50 jaar Botlek. Special over het jubileum van de Raffinaderij in Rotterdam

Reflex

Reflex NR 2 2010 01

R e l at i e m a g a z i n e v a n E x x o nM o b i l i n d e B e n e l u x J AA R GA N G 1 0

NR 3 2010

50 jaar Botlek Special over het jubileum van de Raffinaderij in Rotterdam

TOEN EN NU Werken bij ExxonMobil JUBILEUM Rijke historie, veelkleurige toekomst PRODUCT IN BEELD Benzine sinds 1960: steeds schoner en beter

REDACTIONEEL

02 Reflex NR 3 2010

Mirjam de Leeuw is hoofdredacteur van Reflex. Ze werkt als Communications Coordinator voor Public and Government Affairs in het Benelux hoofdkantoor. Sinds 2000 is ze verbonden aan Reflex.

Vijftig jaar vooruitgang Back to the future. Die gedachte kreeg ik in het Esso Historisch Archief. Daar ligt een schat aan informatie over de beginjaren van de Rotterdamse raffinaderij. In die tijd was alles gericht op de toekomst: duurzame investeringen in de nieuwste technieken voor de beste producten. In korte tijd verrees op voormalige visserij- en landbouwbouwgrond aan de Maas een zeer moderne raffinaderij. Een succes waarop we nog steeds voortbouwen.

‘

De raffinaderij heeft een rijk verleden om op terug te kijken.

’

Ik zocht in het archief naar materiaal voor deze Botlek 50-special. Een mooie taak, vooral omdat we tegenwoordig voornamelijk gericht zijn op de toekomst. Terwijl we een rijk verleden hebben om op terug te kijken. Zeker in de havenstad Rotterdam, waar de raffinaderij in vijf decennia zo’n enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt. Over die ontwikkeling spraken we met vijf getuigen: voormalig proces­ technicus Miel Citroen (tevens Esso-archivaris), voormalig minister en premier Ruud Lubbers, gepensioneerd toenmalig president-directeur van Esso Benelux René Dahan, ex-milieudienst en havendirecteur Ger van Tongeren en burgemeester Mirjam Salet van Spijkenisse. Alle vijf vertellen ze vanuit hun ­ervaring over een periode van 1960 tot nu. Samen schetsen ze een boeiend beeld van de raffinaderij in een steeds veranderend economisch en maatschappelijk perspectief. Door de jaren heen veranderde veel. Zoals Miel Citroen ons vertelt op pag. 6: er waren nog geen sensoren en er waren nog geen computers. Alles gebeurde nog met de hand. De Botlek heeft veel vernieuwingen meegemaakt, van producten tot nieuwe fabrieken. De economie kende in vijftig jaar ook forse schommelingen, zoals de interviews met Ruud Lubbers (pag. 8) en René Dahan (pag. 10) ons leren. Maar veel bleef ook onveranderd. Al vanaf het begin werd gehamerd op het belang van veiligheid. Dit erkent ook gepensioneerd medewerker Bert Toet (pag. 20). Het verhaal van de raffinaderij is het verhaal van de medewerkers. We hebben de geschiedenis tot leven willen laten komen voor iedereen die – juist in deze tijd van mobiel internet en hoge werkdruk – de tijd neemt om te lezen hoe Rotterdam in vijftig jaar ­uitgroeide tot één van de top­raffinaderijen van ExxonMobil wereldwijd. Onder de lezers zijn ook veel ExxonMobilgepensioneerden. Zij zullen zich zeker herkennen in de artikelen in deze Reflex. Wilt u reageren op onze artikelen? Ik hoor het graag: [email protected] Mirjam de Leeuw

