VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS A HR-tervezés szerepe a vállalati stratégiában Rengeteg elmélet, könyv, tervezési technikák és motivációs programok léteznek a teljesítmény növelésére. A vezetők keresik a tökéletes megoldást, ám csak kevesen veszik észre, hogy a válasz nem feltétlenül a menedzserek legújabb hóbortjában található, hanem a stratégiai célpontok szerinti, átfogó humánerőforrás-tervezésben. Tárgyszavak: humán erőforrás; üzleti teljesítmény; humánerőforrás-tervezés; stratégiai célok; stratégiai partner; HR mérési rendszer; kompetencia.
Bevezetés A legtöbb szervezet igyekszik fejlődni, akár óvatos módszerekkel, akár agresszív stratégiai tervek készítésével, és noha gyakran gondolnak a különböző területek fejlesztésére is, nem mindig tekintenek rá úgy, mintha hatással lenne a vállalat egészének teljesítményére. A Gallup Intézet több évtizeden át tartó felmérése alapján – számos üzleti vállalkozást vizsgáltak több éven keresztül, mindenféle ágazatban – felfedezte azokat a tényezőket, amelyek megkülönböztetik a legsikeresebb vállalkozásokat a többitől. Eszerint azoknál a szervezeteknél, ahol fenntartható növekedést és nyereséget jegyeztek fel, az alkalmazottak elkötelezettek voltak munkájuk iránt, így az ügyfelek is lojálisabbak a vállalathoz. Ezenkívül a Gallup azt is megfigyelte, hogy a sikeres szervezeteknél kiváló menedzserek dolgoznak, akik képesek a munkára legalkalmasabb dolgozókat alkalmazni. Megfelelő motivációs környezetet teremtenek nekik, ahol pontosan tudják, hogy a mik az elvárások velük szemben. Ezek a felfedezések bizonyítják, hogy a humánerőforrás-tervezés szoros kapcsolatban van a vállalat üzleti stratégiájával, mivel a HR elősegíti annak a környezetnek a kialakítását, amelyben eredményesen teljesíthető ez a stratégia. Eszerint kell meghatározni a HR szerepét egy szervezetnél. A 21. századi, erősen versenyorientált, globális üzleti világban, a hatékony humánerőforrás-tervezés még inkább fontossá vált. A vállalatok bonyolult, nem-hagyományos struktúrákká alakulnak, hogy versenyképesek legyenek, és odavonzzák, illetve megtartsák a kiemelkedő képességű alkalmazottakat, akiken a siker nyugszik. Ugyanakkor, úgy tűnik, nem nőtt meg a kereslet a humánerőforrás-tervezés iránt. A HR-t sokszor félreértik, és bürokratikus sze-
repkörbe száműzik, így nem mindig tud az a stratégiai üzleti partner lenni, aminek lennie kellene.
Humánerőforrás-tervezés A humánerőforrás-tervezés egy eljárás, amely segít a szervezeti tervek irányításában, az alábbi területeken: – alkalmazottak felvétele, – növekedés és fejlődés, – kikapcsolódás, – helyettesítés és az alkalmazottak lecserélése, – áthelyezés és kiegészítő tréningek, – támogató programok, mint például a juttatások és kártérítések kivitelezése. A vállalatoknak szükségük van az alábbi tervekre, hogy a leghatásosabb humánerőforrás-tervezést biztosítani tudják: – stratégiai üzleti terv, – kompetenciatervezet, – munkaerő-tervezet, – tréning- és fejlesztési terv, – karrierfejlesztési tervezet és eljárás, – tervezetek készítése az elbocsátásokra és leépítésekre, valamint az ezekkel kapcsolatos ügyek intézése. A humánerőforrás-tervezés nem egyedül a HR-osztály feladata. Sikeres szervezeteknél a hatékony HR-munka felelőssége a felső vezetés kezében van, miközben a HR-osztály látja el őket a szükséges eszközökkel és tanácsokkal. Többféle módja van a humánerőforrás-tervek készítésének, de a szabályos tervezés és a stratégiai alapú tervezés a két leggyakrabban alkalmazott.
Szabályos tervezés A leggyakoribb tervezési módszer az év végi alkalmazottak számát és tagoltságát veszi alapul, és eszerint vázolja fel a következő évi foglalkoztatási szinteket és költségeket. Majd forgatókönyveket készítenek az új feladatok és beruházások járulékos költségeire és alkalmazottaira. Ennek a megközelítésnek azonban vannak hátrányai is: – Feltételezi, hogy minden meglévő üzleti tevékenységet folytatni fognak, és ezek ugyanolyan fontosak, mint az új stratégiák és tervek. – Feltételezi, hogy a folyamatban lévő üzleti tevékenységek szolgálnak alapul a vállalat üzleti céljainak megvalósításához, és hogy ezek hatékonyan működnek.
