Periféria a középpontban Bogár László nemzetstratégiai elképzelései tipikus példát szolgáltatnak arra, hogy hogyan kerülhetnek előtérbe – a valóság kényszerítő erejénél fogva – perifériálisnak tartott gondolatok. A magyar nemzetstratégia című írása2 egy vaskos (616 oldalas) munka egyik nyitó, programadó bevezetője. Ezt a vertikálisan tagolt, horizontálisan parttalan intellektuális kaleidoszkópot Bogár László az orvostudománytól kölcsönzött fogalmi rendszerrel kívánta strukturálni. Az emberi test anatómiája-fiziológiája ad alapot a diagnózishoz és a terápiához. Bogár László az emberi test helyére a nemzetet, mint élő szervezetet állította. A további párhuzam már problémásnak bizonyul. Nem a lehetőséggel van gond, elvégre az alapötlet kifogástalan, hanem a párhuzam következetességével, áttekinthetőségével. Az anatómiai vonatkozások elnagyoltak. A Bogár László-féle nemzetstratégia rendszerének legnagyobb fogyatékossága, hogy az emberi test és a nemzet, mint élő szervezet fiziológiai folyamatainak analógiája zavaros. Nem a következetes, a minden áron érvényesített párhuzamokat kifogásoljuk. Elvégre az emberi testhez képest a nemzetnek meg vannak a sajátosságai − és fordítva, hanem azt a rendszerelméleti megalapozottságot, hogy az életfunkcióként elemzett jelenségek valóban lefedjék a nemzet lényegi működési folyamatait. A nemzet fiziológiájának nem teljes körű rendszere helyett szerencsésebb lenne ezen a ponton átérni a társadalomontológiára. Talán nem igényel különösebb magyarázatot, hogy egy erőltetett párhuzam test és nemzet között sokkal nagyobb tévedési lehetőséget hordoz, mint a társadalomontológia kínálta lehetőség, akkor, amikor ugyanazt az értelmezési tartományt célozzák. Bogár László életfunkciók kapcsán beszél 1. szellemi vagy spirituális, 2. fizikai, 3. szervezeti, intézményi testről és 4. a nemzet anyagcsere-folyamatairól. A „test” inkább anatómiai természetű fogalom (első három szempont), a negyedik már elnevezésében is „helyén van”, valóban fiziológiai jelenség az anyagcsere-folyamat. A négy életfunkció – maradva Bogár László frazeológiájánál – minden esetben három elemből (hol állapot, hol folyamat) áll. 1

Itt eltekintünk azoktól a politikai életben szerepet vállaló jobboldali közgazdászoktól (miniszterektől, államtitkároktól, -helyettesektől stb.), akik hírnevüket inkább a politikának s kevésbé a tudományos reputációiknak köszönhetik. S talán érdemes azokról a „fuvarosokról” is említést tenni, akik a „királyok építkezéseikor” kapnak/vállalnak feladatot. A magyar kultúra névtelen mártírjairól van szó – ők is kevesen vannak. 2 MEDVIGY (főszerkesztő) (2009): Magyar nemzetstratégia 2. kötet. Magyar Konzervatív Alapítvány, Püski Kiadó Kft., Budapest, 2009.

5

Kissé erőltetett a hegeli triád. 1. A szellemi vagy spirituális test elemei: a. lelki, erkölcsi, szellemi állapot (egyház), b. diskurzus, kommunikáció (média), c. emberi minőség újratermelő intézményei (oktatási, kulturális). 2. Fizikai test áll: a. népesedési folyamatból, b. a nemzet egészségi állapotából, c. szociális kötelékekből (nyugdíj intézményei). 3. Szervezeti, intézményi test részei (politikai, hatalmi, uralmi konstelláció); a. alkotmány, b. birodalmi függés, c. a nemzetállam uralmi rendszere, társadalmi önszerveződési formák (kormány, pártok, civilszervezetek, nemzetek feletti szervezetek). 4. A nemzet anyagcsere-folyamatai; a. természeti feltételek (energetika, infrastrukturális rendszerek), b. emberi tényező (a társadalom intézményrendszere, tulajdon és elosztási viszonyok, hatalom és a gazdaság viszonya), c. pénzhatalmi rendszer (redisztribúció, adósságkezelés). A nemzet létfunkcióinak fenti osztályozása tehát lefedi az anatómiai (statikus) és fiziológiai (dinamikus) elemeket, ráadásul a diagnózis is rárétegződött az ilyen módon értelmezett életfunkciókra. E fogalmi háló összes fogyatékossága ellenére jelentős magyarázó erővel bír. Sőt, az egy éves regnálása utáni jobbközép kormány intézkedései arról árulkodnak, hogy a terápiát is hordozza ez a közelítési mód. S ezzel a gyakorlat felöl is visszaigazolást nyert. (Nagyon kevés közgazdász mondhatja el, hogy elméleti meglátásai gyakorlattá váltak, Bogár László munkáságához több ilyen markáns gondolat köthető.) Vajon melyik a „búcsúcédula”?1 Melyik az a probléma(szint), amelynek orvoslásával elkezdődhet/elkezdődik a többi – esetenként végzetes – betegség orvoslása/orvoslódása? (Természetesen a „remény mindig van” alapállást valljuk.) Itt aligha követhető a merev elméleti séma. Pl., ha végzetesen leromlott a Föld ökoszisztéma, akkor nyilván a cél volt problémás, ad abszurdum – a spektrumon végig lépegetve – a spiritualitás betegségeit kell orvosolni. Az új értékek, hitek, célok mentén támadó új kultúra, új politika stb. vezethet el az egészséges Föld ökoszisztémához. Logikailag kifogástalan ez az érvelés, de nem számol az időkomponenssel, s így ontológiailag is megalapozatlan. Ismét Bogár Lászlónak kell igazat adnunk! Bármennyire problémás az „emberi test – nemzet”, mint élő szervezet analógia az anatómia és a fiziológia prizmáján át értelmezve, mégis elfogadható az a közelítés, hogy a lényeglátás, az intuíció révén a megnevezett fiziológiai folyamatokból – vagy esetünkben a társadalomontológiai spektrumból – kiemelve kell rátalálni a társadalom legégetőbb gondjaira és azok orvoslási módjára. Az időkomponens fontosságára felhívnánk a figyelmet! Pillanat és örökkévalóság kölcsönösen feltételezik egymást. Nemzetstratégiák megfogalmazásakor ennek tudatában kell megtalálni a köztes – emberléptékű – távlatot, s ezzel együtt a fiziológiai vagy társadalomontológiai problémakatalógust, s annak preferenciáját. Bogár László, s a kötet több jeles szerzője (Vass Csaba, Szabados György, Hetesi Zsolt, Somodi István stb.) az őshagyomány, a keresztény tradíció és a felvilágosodás utáni modern társadalom „mélyszerkezeti, mondhatni >tektonikus< erejű” törésvonalai között különbséget tud tenni. (Ez a kissé kesernyés megjegyzés nyilván az „uralkodó” magyar szellemi áramlatra utal, amely nem ismeri (el) az őshagyományt, s a kereszténység ezer/ kétezer évének eredményeit.) A programadó írás három alfejezete kifogástalan, a helyzetértékelést (diagnózis) a „szükséges”, majd a „lehetséges” megfontolások követik. Bogár László helyzetértékelése mögé minden fenntartás nélkül a társadalomontológiai 1

M. Luther holmi búcsúcédulák révén – némi vulgarizmussal – indította el a reformációt. Betegségkatalógusunk vajon melyik pontja – esetleg nem is olyan fontosnak látszó – fogja elindítani a megtisztulást, a természethez visszatérő, a természetet oltalmazó, az emberi együttélési viszonyokat szem előtt tartó társadalomszerveződést?

6

megközelítést is állíthatnánk. Így ír: „A magyar társadalom komplex négydimenziós újratermelési folyamatai évtizedek óta lepusztulási lejtőn mozognak, sőt egyre inkább a hanyatlás gyorsulásának lehetünk tanúi. Pusztul a lelki, erkölcsi, szellemi talapzata, tehát „belső” természete, pusztul a nemzet fizikai teste (népesedése és egészsége), e fizikai testet közvetlenül tápláló külső természet (ökológiai rendszer), olyan idegen erők ellenőrzése alá került gazdasága, amelyek azt részben a nemzettel szemben működtetik, részben páriaként való vegetálásra kényszerítik az anyagi újratermelésének >lokális< színtereit.” (MEDVIGY 2010: 14) (Felhívjuk a figyelmet, hogy ebben a diagnózisban legfeljebb a magyarok egészségi állapotának romlottsága specifikusan magyar, a többire bőven találni példát a világ más tájain is.) A részletekbe bonyolódva viszont valóban akadnak speciálisan magyar problémák. Ilyen a magyar nemzet ellen tevékenykedő „komprádor-kollaboráns” háttéruralmi rendszer, benne az általunk bemutatott „körön belüliekkel”. A mai napig fennáll az a jogrendszer, még inkább jogszolgáltatás, elfoglaltak azok a tudományos, művészeti, tömegtájékoztatási, pénzügyi és gazdasági csúcspozíciók, ahol blokkolják a magyar kultúra kibontakozását, ezek az erők segédkeztek azon „kamatszivattyúk” kiépítésében, amelyek az ország végzetes eladósodásához vezettek. Ezek a társadalmi szereplők jelentősen hozzájárultak az állami vagyon elprédálásához, s ráadásul ők azok, akik elfogadtatták a gazdaság mikroökonómiai szereplőivel, a háztartásokkal, hogy szabaduljanak meg a még magántulajdonukban lévő szőlő birtokaiktól, szántóiktól. A falvak és a kisvárosok elöljáróinak legnagyobb gondja, hogy hogyan álljanak ellent a „belterületbe vonás” állampolgári nyomásának, különösen a kedvező helyzetben lévő településeken. A „komprádor-kollaboráns” háttéruralmi gépezet, korunk labancai maguk mögé szerveztek olyan társadalmi rétegeket, akik erősítik a lakás, a telek, a szántó stb. kínálati piacokat a holland, az izraeli, a német, az osztrák, a szlovák stb. polgárok számára. Az „új Trianon” már nem külső hatalmi erők kényszere, hanem − jelentős részben – önként vállalt és szorgalmazott öncsonkítás. A középréteget, de különösen az alsó középréteget az 1989 előtt szerzett társadalmi presztízse, valamikori vagyonszerzése fogva tartja. Életstratégiáját most is azokhoz igazítja, akik valamikor üzemvezetővé, osztályvezetővé, vidéki iskolai igazgatóvá tették. Az életstratégiák mögött lelki, erkölcsi, szellemi sajátosságok állnak. Ezért érthetünk egyet ezúttal is Bogár Lászlóval, amikor a magyar társadalom lepusztulásának végső okát ebben a szférában keresi. „Minden emberi közösség léte szempontjából meghatározó az a mód, ahogyan saját múltjához (eredettörténethez), jövőjéhez („üdvtörténethez”) és a kettőt összekötő tanulási folyamatokhoz („szenvedéstörténet”) viszonyul. A magyarság e lét-történeti hármasságát lassan egy évszázada nagy erejű véleményhatalmak betiltják, eltorzítják, megalázzák, tönkreteszik, sikeresen megakadályozván ezzel, hogy pozitív szellemi energiává váljék.” (MEDVIGY 2010: 16)1 A „körön belüliek” politikai-gazdasági-kulturális-média hatalmától (magyar specifikum) egyenes út vezet a körön kívüliek Európában kirívóan rossz egészségi állapotáig (ez is magyar specifikum). A leromlott testi-lelki egészségű társadalom inkább választja a biztos, bár rövid távon is egyre apadó alamizsnát, vele a szolgaságot, a párialétet, mint a kockázatokkal terhes redivivust (újjáéledést). „2011. április 11.” erre rácáfolni látszik, valószínű az egyik utolsó segélykiáltása a magyar társadalomnak. A jövő lehetőségei nem végletesek, ha úgy fogalmazunk: a. a kudarc esetén az általános apátia eluralkodása nagy valószínűséggel nem formális protektorátussá változtatja a körbe csonkolt Magyarságot (ENSZ, Európai Unió, Nemzetközi Valutaalap, 1

Érdemes a „lassan egy évszázada” mondatrészre figyelni! A társadalmi folyamatok időigénye kb. 100 év, így egy nemzet történelmi trendjébe épül az új, a torz lét-történeti hármasság.

7

valamelyik feltörekvő ország láthatja el a gondnoki feladatokat). A magyar etnikum kisebbségbe kerülése, betegségeinek további súlyosbodása, komprádor-kollaboráns „körön belüliek” megerősödése, … a föld, a víz, az erdő idegen gazdasági érdekkörök kezére játszása kísérné ezt a forgatókönyvet. b. Siker esetén a „körön belüliek” árnyékhatalma (gazdaságban, a médiában, a tudományban, a művészet szervezésében és infrastruktúrájában) megtörne, a helyi közösségek önszerveződése az önfenntartás felé érdemi lépéseket tenne, s ezzel együtt a pszichés és szomatikus betegségek visszaszorulnának, Magyarország a magyaroké maradna… E körbeforgó magyarázat ereszkedő és emelkedő spirálja metafizikai megalapozottságú. Bogár László – nyilván az emelkedő spirált keresve – beszél a nemzetstratégia „szükséges” és „lehetséges” feltételéről, korlátairól. Kissé erőltetett a szétválasztás. A „szükséges”-ség nyilván az emelkedő spirál minimális feltételeit jelenti. Ezeknek léteznie kell még akkor is, ha a „hit”, a „remény” pótolja ki a tudományos „objektivitással” belátott feltételeket. A gondok előrehaladottsága indokolja, hogy a „szükséges” minimális feltételeit exponáljuk. Az emelkedő spirál nyilván többirányú teret nyit. (Az ereszkedő spirál lehetséges poklait nem tartjuk arra érdemesnek, hogy árnyaljuk – „száz halállal hal az ember”). A kibontakozás külső és belső korlátainak lebontása nyithatja meg ezeket a lehetőségeket. A külső feltételek közül a globalokrata libertinus technofasizmus irányvétele a perdöntő. (SOMOGYI 1995) A belső feltételek közül talán a legfontosabb a „körön belüliek” társadalmi nyilvánosságának megtörése. Bogár László – mint oly sok identitászavarral nem küzdő magyar – talán legnagyobb tévedésére ezen a ponton kell felhívni a figyelmet. „Kedves >körön belüliek<, szíveskedjetek szóba állni velünk” mentalitás értelmetlenségével – bármennyire fájó – egy ponton túl szembesülni kell. Krisztus ebben a kérdésben elég egyértelmű volt: „Ha valamely helységben nem fogadnak be és nem hallgatnak meg titeket, menjetek el onnét, s még a port is rázzátok le a lábatokról, tanúbizonyságul ellenük.” [Mk 6,10] Összefoglalás A dolgozat vége felől felvetődik: vajon választ adtunk-e arra a kérdésre, hogy Magyarországon miért nem érvényesül a magyar közgazdaság-tudománytól is joggal elvárható plurális tudományszerveződés kritériuma? Lehetőségeink közepette igyekeztünk rávilágítani a diktatúrától örökölt hivatalos tudományos élet személyi kapcsolati hálóinak továbbéléséből fakadó anomáliákra. A poszt-kádári közgazdásztársadalmat azok a nyugati szellemi erők pártfogolták, amelyek az USA másodlagos jelzálog-piaci válságának kirobbanásával bevonulhatnának az elmélettörténet „kétesdicsőségűek” panteonjába. Nem ebbe az irányba indultak meg a nemzetközi tudományszerveződés szelekciós folyamatai, így továbbra is azok a nemzetközi gazdasági erők „diktálnak”, akik a mai napig támogatják a magyar kollaboránsokat, magyarán a labancokat. A magyar tudomány, bene a közgazdaságtan plurális pályára állása a magyar közgazdász-társadalom emberitőke-állományának összetételétől függ. Egy nemzet szellemi életének pluralitása a 100 éves emberitőke-állomány ciklusidejének függvénye. A rendszerváltás elmúlt több mint 20 éve talán annyi eredményt hozott, hogy a tudomány műhelyeiben (egyetemek, kutatóintézetek, szerkesztősségek, kiadók) csíraszerűen, zárványokban létezhetnek alternatív gondolkodók. Ez az egzisztálás nem intézményesített, többnyire ízléstelen háttérhatalmi tusakodás eredménye. (Kár, hogy az energiák nagy része ebben a harcban használódik el.) A 8

tanszéki, a kari, a kutatóintézeti sokszínűségnek intézményi garanciái nincsenek; a vezetők esetleges műveltsége, toleranciája, nagyvonalúsága, emberségessége (ez szerencsére nem pártideológiához kötött) garancia csupán egy majdani nemzedék konszolidált szellemi sokszínűségére. Azt a kérdést nyitva hagyjuk, hogy van-e a magyar társadalomnak 100 éve, hogy a feltételezett plurális törekvések elnyerjék természetes arányaikat. Ehhez az önépítéshez kívántunk hozzájárulni, amikor Bogár László periférián tartott − kiemelkedően eredeti – nemzetstratégiáját kritikailag elemeztük.

Irodalom: BOGÁR László: A fejlődés ára. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983. BOGÁR László: Magyarország és a globalizáció. Osiris Kiadó, Budapest, 2003. BOGÁR László: Hálózatok világuralma. Kölcsey Intézet, Argumentum, Budapest, 2007. JÁNOSSY Ferenc: Gazdaságunk mai ellentmondásainak eredete és felszámolásuk útja. Közgazdasági Szemle, 1969. 7-8. szám. MEDVIGY Endre (főszerkesztő): Magyar nemzetstratégia 2. Magyar Konzervatív Alapítvány, Püski Kiadó Kft., Budapest, 2009. MEYER Dietmar, SOMOGYI Katalin, SOMOGYI Ferenc: Az emberi tőke válsága. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, 2000. SOMOGYI Ferenc: A vegyesgazdaság evolúciós perspektívái. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, 1997. SOMOGYI Ferenc: Válság és kiút! Havi Magyar Fórum, 2009. 2. sz. SOMOGYI Ferenc: A társadalmi folyamatok időigénye – az emberitőke-állomány ciklikussága. Valóság, 2010. 8. sz. SOMOGYI Ferenc: A közgazdaságtan időszerű módszertani kérdései. KözGazdaság, 2011. 1. sz. SZAMUELY László (válogatta és szerkesztette): A magyar közgazdasági gondolat fejlődése 1954–1978. A szocialista gazdaság mechanizmusának kutatása. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1986. SZAMUELY László: A „haldokló” jóléti állam az 1990-es években. Közgazdasági Szemle, 2004. 10. sz.

9

DOMSCHITZ Mátyás A társadalmi tőke nő a tudás-intenzív szervezetekben 1. Szervezeti tőke A szervezeti felkészültségeket egy szervezeti kommunikációt kutató szempontjából mutatom be, ami a mai tudás intenzív változások követelte intenzív szervezeti kommunikáció okán releváns szempont. A szervezetek problémákat oldanak meg, a tulajdonosaik, a vevőik, a dolgozóik, a beszállítók, a lokális befoglaló közösség és a társadalom számára. Ez a szervezetek létének indoka. E problémák megoldásához felkészültségekre van szükségük, s ezeket a szervezet tőkéjének tarthatjuk. A kommunikáció participációs modellje szempontjából pedig e felkészültségekhez való hozzáférés a kommunikáció alapvető indoka. (Horányi 2007) A szervezetekben a különféle tudások hordozói együttműködnek, ez a kommunikáció szempontjából azt jelenti, hogy részesednek egymás tudásaiban. Így a tudások megosztása a tudás intenzív szervezetekben alapvető értékképző tényező. A szervezetek minden problémamegoldó felkészültsége tőke. Intuitíve is látszik (Domschitz 2012), hogy a problémamegoldó felkészültség a szervezet értékéhez, vagyonához sorolható dolog. Értékesebb az a szervezet, amelyben több problémamegoldó felkészültség van. A problémamegoldó felkészültségeket manapság a szervezet immateriális vagyonához - tudástőkéjéhez - sorolják gyakran, de most ennél tágabban tekintem e felkészültségeket. Először is azt állítom, hogy a problémamegoldó felkészültség rokon a hasznosság és a használati érték fogalmával. A hasznosság „(közg) a javaknak az a tulajdonsága, hogy emberi szükséglet kielégítésére alkalmasak.” (Magyar Nagylexikon 1999) A használati érték, a „hasznosság szinonimájaként elsősorban a marxista gazdaságtanban használt, de A. Smith-től származó kategória. Az áru kettős természetének egyikét jelöli, azt, hogy közvetlenül v. közvetve emberi szükséglet kielégítésére alkalmas. Az áru másik jellemzője a csereérték, ill. érték. A használati érték számszerű mérése komoly elméleti és gyakorlati nehézségekbe ütközik, hiszen egyrészt több fizikai tulajdonság együttese alkotja, másrészt a hasznosság megítélése függ a szubjektív emberi szükségletektől.” (Uo.) Az idézeteknek van egy olyan árnyalata, mintha ezek fizikai tárgyak lennének. Ám vannak olyan szükségletek, amelyekhez nem tárgyakra van szükség. A kulturális és társadalmi tőke elméletei éppen ezekre keresik a magyarázatot1. A továbbiakban minden olyan problémamegoldó felkészültséget, amely az emberek számára problémát old meg, szükségletet elégít ki, használati értéke szempontjából tőkének nevezek. Ez a szervezetek vezetői és a szervezetfejlesztők számára azt jelenti, hogy a dolguk e tőke növelése. E tőke felkészültség a gépben, az emberek tudásában, az emberi összhangban, pénzben, amelyen más felkészültségeket lehet venni, például eszközt vásárolhatunk, tudást hordozó személyeket alkalmazunk, stb. Egy példa kedvéért legyen egy kis szervezetben négy személy: A, B, C és D. Mindegyiknek van problémamegoldó felkészültsége (tőkéje). Az általuk megoldható problémák: Am: „A” által, Bm: „B” által, Cm: „C” által, és Dm: „D” által megoldható

1

A javak értékével, csereértékével, és áraival kapcsolatos problematikával most nem foglalkozunk.

10

probléma. Ha nem osztják meg egymással felkészültségeiket, az általuk összesen megoldható probléma: Am + Bm + Cm + Dm. Egy táblázatban így ábrázolhatjuk.

A B C D

A Am

B

C

D

Bm Cm Dm

Ha megosztják egymással a felkészültségeiket, akkor  az „A” által megoldható problémák kiegészülnek „A” olyan problémáival, amelyekhez felhasználhatja „B”, „C” és „D” felkészültségeit. Jelöljük ezeket így: Amb („A” megoldható problémája „B” segítségével), Amc („A” megoldható problémája „C” segítségével, és Amd („A” megoldható problémája „D” segítségével)  a „B” által megoldható problémák kiegészülnek Bma, Bmc és Bmd problémákkal  a „C” által megoldható problémák kiegészülnek Cma, Cmb és Cmd problémákkal  a „D” által megoldható problémák kiegészülnek Dma, Dmb és Dmc problémákkal. Az összesen megoldható probléma: Am + Bm + Cm + Dm + Amb + Amc + Amd + Bma + Bmc + Bmd + Cma + Cmb + Cmd + Dma + Dmb + Dmc. Egy táblázatban így ábrázolhatjuk: A által megoldható problémák B által megoldható problémák C által megoldható problémák D által megoldható problémák

A segítségével Am

B segítségével Amb

C segítségével Amc

D segítségével Amd

Bma

Bm

Bmc

Bmd

Cma

Cmb

Cm

Cmd

Dma

Dmb

Dmc

Dm

Azt vegyük észre, hogy megnőtt a problémamegoldó felkészültség – a tőke, pedig mindehhez nem kellett beruházni új felkészültségekbe. Nincs is több eredeti felkészültség a rendszerben, nincs több kiadás, „csak” annyi a változás oka, hogy megosztják a felkészültségeiket. Beruházni a kapcsolatok minőségébe kellett. 2. Az erőforrás-megosztás feltételei Kellenek fizikai-természeti feltételek. Tér – idő - eszköz. Kell, hogy találkozzanak, hogy segíteni tudjanak egymásnak, kell, hogy tudjanak időt szakítani a közös problémamegoldásra, hiszen az idejük objektíve véges, s nem fókuszálhatnak egyszerre több feladatra, lehet, hogy kell olyan szerszám, eszköz, az új problémamegoldásához, ami nincs. Vannak a megosztásnak tudás feltételei. Ismerniük kell egymást, egymás problémáit és egymás problémamegoldó felkészültségeit, egymás feltételrendszerét. Ezeknek van nyelvi feltétele is, meg kell, hogy értsék egymást, s itt nem csak a nemzeti, hanem a szakmai nyelvekre is gondoljunk. E megismeréseknek is van fizikai feltétele, találkozniuk, s kommunikálniuk kell. 11

S végül a felek viszonyai is meghatározzák erőforrásaik megosztását. Szándékukban áll-e együttműködni? Akarnak e segíteni a másiknak? Érdekükben áll-e a másik segítése, vagy ellenérdekeltek-e a másik sikerében? A szervezetekben gyakori, hogy a dolgozók ellenérdekeltek a másik sikerében, s ezt gyakran a vezetők versenyeztető magatartása okozza. Ezt most részletesebben kifejtem. A vállalkozó versenyző alkat, legalábbis van róla egy ilyen mítosz. Van benne igazság, ám nézzük meg, hogy hol versenyez egy dolgozó, vagy a vállalkozó, kivel találkozik fizikailag? A vállalkozó nem találkozik közvetlenül a másik vállalkozóval egy versenyhelyzetben. Hanem úgy versenyeznek egymással, hogy a vevővel találkoznak. A vevővel meg nem versenyzünk, hanem együttműködünk. Tehát én akkor versenyzek jól, ha nem versenyzek a közvetlen fizikai kapcsolataimban, hanem jól együttműködök a vevővel. A kollégák meg különösen ne versenyezzenek egymással, mert akkor nem osztják meg az erőforrásaikat. Tehát akkor jó a cég, ha a viselkedés szintjén szinte csak együttműködés van. Nem nagyon találkozunk fizikailag a konkurenciával, hanem vagy a vevővel, vagy a kollégákkal, akikkel együttműködünk. Ezért ha „versenyzünk”, akkor abban, hogy a lehető legjobban működjünk együtt. Tehát a munkaidőnek a legnagyobb részében akkor vagyunk jók, ha együttműködünk a többiekkel. Persze a vállalkozóban jó, ha van versenyszellem, hogy ő akar lenni a legjobb. Ám, ahol erőforrások kombinációiból keletkezik az érték, ott a munkahelyi versenyek leépítik az együttműködési hajlandóságot. A „versenyezzenek a dolgozók”, egy régi hagyomány. Sok szervezetnél még mindig versenyeztetik egymással a dolgozókat. Ahol lehet, én lebeszélem a cégvezetőket erről, mert leépíti a tudáskombinációval kapcsolatos motívumokat. Az előbbi táblázatban legyen, hogy „A” és „C” kollégát versenyezteti egymással a vezetője. Ekkor ellenérdekeltekké válnak egymás sikerében, s lecsökken a hajlandóságuk egymás segítésére. A vezető nem rombolta le a fizikai vagyont, nem herdálta el a pénzt, s mégis a szervezet problémamegoldó felkészültsége lecsökkent (Amc + Cma) mértékben.

A által megoldott problémák B által megoldott problémák C által megoldott problémák D által megoldott problémák

A segítségével Am

B segítségével Amb

C segítségével Amc

D segítségével Amd

Bma

Bm

Bmc

Bmd

Cma

Cmb

Cm

Cmd

Dma

Dmb

Dmc

Dm

A vezetőt, lehet, hogy meg is dicsérik az ő vezetői, hogy keményen versenyezteti a dolgozóit, s senki se veszi észre, hogy itt igenis vagyonvesztés történt. S ha a vállalat tőkéjét, nemcsak pénzben és anyagi eszközökben mérjük, hanem tudásban és tudásmegosztási hajlandóságban, akkor az ilyen tőkenövekedésre, veszteségre is oda tudunk figyelni. S ha mindannyian versenyeznek egymással az erőforrások megosztásából eredő megoldható problémák lecsökkenek. Így:

12

A által megoldott problémák B által megoldott problémák C által megoldott problémák D által megoldott problémák

A segítségével Am Bma Cma Dma

B segítségével Amb Bm Cmb Dmb

C segítségével Amc Bmc Cm Dmc

D segítségével Amd Bmd Cmd Dm

2.1. Versenyezni vagy együttműködni? Mindezt lehet a szervezeteken kívül is értelmezni. Persze itt a piaci verseny miatt már nem mindig érdemes együttműködni a szereplőknek. Vagy mégis? Nézzük az alábbi igaz esetet. Három lappföldi finn vállalkozás, - amelyek közül az egyik széket, a másik asztalt és, a harmadik szekrényt gyártott – vezetői, gondoltak egyet 1991-ben és közös marketing vállalatot alapítottak, amiben alkalmaztak egy marketing szakembert, termékeik értékesítésére. Mindhárom kisvállalat megmaradt önállónak, csak létrehoztak egy újabb közös vállalkozást. 1997-re már 5 partnerrel 200 dolgozóval, évente 10 millió finn márka értékben exportáltak, főleg Közép-Európába. És mit? Széket? Asztalt? Szekrényt? Nem, hanem termékeiket egymáshoz illesztveintegrálva közösen bútort gyártanak. Versenyeznek, de nem Lappföldön, s nem egymással. Lehet, hogy egy piacon az a racionális, ha versenyzünk egymással, de a globalizáció ennek feltételrendszerét is átalakította. A szélesebb, nemzetközi piacon együttműködve egymással, versenyképesek másokkal szemben. Ha a piac terjedelmét Lappföldként állapítom meg a köztük lévő verseny, lehet célracionális s cselekvésük versengő stratégiai cselekvés egymással szemben. Ha a piac terjedelmét globálisan tekintik és ehhez mérten önmagukat külön-külön kicsinek, akkor az együttműködésük a célracionális és stratégiájuk lehet az együttműködés. A tudásalapú termelésben az együttműködés akár akarjuk akár nem, emberiség szintű. Mindannyian az előttünk járó nemzedékek által felhalmozott emberi kultúrában gyökerezünk, attól létezünk, abból van minden tudásunk. Az emberiség szintjén nézve együttműködünk, együttműködtek eleink eddig, ha nem is tudtak róla. 2.2. Az együttműködés és versengés hatása a csoportfolyamatokra Morton Deutsch (Deutsch 1981) az együttműködés és a versengés hatását vizsgálta a csoportfolyamatokra és e vizsgálat az együttműködés előnyeit és hátrányait is bemutatta. A kísérleti változó az volt, hogy az egyik csoport azt feltételezte, hogy a csoporttagok versenyeznek egymással a kísérletvezetők későbbi megítélése szempontjából, s a kísérlet végén a csoport tagjainak a teljesítmény létrehozása szempontjából mutatott rangsorát fogják összeállítani, a másik csoport úgy tudta, hogy a csoportja teljesítményét más csoportokkal fogják összehasonlítani. A csoportokat fogják végül rangsorolni. Az eredmények: Az együttműködők előnye  erőfeszítéseik összehangolásában  a tagonkénti közreműködés mértékében mutatott változatosságban  a cselekvések alosztályokra bontásában  a teljesítménykényszerben  a társakra való figyelemben  a kommunikációk kölcsönös vételében.  a kommunikáció közös értékelésében  tájékozottságban, szabályosságban 13

időegység alatti produktivitásban az eredmények és a viták minőségében a viták alatti barátságosságban a csoport eredményeinek előnyös értékelésében a csoporttevékenységben a társak előnyös hatásának észlelésében az általános másik attitűdjének beépítésében A versengők jobbak voltak az egyéni tevékenységekben. „Az eredmények alapján (amennyiben ezek az eredmények általánosíthatóak) magától értetődőnek tűnik, hogy amikor személyek vagy kisebb egységek együttműködnek egymással, akkor az együttműködés eredményeként nagyobb mérvű szervezettség és produktivitás várható, mint akkor, amikor a kapcsolatokra inkább a versengés nyomja rá a bélyegét. A csoportharmónia, és a csoport eredményessége tekintetében alapvető, kölcsönös gondolatközlést, az erőfeszítések összehangolását, a barátságosságot, valamint az ember saját csoportja felett érzett büszkeségét láthatóan megzavarja, ha a csoport tagjai egymás céljait kölcsönösen kizáró célokért látják versenyezni egymást. Továbbmenve, valószínűnek tűnik, hogy a versengés nagyobb személyes bizonytalanságot eredményez (mert a versengés folytán mások rosszindulatára számítunk inkább), mint az együttműködés. Ezek a következtetések szinte kézenfekvőek bizottságok, találkozók, kiscsoportok tevékenységének megszervezése szempontjából. Kísérletünk eredményeinek fényénél úgy tűnik, hogy a pedagógusoknak is felül kellene vizsgálniuk azokat a feltevéseiket, melyek szerint a versengésen alapuló osztályozási rendszert alkalmazzák. Kérdésesnek tűnik, hogy a versengésen alapuló osztályozási rendszer vajon milyen jellegű kölcsönös kapcsolatokat épít ki a diákok között, és milyen a hatása az egészséges oktatási célokkal összhangban levő feladat-irányultságra és személyes biztonságérzetre.” A kísérletek eredménye alapján azt mondhatjuk: érdemesebb együttműködni. De nem mindig, és el kell tudnunk dönteni mikor, melyiket válasszuk. A megosztási szándék hiánya tőkét csökkentőnek, megléte tőkét növelőnek mutatkozott, így ezt tőke-összetevőnek tekinthetjük. Ez a tőke társadalmi oldala, a társadalmi tőke.       

