SZW in beweging Visie op de toekomst van de dienst SZW
2020 2019 2018 2017 2016
2015 2014 2013 2012
2011 2010 2009 2008 2007 2006
2005
Inhoud
Voorwoord Jos
1
1. Wat komt er de komende jaren op ons af? - Economie en Arbeidsmarkt - Beroep op producten en diensten SZW blijft hoog - Minder geld voor het zelfde werk - Meer taken naar de gemeente - Ontwikkelingen binnen de gemeentelijke organisatie
2
2. Waarom doen we dit werk? - Wat verbindt ons in de manier van werken?
4
3. Wie is onze klant?
5
4. Waar willen wij naar toe? - Wat hebben we al bereikt? - Waar gaan we naar toe?
6
5. Hoe werken we in 2015? - Dienstverleningsconcept
8
6. Wat betekent dit voor de klant? - Zo maar drie klanten die in 2015 bij SZW aankloppen
9
7. Wat betekent dit voor de organisatie? - Hoe is de organisatie ingericht? - Hoe is de huisvesting geregeld? - Hoe is de aansturing geregeld?
11
8. Wat betekent dit voor de medewerkers? - Wat betekent dit voor leidinggevenden?
14
9. Tot slot
15
Voorwoord Voor jullie ligt het resultaat van een halfjaar intensieve samenwerking tussen de hoofden en de directie van de dienst SZW. Samen hebben zij hard gewerkt aan een nieuw perspectief voor de dienst. Ik ben trots op het resultaat dat nu voor jullie ligt: ‘SZW in beweging, een visie op de toekomst van de dienst SZW’. Dit stuk is in eerste instantie bestemd voor de teammanagers. Het nieuwe perspectief is hard nodig in een tijd waarin we forse bezuinigingen moeten realiseren. We moeten alle zeilen bijzetten om de kwaliteit van de dienstverlening in stand te houden. Maar ondanks de enorme bezuinigingen willen we ook in de toekomst een organisatie neerzetten waar we trots op zijn. Dit alles brengt ons terug tot de kern van ons bestaan als dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten van de gemeente Den Haag. En wat ons bindt als medewerkers van die organisatie. Vanuit die vragen hebben we vooruit gekeken en een visie op de toekomst geformuleerd voor de dienstverlening aan onze klant en de rol van onze medewerkers daarin. De kern van ons werk is en blijft mensen stimuleren de regie over eigen leven te nemen en te vergroten. We doen dit al vele jaren met veel succes. De manier waarop we dit doen gaat echter duidelijk veranderen. Nieuw is dat we een tegenprestatie vragen voor wat we doen. Niet alleen omdat we vinden dat we iets terug mogen verwachten maar vooral omdat het mensen stimuleert in het nemen van hun verantwoordelijkheid. Voor mensen met een uitkering richten we al onze inspanningen op het verkrijgen van werk We werken vanuit de behoefte en vraag van de klant. We houden rekening met de mate waarin deze vanuit de eigen kracht of met hulp van de omgeving kan bijdragen aan de oplossing van problemen. Daarnaast blijven snelheid, integraliteit en maatwerk dé uitgangspunten in onze dienstverlening. De nieuwe mogelijkheden die de informatietechnologie biedt, gaan ons daarbij helpen. Net als het gebruik van nieuwe werkmethoden zoals het gebruik van klantprofielen om onze klanten efficiënter te kunnen helpen. Sinds 2005 zijn we een organisatie die geleerd heeft dat veranderen en aanpassen niet tijdelijk is maar structureel. Niet alleen nieuwe wetgeving heeft ons daartoe gedwongen. We hebben ook zelf de ambitie om te veranderen en ons voortdurend te verbeteren ten gunste van onze klanten. Die ambitie helpt ons ook door de storm die de komende tijd over ons heen komt. De organisatie zal straks slanker zijn, minder medewerkers tellen en efficiënter zijn georganiseerd. Medewerkers zullen in hun kracht zitten omdat ze zich blijven ontwikkelen en werk doen dat aansluit bij hun talenten. Het schrijven van een toekomstvisie is één ding, het realiseren ervan is iets heel anders. Ik ben me daar zeer van bewust. Vanuit de visie werken we de komende jaren aan de grote opdrachten en programma’s, zoals het realiseren van de bezuinigingen, de invoering van nieuwe wetgeving, de samenvoeging van SZW en de Haeghe Groep en de automatisering van de dienstverlening. Dit alles vraagt veel van de medewerkers (van uitvoering tot directie). We zullen met elkaar in gesprek gaan hoe we de visie uiteindelijk kunnen gaan bereiken. Ik hoop dat dit stuk jullie inspireert om er de komende jaren samen met ons de schouders onder te zetten. Jos van Wesemael
1
1. Wat komt er de komende jaren op ons af? Economie en Arbeidsmarkt De gevolgen van de economische recessie van 2009 voor de dienst SZW zijn nog altijd merkbaar. Het aantal inwoners van Den Haag, dat aanklopt voor een bijstandsuitkering, schuldhulpverlening en sociaaljuridische dienstverlening blijft hoog. Dit geldt ook voor de vraag naar WMO-, armoede- en reintegratievoorzieningen. Hoewel de Nederlandse economie weer uit het dal omhoog aan het klimmen is, heeft de Haagse arbeidsmarkt zeker tot 2015 nodig om te herstellen. Bij de belangrijkste werkgever in Den Haag – de overheid – neemt de werkgelegenheid de komende jaren af. Dit komt vooral door de enorme bezuinigingen. Zowel klanten als medewerkers van SZW krijgen hiermee te maken. Vanaf 2015 vindt een omslag plaats in de vraag naar en het aanbod van werk in Den Haag. Naar verwachting ontstaat dan een tekort aan arbeidskrachten. Er vindt een grote ‘uittocht’ plaats van mensen die 65 jaar worden en dus met pensioen gaan. Naar verwachting zal vooral de vraag naar hoog opgeleid personeel toenemen en een tekort ontstaan aan banen waarvoor weinig opleiding nodig. Juist de klanten van SZW zijn vaak op dit soort banen aangewezen. Beroep op producten en diensten SZW blijft hoog Het beroep op producten en diensten van SZW zal ook de komende jaren groot zijn. Dit komt vooral door de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en door een aantal demografische ontwikkelingen. Niet alleen het aantal inwoners van Den Haag stijgt gestaag ook de samenstelling van de Haagse bevolking is aan verandering onderhevig. Naar verwachting zal in 2015 een meerderheid (52 procent) van de bewoners van allochtone afkomst zijn. Vooral wordt rekening gehouden met een sterke groei van het aantal Midden- en Oost-Europeanen in Den Haag. Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) voorspelt een toename van het aantal kansarme allochtonen onder de bevolking van grote steden zoals Den Haag. In de stad zal het aandeel huishoudens met een laag inkomen hoog blijven. Dat wordt mede veroorzaakt door de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Hierdoor hebben mensen vaker tijdelijk werk. Daarnaast speelt de versobering van de regelingen op het gebied van sociale zekerheid en werkgelegenheid door het kabinet Rutte een belangrijke rol. Minder geld voor hetzelfde werk Tegenover een groot beroep op de producten en diensten van SZW, staat een forse bezuiniging op het geld dat we krijgen om ons werk te doen. Wat we nu weten is dat SZW tussen 2011 en 2015 in totaal ruim 130 miljoen Euro moet bezuinigen. In 2011 en 2012 krijgen re-integratie en inburgering grote klappen. Maar eigenlijk raken de bezuinigingen bijna alle taken van SZW en dus ook bijna alle klanten en afdelingen. Ook organisaties waar wij veel mee samenwerken krijgen forse bezuinigingen op hun bordje. Zo verliest het UWV Werkbedrijf de komende jaren de helft van haar budget. Reden voor het UWV om de dienstverlening stevig aan te passen en de komende jaren zo’n 70 Werkpleinen te verlaten. In plaats daarvan komen 30 regiovestigingen die heel Nederland moeten bedienen. Klanten van het UWV kunnen straks alleen nog via het internet diensten geleverd krijgen. De samenwerking tussen UWV en SZW op de Werkpleinen en bij het Werkgeversservicepunt verandert hierdoor aanzienlijk. Ook de sociale werkvoorziening (De Haeghe Groep), waar mensen werken met een lichamelijke, psychische of verstandelijke handicap, ziet forse bezuinigingen op zich afkomen. Meer taken naar de gemeente De gemeente wordt steeds meer het eerste loket waar inwoners producten en diensten van de overheid kunnen krijgen. Ook in het concept bestuursakkoord tussen Rijk en gemeenten staan afspraken om taken aan gemeenten te delegeren. In de Wet Werken naar Vermogen, die de gemeenten volgens de huidige inzichten vanaf 2013 gaan uitvoeren, komen alle wettelijke regelingen
2
samen voor mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Het gaat om regelingen voor bijstand (WWB), de sociale werkvoorziening (WSW), jongeren (WIJ) en jonggehandicapten (Wajong). Ook de Jeugdzorg en delen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) gaan volgens het concept bestuursakkoord tussen 2013 en 2016 over naar de gemeenten. Dagbesteding en ondersteunende begeleiding uit de AWBZ komen volgens de plannen bij het takenpakket van de gemeenten. Hoe dit er precies uit gaat zien, is nog niet helder. Wel is duidelijk dat de overdracht gepaard gaat met vermindering van de huidige budgetten voor deze taken. Ontwikkelingen binnen de gemeentelijke organisatie Het Haagse college streeft ernaar om het aantal gemeentelijke diensten terug te brengen van oorspronkelijk 12 tot vijf kerndiensten. Wethouder Henk Kool heeft besloten om de diensten SZW en de Haeghe Groep samen te voegen tot één nieuwe dienst. De komst van de Wet Werken naar Vermogen en de bezuinigingen op re-integratie en de sociale werkvoorziening waren de directe aanleiding voor dit besluit. De kernpunten in de visie voor deze nieuwe organisatie zijn: - iedereen doet iets voor zijn uitkering - de dienstverlening op het terrein van werk en inkomen heeft als eerste doel het (weer) krijgen van werk. Eventuele opleiding en ontwikkeling vinden zoveel mogelijk plaats bij de werkgever - de nadruk ligt op de opbrengst (rendement) van de inspanningen. Niet alleen in de uitvoering van de dienst zelf, maar ook voor de maatschappij. Het komende halfjaar wordt onderzocht hoe de nieuwe organisatie eruit gaat zien. Meer hierover lees je in hoofdstuk 7. De hierboven genoemde bezuinigingen reiken verder dan de dienst SZW en haar directe partners. Ook andere gemeentelijke diensten in Den Haag hebben het moeilijk. De ambtelijke top van de gemeente Den Haag (directeuren van de diensten en de gemeentesecretaris ) moet de bezuinigingen voor elkaar krijgen. Ook formuleert zij een antwoord op de vraag hoe de dienstverlening van de gemeente er in de toekomst uit ziet. Duidelijk is dat deze steeds meer gebundeld en geïntegreerd zal worden. Voor SZW betekent dit (naast de samenvoeging met de Haeghe Groep) intensievere samenwerking met de dienst OCW (taalonderwijs, scholing, welzijn) en de dienst Publiekszaken. Bij deze laatste dienst gaat het om denhaag.nl (click), het algemene telefoonnummer 14070 (call) en de loketten (face).
