Változási trendek a HR körül
Dr. Bokor Attila, c. egyetemi docens Partner, tanácsadó, OD Partner Kft.
Környezeti változások
Demográfiai trendek
1
Demográfiai trendek • • • • • • •
Társadalmak korszerkezete - elöregedés Képzettség növekedése Diverzitás (etnikum, nem, életkor) Generációs sokszínűség A munkaidő, valamint az élet munkával töltött életszakaszának növekedése Atipikus munkaerő piaci jelenlét A hagyományos családmodell átalakulása
Magyar korfák (2000 – 2025)
2
Hallgatók a felsőoktatásban 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000
00 8
00 7
20 07 /2
00 6
20 06 /2
00 5
20 05 /2
00 4
20 04 /2
00 3
20 03 /2
00 2
20 02 /2
00 1
20 01 /2
00 0
20 00 /2
99 9
19 99 /2
99 8
19 98 /1
99 7
19 97 /1
99 6
19 96 /1
99 5
19 95 /1
99 4
19 94 /1
99 3
19 93 /1
99 2
19 92 /1
19 91 /1
19 90 /1
99 1
0
Generációk a munkaerőpiacon
?? (Z) Y-generáció X-generáció Boom-erek Veteránok 1939
1960
1980
2000
3
Generációs jellemzők „Boomer”
X-generáció
Y-generáció
Technológi a
Nem szokott hozzá, hogy rábízza magát az új technológiákra.
Technológia őrült. A legújabbat akarja.
Internet alapvető, megszokta az interaktív megoldásokat.
Munkahelyváltás
Tart attól, hogy a munkahelyváltás gyengíti szenioritását, esélyeit.
Alapvetőnek tekinti a versenyképes önéletrajzhoz.
Akár egyidejűleg több karrier építésére is nyitott.
Irányítás
Elfogadja a hierarchikus, autoriter struktúrákat.
A részvételen alapuló, demokratikus struktúrát igényli.
Fontos a döntésekbe való bevonás, igényli az önállóságot.
Lojalitás
Magától értetődő, kiemelt értéknek véli.
Egyénekhez, csoportokhoz és nem cégekhez lojális
Magához és személyes kapcsolataihoz lojális.
Munkavégzés
Szeret specializálódni, output orientált, csapatmunka fontos.
Értékes projekteket akar végezni, de pragmatikus.
Teljesítményorientált, világos elvárásokat igényel.
Fejlesztés
Attól tart, hogy az utána jövők elveszik a munkáját.
A siker kulcsának érzi.
Fő motiváció, a munka közben is keresi az új információkat.
Javadalma zás
Lojalitása miatt hosszú távon számol.
Azonnali jutalmazást vár, nem hisz a munkahelyi biztonságban.
Teljesítmény alapú bérezést igényel, saját piaci értéke alapján
Karriermenedzsment kutatás keretek
4
Az interjúkon résztvevő cégek Aegon
Ernst & Young
Microsoft
Sanoma
ÁAK
FCI Connect
MNB
SAP
Atel Csepel
GlaxoSmithKlein
MOL
Sealedair
Avon
Graboplast
Nestle
Synergon
BAT
Igazságügy Min.
Nexon
Tesco
BNP
IKEA
Nokia
Tetra Pak
Budapest Bank
ING
Online
T-Online
Budapesti Vízmű
KPMG
Pannon GSM
Valeo
Chinoin Sanofi
Lilly
Pécsi Vízmű
Volvo
Coca-Cola
L’Oreal
Philip Morris
Wallis
Győri Keksz
Magyar Telekom
Procter & Gamble
Xerox
Deloitte
MAVIR
PWC
Young & Rubicam
E.On
McDonald’s
Richter
A kérdőíves felmérésben résztvevő cégek Aegon Állami Autópálya Kezelő Avon BAT Budapesti Vízmű Coca-Cola Ernst & Young FCI Connect Győri Keksz Magyar Nemzeti Bank
McDonald’s MOL Nokia Pécsi Vízmű Philip Morris
Procter&Gamble Richter SAP T-Online Young&Rubicam
5
A minta OKTATÁSI INTÉZMÉNYEK
VÁLLALATOK
Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) (3)
British American Tobacco
BGF / Külker. Főiskolai Kar (1)
E-ON
BGF / Pénzügyi és Számviteli Kar (1)
Ernst & Young
International Business School (1)
KPMG
Miskolci Egyetem (2)
Magyar Telekom
Debreceni Egyetem (2)
McDonalds’ MOL Procter & Gamble T-Online
Összesen 19 fókuszcsoport és 154 résztvevő
Generációs önkép Milyennek látják magukat? SAJÁT KOROSZTÁLY
GYAK.
