HR és a vezetők együttműködése • A HR BP szerep mennyiben igényel más együttműködési kereteket a vezetőkkel való munkában, mint más HR szerepek esetén? • A különböző BP szerep modellek milyen eltérő együttműködési kereteket kívánnak meg? • Milyen együttműködési csapdákat érdemes elkerülni? • Melyek a sikerre vezető együttműködési elvek? 1
Vezetői összefoglaló Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen • A vezető és a HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia • Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy „nehéz vezetőnél” • A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat
A HR BP szerep bevezetése kétoldalú fejlődési utat jelent: a HR mellett a vezető szerepe is változik • A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb
A hatékony kapcsolathoz szükséges egyensúly, partneri működés a változási út során több irányba is elbillenhet • Nehéz megtalálni a bizalom, a közelség, az üzleti orientáció, a szövetség és függetlenség működőképes, mindegyik felet erősítő, nem pedig kölcsönösen gyengítő arányait
A partneri szerep kialakítása és a befolyás működtetése szempontjából a legfőbb gátló tényező • A HR tevékenységek üzleti értékének, eredményének nehéz megmutatása
HR szervezeti modelltől függetlenül javasolhatók sikerre vezető együttműködési elvek A kérdőíves felmérés adatai alapján az Ulrich modellben dolgozó BP-k esetében gyakrabban megvalósul a partneri, egyensúlyi együttműködés, tanácsadói szerep
Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján I. •
•
Az interjúk és a workshopok során is számos együttműködési dilemma, elakadási helyzet fogalmazódott meg a HR Business Partnerek és a vezetők együttműködése kapcsán. A következő diákon látható idézetgyűjtemény a legtipikusabb, leginkább hivatkozott dilemma helyzeteket gyűjti össze:
Mennyire „mély” bizalmi viszonyra van szükség HR BP és vezető között?
Mikor tudjuk, hogy megvan ez a bizalom, mi az a pont, honnan lehet felismerni?
Probléma, ha a személyes fejlődéséről, fejlesztési területeiről külső tanácsadóval hajlandó csak nyíltan beszélgetni a vezető, és nem a HR BP-el?
Küzdeni kell a bizalom fenntartásáért, vagy ha egyszer már megvan, akkor meg is marad? (pl. pozícióváltás, más „téma” esetén újra fel kell építeni?)
Mi a HR BP felelőssége? Átveheti a vezető vezetőjének a felelősségét? (pl. elvárások, visszajelzés hiánya) – Foglalkozzon az eggyel feljebbi szinttel, és ez aztán majd továbbgördül?
Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján II. Ha a vezető nem hozza be a „soft” szempontokat, vagy kerüli az érzelmeket, akkor a HR BP beviheti, megmutathatja akár saját maga példáján?
Kell „csacsogni” is? Ez is a HR BP munkakör része?
Mennyire fontos az EQ témája vezetőknél, HR BP-eknél? Lehet-e enélkül fenntarthatóan működni? Egyáltalán mit jelent az EQ a mindennapokban?
Mi a közös nyelv? Hogyan beszéljünk arról, ami nem mérhető? Hogyan tegyük mérhetővé?
HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga érti az adott HR akció célját, várható eredményeit. Lehet valamit úgy képviselni a szervezet felé, hogy én magam nem értek vele egyet?
Ha egy projektnek nincs az üzlet oldaláról tulajdonosa, „szponzora”, felelőse, akkor könnyen elcsúszhat? (Mit lehet tenni, ha nem elég a HR?)
Értékrendbeli különbségek kezelése? (Természetesen ez nemcsak HR BP-ek esetében kemény dió!)
Kulturális, üzleti döntés vs. emberi oldal képviselete? (Például kismama kérdés esetében.)