3. A tőke összetevői Amit itt az együttműködési hajlandóságnak mutattam be, azt nevezhetjük társadalmi tőkének. A mondandóm hasonlít Bourdieu (Bourdieu 1998) tőkeelméletéhez, amelyben a tőke egyik fajtája a társadalmi tőke. A tőkét sokszor leszűkítjük a gazdasági tőkére. Bourdieu szerint a tőkének három alapvető formája van. Gazdasági tőke, kulturális tőke és társadalmi tőke (A gazdasági tőke sajátosságait ismerjük, a társadalmi összetevőt most mutattam be). Bourdieu-nél a kulturális tőkének három fajtája van: Belsővé vált kulturális tőke. Ez a megszerzett képességeinket, tudásunkat jelenti, ebben a kulturális tőke-tulajdon tulajdonsággá vált. E tőke elsajátítása belsővé tétele időt, fáradtságot igényel. Ennek megszerzése, befektetés ebbe a tőke fajtába hosszú távú folyamat. Ezt a tőkét a szervezetekben a jól képzett dolgozók hordozzák. Ez a tőkevagyon egyszerre a vállalaté és egyszerre az azt hordozó dolgozóé. Tárgyiasult kulturális tőke. Ez a tárgyakban objektiválódott kulturális vagyont jelenti. (pl. CD lemezek, könyvek, adatbázisok, műalkotások, stb.) Ezek felhasználása

14

igényli a belsővé vált kulturális tőkét. Ha nem értünk hozzá nem tudjuk használni, vagy élvezni. Intézményesült kulturális tőke. Ez az iskolákban megszerzett titulusainkat mutatja. Diplomáink, végzettségi igazolásaink feljogosítanak bizonyos tevékenységek végzésére, (amelyekre e titulusokat nem birtoklók nem jogosultak) Például orvosi diploma kell a gyógyításhoz. Vagy gondoljunk a cégek tanúsítványaira, minőségbiztosítási rendszereire, s ezek auditálására. A társadalmi tőke az emberi csoportok viszonyaiban létrejött tőkét jelenti. Vannak megbízható kapcsolataink, ezt a bizalmat valami (befektetett kapcsolati) tevékenységgel megteremtettük. Például bízhatok abban, hogy amiben, szóban megállapodtunk azt ők be is fogják tartani. Mert ők is bízhatnak abban, hogy mi is betartjuk az ígéreteinket. E tőke előállítása is befektetett munkát igényel. A belénk vetett bizalom a mi társadalmi tőkénk. Amikor gazdasági, kulturális, kapcsolati döntéseket hozunk mindegyik tőkefajta hat e döntéseink következményeire. A hálózatokban ilyen tőke van. A különböző tőkefajták átválthatók egymásba. Megvásárolhatunk kulturális tárgyakat, időt fektetünk be a tanulásba, (melyhez kell gazdasági tőke) a kapcsolataink ápolásába. Tudásunkkal gazdasági tőkénket növelhetjük stb. a szervezetek vagyona mindhárom tőkefajtából áll, mindhármat lehet használni, és mindhármat kell fejleszteni. 3.1. A tőke komplex kommunikatív természete A Bourdieu-féle modellhez képest mindenfajta tőkét társadalmi természetűnek tekinthetünk. Ugyanis, ha a tőkét problémamegoldó felkészültségként tekintjük, s az együttműködést e tőkék megosztásának, akkor a tőkét kommunikatív természetűnek kell látnunk. S ha így van, a társadalmi tőkét nem a tőke egyik fajtájának kell tekintenünk, hanem mindenfajta tőkét társadalminak. E társadalmi tőkének van három az emberek által konstruált oldala. (Domschitz 2012) Az ember létrehozza a tárgyakat. A tárgyakkal fizikai természeti problémákat oldunk meg valamilyen cél, szándék érdekében, s a tárgyakkal való manipulációkban közvetlenül támaszkodunk kommunikatív jelenségekre. Hiszen mindig céllal, szándékkal készítünk és használunk tárgyat, s a tárgyhasználat, készítés épít a kommunikációra, s ezért a szimbolikusra. Az emberek, hogy megértsék egymást, létrehozzák kommunikatív eszközeiket is. Ezek segítségével közös reprezentációs problémákat oldanak meg. Eközben támaszkodhatunk tárgyakra (hangszál, palatábla, mobiltelefon), s a szimbolikus használatában igyekszünk a hierarchikus „melyik a jobb” (reprezentáció, beszéd, fogalomhasználat, szignifikáció) rendjére is figyelemmel lenni. S mindig szándékkal használunk szimbolikust. Kommunikáció segítségével hozzuk létre világunk értékkel teli hierarchikus rendjét. Manapság ezt a harmadik dimenziót is a társadalmi tőkéhez sorolják. Ennek segítségével közös értelmi problémákat oldunk meg, s ennek segítségével priorizálási „melyik a jobb?”, melyik az értelmesebb, értékesebb, helyesebb típusú problémákat oldunk meg.

15

Az emberi problémamegoldó felkészültségek így három-dimenziós társadalmi teret alkotnak. Ez az emberiség problémamegoldó felkészültségeinek a tere. Minden társadalmi cselekvés ebben a felkészültség térben konstituálódik, erre alapoz, és ezt konstituálja újjá. Az előadás címében feltett kérdésre az eddigiek segítségével úgy válaszolhatunk, hogy a termelés, a szervezeti világ bonyolódása okán a szervezetekben megoldandó problémák a régi természeti problémák mellett egyre inkább kommunikatívreprezentációs és értelemadó problémákká válnak. A menedzsment felkészültsége ehhez nem elegendő, a mai vezető kénytelen a tudás kommunikatív természetével, megértési, kommunikációs problémákkal foglalkozni, amelyeknek más a természete, mint amihez hozzászokott. A technikai tudás nem elegendő. Irodalom: Bourdieu, P. Gazdasági tőke, kulturális tőke, társadalmi tőke In. Lengyel György – Szántó Zoltán (szerk.) Tőkefajták. A társadalmi és kulturális erőforrások szociológiája. Aula Kiadó, Budapest, 1998. Deutsch, Morton : Az együttműködés és a versengés hatása a csoportfolyamatokra. In: A Kísérleti társadalomlélektan főárama (szerkesztette Csepeli György), Gondolat, Budapest, 1981, 239. Domschitz Mátyás: Társadalmi tőke a kommunikáció participációs modelljével. In: Bajnok Andrea – Korpics Márta – Milován Andrea – Pólya tamás – Szabó Levente (szerk.): A kommunikatív állapot. Typotex Kiadó, Budapest, 2012 Horányi Özséb: A kommunikáció participációra alapozott felfogásáról. In. Horányi Özséb (szerk.) A kommunikáció, mint participáció. AKTI – Typotex, Budapest, 2007 Magyar nagylexikon, 9. Magyar Nagylexikon Kiadó, Budapest, 1999.

16

BENCSIK Andrea – JUHÁSZ Tímea Széchenyi István Egyetem – Lohmann Animal Health Hungária Ker. Kft. Családbarát megoldások a szervezetekben a munkavállalók különböző életszakaszaiban Bevezető A munka és magánélet összeegyeztetése napjaink egyik aktuális problémája lett. Egyre inkább nyilvánvalóvá vált, hogy a kérdés kezelése nemcsak az egyének, de a szervezetek számára is számos feladatot ad és sürgős intézkedések meghozatalát támasztja. Sok hazai cég ma már felismerte, hogy a kérdést csak együttesen, a munkavállalóval tudja sikeresen kezelni és megoldani. Tény azonban, hogy nem lehet minden szervezetre egy adott családbarát eszközrendszeri sémát kidolgozni és eredményesen alkalmazni. Többek között azért sem, mert a munkavállalók különböző életszakaszaiban más és más problémák jelentkeznek e tekintetben. Ezek enyhítése pedig csak összehangolt családbarát eszközök segítségével oldható meg, amely alapvetően támaszkodik a munkavállaló és a munkáltató együttműködésére. Tanulmányunk azzal foglalkozik, hogy röviden bemutassa, milyen, a munka és magánélet összehangolásból adódó problémákkal szembesülhet a munkavállaló az egyes életszakaszaiban és ennek megoldásában milyen támogatást kaphat a szervezete részéről. A munka és magánélet összehangolásának kérdése a 60–as évektől kezdődően fokozatosan került mind az egyének, mind pedig a szervezetek érdeklődésének középpontjába. Miután a nők tömeges munkaerő-piaci megjelenésének köszönhetően a korábbi hagyományos családi szerepeknek nemcsak a nők, de a férfiak egyre kevésbé tudtak megfelelni, ez gyakran konfliktust eredményezett az egyénben és a családok életében. A munka és magánélet összehangolásából eredő problémákkal először a kisgyermekes anyák szembesültek, akik munkavállalásukkal azon túl, hogy a szervezeti elvárásoknak meg akartak felelni, ugyanakkor az otthoni teendőket is ellátták, és ezt gyakran erejükön felül tették. A 80-as évek management kutatásai már azt is igazolták, hogy a probléma, azaz a munka és magánélet összehangolása, nemcsak a nőknek okoz dilemmát, de a férfiak is megküzdenek nap, mint nap a kérdés kezelésével, igaz az ő esetükben ez kevésbé jelenik meg láthatóan, miután ők viszonylag zárkózottan kezelik a problémát és kevésbé tárják a nyilvánosság elé, az ebből fakadó konfliktusaikat és feszültségeket (Lewin, 1997). Jellemzően azonban, mint ahogy Noor (2003) említi a munka és családi szerepek elvárásaival azért még napjainkban mindig jellemzően a nőknek kell megbirkózniuk. Greenhaus és Beutell (1985, hivatkozik rá Russo és Waters, 2006) szerint a munka és család konfliktusa úgy értelmezhető, mint egy olyan szituáció, ahol több tekintetben a munka és család kapcsán jelentkező nyomás egymással nem összeegyeztethető. A későbbiekben ez a konfliktus típus kiterjedt olyan területekre is, amely nemcsak a családhoz kapcsolódik, de olyan szociális kötelezettségekhez is, mint például az iskola, vagy a templom, stb. Kreiner (2006) (hivatkozva Judge Colquit 2004-es munkájára) a munka és család konfliktusának előzményeit három kategóriába sorolja. Az elsőbe tartoznak azok az 17

elvárások és kötelezettségek, amelyek megkövetelik például a mások iránti gondoskodást (például gyermek, idős hozzátartozó). A második kategóriában találhatóak például azok a pszichológiai okok, amely a szerepek kettősségéből és a munka nyomásából adódnak. Végül a harmadik kategóriába sorolhatók a szervezeti politika és környezet, ilyen például a vezetőség támogatása, a munkarend, stb. Kreiner ugyanakkor kihangsúlyozza, hogy napjainkban a munka és család konfliktusával foglalkozó kutatások ezeken a szerkezeti elemeken valamelyest finomítottak. Így például a konfliktus forrása mellett (idő, feszültség, viselkedés) fontos a konfliktus iránya is, azaz a munkától a család felé, vagy pont fordítva a családtól a munka irányába. Éppen ezért a munka család konfliktusának két formáját tudjuk ez alapján megkülönböztetni. Az első, amikor a munka érinti a családi életet (angolul WIF), a másik, amikor a családi élet van befolyással a munkára (FIW). Mindkét esetben a kutatók számos olyan tényezőt tudtak beazonosítani, amely hatással lehet a konfliktusra (így például a gyermekek életkora, száma, a családi támogatottság, a családi állapot, stb.). Jól látható tehát, hogy a kérdés kezelése igen fontos nemcsak a munkavállalóknak, de a szerveztek hatékony működésében is létfontosságú. Azonban az is igaz, hogy a munka és magánélet összeegyeztetését vizsgáló kutatásokból jól kirajzolódik, hogy a munkavállalók különböző életszakaszaiban, más és más kérdések kerülnek előtérbe a problémát illetően, így a szervezeteknek több kérdéscsoport mentén kell kezelniük a helyzetet. Mostani tanulmányunkban ezeket az eszközlehetőségeket tekintjük át röviden, különösen fókuszálva a magyarországi helyzetre. Családbarát eszközök fogalomrendszere Mielőtt áttekintenénk a szervezetek kezében lévő lehetőségeket, érdemes mindenek előtt tisztázni a családbarát eszközök fogalomrendszerét, habár a családbarát koncepció megközelítése és megfogalmazása nem egységes a szakirodalomban. Moss (hivatkozik rá Scheibl-Dex, 1998) 1996-ban arról írt, hogy már maga a családbarát megfogalmazás helyett is sokkal helyesebb a kérdést az összeegyeztetés tekintetében leírni. Simkin és Hillage (1992, hivatkozik rá Scheibl-Dex, 1998) a családbarát politikát azon eszközök és feltételek tárának tekinti, amelyek biztosítják a munkavállaló számára, hogy a családi kötöttségeit össze tudja egyeztetni a munkahelyi elfoglaltságaival. Itt ők, azokat a szervezeti formális, valamint informális eszközöket tekintik mérvadóknak, amelyek segítenek a kérdésben a munkavállalóiknak. A családbarát koncepció bármelyik meghatározását is tekintjük irányadónak, egy biztos, azok a munkahelyek, amelyek ezen elv alapján működnek, vagy alkalmazzák e szemléletet több szempont alapján írhatóak le és jellemezhetőek. Marice Pitt Catsopuhes (2002) szerint ezek a következők lehetnek: 1. Azon befektetések, politikák és programok, amelyek ösztönzik a munkavállalók életminőségét és a work-life egyensúly megvalósulását. 2. Azon munkahelyi kultúra, amely tükrözi a család és munkavállaló központú beállítódást. 3. Azon munkahelyi kapcsolatok és viszonyok, amelyek tiszteletben tartják a munkavállaló családi kötöttségeit. 4. Végezetül maguk a munkafolyamatok, a rendszerek és a gyakorlatok. 18

A fent említett komponensek közül mi az első összetevőt nézzük meg részletesen azaz, hogy milyen eszközöket tud biztosítani egy munkáltató a munkavállalónak abban, hogy megkönnyítse számára a két terület összeegyeztetését. Úgy gondoljuk, hogy napjainkban a családbarát koncepciók már nemcsak a munkavállaló családi kötelezettségeit veszik figyelembe, de elfogadják és tolerálják az egyén saját képességeinek fejlesztésére irányuló törekvéseit is, különösen abban az életszakaszban, amikor a munkavállalónak még nincsen vagy már nagyobbak gyermekei, így könnyebben tudja az ezzel járó feladatokat teljesíteni. Mostani írásunkban a következő eszközrendszereket vizsgáljuk meg a teljesség igénye nélkül, így például a képzési lehetőségeket, a béren kívüli juttatások rendszerét, az atipikus foglalkoztatási formákat, a különböző szabadságolási formákat, a gyermekintézmények fenntartási lehetőségeit és az időskorú munkavállalókkal kapcsolatos feladatokat. Családbarát eszközök a szervezetek kezében Mint korábban hangsúlyoztuk a szervezetek nem tudnak sikeresen alkalmazni egy eszközrendszeri sémát, többek között azért sem, mert az eltérő generációjú munkavállalók más és más problémával küzdenek a munka és magánélet területén. Tekintsük most át, hogy milyen lehetőségek állnak a munkáltatók kezében a kérdés megoldására. Elsőként is meggondolandó, hogy számos szervezetnél a családbarát koncepciót alapvetően a gyermekes munkavállalókra fejlesztik ki, holott, ezzel csak a pozitív diszkrimináció érzését erősítik azokban a dolgozókban, akiknek még nincsen családja. Ezért az új családbarát koncepciók és megoldások már ezekre a dolgozókra is fókuszálnak, amely eszközök alapvetően a képességeik fejlesztésére és kibontakozására irányulhat, miután ezek a munkavállalók könnyebben tudják megoldani, hogy részt vegyenek bármilyen képzési lehetőségen, és így könnyebben igazíthatóak ezek megszervezése és lebonyolítása az alkalmazottak igényeihez. A KSH 2011-ben már harmadik alkalommal végzett reprezentatív kutatást a munkahelyi képzésekkel kapcsolatosan, amely vizsgálatban mintegy 30 ezer vállalkozás vett részt és alapvetően a szervezetek képzési politikáját és a vállalkozások által nyújtott szakmai oktatást tárta fel. A kutatási eredményekből jól látszik, hogy a vizsgált szervezetek közel fele (49%) biztosít képzést a dolgozói részére. Ez azt jelenti, hogy a nagyvállalkozások (250 főt foglalkoztatók) dolgozónak mintegy negyede, a közepes méretű cégek esetében 14%-a, míg a kisvállalkozások 11%-a a dolgozóknak vett részt valamilyen oktatáson 2010-ben. Témáját tekintve alapvetően nyelvi oktatások voltak, 20%-a munkavállalóknak az informatikai ismeretek fejlesztésében vett részt, míg jellemzően a problémamegoldó készségeket fejlesztő oktatást a cégek 15%-a biztosította. A képzési lehetőségek szervezése nagyban függ a vállalati méretektől is. 2008-ban mi is folytattuk családbarát eszközöket vizsgáló kutatást és akkor, 671 válaszadó megkérdezésével azt tapasztaltuk, hogy jellemzően a nagy- és középes vállalkozások fektetnek pénzt és energiát a munkavállalóik képzésébe, szemben a kisvállalkozásokkal, amelyek kevésbé tudják elsősorban anyagi okokból a dolgozók oktatását biztosítani. Sok cég nemcsak a képzései lehetőségeket, de a béren kívüli juttatások számos eszközét is kínálja a dolgozóinak. Ezek a lehetőségek az étkezési támogatástól kezdve, az utazási hozzájáruláson át, az üdülési lehetőségek támogatásán keresztül, a befektetési jellegű biztosításokig nagyon sokféle lehet. Egy most végzett kutatásból (K&H, 2012) kiderül, hogy jellemzően a cégek étkezési és közlekedési 19

hozzájárulással támogatják a dolgozóikat. Ezek a támogatások szektoronként eltérőek, azaz míg a mezőgazdaságban és az ipari szektorban alapvetően az étkezési és az utazási támogatását részesítik előnyben, addig ezek mellett a kereskedelemben a múlt évben bevezetett SZÉP Kártya a legnépszerűbb, míg a szolgáltató cégeknél a pénzbeli jutalom. A családbarát eszközök alkalmazásának lehetőségeit a szervezetek számára hazánkban jelentősen befolyásolják a törvényi előírások, és elsősorban a foglalkoztatást meghatározó Munka Törvénykönyve. Idén júliusban lépett hatályba az új Törvénykönyv, amely a korábbi 1992-es MT-hoz képest sok esetben újdonságot, és néha visszalépést is jelent a családbarát koncepciók kialakítása terén. Az MT szigorúan szabályozza az úgynevezett atipikus formákat, amely leggyakrabban alkalmazott fajtái a részmunkaidő, a távmunka-végzés, a munkakörmegosztás, az egyszerűsített foglalkoztatásra vagy alkalmi munkára irányuló munkaviszony, a bedolgozói munkaviszony, stb. Sajnos hazánkban, még nem mondhatjuk, hogy ezek a foglalkoztatási formák igen elterjedtek lennének (szemben számos uniós országgal Hollandia, Skandináv államok: Dánia, Svédország). Bár az elmúlt három évben a válság hatására, és nem elsősorban családbarát szempontokból, a munkáltatók egyre nagyobb arányban nyúlnak ehhez az eszközhöz. Így, a nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak, illetve a kölcsönzött munkaerő aránya az utóbbi három évben nőtt (2011, KSH). Igaz ugyan, hogy a lehetőségek száma növekszik, ám még minding messze elmarad az igényektől. Például a Sonda Ipsos 2011-es kutatása alapján habár a magyar munkavállalók 37%-a szívesen dolgozott volna távmunkában, ám a 2012-es statisztikák alapján, Magyarországon a foglalkoztatottak mindösszesen 3%-a távmunkás, szemben a 17%-os nemzetközi átlaggal. A részmunkaidős foglalkoztatottak aránya is messze elmarad az uniós átlagtól. Míg 2011-ben az Unióban részmunkaidőben dolgozók aránya 19,5% volt, addig hazánkban ez az arány 6,8%, nem beszélve az olyan kiugróan magas részmunkaidős foglalkoztatást alkalmazó országokról, mint Hollandia (49,1%), Svédország (26%) az Egyesült Királyság (26,8%), avagy Ausztria (25,2%). Pedig az atipikus foglalkoztatási formák jellemzően a kisgyermekes nőknek nyújthatnak segítséget, különösen a gyermekgondozási szabadságról történő visszatérés után, amikor is mint kutatásaink igazolták (Bencsik–Juhász, 2012) az anyukáknak nemcsak a munka és családi élet összehangolását kell megoldaniuk, de minél gyorsabban tudásukat is frissíteniük kell ahhoz, hogy megfeleljenek munkaadóik elvárásának. Napjainkban, hazánkban a kiadható 3 éves gyermekgondozási szabadság az egyik leghosszabb az Európai Unióban. A Munka Törvénykönyve biztosítja, hogy az erre az időszakra kivett fizetés nélküli szabadság ideje alatt a szabadságot igénylő édesanya, vagy édesapa védett legyen, így a munkáltatója nem tudja a szabadság időtartama alatt elbocsátani. Míg korábban ez a lehetőség a gyermek 3 éves koráig védte a szülőt, az új Törvénykönyv már csak a fizetés nélküli szabadság idejére biztosítja a védelmet. Igaz a 3 évnél korábban visszatérők számára, ha szervezetük nem tudja a korábbi munkájukat biztosítani, csak akkor bocsáthatóak el, ha nincs a munkavállaló végzettségének és képzettségének megfelelő másik munkakör, vagy ha van ilyen, de a dolgozó azt elutasítja. Ezen túlmenően az édesapáknak a munkáltató a gyermek születése után 2 hónapig köteles az édesapa kérésére kiadni az úgynevezett apasági szabadságot, amely lehetőséggel egyre több édesapa is él. Igaz, ma még jellemzően az édesanyák

20

mennek hosszabb gyermekgondozási szabadságra és a statisztikák azt mutatják, hogy 2007-ben például a gyesen lévők mindösszesen 4%-a volt férfi. Tény azonban, hogy a hosszabb munkától történő távollét megnehezíti a visszatérők dolgát, éppen ezért fontos, hogy a munkáltatók miképpen tartják a kapcsolatot a gyermekgondozási szabadságon tartózkodókkal. A már korábban említett 20082009-ben lefolytatott kutatásunkból kitűnt, hogy a személyes kapcsolattartás elsősorban a kisebb méretű szervezeteknél fordul elő, míg a formális eszközökkel (email, vállalati újságok kiküldése) alkalmazása magasabb alkalmazotti létszámot számláló cégek élnek. Ugyanakkor vizsgálataink azt igazolták, hogy elsősorban a nagyobb szervezetek fektettek hangsúlyt arra, hogy a gyesen-gyeden tartózkodókat akár szakmai konferenciákra is meghívják. A munkába visszatérők számára az egyik legnagyobb problémát a gyermekek napközbeni elhelyezése jelenti. Miután a rendszerváltás követően a vállalatok által fenntartott óvodák bezártak, így alapvetően a szülők az állami, illetve a magán intézmények által működtetett bölcsődékben és óvodákban tudják elhelyezni gyermeküket. A férőhelyek száma azonban messze alacsonyabb, mint amekkora igény lenne rá. Habár a Köznevelési Törvény szerint 2014-szeptemberétől kötelező lesz 3 éves kortól a gyerekeknek óvodába járni, ma még mintegy 25 000 férőhellyel kevesebb van, mint amennyi gyereknek szüksége lesz rá. Igaz ugyan, hogy számos óvodafejlesztési pályázat indult, hogy a kívánt létszámot el lehessen érni, és ezeken a pályázatokon cégek is részt vehetnek, azonban a férőhelyek száma még mindig kevés. Arról nem is beszélve, hogy az általunk megkérdezett édesanyák (2008) szerint az egyik legnagyobb probléma a bölcsődei és óvodai elhelyezéssel kapcsolatban azok nyitva tartása, amely gyakran nincs összehangolva a szülők munkaidejével. E probléma megoldását sok édesanya a nyitva tartás bővítésében, illetve a rugalmas munkaidő és az atipikus foglalkoztatás minél szélesebb körű alkalmazásában látta. A gyermek elhelyezésével kapcsolatos probléma megoldása azért is sürgető, mert a KSH 2010-ben végzett a 15 és 64 éves korosztály célzó kutatásából kitűnt, hogy a nők 16,9%-át egyértelműen a gyermek felügyeletével kapcsolatos nehézségek miatt tudnak nehezen munkába állni. A vizsgálat azt is kimutatta, hogy emiatt 15,8%-uk egyáltalán nem tud munkát vállalni. A családi kötöttségek és a munka összehangolásának problematikája nemcsak a kisgyermekes családoknál hangsúlyozódik fokozattan, de a szervezeteknek egyre inkább oda kell majd figyelni arra, hogy a népesség fokozatos elöregedése nemcsak az államra, de a családokra is egyre nagyobb feladatot és terhet ró. Az előrejelzések alapján 2050-re a hatvanadik életévüket betöltők Európában mintegy hatvan százalékkal emelkedik majd, amelyet azonban nem kompenzál a születésszám növekedés. A KSH 2010. II. negyedévében készült statisztikájából kitűnik, hogy a férfiak 4,4%-a, a nők 6,7%-a gondoskodott nem gyermekkorúról. Ahogy a népesség életkora kitolódik ez az arány vélhetően emelkedni fog, és miután az állam az idősgondozást csak részben tudja átvállalni ez a feladat jellemzően a családokra marad, amely hatással lehet a munka és magánélet összehangolására. Végezetül a korábban említett demográfiai problémák azonban felvetnek egy másik kérdést, miszerint hogy az aktív munkavállalók számának megtartása, illetve növelése szükségszerűvé teszi a nyugdíjkorhatár emelését, illetve a nyugdíjasok munkaerőpiacon tartását. Nem véletlen, hogy például Németországban az elmúlt 12 évben mintegy 60%-kal nőtt azoknak a munkavállalóknak a száma, akik a nyugdíj mellett jellemzően részmunkaidős állást vállalnak alapvetően anyagi megfontolásból. Hazánkban az új Munka Törvénykönyv kötelezi a szervezeteket arra, hogy a határozatlan tartalmú munkaviszony esetén az öregségi nyugdíjkorhatár betöltését 21

megelőző öt éven belül csak a munkaviszonnyal kapcsolatos magatartásával indokolt felmondással lehet valakit elküldeni, abban az esetben, ha lényeges kötelezettség mulasztást, avagy olyan magatartást tanúsít, amely lehetetlenné teszi a munkaviszony fenntartását. Emellett a cikk megírásának idejében a kormányzat új munkavédelmi akcióterv indítását tervezi 2013-ra, amely többek között az 55 év felettiek esetében a munkáltatói járulékot a felére csökkenti, és hasonlóan a gyesről, gyedről visszatérők után az elhelyezkedést követően, járulék nem fizetési lehetőséget kínál a munkáltatóknak, amely jelentős személyi költségcsökkentést jelenthet egy szervezet számára. Ugyanakkor egyetlen szervezet sem hagyhatja figyelmen kívül, hogy fokozatosan növekedni fog az idősebb korú munkavállalóknak a száma, akiknek már másfajta családbarát igényei vannak, más területek (elsősorban egészségmegőrzés és gondozás) jelentenek számukra prioritást, így ha csak a béren kívüli juttatási rendszerekben gondolkodunk, valószínűleg a cégeknek olyan elemeket, is be kell majd építeniük a portfóliójukban, amelyeket korábban nem használtak. Zárszó Tanulmányunkban egy rövid képet adtunk arról, hogy a munkáltatónak milyen lehetőségei és eszközei vannak a tekintetben, hogy tolerálja és segítse a munkavállalóinak a munka és magánélet összehangolásából adódó kérdések és problémák kezelését. A lehetőségek tárháza nagy, és a szervezetek elsősorban anyagi lehetőségük, a vállalati kultúrájuk és a menedzsment hatására döntenek egyik, avagy másik eszköz alkalmazása mellett. Mint ahogy azonban a fentiekből is kiderült ezen eszközportfólió nem lehet sematikus, mert a különböző generációk más és más perspektívából közelítik meg a kérdést, és a probléma más és más területen jelentkezik az életükben. Cél, hogy ezeknek az eltérő szempontoknak a figyelembe vételével, egy olyan eszközcsoport legyen a szervezetek kezében, amely a munkavállaló kooperativitására is építve, enyhíteni tudja a munka és magánélet összeegyeztetésből eredő konfliktusokat a munkavállalók számára, így hozzájárulva a szervezetek minél hatékonyabb működéséhez.

22

Irodalom: Bencsik Andrea, Juhász Tímea: Knowledge preservation among young mothers during gyes and gyed. 2012. p.1–6. (megjelenés alatt) Beutell, N. J., Witting-Berman, U. Predictors of work-family conflict and satisfaction with family, job, career, and life. In: Psichological Reports, 1999. 85 p.893-903. Frone, M. R., Russel, M., Cooper, M. L. : Antecedents and outcomes of work-family conflict: testing a model of the work-family interface. In Journal of Applied Psychology, 1992. 77, p. 65–78. James A. Levine : Working Fathers: New Strategies for Balancing Work and Family. 1997.Longmann, p. 83-86. Juhász Tímea: Családbarát szervezetek, családbarát munkahelyek. Doktori disszertáció 2010.p.1–225. Kreiner Glen. E. Consequences of Work-Home Segmentation or Integration: a Person-Environment Fit Perspective. In:Journal of Organizational Behaviour, 2006/27 p. 485–507. KSH: A válság munkaerő-piaci következményei 2010–2011 I. félév 2011. p.1–15. KSH: Statisztika Tükör Munkahelyi képzések 2012. p.1–3. Noraini M. Noor: Work-and family –related variables, work-family conflict and women’s well being: some observations. In: Community, Work & Family Vol. 6., No:3, 2003. p. 297–319. Pitt-Catsouphes Marcie: Family Friendly workplace. 2002. htpp://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_entry.php?d=. Sceibl Fiona-Dex Shirley: Should We Have More Family-Friendly Policies? In: European Management Journal, 1998/vol. 16. number 5. p. 586–599. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ letöltés: 2012. 09. 01. http://www.hrportal.hu/hr/cafeteria-ezt-tervezik-a-cegek-20120904.html letöltés: 2012. 09. 05. http://munkaugyilevelek.hu/2007/04/nyugdijasok-foglalkoztatasa/ letöltés: 2012. 09. 05. http://www.portfolio.hu/vallalatok/dramaian_no_a_nyugdijas_munkavallalok_szama_ a_nemeteknel.172007.html letöltés: 2012. 09. 05. www.tavmunka.org letöltés: 2012. 09. 05.

23

KOLTAI Zoltán – NEMESKÉRI Zsolt Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar Andragógiai alapelvek a szakmai képzések rendszerében: Belső Képzési Központ kialakítása a Pécsi Tudományegyetemen 1. Bevezetés Az emberek a magánéletben és a munka világában egyaránt igénylik a fejlődést és keresik az önmegvalósítás lehetőségeit. Ez a természetes igény, a humán erőforrás fejlesztése – és az ehhez igen gyakran társuló formális karriermenedzsment rendszerek – azonban értelemszerűen nemcsak az egyéni érdekek beteljesülésének lehetőségei, hanem a munkáltatói célok elérésének hatékony eszközei is egyben. Az élesedő verseny, a gazdasági válság, a változó gazdasági- és jogi környezet, valamint a technológiai fejlődés külön-külön is megkövetelik a képzett, kihívásokhoz alkalmazkodni tudó munkavállalók jelenlétét a szervezetekben, akik a számukra biztosított fejlesztési lehetőségekkel élve motiválttá, a szervezet iránt elkötelezetté is tehetők. Ma már általánosan elfogadott nézet, hogy a szervezetek stratégiai céljaikat és a versenytársaikkal szembeni (tartós) előnyt abban az esetben képesek elérni, vagy megtartani, ha ehhez megfelelően képzett és fejlesztett munkatársakat foglalkoztatnak. Ehhez anyagi, időbeli ráfordítás egyaránt szükséges, amelynek eredményeként a megtérülés lehet azonnali, vagy hosszabb távú, de végeredményben egy-egy fejlesztési elem a folyamat zárásaként beépül a tanuló szervezet kultúrájába. Jelen tanulmányban a képzések alapelveinek megfogalmazását követően a közszféra szempontjából mutatjuk be a fentiek megvalósulását a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karán kialakított Belső Képzési Központ első éves működését vizsgálva. 2. A vállalati képzések andragógiai alapelvei Az oktatáselméletet tudományos elnevezéssel didaktikának nevezzük. Az oktatáselmélet tágabb értelemben a gyermekek, ifjak és a felnőttek tanításának és tanulásának valamennyi problémáját felöleli. A továbbiakban az iskolarendszeren kívüli oktatás didaktikai problémáiról lesz szó, amely nem független az iskolai oktatáselmélettől. Az iskolarendszeren kívüli oktatás didaktikai problémáinak kidolgozásakor nyilvánvalóan kiindulási alapnak kell tekinteni az iskolai oktatás törvényszerűségeit. A didaktikai alapelvek a felnőttek képzésében a következők (KRISZTIÁN 2011): 1. A tudományosság és szakszerűség elve Az iskolarendszeren kívüli képzés során feldolgozott tananyag a jelenkor tudományosságának megfelelő színvonalon kell, hogy a résztvevők elé kerüljön. Mivel a felnőttek bizonyos alapképzettség után kerülnek a képzésekbe, a szakszerűséget és a tudományos ismereteket magasabb színvonalon lehet átadni a részükre. Az ismeretek ilyen szintű átadásával teret adunk a gondolkodás módszereinek gyakorlására és elsajátítására. Ezeken túl a tudományosság megköveteli az elmélet és gyakorlat kapcsolatát.