3
2. Waarom doen we dit werk? De dienst SZW streeft ernaar dat:
Iedereen regie heeft over eigen leven Hiermee bedoelen we dat mensen zichzelf kunnen redden, zelfredzaam zijn. We vinden dat mensen zelfredzaam zijn als zij in hun eigen onderhoud kunnen voorzien en hun eigen huishouding kunnen voeren. Bovendien willen we niet dat mensen aan de kant staan, maar meedoen aan de maatschappij. Stimuleren dat iedereen regie heeft over eigen leven. Dat is de reden waarom de dienst SZW bestaat. Het is onze kerndoelstelling. We weten dat we dit doel niet echt zullen bereiken, maar het is onze ster aan de horizon. Hier streven we naar en hier doen we ons best voor. Direct in contact met de klant of meer op afstand. Elke dag weer. Daarvoor spreken we mensen aan op hun eigen kracht en doen we ze een passend aanbod. Leren we mensen vaardigheden en competenties die ze nodig hebben om zichzelf te kunnen redden. En voor dit alles werken we gericht samen en pakken we de kansen die zich voordoen. Zo zetten we mensen in hun kracht! Kerndoelstelling: Iedereen heeft regie over het eigen leven Dat bereiken we door: - mensen aan te spreken op hun eigen kracht; - te ondersteunen met een passend aanbod - mensen vaardigheden en competenties te leren die leiden tot zelfredzaamheid; - gericht samen te werken en kansen te pakken. Wat verbindt ons in de manier van werken? De medewerkers van SZW maken het verschil met hun vakmanschap, hun inzet, hun integriteit en betrokkenheid bij het werk dat ze doen. We willen resultaten bereiken met de klanten voor wie we werken aan zelfredzaamheid. Daarbij kijken we ook hoe we het zelf beter kunnen doen en werken we aan onze eigen ontwikkeling. Zonder zelfredzame medewerkers geen zelfredzame klanten. De kernwaarden die wij hanteren in de omgang met de klant, zijn ook van toepassing in de omgang met elkaar als collega’s. We spreken verwachtingen open en duidelijk naar elkaar uit in het bijzonder over resultaten en verantwoordelijkheden. Medewerkers van de dienst SZW gaan integer om met de informatie die zij uit hoofde van hun functie in handen krijgen. Zij zijn betrouwbaar als collega’s en voor de klanten. Wij zijn een organisatie met medewerkers die: - betrokken zijn bij hun werk - werken aan hun eigen ontwikkeling en die van de klant - resultaat willen bereiken - open en duidelijk zijn over verwachtingen - betrouwbaar zijn
4
3. Wie is onze klant? Bij het woord ‘klant’ denken we als eerste aan de inwoners van Den Haag die om wat voor reden dan ook vast lopen en de regie over hun eigen leven kwijt zijn. Of ze nu zonder werk zitten, sociale problemen, enorme schulden, taalachterstand of lichamelijke beperkingen hebben, bij ons kunnen ze terecht. Cijfers wijzen uit dat in 2010 circa 120.000 inwoners van Den Haag gebruik maakten van één of meer producten van SZW1 (exclusief producten Pandhuis). Dat is ongeveer een kwart van de Haagse bevolking. De vragen lopen uiteen van heel eenvoudig en eenmalig (informatie- of adviesvraag) tot meervoudig en ingewikkeld (bijstandsuitkering en hulp bij schuldsaneringstraject). Grofweg maakt ongeveer tweederde van onze klanten gebruik van één product (exclusief Pandhuis, Ooievaarspas en fondsen). Een derde doet een beroep op twee of meer producten. Onderstaande figuur laat zien hoeveel klanten er in 2010 bekend waren bij de Werkpleinen (inkomen), StartBanen (Werken) en Den Haag OpMaat (P&V). Den Haag OpMaat heeft een groot eigen bestand aan klanten. Klanten van de Werkpleinen en StartBanen zijn in grote meerderheid ook klant van Den Haag OpMaat.
Figuur 1: samenloop klanten SZW Niet alleen inwoners van Den Haag die de regie over hun eigen leven kwijt zijn, hebben baat bij onze inspanningen. Ook werkgevers hebben wij wat te bieden. Het Werkgeversservicepunt van de dienst heeft kennis van de regionale arbeidsmarkt. Het bemiddelt kosteloos bij het plaatsen van kandidaten voor vacatures. Aanvullend zijn trainingen en subsidies mogelijk. Ook andere organisaties die maatschappelijk actief zijn hebben baat bij ons werk. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoek naar het effect van het werk van sociaal casemanagers bij SZW. De baten van hun inspanningen komen ook terecht bij andere instanties. Tot slot heeft de Haagse samenleving als geheel natuurlijk ook baat bij ons werk.
1
Bron P&C. Betreft het aantal unieke BSN-nrs in 2010.