Milyennek NEM látják magukat? SAJÁT KOROSZTÁLY
GYAK.
Anyagias
81
Önfeláldozó
6
Nyitott
58
Érzékeny
6
Elégedetlen
51
Szerencsés
3
Független
45
Családorientált
3
Individualista
40
Hagyománytisztelő
3
Törtető
38
Tudatos
36
Etikus
0
Tág érdeklődési körű
34
Kiegyensúlyozott
0
Vállalkozó-kedvű
33
6
Karrier: a klasszikus értelmezés Pénz, egzisztencia, jólét Siker, elégedettség, boldogság Előmenetel, vezető, pozíció, Lehetőség, kihívás, önmegvalósítás Fejlődés, tanulás, szakértelem Sok munka, stressz, kitartás Elismerés – megbecsülés Munka, Felelősség Elismertség, státusz Törekvés, lelkesedés Törtetés, irigység, küzdelem 0
100
200
300
400
500
600
Karrier = fejlődés ? Vezetői tehetség hatása a fejlődés szerepére a karrierértelmezésben
Mennyire jellemző a fejlődés a karrierasszociációban?
kimagasló tehetség
SHA
57,8
34,2
44,4
átlagosnál tehetségesebb
68,1
átlagos mértékben
YGEN
64,7
20%
nincs
40%
megjelenik
60%
erőteljes
11,1
30,1
5,2
80%
100%
kizárólagos
27,5
63,5
átlagosnál kevésbé 0%
44,4
6,0
4,3
31,1
5,4
80%
100%
100,0 0%
20%
nincs
40%
60%
megjelenik
erőteljes
• A fejlődés szempontú karrier felfogás a fiatalabbak esetében még kevésbé jelent meg! • A magukat tehetségnek vélőkre inkább jellemző a fejlődés szempontú karrierértelmezés.
7
Karriercélok Milyen hierarchia szinten kívánsz dolgozni 5 év múlva?
16,4
0%
50,0
20%
első számú vezető alsó szintű vezető
• • • •
40%
felső vezető kiemelt szakértő
15,1
60%
12,5
80%
100%
középvezető beosztott munkatárs
5 év múlva már szinte senki sem szeretné „mezei” beosztottként látni magát… A vezetővé válás vágya mindenféle bontásban erős, ugyanakkor a lányok többsége megelégedne a középvezetői szinttel. A vezetői pozíciót hosszabb távon is elutasítók legtöbbször a kellő „keménység” hiányára utalnak. Kevés tartalmi pozitívumot említenek a vezetés kapcsán. A vezetéssel együtt járó terheket ismerhetjük meg, mint például a felelősség is.
Feszítő karriervágyak A munkatársak 95%, a kiemeltek 82%, az alsó szintű vezetők 90%, a középvezetők 68% akar előrelépni 5 év alatt. Csak a felsővezetőknél lassul le az ütem, innen már – csak? – 20%-uk akar előrelépni a legelső vezető pozíciójába. 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% munkatárs
kiemelt munkatárs
alsó szintű középvezető felső szintű vezető vezető
Első számú vezető
Felső vezető
Középvezető
Alsó szintű vezető
Beosztott munkatárs
Kiemelt szakértő
8
Mi az igényszint?