24

2. A tudatosság és aktivitás elve A tanulás közelebbi és távolabbi céljainak ismerete nélkül a résztvevők nem tudják céljaikat megfelelő módon megtervezni. Az ismereteket tudatosan kell elsajátítani ahhoz, hogy munkájukat a későbbiek folyamán eredményesen tudják majd elvégezni. A képzés során fontos tényező a tanulók önállóságának és aktivitásának fejlesztése, ehhez nem elegendő a passzív befogadás alkalmazása. Ezen elv elősegítése céljából a résztvevők az oktató irányításával önállóan dolgozzák fel a tananyagot. Ezzel a módszerrel elő tudjuk hívni a tudatos aktivitást, és azt a közelebbi és a távolabbi célokra irányítani. Az aktivizálás hat a belső pszichikus folyamatokra, így nő a figyelem koncentrációs szintje, a gondolkodás intenzitása, az emlékezés élénksége, valamint hatására emelkedik tevékenységünk hatékonysága. Az aktivizálás minősége több dologtól függ, ilyenek: a tanulásszervezés, a tanulásirányítás, és a tanítási módszerek milyensége. Módját meghatározzák a tanulók életkori sajátosságai, a csoport nagysága, az oktatás tartalma és a segédeszközök minősége. 3. A szemléletesség és az elmélet és gyakorlat kapcsolatának elve Az ismeretek elsajátítása akkor a legeredményesebb, ha minél több csatornán érkezik az információ. A szemléletesség az oktatási folyamat egészére vonatkozik, ezáltal többet jelent, mint a szemléltetés módszere, amely csupán a tényfeltárásban kap szerepet. A szemléletesség elvét alkalmazva az ismereteket a gyakorlati alkalmazhatóság oldaláról kell megmutatni. A szemléletesség segít a jobb bevésésben is, amely a későbbiekben az önálló munkavégzésben nagy jelentőséget kap. Az elmélet és gyakorlat kapcsolatát feltárhatjuk a gyakorlati oktatásból kiindulva – ebben az esetben a gyakorlat megelőzi az elméleti képzést. Az új ismereteket a gyakorlatból szerezzük, és ezeket egészítjük ki az elméleti oktatásban. Az elv ilyen alkalmazása szigorúbb felügyeletet és közvetlen irányítást követel az oktatótól, mert a résztvevő ebben az esetben nem ismeri a munkafolyamat egyes fázisait. A másik megközelítés, amikor az elmélet előzi meg a gyakorlatot. Vannak olyan területek, amelyek csak így oktathatók. Ezeknek a területeknek a száma egyre növekszik, mivel a technológiai váltások következtében egyes műveletek bonyolultsági foka növekszik. Az elv alkalmazásánál feltétlenül szem előtt kell tartani, hogy az elmélet és a gyakorlat között ne legyen nagy eltérés, mert akkor a járulékos ismereteket nem rögzíti, hanem elfelejti a résztvevő (HARANGI 2000). 4. A tanulók életkorához való alkalmazkodás elve Az iskolarendszeren kívüli felnőttoktatás során különös figyelmet kell szentelni az életkori sajátosságoknak is. A felnőttnek - megalapozott önértékelése folytán magának is azt kell éreznie, hogy abban kap támogatást, amiben fejlődnie kell; nagyobb az igénye a visszajelzésre, a motiváció fenntartására vagy erősítésére, mint az iskolarendszerű képzésben résztvevő tanulónak - mivel számos, a tanulást nehezítő tényezővel kell megbirkóznia. Ezek közül megemlíthető az, hogy időkorlátok befolyásolják a képzésben való részvételt, a fáradtság csökkenti az aktivitást, vagy hogy az életkor előrehaladásával a kognitív képességek változnak. 5. Az oktatás rendszerességének elve Az oktatás minden területét át kell hatnia egy szükséges logikai rendnek. Az előrehaladásban, az anyag menetében gondoskodnunk kell arról, hogy a következő 25

téma az előzőre épüljön (vertikális modularizáció). A rendszeresség érvényesülése fontos az ellenőrzés és értékelés folyamatában is, mert előrehaladás csak úgy érhető el, ha a tanulók az előző ismereteket már elsajátították. Az elvnek olyan jelentése is van, hogy a meglévő tudásrendszerbe illesszük az új tantervi egységeket. 6. Az ismeretek megszilárdításának elve A szilárdság elve azt jelenti, hogy a tanulók teljesítményképes tudás birtokosai lesznek. Ismertetni kell velük a tananyagból elsajátítandó ismeretek összességét és a követelményszintet, hogy a tanulmányaik célját világosan lássák. Tartós ismeret elsajátítás eszközei az ismétlés (aktuális-, folyamatos-, tematikus-, periódusos ismétlés), és a rögzítés (elsődleges-, logikai-, befejező rögzítés). 7. A közösségi elv és a résztvevők fejlettségéhez való alkalmazkodás elve A csoportot a rendelkezésre álló idő alatt is meg kell próbálni közösségé szervezni. A kialakuló csapatban a lassabban haladókra a közös tanulás fejlesztő hatással van. A közösség a tanulmányi eredményeket, az ismeretszerzés hatásosságát a többszörösére tudja emelni. A tanulók fejlettségéhez való alkalmazkodás elve azt jelenti, hogy az élen haladóknak képességeikhez mért feladatokat kell adni, a lemaradóknak pedig segítséget kell nyújtani a felzárkózásban. Összegzésképpen megfogalmazhatjuk, hogy a szervezetekben folyó képzés speciális felnőttképzés. Specialitása többek között abban van, hogy nagy jelentősége van a tapasztalatokra épülő kompetenciafejlesztésnek - a képzések fókuszában kevésbé a hiányzó kompetenciák pótlása, sokkal inkább a meglevők fejlesztése áll. Az iskolarendszeren kívüli képzésben vannak jelek arra, hogy a rendszerek nyitottabbá, demokratikusabbá válnak. Ez megkönnyíti az olyan kapcsolódást, amelyben a konkrét munkatevékenység a tanulási folyamatnak „a realitásokkal való aktív, kritikus, kölcsönös kapcsolatát” segíti, másrészt az iskola a gazdaság szereplőinek a specializált szakmai végzettségek mellett/helyett egyénre szabott, rugalmas kompetencia-fejlesztést, folyamatos továbbképzési lehetőséget kínál fel (ZACHÁR 2004). Az andragógia vállalati képzésekre specializált gyakorlati szakembereinek mindezen tényezőkkel (is) tisztában kell lenniük. A képzési folyamat megvalósulását a továbbiakban elsőként elméletben, majd az andragógia szak személyügyi szervező szakirányából kialakított személyügyi referens képzés példáján keresztül vizsgáljuk. 3. A vállalati képzések rendszere A vállalati képzések a munkáltatói célok felől közelítve irányultságukat illetően kétfélék lehetnek. Irányulhatnak egyrészt jelenlegi kompetenciahiány kiküszöbölésére, vagyis a betöltött munkakör ellátásához elengedhetetlen készség, képesség, ismeret hiányának megszüntetése. Ebben az esetben szoros reláció van a toborzás, kiválasztás, beillesztés, illetve a teljesítménymenedzsment rendszereivel. Megcélozhatnak ugyanakkor jövőbeni kompetenciahiány kiküszöbölését is, vagyis jelenthetik az üzleti célok majdani eléréséhez szükséges tudás biztosítását – ilyenkor jellemzően a formális karriermenedzsment rendszerhez illeszkedik a személyzetfejlesztés. Ha az irányultságot a munkavállalói oldalról közelítjük meg, úgyszintén két cél elérését biztosíthatja a képzés-fejlesztés. Mindamellett, hogy a munkatárs egy-egy képzésen való részvételének támogatása által magasabb minőségben képes ellátni feladatait, a szervezet motivált, megbecsült tagja marad. És itt a hangsúly az utolsó 26

szón van: a képzés-fejlesztés nem utolsósorban jelentős megtartó erő - a munkahelyi élet ilyen irányú gazdagítása fokozza a cég iránti lojalitást, elköteleződést. A személyzetfejlesztés rendszerének működtetése a szervezetekben rendszerint hasonló forgatókönyv szerint zajlik. Történik mindez annak ellenére, hogy a szervezeti emberi erőforrás menedzsment folyamatoknak a lehető legjobban kell alkalmazkodniuk a munkáltató belső és külső körülményeihez – amelyek értelemszerűen sohasem lehetnek egyformák. A folyamat általános, alapvető lépései: tervezés – megvalósítás - és értékelés. A személyzetfejlesztés szakaszainak bemutatása a mérvadó hazai szakirodalmi források felhasználásával történik az alábbiakban (NEMESKÉRI-PATAKI 2007, SZEMES-VILÁGI 2002, KAROLINY-FARKAS-POÓR-LÁSZLÓ 2004, KLEIN B.KLEIN S. 2006, BOKOR-SZŐTS-KOVÁCS-CSILLAG-BÁCSI-SZILAS 2007). A tervezési fázis rendkívül összetett folyamat, nagy körültekintést és pontos adminisztrációt feltételez. A képzés tervezésével biztosítjuk a szervezet rövid- és hosszú távú céljainak elérését. A tervezés során nemcsak az időszerűségre, hanem a képzési igények megalapozottságára, súlyozására és az elérendő eredmények meghatározására is nagy figyelmet kell fordítani. Végső soron a képzési terv egyedi igények összegyűjtéséből, ezen igények értékeléséből (főleg ha súlyozva differenciáljuk az igényeket), a szervezeti célokkal való egyeztetés alapján képzési akciókra történő átalakításából áll össze. A személyzetfejlesztési rendszer tervezése tipikusan két irányból történik: alulról felfele (bottom-up), illetve fentről lefele (top-down). A képzések megtervezésének középpontjában az éves képzési terv áll. Az éves képzési terv inputját egyrészt a szervezeti stratégia (top-down), másrészt a szervezeti/egyéni képzési igények (bottom-up) adják. A képzési igények alapja lehet például: külső jogi- gazdasági feltételrendszer változása, belső szervezeti változások követése, beilleszkedés során megfogalmazott képzési igények, munkavállalói teljesítményproblémák, munkakör kompetenciaigénye által generált képzési igény. Igen gyakori, hogy a szervezetek az éves képzési tervet a részletezés céljából tovább bontják képzési programokra (az adott képzési igény és az erre válaszként adott képzés részletes adatai, paraméterei), illetve egyéni képzési tervekre (egy munkavállalóra összesített, adott évre vonatkozó képzések és azok adatainak jegyzéke). A képzések megtervezésének összetettsége abból is fakad, hogy ennek során számos kérdést tisztázni kell. A tanulmánynak nem célja a személyzetfejlesztési rendszer módszertani sokszínűségének teljes körű bemutatása – pusztán a lényegi pontokat foglaljuk össze. Vagyis szükségszerű annak eldöntése, hogy: 1. ki fejlesszen (belső vagy külső képzés); 2. mit fejlesszünk (hard vagy soft paramétereket; meglevő kompetenciát fejlesszünk, vagy hiányzót pótoljuk; szervezet-specifikus vagy általános legyen-e a tematika); 3. kit fejlesszünk (egyéni vagy csoportos képzés; saját munkavállalót vagy gyakornokot képezzünk; munkatársi vagy vezetői képzés); 4. hogyan fejlesszünk - iskolarendszerű vagy nem iskolarendszerű képzés; esetleg önképzés; on-the-job képzés (mentorálás, rotáció, projektmunka, coaching, munkakör gazdagítás) vagy off-the-job képzés (szervezett képzés, tanulmányút, konferencia, tréning); 5. a képzés önkéntessége (kötelező jellegű, elvárt, ajánlott képzések), 6. finanszírozás (munkavállalói önrész vagy teljes támogatás; szervezeti költségvetésből vagy pályázati forrásból finanszírozzunk-e). 27

A fenti kérdések eldöntése és természetesen a megvalósítás/oktatásszervezés során a személyügyi szervezet szorosan együttműködik a vezetőkkel, illetve a résztvevő munkatársakkal. A képzés értékelése során két alapvető kérdésre keressük a választ. Egyfelől arra, hogy a képzési igények teljesítése hozzájárult-e a szervezet eredményességéhez. A legkomplexebb mérési módszer célja, hogy a képzés költségét és a várható hozamot összemérhetővé tegye a szervezet. Mivel ennek kidolgozása idő és költségigényes, így csak a szervezet számára kiemelt prioritású, nagy ráfordítást igénylő képzések esetén érdemes alkalmazni. Egyszerűbb esetekben a képzés eredményessége mérhető azzal, hogy a résztvevők fejlődése és a szervezet eredményeiben kimutatható javulás történt, vagy pedig azzal, hogy a képzési módszerek által egyértelműen növekszik a teljesítmény, változik a szervezeti magatartás, esetleg csökken a fluktuáció, vagy változik az elvándorlások indoka. A másik alapvető kérdés, hogy a képzés tervezése és lebonyolítása mennyire felelt meg a résztvevők és a szervezet igényeinek. Ez alatt a módszerek kiválasztását, a folyamat előkészítettségét, a költségek és természetesen a tartalom megfelelőségét érdemes vizsgálni az eredeti céloknak megfeleltetve. 4. Andragógia a szakmai képzések rendszerében: a Belső Képzési Központ kialakítása A Pécsi Tudományegyetem gazdasági főigazgatója 2011-ben kereste meg a Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar (FEEK) vezetését azzal, hogy a korábban kialakult szakmai kapcsolat alapján együttműködést kérjen egy új típusú belső képzési rendszer kialakításához. Itt utalunk arra a Magyar Posta számára kidolgozott képzési programra, amely során a PTE gazdasági főigazgatójával még korábbi munkahelyén sikeres szakmai együttműködést folytattunk (ÁSVÁNYI– NEMESKÉRI 2012 : 74–82). Az igényt megalapozta, hogy a Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Főigazgatósága évi mintegy 60 milliárd forint költségvetési forrás felhasználását, kb. 6.500 dolgozó munkavállalással kapcsolatos ügyeit és több mint 100 milliárd forint értékű ingatlanvagyon hasznosítását végzi. A Főigazgatóságon dolgozó 700 munkatárs szakszerű, minőségi munkavégzése elképzelhetetlen a folyamatosan változó, megújuló szakmai tudásanyag elsajátítása nélkül. Ezt a tudásanyagot a korábbiakban nem tervezett módon, általában az egyéni szakmai igényesség és feladatkijelölés alapján szerezték meg a munkatársak, illetve jutott el rajtuk keresztül a Pécsi Tudományegyetem gazdálkodásában érintett kollegákhoz. A képzési rendszer működtetésében a PTE FEEK feladata alapvetően a Gazdasági Főigazgatóság által igényelt tanfolyamoknak a korábbi részekben ismertetett andragógiai alapelvekre alapuló gondos megszervezése és minőségi lebonyolítása. Természetesen egy kar oktatói nem lehetnek képesek a GF által szükségesnek tartott valamennyi speciális ismeret átadására, éppen ezért más karok, szervezeti egységek kínálata is szerepelt a kialakításra kerülő képzési katalógusban. Ezáltal a Belső Képzési Központ megvalósíthatja azt, ami a PTE 2000. évi megalapítása óta cél: integrálni az Egyetem tudásbázisát és azt a működési folyamatok fejlesztése érdekében felhasználni. Az igény megfogalmazását követő közös előterjesztés alapján a 2011. évben a PTE Szenátusa támogatásáról biztosította azt a kezdeményezést, hogy a Gazdasági Főigazgatóság a Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karral közösen alakítsa ki belső képzési rendszerét. Ennek keretében kerültek felmérésre az egyes

28

igazgatóságok vezetőinek képzési igényei, amely szerint kialakítottuk a 2012. év képzési naptárát és a tervezett képzéseket, az alábbi három területen: 1. Szakmai képzések  Tájékoztató új munkatársak részére  Felvételi eljárás  Munkaszervezési és személyügyi koordinációs feladatok  Igénylési rend és teljesítésigazolások  Kötelezettségvállalással kapcsolatos tudnivalók  Pályázati ismeretek  Pénzügy nem pénzügyeseknek  Közbeszerzési ismeretek szakmai opponensek részére  Projektmenedzsment 2. Informatikai képzések  Operációs rendszerek számítógépes alapismeretek  Információ és kommunikáció (Outlook, levelezőprogramok)  Szövegszerkesztés kezdő (Word)  Szövegszerkesztés haladó (Word)  Táblázatkezelés kezdő (Excel)  Táblázatkezelés haladó (Excel)  Prezentáció (PowerPoint)  SAP alapismeretek  SAP ismeretek - MM modul (Anyaggazdálkodás)  SAP ismeretek – FI modul (Pénzügy-számvitel)  SAP ismeretek – SD modul (Értékesítési rendszer – számlázás)  SAP ismeretek – CO modul (Kontrolling)  SAP ismeretek – KVM modul (Költségvetés-menedzsment, keretgazdálkodás)  SAP ismeretek – QM modul (Minőségbiztosítás)  SAP ismeretek – AM modul (Eszközgazdálkodás)  ETR képzés  Access alapok  Access középhaladó  Access alkalmazásfejlesztés 3. Készségfejlesztő képzések  Készségfejlesztő képzések  Kommunikációs készségfejlesztés  Írásos kommunikáció  Tárgyalástechnika  Prezentációs technikák  Hatékony időgazdálkodás  Asszertív magatartás és viselkedés technikák  Konfliktus- és stresszkezelés  Humán erőforrás menedzsment  Vezetői kommunikáció  Csapatépítés

29

A 2012. évi tanfolyamszervezés áttekintő adatait az 1. sz. táblázat tartalmazza. A szervezés során folyamatosan vizsgáltuk a piacról is beszerezhető képzések összehasonlító adatait, ez alapján pontos képet kaptunk arról, hogy a Belső Képzési Központ működése mekkora megtakarítást eredményezett a PTE számára. Összegszerűen ez 3,6 MFt-ot tett ki, ami összehasonlítva a Központ 8,8 MFt-os működési költségével azt jelenti, hogy a képzések árszínvonalát kb. 40%-kal a piaci szint alatt tudtuk tartani. 1. sz. táblázat: A Belső Képzési Központ működésének első évi adatai Képzésben Tanfolyami Fajlagos képzési Képzés típusa résztvevők csoportok ráfordítás száma száma Szakmai képzés 10 fő 1 csoport n. a. Készségfejlesztő 157 fő 12 csoport 18.846 Ft/fő képzés Informatikai képzés 182 fő 14 csoport 19.500 Ft/fő Összesen 349 fő 27 csoport n. a. Forrás: saját szerkesztés Természetesen a fenntarthatósághoz nélkülözhetetlen pénzügyi mutatók mellett a felnőttképzés területén megfogalmazott alapelveinkkel összhangban a minőségi mutatókat is folyamatosan vizsgáltuk. Minden képzés végén a résztvevőket értékelő lap kitöltésére kértük, anonim módon. A kérdőívekben a következő témakörökre kérdeztünk rá:  Képzés általános értékelése  Szervezéssel kapcsolatos megítélés  Helyszínnel, felszereltséggel, ellátással kapcsolatos észrevételek  A képzés indításáról, tartalmáról, céljairól és feltételeiről kapott tájékoztatás  Képzés szakmai tartalmával kapcsolatos észrevételek  Képzés megvalósításával, az oktató/ tréner munkájával kapcsolatos észrevételek  További képzési igények Összességében a képzéseken 349 főből 290 fő töltötte ki a kérdőívet (83%). A kapott adatokat képzési csoportonként értékeljük ki, az egybevethető adatokat pedig a képzés típusától függően összességében is megvizsgáljuk. Emellett értékes információt nyerhetünk a jövőbeni képzési igények vonatkozásában is, ez alapján a BKK képzési katalógusát a 2013. év vonatkozásában az alábbi tanfolyamokkal egészítettük ki: 1. Szakmai képzések  Tudományos kutatásmenedzseri ismeretek  Aktuális gazdaságpolitikai kérdések  Vezetői workshopok 2. Informatikai képzések  Sharepoint  Online kommunikáció  Elektronikus tananyagfejlesztés  E-didaktika  „Guglin” túli világ: A digitális kompetenciák kialakítása és fejlesztése 30

 SPSS tanfolyam 3. Készségfejlesztő képzések  Protokoll alapismeretek  A portfólió, mint a személyes és szakmai bemutatkozás hatékony eszköze  Tanulás módszertani tréning  Konfliktuskezelés csoport  Érzelmi IQ fejlesztő csoport  A kapcsolatok pszichológiája  Konfliktus- és stresszkezelés – outdoor képzés Tapasztalataink és eredményeink alapján bizonyítottnak látjuk, hogy az egyetem tudásbázisa a belső képzési igények kielégítésére olyan struktúrában és tartalommal került felhasználásra, amely egyaránt rugalmas keretet biztosít az általános szakemberképzéshez és a speciális tartalmak kezeléséhez. Az andragógia alapelveinek beépítése a tananyagba, a tantárgyi struktúrába és a módszertanba mind az iskolarendszerű képzéseink, mind pedig az iskolarendszeren kívüli képzéseink sikerét garantálják. A siker további összetevője a Központ és a Gazdasági Főigazgatóság képzéstervezésben és –szervezésben érintett munkatársainak összehangolt, szakszerű munkája. Éppen ezért a tanulmány végén köszönetet szeretnénk mondani nekik: Végh Tamarának, Károly Zsuzsának, Tóth Erikának, illetve a program kezdeményezőjének, Krutki Józsefné gazdasági főigazgató asszonynak.

Irodalom: ÁSVÁNYI Zsófia – NEMESKÉRI Zsolt: Az andragógia alapelvei a vállalati képzések rendszerében. In: NÉMETH Balázs (szerk.): Andragógiai kutatások és fejlesztések: Tisztelgő tanulmánykötet Koltai Dénes egyetemi tanár tudományszervezői és kutatói munkássága előtt. Pécs: PTE FEEK, 2012. pp. 74–82. BOKOR Attila – SZŐTS-KOVÁCS Klaudia – CSILLAG Sára – BÁCSI Katalin – SZILAS Roland: Emberi erőforrás menedzsment. Bp.: Aula Kiadó, 2007. HARANGI László (2000): Két stratégiai dokumentum a felnőttkori tanulásról www.oki.hu/cikk.asp?Kod=2000-11-ta-Harangi-Ket.html (2012. 10. 02.) KAROLINY Mártonné – FARKAS Ferenc – POÓR József – LÁSZLÓ Gyula: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp.: KJK Kerszöv, 2004. KLEIN Balázs – KLEIN Sándor: A szervezet lelke. Bp.: Edge Kiadó, 2006. KRISZTIÁN Béla: A vállalati felnőtt szakképzés andragógiai elvei, Ipar – Gazdaság – Andragógia, Pécs, 2011. december 1. NEMESKÉRI Gyula – PATAKI Csilla: A HR gyakorlata. Bp.: Ergofit Kft., 2007. SZEMES László – VILÁGI Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécs: PTE TTK FEEFI, 2002. ZACHÁR László (2004): A felnőttképzés rendszere és főbb mutatói, Budapest, Országos Közoktatási Intézet. http://www.oki.hu/printerFriendly.php?kod= felnottkepzes-Zachar-Felnottkepzes.html (2012. 10. 02.)

31

KONCZOSNÉ SZOMBATHELYI Márta – SÜLE Edit Széchenyi István Egyetem Marketing és Menedzsment Tanszék Tehetségmenedzsment és kompetenciafejlesztés a felsőoktatásban Bevezetés Mivel a felnőttkori munka minősége jórészt az iskolán belül dől el, így a kompetenciafejlesztés és a tehetséggondozás a felsőoktatásban is a minőségi képzés részét képezi. A feladat számos program keretében valósul meg, leginkább a minőségi oktatásban, amelyben a teljes hallgatói kör részt vesz. A tananyagokba beépített szakmai tudás és készségfejlesztés mellett jelentős szerepet játszanak a tudományos diákkörök, amelyeknek a működése országosan összehangoltan folyik. E mozgalom tekinthető a hazai felsőoktatás legjelentősebb tehetségfejlesztő fórumának. Ugyanakkor felmerül az átmenet kezelésének nehézsége is: átmenet az egyetemi szférából a munka világába, és az átmenet könnyítését segítő képzések szerepe. Jelen tanulmány a Széchenyi István Egyetemen is kipróbált kompetenciafejlesztő programról, illetve egy, a tehetség-gondozást támogató projektről ad képet. 1. A kompetencia A kompetencia fogalma megkerülhetetlen eleme a pedagógia, oktatás, képzés területeinek. A tanítás kapcsán szükségessé váló bármilyen célú elemzés, értékelés, összehasonlítás során szükségessé válik a kompetencia értelmezése, ami mindig nehézséget okoz, hiszen gyakorlatilag nincs két olyan szakirodalmi forrás, ami egymással megegyező definíciót kínálna a kompetencia tartalmára és osztályozására. A kompetenciák fejlesztése nem kizárólag oktatási feladat. Létük és fejlettségi szintjük egyre fontosabbá válik a munkaerő kiválasztásban is. A foglalkoztatás legtöbb területén nagyobb hangsúlyt kapnak a kompetenciák, mint maga a szakmai tudás, mivel az is csak bizonyos kompetenciák környezetében válik hasznosíthatóvá. 1.1.

A kompetencia fogalmának különböző meghatározásai

A kompetencia kifejezés a Pedagógiai lexikon (1997) szerint latin eredetű, valaki alkalmasságát, ügyességét jelenti. Eszerint „alapvetően értelmi (kognitív) alapú tulajdonság, de fontos szerepet játszanak benne motivációs elemek, képességek, egyéb emocionális tényezők”. KOVÁCS István azt mondja, „a kompetencia készségek és képességek együttesét jelenti, melyek segítségével valaki problémamegoldásra képes egy adott területen, jelenti továbbá az illetőnek azt a hajlandóságát is, hogy a problémamegoldásra való képességét alkalmazza és kivitelezze. A fogalom magában foglalja az illető tudását, tapasztalatait éppúgy, mint személyes adottságait” (KOVÁCS, 2004). FALUS Iván szerint „a kompetencia a döntést, kivitelezést, megvalósulást szolgáló képességrendszer” (FALUS, 2003). Értelmezésünkhöz MIHÁLY Ildikó (2002) definíciója is sokat tesz hozzá, aki a kompetencia fogalmát úgy határozta meg, mint egy személy alapvető, meghatározó jellemzőit, melyek okozati kapcsolatban állnak a hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. MIHÁLY (2002) szerint „ebben a meghatározásban az alapvető azt 32

jelenti, hogy a kompetencia eléggé tartós része a személyiségnek, hogy valószínűsítse a viselkedést a helyzetek és feladatok (szerepek) széles skáláján. Az okozati kapcsolat azt jelenti, hogy az adott kompetencia okozza, vagy legalábbis előrevetíti a viselkedést és a teljesítményt. A kritériumnak való megfelelés értelmében a létező kompetenciák alapján megjósolható, ki fog valamit jól vagy rosszul csinálni egy specifikus kritériumnak megfelelően. A kiváló teljesítményszint a sztenderd eltérés az átlagostól fölfelé, a hatékony teljesítés pedig a végzés minimálisan elfogadható szintjét jelenti”. A kompetencia fejlesztésére nagyszerű példákat láthatunk az interkulturális kompetencia esetében (BAJZÁT 2008, 2010, 2011). Az élethosszig tartó tanuláshoz szükséges kulcskompetenciákról szóló Uniós ajánlás J. Coolahan 1996-ból származó definícióját tekinti alapnak: „A kompetenciát úgy kell tekinteni, mint olyan általános képességet, amely a tudáson, a tapasztalaton, az értékeken és a diszpozíciókon alapszik, és amelyet egy adott személy tanulás során fejleszt ki magában.” (Európai Unió Ajánlása, 2010). Az Európai Unió ajánlásában a kompetencia „az adott helyzetben megfelelő tudás, készségek és hozzáállás ötvözete, a kulcskompetenciák pedig azok a kompetenciák, amelyek támogatják a személyes önmegvalósítást, a társadalmi beilleszkedést, az aktív állampolgári létet és a munkába állást”. A Széchenyi István Egyetem és az Inviatio Alapítvány úttörő programja, ami a Menedzser Útlevél nevet viseli, pontosan a munka világába történő sikeres beilleszkedést célzó olyan kulcskompetenciákat fejleszt, ami a munkaadók számára a leginkább elvárt emberi értékeken alapszik. Felméri és fejleszti mind az alapvető személyes értékeket, mind a vállalati kultúrába való beilleszkedést, a munkához való hozzáállást meghatározó egyedi kompetenciákat. Ez a program annak az űrnek a kitöltésére törekszik, ami a felsőoktatás kizárólagosan szakmai és tudományos képzési gyakorlatából adódott. 1.2.

Menedzser útlevél program - kompetenciafejlesztés

A tehetség nem általános adottság. Míg tehetségből kevés, hallgatóból és majdani munkavállalóból sok van. Különösen sokan vannak a felsőoktatásban azok, akik érzik a szakmai képzésen túlmutató fejlesztések fontosságát és igénylik is azokat a programokat, amik személyes képességeik feltárását és tökéletesítését célozzák. Ezt mutatja az a felmérés, ami 2012 őszén kezdődött a hallgatók körében, és azt kutatta, van-e igény, és ha igen, mi iránt és milyen formában a kompetenciafejlesztés terén. Közvetlenebb és személyesebb visszajelzést adott egy konkrét kompetenciafejlesztő program elindítása, ami végzős hallgatók számára kínált lehetőséget a Széchenyi István Egyetemen. A Menedzser útlevél, ami a program neve, egyben záródokumentuma, igazolás arról, hogy a végzett hallgató mely kompetenciák területén milyen szinten tart. A dokumentum megtestesíti azt a hármas összefogást, amire a fejlesztő folyamat épül: a hallgató, a leendő munkaadók/cégek és a felsőoktatás/egyetem együttműködését. A cégek számára a Menedzser útlevél olyan érték, amivel csökkenthető az új munkaerő kockázata, egyben lerövidíthető és leegyszerűsíthető a felvételi folyamat. A hallgató magabiztosságot kap a megcélzott képességekkel kapcsolatban, egyben a kompetenciák mérési eredményét is dokumentált módon használhatja, ami növeli – mint munkaerő – kelendőségét. Az 33

egyetemek eredményesebb hallgatókat tudnak a munkaerő-piacra bocsátani, szélesebb és keresettebb struktúrájú képzést biztosíthatnak, növelhetik hírnevüket és versenyerejüket. A Menedzser útlevél hátterét az Inviatio Alapítvány adja, amely célul tűzte ki a felsőoktatás hallgatói és a munka világa sikeresebb találkozásának különböző eszközökkel történő segítését. Az egyedülálló tréningprogram pilot szakasza a Dunaújvárosi Főiskolán zajlott, ahol hasonlóan sikeres volt a hallgatók és cégek körében. A győri program során a régiós cégek igényei alapján hat olyan kompetencia mérése és fejlesztése történik, amit a munkáltatók különösen fontosnak tartanak leendő munkavállalóknál. 2. A tehetség A tehetség meghatározására számos megfogalmazás és modell ismeretes. Az első és egyben a legáltalánosabban elfogadott modell Joseph RENZULLI, amerikai oktatáspszichológustól származik. Az ő nevéhez fűződik a tehetség háromkörös modelljének kifejlesztése (1977). A tehetség három összetevőjeként az átlag feletti képességet, a feladat iránti elkötelezettséget és a kreativitást határozta meg. Sokféle tehetség-modellt összevetve az állapítható meg, hogy a tehetségnek négy összetevőjét emelik ki:  átlag feletti általános képességek (pl. magas szintű elvont gondolkodás, jó memória, hatékony információ feldolgozási stratégia),  kreativitás (pl. originalitás, flexibilitás, problémaérzékenység),  a feladat iránti elkötelezettség (érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális stabilitás),  átlagot meghaladó speciális képességek. A legismertebb csoportosítás Gardnertől származik (1983), aki szerint hétféle speciális képességcsoport különíthető el: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testi-mozgásos, szociális-interperszonális, intraperszonális. A Piirto-modell még differenciáltabban ábrázolja a speciális tehetség fajtáit (BALOGH, 2011: 8-9.) (1. ábra). 1.

ábra: Piirto-modell (a speciális tehetség fajtái, 1999)

Forrás: Balogh, 2011: 8 A kutatások bizonyították, hogy a tehetség-összetevőket nem készen kapjuk születésünk által, hanem ezek hosszas (élethosszig tartó?) fejlesztő munka 34

eredményeként formálódhatnak. A környezeti tényezők vizsgálatával számos többtényezős modell is született (2. ábra). 2.

ábra: A Renzulli–Mönks-féle modell és a Czeizel-modell

Renzulli, Joseph modellje, 1977 és Czeizel Endre 4x2+1 faktoros modellje, Mönks, Franz, 1986 1997

Forrás: Balogh, 2010.

Forrás: Czeizel, 2004: 43.