Egy kapcsolat története A dilemmák, elakadások elkerülhetetlenek • Az előzőekben olvasható dilemmák természetes következményei a BP szerep kialakulásával létrejött kölcsönös változási folyamatnak, ami az érintett szereplők közötti együttműködés újradefiniálását igényli
Kétoldalú fejlődési folyamat – utazás • A vezető és a HR BP külön-külön és együttesen is fejlődésen megy keresztül a szerep átalakulásakor • A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb • Az új viszonyrendszer más kompetenciákat igényel mindkét fél részéről
Az út értelme • Az üzleti célokat együttesen képviselik, értelmezik annak megvalósításához szükséges feltételeket, mely újszerű tartalmat ad a kapcsolatnak
Az út veszélye: a kényes egyensúly fenntartása • Nem alakul ki a partneri kapcsolat - Túl jó, bizalmi kapcsolat alakul ki (szimbiózis): a vezető saját feladatait nyomja rá a BP-re, illetve a BP nem challengel, nem konfrontál, amikor éppen arra lenne szükség • A HR nem elég üzleti (ismeretek, gondolkodásmód, mérés stb.) – A HR túl üzletivé válik, nem képes az egyedi HR szempontok megjelenítésére • Függetlenség: challengelő, tanácsadó, akár kontroll szerep - Szövetség, támogatás, bevonódottság
Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen Kiinduló pont: szervezeti kontextus megteremtése • Jól kommunikált és reális erőforrás tervezésen alapuló bevezetés, valamint jól működő célkitűzések és felső vezetői "walk the talk„ esetén könnyebb az "ideális" munkakapcsolat
A személyes kapcsolat meghatározó • A vezető és HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia. Alapvetően a HR BP-nek bizonyítani a mindennapokban apránként a hozzáadott értékét. Sem keretek, rendszerek, vezetők nem garantálják • Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy „nehéz vezetőnél” • A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat • A szenioritás, tapasztalat kulcskérdés, hogy a vezetők egyenrangú(bb) félként kezeljék a partnert • A túl jó kapcsolat éppen a hatékony együttműködés gátja is lehet (szimbiózis)
A HR BP hitelesség és hatás felépítésének lépcsőfokai • A nyitottság megteremtése, személyes elfogadás: párbeszéd, majd a partnerség/bizalom kialakítása • Személyes tanácsadó szerep működtetése: befolyásolás, meggyőzés, challengelés • Szervezeti szint: nem csak egy vezető felé, hanem pl. projekt kapcsán komplex stakeholder menedzsmenttel
Az üzleti érték, eredmény megmutatásának nehézsége a legfőbb gátló tényező • Számszerűsíteni, business case-t formálni a vezetőnek. (Sokszor megjelenő probléma hogy a vezető nem érzékeny a HR jellegű témákra, de a HR vajon érzékeny a vezető szempontjaira?)
Együttműködési elvek I. Tapasztalataink alapján az adott HR modelltől függetlenül a következő együttműködési elveket javasoljuk a HR BP és az üzleti vezetők együttműködésének alapjául:
Következetes, világos, nyílt kommunikáció a rendszer-, és szerep bevezetéskor, változatás esetén
Szövetség = szerződés: szerződni kell! Ha nincs szervezeti szintű világos keret, akkor a HR BP-nek kell kialakítani egy viszonyrendszert, egy működési modellt az üzleti vezetőkkel
Felelősség, feladatkörök tisztázása: legyen erről a HR-en belül világos mondás! (Veszélyes arra várni, hogy majd a vezető mondja meg… akkor minden a HRre marad)
Mindenkinek be kell tartani a rendszerhez kapcsolódó szabályokat, kereteket. Egy kivétel boríthatja a rendszer - ezzel együtt a HR, a vezető – hitelességét. (Tehát sem az üzleti vezetők, sem a HR vezető nem tehet kivételeket)
Építeni az integrált rendszerekre! A HR rendszerek, leadership és egyéb modellek támogatják a HR BP érvelési rendszerét, közös nyelvet biztosítanak.
A HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga (már) érti az adott HR akció / rendszer stb. célját, várható eredményeit
Együttműködési elvek II. Egyensúly az üzleti célok és HR szemlélet között. Nem szabad az egyik vagy a másik szempontrendszert figyelmen kívül hagyni! A HR felelőssége, hogy rávilágítson a lehetőségekre, veszélyekre, hogy opciókat tárjon fel, akkor is, ha a végső döntés az üzleti vezetőé.
Fontos az üzleti szemlélet, de nem szabad, hogy azzal járjon, hogy közben a HR szempontokat elfelejtik a HR BP-ek, hiszen akkor nem lenne szükség HR-re.
Utókövetés: amikor csak lehetséges, meg kell mutatni az eredményeket az üzlet felé! Nem elég elindítani, befejezni, és aztán úgy hagyni egy folyamatot. (Megmutatni pl. hogy eredményesek a kismamák, sikeres a részmunka)
A kapcsolat személyes és bizalmi jellege, valamint egyedi különbségei miatt a HR BPnek érzelmileg erősnek, stabilnak kell lennie. A szerep érzelmileg is megterhelő.
A HR és vezető kölcsönös fejlődési útját a HR BP coaching révén tudja legtöbbször előrelendíteni. Érdemes felvállalnia, ha változást szeretne látni
Nemzetközi szervezetekben a HR BP-nek a kulturális különbségeket is tudnia kell kezelni a különféle nemzetekkel való együttműködés során. Nem lehet ugyanazokat a megoldási-, meggyőzési-, stb. módokat használni.