COLOFON Reflex is een kwartaal­uitgave van ExxonMobil in de Benelux, Afdeling Public and Government Affairs. Hoofdredactie Mirjam de Leeuw Redactie Textuur Tilburg Redactie Franstalige editie Marina Cols Aan dit nummer werkten mee: Bart Vermeulen, Ellen Ehmen, Hagar Roijackers, Arthur Hopstaken, Janneke Scheepers, Mascha Prins, Willem Blauw Verantwoordelijk uitgever in België Remko Kruithof, ExxonMobil Petroleum & Chemical BVBA, Polderdijkweg, 2030 Antwerpen Vormgeving Mervyn Hall (GPB Media) Pre-Press GPB Media, Leiderdorp Druk Koninklijke De Swart, Den Haag Redactieadressen België: Polderdijkweg, 2030 Antwerpen, tel. 03 / 543.35.92 Nederland: Postbus 1, 4803 AA Breda, tel: (076) 529 1333 Luxemburg: Rue de l’industrie 20, 8069 Bertrange Exxon Mobil Corporation heeft vele verbonden maatschappijen, waarvan vele de namen ExxonMobil, Exxon, Esso en Mobil bevatten. Gemakshalve en voor alle eenvoud worden termen zoals maatschappij, bedrijf, onze, wij en zijn/haar soms gebruikt als verkorte ­verwijzingen naar specifieke ­verbonden maatschappijen of verbonden groepen. Dit doet evenwel geen afbreuk aan de onafhankelijkheid van de verschillende genoemde juridische entiteiten. Aanvraag extra nummers, adres­ wijzigin­gen, nieuwe abonnementen, vragen over de inhoud en ­toestemming voor overname ­uit­sluitend ­schriftelijk bij de ­redactie. Het maken van foto­ kopieën van de inhoud is toegestaan voor ­educatieve doeleinden, alsook voor informatieverspreiding binnen ­organisaties. Aan de teksten in dit ­tijdschrift ­kunnen geen rechten ­worden ­ontleend. Reflex wordt verstuurd in milieu­vriendelijke verpakkingsfolie. www.exxonmobil.be www.exxonmobil.lu www.exxonmobil.nl

Reflex NR 3 2010 03

Dank aan alle medewerkers Vijftig jaar bouwen aan een raffinaderij is een rijk verhaal. Een verhaal over collega’s, oud-collega’s en contractors. Ook een verhaal over vast­ beradenheid, ervaring en gezamenlijke inspanning. Over complexe ­installaties en baanbrekende innovaties. Maar bovenal is het een verhaal over mensen. Duizenden mensen hebben ieder hun eigen, onmisbare, aandeel gehad in de geschiedenis van ExxonMobil in Rotterdam Botlek. Aan ieder van hen: veel dank voor uw bijdrage!

04 Reflex NR 3 2010

INTERVIEW Vijftig jaar raffinaderij in Rotterdam: een mijlpaal voor ExxonMobil in de Benelux. Door de jaren heen is er veel veranderd en verbeterd. Maar altijd bleef de Botlek-site een motor voor de Nederlandse economie. Een interview met rafinaderijdirecteur Andy Madden.

‘De wereld kijkt met naar de koppositie

Reflex NR 3 2010 05

A

ls raffinaderijdirecteur in 2010 treedt u in de voetsporen van uitstekende voorgangers. Is dat iets waar u over nadenkt? ‘In de gang van mijn kantoor hangen foto's van al mijn voorgangers. Stuk voor stuk getalenteerde mensen, die bijgedragen hebben aan de ontwikkeling van de site zoals deze nu is: een van de meest complexe en geavanceerde raffinaderijen en petrochemische fabrieken in de wereld. Ik ken veel van mijn voorgangers persoonlijk en heb door de jaren heen met hen gewerkt. Ze waren allemaal zeer betrokken en hielden altijd vast aan hun principes, zelfs bij het nemen van moeilijke beslissingen. Ze plaatsten de veiligheid van degenen die hier werken steeds voorop en waren gericht op een goede uitvoering van de processen. Veilig werken en een goede exploitatie zijn ook vandaag de dag de prioriteiten, onder mijn verantwoordelijkheid.’

hoop “ Ikdat we samen

de koppositie kunnen vasthouden in de ­komende vijftig jaar.