RENZULLI háromkörös modelljét egészítette ki Franz MÖNKS, holland kutató a tehetség kibontakozásához szükséges faktorokkal (1986), megalkotva a hattényezős modellt: család, iskola, társak (mint társadalmi környezet). CZEIZEL Endre, magyar orvos genetikus megállapítása szerint mind a négy szellemi képességben (általános értelmi, specifikus szellemi, kreativitási és motivációs) külön kell választani az adottságokat és az ezeket befolyásoló külső hatásokat (család, iskola, társadalom, kortárs csoportok). A kivételes adottság, tehát a tehetség megnyilvánulásának külső feltételei vannak, amelyek lehetnek pozitív és negatív hatások egyaránt. A kivételes társadalmi teljesítményt a négy adottság és a négy környezeti tényező együtthatásának eredményeként értelmezi. Plusz környezeti tényezőként a sors faktort jelöli meg (CZEIZEL, 2004: 42-43.).

35

3.

ábra: Gagné modellje a tehetség kibontakozásáról

Forrás: Balogh, 2011: 10. Ugyancsak a környezeti tényezőket csoportosította Robert Mills GAGNÉ, amerikai oktatáspszichológus. 1991-ben publikálta Gagné-modell néven ismertté vált elméletét a tehetség típusairól és a kibontakozását segítő katalizátorokról (3. ábra, In: BALOGH 2011). Az ötféle szunnyadó tehetség a tanulás és gyakorlás során válik kibontakozott tehetséggé. A folyamatot intraperszonális (motiváció, akarat, személyiség, fizikai adottságok) és környezeti katalizátorok (környezet, személyek, feladatok, események) meglétéhez köti. A tehetségfejlesztés sok buktatója, kritikus pontjai közül a leglényegesebbek  a tehetség azonosítása, felismerése,  a programok célkitűzéseinek azonosítása,  tervkészítés tehetségeseknek,  a tréner/mentor/vezető/tanár szerepe,  együttműködés (BALOGH: 2011: 11). 2.1. A tehetség menedzselése, különös tekintettel a felsőoktatásra A tehetségfejlesztés kritikus pontjai azonosak mind az iskolai fejlesztések során, mind a munkahelyi HR-szakemberek tevékenységében. A Towers Watson (vezető tanácsadó cég, New York-i székhellyel) által amerikai és kanadai cégek körében végzett felmérés (2011) és annak elemzése a tehetségmenedzsment részterületeinek számos problematikájára mutat rá és felvázolja a fenntartható tehetségmenedzsment és javadalmazás modell felsőoktatásban is hasznosítható alkalmazásának alapelveit. Mindez követendő modellként használható a szervezetek (így az egyetemek) számára is saját tehetségmenedzsment rendszerük kifejlesztéséhez. Megállapításuk szerint a vizsgált cégek közel 60%-a nehézséggel küzd a kiemelkedő tehetségeket igénylő munkakörök betöltésében. Megtartásukkal 11%-uknak van általában gondja, de a kiemelkedő tehetségű munkavállalók megtartásának nehézsége fokozódik 2010 óta. Az egyik hiba, alapvetően kommunikációs jellegű: cégek kevesebb, mint harmada tájékoztatja a munkatársait arról, hogy magas 36

potenciált lát bennük (elvesztett lehetőség: elköteleződés, elvándorlási kockázat csökkentése). A tehetséges munkavállalókért folytatott növekvő verseny miatt szükséges a cégajánlatnak a munkavállalói igényekhez való igazítása (tudatos kommunikáció), a munkaadói márkaépítés. Szükséges továbbá a tehetségmenedzsment programok összehangolása a vállalati célokkal. A keleteurópai régióban az Y-generáció elköteleződésének megszerzése a legkritikusabb kihívás (KRÁNITZ, 2012). A kutatás eredményei alapján a Towers Watson tanácsadó cég által megalkotott „Fenntartható tehetségmenedzsment és javadalmazási modell elkészítésének alapelvei” három fő pillére építenek: integráció, szegmentáció és agilitás. Az integráció a felsőoktatásra értelmezve azt jelenti, hogy szükséges összehangolni a juttatás és tehetségmenedzsment programokat egymással és mindezt a stratégiával, a célokkal, a vágyott kultúrával, a vonzására és megtartására irányuló tervekkel. összehangolni a juttatás és tehetségmenedzsment programokat a stratégiai célokkal. Továbbá szükséges összehangolni a juttatás és tehetségmenedzsment programokat az intézményi márkázással, és hasznosítani a technikai lehetőségeket a programok terjesztéséhez/kommunikálásához. A kutatás kimutatta, hogy azok a szervezetek, amelyek integrált juttatás és tehetségmenedzsment stratégiát alkalmaztak, kevesebb problémával küzdöttek a tehetséges, felkészült fiatalok vonzásában, a tehetséges, felkészült munkaerő és diákság megtartásában, a vetélytársakhoz viszonyított eredmények javulásában (összevetve őket az ilyen stratégiát nem alkalmazókkal). A legjobban teljesítő szervezetek integrált rendszerek, amelyek teljesítményértékelés, karrier- és utódlástervezés, kiválasztó és értékelő rendszerek, a csúcsteljesítményeket elismerő szervezeti kultúrával alkalmazásával jellemezhetők. Az összes munkavállalóra vonatkozó kompetencia modellel segít megértetni a karrier lehetőségeket, elvárásokat és jutalmakat, és alapul szolgálhat az integrált tehetségmenedzsmentnek. A szegmentálás a felsőoktatás esetében azt jelenti, hogy azonosítjuk a szervezet szempontjából meghatározó képességű és a kiemelkedő potenciállal bíró dolgozókat/hallgatókat, a velük való eltérő bánásmódot és kommunikálunk velük. Különleges feladatokat állítunk eléjük – mint lehetőségeket –, és hangsúlyozzuk a teljes jutalmazási csomagot. A differenciálás azt jelenti, hogy hajtóerőként használjuk a sokféleséget, növekvő mennyiségben vonunk el forrásokat az alacsonyan vagy átlagosan teljesítőktől azért, hogy átcsoportosíthassuk a bónuszokat a kiemelkedően teljesítők számára. Ha megértjük, hogy melyik dolgozói/hallgatói csoport van legnagyobb hatással a szervezeti sikerre, és alkalmazzuk a tehetségmenedzsment és juttatás programokat, nagyobb eséllyel tartjuk meg és kötelezzük el a munkavállalókat, ami maximálhatja a humán tőkére fordított befektetések megtérülését. Kiemelkedő és szegmentált juttatások, képzés és fejlesztés, Az agilitás jelen esetben azt jelenti, hogy képes a szervezet kialakítani vagy adaptálni olyan programokat, amelyekkel a feltételek megváltoztathatók, a kockázatok hatékonyabb kezelése és az eredmények növelése érdekében. Ilyenek például a sokkal rugalmasabb jutalmazási programok alkalmazása; a program hatékonyságának mérése, adatalapú döntések elősegítésére; a változások hatékony megoldása (dolgozókkal/hallgatókkal való kommunikáció, a szükségleteik felmérése céljából, majd teret engedni az önirányításuknak), vezetői képességek fejlesztése. Az agilitás a gyorsan végrehajtandó változásokhoz szükséges rugalmasság, elsőnek lenni a lehetőségek megragadásában és találékonynak lenni a nehézségek 37

kezelésében. Számos lehetőségük van a szervezeteknek arra, hogy az agilitást tehetségprogramokkal támogassák. A hatékony fejlesztés azt jelenti, hogy széleskörű tudásra tesznek szert és fejlesztik a képességeiket (formális oktatási programokkal, szimulációval, mentorálással, stb.). A sikeres szervezetek jó előre felkészítik a tagjaikat az új szerepekre, mielőtt még azokra szükségük lenne. A dolgozók/hallgatók sokkal jobban kedvelik azokat a programokat, amelyeket értenek. A kommunikáció fejlesztése tehát az egyik legfontosabb hatékonyságú eszköz a programok alkalmazásában és az azokkal való elégedettség elérésében. Az elvek hatásos kommunikációja, valamint a szervezet és tagjai folyamatos kommunikációja a tehetségmenedzsment számára is kulcsfontosságú. A jól alkalmazott technológia segít hatásosan és költséghatékonyan összehangolni és kommunikálni a tehetségmenedzsment programokat. 2.2. Tehetségmenedzsment projekt a Széchenyi István Egyetemen A magyar iskolarendszer, a magyar felsőoktatás világszínvonalú eredményeiben mindig jelentős szerepet játszott a tanár-diák bensőséges szakmai és emberi együttműködés, amely az elmúlt, több mint öt évtizedben tudományos diákköri tevékenységként vonult be a hazai felsőoktatás történetébe. A magyar iskolaügyben, a felsőoktatásban mélyen gyökerező önképzőköri tevékenységet a minőségi képzés iránti igény, a felsőoktatási tudományos utánpótlás elősegítésének szándéka hívta életre. A hazai felsőoktatásban a tehetséggondozás legfontosabb, legjelentősebb formája a tudományos diákköri tevékenység. A hallgató-tanár műhelymunka olyan szakmai, emberi kapcsolat, amely hozzájárul ahhoz, hogy a hallgatóban kialakuljon a kitartó munka iránti belső igény, hogy elsajátítsák az érvelés képességét, amely egyrészt jelenti a saját szellemi tevékenységük melletti érvelés képességét és a másik fél szakmai tevékenységének megismerését, elfogadását, azaz a szellemi teljesítmény iránti tiszteletet és alázatot, mint a legalapvetőbb kutatási tulajdonságok. Az intézmények oktatóinak, kutatóinak pedig lehetőséget ad a diákok szakmai jártasságának megismerésére, a szakmai utánpótlás, a PhD-képzésre jelentkezők érdemi kiválogatására. Arra, hogy valóban tehetséges, kiváló képességű szakemberek kerülnek ki ezekből a tudományos diákkörökből, igen meggyőző bizonyíték, ha az MTA rendes- és levelező tagjai névsorát, az írásos bemutatkozást megnézzük, hiszen szinte mindenki diákkörben kezdte tudományos pályafutását, itt írta első dolgozatát, s köztük szép számmal olyanok vannak, akik ma is TDK témavezetők, s olyanok is, akik kiemelkedő diáktudományos tevékenységet segítő tanári munkájukért Mestertanár Aranyérem elismerésben részesültek. A tudományos diákkörökben tevékenykedő tehetségekkel való foglalkozás kiemelten fontos feladat. A tudományos diákköri munkát egyre szélesedő támogatói kör segíti: különböző szakalapítványok, minisztériumok, közéleti személyiségek, illetve cégek, vállalkozások. A „TÁMOP 4.2.2.B Tudományos képzés műhelyeinek támogatása” projekt keretein belül kapott helyet a tudományos diákkör támogatása is. Az altémában definiált feladatok erősítik a horizontális és interdiszciplináris együttműködéseket a pályázati tevékenységek során. Ugyanis a TDK lehetőségek bemutatására irányuló, a félévek elején szervezett kampányok (előadások, nyitott laborok, alkotói műhely-látogatások) az oktatók és diákok nagy tömegét mozgatják meg és ösztönzik együttműködésre, kartól, szaktól függetlenül. A kampány napok alkalmával számos kolléga együttműködésével szerveződik és valósul meg a kerekasztal beszélgetések szervezése, a bemutatkozó/TDK-t népszerűsítő előadások tartása, a tehetséges 38

diákok különböző versenyekre, pályázatokra való felkészítése. A megvalósult képzések továbbá hozzájárulnak a versenyképességhez, az egyetemi K+F+I stratégia megvalósításához. A hazai felsőoktatásban egyre fokozódik a verseny a hallgatókért. Az egyetemek versenypozícióját különböző indikátorok (nemzetközileg mérhető publikációk és hivatkozások alapján képzett rangsorok) mutatják. Ezen rangsorok egyik jelentős mutatója a hallgatói kutató/tudományos munka, amelynek egyik jelentős színtere a TDK-mozgalom. Felértékelődnek a piaci igényekhez igazodó speciális képzéseket nyújtó intézmények. A projekt keretében megvalósuló programok a hallgatók ismereteinek körét szélesítik. Ezek részben kutatásmódszertani ismeretek, másrészt a szakirodalom és források, filológiai szabályok ismerete. Ugyanakkor az ismeretek mellett egyre nagyobb szerepet kapnak a készségek. A tehetséges hallgatókkal való foglalkozás ugyanakkor erős motivációs hatású a konzulens tanároknak is, fokozzák a kutatási/publikációs energiát. A kialakuló kutatási műhelyek fontos bázisai az eredményes TDK munkáknak. Mindezek együttesen növelik az egyetem tudományos potenciálját, 3. Következtetések A felsőoktatásban egyre erősödik a verseny a hallgatókért, oktatókért, forrásokért. Ebben a környezetben a felsőoktatási intézményeknek ki kell fejleszteniük egy fenntartható jutalmazás és tehetség modellt, a tehetséges hallgatók vonzása, fejlesztése, megtartása céljából. Az integráció, szegmentáció és az agilitás stratégiáját alkalmazva saját tehetségprogramjuk megalkotásában a szervezetek képesek lesznek javítani a humán tőke kockázatukon és a humán tőkébe történő befektetések megtérülésén. A tehetségmenedzsment és a juttatás integrált stratégia alkalmazása, a dolgozói/hallgatói szegmentáció és a szegmensekkel való eltérő bánásmód alkalmazása az intézmények többsége számára sürgető feladat. Az intézmények ajánlatainak a dolgozói/hallgatói igényekhez való igazítása és a munkaadói márkaépítés a tehetségmenedzsment kiemelt területei. További tanulság, hogy a tehetséges és felkészült diákoknak/munkaerőnek a megtartása a tehetségmenedzsment további kiemelt területe. Mindegyik terület a tudatos, kétirányú és szimmetrikus kommunikáció szükségességét jelzi. A legjobban teljesítő szervezetek integrált rendszerek, ahol a teljesítményértékelés, a karrier- és utódlástervezés, a kiválasztó és értékelő rendszerek összehangoltak egymással és a szervezeti célokkal. Integrált jellegéből következően mindez az egész intézményirányítás felelőssége. A kompetencia fejlesztése, a felsőoktatás keretében is, egyre inkább beépül a tanórákba. A kizárólagosan szakmai és tudományos képzési gyakorlatú felsőoktatás helyett egyre inkább a munkaerőpiac által elvárt kompetenciák fejlesztése is fokozódó igény. Ennek megvalósulását tanórán kívül projektek is nagymértékben segíthetik.

39

Irodalom: BAJZÁT Tünde: Az interkulturális kompetencia kérdésköre a mérnökök körében. In: Lendvai, E. (szerk.): Translatologia Pannonica. A PTE BTK Fordítástudományi Kutatóközpont elektronikus folyóirata. 2008. III. évfolyam, 1. szám. Pécs. p. 90–96. BAJZÁT Tünde: Interkulturális kompetencia – elmélet és gyakorlat. In: Simigné Fenyő Sarolta, Csetneki Sándorné Bodnár Ildikó és Kegyesné Szekeres Erika (szerk.): Az interkulturalitás aspektusai. Miskolc: Miskolci Egyetemi Kiadó, 2010. p. 19–26. BAJZÁT Tünde: Az interkulturális kompetencia elméletének és fejlesztésének legújabb eredményei, az idegennyelv-tudás és az interkulturális kompetencia vállalati elvárásai. In: Borgulya, Ágnes és Deák Csaba (szerk.): Vállalati kommunikáció a 21. század elején. Miskolc: Z-Press, Miskolc. 2011. p. 295–304. BALOGH László: A tehetséggondozás pszichológiai és pedagógiai alapvetése. In: Baranyai Zoltánné (szerk.) Színvonal a tehetséggondozásban. Badacsonytomaj: Balatonfelvidéki Szín-Vonal Alapfokú Művészetoktatási Intézmény, 2011. p. 7–45. BALOGH László, 2010. Erősségek és gyenge pontok a magyar tehetséggondozásban. Előadás, amely elhangzott: Nyíregyháza, Eötvös Géniusz Nyitókonferencia, 2010. augusztus 30. http://eotvos.nyf.hu/geniusz/item/dr-baloghlaszlo-eloadasa BÁTHORY Zoltán, FALUS Iván: Pedagógiai lexikon I-III. Budapest: Keraban Kiadó, 1997 FALUS Iván (2003): Didaktika; Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 2003 KRÁNITZ Éva: Tehetségmenedzsment: aktuális kihívások. Human Resources Magazin (HRM), 2012. IV. évf. 1. szám, p. 34–36. KOVÁCS István Vilmos: Az oktatás és képzés 2010 című munkaprogram tapasztalatai. Új Pedagógiai Szemle, 2004. 12. sz. MIHÁLY Ildikó: OECD-szakértők a kulcskompetenciákról. Új Pedagógiai Szemle 2002. 6. sz. p. 90–99. Az Európai Parlament és a Tanács ajánlása: Javaslat az élethosszig tartó tanuláshoz szükséges kulcskompetenciákról COM(2005)548 2005/0221(COD) Brüsszel, 10.11.2005,http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/keyrec_hu.pdf The talent management and rewards imperative for 2012. http://www.worldatwork.org The talent management summit leading with purpose, summary paper: http://www.ese.edu http://talentmgt.com/

40

LŐRE Vendel Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Karrierpályák a pszichológia hálójában Bevezetés Életünk során gyakran feltesszük magunknak a kérdést, hogy ha újrakezdhetnénk karrierünket, vajon ugyanazt a foglalkozást, munkahelyet és életpályát választanánk-e. Napi és stratégiai döntéseinket kétség kívül számos tényező motiválja – környezetünk, személyiségünk és persze tagadhatatlanul a véletlen is. Az imént felvetett kissé talán filozofikusnak tűnő megközelítés a gyakorlati gondolkodás számára sem érdektelen: feltehető úgy is a kérdés, hogy születésünk és neveltetésünk során vajon végleg eldől-e, hogy későbbi életünk során milyen pályát választunk, milyen munkakörnyezetben érezzük jól magunkat, vagy egyáltalán milyen feladatokra leszünk igazán alkalmasak munkahelyünkön. Jelen tanulmányban a karrierpályák legmélyebb gyökereit vizsgáljuk, mégpedig azt, hogy miként befolyásolja személyiségünk – kissé fókuszáltabban személyiségtípusunk – a karrierpályánkat, a munkahelyválasztásunkat, a vezetői előrelépési esélyeinket. A tanulmány témáját adó Meyers-Briggs Típus Indikátor (MBTI) a legnépszerűbb személyiségtipológiai eszköz a tanácsadás és tréning gyakorlatban, köszönhetően az egyszerűségének és könnyű interpretálhatóságának (FURNHAM 1996, BAYNE 1994). Véleményünk szerint amellett, hogy az eszköz kiváló eredménnyel használható a gyakorlatban, széleskörűen igazolódott megbízhatósága és magyarázóereje a munka világában (BRIGGS MYERS- MCCAULLEY- HAMMER 1998, HAMMER 1996). Habár a személyiségek és munkakörök közötti kapcsolat széleskörűen vizsgált területek, lényegesen kevesebb az olyan kutatás, mely kifejezetten azt tűzné ki célul, hogy az emberi erőforrás menedzsment szemszögéből vizsgálná a személyiségtípusokat, és ilyen szempontokat figyelembe véve fogalmazna meg az emberi erőforrás menedzsment számára tanácsokat. Mi kutatásunkban azt tűztük ki célul, hogy megvizsgáljuk a személyiségtípusok és a választott munkakörök összefüggéseit, elemezzük azt, hogy mely személyiségtípusba tartozó személyek számíthatnak arra nagyobb valószínűséggel, hogy vezetővé váljanak. A kutatás célja, problémafelvetés A jól ismert Big Five öt faktorával szemben (neuroticizmus, extrovertáltság, nyitottság, barátságosság, lelkiismeretesség) a C. G. Jung munkáján alapuló Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) négy dimenzióval rendelkezik. Lényeges eltérés, hogy az előbbi módszertan személyiség vonáselméletként, az MBTI mai formájában személyiség típuselméletként funkcionál: az MBTI 16 csoportba sorolja be az embereket az alapján, hogy a négy vizsgált dimenzió mentén milyen jellemzőkkel bírnak. A négy vizsgált dimenzió közül az első szempont, (1) hogy az energiánkat honnét szerezzük (introvertált- extravertált), (2) miként érzékeljük a körülöttünk levő világot (érzékelők, vagy intuitívek), (3) hogyan hozunk döntést (gondolkodó, érző típusok) végül, (4) hogy miként éljük az életünket (tervező vagy spontán típusok). Az elmélet szerint a vizsgált négy dimenzió mentén egy-egy ellentétpár valamely pólusa jellemző az emberekre, így a négy elem meghatározza a vizsgált személyek pszichológiai típusát, melyet az ellentétpárok betűiből alkotott „MBTI kóddal” szoktunk leírni. Az MBTI a kutatások szerint jó előrejelző képességgel rendelkezik a választott foglalkozások tekintetében (BRIGGS MYERS- MCCAULLEY- HAMMER, 1998; HAMMER, 1996). Az 41

MBTI érvényességét és megbízhatóságát számos tanulmányban igazolták (CARLSON 1985, CARLYN 1977, MYERS-MCCAULLEY 1985, RUBLE-COISER 1990, SCHWEIGER 1985, TZENG ET AL. 1984, 1989), de mélyebb empirikus vizsgálatok számos validitását érintő kérdést vettek fel (SIPPS ET AL. 1985, MCCARE-COSTA 1989). Mindezeknek megfelelően az MBTI egyrészt további validálásra szorul, így kutatásunk tekinthető pszichológiai közelítésben egyfajta (1) munkahelyi érvényességvizsgálatnak is. Másrészt mivel Magyarországon gyermekcipőben jár az MBTI és a HR összefüggéseinek kutatása (2) jelen tanulmány másodlagos célja annak vizsgálata, hogy a magyarországi társadalmi- gazdasági- oktatási környezet miként befolyásolja a személyiségtípusok munkaválasztását, milyen kontraszelekció van a vezetővé válás során. Harmadrészt (3) a kutatás a HR szempontjából választ szeretne kínálni arra, hogy milyen mértékben és mikor célszerű a vállalatoknak figyelembe venni a személyiségtípusokat a toborzás, az előléptetés, a munkahelyi fejlesztés során. Negyedrészt (4) választ kívánunk arra adni, hogy milyen mértékben kell(ene) az oktatási rendszernek, a karrier-tanácsadásnak figyelembe vennie a karrierpálya tervezéskor a személyiségtípust. Elméleti háttér C. G. Jung feltételezte, hogy az emberi viselkedés nem véletlenszerű, hanem pszichológiai törvényszerűségekkel leírható, ennek eredményeként amennyiben megismerjük a háttérben rejlő pszichológiai folyamatokat, akkor meg tudjuk –legalább is bizonyos fokig - jósolni az emberek jövőbeni viselkedését. Ezen elmélet alapján Isabel Myers Briggs operacionalizálta a pszichológiai rendszert, melyből megszületet az Myers-Briggs Típus Indikátor (MBTI) rendszere. MBTI modell hagyományos értelmezésben Ahogy a bevezetőben említettük, az MBTI 4 dimenzió mentén méri a személyiségjellemzőket. Az első dimenzió azt vizsgálja, hogy a személyiség honnan meríti az energiáit, belülről, vagy kívülről. Az MBTI az extraverzió- introverzió folyamatos skáláját dichotomizálja, mivel az elmélet szerint az emberekre vagy az egyik, vagy a másik vonás jellemező inkább. A Jungtól származó elmélet figyelembe vesz egy második dimenziót is, amely a környezet észlelésére vonatkozik. Az elmélet szerint a skála egyik pólusát az érzékelő (Senensing) típusú személyiségek alkotják, akik a környezetben levő adatokat és információkat abban a formában fogadják be, ahogy azok adottak. Az intuitív (iNtuitív) személyek a rejtett mögöttes tartalmat absztrakt módon szerzik meg. A harmadik vonás a megszerzett információ feldolgozását, vagyis a döntéshozatal módját méri, mely szerint léteznek olyan személyek, akik racionális és objektív módon hozzák döntéseiket (Thinking), míg az érző típusok szubjektív értékítélet, vagyis az alapján döntenek, hogy milyen hatással vannak más emberekre. Myers egy negyedik szempontot (dimenziót) is hozzáadott a jungi elmélethez, mely az életstílust határozza meg: eszerint léteznek spontán személyek, akik rugalmasan képesek alkalmazkodni, és tervező típusok, akik lehetőség szerint rendszerezetten élik életüket, emellett „előre elkészített” forgatókönyvekkel rendelkeznek egyes szituációkra. MBTI a jungi kognitív funkciók szemszögéből Az MBTI rendelkezik egy második olvasattal is. Jung 8 kognitív funkciót különböztetett meg (JUNG 2010), mely az információszerzés és a döntéshozatal módját érinti: az érzékelés (S), intuíció (N), gondolkodás (T) és érzés (F) funkciók egyaránt rendelkeznek extravertált és introvertált változattal, így összesen 8 kognitív funkció különíthető el. Az egyes kognitív 42

funkciókat és azok megjelenését az 1. táblázatban részletezzük. Az elmélet szerint mindenki rendelkezik egy domináns funkcióval, és egy kiegészítő funkcióval, melynek a feladata, hogy a domináns funkció működését támogassa. Az elmélet egyensúlyi elmélet, ezért azt feltételezi, hogy a domináns és kiegészítő funkciók egymás ellentétpárjai: ha a domináns funkció extravertált információszerző, akkor a kiegészítő funkció introvertált döntéshozó funkció lesz. A két kognitív funkciópáros meghatározza az MBTI személyiségtípust, így a domináns és kiegészítő kognitív funkciók ismeretében meghatározható a személyiségtípus, vagy a személyiségtípus ismeretében kikövetkeztethetők a domináns kognitív funkciók. Ez tehát azt jelenti, hogy az MBTI kódok logikai úton átalakíthatók funkciók halmazává, és fordítva. Minden MBTI típus rendelkezik egy domináns és egy kiegészítő funkcióval. A spontán (P) típusú személyiségkódok esetében az Sensing- iNtuition funkció lesz extravertált, míg a tervező (J) típus esetében a Thinking- Feeling. Az E-I dimenzió pedig azt határozza meg, hogy melyik lesz a domináns funkció. (BERENS- NARDI 2004) A 8 funkció és azok legfontosabb jellemzői megtalálhatók a 1. táblázatban. Az MBTI funkció alapú megközelítését lényegesen kevesebb empirikus kutatás vizsgálta, pedig a megközelítés alkalmas arra, hogy az MBTI-vel szemben felmerült tudományos viták végére pontot tegyen. A hagyományos MBTI szemlélettel szemben 3 érvet hangoztatnak a tudományos kutatások: (1) az alkalmazott dichotóm skálák valójában kényszerdichotómiák, (2) az egyes dimenziók mentén nem bipoláris az eloszlás, (3) a validitás nem elég alaposan vizsgált (GARDNER- MARTINKO 1996, MCCRAE- COSTA 1989, TZENG 1989). A funkcionális megközelítés, melyet ebben a tanulmányban is követünk, az első két érvet indifferenssé teszi, azáltal, hogy a bipoláris felosztást másodlagossá teszi. Meg kell jegyezni, hogy a kognitív funkció alapú személyiség-megközelítést elektroenkefalográfiás (EEG) vizsgálatok eredményei is nagymértékben igazolják (NARDI 2011), így az alkalmazott módszertan validálására napjainkra nemcsak statisztikai eredmények állnak rendelkezésre. 1.

Táblázat: Jungi kognitív funkciók

Kognitív funkció Extravertált érzékelés (Se) Introvertált érzékelés (Si) Extravertált intuíció (Ne) Introvertált intuíció (Ni) Extravertált gondolkodás (Te) Introvertált gondolkodás (Ti) Extravertált érzés (Fe) Introvertált érzés (Fi)

Jellemzők A környezet kézzelfogható ingereire reagálunk. Segítségével hallgatunk a zsigeri ösztöneinkre. Teszteljük a korlátokat, kockázatot vállalunk a nagy jutalomért. Segítségével összehasonlítjuk a jelenlegi szituációt a szokásossal, hogy tudjuk, miben bízhatunk. Ellenőrizzük a múlt tapasztalatait. Segítségével a stabilitásra törekszünk, és befektetünk a jövő biztonságába. A különböző szituációk mintázatait vizsgáljuk a segítségével. Ötleteket generálunk és ellenőrizzük, hogy melyik hipotézis illik a helyzetre. Bízunk azokban az ötletekben, amelyekre rábukkanunk. A folyamat segítségével belelátunk abba, hogy mi fog megvalósulni a jövőben. Ellenőrizzük a szinergiákat, több nézőpontból tudjuk vizsgálni a világot. Kipróbálunk dolgokat, hogy megváltoztassuk magunkat és fejlődjünk. Segítségével objektív alapon hozunk döntést. Ellenőrizzük, hogy valóban működnek-e a dolgok. Eljárásokat dolgozunk ki és alkalmazzuk azokat, hogy célokat érjünk el. Segítségével elválasztjuk magunkat a szituációtól, képesek vagyunk különböző szempontokból vizsgálni elméleteket. Ellenőrizzük az elméletek pontosságát, rámutatunk azok ellentmondásaira. Analizáljuk a szituációkat. Segítségével empatikusan idomulunk mások igényeihez. Tiszteletet és bizalmat igényelünk. Támogatást adunk és kapunk, hogy közelebb kerülhessünk más emberekhez. Segítségével erős teret engedünk az érzéseknek, értékeknek, hitnek. Megvizsgáljuk lelkiismeretünket, ellenőrizzük a saját értékeinkkel való egyezést.

Forrás: NARDI (2005) 8 keys to self-leadership 43

A kutatás hipotézisei A korábbiaknak megfelelően mind az elmélet, mind az empirikus adatok arra engednek következtetni, hogy a személyiségtípusok erősen befolyásolják a foglalkozások kiválasztását. Myers meggyőzően mutatja be, hogy jelentősen összefügg egymással a pályaválasztás és a személyiségtípus, mivel más-más tudományterületen jelentősen eltér a személyiségtípusok megoszlása. (MYERS 1980) Ezek alapján feltételezhető, hogy a személyiségtípus nemcsak a foglalkozás megválasztását, hanem a munkahelyen végzendő feladatok preferenciáit és így a vezetők által a személyekre bízott feladatok összetételét is befolyásolja – feltételezhetően a preferenciáknál kevésbé erőteljes módon. H1a: A jungi kognitív funkciók (és ennek eredményeként a személyiségtípusok) befolyásolják a betöltött munkakört és az adott munkakörhöz tartozó feladatok összetételét. H1b: A jungi kognitív funkciók (és ennek eredményeként a személyiségtípusok) befolyásolják a személyek munkavégzési preferenciáit, azaz hogy milyen típusú feladatot végeznek szívesen a munkahelyen. Több szerző vizsgálta a személyiségtípusok megoszlását különböző vezetői munkakörökben. Kroger azt találta, hogy STJ és NTJ típusok a vállalati létrán felfele haladva erősen felülreprezentáltak lesznek. H2: A vezetővé váláskor érvényesül a pszichológiai alapú önkiválasztás, mely következtében az a vezetők estében egyes kognitív funkciók erősebbek (egyes személyiségtípusok gyakoribbak). Nem vizsgálták eddig kutatások, hogy milyen hatással a kognitív funkciók szélsőséges, vagy kiegyensúlyozott eloszlása a vezetővé válás valószínűségére. Feltételezhető a mindennapi tapasztalatok alapján, hogy a kiegyensúlyozott funkciókkal rendelkező személyek felülreprezentáltak a vezetői körökben, míg az erősen szélsőséges kognitív funkciókkal rendelkező személyek specializált munkakörökben dolgoznak. H3: A vezetőként dolgozó személyek kiegyensúlyozottabb kognitív profillal rendelkeznek, mint a vezetői pozíciót be nem töltő személyek. Kutatás módszertana A hipotézisek tesztelése céljából keresztmetszeti mintavételt végeztünk. A módszertan tekintetében elektronikus kérdőívet alakítottunk ki, mely mérte a kognitív funkciók erősségét, és így lehetőséget adott az MBTI személyiségtípus meghatározására.1 A kérdőív interaktív módon működött, mely azt jelentette, hogy a webfelület elvégezte a kérdőív kiértékelését, így a kitöltő a teszt befejezése után elolvashatta személyiségtípusának jellemzését. A kérdőív felépítése 3 részre tagolódott: az első részben Dario Nardi professzor által kifejlesztett 48 tételből álló ISCA skálát listázott ki a számítógép. A skála a 8 kognitív funkció erősségét méri 6-6 kérdéssel, és egy komplex algoritmus segítségével számítja ki a kognitív funkciók pontértékét. Az egyes kérdések 5 fokozatú minősítő skálán kérik a válaszadót arra, hogy jelölje meg azt, hogy az adott szempont mennyire igaz rá.2 A kérdőív második része a munkakör megnevezését, jellemzőit mérték nyitott kérdésként, illetve 5 és 6 fokozatú minősítő skálán operacionalizálták azt, hogy az egyes munkaköri feladatok milyen mértékben jellemzőek a kitöltő jelenlegi munkahelyén, illetve hogy a kitöltő mennyire végzi az adott feladattípust szívesen. A kérdőívet a kitöltők demográfiai adatai zárták. Meg kell jegyezni, hogy a kérdőív önkitöltős jellegéből fakadóan (bár törekedtünk a torzítások kiszűrésére), számítani kell arra, hogy eredményeink valamelyest torzítottak. 1

A kérdőív megtalálható a http:// mbti.euris-orp.eu címen A módszertant a szerző kérés esetén rendelkezésre bocsátják, de a tanulmány terjedelme miatt itt külön nem közöljük. 2

44

Kutatás eredményei A H1a hipotézisben azt vizsgáltuk, hogy a személyiségtípusokat meghatározó kognitív funkciók milyen mértékben hatnak a személyek munkaköri feladatainak választására közvetlenül és közvetetten. Közvetlen hatás alatt azt értjük, hogy a kognitív funkció erőssége meghatározza, hogy ki milyen pálya, munkakör irányába vonzódik, és mely munkaterületen teljesít jól, ezt pedig jól jelzi, hogy egy munkahelyi feladat (pl. tervezés, ügyfélkapcsolatok ápolása, adminisztráció) milyen súllyal szerepel a munkakörben. Példaként említhető, hogy az intuitív típusok (extravertált intuícióval, illetve introvertált intuícióval rendelkező személyek) szívesebben választanak olyan munkaköröket, ahol ötleteiknek, kreativitásuknak teret adhatnak. Közvetett hatás alatt azt értjük, hogy az egyes munkakörökben olyan feladatokkal bízzák meg a munkavállalókat, amiben jobban képesek teljesíteni, és feltételezhetően ott képesek ezt elérni, ahol a feladatok illeszkednek a személyiségtípushoz. A munkaköri feladatok és a kognitív funkciók közötti kapcsolatot más oldalról is elemeztük: a H1b hipotézisben megvizsgáltuk a kognitív funkciók erősségét és a munkaköri feladatok preferenciáit, vagyis hogy a válaszadók milyen szívesen végeznek egy- egy munkaköri feladattípust. A H1 hipotézis elemzéséhez többváltozós lineáris regressziós modellt használtunk fel. A függő változó H1a hipotézis esetében az egyes munkaköri feladatok gyakorisága volt (összesen 16 feladattípus), a független változó pedig a 8 kognitív funkció számított pontértéke, valamint kontrollváltozóként használtuk fel a személyek korát. Módszertan tekintetében a 16 változóra külön- külön regressziós modellt építettünk, melynek összefoglaló eredményét a 2. táblázatban közöljük. A táblázat értelmezésénél a kognitív funkciók magyarázó ereje a regressziós modell determinációs együtthatója. Minél magasabb ez az érték az egyes feladattípusok esetén, annál erősebb a személyiségnek a befolyásoló hatása. A harmadik oszlopban azok a kognitív funkciók találhatók meg, melyek pozitív kapcsolatban állnak a feladatvégzés gyakoriságával, míg a negyedikben azok, melyek negatívban. A gyakorlat nyelvére lefordítva ez annyit jelent, hogy példaként olyan személyek gyakrabban látnak el vezetői tervezési feladatokat (2. feladattípus), akik olyan személyiségprofillal rendelkeznek, hogy az extravertált gondolkodás funkciójuk erősebb. Ez például annyit jelent, hogy könnyen tudnak gondolati struktúrákat építeni, folyamatokat menedzselni, objektív célokat kitűzni. Az introvertált érzékelés funkció ellentétes kapcsolatban áll a vezetői tervezési feladatok gyakoriságával, vagyis ez annyit jelent, hogy azok a személyek, akik gondolkodásukban szeretnek a múltbeli tapasztalatikra építeni, szívesen követik a bevált utat, kevésbé gyakran kapnak ilyen jellegű feladatot. Hasonlóképp értelmezhető a táblázat összes többi sora.