A HR SZERVEZETI MODELL HATÁSA AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSRE 9
A BP-ek tanácsadó szerepben érzik magukat Melyik metafora írja le legjobban a HR BP-ek működését a szervezetedben? Bürokrata ellenőr Költségkontroller Reformer Üzletfejlesztő
Ulrich
Tyúkanyó
VT BP Generalista
Szürke eminenciás, vezető bizalmasa Adminisztrátor Belső tanácsadó 0%
•
•
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Az Ulrich modellben működő BP-ek sokkal nagyobb arányban látják magukat tanácsadóként, és itt a legnagyobb az Üzletfejlesztő és a Reformer szerep aránya is. (A vezető bizalmasa szerep náluk egyáltalán nem jelenik meg!) A generalista modell esetében fordul elő leggyakrabban az adminisztrátor szerep.
Az Ulrich modellben egyértelműen jobban megvalósul a partneri együttműködés Miként valósul meg a "partneri" együttműködés a vezetőkkel?
Ulrich
A vezető szerepe döntő
Inkább a vezető erősebb
Inkább a HR meghatározó
A HR szerepe döntő
17,6%
VT BP
70,6%
41,9%
Generalista
•
47,3%
50,0%
0%
•
Kiegyensúlyozott partneri
10%
20%
44,7%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Az Ulrich modell keretei között a megkérdezettek több mint 80%-a megéli a legalább partneri szintű kapcsolatot a vezetőkkel, a generalista és vezetőtámogató BP modellben ez csak minden második BP esetében jellemző Az Ulrich modellben gyakoribb, hogy akár túl erőssé is válik a HR BP
Generalista modell Az alárendelődés veszélye • A szolgáltató szerep miatt erőfölényben van a vezető, alárendelődhet a HR-es • Hiányzó HR poliszik, eszközök, valamint alacsony vezetői tudatosság People menedzsment témákban
Teljesen egyén - vezető és BP - függő, hogy milyen kapcsolat alakul ki • Személyes bizalmat elnyerve lehet a vezetőhöz közel kerülni • Alapfeltevés: „Nem a vezetőnek kell változnia”
Két fajta küzdelem: • A vezetők bizalmának elnyerése, hogy bevonja őket • Ha már bízik, akkor pedig ne egyszerűen lepasszolja a kényelmetlen feladatokat, illetve ne kezdje el használni a HR-t: kellemetlen üzenetek/feladatok, grade emelés kijárása
HR Igazgató fontos szerepe - Nem önjárók a generalisták a BP szerepükben: • Határok kialakítása és védelme: mire mondjon, mondhat NEM-et a generalista • „Nehéz vezetők” esetén: moderálás, problémamegoldás, támogatás • Hosszú távú elvárások, célok tisztázása
A továbblépés útjai: • Az együttműködés keretezése, pl. HR rendszerek kapcsán • Proaktivitás, magasabb hozzáadott értékű témák keresése (jellemzően: tehetségmenedzsment) • Vezetők fejlesztése: jellemzően egyéni szinten, de pár cégnél pl. középvezetői program
Vezetőtámogató BP Partnerivé váló kapcsolat • Pozícióban is lépés egyenrangúság felé: magasabb státusz, grade • Szerepkör definiált része az együttműködés, tanácsadás • Nagyobb függetlenség, önálló döntési kör a HR igazgatótól (headcount/bér). Nincs beépített támogató • Rendszeresebb kapcsolattartás a vezetővel, nem csak a megoldandó HR feladatok mentén • A HR is visz üzleti agendát. Előfordulhat, hogy ő képviseli erősebben a teljesítmény szempontot • A formalizálódó viszonyrendszerre utal, hogy megjelennek pár helyen az SLA-k
Nehéz az egyensúlyi, partneri helyzet fenntartása – folytonos billegés • A Vezetőtámogató BP legtöbbször a generalista szerepből „nő ki”, ami bizonyos meghatározottságot eredményez az új szerep felfogásában, a vezetővel való kapcsolat kezelésében • „Nehéz vezető”: egyéni különbségek mentén való eltérő működés továbbra is • A tanácsadó szerepet a vezető korlátozásként is megélheti, vagy személyes gyengeségeivel szembesíti • Átbillenő BP: jobban kötődik a támogatott vezetőhöz/területhez, mint a központi HR-hez • „Túlnyeri” magát: bevonják sok mindenbe, (facilitál stb.), amire már nincs erőforrása
A nehézségek kapcsán is fejlődési útról beszélnek – A vezető is változhat! • Most még a vezető helyett, vezetőt fejlesztve dolgoznak, de cél a vezetők erősítése • Gyakoribb a vezetőfejlesztés és a HR BP fejlesztésének említése, akár program jelleggel
Vezetőtámogató BP: konkrét kritikus esetek A fejlesztési szempontokra kevéssé érzékeny vezető • A vezető múltjának nagy hatása , bár a cégkultúra már nem ebbe az irányba halad • A vezető vezetője nem támogat, nem támaszt elvárásokat felé HR és People menedzsment témákban • BP kérdéseket tesz fel, de visszajelzést már nem mer adni vagy eszkalálni • Dilemma: Hogyan lehet témává, üzleti szempontból kritikussá tenni a Leadershipet?
