6. Visie op brandweerleiderschap “Leiders in beweging en verbinding” (Hoofdstuk 6 uit de visie op HRM van de Brandweer, d.d. 25/10/11) 6.1 Inleiding Uit onder meer een zevental expertgroep bijeenkomsten1 bleek dat het leiderschap binnen de brandweer zeker nog versterkt mag worden om aan deze opgave te kunnen voldoen. Ook bleek daar dat er een rijkdom aan beelden van leiderschap is en dat die beelden niet eenduidig zijn! Een gedeeld beeld van wat leiderschap in wezen is, helpt om een oordeel te geven over wat goed leiderschap is. Dat helpt om de opgaven waarvoor de brandweer staat te realiseren. Het gedeelde beeld is ook nodig om het proces van scouten, opleiden, ontwikkelen en plaatsen van leiders goed te laten verlopen. Onderdeel va de visie op HRM is de visie op Leiderschap. Deze visie wordt in dit hoofdstuk nader uitgewerkt. Hieronder worden eerst de opgaven benoemd, vervolgens wordt aandacht besteed aan het thema vrijwilligheid en aan het verschil tussen de koude en de warme organisatie. Daarna wordt het nieuwe leiderschap beschreven. Vervolgens worden de nieuwe rollen van het leiderschap besproken en wordt ingezoomd op de drie organisatorische niveaus van leiderschap. Afgesloten wordt met enkele opmerkingen over het faciliteren van het nieuwe leiderschap.
6.2 De opgaven voor leiderschap De ‘Brandweer over morgen’ wordt geconfronteerd met grote uitdagingen en dat heeft gevolgen voor de hele organisatie en dus voor haar leiders. Er zal worden gereorganiseerd en er zijn gevolgen voor de cultuur en het vakmanschap. Het management van de brandweer moet ook gestalte geven aan het organiseren van de brandweertaken op regionaal niveau. In een tijd van bezuinigen, in een complexe en gevoelige bestuurlijke omgeving maken dat geen gemakkelijke opgave.. De brandweerorganisatie is bezig zich te ontwikkelen vanuit een gesloten repressieve organisatie naar een open netwerkorganisatie die op steeds meer onderwerpen meedoet in de maatschappij. Er werkt nog een hele generatie mensen die binnen zijn gekomen in de 'gesloten repressieve organisatie'. Wat is nodig om onze organisatie door ontwikkelen naar een open netwerkorganisatie? Processen staan in deze tijd onder druk en er is vaak geen tijd om de standaard werkwijze te volgen. Al deze veranderingen veroorzaken onzekerheid. Een belangrijke vraag is dan ook: Hoe gaan we om met die onzekerheid? Een goede vraag is ook hoe je om moet gaan met de onzekerheid die al deze veranderingen tegelijkertijd veroorzaakt. Processen staan in deze tijd onder druk en er is vaak geen tijd om de standaard werkwijze te volgen.
1
Eind 2010 en in september 2011 werden in totaal zeven expertgroep bijeenkomsten gehouden op operationeel, tactisch en strategisch niveau, waarin met de leiders zelf, maar ook met deskundigen uit het vakgebied van leiderschapsontwikkeling gesproken is over wat goed brandweerleiderschap is en over de beste conceptuele benadering daarvan. Citaten in deze visie op leiderschap komen uit die expertgroepen.
Voor een goed antwoord is een verder doorontwikkeld leiderschap2 vereist. Tegelijkertijd blijkt het zeker ook noodzakelijk om aandacht te blijven besteden aan het basale leidinggeven met thema’s als loyaliteit, voorbeeldgedrag, aanspreken en professionele feedback geven. Binnen de Brandweer over morgen is behoefte aan een positieve feedback cultuur!
6.3 Het aspect vrijwilligheid; leiding geven aan diversiteit Het overgrote deel van de brandweermensen bestaat uit vrijwilligers en beroepskrachten. Er zijn verschillen tussen beide beroepskrachten. Denk hierbij aan zaken als carrièreperspectief en sociale binding binnen het beroep. Maar er zijn natuurlijk ook overeenkomsten: beide groepen zijn sterk gemotiveerd voor het mooie beroep en de spanning en uitdagingen die daarin zitten. Op de werkvloer hebben beide groepen vaak weinig op met de beheersmatige kant van de organisatie. Beide groepen maken de afweging tussen kosten en baten van het uitoefenen van dit beroep. Voor de leider geldt vooral dat hij in staat moet zijn om met deze diversiteit om te gaan. Hij moet deze verschillende oriëntaties begrijpen, respecteren en er naar handelen. In feite is dit gewoon leiding geven aan diversiteit en past in het rijtje van andere tegenstellingen binnen de brandweer, zoals man/vrouw, jong/oud, warm/koud etc. De leidinggevende van de toekomst krijgt overigens ook te maken met andere soort (vrijwillige) medewerkers. ‘De Brandweer over morgen’ vraagt aansturing in het kader van een Brandveilig leven, community safety-projecten, voorlichting en advisering, de Brandweer als regisseur, etc. Diversiteit is het sleutelwoord.