45

2. táblázat: A munkaköri feladatvégzés gyakorisága és a kognitív funkciók pontértékeinek kapcsolata

Feladattípus Szakmai tervezési feladat Vezetői tervezési feladatok

Kognitív funkciók magyarázó ereje (R2 %)

Kognitív funkciók, melyek pozitív irányú kapcsolatban állnak a feladattípus gyakoriságával

6,5 Te, Fe, Se, Ti, Kor 7 Te, Kor

Szervezési feladatok

4,6 Se,Te, Fe

Szakmai előkészítési feladatok

1,4 Te

Szakmai kidolgozási feladatok

7,4 Te, Fe, Kor

Oktatási/ képzési feladatok

2,3 Ni, Se

Irányítási feladatok Vezetési feladatok Információgyűjtési feladatok Információközlési feladatok

Si

7,2 Te, Se, Ni, Kor Nincs szignifikáns kapcsolat 2,2

Ne, Kor

Nincs szignifikáns kapcsolat

Elemzési feladatok

5,5 Te, Fe, Se

Értékelési feladatok

3,6 Te, Fe

Koordinálási feladatok

Kognitív funkciók, melyek negatív kapcsolatban állnak a feladattípus gyakoriságával

Nincs szignifikáns kapcsolat

Kapcsolattartási feladatok

3,8 Fe

Kor

Adminisztrációs feladatok

5,2 Si

Ti, Kor

Ügyfélszolgálati feladatok 2 Megjegyzés: A táblázat csak szignifikáns eredményeket tartalmaz (α=0,05)

Te

Forrás: a szerző saját szerkesztése, primer adatok alapján A táblázatban látható adatok szerint 3 feladattípus kivételével minden feladattípusra igaz, hogy az azt végző személyek pszichológiai típusa (kognitív funkciója) befolyásolja azt, hogy milyen gyakran végez munkakörében egy adott feladattípust egy- egy személy. Ez igazolja egyrészt azt, hogy a munkakör kiválasztásban szerepe van annak, hogy ki milyen pszichológiai típusba tartozik, másrészt annak, hogy egy- egy személyre olyan feladatokat bíznak nagyobb valószínűséggel, mely jobban megfelel személyiségének, mivel vélhetően ebben jobban boldogul. H1b hipotézis vizsgálatához szintén a fentiekben felvázolt statisztikai módszertant követtük, az eredményeket a korábbi sémának megfelelően a 3. táblázatban közöljük.

46

3. táblázat: A munkaköri feladatpreferencia és a kognitív funkciók pontértékeinek kapcsolata

Feladattípus Szakmai tervezési feladat

Kognitív funkciók, melyek pozitív irányú Kognitív funkciók kapcsolatban állnak a magyarázó ereje - feladattípus (R2 %) preferáltságával 2,7 Ti, Kor

Vezetői tervezési feladatok

16,4 Te, Ni, Ti, Fi, Se, Ne, Kor

Szervezési feladatok

10,8 Se, Te, Fi, Fe, Ti, Ne, Kor

Szakmai előkészítési feladatok

Kognitív funkciók, melyek negatív irányú kapcsolatban állnak a feladattípus preferáltságával

5,2 Se, Kor

Ni

Szakmai kidolgozási feladatok

6,1 Kor

Ni

Oktatási/ képzési feladatok

3,5 Fi, Ne

Irányítási feladatok

5 Ti, Se, Te, Fe

Vezetési feladatok

1,8 Ne

Információgyűjtési feladatok

2,3 Se, Si

Információközlési feladatok

3,1 Se

Elemzési feladatok

4,6 Te

Értékelési feladatok

3,5 Te, Se

Koordinálási feladatok

Fe

5 Se, Fi, Ti

Kapcsolattartási feladatok

18 Fe, Se, Fi, Ti, Si

Adminisztrációs feladatok

4,4 Si

Ügyfélszolgálati feladatok 4,1 Megjegyzés: A táblázat csak szignifikáns eredményeket tartalmaz (α=0,05)

Ti Te

Forrás: a szerző saját szerkesztése, primer adatok alapján A 3. táblázat adataiból kiolvasható, hogy 10 feladattípus esetén erősebb kapcsolatot lehet találni a pszichológiai típusok és feladatvégzés preferáltsága között, mint a feladatvégzés gyakorisága esetén. Ez azt jelenti, hogy a pszichológiai háttér nagyobb mértékben befolyásolja a preferenciát, mint a tényleges munkavégzési gyakoriságot, vagyis minden bizonnyal sok esetben fordul elő, hogy valamilyen külső okból a pszichológiai típus számára nem ideális a végzett munka taralma. Összességében megállapítható, hogy H1a és H1b hipotézist elfogadottnak tekintjük, azonban a vizsgált változók közötti kapcsolatok nem túl erősek (a magyarázó erő jellemzően 10% alatti, kivéve a munkapreferencia egyes eseteiben). Mindez azonban nem túl meglepő olyan változók között, melyek ilyen jelentős logikai távolságban vannak egymástól. A H2 hipotézis vizsgálata során a vezetői szerepek és a pszichológiai típusok kapcsolatát vizsgáltuk meg. A kérdőívben a válaszadókat megkérdeztük arról, hogy töltenek-e be valamilyen vezetői pozíciót. A különböző vezetői szerepeket (kisfoglalkoztató, nagyvállalkozó, felső-, közép-, operatív vezető) összefoglalóan vezetőnek tekintettük, attól függetlenül, hogy milyen szinten töltik be a pozíciót. Miután dichotóm változót hoztunk létre (vezető, nem vezető), a különböző kognitív funkciók esetében megvizsgáltuk független mintás T-próba segítségével, hogy van-e az alapsokaságra kivetíthető szignifikáns különbség a vezetők és vezetői szereppel nem rendelkezők átlagos pontértékei tekintetében. Az elvégzett 8 különálló T-próba eredménye szerint két kognitív funkció van, mely önmagában befolyásolja a vezető válás valószínűségét: az introvertált gondolkodás (Ti) (t=-2,754; df=477; p=0,006), valamint az introvertált érzékelés (Si) (t=2,706; df=477; p=0,007). Az 47

introvertált gondolkodás pontértéke minél nagyobb, annál valószínűbb, hogy az adott személy vezető pozícióba kerül, míg az introvertált érzékelés funkció esetében pont fordított a kapcsolat. Mivel a keresztmetszeti mintában a vezetők magasabb introvertált gondolkodási pontértékkel és alacsonyabb introvertált érzékelési paraméterrel rendelkeztek, ezért feltételezhető, hogy e két funkció befolyásolja azt, hogy ki mekkora eséllyel válik vezetővé. A H3 hipotézis esetében összehasonlítottuk a vezető és a beosztottként dolgozók kognitív funkciónak pontértékét. Az összehasonlítás során azt elemeztük, hogy szélsőséges kognitív profillal rendelkezők, vagy a kiegyensúlyozott pontértékű válaszadók között fordul-e elő nagyobb valószínűséggel vezető beosztású személy. A kognitív profil kiegyensúlyozottságát az adott személyiségtípus négy fő funkciójának (domináns, kiegészítő, harmadlagos, alárendelt funkciók) szórásértékével mértük. Minél alacsonyabb a szórás értéke, a profil annál kiegyensúlyozottabbnak tekinthető. Magas szórásérték azt jelenti, hogy az adott személy rendelkezik kiemelkedő funkcióval, viszont van olyan kognitív funkciója is, mely lényegesen gyengébb. A H3 hipotézist szintén független mintás T-próbával teszteltük, mely kimutatta, hogy a vezető beosztású személyek alacsonyabb kognitív pontérték szórással rendelkeznek, vagyis az ő kognitív profiljuk kevésbé szélsőséges, mint az ilyen funkciót be nem töltő személyek esetében. (t=2,074; df=342,801; p=0,039) A H2 és H3 hipotézist összegezve megállapítható, hogy a vezetővé válásra van befolyása annak, hogy milyen kognitív funkciói erősek a válaszadóknak, és emellett ezeknek a kognitív funkcióknak a kiegyensúlyozottsága is növeli annak esélyét, hogy valaki vezetővé váljon. Kutatás eredményeinek értékelése A H1b hipotézist a statisztikai adatok alapján elfogadtuk, vagyis kimutatható, hogy a személyiségtípusok kapcsolatban vannak az egyes munkahelyi feladatok kedveltségével. A 3. táblázat adatai alátámasztották a szakirodalom által bizonyított, felvetett kapcsolatokat, mely szerint, amely feladattípusok az adott személyiségtípusok erősségei közé tartoznak, azok általában nagyobb mértékben preferáltak, kedveltek a munkahelyi feladatok közül. Összességében statisztikailag nem, de pszichológiai értelemben markánsak a feltárt kapcsolatok. Szintén kimutatható (H1a), hogy munkakör kiválasztásában és aztán a munkakörben betöltött feladatok megosztásakor is érvényesül a pszichológiai típus kiválasztó hatása. Érdemes azt is megállapítani, hogy a preferenciák és valós feladatvégzés nem fed tökéletesen át, melyből feltételezhető, hogy sokan nem azt a feladatot végzik, amelyre igazán alkalmasak lennének. A H1 hipotézis fontos eredményül szolgál abban az értelemben, hogy egyértelműen kimutatható a pszichológiai háttér szerepe a munkaválasztásban, és az is látható, hogy ez a pszichológiai determináció nem tud a valós munkavégzésben minden esetben testet ölteni. Ezért a munkakörök újrabetöltése során nem elhanyagolható szempont a személyiségtípus ismerete, valamint vállalati szempontból az esetleges munkaköri áthelyezés esetén ez is értékelendő szempont. Nem különben fontos szempont egy-egy projekt esetén tisztában lenni, hogy egyes feladatok mely személyiségtípussal rendelkező alkalmazotthoz kerüljenek. Azonban nemcsak a belső HR szempontjából lehet fontos az eredmény, hanem a fiatalok pályaválasztása során akár tanácsadásra is kiválóan alkalmazhatóak az eszköz eredményei. A H2- H3 hipotézis azt vizsgálta, hogy a vezetői előrelépésben mely személyiségtípus elemek fontosak, egyáltalán van-e valamilyen szerepük. Habár az elemzés mutatott ki kapcsolatot a két változó között, az a vártnál lényegesen gyengébb maradt. Az introvertált gondolkodás erőssége javítja a vezetővé válás valószínűségét, míg az introvertált érzékelés negatívan hat erre, viszont mindkét hatás szignifikáns, de csekély értékű. Nemzetközi kutatások azt mutatták, hogy a személyiségtípusoknak igen jelentős szerepe van a vezetővé válásban. Az 48

Egyesült Államokban végzett kutatás szerint menedzseri pozícióban az SJ típusú vezetők valós részarányuknak megfelelő arányban vannak jelen, az SP típusok jelentősen alul, míg az NT és NF típusok jelentősen felülreprezentáltak a vezetők között. (Tan-Tiong 2001) A magyar mintában ettől lényegesen eltérő összefüggések találhatóak: az introvertált érzékelés és vezetővé válás közötti negatív kapcsolat azt sejteti, hogy az SJ típusok alulreprezentáltak a vezetők között. A magyar mintában a vezetők között 32,7% SJ, 42,2% SP, 5,4% NT és 19,7% NF típus. Ez a nem vezetők között 38,6% az SJ-k, 33,4% az SP-k, 6,6% NT-k és 21,4% az NF-ek aránya. Ezen a ponton válik igazán érdekessé a kutatás, mivel szemmel látható, hogy a magyar mintában –ellentétben az amerikaival- pontosan az SP típusok a felülreprezentáltak, az NT-k viszont alulreprezentáltak. Érdemes megjegyezni, hogy az SP képességek sokkal kevésbé ideálisak vezetői szerepre, míg az NT adottságok optimális vezetői szerepet jelentenek. Az SP típusok kiválók a gyors döntéshozatalban, általában kellően impulzívak, jók a rögtönzésben, míg az NT típusok a higgadtsággal, jó elemzőkészséggel és átfogó ismeretekkel rendelkeznek. Érdemes figyelembe venni, hogy az SP típusok lényegesen jobb kapcsolatteremtő és építő képességgel rendelkeznek, mint az NT típusok, mindezek mellett nagyon érdekes és feltétlen vizsgálandó kérdés, hogy mi okozza az épp ellentétes kiválasztódási arányokat Magyarországon és az Egyesült Államokban. Elképzelhető, hogy a személyes kapcsolati háló (melyben az SP típusok a legerősebbek) Magyarországon gyorsabb előrejutási lehetőséget jelent, mint az NT-kre jellemző erős szakmai elkötelezettség és szaktudás. A H3 hipotézis igazolta, hogy a kiegyensúlyozott, vagyis a szélsőségektől mentes kognitív profil javítja a vezetővé válás esélyeit. Ez pedig azt is jelenti, hogy személyi szintre lebontva érdemes szem előtt tartani azt, hogy a gyengébb kognitív funkciókat érdemes fejleszteni. A HR szemszögéből az előléptetések, és a képzés- fejlesztés során lehet döntő szempont mérlegelni, hogy mely terület az, ahol a legnagyobb fejlődésre van szükség. Összegzés A kutatásban a munkaköröket és személyiségtípusok egymásra hatását vizsgáltuk. Az eredmények számszerűen bizonyítják, hogy a személyiségtípusunk befolyással van arra, hogy milyen jellegű pályát választunk, milyen feladatokat végzünk szívesen, és közvetetten arra is, hogy vezetőink milyen munkahelyi feladatkört bíznak ránk (H1a és H1b hipotézis). Másrészt nemcsak a munkahelyi feladatok preferenciáit, hanem a vezetővé válás esélyeit is befolyásolja a személyiségtípusunk (H2 és H3 hipotézis).

49

Irodalom: BAYNE, R. (1994) „The Big Five” versus the Myers-Briggs, In: Psychologist, 1994, 1. évf. 14. sz. BERENS, L. V., NARDI, D. : Understanding Yourself and Others, An Introduction to the Personality Type Code. Huntington Beach: Telos Publications, 2004 CARLSON, J. G. : Recent assessment of the Myers-Briggs Type Indicator, In: Journal of Personality Assessment, 1985, 49. évf. p. 356–365. CARLYN, M. : An assessment of the Myers-Briggs Type Indicator, In: Journal of Personality Assessment, 1977, 41. évf. p. 484–486. FURNHAM, A. : The big five versus the big four: The relationship between Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) and NEO-PI five factor model of personality, In: Personality and Individual Differences, 1996, 21. évf. 2. sz. p. 303–307. GARDNER, W. L., MARTINKO, M. J. : Using the Myers- Briggs Type Indicator to study managers: A literatur and research agenda, In: Journal of Management, 1996, 22. évf. p. 45– 83. HAMMER, A. E. : MBTI Applications, A Decade of Research on Myers- Briggs Type Indicator. Palo Alto : Consulting Psychologist Press Inc., 1996 JUNG, C.G : Lélektani típusok, Bp.: Scolar Kiadó, 2010 MCCRAE, R. R., COSTA, P. T. : Reinterpreting the Myers- Briggs Type Indicator from the perspective of the five-factor model of personality, In: Journal of Personality, 1989, 57. évf. p. 17–40. MYERS, I. B., MCCAULLEY, M.H. : Manual: A guide to the development and use of the Myers- Briggs Type Indicator. Palo Alto : Consulting Psychologist Press Inc., 1985 MYERS, I. B., MCCAULLEY, M. H., QUENK, L. N., HAMMER, A.J. : MBTI Manual (A guide to the development and use of the Myers Briggs type indicator), third ed. Mountain View : Consulting Psychologist Press Inc., 1998 MYERS, IB., MYERS PB. : Gifts differing. Palo Alto : Consulting Psychologist Press, 1980 NARDI, D. : 8 keys to self-leadership. Huntington Beach : Unite Business Press, 2005 NARDI, D. Neuroscience of Personality. Los Angeles : Radiance House, 2011 RUBLE, TL., COSIER, RA. : Effects of cognitive styles and decision setting on performance, In: Organizational Behavior and Human Decision Process, 1990, 46. évf. p. 283–295. SCHWEIGER, DM. : Measuring managerial cognitive styles: On the logical validity of Myers- Briggs Type Indicator, In: Journal of Business Research, 1985, 13. évf. p. 315–328. SIPPS, GJ., ALEXANDER, RA., FRIEDT, L. : Item analysis of the Myers-Briggs Type Indicator, In: Educational and Psychological Measurement, 1985, 45. évf. p. 789–796. TZENG, OCS., OUTCALT, D., BOYER, SL., WARE, R., LANDIS, D. : Item validity of the Myers- Briggs Type Indicator, In: Journal of Personality Assessment, 1984, 48. évf. p. 255– 256. TZENG, OCS., WARE, R., CHEN, J. : Measurement and utility of continuous unipolar ratings for Myers-Briggs Type Indicator, In: Journal of Personality Assessment, 1989, 53. évf. p. 727–738.

50

SZLÁVICZ Ágnes, SZAKÁL Márton Újvidéki Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar Szabadka Az Y generáció a munka világában - kihatása a cégek HRM tevékenységére Bevezető Az Y generáció munkába állásával a munkaadók újabb kihívásokkal szembesülnek. A fiatal munkavállalók ugyanis általában más személyiségjegyekkel, értékrenddel, attitűdökkel rendelkeznek, mint elődeik, s ez a munka világában is kifejezésre jut. A virtuális kor szülötteinek kikristályosodott elvárásai vannak munkaadójukkal szemben, s ha azok nem tudnak számukra megfelelő munkafeladatot, munkakörülményeket biztosítani, alacsony lojalitásuk és elkötelezettségük következményeként gyorsan más álláslehetőség után néznek. A munkaadóknak és azok emberi erőforrás menedzsereinek különösen fontos ismerni a legfiatalabb munkavállalói nemzedék jellemzőit, attitűdjeit és elvárásait, hiszen csak úgy tudnak a számukra is megfelelő munkakörnyezetet biztosítani. Jelen munka célja bemutatni az Y generáció jellemzőit, munkával kapcsolatos attitűdjeit és elvárásait, valamint rámutatni az egyes emberi erőforrás menedzsment (HRM) tevékenységekben szükséges változtatásokra, amelyek alapján a munkaadók magukhoz vonzhatják és megtarthatják a tehetséges, de adekvát ,,gondozást“ igénylő fiatal munkavállalókat. Az Y generáció jellemzői Az Y generáció megnevezés általában az 1980 és 2000 között született fiatalokra vonatkozik, akik az internet teremtette virtuális világot már természetes közegüknek tekintik. A szakirodalomban e nemzedék tagjait különböző megnevezésekkel illetik és a születésük idejének meghatározása sem egységes. A digitális-, a millenáris-, az internet-, a jövő generáció, de a www generáció, az e-generáció és a cyberkids elnevezés is az Y generáció szinonimájának tekinthető. BROADBRIDGE-MAXWELL-OGDEN (2007:526) az 1977 és 1994 között született fiatalokat tekintik az Y generáció tagjainak. HESS-JEPSEN szerint (2008: 265) ide az 1980 és 1994 között született fiatalok, míg JORGENSEN (2003:43) álláspontja szerint az 1977 és 1988 közötti nemzedék tartozik ide. Véleményünk szerint, figyelemre méltó HUBSCMID (2012:12) meglátása, aki arra hívta fel a figyelmet, hogy míg a gazdaságilag fejlett USA-ban vagy Németországban az 1980 és 1999 között született fiatalok sorolhatók az Y generáció tagjai közé, addig a tranzíciós országokban (pl. Oroszországban) az 1990-es évek változásai után született nemzedék tekinthető a digitális generációnak. Az 1956 és 1980 között született X generáció gyermekeiként számon tartott Y generáció tagjait a szakirodalom egységesen jól képzettnek, önbizalommal és integritással rendelkező fiataloknak tekinti, akik nagyon jól ismerik a modern technológiát és fogékonyak az újítások iránt. A digitális generáció tagjai általában függetlenek, önállóak, cél-orientáltak, kreatívak és vállalkozó szelleműek. HUBSCHMID (2012:13) összefoglalója szerint az Y generáció általános személyiségjegyei közé tartozik még az individualizmus, a nárcizmus, az önérzet, a külső irányítottság (locus of control) és a csoport-orientáltság. 51

Fontos hangsúlyozni, hogy a szakirodalom (Pl.: JORGENSEN: 2003:43, WEYLAND: 2011:439) szerint az Y generáció sem teljesen egységes. Egy kulturálisan és társadalmilag változatos nemzedékkel állunk szemben, tagjaik sorában különböző – sőt néha ellentétes – értékeket valló fiatalokat is találhatunk. Az Y generáció munkával kapcsolatos attitűdjei, elvárásai Mivel az Y generáció tagjai általában már tanulmányaik alatt jelentős munkatapasztalatot szereznek, így a fiatal nemzedék tagjai már karrierjük legelején kikristályosodott munkával kapcsolatos attitűdökkel rendelkeznek és potenciális munkaadójukkal szemben is világos elvárásaik vannak. A millenáris nemzedék tagjainak fontos, hogy lássák munkájuk értelmét, részt vehessenek a döntéshozatali folyamatban. A fiatal nemzedék számára a munka anyagi vonzata mellett az önmegvalósító aspektusa is fontos, ezért általában olyan munkát preferálnak, ami személyes céljaikkal, meggyőződésükkel összhangban áll. HURST-GOOD (2009:573) kiemelik, hogy bár az Y generáció tagjainak többsége a jólét és fejlődés időszakában született, fiatal felnőttként a válsággal és a bizonytalansággal szembesült, megtapasztalta a munkanélküliségtől való félelmet és a karrier-váltások szükségességét is. Valószínűleg ezért az Y generáció tagjai elég szkeptikusak a munkaadókkal szemben, inkább hosszú távú karrier elképzeléseikhez, mint jelenlegi munkájukkal szemben elkötelezettek. Az elöljárók legitim hatalmát nem fogadják el teljes mértékben, s az autoritás előtt sem hajolnak meg. D’NETTO (2011:2) az Y generáció gyengeségeire is felhívja a figyelmet. Kiemeli, hogy bár a digitális nemzedék a legképzettebb eddigi munkavállalói generáció, s a technológiai újítások iránt is nagyon fogékony, kommunikációs és időgazdálkodási képességei nem elégségesek. Gyakran nem elég önállóak a munkában, állandó visszajelzést várnak a főnökeiktől. Nem szeretnek unatkozni, sőt, fontosnak tartják, hogy szórakozhassanak a munkahelyükön. A munkaadójuktól rugalmasságot várnak el, valamint lehetőséget a folyamatos tanulásra, fejlődésre. TARI (2010:170) az Y generációról szóló munkájában hangsúlyozza, hogy a virtuális kor szülöttei a munka világában tudatosak, jól menedzselik önmagukat, a partneri viszonyt értékelik, nem hajlandóak megalkudni a hatalom előtt. Döntési szabadságukat részben a szüleik által biztosított anyagi biztonságuknak is köszönhetik. A munkahelyi mobilitásuk a munkaerőpiaci aktív jelenlétüknek is köszönhető. Az Y generáció karrier-elvárásaival kapcsolatban DRIES-PEPERMANS-DEKERPER (2008:909) leszögezik, hogy a fiatalok a munkaadóktól érdekes munkát és folyamatos képzést, fejlődési lehetőséget várnak el. Az internet nemzedék tagjai a munkahelyi biztonság helyett, karrierjük fejlődését, karrier-biztonságukat tartják szem előtt. Az idézett szerzők hozzáteszik, hogy az Y generáció karrier-elvárásai nem teljesen reálisak, hiszen többségük még csak álmodozik róla, pályakezdő vagy karrier-útja elején tart. A javadalmazással kapcsolatban is az internet nemzedék belső motivációja kerül előtérbe, hiszen a fizetés nagyságánál fontosabb az igazságos bérezés és a fejlődési lehetőségek, valamint a munka jellege. HUBSCHMID (2012:13) kiemeli, hogy mivel 52

az Y generáció számára a fizetés egyfajta visszajelzés is, bérigényük jelentős, különösen figyelembe véve, hogy csak karrierjük elején járnak. A munka-élet egyensúly az internet generáció tagjainak jóval fontosabb, mint elődeiknek. Mivel a digitális generáció tagjai személyes tapasztalatból ismerik az X generáció által elfogadott, és már-már természetesnek tartott 7/24 munkaelvet, ők határozottan kiállnak amellett, hogy nem áldozzák fel magánéletüket a munka és a cég oltárán, nem hajlandóak sokat túlórázni és a hét minden napján állandó munkakészültségben élni. Az Y nemzedék különösen értékeli és igényli a szabadidőt. Az Y generáció igényeit is figyelembe vevő HRM tevékenységek Ahhoz, hogy a munkaadók eredményesen vonzzák magukhoz és megtartsák, sőt hatékony munkavállalóvá tegyék a digitális nemzedék tagjait, jelentős változások szükségesek a különböző HRM tevékenységekben. A munkakörtervezés különösen fontos szerepet kap az Y generáció igényeinek kielégítése során, hiszen BISSOLA-IMPERATORI (2011:381) is kiemelik, hogy e nemzedék számára a munka-egyén egyensúly nagyon fontos. A HRM szakembereknek ügyelni kell arra, hogy a digitális nemzedék tagjainak jelentőségteljes szerepet, érdekes, kihívást jelentő munkafeladatokat biztosítsanak. A munkafeladatok meghatározásánál szem előtt kell tartani a virtuális kor szülötteinek igényét a pontos útmutatásra és a gyakori visszajelzésre, de mindezt önálló munkavégzésük biztosításával. Mivel a virtuális kor szülöttei nagyon jól ismerik a modern technológiát és igénylik is azok mindennapi használatát, a munkaadóknak érdemes kísérni a technológiai újításokat és olyan munkahelyi környezetet kialakítani, ahol az Y generáció kamatoztathatja e téren szerzett ismereteit, készségeit. Az Y generáció tagjai nem csak elfogadják, de szinte igénylik és követelik is a változásokat, ezért mindent meg kell tenni a monotónia kialakulása ellen. A projekt-alapú munkavégzés, a különböző tréningprogramok vagy társas események e célt szolgálhatják. A munkakörtervezés során célszerű szem előtt tartani a fiatal munkavállalók igényét más elkötelezett csoporttagokkal való együttműködésre. A csapatmunka kialakításakor figyelembe kell venni a fiatalok igényét az együttműködésre, hálózatépítésre, de egy időben lehetővé kell tenni az önálló munkavégzést is. D’NETTO (2011:4) kiemeli, hogy az Y generáció igényeinek megfelelően a munkavégzés során minél nagyobb döntési szabadságot kell számukra biztosítani. Nem szabad szem elől téveszteni a szórakozás fontosságát sem. Ezt a nem formális munkahelyi környezet, a cég biztosította frissítők, a szervezett szórakozási-, relaxációs- és sportolási lehetőségek, a rövidített munkaidő, de a társadalom számára hasznos önkéntes munka segítése is biztosíthatja. Mivel az Y generáció számára a magánélet és a család jelentős értéket képvisel, TWENGE (2008: 871) véleménye szerint a munkakörtervezés során érdemes hangsúlyt fektetni a családbarát programok kialakítására is. A rugalmas munkaidő, a részmunkaidő, az otthoni munkavégzés, de a céges bölcsőde és óvoda is hozzájárulhat a fiatal nemzedék megtartásához. A munkaerőbiztosítás tevékenységei is változtatásra szorulnak, ha hatékonyan szeretnénk toborozni, kiválasztani és bevezetni a munkába az Y generáció tagjait. 53

Ahhoz, hogy a munkaadók sikeresek legyenek az Y generáció tagjainak toborzásában, ismerniük kell a fiatal nemzedék elvárásait a potenciális munkaadójukkal szemben. HUBSCHMID (2012:11) kutatási eredményei alapján az Y nemzedék a következő jellemzőket várja el a munkaadótól: presztízs, jó referencia a későbbi munkavállaláshoz, magas szintű társadalmi felelősségvállalás, kihívást jelentő munka, külföldi karrier-lehetőség, biztos munkahely, rugalmas munkafeltételek, jó lehetőség a munka-és a magánélet összehangolására, vonzó földrajzi lokáció, barátságos munkakörnyezet, teljesítményalapú bérezés, szakmai továbbképzések, egyéni mentorálási és coaching programok, vezetői pozíció. CENAMO és GARDNER (2008:902) is kiemelik, hogy a generáció számára a szabadság, a státus és a társadalmi bevonódás különösen fontos, ezért javasolják, hogy a munkaadók a személyes értékre koncentráljanak, ezt világosan közvetítsék, s a megfelelő toborzási és orientációs technikákat kombinálják. VERHOEVER– MASHOOD-CHANSARKAR (2009:2–5.) az Internet adta lehetőségek nagyobb fokú felhasználását javasolják az Y generáció toborzása során. Véleményük szerint a web 2.0 eszközök, mint amilyenek a közösségi oldalak vagy a különböző fórumok lehetőséget adnak a munkaadó és a jelöltek közötti kétoldalú kommunikációra, az egyéni igényeket figyelembe vevő személyes válasz kialakítására, valamint a kétoldalú elköteleződés erősítésére. A web 2.0 jelentős mértékben megváltoztatja az internet toborzást és kiválasztást, fontossá teszi a munkáltatói márka és reputáció erősítését. Az új típusú toborzás hatékony használata érdekében tisztában kell lenni a veszélyeivel is, hiszen a közzétett profilok személyes adatai alapján a toborzás során a személyiségi jogok védelme és a diszkrimináció tilalmának elve könnyen csorbát szenvedhet. A képzés és fejlesztés az internet generáció számára különösen fontos, ezért megtartásukhoz elengedhetetlen, hogy a cég folyamatosan továbbképzéseket ajánljon. Képességeik fejlesztéséhez MARTIN (2005:43) a mentori rendszert és a coachingot ajánlja. D’NETTO (2011:4) szerint azon cégek lehetnek sikeresek az Y generáció megszerzésében és megtartásában, akik sokfajta képzési programot kínálnak fel a munkahelyi képzés különböző formáitól, a mentori és coaching programoktól át az akadémiai képzésig. A tréningprogramok megfelelő kialakítása mellett a dolgozók tájékoztatása és a folyamatos visszajelzés a készségeik fejlődéséről is elengedhetetlen. SIRON (2008:5) hangsúlyozza, hogy az Y nemzedék oktatása újfajta tanítási módszert követel meg, amelynek főbb alapelvei a hallgató-központú oktatás, a multimédiás eszközök használata, csoportmunka, aktív tanulás, a kritikai gondolkodás ösztönzése és proaktív hozzáállás. WEYLAND (2011:443) kiemeli, hogy az Y generáció tagjai örömmel vesznek rész egyéni és csoportos képzési programokban is. Számukra a nemzetközi karrier is magától értetődő lehet, hiszen nyitottak más kultúrák felé. A javadalmazási rendszert sem könnyű a fiatal nemzedék elvárásainak megfelelővé tenni, hiszen ők nagy elköteleződés, hosszú túlórák nélkül szeretnének sokat keresni, hogy aztán jusson idejük a magánéletükre és családjukra. A teljesítményalapú bérezés, azon belül is a rövid távú ösztönzők lehetnek igazán hatásosak a számukra. D’NETTO (2011:6) meglátása szerint a fiatal generációnak a javadalmazási rendszer külső és belső igazságossága is nagyon fontos. Tanácsa alapján az ösztönzési rendszer vegye figyelembe a dolgozók felelősség vállalását, a stratégiai célokhoz való hozzájárulását és a demokratikus vezetési stílus és 54

szervezeti kultúra kialakításában vállalat szerepét. Az Y generáció tagjai számára a juttatások szerepe is nagyobb, mint az X generáció nemzedékének. Ezért a cégeknek érdemes hangsúlyt fektetni a nem anyagi javadalmazás formáira és különböző cafeteria alapú juttatási csomagokat kialakítani. A vezetési stílus befolyásolja leginkább az Y generáció munkahelyi elégedettségét. A közvetlen felettessel kialakított viszony döntően meghatározza az Y generáció tagjainak motivációját, elkötelezettségét és termelékenységét. MARTIN (2005:40– 42.) szerint fontos, hogy a menedzserek világos utasításokat adjanak, és megfelelő módon támogassák az Internet-generáció tagjait, de egyben rugalmasak is legyenek és a fiatalok szabadságát is biztosítsák. A vezetőknek figyelembe kell venni a fiatal munkavállalói réteg erős érdekérvényesítő képességét és a munkaadókkal szembeni alacsony lojalitását is. A szerző szerint fontos, hogy a fiatalok saját próbálkozásaik alapján (és akár tévedéseik árán is) megtapasztalhassák a munkavégzés leghatékonyabb módját. A vezető feladata az is, hogy segítse az Y generáció tagjainak együttműködését más munkavállalókkal. Mivel az Y generáció tagjai nagyon kreatívak és vállalkozó szelleműek, fel kell készülni a fiatalok újító ötleteire, támogatni kell kreativitásuk fejlődését. Az internet generáció tagjai készek a felelősség vállalásra, ezért alkalmat kell nekik biztosítani tehetségük kibontakozására, felelős feladatok végzésére. D’NETTO (2011:7) véleménye szerint a menedzsereknek a közvetlen számonkérés helyett olyan munkakörülményeket kell biztosítani, amelyek között az Y generáció tagjai sikeresek lehetnek. WEYLAND (2011:444) meglátása szerint a vezetők legfontosabb feladata, hogy rámutassanak a cég egészének működésére, arra, hogy az Y generáció tagjainak munkája hogyan járul hozzá a cég sikeréhez. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a fiatalok átlássák a munkafolyamatokat és megtalálják saját helyüket a cégben, jól érezzék ott magukat és elkötelezett munkavállalókká váljanak. Összegzés Az Y generáció az eddigi munkavállalói nemzedékektől eltérő személyiségjegyekkel, értékrenddel és célokkal rendelkezik, így munkahelyi viselkedésük is eltér elődeikétől. A fiatal munkavállalók célorientáltak, fontosnak tartják az érdekes, értelmes, változatos munkafeladatokat, a csoportmunkát, valamint a karrier és a magánélet közötti egyensúlyt. Ahhoz, hogy az Y generáció tagjaiból hatékony munkavállalók legyenek, a feletteseiknek az új generáció igényeit is kiélégítő HRM megoldásokat kell kidolgozni. A munkakörtervezés során a csapatmunkára, a modern technológia használata, valamint a kihívást jelentő munkafeladatokra kell törekedni. A munkaerőtoborzás során is figyelembe kell venni a fiatalok igényeit és ki kell használni az internettoborzás új lehetőségeit. A képzés és fejlesztés kulcsfontosságú a digitális nemzedék számára, ezért a cégnek biztosítani kell az állandó továbbképzést és karrierfejlesztést. A javadalmazási rendszeren belül a rövid távú ösztönzők kaphatnak fontos szerepet. A közvetlen felettes viselkedése kulcsfontosságú az Y generáció elégedettsége szempontjából. A felettesnek állandó visszajelzést kell adni az új nemzedéknek, önállóságot kell számukra biztosítani és be kell őket vonni a döntéshozatalba is. 55

Azon szervezetek, amelyek ki tudják használni az Y generáció tudását és technológiai jártasságát, önállóságát és kreativitását, s az új munkavállalói nemzedék erősségeit a cég céljainak szolgálatába állítják, stratégiai előnyre tehetnek szert versenytársaikkal szemben.