Mikor leszek sikeres? 1. „Ha bemegyek egy boltba, meg tudjam venni, amit akarok. Ne érdekeljen, mennyibe kerül.” (Másik változata: „Meg tudjam venni, amit a gyerek kér.”) 2. Legyen megfelelően nagy saját lakás, ha lehet ház, ha lehet jó környéken, zöldövezetben. 3. Legyen kocsink, és lehetőség szerint a páromnak is. 4. Évente kétszeri – jellemzően külföldi – nyaralás. Télen síelni, nyáron üdülni. („Sziget”) 5. Gyerekvállalás anyagi megfontolások nélkül. (Később ne okozzon gondot a külföldi tanulmányainak a biztosítása.) – „Nyaralás, oda, ahová én szeretnék, nem érdekelne, hogy mennyibe kerül. Ne kelljen a boltba megnézni, mennyibe kerül a tej, tejföl. Ha családom lesz, meg tudjam a gyerekeimnek adni, amit elvárnak.” (2) – „Budán egy családi házban, társasházban, és ha elmegyek vásárolni, ne azon kelljen a filléreket számolgatom, hogy melyik kenyeret, vagy joghurtot vegyem meg, amelyik olcsóbb, hanem amelyik tetszik, és hogy el tudjak menni külföldre, utazni.” (1) – „Felső középosztály, jól áll, nincsenek problémái, legyen két autó, normális családi ház, el tudjak menni nyaralni, a gyerek el tudjon menni egy évre külföldre.” (21)
9
Fizetési igény hallgatói
céges
45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%
<200000
200000 299999
300000 399999
nő
400000 499999
500000 599999
600000+
500000 599999
600000+
férfi
30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% <200000
200000 299999
300000 399999
400000 499999
• A nem, a tapasztalat és az érzékelt tehetség jelenti a legfontosabb befolyásoló tényezőket. • Megfigyelhető a nők önleértékelése. • Kérdéses a fizetési igények realitása. „Vagy vezető vagy lottó ötös.” (12) „Miért akarok vezető lenni? Anyagi, a vezető jobban keres.” (20)
Trendek: következmények • Átalakuló pszichológiai szerződések – Piac alapú munkavállaló-munkaadó kapcsolat – A munkavállalók kevéssé elkötelezettek. (piacképesség vs. állásbiztonság, motiváltság vs. „engagement”) – Nagyobb kockázatvállalás ösztönzése – szorosabb kapcsolat a jövedelem és teljesítmény között
• • • •
Munkaerő erősödő mobilitása HR új felelősségei, szerepei Átalakuló HR szervezet, működés Új HR tevékenységek, régiek újszerű megközelítései
10
A munka jelentése és szerepe
Bizonytalanság
Változó felelősségek
Alternatív lehetőségek
HR szerepe a szervezetben
11
HUMÁN STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Humán rendszerek és folyamatok, folyamat management Humán tervezés és kontrolling Humán ellátás és adminisztráció Munkaköri követelmények
Munkakör tervezés
Munkaköri leírás
Munkakör értékelés
Munkaköri követelmények
Munkaerő tervezés
Pozícióterv
Munkaköri kategória
Egyeztetési javaslatok
Kompenzáció megállapodások
Pozícióterv
teljesítménybér
Kompetencia menedzsment
Teljesítmény menedzselés
Kiválasztás Karrier- és utánpótlásterv
Pozícióterv
Munkaügyi kapcsolatok
Megvalósított képzés
Karrier- és utánpótlástervezés
Fejlesztési igény
Képzésfejlesztés
Irányelvek Fejlesztési igény
Szervezetelemzés és fejlesztés Belső Kommunikáció
A HR-esek kapcsolódása az üzleti vezetőkhöz Szolgáltatás
HR szervezet
Tanácsadás
Vonalbeli vezetők
Stratégiai koordináció
A HR elsősorban támogató, szolgáltató funkció, értékteremtő hatása közvetetten érvényesül.
12
HR SZEREPEK - 'ULRICH' MODEL Jövő/Stratégiai Fókusz
Stratégiai Partner
Változási Ügynök Emberek
Folyamatok
Adminisztratív Szakértő
“Érdekegyeztető”
Napi/működési Fókusz
A HR Tükör Kutatás felépítése I. blokk
II. blokk
III. blokk
MIVEL FOGLALKOZIK a HR?
HOGYAN MŰKÖDIK a HR a szervezetben?
MILYEN ÜZLETI HATÁSSAL bír a HR?
• Aktuális témák Melyek azok az aktuális gazdasági/társadalmi/szak mai témák, amelyek fontosak, és mi az elégedettség szintje? • HR szervezeti szerepei Milyen szerepeket tölt be a HR a szervezetben?
• HR rendszerek Hogyan értékelik az üzleti ügyfelek a HR rendszerek működését?
• Üzleti hatás Hogyan illeszkedik a HR az üzleti/stratégiai folyamatokba?
• Együttműködés Hogyan működik a vezetők és a HR közti együttműködés és munkamegosztás?