6.4 Een nieuwe balans tussen warm en koud De brandweer is traditioneel georganiseerd vanuit de incidentbestrijding, vanuit de ‘warme’ kant. “Iedereen is voor de warme kant gekomen”. De warme kant is ook goed geïnstitutionaliseerd in een wettelijk kader, rangen en functies en opleidingen. De koude organisatie heeft mede daardoor een lagere ‘status’ Binnen de warme organisatie maakte de leider carrière en voor het vervullen van een koude functie “laat je je ‘opplussen’ met een management cursus”. Traditioneel is het voornaamste criterium voor het maken van carrière de mate waarin je als een goede brandweerofficier wordt gezien en of je in de cultuur van het korps past. Tot aan het niveau van Officier van Dienst gaat dat redelijk goed, tot men vanaf het niveau van Hoofdofficier van Dienst wordt geconfronteerd met de Multi multidisciplinaire omgeving van de GRIP procedure. Deze stelt hogere eisen aan leiderschap en daarop moet je de leider goed worden toegerust. De huidige HovD moet in staat zijn om zowel de processen, als ook de cultuur van de andere kleuren te begrijpen en dat vergt extra sensitiviteit en inlevingsvermogen! In de koude organisatie moet sturing gegeven worden aan bijvoorbeeld reorganisaties, aan ‘eigenwijze’ professionals, aan innovatie, aan informatisering, aan projecten, als ook aan de 2
Zie voor de theoretische modellen achter deze visie op leiderschap de notitie van de Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s van het NIFV met de titel; “Strategisch brandweerleiderschap; een integrale visie”. n deze visie wordt gebruik gemaakt van het model Spiral Dynamics Integral (SDI) gebaseerd op o.a. Wilber (2008) en van het model van Quinn (1996). Deze visie is op aanvraag verkrijgbaar.
traditionele ‘managerial’ taken zoals planning en control. Dit zijn andere beroepsopgaven en daarvoor geldt een andere context voor het leidinggeven. Er heerst bij de brandweer vaak ook een andere cultuur waardoor er aanvullende persoonlijke kwaliteiten, stijlen en vaardigheden moeten worden ingezet. Die moeten echter vaak ook worden aangeleerd.
6.5 Het nieuwe leiderschap voegt ‘persoonlijk’ leiderschap toe De operationeel leider bij de brandweer is vaak begonnen als ‘gewone’ brandweerman. En de beste brandweerman werd na verloop van tijd leidinggevende, klom op in de hiërarchie en kreeg ook steeds meer te maken met managerial taken . Ook de hogere leidinggevenden werden vooral in het vak opgeleid, hebben vaak een technische achtergrond en onder hen vindt men nogal eens een vrij traditionele stijl van leiderschap. Dit traditionele leiderschap waarin vakmanschap en – vooral instrumentele- managerial vaardigheden centraal staan, kan in deze tijd slechts effectief blijven als het wordt aangevuld met andere leiderschapskwaliteiten. Gebleken is dat in organisaties zoals die van de brandweer3 de effectiviteit van het leiderschap – en daarmee van de organisatie – hoofdzakelijk worden bepaald door de persoonlijke visie en stijl van de leider.. Persoonlijk leiderschap staat onder veel namen bekend, de bekendste zijn dienend, faciliterend, coachend, verbindend en inspirerend. Het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap is een grote uitdaging omdat het gaat over het omgaan met puur subjectieve, mentale en gevoelskwesties. Deze leider beschikt over een goede intuïtie en een goede verbinding tussen hoofd en hart. De persoonlijk leider die met deze belangrijke mensfactor goed overweg kan is authentiek en gedreven, weet een goede balans te vinden tussen taakgericht en mensgericht. Hij kan binden en verbinden. Hij zorgt voor dynamiek in de organisatie, zodat deze goed blijft afgestemd op de dynamiek in de omgeving. En hij zorgt voor een veilige werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. Deze leider heeft ook het vermogen om structureel rust en reflectiemomenten in te bouwen. De persoonlijk leider kan ook een ‘schild ‘ zijn tussen de buitenwereld en de organisatie en/of kan schakelen tussen dubbele loyaliteiten (sandwich positie). Tenslotte ziet de nieuwe leider dat de brandweer vooral een bolwerk is van blanke mannen en absoluut geen afspiegeling van de maatschappij om ons heen. Daar wil hij graag wat aan doen want hij begrijpt dat het voor de continuïteit in het werk nodig is om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor iedereen. Hier komt ook een van de belangrijkste taken van het nieuwe leiderschap aan bod; de leider maakt van de organisatie een veilige omgeving waar verschillen de normaalste zaak zijn waarin totaal verschillende mensen optimaal en met respect voor elkaar samenwerken. Het nieuwe leiderschap is ook collectief leiderschap!