5
4. Waar willen wij naar toe? Voordat we kijken waar we naar toe willen is het goed achterom te kijken en te aanschouwen waar we vandaan komen. Ook zien we dan wat we al bereikt hebben. Meer dan vijf jaar geleden vormden de toekomstvisie (‘Met plezier zinnig werk doen’, 2005) en het Masterplan I (‘Op weg naar een professionele, netwerkende organisatie’, 2006) de aftrap voor een verandering van de inrichting van de gehele dienst. Wat hebben we al bereikt? De uitwerking van de toekomstvisie anno 2005 zien we terug in de gevormde Werkpleinen, StartBanen, Werkgeversservicepunt (WGS) en Den Haag OpMaat. De vorming van deze onderdelen ging met vallen en opstaan, waarbij we ook hebben geleerd van onze ‘missers’. Zo bleek de beoogde samenwerking en integraliteit in het Ondersteuningsloket in eerste instantie niet goed van de grond te komen. Het ontbrak aan een helder(e) visie en dienstverleningsconcept vooraf en er was onvoldoende rekening gehouden met zaken op het gebied van besturing, gedrag en leiderschap. Deze aspecten kregen een duidelijke plek in de latere implementatie van Den Haag Op Maat, dat daardoor wel een succes werd. In de nieuwe onderdelen van de dienst is de dienstverlening veel meer rond de klantvraag georganiseerd. Hierdoor is de samenwerking tussen afdelingen toegenomen en dus ook de integraliteit in de dienstverlening. Dat zie je ook terug in de stafafdelingen. Er is één directie bedrijfsvoering gevormd en de drie (oorspronkelijk aparte) beleidsafdelingen zijn samengevoegd. Ook hebben we een flinke stap gezet in de digitalisering van onze dienstverlening en de werkprocessen (klantdossiers). En last but not least is er veel geïnvesteerd in de medewerkers door hen te trainen in vaardigheden (zoals aanspreken en afspreken) en ze te helpen bij de ontwikkeling van hun loopbaan. Daarnaast zijn de leiderschapskwaliteiten van het management verder ontwikkeld. De meest intensieve training de afgelopen jaren was gericht op ‘voordurend verbeteren’. Hiervoor wordt de lean-methode gebruikt. Met deze methode kun je heel gericht verspilling in werkprocessen opsporen en aanpakken. Ook houding en gedrag, de samenwerking binnen de afdeling en duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden komen daarbij aan bod. Dit alles heeft tot mooie resultaten geleid. Zo is in onze dienstverlening een stevige basis gelegd voor snelheid, integraliteit en maatwerk. De klanttevredenheid en medewerkerbetrokkenheid zijn ondanks de ‘jaren van verbouwing’ toegenomen. Waar gaan we naar toe? De dienst SZW is altijd sterk geweest in de individuele dienstverlening aan mensen in een kwetsbare positie. Ons uitgangspunt blijft dat we er zijn voor deze groep. Maar door de drastische vermindering van de budgetten kunnen we minder door SZW betaalde voorzieningen aanbieden aan klanten. Belangrijke vraag voor de toekomst is hoe we voor de klant onze dienstverlening zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen inrichten. Dat bepaalt de keuzes die we maken over het uitbesteden of zelf blijven doen van taken, het wel of niet automatiseren van werk en de samenwerking met onze partners binnen en buiten de gemeente. Zoals eerder in deze toekomstvisie uiteen gezet, is de wereld anno 2011 een hele andere dan die van 2005. Met wat we sindsdien in de organisatie hebben opgebouwd is echter een stevige basis gelegd om de veranderingen aan te kunnen. Snelheid, maatwerk en verdere integratie van de dienstverlening blijven de uitgangspunten, ondanks de stevige beperking van de financiële middelen. Want waar een wil is, is een weg en zien we kansen en mogelijkheden.
6
Om onze doelen te bereiken gaan we de krachten bundelen met de partners in ons werkveld. Ook andere organisaties en netwerken ondersteunen immers mensen bij het weer op de rails krijgen van hun leven: UWV, G4, partners in de regio, Haeghe Groep, OCW, sportverenigingen, vrijwilligersorganisaties, welzijns-, zorg- en onderwijsinstellingen. Met elkaar beslaan wij het gebied van re-integratie, inkomensondersteuning, onderwijs, taal, welzijn, participatie en zorg. We noemen dat het sociale domein. Voor de lange termijn (2020) willen we voor de klant bereiken dat de diensten en producten binnen dit domein geïntegreerd toegankelijk zijn vanuit verschillende aanbieders. Het maakt niet uit waar de klant zich meldt met zijn vraag. Bij alle partijen in het sociale domein wordt hij snel, op maat en vanuit het totale aanbod van de verschillende organisaties geholpen. Het liefst willen we voorkomen dat inwoners van Den Haag zichzelf niet meer kunnen redden. Door de krachten te bundelen kunnen we er met elkaar voor zorgen dat de problemen van mensen worden aangepakt, voordat het uit de hand loopt. SZW speelt in de vorming van één geïntegreerd sociaal domein een belangrijke rol. Om deze ambitie te realiseren moeten we een brug slaan met partners in de stadwijken, de gemeente, de regio en het land. Naast bovengenoemde partners hebben we het ook over werkgevers en de sociale diensten van de andere drie grote steden. De toekomst en de samenleving in 2020 laten zich niet voorspellen. Daarom hebben we hierboven alleen de contouren geschetst van een geïntegreerd sociaal domein. Het is een vergezicht dat de concrete doelen bepaalt in onze toekomstvisie voor 2015.