Miért nem lehet a vezetőt fejlesztési akcióra aktivizálni? •A vezető csak szóban támogat egy olyan szervezetfejlesztési akciót, amelybe a HR már jelentős erőforrásokat fektetett • A szükséges energiát, költséget könnyen azonosítja, viszont nehéz megmutatni a számszerű hasznokat • Dilemma: Szövetségkötés fontossága a vezetővel, annak hiányában a HR túlzott felelősségvállalása
Feszültséget jelentő nagy projektben hogyan lehet a vezetők motivációját fenntartani? • Jelentős, kultúraformáló projektben jelentős felelősségvállalás • Tisztázatlan elvárás, felelősség, szervezet, mindeközben nagy ellenállás • Dilemma: BP általánosabb tanácsadó, üzlettámogató szerepének fontos példája a projektmenedzsmenten keresztül. Stakeholder menedzsment fontossága
A túlzásba vitt költségcsökkentés • A költségcsökkentő projekt feszültséget kelt, a vezérigazgató a BP-t hibáztatja, illetve újraterveztet • Dilemma: Túlzott azonosulás az üzleti célokkal, valamint OD/projektmenedzsment (stakeholder elemzés, bevonás) nem megfelelő alkalmazása • A tanulságok közös feldolgozása a HR csapatban, belső tapasztalatok megosztása.
Ulrich BP Tanácsadó szerep az alapvető együttműködési forma • Jóval szűkebb fókuszú, és újradefiniált az együttműködési tér • Újraszerződés szükségessége, a vezetőtámogató modellben természetes érdekszövetség itt nem adott • BP felkészít, támogat, de a vezető csinálja
A tanácsadó szerep alapja a partnerségen túl az önállóság, függetlenség • Alapvetően már nem a vezetői igényektől, elvárásoktól függ a napirendje • Önálló agenda és célrendszer • Kiemelt téma, hogy ne vegyen át feladatokat a vezetőtől. Sőt megjelenik, hogy ők adnak feladatot a vezetőnek
A vezetők változása, fejlesztése alapfeltétel • Szinte mindenhol programalapú, rendszeres vezetőfejlesztés • A szerepváltozás meggyökeresítéséhez a kommunikáció, tájékoztatás nem elég, de még a készségfejlesztés sem • Kulcselem a szereptudatosság fejlesztése: a tréningeket kiegészíti a coaching, valamint konkrét helyzetekre való felkészítés a BP által
A legnagyobb gond • A bevezetési projekthez kapcsolódó problémák rombolják a viszonyt a vezetőkkel is, illetve újra összehozza a szimbiózist. (A HR BP jobb híján elvégzi azt, amit másnak kéne.)
Ulrich BP: konkrét kritikus esetek Információ áramlási gondok az SSC és a szervezet között • A BP-t is gyengíti az SSC működési problémája • A bizalom hiánya többletmunkát is okoz számára • Dilemma: BP csak a teljes modell jó üzemelése esetén lehet hatékony
A nehéz vezető • Eltérő érdekek, a vezető saját agendáját tudatos ferdítéssel is védi • A bizalmi kapcsolat kialakítása érdekellentét esetén • Szükség a befolyásolási repertoár bővítésére, működtetésére • Személyes és szakmai értékrend ütközése • Dilemma: A Vezetőtámogató BP-el szemben ebben a modellben nincsen természetes érdekszövetség a BP és a vezető között
Üzleti vezető meggyőzésének nehézsége • Külföldről érkezett vezető ragaszkodik a más kultúrában, piacon bevált, ám itt várhatóan nem működő szervezetépítési stratégiájához • Az ismételt eredménytelen visszajelzések hatására gyengülő bizalom • Az elakadásnak kommunikációs és kulturális oldala is van • Dilemma: A tanácsadói befolyás határa – a döntés a vezetőé