56

Irodalom: BISSOLA Rita, IMPERATORI Barbara: Generation Y at Work: The role of e-HRM in building positive work attitudes. [online]. (2012. 09. 04.) http://ceur-ws.org/Vol-570/paper022.pdf BROADBRIDGE M. Adelina, MAXWELL A. Gillian, OGDEN M. Susan: Experiences, perceptions and expectations of retail employment for generation Y. In: Career Development International, 2007, Vol. 12., No. 6. pp. 523–544. CENAMO Lucy, GARDNER Dianne: Generational differences in work values, outcomes and person-organisational value fit. In: Yournal of Managerial Psychology, 2008. Vol. 23. No. 8. pp. 891–906. D’NETTO Brian: Generation Y: Human resource management implications. [online]. (2012. 09. 04.) http://www.wbiconpro.com/452-Brian.pdf DRIES Nicky, PEPERMANS Roland, DEKERPER Evelin: Exploring four generations’ beliefs about career: Is ’’satisfied” the new „successful”?. In: Yournal of Managerial Psychology, 2008. Vol. 23. No. 8. pp. 907–928. HESS Narelle, JEPSEN M. Denise: Career stage and generational difference in psychological contracts. In: Career Development International, 2009, Vol. 14., No. 3. pp. 261–283. HUBSCHMID Elena: Generation Y in Switzerland and Russia: the challange for cross-national employer branding. [online]. (2012. 09. 04.) http://www.iop.unibe.ch/userfiles/file/Lehre/IHRM/Gen%20Y%20in%20RUnCH.pdf HURTS Jessica, GOOD M. Linda: Generation Y and career choice: the impact of retail career perceptions, expectations and entitlement perceptions. In: Career Development International, 2009, Vol. 16., No. 6. pp. 570–593. JORGENSEN Bradley: Baby Boomers, Generation X and Generation Y?: Policy implications for defence forces in the modern era. In Emerald Research Register [online]. (2012. 09. 03.) http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=874223&show=html MARTIN A. Carolyn: From the high maintance to high productivity: What managers need to know about Generation Y?. In Industrial and Commercial Training, 2005., Vol. 37, No 1. pp. 39–44. SIRON Jane: Educating today’s students using social network technologies [online]. (2012. 09. 13.) http://learnit.stfrancis.edu/faculty/Web2Classroom.pdf TARI Annamária: Y generáció: klinikai pszichológiai jelenségek és társadalomlélektani összefüggések az információs korban. Budapest: Jaffa Kiadó, 2010. TWENGE M. Jean, CAMPBELL M. Stacy: Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. In: Yournal of Managerial Psychology, 2008. Vol. 23. No. 8. pp. 862–877. VERHOEVER Helen, MASHOOD Neelofer, CHANSARKAR Bal: Recruitment and Generation Y: Web 2.0 the way to go? [online]. (2012. 09. 05.) http://wbiconpro.com/8.Neelofar.pdf WEYLAND Anita: Engagement and talent management of Gen Y. In: Industrial and Commercial Training, 2011., Vol. 43, No. 7. Pp. 439–445.

57

SZRETYKÓ György Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Az Y generáció és a HR új kihívásai Az utóbbi időben az emberi erőforrás gazdálkodás, menedzsment és tanácsadás szakirodalmában egyre több tanulmány jelenik meg a generációs problémákkal kapcsolatban. Ez nem véletlen, hiszen az egyes generációknak a munkához való viszonya, elvárásai, ösztönzési lehetőségei és menedzselése jelentősen eltér egymástól. Ezeket az elvárásokat, az egyes generációk közötti együttműködést és a közöttük lévő konfliktusokat a menedzsereknek, többek között a HR menedzsereknek és szakembereknek is megfelelő módon kell tudni kezelni a stratégiai célok megfogalmazása és gyakorlati megvalósítása során. A nemzetközi szakirodalomban a generációk felosztása több szempont szerint lehetséges. A legelterjedtebb az a felfogás, amely szerint megkülönböztethetjük egymástól a veteránokat, a baby boom generációt, az X és az Y generációt. Már több helyütt lehet találkozni a Z generáció megjelöléssel is. A fentiekből kiindulva, az előadásomban felvázolom egyrészt az Y generáció munkahely választásának sajátosságait, másrészt ennek a generációnak a toborzásához szükséges innovációs eszközöket, a munkahelyi motiváció és ösztönzés, az érzelmileg intelligens vezető szerepét, valamint a tehetségek menedzselésének kérdéseit. 1. Az Y generáció munkahely választásának sajátosságai A generációs csoportosítás mindig magában hordozza a sztereotipizálás veszélyeit. A különböző generációk jellemzői mind általánosítások, vagyis nem feltétlenül igaz a generáció minden egyes tagjára minden egyes tulajdonság. Ennek ellenére hasznos lehet ezen jellemzők áttekintése, akár kifejezetten csak a munka világára koncentrálva. Az Y generáció tagjai jelentik a digitális nemzedék első hullámát, akiknek magánéletében az Internet mindennap jelen van. A munkaerő piacon komoly kihívást jelent ez a generáció, hiszen elődeiket megszégyenítő önbizalommal szállnak szembe a megkövült szabályokkal, és egészen más képességekkel rendelkeznek, mint az előző generáció. A számítógépekkel együtt nőttek fel, igen gyakorlatiasak, és remekül eligazodnak a világhálón. Az Y generáció élvezni akarja a munkahelyet: legyen az modern, a hagyományostól eltérő, nagy, tág terekkel, közös étkezésre— beszélgetésre alkalmas konyhával. Az új generáció nagyra értékeli a csoportos teljesítményt, mert hisz a közös erőfeszítések eredményében. Otthon érzik magukat a világban, nagyra értékelik a szabadságot, a demokratikus, formalitásoktól mentes munkakörülményeket. Egyszerre több feladatot szeretnek végezni, ha tehetik, munkaidejük nagyobb részét nem az íróasztal mellett ülve töltik, inkább a legkülönbözőbb helyekről mobiltelefonon és laptopon dolgoznak. Fontos számukra a személyi szabadság, kevés hajlandóságot mutatnak az alkalmazkodásra, a szabályok betartására. Körülöttük a világ alapjaiban alakult át: a fogyasztói társadalom egyeduralkodóvá vált, új világ, új 58

értékrendszerek születtek. A Y generáció tagjai túl nagy elvárásokat támasztanak a munkahellyel szemben, és úgy akarják munkájukat kialakítani, hogy az az életvitelükhöz igazodjon, nem a saját életüket igazítják a munkájukhoz. (Novak M., 2010; Toldi G., 2010) Az Y generációhoz tartozó munkavállalók már nem „engedelmes munkaerők” , hanem sokszor öntörvényű személyiségek, akiknek a munkahely csak egy a sok közül, amit bármikor meg tudnak változtatni. (Tari A., 2010, 23. o.) Szüleik még alkalmazkodtak a rendszerváltás utáni megváltozott munkakörülményekhez, feladták korábbi életritmusukat és beleszoktak az egyre növekvő munkahelyi elvárásokba, feladva egyéni harcaikat. Ugyanis, ha meg akarták tartani az állásukat/munkahelyüket, akkor alkalmazkodniuk kellet a megváltozott élet/munka-körülményekhez. Ezzel szemben az Y generáció tagjai már másként akarnak élni mint a szüleik. Tudatosak a munka világában és „már nem azzal az alárendelődő attitűddel állnak a munkahelyi vezetés előtt, mint a szüleik, akik számára az engedelmesség annyira természetes volt, hogy fel sem tűnt a napi rutin során”. (Tari A., 2010, 23.o.) Ők már inkább a partneri viszonyt értékelik és saját szaktudásoknak megfelelő elvárásokat támasztanak. Ha valahol nem találják meg a számításaikat, egyszerűen továbblépnek. 2. Innovatív eszközök a toborzásban Az Y generáció eléréséhez innovatív toborzási eszközökre van szükség. Ezek közül a legismertebbek: a felhő toborzás, a jelentkező követő rendszer (ATS), a közösségi média és a virtuális állásbörze. A toborzás világa nagyon gyorsan változik. Ennek egyik eredménye a felhő toborzás (cloud recruiting), amely újra definiálja azt, hogyan jön létre kapcsolat munkáltató és munkavállaló között, hogyan kommunikálnak, hogyan vélekednek a munkáról, állásról és értékekről. A felhő toborzás lehetővé teszi a toborzóknak, hogy bárhol, bármikor, bármilyen eszköz segítségével kapcsolódjanak a munkájukhoz, munkatársaikhoz, munkáltatójukhoz, jelöltjeikhez. A felhő toborzás, mint módszer nagymértékben merít a számítási felhő (cloud computing) alapötletéből, leegyszerűsítve az Internet válik a felhasználó számítógépévé. A lényeg az, hogy a számítási feladatok és az adattárolás nem a felhasználó gépein, hanem távoli szervereken zajlik. A felhő toborzás egyik kulcsa a virtualizáció, amely valamilyen szolgáltatás vagy infrastruktúra virtualizációját jelenti. Nagyon fontos tulajdonsága a mobilitás, vagyis az, hogy az adatok bárhol, bármikor, bármilyen eszköz segítségével elérhetőek elegyenek. A felhő toborzás segítségével sokkal nagyobb a toborzók és a munkáltatók szabadsága, sokkal erősebb eszköz van a kezükben, megtalálják és alkalmazzák a tehetséges jelölteket. (Tusing, P., 2008) A felhő toborzás minden méretű cég számára jól használható, de főleg a kisebb, kevésbé ismert szervezeteknek ajánlott, akiknél nincs munkáltatói arculatépítés és nem szeretnének nagy költségeket a toborzás során. Az állásportálok hagyományosan egy felületet nyújtanak, ahol a toborzóknak lehetőségük van hirdetéseket megjelentetni üres álláshelyeikre. A toborzó cégek napjainkban már új, hatékonyabb szolgáltatásokat igényelnek. A technológiai 59

fejlődés miatt az állásoldalak kénytelenek magukévá tenni az innovatív stratégiákat, hiszen elveszíthetik a státuszukat, ha nem vezetnek be olyan integrált termékeket, mint az ún. jelentkező követő rendszer (applicant tracking systems, ATS). A jelentkező követő rendszer egy olyan szoftver, amely segíti a vállalatokat a hatékonyabb toborzásban. Az ATS nem egy konkrét program, hanem különböző toborzási szoftverek gyűjtőneve. Egy ilyen szoftver használható arra, hogy meghirdessen a cég egy állást a vállalati honlapon, vagy egy állásportálon, megszűri az önéletrajzokat adott szempontok alapján. Továbbá ennek segítségével interjú időpontot is lehet ajánlani e-mailen keresztül a potenciális jelölteknek. Bizonyos programok azt is lehetővé teszik, hogy nyomon kövessenek adott jelentkezőket, adott pozíciókat, vagy automatikusan minősíthetik bizonyos szempontok alapján az önéletrajzokat. Arra is lehetőség van, hogy a jelentkezők a szervezet igényének megfelelő egységes jelentkezési lapot töltsenek ki, így egyszerűbb az összehasonlítás. Továbbá az előszűréshez beállíthatók olyan kérdés-válaszok, amelyek alapján a rendszer rangsorolhatja a jelentkezőket. Ezek a funkciók meggyorsítják a toborzást, segítik a kiválasztást és sok időt takarítanak meg a HR menedzser és munkatárs számára. A nemzetközi becslések szerint a középvállalatok fele és szinte minden nagyobb vállalat használ valamilyen ATS szoftvert. Az elmúlt néhány évben a kommunikációs csatornák olyan változásokon mentek keresztül a digitalizáció hatásaként, amely a könyvnyomtatás, a nyomtatott sajtó, a televízió, vagy rádió megjelenéséhez hasonló jelentőségű. Az új csatornák felhasználóit már nem elégíti ki a tartalmak fogyasztása, maguk is tartalmak előállítóivá váltak. A közösségi média palettájába tartozik minden internetes felület, amely lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy híreket, információkat, véleményeket, élményeket és javaslatokat osszanak meg egymással. Tulajdonképpen olyan weboldalakról van szó, amelyeknek alapja a felhasználók által létrehozott tartalom. Egyszerűbb formái a fórumok és blogok, de ebbe a körbe tartoznak a bonyolultabb közösségi hírgyűjtő oldalak, link-adatbázisok, közösségi szerkesztésű hírportálok, és weboldalak, közösségi kapcsolathálók, kép- és videomegosztó platformok. Ezeken a felületeken a felhasználók egymással érintkeznek, a tartalom pedig szerkesztőségi irányítás nélkül jön létre. (Ocskay L.– Radó M. 2009) A virtuális állásbörze egy olyan online esemény, amely a hagyományos állásbörzék és állásportálok legjobb tulajdonságait ötvözi. Ez a módszer „az Internet adta lehetőségeket maximálisan kihasználja a toborzáshoz és az álláskereséshez — így a toborzó cégek és a munkakeresők egy teljesen új megközelítésben találkozhatnak egymással”. (Kertész D., 2011). Az online virtuális térben ugyanúgy végiglátogatja a standokat az érdeklődő, elbeszélget a cég képviselőivel, otthagyja az önéletrajzát elektronikusan, interjúzik, előadást hallgat meg. Mindezt egy egyszerű regisztrációt követően teheti meg, egy jól animált ablakban. Nagy előnye, hogy mivel nincs helyhez és nyitva tartáshoz kötve, olyanok is tudják látogatni, akik a földrajzi távolság, vagy akár az aktuális munkájuk miatt egyébként nem keresnének fel egy állásbörzét. A technológiai újítások és a gazdasági — pénzügyi válság okozta nehézségek is vonzóbbá teszik az olyan távoli HR szolgáltatásokat, mint a virtuális állásbörze.

60

3. Munkahelyi motiváció és ösztönzés A 21. század egyik nagy kihívása a vállalatok számára annak felismerése, hogy a kimagasló teljesítmény titka a belső motiváció, vagyis az ember vágya arra, hogy valami újat alkosson. A vezetők egyik legfontosabb feladata, hogy a munkavállalókat az alapteljesítménynél magasabb szintű teljesítményre ösztönözzék. Ezt úgy tudják megvalósítani, ha elérik, hogy a munkavállalók azonosulni tudnak a szervezeti célokkal. A vezetők további fontos feladata, hogy biztosítsák a jó munka feltételeit, mindezzel növelve a munkavállalók elégedettségi szintjét. A jó fizetés még önmagában nem jelenti azt, hogy a munkavállaló motivált lett és elkötelezett a cég iránt. Felmerülnek a következő kérdések: Mi alapján és hogyan lehet a munkavállalókat, és különösen az Y generáció tagjait motiválni az egyre bizonytalanabb gazdasági környezetben? Mit kell tennie a vezetőnek ahhoz, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat a munkahelyükön, elégedettek és elkötelezettek legyenek? A Sodexo cégcsoport és a francia ESSEC Business School közösen készített egy kutatást, A munkatársak megbecsülése és az értékteremtés eszköze címmel. A kutatómunka egy évig tartott, amelynek keretében elemezték az egyéni és a munkahelyi motiváció sajátosságait. (Rozsnyai G., 2012, 71–72. o.) A kutatás célja az volt, hogy összegyűjtsék a munkahelyi szocializációhoz kapcsolódó elméleteket és gyakorlatokat, amelyek alapján egy átfogó motivációs modellt vázolnak fel. Ennek a motiváció modellnek a segítségével a vállalatok ki tudják dolgozni a saját stratégiájukat. A munkahelyi motivációt kutató összefoglaló tanulmány bemutatja a motiváció és a szervezet teljesítménye közötti szoros kapcsolatot, valamint feltárja, hogyan kell ezt a tényezőt kiaknázni az üzleti siker elérése érdekében. A kutatásból egyértelműen kiderül, hogy a magas motivációs szintek jelentősen összefüggnek az üzleti sikerrel, a jövedelmezőséggel, a hosszú távú termelékenységgel, a hiányzások alacsonyabb számával, a csapat nagyobb innovációs képességével, a szervezet és a piaci igényeknek való megfeleléssel. (Rozsnyai G., 2012, 71. o.) A fenti kutatás eredményeként meghatározták a munkahelyi motiváció legfontosabb tényezőit, amely alapján kidolgozták az ún. 9M Motivációs Modellt. A modell 9 lényeges befolyásoló tényezőt sorol fel, amelyek együttesen fejtik ki a hatásukat az emberek jó közérzetére és megelégedettségére. Két központi alapelvet fogalmaztak meg: a bizalmon alapuló pozitív vezetést, valamint azt, hogy a vállalat mennyire képes megszemélyesíteni az alkalmazott szemléletet. A kihívás az, hogyan lehet összhangban hozni az egyéni és a szervezeti célokat, és ha sikerült, akkor miként lehet az egyensúlyt fenntartani. A motivációnak a modell szerint három csoportja van. Az első csoport az életünkhöz kapcsolódik. Ide olyan tényezők tartoznak, amelyek megteremtik a feltételeket ahhoz, hogy megfelelő körülmények között élhessünk. Ezekkel a tényezőkkel a vállalat hozzájárul a munkavállalók jó közérzetéhez, szükségleteik kielégítéséhez. (pl.: a béren kívüli juttatások). A második csoport a fejlődés, amely mögött szintén egy alapvető igény húzódik meg. Ide tartozik a megbecsülés és az ösztönzés, amely az egyik legbefolyásolóbb tényezője a motivációnak. A személyes és a munkahelyi kapcsolatok, valamint a cég értékeivel, kultúrájával való azonosulás alkotja a harmadik csoportot.

61

A kutatás alapján készült tanulmány részletezi, hogy az egyes pontok konkrétan mit tartalmaznak. A fenti motivációs modell alapján egyértelműen megállapítható, hogy a munkavállalók elégedettségét a munkahelyükkel, munkájukkal kapcsolatban már nem csupán a jól kialakított anyagi ösztönző rendszer biztosítja, hanem a munkahelyi légkör, a fejlődési lehetőségek és a rugalmasság. Ez utóbbiak különösen fontosak az Y generációhoz tartozó munkavállalók ösztönzése/motiválása szempontjából. 4. Az érzelmileg intelligens vezető A különböző motivációs eszközökön túl a vezetők szerepe a legnagyobb abban, hogy munkatársai milyen teljesítmény elérésére képesek, illetve mennyire szeretnek a munkahelyükön dolgozni. A vezetők és a munkavállalók kapcsolata szempontjából fontos, hogy a vezető milyen vezetési stílust képvisel. Vagyis felmerül a kérdés, hogy mi szükséges a sikeres vezetéshez. Daniel Goleman a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében a legnagyobb szerepet az érzelmi—lelki tényezőknek tulajdonítja. Azt vallja, hogy a munkavállalókkal való jó kapcsolat kialakításának legfontosabb eszköze az érzelmileg intelligens vezetési stílus. Ha rendelkeznek ezzel, akkor képesek a saját maguk és emberi kapcsolataik irányítására. (Goleman, D. – Boyatzis, R. – Mckee, A. 2003, 27. o.) A vezetőknek hatalmuk van arra, hogy irányítsák az emberek érzelmeit. Ha lelkesítik őket, akkor a teljesítményük pozitív irányba változik, ha pedig elkeserítik a munkavállalókat , az csökkenti a teljesítőképességüket. Nagyon fontos, hogy vezetők tudatában legyenek ennek a hatalmuknak, mert ha nincsenek, akkor lehet, hogy nagy kárt okoznak a szervezetben, még akkor is, ha nem is tudatosan teszik ezt. Ezzel kapcsolatban Daniel Goleman a következőket írja: „a leginkább hatékony vezetőket éppen az különbözteti meg a többiektől, hogy tudják, milyen rendkívül fontos szerepet játszanak az érzelmek a munkahelyeken — mégpedig nem csupán a konkrét üzleti sikerek és tehetségek kibontakoztatása terén, hanem az ezeknél még sokkal fontosabb, ám közvetlenül nem észlelhető tényezők szempontjából, mint amilyen például a magas erkölcsi nívó, a motiváció és a lojalitás”. (Goleman, D. – Boyatzis, R. – Mckee, A. 2003, 26.o.) A természetes vezető nem elégedhet meg azzal, hogy alkalmazottai elvégzik a rájuk bízott munkát, hanem empátiával kell viszonyulnia beosztottakhoz. Ha a vezető pozitív érzelmeket kelt, akkor mindenki tudása legjavát adja. Ezt rezonanciának hívjuk. A rezonáns vezetés eredménye az, hogy a munkatársak átveszik a vezetőik lendületét és alkotókedvét. Ha azonban főleg negatív érzelmek vannak a felszínen, akkor a vezető disszonanciát kelt, aminek következtében nem lesznek meg azok az érzelmi alapok, amelyek az embert nagyobb teljesítményre sarkallják. A negatív érzelmek (például a szorongás, a feleslegesség érzése…stb.) a munkahelyeken nagyon rossz hatással vannak a teljesítményekre. Ha a vezető viselkedése nem kelt pozitív érzéseket, frusztráltak, stresszesek lesznek tőle a munkavállalók, elégedettségük és teljesítményük pedig csökken.

62

Daniel Goleman koncepciója szerint az érzelmi intelligenciának négy területe van: az éntudatosság; az önszabályozás; a társas készség; és a kapcsolatok irányításának képessége. Mindegyik területen belül számos kompetencia található. (Goleman, D. – Boyatzis, R. – Mckee, A. 2003, 285–288. o.) A valóban hatékony vezetők az érzelmi intelligencia mind a négy területének legalább egy-egy kompetenciájában kiemelkedően erősek. Előfordulnak azonban olyan emberek, akik nehéz élethelyzetben tanúsított magatartásuk miatt váltak kivételes személyiségekké és alkalmazott vezetési technikáiknak köszönhetően hírnevet szereztek maguknak. Ezek közé tartozik többek között, Sir Ernest Shackleton, aki az 1914-es déli-sarki expedíció vezetőjeként vált ismertté, s akinek a legénysége mind a 27 tagja túlélte a megpróbáltatásokat. (Morell, M., – Capparell, S. 2008) Shackleton elérte, hogy az emberei követni akarják őt úgy, hogy soha nem kényszerítette őket erre. Tetteivel egész életükre ösztönzést adott nekik. Legfontosabb eszközei voltak : a humor, a nagylelkűség, az erő, a részvét és az intelligencia. A Shackleton-modell a Y generáció vezetőinek kézikönyve, a mai vezetés kódexe is lehetne, amelynek lényeges elemei/mozzanatai az alábbiakban foglalhatóak össze:  Az új alkalmazottakkal már az elején fontos tisztázni, hogy pontosan milyen feladataik vannak és mit várnak el tőlük.  Teremtsünk kényelmes munkakörnyezetet, hogy a munkavállalók szívesen töltsék ott napjuk egy részét!  Sok olyan programot szervezzünk, amely lehetővé teszi , hogy embereink jól érezzék magukat, mert az egészséges test és elme produktívabb.  Figyeljünk arra, hogy minden munkatársunk a képességeit próbára tevő munkát végezzen!  Adjunk folyamatos visszajelzést a munkavállalóknak a teljesítményükről! Fontos a biztatás, a dicsérő szó.  Igyekezzünk szakmai és emberi elemeket is tartalmazó munkakapcsolatokat kialakítani.  A kollegialitás érzésének erősítésére tartsunk összejöveteleket.  Az együttérzés és a felelősségvállalás jegyében kell dolgozni.  A vezető mutasson példát azzal, hogy néha bekapcsolódik az elvégzendő munkába.  Szélesítsük látókörünket.  Legyünk elnézőek. ( Morell, M. – Capparell 2008, 164–165.o.) Az érzelmileg intelligens vezető irányítása alatt kölcsönös bizalom és komfort érzet uralkodik. Az emberek összetartanak, együtt végzik el a munkát, amely bizonytalan helyzetekben is hatékonyabbá teszi őket. A jelenlegi válságos időszakban is ehhez hasonló vezetési stílusra és motivációs stratégiára van/lenne szükség. 5. A tehetségek menedzselése Az Y generáció tagjainak karrier-igényei sokkal magasabb szintűek, mint az előző generációké. Ezért a HR nem lehet ugyanaz, mint régen volt: a HR feladata a megfelelő tehetségek megszerzése és elkötelezetté tétele. A tehetségek hozzák létre 63

azt az értéket, amit a tulajdonosok és a menedzserek elvárnak. A tehetség megszerzéséhez munkáltatói márkára van szükség. Ezen kívül kellenek még:  HR-specialisták, akik létrehozzák azokat a programokat, amelyek támogatják a munkáltatói márkát, a kultúrát, a tehetségfejlesztést és az üzleti kezdeményezéseket;  HR-toborzók vagy generalisták, akik behoznak, felépítenek vagy kölcsönvesznek tehetségeket;  HR-vezetők, akik a programokat, folyamatokat menedzselik. (Szretykó Gy. 2012, 10–11 o.) A HR-stratégia első kulcsfontosságú feladata: megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkavállalói csapat szervezése, amely képes megvalósítani céljaikat. A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. Fontos eleme a rendszerszemlélet: a kapcsolódó területek, a minőség- és tudásmenedzsment, a változásmenedzsment, és a humánstratégia beillesztése a stratégiai vezetés rendszerébe. Összhangot kell teremteni az üzleti célok és humánstratégia között, a vállalati kultúra és az egyes emberi erőforrás-rendszerek között. Ezen kívül irányt kell felmutatni az alkalmazottaknak, és igényeiknek megfelelően elkötelezetté tenni őket a célok megvalósítása érdekében. Összegzésképpen megállapítható, hogy az Y generációnak a kvalitásai és a munka világával kapcsolatos elvárásai jelentős mértékben különböznek az előző generációkhoz képest, amelyekre a HR menedzsereknek és szakembereknek is fel kell készülniük. Ez annál is inkább aktuális feladat, mert a tehetségek megszerzése és megtartása, motiválása, karrier-menedzselése a cégek és intézmények versenyképességét is jelentősen befolyásolják.

64

Irodalom: Goleman, Daniel – Boyatzis, Richard – Mckee, Annie : A természetes vezető. Az érzelmi intelligencia hatalma. Vince Kiadó, Budapest, 2003. Kertész, Dalma: Mivel újítanak az idén az állásbörzék? (2011) www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=88387 Letöltés ideje: 2011. 03. 25. Morrell, Margot – Capparell, Stephanie : A shackleton-modell. Déli-sarki expdíció mint vezetéselmélet. HVG-Kiadó, Budapest, 2008. Novak Milan (2010) People You May Know — Innovatív toborzási megoldások, Personal Hungary, Budapest www.personalhungary.com Letöltés ideje: 2011. 02. 23. Ocskay László—Radó Mátyás (2009): Közösségi médiakutatás. www.oander.hu/files/pdf_anyagok/Kozossegi_mediakutatas_Oander_2009.pdf Letöltés ideje: 2011. 02. 21. Rozsnyai Gábor: Motiváció, a teljesítmény legfőbb mozgatója. HR Plussz, 2012. HVG Kiadványok. Szretykó György (2012): Az Y generáció, a munkáltató vonzóvá tétele a munkaerőpiacon és a HR stratégia. In.: Humánpolitikai Szemle, július-augusztus Tari Annamária (2010) : Y generáció. Budapest, Jaffa Kiadó, 23. o. Toldi Gábor (2010): Toborzás új lehetőségekkel. Personal Hungary, Budapest, www.personalhungary.com Letöltés ideje: 2012. 05. 10. Tusing Phillip: Cloud Recruiting – The future of recruitment? www. destinationtalent.com.az/blog/2008/10/09/cloud-recruiting Letöltés ideje: 2012. 10. 21.