– Feleslegesen növelheti az alkalmazottak számát, és figyelmen kívül hagyhatja a különleges szaktudást, amely szükséges a stratégiai célok eléréséhez. – Nem leplezi le azokat, akik, nem törődve a termelékenységgel, továbbra is növelni szeretnék az alkalmazottaik számát, hogy hatalmukat és a kompenzálást megőrizzék. – Hajlamos intézményesíteni a meglévő tervezési eljárásokat és rendszereket a hasznavehetőségükön túl is. – Megakadályozza a felső vezetés és a személyzeti menedzserek közötti fontos kommunikációt a céljaikról és támogatási követelményeikről. – Idejétmúlt elképzeléseket támogat, amelyek kompenzálási és elismerési programokkal jutalmazzák azokat, akiknek a legtöbb alkalmazottjuk van. – Azt az előnytelen elképzelést támogatja, amely szerint elegendő számú alkalmazottal kell rendelkezni ahhoz, hogy azonnal eleget tudjanak tenni minden kérésnek, a fontosságuktól függetlenül.
Stratégiai alapú tervezés Egy szervezet stratégiai üzleti céljainak támogatására hatékonyabb megközelítés a stratégiai alapú humánerőforrás-tervezési eljárás. Ez részben egy analitikus eljárás, részben pedig a stratégiai célokra építve alakítja ki a szolgáltatásokat és a személyzetet, és felszámol mindent, ami nem ezeket a célokat szolgálja, az alábbiak figyelembevételével: – Az átfogó stratégiai célok szerint kell áttekinteni az osztályok és egységek szerinti különböző üzleti prioritásokat. – Meg kell vizsgálni a külső és belső tényezőket, amelyek befolyásolhatják a célok elérését, hiszen ezek végül a HR által nyújtott programokra és szolgáltatásokra is hatással lesznek. – Tisztában kell lenni vele, hogy kik felelősek a célok eléréséért, valamint az ezzel járó költségekért. (Így tisztázódik, hogy kik a belső ügyfelek, és mik az elvárásaik.) – Meg kell határozni, hogy fejlesztettek-e ki alternatívákat minden egyes üzleti cél elérésére, és hogy ezek milyen hatással lesznek a szolgáltatásokra. – Át kell ültetni ezeket az üzleti célokat speciális humánerőforrásprogramokba és szolgáltatásokba. – Kompromisszumokat kell kötni a szükséges erőforrást és ütemezést illetően. – Elemezni kell, hogy milyen hatások lépnek fel, ha nem valósul meg mindegyik üzleti cél a HR szolgáltatás keretében. – A legalacsonyabbtól kezdve tesztelni kell a prioritásokat is, a ráfordított idő és pénz, illetve a haszon tekintetében.
– Meg kell határozni, hogy hol lehet eredményeket elérni. – A személyzeti követelményeket össze kell egyeztetni az üzleti célokkal (például: a kívánt személyzeti szint és ütemezés; milyen alkalmazottakra és különleges képességekre van szükség; az aktuális teljes létszámú és az elképzelt személyzeti követelmények; a feleslegek és a hiányok). Minden szervezet biztosít valamilyen szabályos humánerőforrás-programot, illetve szolgáltatást; a vállalat kultúrájától, méretétől és versenyszükségletétől függően más és más programokat. Kezdetben egy vállalatnak a saját HR-programjáról és kezdeményezéseiről kellene listát készítenie, majd egy kis kutatással feltérképezni az üzleti világban található különböző humánerőforrás-szolgáltatásokat. Ezek a listák segíthetnek a humánerőforrás-tervezési eljárásban.
