A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

Dr. Tardos Katalin

Strbik Ferenc

IBS Gazdálkodási és Menedzsment szakvezető

Human Score Consulting ügyvezető

A HR szerepe a szervezeten belül, ahogy mi látjuk HR

Felső/funkcionális vezető

4. A stratégiai célok eléréséhez, a legjobb út megtalálásához a felsővezetés, vagy funkcionális területek bevonják a HR-t. Már a problémák felmerülésénél részt vesz a HR az útkeresésben, illetve probléma felmerülése előtt, fenntartás, javítás céllal HR proaktív lépéseket tehet.

3. Bizonyos döntések meghozatala előtt HR részt vesz az egyes döntési opciók kidolgozásában. Véleményt nyilváníthat, HR aspektusból értékelhet bizonyos opciókat, javaslatokkal él. Funkcionális, vagy üzleti célok ismertek HR számára, véleménye megjelenik a döntésben. Funkcionális területekkel egyenrangú, azok megértik HR eszközrendszerét és működtetik. 2.

1.

Bizonyos döntések meghozatala előtt adatok, jogszabályi háttér ismertetése a HR feladata. Szamos esetben HR vezető maga sem tudja, pontosan miért is kellenek az információk. Meghozott döntések bevezetésében HR szakértőként vesz részt.

A HR szerepe a felsővezetői, vagy épp a funkcionális területek kívánságainak kielégítésére vonatkozik. Sok esetben csak a központi HR által kezdeményezett események hazai megvalósítására van lehetőségük. Sokszor a meghozott döntések után szembesülnek feladataikkal, tájékoztatási kötelezettségükkel.

4. Stratégiai partner szerep

3. Tanácsadói, résztvevő szerep

2. Szakértő, adatszolgáltató szerep

1. Végrehajtó, tájékoztató szerep

4. Felsővezetés, funkcionális területek vezetése rendszeresen bevonja HR-t helyzetértékelésbe. Nem kell problémának felmerülnie ahhoz, hogy HR elemzéseit meghallgassák.

3. Felsővezetés , funkcionális vezetés döntés meghozatala előtt kikéri HR véleményét az egyes döntési lehetőségek HR-es következményeit illetően. Funkcionális, vagy üzleti célokat megosztja, döntéshozatalnál a HR véleménye, javaslata is számít. Vezetés tagjai a HR-es eszközöket értik, alkalmazásukat támogatják, ill maguk is alkalmazzák.

2. Felsővezetés , funkcionális vezetés döntés meghozatala előtt bizonyos adatokat bekér, jogszabályi háttér felől érdeklődik. Döntési opciók lehetséges HR-es, vagy jogi következményei felől érdeklődik. Végső döntését ezek figyelembevételével hozza meg., majd annak HR aspektusait rábízza HR-re. HR rendszerek, ill. maga a HR is sokszor elkülönül a szervezeten belül, nem szerves része a szervezeti működésnek

1. Felsővezetés , funkcionális vezetés HR megkérdezése nélkül hozza meg döntését. Központi HR regionális szakemberek bevonása nélkül dönt. Sok esetben csak a központilag kötelezővé tett HR rendszerek kerülnek bevezetésre. Működtetésük „szükséges rossz”

Kiindulópont

A nemzetközi vállalati felmérések nem erősítik meg a HR Stratégiai Partner szerepének olyan mértékű előtérbe kerülését, mint azt az elmélet sugallja. Kérdés:  Mi befolyásolja a HR szerepét a stratégia alkotás folyamatában? 