65

KRISZTIÁN Béla Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar A tanácsadás kulturális meghatározottsága – kilátáselmélet A tanácsadással szemben megfogalmazott követelmények és elvárások a feladat minőségét is tükrözik. A különféle tanácsadások külön szakágazatok. A tanácsadás, mint fogalom az a komplex tevékenység, amely során a tanácsadó felméri az ügyfél üzleti tevékenységéhez kapcsolódó problémáit, segítséget nyújt a helyzet áttekintéséhez, illetve megértéséhez, megoldásokat javasol információ biztosítása, tanácsadás vagy személyes közreműködés formájában, és megvitatja ezeket az ügyféllel. Fő célja, hogy az ügyfél olyan információ, vagy tanács birtokába jusson, amelynek segítségével a felmerült problémák megoldása érdekében megfelelően tudjon cselekedni, és ebből közvetve vagy közvetlenül gazdasági haszna származzon (Akkreditációs kézikönyv, 2005). A turbulens gazdasági környezet, a folyamatosan változó környezethez szükséges alkalmazkodás, a versenyhelyzet állandósulása, a kihívásokra adandó sikeres válaszok, illetve a szervezeti versenyképesség megtartása és fokozása érdekében sok esetben fordulnak tanácsadó szervezetekhez. A bizonytalanság körülményei közepette azonban az emberek döntéseikben nem, vagy kevéssé követik a várható hasznosság-hipotézisnek megfelelő előrejelzéseket (Daniel Kahnemann, 2003). A globális körülmények a tanácsadásban is érzékelhető kulturális változatokat jelenítenek meg (András J. – Rajcsányi Molnár M., 2011). Mindez hozzájárul a tanácsadói kultúra gazdagításához, amely a versenyképesség egyik meghatározó eleme. A tanácsadás dinamikus ágazat, rendkívül sok szereplővel, hazai, de nemzetközi szinten is egyaránt diverzifikált alszegmensekkel. A globalizált gazdaságban a tanácsadásnak számos ki- és belépője van. A belépés elsősorban a vállalati alaptevékenységek letisztulása, a kiegészítő tevékenységek kiszervezése, az outsourcing miatt következik be. A vonzerő az új belépők részére elsősorban abban testesül meg, hogy úgy érzik, egyes ismeretrésekbe betörhetnek, a tevékenység gyakorlatilag minimális fizikai infrastruktúrával végezhető (minimális beruházással vállalkozhatnak), az általános szakmai és kapcsolatteremtő képesség elegendő a szakszerűséghez. A fizikai tőke mellett azonban számos egyéb tényező szükséges a tanácsadás sikeres működtetéséhez. Ezek közül a legfontosabbak a személyi alkalmasság, tudás, a kapcsolati tőke, és a hitelesség. A tanácsadási tevékenységhez számottevő tudás felhalmozása szükséges. Ezek jó része tanulás és a tapasztalatok, szervezeti rutinok elsajátítása útján megszerezhető és bővíthető. A legértékesebb tőke a tudás, amely a tanácsadókban (és alkalmazottaikban) testesül meg. A szereplők között ugyanúgy hierarchikus kapcsolatok vannak, mint bármely más ágazatban. A szereplők közötti minőségbeli különbséget elsősorban a személyekben felhalmozódott explicit és tacit tudás (amelyből ebben az esetben a tapasztalati tudás számít az egyik legfontosabbnak), a tanácsadói függetlenség, a titoktartás, és a tanácsadó kapcsolati tőkéje határozzák meg. Mindemellett a tanácsadással foglalkozókat tudományos hátterük, innovációs képességük, kreativitásuk is megkülönböztetik egymástól. Az ágazat szereplői szolgáltatásaikat jórészt sztenderdizált, reprodukálható módon végzik, többségük törekszik a legjobb megoldások megkeresésére, közvetítésére, a korábbi

66

tapasztalatokból való tanulásra. Ezen vonások miatt olyan tevékenységgel van dolgunk, ahol a folyamatos innováció egyben piaci kényszer is (Poór J., 2000.). A tanácsadói tevékenység újra és újra szembesül azzal, hogy az emberek előrejelzéseik és állításaik megfogalmazásakor rendszerint nem követik a várható hasznosság racionális kalkulációjának a szabályait, illetve az előrejelzés statisztikai törvényszerűségeit. Az emberek az ítéletalkotásban néhány alapvető heurisztikus eljárásra hagyatkoznak (Ulbert J., – Csanaky A., 2004). E heurisztika úgy írható le, mint mentális műveletek vagy rövid utak (short cuts) a döntésekhez. Bonyolult és kockázatos döntési helyzetekben a részvevők gyakran leegyszerűsítik a problémát – s a helyzet elemzése helyett – szubjektív érzéseikre, előítéleteikre és a hüvelykujjszabályra hagyatkoznak. A jelenséget a 2002. évi közgazdasági Nobeldíjas, Daniel Kahneman foglalta össze, az utóbbi egy-két évtizedben virágzásnak indult kilátáselmélet megfogalmazásában, a hazai feldolgozások egyike Zsolnai László munkája. A kilátáselmélethez a racionalitástól, illetve a racionális várakozások diktálta magatartástól eltérő döntési minták kísérletek révén történő azonosítása, rendszerezése és formális leírása vezetett el, melynek számos előzménye is van. A kilátáselmélet egyik felismerése, hogy a személy önérdekkövetésének értelmezése nagyobb tájékozódáshoz vezet a piaci magatartás megértésében, mint ha csak a közgazdaságtan tiszta modelljét próbálnánk valós, gyakorlati szituációkba átültetni (Molnár Tímea L., 2006). A kilátáselmélet (prospect) a döntéshozót a valószínűségek szubjektív értékelésével és az úgynevezett értékfüggvény segítségével illeszti a folyamatba. Kockázattól-kockázatig A tanácsadás kockázatos cselekvés. A kockázat a cselekvési változatok lehetséges következményei teljes feltárása a következmények súlyának es bekövetkezésük valószínűségének meghatározásával együtt. A veszély fogalma alatt az emberekben, a tulajdonban, a társadalomban vagy környezetben esett kár nagysága értendő. A döntés – szakmai megközelítésben – választást jelent cselekvési változatok közül. A döntés a vezetési tevékenység elemi egysége. Ez a funkció gyakorlásában a probléma-felismerés/döntés-előkészítés/döntés/, végrehajtás/, ellenőrzés tevékenységekkel tekinthető teljesnek. Egy cselekvési változatnak egyidejűleg vannak pozitívan és negatívan értékelhető következményei, melyek bekövetkezése akár ténylegesen, akár feltevés szerint − biztos. A kockázat azonban bizonytalan bekövetkezésű esemény a döntéshozótól függő értékelési rendszerrel. A tényleges döntési helyzetek többségében egyidejűleg mindhárom következmény (pozitív, negatív és a kockázat) megjelenik. Egy cselekvési változat következményei között egyidejűleg többféle kockázat is megjelenhet. A döntések során az előnyök, hátrányok és kockázatok egész sorát kell egyidejűleg mérlegelni. Előfordulhat, hogy egyetlen kockázattípus (pl. környezetszennyezés) válik meghatározóvá, de ez inkább kivétel, mint szabály. A kockázat köznyelvi jelentése arra utal, hogy e cselekvéshez kapcsolódó pozitív vagy negatív következmény még nem valósult meg, de bekövetkezhet. A kockázatok sokféle szempontból csoportosíthatók. Egy lehetséges forma: – azonosított kockázat (Identified Risk) az a kockázat, amely különböző elemzési technikákkal határozható meg. – Az elfogadható és a nem elfogadható kockázatok összessége. Az elfogadható kockázat (Acceptable Risk) az azonosított kockázat azon része, amely további 67

csökkentés nélkül is megengedett. A nem elfogadható kockázat (Unacceptable Risk) az azonosított kockázat azon része, amit vagy megszüntetni, vagy csökkenteni szükséges. – A teljes kockázat (Total Risk) az azonosított és a nem azonosított kockázatok összessége. – Nem azonosított kockázat (Unidentified Risk) az a kockázat, ami nem határozható meg. Ez ismeretlen, valós probléma, amely nem mérhető. A tanácsadás eredményét értékelő elemzések további, korábban nem azonosított kockázatra deríthetnek fényt. Ilyen pl.: – a fennmaradó kockázat (Residual Risk), ami a teljes kockázatkezelési folyamat után megmarad. Ezt néha – tévesen – elfogadható kockázatként kezelik. Valójában a maradó kockázat az elfogadható és a nem azonosított kockázatok összessége. Az emberek mindennapi döntései kockázatokkal terheltek. A tanácsadók e kockázatok feltárásával az anyagi és emberi tényezők figyelembevételével igyekszenek a hatékony döntések megalapozására. A tanácsadásban a bizonytalanság megszelídítésére és a kockázat kezelésére, racionális megközelítésre törekszünk. A várható hasznosság hipotézisét képviseljük, az egyes következmények hasznosságát valószínűségükkel súlyozzuk, ennek alapján vetjük egybe az ajánlatokat és várjuk a racionális döntési magatartást. Ámde ez nem úgy megy végbe, ahogyan azt a racionális döntések elméletében feltételezik, mert az embereket több tényező befolyásolja. Amikor az emberi tényezőt figyelembe vesszük, soktényezős kockázati elemmel kerülünk szembe, és innen elvetendő a tanácsadás tisztán objektív jellege. Az emberek gondolkodásmódja, ahogy az egyed és a szervezet többsége a kockázatra reagál, társadalmi kultúrájában gyökerezik, kevéssé javítható mind több tudományos ismeret közlésével vagy képzéssel (1. táblázat). A tanácsadónak szükséges megismernie a döntési helyzetűek ismeret- és tapasztalati halmazát, gondolkodásmódját, a racionalitáshoz való viszonyukat, a feladatoktól független valóságos viselkedés tartósságát, cselekvési mechanizmusát, vezetési kultúráját. A tanácsadó is tapasztalja, hogy az emberek a kockázattal, bizonytalannal és a véletlennel szembesülve nem úgy viselkednek, ahogy „kellene” (2. táblázat). Nem olyannak ismerik a kockázat, bizonytalanság és a véletlenek természetét, mint amelyet a tapasztalatok és a tudomány kialakított. Az emberek viselkedése ilyen helyzetekben logikátlan, de mégis található benne bizonyos szabályszerűség. Ezeket a szabályszerűségeket vizsgálta Kahneman és Tversky, amikor ellenőrzött kísérleti körülmények között az embereket döntésekre késztették, majd leírták a döntések szabályszerűségeit, ezek befolyásoló tényezőit. Eltérítés a racionalitástól Milyen eltérítő tényezőket szükséges mérlegelni a tanácsadásnál, melyek a racionalitást befolyásoló tényezők? Ilyen a bizonyossági hatás, melyben az emberek túlértékelik a bizonyosnak tekintett következményeket a csupán valószínűekkel szemben. Pozitív értelmezési tartományban a bizonyossághatás kockázatkerülő preferencia kialakításához vezet. A „biztos” eredményeket az emberek bizonyos határok között még akkor is preferálják a bizonytalanokkal szemben, ha azok várható értéke egyértelműen kisebb, mint a bizonytalanoké. Ugyanakkor az is hozzátartozik az emberi viselkedéshez, hogy olyan kísérleti 68

feltételek mellett, amikor igen kis (1 százalék, illetve 0,5 százalék) valószínűséggel megnyerhető lehetőségekről van szó, általában a kisebb valószínűséggel nyerőt választják, ha ennek nyereménye nagyobb, noha várható értéke kisebb. Erős befolyásoló tényező a már birtokolt tárgyak iránti elkötelezettség (endowment effect) és elvesztésétől való félelem. Az emberek azokat a javakat, amelyek birtokában vannak, sokkal magasabbra értékelik, mint amelyeket majd meg kellene szerezniük. Ezért valamilyen már elért dolog feladása mindig nehezebb, mint lemondani valaminek a megszerzéséről. Ami még nem volt a miénk, ahhoz nem kötődünk annyira, még ha kívánatosnak tartjuk is a megszerzését. E mögött az értékelés mögött a status quóhoz való ragaszkodás húzódik meg. A status quótól való eltérést az emberek többsége mindenképpen kockázatosnak ítéli. Kísérletek bizonyítják, hogy egyesek nem is az eredetileg birtokolt tárgyhoz, hanem az eredetileg kialakított döntéshez ragaszkodnak. Az üzleti világban például ennek a logika nyomán tekintik meghatározónak az elsőséget. Aki elsőként dob egy terméket a piacra, elsőként jön ki egy technológiával, vagy elsőként jelenik meg egy még feltáratlan piacon, sokszor behozhatatlan előnyre tesz szert a konkurenseivel szemben. Még az övénél sokkal jobb termékkel vagy technológiával is nehéz – olykor lehetetlen – kiütni őt a nyeregből. Ugyanez áll a vezető hatalomfelfogása esetében is. A reprezentativitási előítélet (representativeness bias) formában az egyének következetesen félreértelmezik a későbbi valószínűségeket. Döntéseikben nagyobb hatással van rájuk, ami éppen most vagy nemrég történt, mint az, ami évekkel korábban, érzéketlenek a minták statisztikai értelemben vett nagysága (azaz a statisztikai sokaság) iránt. Eltérít a racionalitástól a bekapcsolódás és igazodás (anchoring and adjustment), amikor az embereket döntéseikben gyakran erősen befolyásolják a véletlenszerű külső hatások, mert azok mintegy bogáncsként megragadnak a fejükben, és befolyásolják választásaikat. Eltérít a racionálistól a dolgok téves összekapcsolása is, amelyet a HR a Linda effektusban tanulmányozhat. Az összekapcsolási téveszme vagy téves összekapcsolás (conjunction fallacy) lényegesen eltérítheti döntéseinket a racionálistól. Ha például Linda álláskeresési célzattal jelentkezik egy fejvadásznál, akinek a megbízója kifejezetten idegenkedik a feministáktól, nem mindegy, hogy ennek ismeretében mekkora valószínűséget tulajdonít a szakember annak, hogy az ismeretlen álláskereső feminista-e, vagy sem. Ha azonban a fejvadász lényegesen nagyobb esélyt ad ennek a valóságosnál, akkor talán már be sem hívja Lindát a felvételi beszélgetésre, és esetleg egy nála gyengébb munkaerővel boldogítja megbízóját. Ugyanígy nem mindegy, hogy mekkorának becsülünk egy-egy célcsoportot, ha a rejtett preferenciák miatt ez nem deríthető ki egy egyszerű telefonos kikérdezéssel. A tükrözési hatás szintén a racionalitás ellen hat. A tükrözési hatás lényege, hogy pozitív kimenetelek (hasznok) esetén az emberek kockázatkerülők, mert arra az álláspontra helyezkednek, hogy jobb ma egy veréb, mint holnap egy túzok. A negatív kimenetelek (veszteségek) esetén ellenben kockázatkeresők. Így az alternatívák közötti választás preferencia-sorrendje éppen tükörképei egymásnak a negatív, illetve a pozitív keretbe helyezve. Kilátások és a tanácsok „csomagolása” A racionálistól eltérő magatartási minták és körülmények ismeretében a tanácsadó feltárja, hogy milyen esetekben nem sikerül racionálisan dönteni. Ugyanakkor elemzi 69

a kilátásokat, mérlegel és eljut az optimális lehetőségig és él azzal a módszerrel, melyet Kahneman és Tversky „keretezésnek” vagy „csomagolásnak” (framing effect) neveztek (1. ábra). Az egyéni döntéseket bizonytalanság esetén (pontosabban a kockázatos helyzetekben) meghatározza és befolyásolja az a mód, ahogyan egy döntési problémát megfogalmaznak, az a forma, ahogyan az információkat adják („csomagolás”, „keretbe helyezés”, „framing effect”). Nem mindegy, hogy egy-egy döntés lehetséges kimeneteleit pozitív vagy negatív formában fogalmazzuk-e meg. Keretezési hatást válthatnak ki a döntést megelőzően nyújtott információk mennyiségében mutatkozó különbségek, a probléma előadásának módja vagy az ajánlatok száma, amelyeket a döntéshozóknak felkínálnak. Ezek az – ajánlatok várható értékének racionális megítélése szempontjából külsődleges – körülmények különbségeket okozhatnak a részvevők számára az egyébként tökéletesen azonos eredmények értékelésében (pl. szerencsejáték, árubemutató). A keretezési hatás, a „csomagolás” következménye nemcsak bizonytalanság körülményei közepette érvényesül. Akkor is megfigyelhető, amikor biztos paraméterek alapján lehetne racionális döntést hozni. Az emberek mégis irracionálisan előnyben részesítik a hajszálra azonos döntési lehetőségek közül azt, amely csak abban különbözik a másiktól, hogy pozitív motiváló keretben, nyereségként állítják őket a döntéshozók elé. Ugyanazok az üzleti, gazdasági illetve más jelenségek egészen más reakciókat, s ennek következtében egészen más pénzügyi következményeket váltanak ki a különböző „csomagolásnak” köszönhetően (Dobricza A. és társai, 2005.) Fentiek is indokolják a vállalati kultúra alapos megismerését, a személyek (menedzsment, szervezet) és a vállalat kulturális jegyei felmérését (Klein S., 2012) a „csomagolás” érvényesíthetősége érdekében (1. ábra). A racionalitás is és a kilátáselmélet is a kritikák kereszttüzében áll, részben leíró, részben pedig normatív alapon (Zsolnai, 2007), de ismerete a tanácsadómunkában kevéssé nélkülözhető. A tanácsadó a kritikák tudomásulvételével a lehetségesen optimalizált döntésekre koncentrál - azon szerencsére egyre bővülő ismeretek birtokában, amelyekkel az alkalomhoz legillőbb „csomagolással” teheti eredményesebbé munkáját.

70

Irodalom: Akkreditációs kézikönyv az MVA szervezésében kis- és középvállalkozások számára tanácsadási szolgáltatásokat nyújtó tanácsadók akkreditálásához. Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, Budapest, 2005. február. 3. András István – Rajcsányi-Molnár Mónika (2011): A szociális párbeszéd etikai kérdései a dunaújvárosi nagyvállalatok vonatkozásában. In: Vállalati kommunikáció a 21. században. Szerk. Borgulya Ágnes – Deák Csaba. Z-Press, Miskolc, 2011, 157–169. Daniel Kahneman: Kísérletek és kilátások. Hámori Balázs (2003). . Közgazdasági Szemle, L. évf. szeptember 779–799. Dobricza Anikó (és társai): Daniel Kahneman hasznosságelméleti munkássága. Döntési-cselekvési attitűdök a gazdaságban. Kísérleti közgazdaságtan. [fel. szerk. Solt Katalin]. SZIE Gazdasági és Társadalomtudományi Intézet, Győr, 2005. Klein Sándor (2012): Vállalati Kultúra kérdőív (CCQ). SHL/Hungary Kft. http://www.shl.hu/eszkozok/fejleszto_eszkozok/vallalati_kultura_kerdoiv_ccq2012.09.05. Molnár Tímea Laura (2006): Reciprok altruizmus a kísérleti közgazdaságtan tükrében – avagy figyelemfelkeltés egy új tudományterület kapcsán. Kistáska. 28-29.sz. Széchenyi István Szakkollégium. 2006. január 24. http://kistaska.tatk.elte.hu/cikk.php?cikkid=525-2012.09.05. Poór József (2000): A tanácsadás alapjai: múlt, jelen, jövő. A tanácsadás fejlődését befolyásoló tényezők. In: Poór József szerk: Menedzsment tanácsadási kézikönyv, KJK, Budapest, 2000, 33–56. Ulbert József, Csanaky András (2004): Kockázatészlelés és kockázati magatartás. Közgazdasági Szemle, LI. évf., 2004. március. 235–258.

Zsolnai László (2007): Felelősség és döntés. Korunk. Május.

1.

táblázat A tanácsadót és a tanácsra várót befolyásoló néhány tényező • • • • • • • • • • • • •

Földrészről való származás Vallási meghatározódás, érintettség Alapiskolázottság szerkezete Kompetencia - képzéssel csak feltételesen alakitható Képzettség, döntési helyzetbe jutás módja Szervezeti előélet, karrier Egyéni vagy szervezeti érdekeltség aránya Hatalomfelfogás Döntési tájékozottság Kockázatarányosság, bizonyosság Felelősség, következmények kilátás-ismerete Kapcsolatrendszer Szervezet jellege

Forrás: Saját elemzés

71

2. táblázat A szakértő/tanácsadói és laikus kockázatészlelés jellemző különbségei Szakértő/tanácsadói A kockázat kontrollálhatósága, kiszámíthatósága

Laikus A kockázatértékelés kis hányada alapul csak előző tapasztalatokon Tárgyszerű kockázatazonosítás, -értékelés A kockázat érzékszervekkel nem és minimalizálás észlelhető Természettudományos megközelítés Nincsenek adatok, statisztikák, ezek használata számukra nem evidens Általános érvényességre való törekvés A ténnyel kapcsolatos hiedelmek, elképzelések szerepe jelentős egyéni értékítélet domináns A kockázattal kapcsolatos racionális Nem egyértelműen gazdasági döntés alapjául szolgálhatna szempontokra támaszkodnak – több szempont is keveredik Valószínűségi kockázatbecslések A szubjektivitás jelentős, bizonytalanság, félelem, a minőségi kockázat-jellemzők nagyobb befolyása Kockázat - összehasonítások A fentebbi heurisztikák kevert használata miatt az ítéletek és cselekedetek inkonzisztenciája A kockázat számszerűsítése Ilyen adatok figyelembevétele kevésbé jellemző Az elfogadható kockázat megállapítására A biztonságra való törekvés való törekvés Információk szabályozott, algoritmikus és Az információk asszociatív és analitikus feldolgozása érzelmi feldolgozása Forrás: Málovics Éva – Veres Zoltán – Mihály Nikoletta – Kuba Péter [2005]: Kompetenciák és kockázatérzet a szolgáltatásokban. Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei 2005. JATE Press, Szeged; 162 – 182. táblázata, illetve Greene, Adam (2000) A Process Approach to Project Risk Management. Department of Civil and Building Engineering, Loughborough University. http://www.arcom.ac.uk/workshops/01-Loughborough/05-Greene.pdf Chris Park (2004) -2012.09.05, valamint Weber, Elke U. (2003) Origins and Functions of perception of risk. NCI Workshop on Conceptualizing and Measuring Risk Perceptions (2003) http://dccps.nci.nih.gov/brp/presentations/weber.pdf. - 2012.09.05. megállapításai, idézi: Ulber,Csanaky (2004) 51.

72

Döntéshozatal eljárási modell

döntési helyzet

Annak az alternatívának a választása, amelyiknek a legrosszabb értéke jobb, mint bármely más alternatíva legrosszabb értéke

alternativák

alternativa

•etikai normák •érintettek •célok és alternativák

•érintettek •döntési célok • a racionális döntés akadályai • elemzés ‐ alternativák

• az alternetiva „csomagolása”,  „keretbe helyezése”, „framing effect”

Forrás: Zsolnai László (2007) Felelősség és döntés. Korunk. 2007. május. Saját kiegészítésekkel.

73

KURUCZ Attila Dr. Kurucz Coaching Studio/ IACM Akadémia A design-szemlélet alkalmazása a coaching során A coaching napjainkban tapasztalható terjedését beárnyékolja a szakma felhígulása és a hazai gazdasági helyzet. Változunk: ma már az önismeret metaforája és a klasszikus marketing minden eszköze halott, inkább az új élmények, a barátságos design, és a gyenge ontológiák vonzó víziója csábítja a coacheekat. A design szemlélet és a megtérülés követelménye az úr. „Képzeljünk el egy visszafelé lejátszott filmrészletet, melyben az információs társadalom óriás hullámai a jövőből rázúdulnak a jelenbe csituló ipari korszak, szelíden ringató hullámaira, hogy azután elenyésszenek a távoli múltban! Ebben a szép posztmodern vízióban a hullámok hátán szörföznek a jövőből a problémákra éhes válaszok, hogy az ide-oda cikázó kérdésekre vessék magukat, és azután jóllakottan eltűnjenek a múlt homályában.” Itt jön a design. (Kollár, 2010) A metadesign elsőre nagyon hasonlít ahhoz, amit egyes iskolák önismeretnek neveznek, de valójában alapjaiban különbözik tőle. Az önismeret tudás, a metadesign élmény. Az önismeret pusztán mérnöki szemlélet. A metadesign az esztétikai értékeket is figyelembe vevő tervezői hozzáállás. Coachként fontos, hogy az igényeket de-standardizálhatóvá tegyük, azaz mindenki magához igazíthassa szolgáltatásainkat. Egyszerre kell azt érezniük vevőinknek, hogy standardizált terméket kapnak, ugyanakkor az állandó innováció eredményeként gyakorta valami olyan szolgáltatást kapnak, amit más nem. (Abaházy, 2011) Szinte minden vállalat úgy jelenik meg a tanácsadói és coachingpiacon vevőként, hogy olyan külső erőforrást szerezzen be, amely pótolja a szervezetben tapasztalható „kompetencia űrt”, vagy „energia katalizátorokat”. Az energiakatalizátor olyan coach, aki teret és lehetőséget ad az új dolgok kifejlődéséhez. Motivációt és egyféle újratöltést ad a coachee-nak, illetve a szervezetnek. A másik, a kompetencia űr kitöltése pedig legtöbbször a „legjobb gyakorlat” megismerésére irányul. A tanácsadótól elvárják, hogy addigi (relevánsnak vélt) tapasztalata alapján mutassa meg, hogy máshol mit és hogyan csinálnak, vagyis pótolja a hiányzó kompetenciát, fejlessze a meglévő, de gyenge területeken. Ez egy csapda! Ha beugrunk a látszatnak, nagyon sokat veszíthetünk: legfőképp hitelességünkből, rátermettségünkből és a jövőbeli megrendelésekből. A coaching folyamat tervezésekor kapja a coach a visszajelzéseket: „oké-oké, de ez nálunk teljesen más.”, „rendben van, de mi nagyon egyedien működünk”. Az ilyen válaszok azt sugallják, hogy nincs is más, aki ilyent tudna csinálni, tehát bármit is hozott magával a coach, az itt nem ér semmit. Tisztázni szeretném, hogy a máshol működő eljárások esszenciája komoly tudást biztosít és remek eszköztárat, csak ilyen módon nem vethetjük be és adhatjuk át egy az egyben. Át kell szabni, át kell keretezni, de talán a legjobb újra megalkotni. A kreatív folyamatok hatékonysága, élményszerűsége és újdonság-hatása sokkal elviselhetőbb „terhet” jelent a coaching folyamatában, mint a „direkt” útmutatás. Ehhez az emberibb és egészen élményszerű folyamathoz hogyan segíthet a designszemlélet. A fogalmi meghatározás szinte lehetetlen, mert bár több létezik, de pont annyira igaz is mindegyik, mint amennyire kritikája is egyike a másikénak. Ennek ellenére röviden

74

kénytelenek vagyunk körül írni, ha azt adaptálni szeretnénk a coachra, a coaching folyamatra. Design thinking bemutatása A design thinking (design gondolkodás, design szemlélet, design megközelítés) olyan széles körben népszerű terminus technicus lett, hogy a népszerű sci-fi sorozatból ismert mulderi logikával is megmagyarázhatatlan, ahogy egyszerre használja az érthetetlen és érthető, a jelentéssel bíró és jelentéktelen, a megfogható és a megfoghatatlan. Néha a designról való gondolkodást jelenti, máskor egy misztikus eszköz a tervezési folyamat leírására, olykor pedig társadalmi problémák megoldására használt probléma-megoldási algoritmus. Én a magam részéről maradnék annyiban, hogy a design thinking egyfajta sajátos észjárás egy megközelítés mód, szemlélet. Sokan keverik a szisztematikus probléma megoldás modelljével, mert a gondolkodás feltérképezi és figyeli a környezetben megjelenő tényezőket, de mégis azt kell mondjuk, hogy ez nem tisztán az a modell. A design thinking tudományos hátterét adó neves iskolák (Stanford University, HPI) álláspontja, hogy egy humánus komplex és elemző megközelítésről van szó, amely a megoldások optimumától eltér, amennyiben az emberek igényei ezt megkívánják. Olyan kontextusban láttatja a problémát, amely ember- és környezetbarát, (mondhatjuk felhasználóbarát). Ebben a rendszerben dolgozza ki a maga megoldásait, kreatív kísérletek és folyamatos iterációk mentén, majd a kontextusban leginkább megfelelő – az alapigényt leginkább kielégítő – megoldást kiválasztja és megvalósítja. (Dzierks, 2006; Boland–Collopy, 2004)

1.

ábra: Design thinking folyamata

(Forrás: saját szerkesztés Stanford University anyagai alapján)

Az 1. ábrán látható folyamat elején az empátia arról szól, hogy megismerjük elintézendő ügyünk gazdáját, közönségét, azt, akinek az igényét teljesíteni szeretnénk. (Egy coach direkt kerüli a probléma, mint kifejezés használatát.) A megismerést további megfigyelések követik a definíciós szakaszban, amikor megfogalmazzuk a valódi kérdéseket, azokat, amelyek tényleg a megoldásra utalnak. Szempontokat vizsgálunk meg, és újrakalibráljuk a helyzetet, a szereplőket, az igényeket. Ezt követi egy valóban kreatív szakasz, az ötletelés. Megoldásokat és lehetőségeket vázolunk fel. Majd a legjobbnak vélt ötletek alapján kísérletezünk, prototípus(oka)t gyártunk. Ezek a fázisok folyamatos iterációban vannak, amíg elő nem áll a kielégítő megoldás, az adott kontextusban legjobb megoldás.

75

Végül a visszatérünk az eredeti megbízóhoz (elintézendő ügyünk gazdájához) és teszteljük a megoldást. Ekkor még mindig érkezhetnek visszajelzések, amelyek alapján finomhangolás következik. Nehéz meglátni a végleges állapotot, de a szempontok közelítése, a folyamatosan mozgásban lévő ötletek és megvalósulások kikövetelnek egy olyan kompromisszumot, amikor lezárul a folyamat és implementálásra kerülhet sor. A coach design-ja A design a coach esetében legalább két területen lényeges: önmagán a coach személyénél és a kínált szolgáltatáson. Az érzékelésünk által tapasztaljuk a bennünket körülvevő környezetet és ezek alapján épülnek belső heurisztikáink, amelyeken keresztül értelmezzük a világunkat. Umberto Maturana biológus-filozófus szerint az emberek az élettereikben (munkahely, otthon, család, baráti kapcsolatok) esztétikai tapasztalataik (színek, illatok, hangok, érzések) révén integrálódnak. A művészetek és kultúrtermékek, mint filmek, könyvek teszik vonzóvá, hogy milyen menedzsernek lenni, apának, anyának lenni, vagy egyszerűen milyen férfinak és nőnek lenni. A coach tehát fontos, hogy önmagát vonzóvá tegye, tehát olyan designt teremtsen maga köré, amely hitelessé teszi őt a partnerei számára. Egyik lényeges elem az online megjelenés. A mai marketing már nem a direkt marketing sikertörténetéről és a folyamatos eladásról szól. A coachnak nem elég sok termékkel és mindenféle értékesíthető „csomagokkal” előállnia, mint ahogyan megannyi referencia sem mindig elég. Az kell értékeltetnie, hogy ő folyamatosan a szakma főáramában van. Működik, azaz megjelenik rendezvényeken, véleményt (írásokat, blogokat, híradásokat, értékeléseket) formál kérdésekről nyilvános fórumokon. Ezek az elemek a köztudatban, vagyis ami lényegesebb a potenciális partnerek tudatalattijában tartja a coachot. Ha valakinél így megjelenik az igény, akkor ezt a coachot fogja megkeresni. A design nemcsak az online, hanem a tanácsadó offline megjelenésében, öltözködésében, teljes metakommunikációjában is érvényesüljön. Nem mondhatunk le arról, hogy a verbális kommunikációnk tökéletesítése mellett a testbeszéddel (ez is nyelv, testnyelv) is hozzájáruljunk a coaching-élményhez. Amikor meglátnak bennünket és, amikor beszélünk a termékünkről, annak szintén attraktívnak kell lennie. Ezt segíti a design-szemlélet, a kérdéseket mindig holisztikus rendszerben kell tekinteni: vagyis mindig egy komplett egészről beszélünk, amit a coaching során mint megoldást tudunk nyújtani, és mindig valaminek a kisebb részletéről is tudunk kell nyilatkozni, ami azt üzeni, hogy a partnerünk személyes egyedi ügyét is mi tudjuk a legjobban megoldani. (Abaházy, 2011) A design a coach egyéni kreativitásából fakad, a coach tehát olyan metadesigner, aki az önismeret helyett metadesignt kínál, hogy aztán a hozzá forduló saját magának tetszés szerint személyére szabja azt. A coaching olyan virtuális termék, amely a coachee számára épp oly valóságossá tehető, mint például a kezében tartott okostelefon. Személyiségének részévé válva kiterjeszti lehetőségeit, használata során a jövőt (mint úgynevezett "csábító ajánlatot") esztétikai élményként éli meg. Az ontológi coaching (és itt megjegyezném, hogy a mediáció) számára (éppen úgy, mint Jonathan Ivesnek, az Apple tervezőjének) Dieter Rams design-filozófiája az irányadó kiindulópont. Szerinte a technológia fejlődése szüntelenül új lehetőségeket teremt az innovatív designra.

76

A kommunikáció design-ja A coaching sikeréhez leginkább annak személy közeli, egyénre szabott, bensőséges, én-központúsága adta. A külső szakértő helyett mindenki megmaradhat szakértőnek, amit eladhat a coachnak. A coaching imázsát tehát önmagában pozitív fogalmak építik fel.

2.

ábra: A coaching pozitív összetevői (Forrás: Vogelauer, 2008, 18.)

Mégis felmerülhet a kérdés, hogy mit tud mindezeken túl segíteni a designszemlélet? Visszautalva a bevezető gondolathoz, hogy egy megközelítésről és személetmódról beszélünk, a coaching során alkalmazott kommunikációnak kell nem csak hatékonynak és eredményesnek lennie, hanem tükröznie kell a metadesigner eszköztárát, egyszerűen fogalmazva élvezetesnek kell lennie. Miért is? Az ügyesbajos dolgaink mélyen bele ivódik a gondolati világunkban, amelyet lényegében saját – általában téves – heurisztikáink alapján szeretnénk megoldani. Ezekhez kapcsolódnak a kifejezések, amelyekkel leírjuk azokat, ugyan azokat a szavakat, mondatokat mondjuk el 1, 2, 3… másik személynek, akiktől elvárjuk a segítséget, vagy a támogatást. Ez viszont kimerítő és nehéz dolog, amely semmiképpen sem megoldás. Amikor a coaching megkezdődik, a coach ezeket a monológokat hallgatja meg elsőként (fontos megjegyeznem, hogy ha másodszor és harmadszor is, akkor baj van az egész coaching folyamattal). Mit is tapasztal ilyenkor:  Visszatérő gondolati körök (mindig ugyanazokhoz a problémákhoz ér vissza a coachee)  Szűkös szóhasználat (állandóan visszatérő kifejezések)  Téves logikai levezetések (téves heurisztika alapján elképzelt jövőállapot)  Múltban ragadtság (csak visszatekintő indoklások, látens okkeresés)  Kevés valós eszközökkel igazolható állítás (bullshit)  Unott és unalmas elbeszélés (már maga is unja, hogy megint ugyanazt mondja el és nem történik semmi).