A HR stratégiai partnerként Egy felmérésben 212 ügyvezetőt kérdeztek meg arról, hogy szerintük mi veszélyezteti az üzletüket, iparágukat. Az eredmény a vállalat méretétől függően változott, de az alábbi válaszok az első 15 aggály között voltak: „kulcsfontosságú képességek hiánya”, „változó technológia”, „környezet, egészség és biztonság”, „a versenyhelyzet megváltozása”. Egy vállalat stratégiai humánerőforrás-kezdeményezései hatással lesznek az összes fentebb felsorolt ügyvezetői aggodalomra. Mivel az üzleti világ egy tudásalapú kultúra felé halad, elengedhetetlen ismerni a sikeres vállalkozáshoz szükséges főbb hatásköröket. A humánerőforrás-menedzsmentnek elsősorban erre kellene összpontosítania. A HRosztálynak az ügyvezetővel és más magas beosztású vezetőkkel stratégiai partnerkapcsolatban kell állniuk, hogy biztosítsák az átfogó üzleti célok és a humánerőforrás-kezdeményezések hatásos egybehangolását. A humán erőforrásnak stratégiai partnerként be kell kapcsolódnia az üzleti tervezési eljárásba, valamint kivitelezniük is kell ezeket a terveket. Így lehet biztosítani, hogy a vállalatban a megfelelő emberek, a megfelelő erőkkel, a megfelelő szerepekben, a megfelelő időben legyenek. A HR-osztálynak vezető szerepet kell vállalnia abban, hogy összekapcsolja az üzleti célokat a szervezet személyzetével és kultúrájával, így innovatív ötletekkel állhat elő a vállalat jövőbeli versenyképességével kapcsolatban. A HR-osztálynak az alábbi kérdéseket is fel kell tennie, és követelnie a válaszokat a szervezetétől: – Mit jelent a siker egy adott vállalatnál, hogyan lehet felismerni, illetve lemérni? Melyik csoportot lehet jól teljesítőnek tekinteni? – Létezik-e a vállalatnál egy üzleti tervezet, amely alapján mindenki tisztában lehet a saját szerepével a siker elérésében? – Mit kell a HR-nek nyújtania, hogy a vállalat elérje a stratégiai céljait? Az alábbi területeket kell figyelembe venni: kultúra, munkaerő-felvétel, bé-
rezés, juttatások, tréning és külső verseny. A szervezet összes dolgozójára és a szabályozó hivatalokra is tekintettel kell lenni. – Milyen különleges lépéseket kell tenni a különböző területeken? – Milyen erőforrásokra lesz szükség, és ezek rendelkezésre állnak-e? – Milyen különleges tudásra van szükség az eredmények eléréséhez? Rendelkezésre áll-e? Hogyan lehet fejleszteni? Elég hatékonyan keres-e a vállalat jól képzett tehetségeket? Mik az erősségei a vállalat versenytársainak, és hogyan lehet eredményesebben felvenni a harcot velük szemben? – Hogyan lehet orvosolni a megfelelő munkaerő-hiányosságokat? – Milyen mértékben legyen a vállalatnak kidolgozott utódlási terve? – Mennyire látják át a csoporttagok a stratégiát, illetve, hogy ez rájuk nézve mit jelent? Hogyan lehet javítani a megértést? – Milyen teljesítési célokat kell kitűzni, hogy eredményre vezessenek mind a csoportok, mind az egyén szintjén? – Hogyan lehet ellenőrizni ezeket az eredményeket, és milyen gyakran van szükség az ellenőrzésre? – Milyen külső teljesítményvizsgáló programot fog a vállalat használni az eredmények objektív mérésére? – Milyen jutalmat kapnak a hatékony dolgozók? – Hogyan kommunikálja a vállalat az előmenetelt és a sikert? A sikeres vállalatoknál a humánerőforrás-osztály együttműködik a felső vezetéssel és a személyzeti menedzsmenttel is. A HR-szakemberek stratégiai szerepet kapnak, és üzleti partnerek lesznek, a taktikai feladatokat pedig másokra bízzák. Elősegítik a változásokat, alternatív döntési lehetőségeket kínálnak, és felülbírálják a fennálló helyzetet.
Akadályok és tévhitek Noha már bebizonyították, hogy a sikeres és hatékony vállalatvezetésnek alapvető eleme a humánerőforrás-tervezés, mégis kevesebb figyelmet szentelnek neki, mint az üzleti tervezés más elemeinek. Míg számottevő időt töltenek az értékesítési, marketing-, technikai, pénzügyi, és más tervek készítésével, addig csak felületesen érintik a humán erőforrás területét. A HR-terveket a vállalat stratégiai céljaival együtt kellene kezelni, és, bár a legtöbb szakember tisztában van ezzel, csak kevesen tudják kivitelezni. Néhány lehetséges magyarázat, hogy miért van ez így: – Nem tekintik a humán erőforrást egyenlő üzleti partnernek, mert elsősorban a taktikai feladatai ellátására tartják alkalmasnak. – Hiányzik a HR-osztályon belül a szakértelem, és ezért nem tudja véghezvinni a terveket. – A HR inkább a legújabb hóbortokat követi, hogy sikeresnek és eredményesnek tűnjön, és nem a vállalat stratégiai szükségleteivel törődik.