• Elégedettség Mennyire elégedettek összességében a HR munkájával az ügyfelei?
13
Résztvevő szervezetek (2003-2007) Aegon, Állami Autópálya Kezelő, Avon, BAT, BNP – Paribas, Budapesti Vízmű, Coca-Cola, Danone/Győri Keksz, E.on Hungária, FCI Connectors, Friesland, GlaxoSmithKline,
Graboplast, IBM, ING Bank, KPMG, K&H Bank, Lays, Lilly, Magyar Nemzeti Bank, Magyar Posta, Microsoft, Nokia, Oracle,
Procter & Gamble, PriceWaterhouseCoopers, Raiffeisen, Richter Gedeon, Sanoma, Sykes, TetraPak, Wallis, Wolters Kluver, Xerox
Résztvevők (2009) Aegon ÁAK BNP Paribas Brooks Instruments Coca-Cola CTDI Dreher E.ON Földgáz E.ON Hungária
Fővárosi Vízművek HBO IBM Székesfehérvár IBM Vác ING Bank KPMG Lear Mór Magyar Posta Magyar Nemzeti Bank Messer Hungarogáz
Pfizer Philip Morris Richter Sanoma Sara Lee Sykes TetraPak Xerox Magyarország Xerox Adria
14
A mintáról – válaszadók száma (2009) Összesen 1303 fő Felsővezető (FV) 147 fő Középvezető (KV) 455 fő Alsóvezető (AV) 523 fő HR terület 178 fő
Válaszadók száma (fő) a kutatás éveiben 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
2003
Visszaküldési arány
2005
2007
2009
76 %
Miben jók a HR-esek? Dolgozik-e a HR a vezetők helyett? A HR-nek megvan a szakmai tudása és kompetenciái… Elégedettség a válaszidővel A HR szavai és cselekedetei összhangban vannak … A HR stratégia illeszkedik az üzleti stratégia prioritásaihoz. Elégedettség a válasz minőségével Felhívja a figyemet arra, hogy a HR feladatokkal,… A HR elismert partner az üzleti vezetők számára. Elégedettség az ügyfélkapcsolat kezelésével Támogat..., hogy a tervezett változások megvalósuljanak. A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű … A HR támogatja a szervezet számára fontos új… A HR hatékonyan, pontosan működteti saját HR… 50%
• • • • •30
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
Már ott látják őket „az asztalnál” Személyes hitelesség, szakmai háttér Folyamatok/eszközök működtetése, megvalósítás Munkaügy, Toborzás, HR tervezés Gyors reakció a vezetők igényeire – „pörgés” az operatív ügyeken
15
Miben várnak fejlődést a vezetők? Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek Felvásárlások és összeolvadások Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel… A munka és magánélet egyensúlya Elöregedő munkaerő Karriermenedzsment Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága) Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái
Szervezeti kultúra fejlesztése Globalizáció és/vagy regionalizálódás Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok… Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése… Vezetőtámogatás Kompenzáció/Javadalmazás A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek… Képzés/fejlesztés
Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközök… Teljesítménymenedzsment HR stratégia A jelen feladataira túl … arra is, hogy a jövőben merre… Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével… Ismeri a szervezeti területek sajátosságait, így testre szabott… Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük együtt…
31
A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a… 35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
Miben várnak fejlődést a vezetők? Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek Felvásárlások és összeolvadások Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel…
Trendek, témák
A munka és magánélet egyensúlya
kezdeményezés
Elöregedő munkaerő Karriermenedzsment
Együttműködés Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái
Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága)
kényes kérdések kezelése Szervezeti kultúra fejlesztése igényre szabva, People Globalizáció és/vagy regionalizálódás Management
Üzleti hatás vs. tevékenység
Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok… Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése… Vezetőtámogatás Kompenzáció/Javadalmazás
A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek… Képzés/fejlesztés
Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközök… Teljesítménymenedzsment HR stratégia A jelen feladataira túl … arra is, hogy a jövőben merre…
Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével… Fontos rendszerek
Ismeri a szervezeti sajátosságait, így testre szabott… ahol nincs rutinterületek megoldás
Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük együtt…
32
A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a… 35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
16
HR felülről és alulnézetben Az elégedett felső vezetők látják…
Elégedetlenkedő középvezetők – eszközöket kapnak, figyelem helyett
• • • • •
a HR értékteremtő erejét, hitelességét, példamutatását, szakmai felkészültségét. Elégedettek a kapcsolattartással. Kikérik a HR véleményét, felvennék saját cégükbe is.