3
Dienstverlenende organisaties waarin relatief zelfstandige professionals in de frontlinie staan en daar het succes en imago van de organisatie bepalen.
Persoonlijk leiderschap is geen individualistisch leiderschap, in tegendeel. Persoonlijk leiderschap is een voorwaarde voor collectief leiderschap. Het is het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de eigen individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. Collectief leiderschap is een van de grote opgaven voor de brandweer, ze is een belangrijke voorwaarde voor regiovorming. In de commandostructuur van de regio’s die nog geen geheel vormen zitten vanzelfsprekend nog gaten die gedicht moeten worden. Het is nodig om naast horizontaal (in bijvoorbeeld een MT) ook verticaal ( door alle lagen heen) collectief leiderschap te introduceren. Leiders moeten elkaar in vertrouwen kunnen vasthouden. Het is wenselijk dat de nieuwe leider beschikt over het complete pakket aan stijlen4 van leiderschap, met name consulteren en inspireren zijn van belang, want dat is wat tegenwoordig nodig is om teams in beweging te krijgen.
6.6 De vier hoofdrollen in leiderschap5 Traditioneel bestond leiderschap voornamelijk uit de twee rollen van de brandweervakman en die van de manager. Uit zeven expertgroep bijeenkomsten waarin de vraag centraal stond welk leiderschap nodig is voor het gestalte geven aan de Brandweer over morgen blijken er vier dominante hoofdrollen te zijn, namelijk;. • De teamcoach (smeedt een team, zorgt voor samenwerking en grote prestaties) • De netwerkpartner (maakt verbinding, werkt samen, adviseert het bestuur en voert regie in complexe netwerken) • De people manager (zet mensen in hun kracht en laat ze groeien ) • De verandermanager (voert regie op veranderprocessen en creëert een lerende organisatie) Deze vierrollen zijn allemaal belangrijk en in het nieuwe leiderschap zijn ze meer met elkaar in evenwicht gebracht. De rol van specialist is hier ook erg belangrijk, persoonlijk leiderschap wordt namelijk van iedereen gevraagd! Als de brandweer een succes wil maken van ‘de Brandweer over morgen’ heeft ze specialisten nodig die vanuit hun kennis en ervaring richting kunnen geven aan de benodigde innovatie in het vak. Zij leiden op het gebied van nieuwe concepten en methoden. De rol van specialist is op alle drie hieronder beschreven organisatorische niveaus nodig. Er zijn er dus leiders van de hiërarchie en leiders van het vakmanschap. Waar hier gesproken wordt over leiders van het vakmanschap wordt dat expliciet aangegeven.
6.7 Drie niveaus in leiderschap Binnen de brandweer kennen we niveaus en functies die vaak het zelfde genoemd worden, maar tussen de regio’s onderling nogal verschillen. De structuur in het leiderschap is vaak 4
De meest relevante stijlen van beïnvloeding zijn opdragen, overtuigen, consulteren en inspireren. Het is een reeks in volgorde van moeilijkheid. De eerste twee zijn top down en de laatste horizontaal. Iedere leider zou over het hele pakket mogen beschikken, maar vooral op de hogere leidinggevende niveaus moet dat complete pakket aanwezig zijn. 5 Robert E. Quinn bedacht het ‘concurrerende rollen model’ met twee dimensies; hoofd/hart en binnen/buiten de organisatie. De door hem gedefinieerde rollen zijn; de ‘presteerder’, de ‘netwerker’, de ‘procesbewaker’ en de ‘talentmanager’. Zijn concurrerende waardenmodel wordt door veel testbureaus gebruikt.