”

De Benelux maakte in die halve eeuw grote economische en maatschappelijke veranderingen door. Wat is de invloed daarvan geweest op de haven van Rotterdam en de ­fabrieken van ExxonMobil? ‘Ik heb over de hele wereld in verschillende raffinaderijen gewerkt. Het eerste wat ik hier zag was de kracht van de Rotterdamse havenindustrie voor Nederland. De overheid en industrie hebben hier hand in hand gewerkt om havenfaciliteiten van wereldklasse te realiseren. De rest van de wereld kijkt er met afgunst naar. Ik hoop dat we dit gebied samen kunnen blijven ontwikkelen om die koppositie in de komende vijftig jaar vast te houden. Als we inzoomen op onze fabrieken van vandaag, zien deze er techno­ logisch heel anders uit dan in 1960. Onze medewerkers zijn voortdurend bezig om de raffinaderij in die technologische voorhoede te houden. De laatste drie decennia is steeds meer nadruk komen liggen op milieu en energie-efficiëntie. Heeft Rotterdam een plafond bereikt of kunnen we verdere efficiëntie verwachten? ‘Milieubescherming en economisch succes zijn in mijn overtuiging geen tegenstellingen: ze gaan hand in hand. De verbetering van energie-efficiëntie betekent bijvoorbeeld minder uitstoot en ­energiekosten. Deze raffinaderij is één van de meest energie-­ efficiënte raffinaderijen ter wereld en heeft één van de laagst mogelijke CO2-emissies afgezet tegen vergelijkbare raffinaderijen. Deze leidende positie is het resultaat van constante en langdurige inspanning. In onze dagelijkse activiteiten is energie-efficiëntie, naast veiligheid, een van de eerste zaken waar onze aandacht naar uit gaat. Wij zijn er voortdurend op gericht hoe we onze

afgunst van Rotterdam’

productie efficiënter kunnen laten verlopen. We hebben dan ook fors geïnvesteerd in installaties die onze efficiëntie verbeteren. Zoals in de ­warmtekrachtkoppelingscentrale en in systemen om andere emissies te verminderen. Wij werken ook nauw samen met de overheden. Dat is cruciaal als je milieuverbetering wil laten samengaan met behoud van een concurrerende ­industrie hier in Nederland.’ U heeft een verantwoordelijkheid voor de bescherming van de werknemers, aan­nemers, Rijnmond-bewoners en het milieu. Wat betekent dit in de praktijk? ‘De gezondheid en veiligheid van iedereen die hier komt werken of in onze buurt woont, heeft mijn hoogste prioriteit. Niets is belangrijker dan dat iedereen elke dag net zo fit naar huis gaat als ze ’s morgens gekomen zijn. In de praktijk ­betekent het dat ik een groot deel van mijn werkdag besteed aan veiligheid. Ons laatste incident met ziekteverzuim speelde ruim drie jaar geleden. Maar we kunnen nooit achterover te leunen. Ik neem graag de tijd om met onze medewerkers en aannemers te praten over wat we verder kunnen verbeteren. Veiligheid vereist goede voorzieningen en procedures, en die hebben we. Maar het vereist ook dat we allemaal letten op onszelf en onze collega's, elke minuut van elke dag. Met slechts één fout kun je iemand ver­­ wonden. Wij kunnen en zullen voor elkaar krijgen dat niemand op ons werk gewond raakt. Daarom is ons doel: ‘Nobody Gets Hurt.’ Om wat filosofisch te eindigen: wat kunnen we leren van de geschiedenis? 'Als je terugkijkt in de archieven zie je hoeveel er is veranderd in de afgelopen vijftig jaar. Constante verandering was en is een essentieel onderdeel van ons bedrijf, omdat we willen blijven concurreren. Maar wat uiteindelijk het verschil maakt zijn de mensen. Het zijn de mensen die hier in de afgelopen vijftig jaar hebben gewerkt en de site hebben gevormd tot wat het vandaag is. Het zijn de mensen die vandaag de dag voor dezelfde uitdagingen staan om onze producten veilig en goed te exploiteren. En het zullen de mensen zijn die tot nieuwe verbeteringen komen waarmee we in staat zijn om marktleider te blijven.’ ■

06 Reflex NR 3 2010

1960

1960-1970: Wederopbouw 1961

1962

1963

1964

De Botlek, 1960. Na bouwwerkzaamheden van bijna twee jaar komt de Esso ­Raffinaderij Rotterdam langzaam in bedrijf. Deze ongekend moderne fabriek markeert de vernieuwingsdrang in tijden van economisch herstel. Tot de eerste lichting medewerkers behoort Miel Citroen. Vijftig jaar later praat hij over deze roerige periode alsof het gisteren was.