77

A kommunikációt újra kell tervezni, mind a forgatókönyvét, mind pedig a beszélgetésben megjelenő elemeket. A beszélgetésben leggyakrabban használt három olyan elemet szeretnék bemutatni, amely más design-t ad. A cselekvésre indító beszélgetés A coaching ülés egyik alapszabálya, hogy mindig a jövő felé orientálódik, vagy legalábbis a jelenből indul ki, de semmiképpen nem a múltat elemzi. A cselekvésre indító beszélgetésnek azt tekintjük, amikor olyan párbeszédet kezdeményez a coach, amelyik kimenete mindig a másik fél valamilyen feladatra való elköteleződése. A párbeszéd alapját valamilyen kontextusba helyezzük, majd egy tárgyalási szituációt hozunk létre, amelyben ajánlatok és ellenajánlatok váltogatják egymást, a coachee igényének megfelelően, de ebben a párbeszédben szinte saját magának ajánl egyre jobb és egyre vonzóbb megoldásokat. Majd elköteleződik és a coaching folyamat végéig fenntartjuk a megvalósítás helyzetét, amíg nem deklaráltuk a bekövetkező pozitív helyzetet. Vagyis, hogy a coaching elérte a célját és lezárható a folyamata. A cselekvésre indító beszélgetés olyan helyzeteket hoz, amelyek újak, elgondolkodtató, kreativitásra ösztönöz, mérlegeltet, és szinte folyamatosan döntést követel (kvázi tréningszerűen). A probléma átkeretezése művészetek vagy metaforák által A coaching során az egyik legfontosabb célunk, hogy a coacheet gúzsba kötő erős ontológiáitól megszabadítsuk, valamint a téves heurisztikáit újabb és működőképes jövőképekké és gyenge ontológiákkal cseréljük fel. Ehhez a coacheet ki kell szabadítani a meglévő fogalomrendszeréből, ehhez valamilyen módon át kell keretezni a problémáját. Ezzel egy másik kontextusba helyezzük, ahol mások már a leíró és kifejező fogalmak, másképpen kapcsolódnak az okok az okozatokhoz és más szabályok lesznek érvényesek a viselkedés, a kommunikáció és a feladatok felosztására. Az új keretet adhatja egy metafora. Ilyen lehet, ha a vezető és beosztottjai viszonyára alkalmazzuk a karnagy és zenekari tagok, vagy a színi rendező és színészek metaforát. Ezáltal egy új szerepet osztunk a coachee-ra, amelyet ő a régi gondolati kötöttségei helyett, mint egy vadonatúj helyzetet kell tekinteni, annak a rendszerét kialakítani és felépíteni. Az ilyen metaforákkal egy teljes coaching folyamat végig vihető, megtalálhatjuk a szerepeknek megfelelő karaktereket, kidogozhatjuk az akcióinkat. Az új keretet adhatja valamilyen művészeti alkotás is. Egy szobor, egy film, egy zeneszám, egy klip, egy könyv. Ezeket leírva szintén egy új köpenybe öltöztethetjük a megfogalmazott problémákat. Az ilyen művészeti témák önmagukban nyújtanak élményt az ötletességükön, az esztétikán és designjukon keresztül, de a kommunikáció élményszerűségét az ebből elindított asszociációs folyamat fogja adni. Egy nonfiguratív forma is sok új ötletet adhat. A semmiből a valami megalkotásának folyamata egy sajátos kreatív folyamat. Ilyenkor a kreativitás és improvizáció olyan erőt ad a coachee számára, amelyre vállalati stratégiákat is építhetünk. Oticon kreatív szervezetét Lars Kolind főigazgató formálta a 90-es évek közepén egy bürokratikus rendszerből egy papírmentes vállalattá. Szlogenje: „Kreatív képességeinket olyan szintre akarjuk fejleszteni, ahol már nem lehet lemásolni őket”. Az Oticon legnagyobb becsben tartott értek az a képessége lett, hogy „elgondolta az elgondolhatatlant”. (Kao, 1999, 74.)

78

A kommunikáció grice-i maximáinak betartása, vagy megsértése A kommunikáció hatékonyságát befolyásoló – sok vita és kritika ellenére még máig meghatározó – maximák felállítása Herbert Paul Grice nevéhez fűződik. Nyelvész filozófusként négy fő elvet állított fel, amely meghatározza, és egyben segíti a társalgással célunkat elérni. A négy fő maxima (Grice, 1997):  Minőség: Nem mondunk olyant, ami helytelen, vagy hamis, esetleg nincs róla bizonyosságunk.  Mennyiség: nem kell felesleges és nem informatív dolgokról beszélni.  Relevancia: mindig a tárgyhoz tartozó témákról beszélünk, direkt nem térünk el, és a megoldásról beszélünk.  Modor: tömören és világosan fejezzük ki magunkat, nem homályosítunk, és nem használunk kétértelmű kifejezéseket. A társalgás hatékonyságát tehát módszeresen befolyásolhatjuk, viszont a coaching során ez szintén unalmas és eredménytelen lehet, ha megmaradunk a régi gondolatiságban és logikai levezetéseknél, amelyek a jelen helyzetet előidézték. A kommunikáció metadesignere tudatosan megsérti ezeket a maximákat, amely reakciót vált ki a partneréből, méghozzá ez esetben is egy kreatív folyamatot indít, mert a másik fél feltételezi, hogy nem véletlenül sértette meg a coach a társalgási alapelveket, ezért ennek okát szeretné megfejteni. A megfejtés pedig újabb felfedezéseket jelent. A coaching ülések során fordított helyzetben, azt is fontos felismerni, ha a coachee bullshitel, mivel a felismerés hiányában az coacholás folyamat a bullshit által generált, szimulációs környezetben, illetve az abban fennálló érvrendszeren belül történik. A coachee így bemutatott téves heurisztikájából való kimozdításának egyik lehetősége a fent említett metaforák alkalmazása. A képek egy nyelvi határokon túlmutató megértést tesznek lehetővé. A jó coach képes arra, hogy igazodjon a coachee gondolkodásához, képi világához és a coachee által legjobban használható metaforákon keresztül közvetítse gondolatait. Ez teszi lehetővé, hogy valóban azok a megoldások kerüljenek felszínre, amik az ember belsejéből fakadnak. Életünk során különböző környezeti hatások révén nyelvezetünk, kommunikációnk minősége változik. A grice-i maximák megtartása, bullshitelés elkerülése, széles látókör és gazdag szókincs nagy lépést jelent saját ontológiánk megfogalmazásában is. Segítségül szolgál az alkalmanként kívülről jövő szakember, aki hordozhatja az igényes megfogalmazások – és valljuk be, ennek alapján a mélyebb gondolkodás – értékét is. (Kollár, 2010) A coaching design-ja – csábító jövő Összegezve a design-szemlélet lehetőséget nyújt egy mindig megújulni képes és folyamatosan formálható kreatív coaching folyamathoz, ahol nem csak magát adja el a metadesigner coach, hanem a coaching folyamata is egy élmény-özön. Ezzel pedig olyan élhető jövőképet kap a coachee, amely számára a legcsábítóbb mind közül. Az ontológiai coaching irányzata a ramsi felfogást követi. Egyszerű, de jól kialakított fogalom rendszerében, érthető és egy jól megtervezett jövőt ad a coachee kezébe. Ezt viszont nem nagyotmondással akarja elérni, hanem közvetlen – újra informatikai szakszóval élve – felhasználóbarát módon. A coaching folyamata semmiképpen nem tévesztendő össze a pszichológiai tanácsadással, itt nem a múltbeli sebek feltépése és lélek-kezelés folyik, hanem egy élményutazás, amely a jelen állapotból kimozdít egy vágyott jövő felé. Ezt a 79

különbséget a hazai legnagyobb coaching iskola néhány éve volt konferenciájának szlogenével lehet legjobban bemutatni: „Coaching, mint szelíd motorozás”. Ha a metaforát alkalmazzuk a coachingra, akkor azt mondhatjuk, hogy a coach szerepe szerint megmutatja a motorozás élményét, hogy milyen száguldani, vagy a természet erőivel birkózva bedőlni egy kanyarba – mit is jelent az szabadságot jelentő motorozás. Amikor komolyabb lelki betegségek jeleit tapasztaljuk, azaz elromlik a motor, akkor oda már szerelő kell: pszichológus, vagy pszichiáter. Ezt módszertani kérdés és nem szabad összekeverni a metadesignnal. A cselekvésre indító beszélgetések más aspektusokat megvilágítva áttörik a régi heurisztikák bástyáit és azok romjain újra építik az új élet Rómáját. A destruktív kreativitás varázsával mindig újra éleszthető a design-személet által. Irodalom: Abaházy Noémi: Hiányzik a design-szemlélet a hazai coach szakmában Hrportal.hu 2011, http://www.hrportal.hu/hr/hianyzik-a-design-szemlelet-a-hazai-coach szakmaban-20110913.html (letöltve: 2012.09.12.) Boland, Jr. Richard J., Collopy, Fred: Managing as designing. Stanford University Press, Stanford, California, 2004 Dziersk, Mark Design Thinking – What is That? Fast Company, 2006 http://www.fastcompany.com/919258/design-thinking-what (letöltve: 2012. 09.12.) Grice, Herbert Paul: A társalgás logikája. In: Pléh Csaba – Terestyéni Tamás – Síklaki István (szerk.) Nyelv – kommunikáció – cselekvés. Osiris Kiadó, Budapest, 1997 Kao, John: Ötlegyár avagy a kreatív szervezet, SHL Hungary Kft., Budapest, 1999 Kollár József – Kollárné Déri Krisztina: Vízen járni – A válságkezelés filozófiája – Ontológiai coaching I. Mentofaktúra Kiadó, Budapest, 2010 Stanford Bootcamp website http://humanitieslab.stanford.edu/Bootcamp/Home (letöltve: 2012. 09.12.) Vogelauer, Werner: Coaching a gyakorlatban, Beehive Consulting, Human Telex Consulting, Budapest, 2008

80

VEHRER Adél Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Az önkéntesség jelentősége a szervezetekben Az önkéntes munka története Európában egészen a középkorig visszavezethető. Az első szervező a katolikus egyház volt. Ezt a fő szerepet a későbbi évszázadokban is megtartotta, de más szervezetek is bekapcsolódtak a segítő tevékenységekbe. Emellett a népi kultúrában a közösség íratlan elvárása volt, hogy az elesetteket, a szegényeket nem szabad magukra hagyni. Ezeket a normákat az egyén felé a vallási és társadalmi szervezetek közvetítették a különböző történeti korokban. A szerzetesrendek segítő tevékenysége közismert, de meg kell említeni az iparosok szervezeteit, a céheket, melyek gazdasági funkciójuk mellett kölcsönös segítségnyújtást biztosítottak tagjaiknak. Az önkéntes munka a második világháborút követő időszakban elveszítette a szabadon választható jellegét. Többnyire központi politikai irányítással szervezték, társadalmi munka néven. A különféle akciókat nem a polgárok kezdeményezték, hanem valamelyik hatalmi-politikai központból indultak. Az ennek nyomán, a társadalomban kialakult, máig élő előítéletek nehezítik manapság az önkéntes munka népszerűvé válását hazánkban. (Péterfi, 2002. 4.) Aktív állampolgárság – 2011. az önkéntesség európai éve Az Európai Unió célja, az aktív állampolgárság megvalósításának egyik fontos eleme a társadalmi problémák célzott megoldása, a társadalmi szerepvállalás. Az aktív állampolgárság megvalósításában fontos szerepet kap az önkéntes tevékenységeken keresztül megszerzett kompetenciák elismerése, értékelése is. (EGSZB, 2006. 46-47.) Európában több százmillió önkéntes tölti szabad idejét különféle tevékenységekkel, amelyek mások javát és a közérdeket szolgálják. Az önkéntes tevékenység becsült gazdasági értéke nagyon nagy, Nagy-Britanniában a lakosság 38%-a, Írországban és Németországban pedig több mint 33%-a önkénteskedik. (EGSZB, 2006. 47., 50.) Emberi, társadalmi, generációs vagy környezetvédelmi szükségletek és problémák kezelésének eszköze is lehet az önkéntesség, az egyének és szervezetek számára. Emellett gyakran nonprofit szervezetet vagy közösségi alapú kezdeményezést támogatnak a segítők. Összességében jellemző, hogy hozzáadott értéket nyújtanak a társadalom számára. (TH 2009. 17.) Az önkéntes munka tehát jelentős gazdasági erőforrást jelent. Még a leggazdagabb államok sem képesek egyes társadalmi problémáikat az állampolgárok, az önkéntes szervezetek bevonása nélkül megoldani. Olyan területeken és szükségletek kielégítésében képes szerepet vállalni az önkéntesek szektora, amelyeken az állam valami miatt nem tud megjelenni, vagy a gazdasági megtérülés kilátástalansága miatt az üzleti szektor meg sem akar jelenni. A segítő tevékenység az aktív társadalmi részvétel lehetőségét kínálja, fejleszti a kezdeményező és a cselekvőkészséget, amelyek a közösségi fejlesztőmunkának is alapvető értékei. A közösségi munkavégzés során többnyire erősödik a résztvevőkben a felelősségvállalás, az állampolgári elkötelezettség, a bizalom, a mások szempontjainak figyelembe vétele, a kölcsönösség és a szolidaritás is. Elmondható tehát, hogy az önkéntes munka sok esetben lelki szükségleteket is kielégít. A részvétel esélyt kínálhat a társadalom perifériájára szorult különféle embereknek és csoportoknak is a bekapcsolódásra, az 81

integrációra, tehát az önkéntes munka több szempontból képes elérni a társadalom peremére szorultakat is. (Péterfi, 2002. 3.; Liling-Péterfi 2001. 13-14.) Az önkéntesség fogalma Az Európa Tanács a következőképpen definiálta az önkéntes munka fogalmát: Bármilyen formában végzett, formális, nem formális vagy informális önkéntes tevékenység, amelyet a személy szabad akaratából, egyéni választása és motivációja alapján, pénzügyi haszonszerzés szándéka nélkül végez. (TH 2009. 17.; Pietro, 2011. 2.) Ki lehet önkéntes? Az önkéntesség egy jó módszer, mellyel az állampolgárok bekapcsolódhatnak a közéletbe és hozzájárulhatnak az életünkben bekövetkező változásokhoz. Sokféle ember dolgozik szívesen önkéntesen, kezdve az idős és nyugdíjas emberektől, akik szeretnék felhasználni tudásukat és tapasztalatukat, azokon keresztül, akik dolgoznak ugyan, de szeretnének hozzájárulni valamivel a társadalom kiegyensúlyozottságához, egészen azokig a fiatalokig, akik csak most kezdik építeni a karrierüket. Szinte bárki válhat önkéntessé. Az önkéntes munkaköröket meg lehet úgy határozni, hogy akár a súlyos fizikai korlátokkal rendelkezők is sokban hozzájárulhatnak a szervezet munkájához. (Ochman–Jordan, 1997. 3.) Az önkéntes munka jellemzői Az önkéntes munka jellemzője, hogy személyes indíttatású, szabad, egyéni választáson alapszik, anyagi érdekektől mentes, mások javát szolgálja. Elősegíti, hogy egyének és közösségek részesei legyenek saját problémáik megoldásának, egyidejűleg hasznos a támogatásra szorulóknak, az önkéntes munkát végzőknek és a társadalom számára is. (Liling-Péterfi 2001. 13–14., Péterfi, 2002. 2.) Az önkéntes munkák típusai A helyi közösségért végzett önkéntes tevékenység típusai az alábbiak lehetnek:  Részvétel a közösség életében és állampolgári szerepvállalás. Itt a társadalmi aktivitást, a bevonódást kell kiemelni, azt a helyzetet, amikor az önkéntes önerejével járul hozzá környezete, a társadalom alakításához, ezzel egyidejűleg saját hasznosság-tudata is jelentősen erősödik.  Közérdekű ügyek képviselete, figyelemfelhívó kampányok szervezése, aktív jogvédelem és fogyasztóvédelem. Lehetnek ezek helyi, vagy szélesebb jelentőségű kérdésekben való szerepvállalások, közösségi érdekek érvényesítésére irányuló érdekegyeztetések, lobbizás, társadalmi akciókban részvétel, fellépések jogvédelem kapcsán.  Jótékonyság, segítségnyújtás, különösen az időseknek és a fogyatékkal élőknek, a közvetlen környezetükben, vagy akár a fejlődő országokban is.  A közvetlen közérdek képviselete – főként különleges helyzetekben, például természeti katasztrófák után.  Kölcsönös segítségnyújtás és önsegítő csoportok.  Vallási szervezetekben való szerepvállalás.  A társadalomban különböző tiszteletbeli pozíciókat betöltő polgárok, akik politikai vagy tudományos szervezetek tevékenységében vesznek részt. (EGSZB, 2006. 49.; Liling-Péterfi 2001. 13-14.; Péterfi, 2002. 2.)

82

Az önkéntes munkák funkciói  elősegíti a személyes fejlődést;  fejleszti a kulcskompetenciákat, különösen a szociális és állampolgári kompetenciát;  lehetővé teszi a szociális érzékenység elsajátítását;  növeli a foglalkoztathatóságot;  alkalmat nyújt informális és nonformális tanulásra.  Célja, hogy az önkéntes munkát végző egyén hasznára váljon a társadalomnak.  Különleges értéke, hogy hozzájárul a közösség formálásához.  Társadalmi hálózatokat és kötelékeket hozhat létre. (EGSZB, 2006. 47–50.) Az önkéntesek motivációi Önkéntes munka vállalására motiválhatja az egyént a szabad idő értelmes eltöltésének lehetősége, a szociális kompetenciák fejlődése, a kapcsolatteremtés, a tapasztalatok szerzése és átadása. Fontos szempont lehet a tanulás, a tudásszerzés vagy az önismeret fejlesztése is. A külföldön végzett önkéntes munka előnye lehet az interkulturális tanulás és az idegen nyelv elsajátítása, illetőleg a nyelvtudás fejlesztése. Az önkéntesek célirányosan gyűjthetnek fontos, a munkaerőpiacon jól hasznosítható tapasztalatokat és ismereteket, és kapcsolatrendszereket építhetnek ki. Az idős korosztály tagjai kamatoztathatják élettapasztalataikat, hosszabb ideig érezhetik fontosnak magukat életük során, ez pedig életminőségükre is kedvezően hat. Összességében az önkéntes munka a generációk párbeszédét is elősegítheti. (EGSZB, 2006. 50-51.) A szervezet igényei Az önkéntesek feladatait általában a fizetett alkalmazottak feladatai után állapítják meg, vagyis az önkéntesek gyakran, mint kisegítők vagy asszisztensek dolgoznak. Ez a gyakorlat könnyen az önkéntesek szerepének a csökkenésével járhat. A szervezeteknek kreatívnak kell lenniük azon területek és feladatok meghatározásánál, melyet önkéntesek fognak végezni. Az önkéntes munkájának meghatározásánál a szervezetnek figyelembe kell vennie a személy speciális képességeit. A fizetett alkalmazottak tapasztalatait tiszteletben tartva be kell látnunk, hogy az ő tudásuknak is vannak határai. Az önkéntesek nyújthatnak valami mást. Emiatt tehát jó, ha vannak önkénteseink sokféle korosztályból, munkaterületről, különféle készségekkel. (Ochman–Jordan, 1997. 5-6.) Az önkéntesek jutalmazása, ösztönzése A szervezetnek mindig gondoskodnia kell arról, hogy megjutalmazza önkénteseit. A legfontosabb jutalmazás, ha megköszönjük, amit csináltak. A jó munkahelyi légkör, az, hogy tudjuk önkénteseink nevét, ha időt fordítunk rájuk szabadidőnkből, szintén jutalmazási formák. Érdemes néha önkéntes-napot tartani, ahol az összes fizetett és nem fizetett dolgozó találkozik, s ahol jutalmat osztanak. Ez arra is jó alkalom, hogy felelevenítsük a küldetést, a szervezeti struktúrát és a szervezeti irányvonalakat. Ily módon az önkéntesek láthatják a szerepüket a teljes struktúrában. Az önkéntesek megjutalmazásának különböző formáit érdemes használnunk. Például nem minden személy szereti, ha nagyközönség előtt megjutalmazzák, vagy ha oklevelet kap, interjút kell adnia, vagy ha sokan tudják, mit csinál munka után. A jutalmazás azonban az ösztönzés egyéb formái mellett hozzájárulhat a jó munkahelyi légkör és hatásfok kialakításához. A szervezetnek oda kell arra is figyelnie, hogy az 83

önkéntes is megkapja mindazon előnyöket (pl. munkahelyi ebédet, munkaruhát, árengedményeket stb.), melyeket az alkalmazottak. (Ochman–Jordan, 1997. 19-20.) A magyarországi helyzet A rendszerváltást követő két évtizedben elkezdődött hazánkban az önkéntesség civil intézményeinek kialakulása. A 2005. évi LXXXVIII. törvény a közérdekű önkéntes tevékenységről is elismeri az önkéntesség társadalmi értékeit, és lehetővé teszi fejlődését, támogatását. A legfrissebb kutatási adatok szerint a 14 éven felüli felnőtt lakosság közel 40%-a vesz részt - jellemzően csak alkalmanként - önkéntes tevékenységekben, de a fiatalok és az idősebb korosztály alulreprezentált az önkéntesek között, a legtöbben ugyanis a 31–40 közötti korosztályból végeznek ilyen tevékenységet. Bár másfél évtized komoly változásokat hozott és számtalan területen pozitív elmozdulások tapasztalhatók, megfigyelhető, hogy egyelőre alapvető áttörés a hazai önkéntesség terén nem következett be. (MÖFS, 2006. 2.) Kérdőíves kutatás Kutatásom kezdetekor az alábbi hipotéziseket fogalmaztam meg: 1. Az európai évnek köszönhetően 2011-ben jelentősen nőtt az önkéntes munkát végzők aránya. 2. Az önkéntes tevékenységek legnagyobb része települési, közösségi segítségnyújtás. 3. Hallgatóink az átlagnál magasabb szociális érzékenységgel rendelkeznek, az átlagnál több önkéntes munkát végeznek. Kutatásomat a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar BsC és MA levelező tagozatos hallgatói között végeztem. A kérdőívet 50 hallgató töltötte ki, melynek 28%-a férfi, 72%-a nő. Életkoruk változó, döntő többségük 31 és 41 év közötti (20 fő), nagy arányban vannak jelen a 20 és 30 év közöttiek (18 fő), de a 41 és 50 év közöttiek is vállalkoznak még önkéntes munkára (11 fő). 1. ábra: A kérdőívet kitöltők neme

2. ábra: A kérdőívet kitöltők életkora 11; 22%

14; 28%

18; 36%

36; 72%

20-30 31-40 41-50

21; 42% nő

férfi

forrás: saját szerkesztés

forrás: saját szerkesztés

A hallgatók közül 16 fő rendelkezik érettségivel, 26 fő főiskolai diplomával vagy BsC végzettséggel, 8 fő pedig már a második egyetemi diplomáját szerzi.

84

3. ábra: A kérdőívet kitöltők iskolai végzettsége

8; 16% 16; 32% érettségi főiskola/BsC egyetem/MA 26; 52%

forrás: saját szerkesztés Kutatásom alapján a válaszadók valamennyien hallottak már az önkéntes munka és a társadalmi munka fogalmáról is. Az önkéntes munka céljait viszont nagyon különbözőképpen definiálják. 4. ábra: Az önkéntes munka céljai 0

a munkáltató támogatása

6

közérdekű ügyek képviselete közösségi részvétel és állampolgári szerepvállalás

24 25

jótékonyság, mások segítése

0

önsegítés;

14

kölcsönös segítségnyújtás

0

5

10

15

20

25

forrás: saját szerkesztés Bizonyára a média hatását mutatja, hogy a legtöbben (25 fő) a jótékonykodásban, mások segítésében látják az önkéntes munka lényegét. Hasonlóan fontos a válaszok közt a közösségi részvétel, az állampolgári szerepvállalás (24 fő). Érdekesség, hogy 14-en a kölcsönös segítségnyújtást is bejelölték, holott az önkéntes munkában nem domináns a kölcsönösség, sokkal inkább az egyirányúság. Néhányan (6 fő) a közérdekű ügyek képviseletét is fontosnak tartották, nálunk még ez a forma nem annyira elterjedt. A munkáltatók több cégnél is szerveznek hétvégente önkéntes munkát dolgozóiknak, ebből adódott egyik feltételezésem, mely szerint ez a munka a munkáltatónak is hasznos. A válaszok ezt nem támasztották alá, de az 5. ábrán majd látható lesz, hogy van benne némi igazság.

85

5. ábra: Az önkéntes munka jellemzői

4

hasznos a munkáltatóm számára

14

hasznos az egyén számára

28

hasznos a társadalom számára

19

mások javát szolgálja;

22

anyagi érdekektől mentes; személyes indíttatású, szabad, egyéni választáson alapszik;

7

a munkáltató kezdeményezi

15

egyesületek szervezésében valósul meg

0

5

29

10

15

20

25

30

forrás: saját szerkesztés Az önkéntes munka jellemzői közül a válaszadók legfontosabbnak tartották, hogy személyes indíttatású, szabad, egyéni választáson alapszik (29 fő). Ez megfelel az önkéntes munka szakirodalom szerinti definíciójának, mint ahogy az anyagi érdekektől való mentesség (22 fő) és a mások javának szolgálata (19 fő) is. Érdekesség, hogy 28 fő jelölte be azt, hogy hasznos a társadalom számára (ez a második legnagyobb arányszám). Ezek a válaszok azt mutatják, hogy a vizsgálatban részt vevő hallgatók a képzés során tanulnak ilyen jellegű ismereteket, ismerik az Európai Unió célkitűzéseit. Kisebb már azoknak a válaszoknak az aránya, melyek szerint az önkéntes munka egyesületek szervezésében valósul meg (15 fő) vagy éppen az, hogy hasznos az egyén számára (14 fő). A 4. ábrán még nem látszik a válaszok alapján, hogy több esetben a munkáltató szervezi az ilyen tevékenységet, a hétvégi munka ilyenkor kimondatlanul is kötelező. A néhány válasz azt mutatja, hogy szerencsére ez még nem egy széles körben elterjedt jelenség hazánkban: a munkáltató kezdeményezi (7 fő) vagy hasznos a munkáltatóm számára (4 fő) válaszok alapján. 6. ábra: Részvétel önkéntes munkában

21; 42% 29; 58%

igen

nem

forrás: saját szerkesztés A fenti grafikon azt mutatja, a válaszadók 58%-a vett már részt önkéntes munkában. Az önkéntes munka – hatósugara szempontjából – lehet helyi, lokális, települési, városi szintű; regionális; országos vagy nemzetközi vonatkozású. (Liling-Péterfi 2001. 13–14.). A válaszadók döntő többsége (29 fő) saját településén vett részt ilyen 86

jellegű tevékenységben, de jelentős a helyi, kis közösségekben segítők aránya is (23 fő). A munkahelyi szervezésű önkéntes munka szintén nagy arányszámban van jelen (16 fő). Ezekhez képest elenyésző a nemzetközi (4 fő), a regionális (3 fő) és az országos (2 fő) hatókörű segítő tevékenység. 7. ábra: Az önkéntes munka jellege 4

nemzetközi vonatkozású

2

országos;

3

regionális;

29

települési, városi szintű; helyi, lokális (pl.: dalárda, önképzőkörök, polgári védelem);

23 16

munkahelyi szervezésű

0

5

10

15

20

25

30

forrás: saját szerkesztés A következő kérdésben arra kerestem a választ, hogy a 2011-es európai év akciói növelték-e az önkéntes munkában való részvétel arányszámát. Ahogy a grafikon mutatja, a tevékeny segítők rendszeresen végzik ezt a munkát (66%), míg a 2011-es év ezt 34%-kal egészítette ki. Ennek tükrében sikeresnek tarthatjuk az európai kezdeményezésű kampányokat. 8. ábra: Az önkéntes munka időpontja

10; 34% csak 2011-ben rendszeresen 19; 66%

forrás: saját szerkesztés Ha megnézzük, hogy az aktív önkéntesek átlagosan hány alkalommal végeznek ilyen jellegű tevékenységet, azt láthatjuk, hogy többségük csak egyszer vagy rendszeresen, több alkalommal dolgozik jótékony céllal.

87

9. ábra: Az önkéntes munka gyakorisága 5

rendszeresen

4

évente egyszer-kétszer

5

öt-tízszer

4

három-négyszer

5

kétszer

6

egyszer

0

1

2

3

4

5

6

forrás: saját szerkesztés A kérdőív válaszai alapján az önkéntes tevékenység jellegét, típusait az alábbiak szerint lehet csoportosítani, gyakorisági sorrendben:  környezettisztítás, szemétgyűjtés, faluszépítés (8)  iskolai vagy egyéb rendezvény szervezése, iskolának segítés (7)  hajléktalanok vagy egyéb hátrányos helyzetűek segítése adománygyűjtéssel (2)  Mikulásgyár (2)  iskola/óvoda felújítás céges szervezésben (1)  időseknek karácsonyi csomag összeállítása önkormányzati szervezésben (1)  kerítésfestés közintézménynél (1)  játszótér felújítás (1)  játékgyűjtés (1)  hátrányos helyzetűek segítése (1)  nyári táboroztatás (1)  segélycsomagok osztása, árvízvédelem (1)  helyi újság szerkesztése (1)  helyi egyesületben szervező munka (1)  véradás (1) Összegzés Első hipotézisem szerint az európai évnek köszönhetően 2011-ben nőtt az önkéntes munkát végzők aránya. A válaszadók többsége 2011 előtt is végzett önkéntes munkát, de tavaly többet. Igaz, arányszámuk nem nőtt olyan nagy mértékben, mint ahogy azt előzetesen feltételeztem. Második hipotézisem szerint az önkéntes tevékenységek legnagyobb része települési, közösségi segítségnyújtás. Ezt igazolta kutatásom, hiszen a válaszadók közül a legtöbben és a leggyakrabban helyi szinten segítettek.

88

Harmadik hipotézisem szerint emberi erőforrás tanácsadó és andragógia szakos hallgatóink az átlagnál magasabb szociális érzékenységgel rendelkeznek, az átlagnál több önkéntes munkát végeznek. Kutatásom ezt igazolta, hiszen összességében látható, hogy a válaszadók sokirányú önkéntes tevékenységet végeznek, a társadalom szociálisan érzékeny tagjai közé tartoznak. Irodalom: Davide de Pietro (szerk.): Elcserélt önkéntesek. Útmutató időskorúak külföldi önkéntes munkájához. 2011. http://www.tpf.hu/upload/docs/konyvtar/grundtvig/setting_up_2011_web.pdf. letöltve: 2012. 07. 30. EGSZB, 2006.: Európai Gazdasági és Szociális Bizottság véleménye. Tárgy: „Az önkéntes tevékenység szerepe az európai társadalomban és kihatásai”. 2006. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2006:325:0046:0052:HU :PDF. letöltve: 2012. 06. 18. Liling-Péterfi Tamás – Péterfi Ferenc (összeállította): Az önkéntes munka a társadalmi környezet gyümölcse Parola 2001/I. sz. 13-14. old. http://www.pafi.hu/_Kozossegi_Adattar/PAROLAAR.NSF/a6c7ef3693fdee29c1256a0 80060dc3a/564ea15baf03dc7ac1256aa40036b09d?OpenDocument letöltve: 2012.01.03. MÖFS, 2006.: A magyarországi önkéntesség fejlesztési stratégiája 2007–2017. Összeállította: Dr. Czike Klára – F. Tóth András. 2006. http://www.onkentes.hu/cikkek/az-oenkentesseg-fejlesztesenek-strategiajahazankban-0 Malgorzata Ochman – Pawel Jordan: Az önkéntesség, mint szervezeti erőforrás. 1997. http://www.onkenteszala.hu/files/Az_onkentesseg_mint_szervezeti_eroforras.pdf. letöltve: 2012. 06. 18. Péterfi Ferenc: Az önkéntesség újjászületése. Parola1997/1. Péterfi Ferenc: Az önkéntességről. 2002. http://www.onkentes.hu/alap.php?inc=nyomtatvanyok&menu_id=14&almenu_id=13 TH, 2009.: A Tanács határozata (2009. november 27.)az aktív állampolgárságot előmozdító önkéntes tevékenységek európai évéről (2011) Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2010. 01.22. letöltve: 2012. 07. 10. 1270/2010. (XII. 8.) Korm. határozat az aktív polgárságot előmozdító önkéntes tevékenységek európai éve 2011 Magyarország Nemzeti Programjáról 2011 – az önkéntesség európai éve. Magyarország Nemzeti Programjának munkaterve. http://europa.eu/volunteering/hu/content/magyarorsz%C3%A1gnemzeti-programj%C3%A1nak-munkaterve. Letöltve: 2012. 16. 19. www.onkentesseg2011.hu www.onkentes.hu www.worldvolunteerweb.org 2005. évi LXXXVIII. Tv. A közérdekű önkéntes tevékenységről

89