7
5. Hoe werken we in 2015? De eerste stap die we gaan zetten op weg naar een geïntegreerd sociaal domein is het stroomlijnen van de eigen loketten. Inwoners van Den Haag moeten nu langs verschillende loketten om ondersteuning te krijgen (‘van het kastje naar de muur’). Ook de informatie die ze krijgen is niet altijd actueel, compleet en helder. Door de verschillende producten en regelingen samen te brengen achter ‘één sociaal loket’ kunnen we de dienstverlening aan de klant sneller, meer geïntegreerd en meer op maat leveren. In dit sociale loket is de toegang tot de Werkpleinen en Den Haag OpMaat gebundeld . Het grootste deel van de dienstverlening zal in 2015 wel elektronisch verlopen. De ingang voor dit digitale loket is denhaag.nl. Bij de vorming van het sociale loket kijken we verder dan alleen in het eigen ‘SZW-huis’. We gaan ook het gesprek aan met collega-diensten (OCW) en (keten)partners in het sociale domein om hun diensten en producten zoveel mogelijk aan het sociale loket te koppelen. Dienstverleningsconcept In de jaren tot 2015 werken we toe naar het volgende dienstverleningsconcept: -
-
-
-
Het ‘sociale loket’ vormt de front office voor (in ieder geval) de SZW-dienstverlening. Achter deze ‘front office’ onderscheiden we een mid office en een back office. Eenvoudige vragen worden snel en digitaal afgehandeld. Internet (‘click’) is uitgegroeid tot een volwaardig dienstverleningskanaal waarop de klant bijna alle producten van de dienst kan aanvragen en beheren. Onze dienstverlening wordt afgestemd op verschillende klantprofielen. Bij de start van de dienstverlening vindt indien nodig een breed en gedegen onderzoek (diagnose) plaats van alle problemen. Met alle klanten wordt een afspraak gemaakt over een passende tegenprestatie voor onze dienstverlening (‘wederkerigheid’). Alle inspanningen voor klanten met een uitkering zijn gericht op het zo snel mogelijk bereiken van regulier werk. Klanten die niet in staat zijn tot reguliere arbeid worden gestimuleerd maatschappelijk actief te zijn. De dienstverlening richt zich zo veel mogelijk op het voorkómen van problemen, zodat we minder vaak oplossingen achteraf hoeven te bieden. Effectiviteit en rendement bepalen de inrichting van onze dienstverlening en de samenwerking met (keten)partners. Risicoprofielen en steekproeven worden ingezet om de rechtmatigheid te toetsen.
Dit dienstverleningsconcept heeft gevolgen voor de klant, de medewerkers en de organisatie.
8
6. Wat betekent dit voor de klant? Beperking van het aantal door SZW betaalde voorzieningen betekent dat de klant een groter beroep moet doen op eigen kracht en hulp van de omgeving. SZW blijft daarbij passende ondersteuning bieden, want klanten van SZW verschillen in de mate waarin ze in staat zijn zelf hun zaken te regelen. Ook lopen de vragen en problemen die ze hebben uiteen van eenvoudig tot zeer complex. De verantwoordelijkheid die klanten voelen om hun eigen problemen op te lossen, is ook heel verschillend. In 2015 zullen zelfredzame klanten hun zaken zoveel mogelijk zelf vanuit huis kunnen regelen via het digitale loket (denhaag.nl). Een groot aantal producten in het sociale domein (werk, participatie en inkomen/financiën) is via dit loket aan te vragen en te beheren. De klant kan daarin gemakkelijk de weg vinden op basis van de eigen situatie of vraag. Zo maken we maximaal gebruik van hun eigen kracht. Klanten die zich (nog) niet zelf kunnen redden omdat ze de verantwoordelijkheid niet kunnen of willen nemen, sporen we vroegtijdig op en ondersteunen we waar nodig met passende voorzieningen. Met onze ketenpartners hebben we afspraken gemaakt om in ieder geval problemen rond werk, participatie en inkomen/financiën aan te pakken voordat de situatie van de klant uit de hand loopt. Het contact met deze klanten is vooral telefonisch (call) en persoonlijk (face). Voor de minst zelfredzame klanten is er de optie van dienstverlening aan huis (home). In 2015 is voor de klant de communicatie via de verschillende kanalen (click, call, face) begrijpelijk, actueel, compleet en eenduidig. We zijn ook duidelijk over verwachtingen, rechten en plichten. We zijn betrokken bij de situatie van de klant, helpen waar nodig maar we zijn ook streng omdat we verwachten dat de klant zelf al het mogelijke doet om een oplossing te vinden voor zijn vraag. Met alle klanten bekijken we de mogelijkheid om een passende tegenprestatie te leveren. Dat is maatwerk. De tegenprestatie die we vragen hangt af van de mate waarin iemand daartoe in staat is en van het soort product dat wordt aangevraagd. Zo vragen we klanten die schuldsanering of een uitkering krijgen een andere tegenprestatie dan iemand die is aangewezen op een rolstoel. Het is duidelijk dat we in 2015 heel wat eisen stellen aan de klant maar dat doen we ook aan onze eigen dienstverlening. Daarom vragen wij klanten met regelmaat (in panels of via onderzoek) wat zij vinden van de kwaliteit van onze dienstverlening en of zij verbetermogelijkheden zien. De klant: • neemt verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling • krijgt daarbij snel de juiste ondersteuning • ervaart duidelijkheid over verwachtingen, rechten en plichten • verricht een passende tegenprestatie in ruil voor de dienstverlening van SZW We doen het goed als in 2015: - klanttevredenheid stijgt naar 8 (2009: 7,6 voor bejegening)
9