Schouder aan schouder in een nieuw tijdperk

'I

k had geen raffinaderijervaring, was zeven jaar stuurman geweest. En ik was niet de enige: bijna niemand had eerder op een raffinaderij gewerkt. Op een paar collega’s na die uit Indonesië waren teruggekomen. Zij gaven leiding aan de units’, blikt de 77-jarige Miel Citroen terug.

In de jaren van de wederopbouw loopt ‘werkstad’ Rotterdam voorop. Bijna verwoest in de oorlog, wordt de stad in de jaren ­vijftig symbool van economische ontwikkeling en moderniteit. De Rotterdamse haven is hard op weg om de grootste ter wereld te worden. In dit profijtelijke klimaat besluiten Esso Nederland en moedermaatschappij Standard Oil Company (New Jersey) tot een belangrijke investering. Er komt een raffinaderij in de Botlek. De nieuwe fabriek moet tegemoetkomen aan de enorm gestegen vraag naar olieproducten, gestuwd door het economisch herstel van Europa. Op 12 mei 1960 opent prins Bernhard de raffinaderij officieel.

19

Reflex NR 3 2010 07

65

1966

1967

1968

1969

Investeringen in de Botlek: 1960 - 1970 1963: De raffinaderij krijgt een smeeroliemengbedrijf met een jaarlijkse capaciteit van 35.000 ton. 1964: Esso Chemie neemt de aromatenfabriek in gebruik. De productiecapaciteit bedraagt 300.000 ton per jaar.

1967-1969: De raffinaderij breidt uit. De verwerkingscapaciteit stijgt naar zestien miljoen ton en ook de aromatenfabriek verdubbelt de capaciteit. Er komen o.a. nieuwe installaties en opslagtanks. Aan de kade komt een steiger voor zeeschepen.

Splinternieuw ‘Vier maanden na de opening had ik mijn eerste werkdag’, vertelt Miel Citroen. Hij startte als Process ­Technician bij Oil Movement en Storage (OM&S). Deze divisie hield zich bezig met het mengen van de halffabricaten en met de opslag en verlading van producten. ‘Onze ­raffinaderij was ontzettend modern. Het administratiekantoor was helemaal van glas. En dan de fabriek zelf: splinternieuw, alles in de witte verf. Het zag er fantastisch uit.’ De grote raffinaderij spreekt tot de verbeelding van vele naoorlogse Nederlanders. Niet in het minst door haar duizelingwekkende olieproductie en de eigen vloot van moderne supertankschepen. Spierkracht De olieraffinage en het laden en lossen vergen in die eerste jaren nog veel spierkracht. ‘Leidingen koppelden we handmatig aan elkaar. Bijvoorbeeld om een bepaald product te mengen. Dat was zwaar werk, ook mentaal. Sensoren om bijvoorbeeld de standen in de tanks te monitoren, waren er nog niet. Je noteerde alles in een opschrijfboekje; de tanks mochten natuurlijk niet overlopen. Na acht uur werken ging je vaak op je knieën naar huis.’ Het schepte wel een band tussen de collega’s onderling, zegt hij. ‘We hebben veel gelachen; het saamhorigheidsgevoel was groot.’ Groter en veiliger In de eerste helft van de jaren zestig bouwt Esso naast de ­raffinaderij een smeeroliemengbedrijf en een aromatenfabriek. Een nieuwe grootschalige uitbreiding komt eraan: een tweede destillatietoren en PowerFormer. Daarnaast past Esso de bestaande steigers aan en wordt een nieuwe steiger gebouwd. ‘De olietankers werden steeds groter’, verklaart Miel. ‘Ze gingen van 36.000 ton via 80.000 ton naar 250.000 ton. De schepen konden op een gegeven moment niet meer tot bij de steiger van de ­raffinaderij komen.’ De Europoort, aangelegd tussen 1958 en 1964, werd de oplossing. ‘Esso verplaatste de opslag van olie naar Europoort en pompte de olie voortaan via een pijpleiding

acht “ Nauur werken ging je vaak op je knieën naar huis.