deze; bevelvoerder/ploegchef/teamleider, postcommandant/teammanager, districtscommandant/afdelingshoofd en RC/directeur. Omdat we ons hier bevinden op het visieniveau en niet op het niveau van de beleidsmatige HRM- inrichting, is hier gekozen voor de gebruikelijke driedeling in operationeel, tactisch en strategisch niveau. Daarvoor is gekozen, omdat er een relatie gelegd moest kunnen worden met de onderliggende leiderschapstheorieën. Persoonlijk leiderschap is de verbindende schakel die als een rode draad door alle drie die niveaus heen loopt. De andere twee rode draden zijn die van management en het vakmanschap. De strategisch leider richt de organisatie, de tactisch leider richt de organisatie in en de leidinggevende op operationeel gebied verricht de operatie. Met het tactisch niveau wordt de verbinding gelegd tussen het strategisch niveau (de lange termijn) en het operationeel niveau (de dagelijkse gang van zeken). Operationeel niveau De leider op operationeel niveau is primair verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in de beroepsuitoefening. Hij is er verantwoordelijk voor dat de kernoperatie een professioneel resultaat oplevert voor de burger. Een absolute voorwaarde voor goed functioneren als leider op dit niveau, is dat deze persoon een vakman is en de beloofde prestaties levert. Hij geeft immers direct leiding aan de uitvoering. Van deze leider wordt luistervaardigheden, coachingsvaardigheden en motiveringstactieken gevraagd. Om goed te kunnen luisteren, mensen te coachen en te stimuleren, en de goede voorwaarden te scheppen is de leider op dit niveau een teamspeler en een teamcoach tegelijk. “Zonder team geen leider”, dit wordt hier unaniem en heel duidelijk gevoeld. En ook “Samen sta je sterk, je kunt het niet alleen, je helpt elkaar door moeilijke perioden heen”. Deze leider moet ook goed kunnen omgaan met het opvangen van zijn mensen na schokkende gebeurtenissen tijdens incidenten. Dit alles betekent dat deze leider goed verbinding moet kunnen maken met zijn team. En dat kan alleen vanuit een goede zelfkennis en vanuit echtheid. Congruentie tussen denken, voelen en doen ofwel authenticiteit, zorgt voor effectief leiderschap. Het team heeft het direct en feilloos in de gaten als iemand een masker voor heeft en dit wordt afgestraft. De leider op dit niveau is ook nadrukkelijk een people-manager, vaak gebaseerd op intuïtie en ervaring. Deze leider weet dat een goede taak- en rolverdeling van groot belang is. Een goed rolbewustzijn is een belangrijke opgave voor de operationeel leidinggevende. Van hem wordt gevraagd om met een been stevig in het team te staan en met het andere stevig in de organisatie. Ook hij heeft te maken met dubbele en soms botsende loyaliteiten en moet hiermee goed kunnen omgaan. Omdat hij vaak afkomstig is uit de ploegcultuur is dit geen eenvoudige opgave. Hij moet daarom goed gefaciliteerd worden door het tactisch leiderschap. Persoonlijke kwaliteiten van de operationeel leidinggevende: echtheid, eerlijkheid, integriteit, zelfvertrouwen, empathie, zorgzaamheid, respect, verbindend vermogen. Deze leider geeft het goede voorbeeld en is loyaal aan het vak en ook aan de organisatie. Hij kan omgaan met dubbele loyaliteiten en is rolvast. Hij heeft lef, is besluitvaardig, duidelijk, overtuigend standvastig en resultaatgericht.