– Feltételezik, hogy a HR gondoskodik a tervezésről (ahogy a pénzügy a számokról), így csökkentik a megbeszéléseket a HR-tervezésről. – A vezetők úgy érzik, hogy mindig is megvoltak a humánerőforrástervek nélkül, és csak időpocsékolás lenne foglalkozni velük. – A menedzsment úgy véli, hogy a HR-tervek korlátoznák a döntési rugalmasságukat, és feleslegesen megkötnék a kezüket. – A szervezet mindig is rugalmas volt és könnyen alkalmazkodott az új helyzetekhez illetve túl bonyolult lenne megjósolni, hogy mi történhet a jövőben, és aztán megtervezni a megoldást rá. – A menedzsmentnek nem volt szüksége olyan felső vezetőkre, akik részt vehetnének a humánerőforrás-tevékenységekben és nem is képeztek ilyeneket. A fent említett akadályokon kívül, a humán erőforrást tévesen a munkaerő és a személyzeti kérdések irányításával hozzák összefüggésbe. Pedig ennél többről van szó: a HR-tervezésnek ugyanis az alábbi területeket is figyelembe kell vennie: – Stratégiai célokat támogató szolgáltatások – beleértve a költségeket és ütemezést is. – A stratégiai célokat fontossági sorrendbe kell állítani, illetve azonosítani a különleges szolgáltatásokat, amelyek támogatják ezeket a célokat, költség/juttatás elemzéssel. – A belülről, illetve kívülről vásárolt szolgáltatások és költség/juttatás elemzések összevetése. – A központilag nyújtott, a decentralizált, illetve a más funkciókkal közös szolgáltatások. – Szakértelem-hiányosságok a stratégiai tervben előírtakhoz képest, és ezek pótlása. – Tréningek és fejlesztési igények, amelyek segítik a stratégiai tervet és a szakértelem-hiányosságok pótlását. – Kommunikációs igények a különböző üzleti tevékenységek támogatására. – A szükséges programok, szolgáltatások, és eszközök feljavítása. – Új humánerőforrás-technológiák bevezetése a vállalathoz, az üzleti célok eléréséért. – A programok és szolgáltatások, ahol jó lenne ugyan eredményeket elérni, de nem szolgálják a stratégiai célokat. – A beszerzés és a meglévő készletek. – Leépítések és az erőforrások átstrukturálása; külső, illetve belső erőforrás-utánpótlás. – Bérezés és juttatások, valamint teljesítményvizsgáló módszerek, és a velük járó költségek. – Amit nem lehet előre kiszámítani.
A humánerőforrás-tervek készítésénél a stratégiai célokat kell figyelembe venni, a hagyományos év végi eredmények vizsgálata helyett.
Tervezés és végrehajtás A munkahelyeken előforduló bizonyos változások még inkább szükségessé teszik a hatékony HR-tervezést. Változó menedzseri szerepek Mivel a vállalatok szerkezete és a technológiák, amelyeket alkalmaznak, egyre bonyolultabbá válnak, illetve mivel szélesebb gazdasági, politikai és kulturális környezetben működnek, a menedzserek nem dönthetnek egyedül. Nem tudnak ennyi információt összegyűjteni és helyes döntéseket hozni. Így inkább a döntéshozási folyamat menedzserei lesznek. Változó szociális értékek Az alkalmazottak irányítása is bonyolultabb, a karrierépítés fontosabb lett, mint korábban volt, mind a férfiak, mind a nők számára, és ez megváltoztatta a munka ütemét. A legnagyobb probléma a HR-tervezéssel és fejlesztéssel az, hogy ezek a rendszerek nem teljesek, hiányosak, és gyenge feltételezésekre épülnek az emberek és a szervezetek növekedésével kapcsolatban. Ehelyett azon kellene alapulniuk, amit tudunk: Az emberi fejlődés a környezetünkkel való folyamatos érintkezésből táplálkozik A fejlődéshez szükség van teljesíthető kihívásokra és visszacsatolásokra az eredményekkel kapcsolatban. A vállalatok növekedése a külső és belső környezet egyensúlyán alapszik Mivel a szervezetek az egyének, a tudás, pénzügyi és információs termékek összetett rendszeréből állnak, a menedzsereknek tudniuk kell kezelni ezen különböző területeket, hogy még hatékonyabb legyen a vállalat. A humánerőforrás-elemek és tervek valójában össze vannak kötve az üzleti teljesítmény javításával, és egy szervezeti egységet alkotnak vele. Sok vezető azonban nem kezeli egy rendszerként őket, és nem látják, hogy a különböző területeken véghezvitt változtatások hatással lesznek a többi részre is. Az egyik fő ok, amiért a vállalatok nem tudják teljesíteni céljaikat az, hogy a