”

naar de raffinaderij. Dat was een andere manier van werken.’ In die jaren verlicht nieuwe technologie het werk op de raffinaderij. ‘We kregen een hydraulisch systeem om de schepen te beladen. Elektronische meetapparatuur hielp in de procesinstallaties en bij de kwaliteitscontrole’, aldus Miel Citroen. Ook voor het personeel veranderde er veel, herinnert hij zich. ‘Esso voerde medio jaren zestig een streng veiligheidsprogramma in en alle processen werden strikter. Maar het werk ­ver­anderde vooral door de komst van computers, vanaf de jaren zeventig. Als operator liep je vroeger de benen uit je lijf. Alles was handwerk. Tegenwoordig gebeurt alles vanachter de computer, volgens vaste lijnen.’

Schouder aan schouder In 1995 ging Miel met pensioen. Sindsdien beheert hij als hobby het Esso Historisch Archief, samen met zijn vrouw Eileen. De afgelopen vijftig jaar heeft hij de raffinaderij enorm zien veranderen. ‘De veranderingen zijn ten goede’, benadrukt hij. ‘Er zijn grote slagen gemaakt op het gebied van veiligheid en duurzaamheid. En de medewerkers hebben tegenwoordig een ongelooflijke technische kennis.’ Toch kijkt hij met nostalgie terug op die roerige eerste jaren. ‘Het was pionieren en we moesten echt hard werken. Maar we stonden schouder aan ­schouder. Het was een fantastische tijd.’ ■

08 Reflex NR 3 2010

1970

1970-1980: CRISeS 1971

1972

1973

1974

‘Als student heb ik de groei van de petrochemie in de haven voor mijn neus zien gebeuren. Dat was gigantisch, maar tegelijkertijd – zeker toen ik kinderen kreegontstond bij mij ook bezorgdheid over het leefklimaat.’ Dat leidde tot Lubbers eerste publieke functie: lid van de Rijnmondraad. Het begin van een fantastische bestuurlijke carrière. Met de ex-minister en ex-premier blikken we terug op de ontwikkelingen rond ExxonMobil in Rotterdam en de impact voor de Nederlandse economie.

Voormalig minister en premier Ruud Lubbers

‘De oliecrisis is nooit meer opgehouden’

M

et de petrochemie kwam ook de werkgelegenheid. ‘Rotterdam was een echte haven, maar met de olie en de chemie kwam er ook product­ verwerking bij. Veel mensen in de omgeving profiteerden hiervan. Het bracht een enorme groei met zich mee. De haven rukte steeds verder op naar zee. De Europoort en de Botlek groeiden uit tot een van de belangrijkste petrochemische industriegebieden van de wereld. Dat was geweldig om mee te maken; we waren er echt trots op.’

Olieboycot
 In die periode, van 1963 tot 1973, werkte Lubbers bij het staal­ bedrijf Hollandia, het bedrijf van zijn familie. Aan zijn carrière in het bedrijfsleven, dicht bij de Rotterdamse haven, kwam een eind toen hij namens de KVP minister van Economische Zaken werd in het Kabinet Den Uyl. De olie bleef daarbij een hoofdrol vervullen.

Als bewindsman kreeg hij al snel te maken met de oliecrisis. Enkele Arabische olieproducerende landen lieten de olieprijs explosief stijgen. En tegen een aantal westerse landen, waar­ onder Nederland, werd een volledige olieboycot ingevoerd. Opeens moest het land zuinig omspringen met de beschikbare energie. De benzine ging op de bon. En er kwamen autoloze zondagen. ‘Ik was toen nog een jonge minister, maar ik kijk er met volle tevredenheid op terug. We hebben toen scherp gereageerd. Niet alleen vanwege de ­plotselinge energieschaarste, maar ook om ­politieke redenen. Het ging om een wereldwijde boycot. Ook gericht tegen de VS. We wilden niet toegeven aan de OPEC.’