Zo maar drie klanten die anno 2015 bij SZW aankloppen…. Aïssa is een alleenstaande vrouw van 60 jaar. Ze krijgt een bijstandsuitkering omdat ze vanwege een zware fysieke beperking geen regulier of beschut werk meer kan verrichten. Een aantal jaar geleden is zij op grond van een medische keuring volledig vrijgesteld van de arbeidsplicht. Wel is zij in staat om een paar uur per week licht vrijwilligerswerk te doen. In overleg met haar consulent bij SZW heeft zij afgesproken om in ruil voor haar uitkering te helpen met administratieve werkzaamheden in een verzorgingshuis in de buurt. Haar buurvrouw helpt Aïssa wekelijks met de zware boodschappen. Aïssa regelt al haar zaken met SZW vanuit huis via internet. Naast een bijstandsuitkering maakt Aïssa ook gebruik van de stadspas die zij in de hele regio Rotterdam – Den Haag kan gebruiken (Aan)vragen en wijzigingen doet ze via denhaag.nl. Deze worden door de backoffice van SZW snel (soms direct) afgehandeld. Als ze er via de website niet uitkomt, belt Aïssa met de helpdesk. De medewerker van SZW vindt gemakkelijk in het digitale sociale loket wat Aïssa nodig heeft en kan haar eventueel doorverwijzen naar andere informatiebronnen. Johan is een laagopgeleide alleenstaande man van middelbare leeftijd. Hij is werkloos, heeft veel psychische klachten en bovendien veel schulden. Johan meldt zich bij de balie van het sociale loket. De medewerker bij deze ‘front office’ doet een uitgebreid onderzoek naar de situatie van Johan en de mate van zelfredzaamheid. Hierbij gebruikt de medewerker klant- en risicoprofielen waarmee voor hem snel duidelijk wordt wat Johan zelf allemaal nog kan en welk aanbod de dienst kan bieden. De problemen van Johan zijn dusdanig dat een reguliere baan niet te verwachten is binnen een termijn van anderhalf jaar. Daarom wordt hij doorgeleid naar het Werkbedrijf. Via de backoffice wordt een aanvullende uitkering geregeld. Johan komt bij de mid office in een schuldhulpverleningstraject. Hij heeft één contactpersoon bij de dienst die overzicht heeft over de producten die hij gebruikt. Met deze medewerker van SZW heeft Johan een goed contact. Sandra is een alleenstaande moeder van 35 jaar die kort geleden is gescheiden. Ze heeft twee jonge kinderen in de schoolgaande leeftijd. Sandra heeft een parttime baan in het onderwijs waarmee ze echter niet rond kan komen. Via het digitale loket vraagt ze een aanvullende uitkering aan op basis van de Wet Werken naar Vermogen (WWnV). Omdat ze bij haar eigen werkgever niet meer uren kan werken, zoekt ze samen met een consulent van de afdeling Mobiliteit naar nieuwe mogelijkheden. Met bemiddeling van het Werkgeversservicepunt vindt Sandra een school in Voorburg waar ze 4 dagen in de week aan de slag kan. Na twee maanden kan Sandra haar aanvullende uitkering stop zetten. Zij regelt zelf de extra naschoolse opvang voor haar kinderen. De consulent van SZW helpt haar daarbij met enkele tips voor geschikte opvang.
10
7. Wat betekent dit voor de organisatie ? We denken dat met bovenstaand dienstverleningsconcept het mogelijk is om met 20 procent van de medewerkerscapaciteit 80 procent van de klanten te bedienen. De overige 20 procent zijn klanten met complexe problemen waarvoor gespecialiseerde ondersteuning naar zelfredzaamheid nodig is. Hier zetten we 80 procent van de medewerkerscapaciteit op in. Dit alles heeft gevolgen voor de omvang, inrichting en huisvesting van de organisatie.
FRONTOFFICE Click, call, face, home Indiceren,informeren,doorverwijzen
MIDOFFICE Participatie en inkomen
MIDOFFICE Mobiliteit
MIDOFFICE Werkbedrijf
BACKOFFICE Intern
Externe partners Werkgevers Onderwijs Welzijn etc
Figuur 2 : inrichting primair proces in 2015 Hoe is de organisatie ingericht? In 2015 zijn de diensten SZW en de Haeghe Groep samengevoegd tot één slanke, flexibele organisatie waarin administratieve processen grotendeels zijn gedigitaliseerd. Front office, mid office en back office vormen het hart van de organisatie. Daarnaast kent SZW stafafdelingen (bedrijfsvoering, bedrijfsbureaus, beleid, communicatie & directieondersteuning) die centraal of dicht bij het primaire proces ondersteuning bieden. Binnen de staf is er ook een onderdeel dat de inhoud van het digitale kanaal beheerd (content management organisatie). De front office (het sociale loket) is de eerste ingang voor klanten die een beroep op ons doen. De huidige loketten van Werkpleinen en Den Haag OpMaat zijn daarin geïntegreerd. Daarnaast biedt het loket zoveel mogelijk toegang tot diensten en voorzieningen van andere diensten en (keten) partners die actief zijn in het sociale domein. In de front office vindt de start van de dienstverlening plaats. Er wordt een gedegen onderzoek (diagnose) gedaan, waarbij met gebruik van klantprofielen wordt gekeken naar wat de klant zelf kan en aanvullend nodig heeft. Zo kunnen we in één keer een goed passend aanbod doen en voorkomen we dat een klant ‘in de foute trein stapt en daarna voortdurend langs de verkeerde stations komt’. Klanten worden via keuzemenu’s geleid naar een passend aanbod van diensten en voorzieningen. Het klantcontact verloopt via internet, telefonisch of aan de balie en is afgestemd op de behoefte en mogelijkheden van de klant. Het merendeel van de klanten komt na de front office terecht bij de dienstverlening van de back office. Hier worden standaard werkzaamheden uitgevoerd zoals het afwikkelen van aanvragen en het verstrekken van uitkeringen. De werkprocessen in de back office zijn zoveel mogelijk geautomatiseerd. Sommige taken zijn uitbesteed aan (markt)partijen die dit snel en goedkoop kunnen uitvoeren. Voor de klanten die gespecialiseerde hulp nodig hebben, is er de mid office. Hier is de begeleiding van de consulent en het contact met klanten persoonlijk en intensief. Ook kunnen diensten en voorzieningen van andere organisaties worden ingezet of er vindt doorverwijzing plaats.