Tactisch niveau Een belangrijke voorwaarde voor goed functioneren als leider op dit niveau is dat men een goede kennis heeft van het brandweervak, of in ieder geval daar goed verbinding mee kan maken. Hij moet de do’s en dont’s van de operatie en de cultuur goed kennen. De tactisch leider heeft als belangrijke rol in het inrichten van de organisatie en het faciliteren van de uitvoering. Deze leider is dus bezig met de structuur van de organisatie, de mensen, de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de beschikbaarheid van de benodigde technische en financiële middelen. Het zorgen voor een goed doordacht personeelsbeleid is hierbij een bijzonder aandachtspunt. ‘Managerial’ vaardigheden, ook de meer instrumentele, zijn hier van groot belang. Deze leider moet dus ook een goede manager zijn en actuele kennis hebben van basale bedrijfsvoering . Ook moet hij bekend zijn met modern verandermanagement, talentmanagement en informatisering. Hij beschikt over de kennis en vaardigheden om de teamdynamiek te beïnvloeden in de gewenste richting en denkt in termen van de mate van volwassenheid van een team. Hij kan de operationeel manager op dit punt coachen. De tactisch leider moet vooral ook over het vermogen beschikken om op een overtuigende manier beleid naar uitvoering te vertalen. Hij moet beleid dus echt kunnen implementeren en borgen. Dat doet men tot dusverre vooral op intuïtie en minder vanuit aangeleerde concepten. Deze leider moet de vertaling kunnen maken van managementteam naar werkvloer. Ook moet hij goed weten welke informatie hij naar de werkvloer brengt en op welke manier hij dat het beste kan doen. Hij moet als managerial ‘hitteschild’ kunnen fungeren. In een tijd van snelle veranderingen en een onzekere financiële situatie mag je van een manager ook ondernemerschap en ‘out of the box’ denken verwachten. daarnaast is voor de tactisch leider het managerial vakmanschap een belangrijke voorwaarde voor goed leiderschap. Natuurlijk heeft ook hij teams onder zich en zal hij dus het nieuwe leiderschap moeten beheersen. Ook het inrichten van de organisatie is immers mensenwerk. De manager op tactisch niveau moet dus de rol van teamcoach en van people-manager, zoals beschreven bij de operationeel leidinggevende, goed kunnen vervullen. Daarnaast heeft de leider op dit niveau de belangrijke taak om de leidinggevende op het operationeel niveau te ondersteunen. Zeker bij ondersteunen bij verandertrajecten kan de operationeel leider namelijk gemakkelijk ingezogen worden in de traditionele ploegcultuur. Omdat hij middelmanager is en dus van boven én beneden wordt aangesproken moet hij met die dubbele loyaliteit kunnen omgaan. De tactisch leider die binnen de brandweer carrière maakt, moet de ploeg cultuur loslaten en dat is nooit makkelijk. Als operationeel leider ben je heel sterk onderdeel van de ploeg, zij zijn ook altijd samen. Het is voor een aantal naar het tactisch niveau opgeklommen leiders ‘verdraaid eenzaam’ geworden. Zij krijgen veelal meer kritiek en verlangens op zijn bord dan waardering. Voor een leider op tactisch niveau is het dan ook belangrijk om dan ook stevig in zijn schoenen te staan. En er geen behoefte aan hebben om door iedereen aardig gevonden te worden. Om steviger in deze rol te kunnen staan, organiseert deze leider zijn eigen feedback door bijvoorbeeld het deelnemen aan intervisiebijeenkomsten. Hij werkt hij aan zijn zelf reflecterend vermogen en
zelfkennis door bijvoorbeeld autobiografische trajecten. Zelfkennis en authenticiteit zijn ook op dit niveau van groot belang. “Als je je kern niet kent bereik je niets en blijft het bij woorden”. Net als de strategisch leidinggevende kan hij omgaan met bestuurlijke processen, in dit geval op districtsniveau. Om ‘de Brandweer over morgen’ te kunnen realiseren moet ook hij een goede netwerkpartner kunnen zijn. In deze rol zijn politiek bestuurlijke- en omgevingssensitiviteit en het effectief kunnen beïnvloeden van het netwerk van groot belang. Hij moet bruggen kunnen bouwen, tactisch kunnen zijn, verbindingen kunnen leggen en onderhouden, adviseur en bemiddelaar kunnen zijn. Kortom: Naast de persoonlijke kwaliteiten genoemd bij de operationeel leidinggevende (met uitzondering van de daar noodzakelijke goede beheersing van het ‘rode vakmanschap’) beschikt hij ook over de volgende kwaliteiten; managerial vaardigheden, politiek bestuurlijke en omgevingssensitiviteit, coachend leiderschap, verandervermogen, ondernemerschap, reflectievermogen, vertalen van beleid naar uitvoering. Strategisch niveau De strategisch leider heeft een zeer sterke