• • • •
Nem észlelik az eredményeket, üzleti hatást. A HR nem képviseli érdekeiket, szempontjaikat. A HR nem fair és példamutató. Sokkal kevésbé hallgatnak a HR-re, és kevésbé vennék fel a saját cégükhöz.
• A középvezetői kritikákon túl jóval kevésbé bíznak a HR-ben. • Kevésbé látják ügyfélorientáltnak és elérhetőnek. • A kompenzáció és a juttatások a fő prioritás számukra. • Mennyire vezetők ők?
Az alsóvezetők még kritikusabbak, a kontrolláló oldalát „kapják” a HR-nek 33
Egy szóban: kik is azok a HR-esek? HR
41%
5% 10%
11% Belső tanácsadó, coach Adminisztrátor
VEZ
23%
22%
17%
11%
Felső vezető szürke eminenciása Moderátor, konfliktuskezelő Szolgálólány
FV
27%
20%
11%
10%
Költségkontroller Bürokrata ellenőr Üzletfejlesztő
KV
29%
19%
12%
14%
Tyúkanyó Reformer Hangulatfelelős
AV 34 0%
16%
26%
20%
40%
Lelki szemetesláda
24%
10%
60%
80%
Egyéb 100%
17
Sokkal elismertebbek a belső tanácsadók! SZÜRKE EMINENCIÁS
ADMINISZTRÁTOR
BELSŐ TANÁCSADÓ
Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok… Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is,… Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel a… Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges ellentéteket… Fiatal generáció megváltozott preferenciái Szervezeti kultúra fejlesztése Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Képes előre tervezni, nem csak reagál az eseményekre. Karriermenedzsment Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek… Kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek támogatják… Felvásárlások és összeolvadások Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel… A HR konfliktushelyzetekben érdemben hozzájárul a… A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance) Munkaügy A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és… Elégedettség a válaszidővel A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű… 1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
35
Sokkal elismertebbek a belső tanácsadók! SZÜRKE EMINENCIÁS
ADMINISZTRÁTOR
BELSŐ TANÁCSADÓ
Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok… Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is,… Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel a… Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges ellentéteket… Fiatal generáció megváltozott preferenciái Szervezeti kultúra fejlesztése Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Képes előre tervezni, nem csak reagál az eseményekre. Karriermenedzsment Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek… Kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek támogatják… Felvásárlások és összeolvadások Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel… A HR konfliktushelyzetekben érdemben hozzájárul a… A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance) Munkaügy A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és… Elégedettség a válaszidővel A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű…
A válaszidő félrevezető sikerkritérium?
Nem a szakmai felkészültség, és az erőforrások jelentik a különbséget.
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
36
18
Miben jók az egyes szerepek? Belső tanácsadó, coach (23%) • Ismeri a vezetők helyi, adott üzleti/szervezeti területhez kapcsolódó igényeit, rendszeresen tart kapcsolatot, kibújik a rendszerek mögül és egyedi, finomra hangolt támogatást ad. Belevág a nehezebb témákba is: Karriermenedzsment, Kultúrafejlesztés.
Adminisztrátor (22%) • Beleveszik az operatív ügyekbe, gyorsan reagál a vezetői igényekre, de csak fut utánuk. A vezetői, üzleti kérdésekben nem tekintik partnernek, de nem is érne rá. Munkaügy, Javadalmazás, Juttatások a fő témája.
Szürke eminenciás (11%)
37
• Erős szervezeti pozíció jellemzi, a legfelsőbb vezető jobb kezeként működik. Ennek eredményeképpen egyfajta kontrolláló eszköztárként működteti a HR rendszereket. A vezetőket úgy tekinti, mint akiknek nem szabad felelősséget adni, mert akkor kiszabadul a szellem: elszállnak a pénzköltések és a konfliktusok. Nem bíznak benne.