HR, a Stratégiai Partner szerep (Lawler & Boudreau, 2009)

6 stratégiai tevékenység, amely korrelál a mért HR stratégiai partner szereppel:      

Stratégiai alternatívák felállítása Döntéshozatal a legjobb stratégiáról A stratégia kivitelezésének megtervezése A szervezeti struktúra kialakítása a stratégiához illeszkedően Új üzleti lehetőségek meghatározása Lehetséges felvásárlások és összeolvadások értékelése

HR, a Stratégiai Partner szerep (Lawler & Boudreau, 2009) 

A HR szervezet jellemzőinek hatása

Erőforrás hatékonyság

Decentralizáció

IT használata

Szolgáltatói csoportok

HR tehetség fejlesztés

HR mint stratégiai partner

HR mérések, analitika és a Stratégiai Partner szerep 





Költséghatékonyság  HR rendszerek pénzügyi hatékonyságának mérése  HR programok költségei  Benchmark mérések Hatékonyság, eredményesség  HR Scorecards  HR programok speciális kimenetének mérése  HR programok költség/haszon elemezés Hatás  HR programok üzleti hasznának mérése  Nem HR vezetők döntéseinek mérése a tehetségekkel kapcsolatban  A magas és alacsony egyéni teljesítmény hatása az üzleti eredményekre

HR, a stratégia építésze (Ulrich & Brockbank, 2009)

HR, a stratégia építésze (Ulrich & Brockbank, 2009)     

Segíti és facilitálja az üzleti stratégia kialakításának folyamatát; Segít artikulálni és egyértelműsíteni a stratégiát; Biztosítja az üzleti stratégia megvalósítását a megfelelő HR gyakorlatok hozzárendelésével; A vezetői magatartás harmonizálása az üzleti stratégiával Felhasználja és segíti a fogyasztókkal kapcsolatos információk terjesztését és integrálását a szervezetben. Olyan HR gyakorlatokat fejleszt, amelyekkel jobban meg tudnak felelni a külső fogyasztói igényeknek.

Hogyan fejleszthető a HR stratégiai partner szerepe?

HR szervezet és üzleti kompetenciák fejlesztése:  speciális szakértői és szolgáltatói csoportok felállítása  HR üzleti kompetenciák erősítése: munkaköri rotációval  HR mérések és analitika:  a tehetség menedzsment döntések üzleti megalapozottságának erősítése  Több idő fordítása a stratégiai tevékenységekre  A külső fogyasztói igények kielégítését elősegítő HR gyakorlatok fejlesztése 

Mitől függ, milyen pozíciót tud elérni a HR?

Kultúra, vagy felső vezetés hozzáállása

• HR és üzleti területek távolsága • HR mennyire érti az üzleti tevékenységet? HR • HR mennyire találja meg aktivitások, az üzleti célok elérésében kompetenciák a saját feladatát, és azt mennyire képes „eladni”? • Egyéni tanácsadói skillek

• Erős centralizáció • Nagyfokú folyamatorientáció • Csak üzleti fókusz • „Mi vagyunk a központ, mi tudjuk mi kell” hozzáállás

Mikor tud a HR tanácsadói pozícióba kerülni?

Igény megjelenése

• Felső, vagy funkcionális területről érkezik • Oka, a hatékonyság javítás

Keresés, lehetőségek elemzése

• Anyaháznál meglévő rendszerek • Piaci rendszerek, tapasztalatok

Döntés

• Valamely alternatíva elfogadása • Felsővezetői kör dönt

Kidolgozás, testreszabás Bevezetés Működtetés

• Projekt team alakul • Tökéletességre törekvés „Szerelem” • Kezdeti nehézségek, ellenállás • Értetlenkedés • Tűzzel vassal betartatás • Üzleti eredmények

Hol lehet tanácsadói szerepe a HR-nek?