11
De mid office bestaat uit drie onderdelen: Participatie & Inkomen, Mobiliteit en Werk. Het onderdeel Participatie en Inkomen biedt producten op het gebied van armoedebestrijding, bijstand, schuldhulpverlening en de WMO. Voor klanten die niet meer kunnen werken, wordt een beroep gedaan op de (participatie)voorzieningen van ketenpartners (welzijn, educatie). Het onderdeel Mobiliteit richt zich op werkloze inwoners van Den Haag met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Doel is dat zij zo snel mogelijk aan de slag gaan in betaald werk. Begeleiding en ondersteuning vinden zoveel mogelijk plaats op de werkplek en is beperkt qua duur (maximaal 1,5 jaar). Dit onderdeel werkt daarom intensief samen met werkgevers in de regio. Het onderdeel Werk is er voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt of mensen die geen regulier werk kunnen verrichten. Zij zijn actief in een werkbedrijf dat gericht is op productie draaien en omzet maken. Dit alles vraagt grote aanpassingen in de huidige organisatie en bedrijfsvoering. Momenteel zijn alleen de hierboven geschetste contouren van de drie onderdelen bekend. Hoe de organisatie er precies uit gaan zien, en hoe de samenwerking tussen de drie is, wordt begin 2012 bekend. Hoe is de huisvesting geregeld? In 2015 is de dienst SZW een flink eind op weg met de invoering van flexibele huisvesting voor al haar medewerkers, het zo geheten ‘nieuwe werken’. Het functioneren van het personeel van SZW is niet langer gebonden aan de vaste werkplek op kantoor. Veel panden van de gemeenten zijn geschikt om flexibel te werken en bieden toegang tot de noodzakelijke systemen. Dit kan ook vanuit huis. Door de digitalisering van de dienstverlening neemt het aantal persoonlijk contacten met de klant af en dus ook de behoefte aan kantoorruimte. Naar verwachting neemt het aantal locaties van de dienst SZW in de periode tot 2020 af met bijna de helft. De dienstverlening aan de balie (front office) vindt grotendeels op centrale gemeentelijke locaties plaats. Hoe is de aansturing geregeld? De dienst SZW wordt in 2015 geleid door een collegiale directie op basis van gemeenschappelijke kaders en uitgangspunten. De directie stuurt op heldere organisatiedoelstellingen en hanteert een duidelijk besluitvormingsmodel.
Mobiliteit
We rk
& ie at n cip e rti om Pa Ink
be dri jf
Directie & gemeenschappelijke staf
Ketenpartners en maatschappelijk veld UWV, Onderwijs, Welzijn, Werkgevers, etc
Figuur 3: organisatiemodel 2015
12
Tussen en binnen de organisatieonderdelen worden resultaatafspraken (over klanttevredenheid, kwaliteit, medewerkerbetrokkenheid, kosten en baten) gemaakt. Onder het motto ‘zo binnen, zo buiten’ sturen we ook met onze externe partners op de realisatie van gezamenlijke doelen en resultaten. Informatie over werkprocessen, personeel en financiën is voor het management digitaal beschikbaar (dash board, actueel en gebruiksvriendelijk). In 2015 wordt SZW beschouwd als een zeer innovatieve sociale dienst (wat bijvoorbeeld wordt erkend met een innovatieprijs). We kijken voortdurend naar nieuwe kansen en mogelijkheden om onze organisatiedoelen te realiseren. De werkwijze van ‘voortdurend verbeteren’ (lean) blijft de komende jaren het uitgangspunt voor het streven naar verbetering van de kwaliteit van onze diensten. Deze werkwijze is in 2015 gemeengoed bij onze medewerkers. De werkprocessen zijn zonder verspillingen en ingericht op de situatie van de klant. Dat we innovatief zijn, blijkt ook uit de introductie van nieuwe werkwijzen, processen, technologieën waarmee de prestaties van SZW zichtbaar worden verbeterd. We bieden ook inzicht in wat onze inspanningen kosten en wat de baten zijn. Inspanningen die ook voor andere spelers in het sociale domein voordeel opleveren willen we zoveel mogelijk te gelde maken. Zo hebben woningbouwcorporaties (zelfredzame huurders), werkgevers (geschikt personeel) of ziektekostenverzekeraars (gezondere mensen) minder kosten omdat wij inwoners van Den Haag helpen hun leven weer op het spoor te krijgen. De organisatie: • blinkt uit in innovatie • stelt effectiviteit en rendement centraal bij de inhoud van de dienstverlening • stuurt op heldere en meetbare normen en doelstellingen We doen het goed in 2015 als: - 80 procent van de producten digitaal wordt aangevraagd - 60 procent van de productaanvragen ook digitaal wordt afgehandeld
13