stratégiai tervek nincsenek helyesen beépítve. Gyakran előfordul, hogy az alkalmazottak ugyanúgy dolgoznak, mint korábban, mert nem értik meg, hogy bizonyos tevékenységek már elavultak a stratégiai célok fényében. A változásokat, amelyek hatással vannak a vállalat teljesítményére, fel kell ismerni, és el kell fogadni. A humánerőforrás-osztálynak be kell bizonyítania, hogy milyen fontos szerepet játszik az üzleti célok elérésében. Hiába van ugyanis a HRmenedzsment tisztában az osztálya stratégiai fontosságával, ha a vállalat vezetősége a legjobb esetben is csak szkeptikus a HR sikerre vezető szerepével kapcsolatban. Nem elegendő részt venni a vállalat stratégiájának létrehozásában, és a HR-terv kialakításában; kézzelfogható bizonyítékot kell felmutatni, hogy a működése közvetlen kapcsolatban van a vállalat teljesítményével. Ezért a HR-menedzsereknek ki kell alakítaniuk egy mérési rendszert, amely kimutatja a HR hozzájárulását a cég céljainak eléréséhez. Ehhez egy teljesen új megközelítés szükséges, amely a HR központi szerepére, mint a cég stratégiájának kivitelezőjére összpontosít. Amint az elkötelezett alkalmazottak összefüggésbe hozhatók a lojális ügyfelekkel, ami állandó bevételt és hasznot eredményez, úgy a HR-osztálynak is ki kell fejlesztenie egy értékláncolatot, amely egyértelműen kimutatja és leméri a tevékenysége és az elkötelezett munkavállalók közti kapcsolatot. Ezt az alábbi fogalmakkal lehet leírni: a HR-tevékenység (stratégiai tudású HR-szakértők), a HR-rendszer (jó teljesítményű, stratégiai vezérelvek, és gyakorlatok), és az alkalmazotti magatartás (stratégiailag összpontosított szakértelem és motiváció). A HR-menedzsment két alapvető dimenziója a technikai és a stratégiai. Az előbbi az alapvető HR-teendőket jelenti, mint foglalkoztatás, bérezés, illetve juttatások. Az utóbbi pedig a vállalat stratégiai céljai szerint viszi véghez a fent említett szolgáltatásokat. A hagyományos humánerőforrás-menedzsment mindig csak az egyéni szolgáltatásokra koncentrált, és nem vették figyelembe stratégiai értéküket. A jól teljesítő szervezeteknél a HR-rendszer a stratégiai szerepére is összpontosít, és az alábbi feladatokat folyamatosan elvégzi: – Az előléptetésekről szóló döntéseket az érvényben lévő kompetenciamodellek alapján hozzák. – Módszereket dolgoznak ki, amelyekkel az alkalmazottak megfelelő képességeit fejlesztik. – Bérezési szabályokat írnak elő a kimagasló teljesítményű munkavállalók odavonzására, megtartására és motiválására. 2800 szervezet megvizsgálásával és osztályozásával is bizonyították a HR-tervezés szerepét az üzleti teljesítmény növelésében. Az alkalmazottak fluktuációját, az egy alkalmazottra jutó értékesítési bevételeket, és az üzleti eredményeket vizsgálva, szembetűnően magasabb értékeket találtak azoknál a vállalatoknál, ahol a humánerőforrás-tervezés:
– – – – –
stratégiai alapokra épült; stratégiai partnerként működött a vállalatban; stratégiai szakértők vezetésével történt; felismerte fontos szerepét a vállalat stratégiájának kivitelezésében; kidolgozott egy teljesítménymérő rendszert, amellyel ki tudja mutatni hatását a vállalat stratégiájának elérésére. (Zemliczki Marianna)
Macaleer, B.; Shannon, J.: Does HR planning improve business performance? = Industrial Management, 45. k. 1. sz. 2003. jan./febr. p. 14–20. Emslie, R.: Can Information Systems finally help HR to add value to the organisation. = Personnel, 2003. 437. sz. febr. p. 40–41. Tiberghien, R.: Planification des Ressources humaines: le grand retour? = Personnel, 2003. 439. sz. máj. p. 43–44.