19

Reflex NR 3 2010 09

75

1976

1977

1978

1979

Investeringen in de Botlek: 1970 - 1980 1971: Een nieuw centraal controlegebouw vervangt de twee bestaande controlekamers op de raffinaderij. 1975: De waterzuivering van de raffinaderij krijgt een grondige verbetering. 1977: Rotterdam krijgt een eerste conversie-eenheid. Het is de Visbreaker, een thermische kraakeenheid die zware stookolie omzet in lichtere producten.

Gordijnen dicht
 Volle olietankers werden naar Rotterdam omgeleid. Zoveel zelfs, dat Nederland zich geen raad wist met deze grote hoeveelheden. Tegelijkertijd vroeg de regering wel aan de mensen om de auto te laten staan en de gordijnen extra vroeg dicht te doen om zo energie te besparen. Een paradoxale situatie. Maar één ding was duidelijk: energie vroeg om extra aandacht. Lubbers heeft toen de eerste Energienota uitgebracht. De nota ging niet alleen over energiebesparing. Voor het eerst werd energiebeleid niet langer los gezien van milieu en ruimtelijke ordening. Mede onder invloed van De Club van Rome sprak de nota over selectieve economische groei. De overheid zou dat moeten reguleren. Beperking van energiegebruik moest voor­ opstaan. Lubbers zette in op meerdere energiebronnen met kernenergie als speerpunt.



Gewend aan minder groei
 Terugkijkend zegt Lubbers dat de oliecrisis eigenlijk nooit meer is opgehouden. ‘De naoorlogse groei van de economie kwam jaar in jaar uit dik boven de 3% uit. De oliecrisis maakte daar een eind aan. We waren blij als er een beetje groei was. We zeiden toen: ‘Oude tijden komen niet meer terug’. En achteraf gezien blijkt dat ook juist. De impact van de oliecrisis duurt door tot op de dag van vandaag. We zijn gewend geraakt aan mindere groei.’ Toch werden er in de tweede helft van de jaren zeventig belangrijke investeringen gedaan in de Rotterdamse haven. Volgens Lubbers heeft dat alles te maken met het succes van het gas in Slochteren. Esso, Shell en de Nederlandse overheid waren een winstdelingsregeling overeengekomen. ‘Voor Esso was er alle reden om in Nederland te blijven’.

Oude “komen tijden

niet meer terug.

”

CO2-opslag
 In de naoorlogse ontwikkeling van de Rotterdamse haven noemt Lubbers ruwweg als belangrijkste stappen: het goederenvervoer naar het Duitse achterland, de komst van bedrijven als Exxon­Mobil en de ontwikkeling van de petrochemie, plus het container­ transport dat Rotterdam met Azië verbindt. Nu komt er volgens Lubbers - tegenwoordig councilvoorzitter van het Rotterdam Climate Initiative - een belangrijke stap bij: ­Rotterdam als Energy

Foto: Rick Keus

Port. Als voorbeeld noemt hij het CCS-project, Carbon Capture and Storage. Het Rotterdamse plan is om CO2 in lege gasvelden onder de Noordzee op te slaan. Onder andere van een nieuwe kolengestookte elektriciteitscentrale op de ­Maasvlakte, waar jaarlijks 1,1 megaton CO2 wordt afgevangen. Hiermee zou Rotterdam de eerste stap zetten naar een grootschalige CO2-infrastructuur, waarop ook andere partijen zijn aan te sluiten. Over de rol van ExxonMobil in de Energy Port zegt Lubbers: ‘Tot nu toe heeft het concern vol meegedraaid als partner binnen het Rotterdams Model. Ik zie niet in waarom dat nu zou veranderen. Natuurlijk staat het concern voor keuzes, maar dat was vroeger niet anders. ExxonMobil zal met een antwoord moeten komen voor zijn raffinaderijen. Moderniseren is altijd het combineren van tradi­tionele productie met vernieuwing. Daarbinnen moet je steeds de optimale mix vinden.’ ■

10 Reflex NR 3 2010

1980

1980-1990: Mega-investeringen 1981

1982

1983

1984

De jaren tachtig waren woelige tijden. Europa had net de oliecrisis achter de rug en het economisch herstel was noodzakelijk. Voor de industrie lagen er mooie kansen voor grote investeringen. Maar zouden die bestand zijn tegen nieuwe economische schommelingen? Een gesprek met René Dahan, de toenmalige president-directeur van Esso Benelux en huidige voorzitter van de Raad van Commissarissen van Ahold.