8. Wat betekent dit voor de medewerkers? De medewerkers en de leidinggevenden die in 2015 bij SZW werken zijn flexibel, positief ingesteld en in staat om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Medewerkers zijn voor het overgrote deel binnen de gehele dienst inzetbaar. Iedereen werkt aan de eigen ontwikkeling, die is afgeleid van de organisatiedoelstellingen. Mobiliteit van leidinggevenden en medewerkers wordt actief gestimuleerd. Er wordt daarbij gebruik gemaakt van het persoonlijk ontwikkelplan, teamopleidingsplannen en E-learning. Leidinggevenden bespreken met medewerkers regelmatig inzet en ontwikkeling volgens een vaste cyclus van gesprekken. Medewerkers kennen hun eigen drijfveren en talenten waardoor zij werk doen wat voor henzelf en de organisatie toegevoegde waarde heeft. Dit maakt dat de dienst bekend staat als een aantrekkelijke werkgever. De functiebeschrijvingen (profielen) ondersteunen de nadruk op flexibiliteit en ontwikkeling. Ze zijn breed geformuleerd zodat medewerkers ingezet kunnen worden waar ze nodig zijn. Ze bevatten de benodigde competenties en de kernwaarden van de dienst. Kennis en vaardigheden (skills) zijn zoveel mogelijk vertaald in ontwikkelniveaus per taakgebied. Ook zo stimuleren we dat medewerkers niet te lang dezelfde taken uitvoeren. Medewerkers weten wat de norm is voor de taken die zij vervullen en hoe zij zich kunnen ontwikkelen. Prestaties die uitstijgen boven de norm worden extra beloond. Een andere inrichting van de organisatie vraagt op onderdelen andere of nieuwe functies. Afhankelijk van de competenties, kennis en ervaring die nodig is in de front-, mid- en back offices zijn sommige functies hoger of lager ingeschaald dan nu. Medewerkers in de front office beschikken over het vakmanschap en het talent om klanten in beweging te krijgen. Daarnaast hebben zij ruime algemene kennis van de mogelijkheden binnen het sociale domein om op de vraag van de klant een passend aanbod te kunnen doen. De klantprofielen helpen om daarbij gerichte keuzes te maken. We ondersteunen deze manier van werken met materialen die zowel op internet, in de spreekkamer of als werkinstructie voor de consulent worden gebruikt. Medewerkers in de front- én de back office hebben de kennis en ervaring om de elektronische dienstverlening te begeleiden. In de mid office zitten consulenten die intensievere en meer persoonlijke begeleiding bieden aan klanten. In alle onderdelen van de organisatie wordt gewerkt met hetzelfde klantvolgsysteem (waar zit de klant in het systeem). Wat betekent dit voor leidinggevenden? Leidinggevenden zijn vooral bezig de organisatie, de afdeling of het team in staat te stellen de beoogde doelen te halen. Direct leidinggevenden zijn voor medewerkers een aansprekend voorbeeld en de belangrijkste inspiratiebron. Leidinggevenden zijn zich hiervan bewust en streven elke dag weer naar handelen met verstand, maar ook met gevoel. Zij sturen hun teams hard aan op de inhoud (aanspreken op resultaatafspraken, kosten en baten) maar zacht op de relatie (coachend leiderschap, inspireren tot verbetering en aanspreken van eigen kracht). Hiermee sluit SZW aan op het Haags Leiderschapsprogramma van de gemeente. Leidinggevenden voelen zich gesteund door de directie. Zij dragen de visie uit van de organisatie en vertalen dit naar de werkzaamheden van hun medewerkers. Leidinggevenden durven hun eigen houding en gedrag ter discussie te stellen en te leren van feedback van medewerkers. Zij vieren successen, geven vertrouwen, zorgen voor een veilige leeromgeving en zijn zichtbaar en toegankelijk.
14
De medewerkers: • zijn flexibel en breed inzetbaar • nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan • weten wat van hun verwacht wordt (‘wanneer doe ik het goed’ ?) • staat bekend als een dienst waar mensen graag willen werken • hebben leidinggevenden die heldere kaders stellen en voortdurend verbeteren en eigen verantwoordelijkheid stimuleren (‘hard op inhoud, zacht op de relatie’) We doen het goed als in 2015: - De medewerkerbetrokkenheid is gestegen naar een 7,5 (2010: 6,5)
9. Tot slot Deze visie is een document op hoofdlijnen. Je kunt het beschouwen als een kompas voor de organisatieontwikkeling van SZW. De visie werken we nog uit in een (ontwikkel)agenda voor de komende vier jaar. Daarin zullen de grote thema’s voor onze dienst samenkomen: excellente dienstverlening en kwaliteit, realiseren van de bezuinigingen, invoering van nieuwe wetgeving, samenvoeging SZW en Haeghe Groep en automatisering van de dienstverlening. Aan deze agenda worden de al lopende en nog te starten programma’s en projecten gekoppeld die nodig zijn om onze doelen in de visie te realiseren.
Visie
SZW in beweging it lite wa /K in g le n er stv ie n e uw eD nt n ie g lle in g in ce v r Ex oe ge t n g In v w e ge rin gin ise ini tal zu igi Be /d ing len er stv
n die E-
Agenda
Samenvoeging SZW en Haeghe groep
Figuur 3: samenhang visie en ontwikkelagenda
15