Együttműködés a vezetőkkel: előlépni a rendszerek, eszközök mögül! Felhívja a figyelmet , HR feladatokkal kapcsolatban mit … Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. Nem akar folyton új dolgokat bevezetni…, a jelenlegi … Elmagyarázza a HR eszközök használatát … Pontos, precíz módon dolgozik. Megérti, ha valami sürgős-fontos és aszerint is kezeli. Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet hozzá … Addig van jelen, amíg szükséges,… Segít, a beosztottakat HR eszközök segítségével … Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges … Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem,… Ismeri a szervezeti területek sajátosságait,testre szabott… Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük … Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel … Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével. Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti … 38
1,0
Operatív, eszköz fókusz
Kapcsolódás, figyelem, támogatás 1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
19
Elégedettség
A trendek kezelésével a legkritikusabbak a vezetők CSR, Sokszínűség
Y generáció, Atipikus foglalkoztatás, Elöregedő munkaerő
39
Válság
Felvásárlások, Új technológiák, Kiszervezések, Globalizáció
Munka magánélet egyensúly
Fontosság
Alacsony elégedettség a HR rendszerekkel Elégedetts ég Juttatások HR tervezés Munkaügyi kapcsolatok Belső kommunikáció HR kontrolling HR IT HR Stratégia Felső vezetőknek fontosak! 40
Munkaügy Toborzás/Kiválasztás Karriermenedzsment Szervezeti kultúra fejlesztése Vezetőtámogatás Kompenzáció Képzés/Fejlesztés Teljesítménymenedzsment
Fontossá g
20
Becsapós kérdések - érdekességek Bizalom
• Alacsony a HR iránti bizalom – magas a személyes hitelessége. • A „Belső tanácsadókban” bíznak leginkább, a „Szürke eminenciásokban” a legkevésbé. • A bizalom erősítés útja a kapcsolattartáson, nem pedig a pozíció erősítésén keresztül vezet.
Ügyfélelégedettség
• A szolgáltatással, különösen a válaszidővel elégedettek. • Úgy vélik ugyanakkor, hogy a HR nem ismeri az igényeiket, és nem tartja proaktívan a kapcsolatot. • Milyen igényeket elégít ki gyorsan a HR? Mire jó ez? Milyen hiedelmek vannak e mögött?
Partnerség vs. Hatás
• Elismert partnernek látják a HR-t a szervezeten belül. • A felső vezetőkön kívül nem látják hozzáadott értékét, üzleti hatását. Tevékenység- és nem eredményorientációt látnak. • Hogyan tudja a HR a hatását megmutatni a „hard” témákban? Hogyan tudja a „soft” témák üzleti hatását hitelesíteni?
Ki dolgozik ki helyett?
• Legszélsőségesebb eltérések a vezetők és a HR-esek között. • A HR úgy érzi, a vezetők helyett dolgoznak. A vezetők szerint alapvetően mindenki végzi a maga dolgát. • Milyen felelősséget vállalnak a vezetők? Mit várnak a vezetők, amikor több HR támogatást kérnek? (pl. People Management )
41
Tanulságok, bonyodalmakkal… Amire lehet építeni • • • •
Szakmai elismertség és személyes hitelesség Elfogadott a HR szerepe stratégiai kérdések kapcsán is A felső vezetők értik és értékelik a HR hozzájárulását Az operatív tevékenységgel kapcsolatban magas az ügyfélelégedettség
Csapdák • A vezetők szeretik, magától értetődőnek tekintik, hogy helyettük dolgozik a HR. • Mennyire erős az igény a vezetőkben, hogy a HR kilépjen operatív szerepéből? • A továbblépés útja nem a felső vezetésen keresztül lehetséges. Az erős, kontrolláló HR-ben nem bíznak, és nem elégedettek vele. • A HR vezető már partner. És a csapata? • A HR tevékenység-, és nem eredménycentrikus.
Izgalmas továbblépési lehetőségek • • • • •
Szervezeti kultúra és karriermenedzsment, hozzáadott értékként megmutatása. Mi a dolga a HR-nek a WLB kapcsán? Mi a HR dolga a szervezeti konfliktusok kapcsán? Az alsóvezetők fejlesztése, támogatása. Hogyan lehet rendszerek mellett a testreszabott megoldásokat is szállítani? 42
21
Jelképes virágcsokorként... HR stratégia Proaktív, személyes kapcsolat
Hatékonyan az operatív feladatokkal útravalónak... HR csapat erősítése
Megmutatni a puha témák hozzáadott Jelen lenni a hard értékét témák döntéseinél
22