Zware jaren met een gouden afloop

D

e jaren tachtig herinnert hij zich als een periode van grote aanpassingen. ‘Zeker voor onze petro-­ chemische industrie die tot dan toe alleen maar hevig groeide. De oliecrisis had een flinke klap gegeven waardoor iedereen wakker werd. We moesten onze prognoses ineens naar beneden aanpassen en kregen te maken met cycli van groei en krimp’, aldus René Dahan. De opdracht voor Esso werd om de capaciteit te verminderen en de kosten te verlagen. Dit betekent: niet meer groeien in volume, maar in kwaliteit en efficiency. ‘In Nederland leidde dat tot grote aanpassingen. Allereerst – en dat is iedereen alweer vergeten – hadden wij indertijd de primeur om als eerste grote bedrijf de krachten te bundelen tussen Nederland, België en Luxemburg. Dat gaf wel wat scepsis vanuit de industrie, maar het is uitstekend gelukt. We schrapten dubbele functies en sloten overbodige kantoren. In 1987 openden we een Benelux hoofdkantoor in Breda. Al met al is de organisatie er veel sterker en beter uit­gekomen.’

Opnieuw geboren De samenwerking had ook een technische kant: de installaties moesten op elkaar aansluiten. ‘Rotterdam en Antwerpen zijn gaan werken als combinatie, waarbij een synergie ontstond. De sterke punten van beide raffinaderijen werden gebundeld in een

19

Reflex NR 3 2010 11

85

1986

1987

1988

1989

Investeringen in de Botlek: 1980 - 1990 1983-1987: Een grote modernisering vindt plaats; de raffinaderij zal geen zware stookolie meer produceren. Dit kan door de bouw van een Flexicoker, een ­thermische superkraker die zware destillaten onder hoge verhitting afbreekt in lichtere oliefracties. Van het restproduct coke wordt stookgas gemaakt. De investering van 2,6 miljard gulden is op dat moment de hoogste die ooit door een buitenlandse onderneming in Nederland is geïnvesteerd.

complex dat de concurrentie kon weerstaan. Daardoor ontstond één van de meest renderende complexen in de Benelux.’ René Dahan spreekt vanuit een groot referentiekader. Hij begon in 1963 als Process Technician bij de raffinaderij in Rotterdam en werd na een aantal jaar raffinaderijmanager. Zijn volgende stap was president-directeur van de Benelux. Zijn succesvolle carrière binnen ExxonMobil eindigde als Executive Vice President en Director bij de wereldwijde Exxon Mobil Corporation. Hij herinnert zich de oliecrisis en de periode van wederopbouw nog goed: ‘De samenwerking binnen de maatschappij heeft ons sterker gemaakt. De hernieuwing van onze hele uitrusting, inclusief de kantoren, was een stuwende kracht. Diepte-investeringen in Rotterdam en Antwerpen tot in de jaren negentig hebben de waarde en kwaliteit van de producten nog verder verbeterd. Van de jaren tachtig tot begin jaren negentig werden onze sites in Rotterdam en ­Antwerpen opnieuw geboren.’