politieke, bestuurlijke en maatschappelijke sensitiviteit en kan zich uitstekend bewegen in het politiek bestuurlijke veld. De strategisch leider is dé persoon die de verbinding maakt tussen politieke en bestuurlijke doelstellingen en ‘targets’ en de operationele werkelijkheid. Hij acteert dus in relevante netwerken en is in staat om daarin zijn invloed te maximaliseren en zo mogelijk de regie te voeren. Hij heeft nadrukkelijke beelden bij de maatschappelijke rol en toegevoegde waarde van de brandweer en vertrekt vanuit expliciete mens en maatschappijbeelden. Hij heeft een sterk moreel kompas. Hij heeft een duidelijk beeld van de missie van de organisatie en het daarbij benodigde leiderschap. Hij draagt deze visie ook uit binnen zijn organisatie en daarbuiten. Deze visie ontwikkelt hij in samenspraak met zijn omgeving. Hij geeft dus richting aan de organisatie. Hij ‘ loopt voor zijn troepen uit’, maar niet te ver, want hij weet dat hij anders de verbinding kwijt raakt. Hij kan zijn visie op een inspirerende manier brengen en deze ook zodanig concreet maken dat wanneer mensen hem aanhoren, ze ook weten wat ze vandaag anders moeten gaan doen dan gisteren. Hij denkt op de lange termijn en in termen van het groeien van mensen, organisaties en maatschappelijke culturen. Hij denkt systemisch en zoekt naar de onderliggende patronen in de schijnbare chaos om hem heen. Hierdoor is hij in staat om op de juiste momenten en punten met een minimale inspanning een maximaal resultaat te bereiken. Evenals de leiders op operationeel en tactisch niveau is ook zijn effectiviteit afhankelijk van de manier waarop hij omgaat met de mensen in zijn organisatie. Ook hij moet dus een nieuwe leider zijn en de rollen van teamcoach en people- manager goed vervullen. Op het terrein van HRM wordt hij geconfronteerd met een krappere arbeidsmarkt en daarmee met de vraag, hoe de organisatie talentvolle medewerkers kan binnenhalen en aan zich weten te binden. Hij zorgt er daarom voor dat er vanuit de visie op de organisatie en op het leiderschap een heldere visie wordt ontwikkeld op het gebied van HRM.
De strategisch leider heeft ook een visie op de verdere ontwikkeling van het vakmanschap. Hij geeft sturing aan innovatie en creëert daarvoor een lerende organisatie. Ook is het zijn taak om de aanwezigheid van het vakmanschap op alle niveaus te organiseren. Deze leider denkt integraal en inclusief, hij heeft een drive tot intellectuele vrijheid, want hij beschikt over een academisch werk- en denkniveau en hij kan daardoor goed reflecteren. Daarnaast kan hij ook tegelijkertijd handelen en reflecteren. Het betekent ook dat hij doorlopend kritisch is ten aanzien van zijn omgeving, de organisatie, de beroepsuitoefening en ook ten aanzien van zichzelf. Hij is vanzelfsprekend bezig met zijn eigen persoonlijke ontwikkeling en kent zijn eigen biografie en is ver gevorderd in zelfreflectie en zelfkennis. Op dit niveau kun je als leider alleen nog terugvallen op jezelf en zijn rollen van secundair belang.
6.8 Het faciliteren van de nieuwe leiderschapscultuur Leiderschap voltrekt zich in een organisatiecultuur die ondersteunend is of juist niet. Leiders zijn bij uitstek in een positie om invloed uit te oefenen op de cultuur. Vooral het nieuwe leiderschap mag daartoe in staat geacht worden! . Die leiders hebben dan wel recht op een optimale facilitering vanuit de eigen organisatie, ook op het gebied van leren en ontwikkelen. Voor realisatie van het hier beschreven nieuwe leiderschap helpt het daarom om nog een keer goed te kijken naar de mate waarin de bestaande opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s dit proces voldoende ondersteunen. De indruk bestaat dat hier nog een flinke winst te behalen valt!. De Brandweer over morgen kan dan de stap naar een vernieuwde leiderschapscultuur gemakkelijker zetten. In deze nieuwe cultuur worden individuele leidinggevenden op alle niveaus gefaciliteerd met zowel trainingen in de vereiste vakkennis en vaardigheden, als ook met de persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s van het nieuwe leiderschap. Het gaat hier zowel om het overdragen van kennis en vaardigheden (opleiden), als ook om het bewust worden van de eigen overtuigingen, intenties, waarden en stijlen van leiderschap (ontwikkelen). Immers, de persoonlijke houding van waaruit men handelt bepaalt de effectiviteit van de leider op vakmatig en managerial terrein. Alleen leiders die op de hierboven omschreven manier in verbinding en in beweging zijn, kunnen zorgen voor de veiligheid die buiten en binnen de organisatie gevraagd wordt.