Igény megjelenése

Keresés, lehetőségek elemzése Döntés Kidolgozás, testre-szabás Bevezetés Működtetés

• Valamely alternatíva elfogadása • Felsővezetői kör dönt • HR veszélyek felmérésében • Veszély elhárítási tervek kidolgozásában • Kommunikáció • „Buy in” megteremtésében • Vezetői eszköztár kialakításában • Képzések

Folyamatok működtetése során: LEAN rendszer bevezetése

Esettanulmány Minőségi, mennyiségi növekedés

Vezetési modell átalakulása

Kisebb raktározási költség

Operatív vezetői szint visszafejlődése

Jobb helykihasználás

Túlterhelt felsőbb vezetők

Kevesebb selejt

Csökkent kezdeményezés

Jelentős hatékonyságbeli növekmény

Centralizált döntések

HR beavatkozás: Vezetési modell átalakítása, LEAN-en belül Empowerment

Döntés • Elfogadás, beosztott vezető felelőssége és vezetői szerep csökken

Döntés + Informálás, háttér okok megosztás • Háttér okok megértése, döntés könnyebb képviselete, dolgozók tájékoztatása Bevonás a döntésbe • Javaslattételi jog megérzése, vezetői szerep erősödése, döntéssel való azonosulás

Döntés delegálása • Vezetői szerep erősödése, vezetői hatáskör növekedése, vezetői körhöz való érzet

Projekt

Operatív vezetők képzése • Vezetői szerep újraértelmezése • Hatáskörök tisztázása • People menedzsment eszköztár

Felső vezetők bevonása • Vezetői hatáskörök újradefiniálása • Középvezetőkkel szembeni elvárások megfogalmazása • Felsővezetői támogatás

Workshopok, egyéni coaching

HR-el való folyamatos egyeztetés

• „Buy in” workshopok • Felső és középvezetők egy körének egyéni coaching • TÉ rendszer átalakítása

• Eredményekről • További teendőkről • Közös worlshopok

HR beavatkozás hatása

Megváltozott vezetői kultúra Hatékonyság növekedés Kevésbe leterhelt felsőbb vezetők Operatív vezetői szint önállósága megnőtt

• Számon kérőből, támogatóvá vált • Elégedettebb dolgozók

• Több alulról jövő javaslat, megoldás • Kevesebb energia megy el a szabályok betartatására

• Napi tűzoltás, és fegyelmezés helyett fontosabb dolgokra is marad idejük • Több idő folyamatok és emberek fejlesztésére

• Önálló problémamegoldás • Önálló döntések (eszkalációs szabályok alapján)

Miért volt ez sikeres projekt?

A HR tisztában volt a termelési/üzleti folyamatokkal Tudta milyen problémákkal küzdenek Felismerte a problémákban a HR-re tartozókat Tudta , milyen HR megoldások segítenének El tudja fogadtatni a javasolt megoldásokat Valós haszna volt a HR beavatkozásnak

HR oktatás a BA és MSc szakokon az IBS Nemzetközi Üzleti Főiskolán

HR oktatás a BA szinten - negyedév

Stratégia humán erőforrás menedzsment 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

HRM és Szervezeti teljesítmény Stratégiai HRM 1: A belső és külső illeszkedés megteremtése Stratégiai HRM 2: A teljesítmény-orientált kultúra kiépítése Nemzetközi HRM 1: Nemzetközi munkaerő-biztosítás Nemzetközi HRM 2: Nemzetközi karrierek és fejlesztés Tudásmenedzsment Munkaerő megtartás és HR Branding Sokszínűség menedzsment Családbarát politika és munka-magánélet egyensúly Érzelmek a munkahelyen Munkavállalói részvétel és elégedettség A HRM etikai kihívásai

Angol nyelvű HR MSc szak

Term 1

The Business and its Environment

Principles and Practices of HRM

Business Data Analysis

Planning HRM

Research and Learning Methodology Performance Appraisal & Management Term 2

Business Strategy

Corporate Social Responsibility

Management Skills

Coaching / Knowledge Management

Dissertation OR Project Work

HR műhely IBS - Human Score közös műhely Célja: tapasztalat csere, best practisek megbeszélése, a HR jobb pozícionálása érdekében Kötetlen beszélgetés a HR vezetőkkel Vendég előadó HR vezetők