“

Herenakkoord Naast dreiging bracht de crisis destijds ook een grote meevaller: de aardgasbaten. Die liepen op vanwege de sterk stijgende olieprijzen. Esso en Shell hadden een belangrijke rol in de winning van het Nederlandse aardgas; de overheid wilde daarom graag in gesprek over de besteding van de opbrengst. Minister Van Aardenne van Economische Zaken nam het initiatief tot een ‘Herenakkoord’. Het kabinet nam destijds structurele maatregelen om de economie te versterken. Zo kwam er een Wet op de Investeringsrekening (WIR), die bedoeld was om ondernemers te stimuleren te ­investeren in bedrijfsmiddelen, met name in machines. René Dahan: ‘Minister van Aardenne klopte niet vergeefs bij ons aan; onze bedrijfstak is nogal gericht op investeringen.’ Dahan noemt de gesprekken rond het Herenakkoord geen onderhandelingen. ‘Het was samenwerking. Ook de overheid profiteerde immers als grootaandeelhouder van de mee­vallende aardgaswinsten. We deelden het inzicht dat je met de baten beter diepte-investeringen kon doen die bijdroegen aan de structuur van de Nederlandse economie, dan dat je de winst zou afromen en in de algemene middelen zou laten verdwijnen.’ Die gezamenlijke erkenning leidde tot afspraken, tot het Gentlemen’s Agreement. Esso en Shell kwamen daarop met zeer omvangrijke investeringsprogramma’s. De investering van ruim 2,5 miljard gulden in de Flexicoker bij Esso’s ­Rotterdamse raffina-

Van de jaren tachtig tot begin jaren negentig werden Rotterdam en Antwerpen opnieuw geboren.

”

derij stak er met kop en schouders bovenuit. De verandering kwam de raffinaderij sterk ten goede. René Dahan: ‘Rotterdam werd bevrijd van een continue angst dat op lange termijn moeilijk te concurreren viel met de uitrusting die er was. Met de investeringen die gemaakt zijn in het kader van het Herenakkoord, is Rotterdam helemaal aan de top gekomen van de concurrentie van raffinaderijen in Europa en de wereld.’

Gouden greep De groei ging niet vanzelf. De vraag naar lichte producten viel aanvankelijk tegen. De Flexicoker rendeert bij een goede verhouding tussen lichte producten en zwaardere. Het duurde tot midden jaren negentig voordat het prijsverschil stabiel en hoog genoeg was om goed aan de Flexicoker te verdienen. Dahan: ‘Pas toen kwamen de volle verwachtingen uit. We hebben destijds een groot risico genomen, maar het is volledig gelukt.’ Dahan noemt het één van de belangrijkste en meest succesvolle projecten uit zijn loopbaan bij ExxonMobil. Later mocht hij als President van Exxon Company International zijn goedkeuring geven aan een reeks vervolgprojecten, waar­ onder de Hydrocracker. Dit versterkte de voorbeeld­positie van Rotterdam nog verder. ‘Rotterdam is sinds de jaren tachtig een expertisecentrum geworden op het gebied van flexicoking. De Flexicoker is een gouden greep gebleken; daar ben ik nog steeds ontzettend blij mee.’ ■

12 Reflex NR 3 2010

1990

1990-2000: Milieu 1991

1992

1993

1994

‘Milieuvriendelijkheid hoeft helemaal niet ten koste te gaan van economie. Hier in Rotterdam kennen we veel goede voorbeelden van het tegendeel’, zegt Ger van Tongeren, Voorzitter Deltalinqs Energy Forum/CCS en bestuurslid van het ­Rotterdam Climate Initiative. Eerder was hij directielid van het havenbedrijf ­Rotterdam en gaf hij leiding aan de DCMR Milieudienst Rijnmond. Met ExxonMobil heeft hij vaak te maken gehad. Een gesprek over hard onderhandelen en succesvol samenwerken.

Eerst zien, dan geloven

I

n de jaren tachtig groeide de industrie rond de Rotterdamse haven sterk. Tegelijkertijd werd de aandacht voor milieu steeds groter en kwamen er strengere regels. Bedrijven, haven en overheid maakten samen duidelijke afspraken over milieuvoorwaarden en handhaving. Dit werd het ‘Rotterdamse model’. Ger van Tongeren, toen directeur van de DCMR Milieudienst ­Rijnmond: ‘Met dit model gingen we van argwaan en tegen­ stellingen naar samenwerking. ExxonMobil was daarin een prachtig voorbeeld. Het concern had aandacht voor veiligheid en alles wat ermee samenhing. Het Flexicoker-project was een technisch hoogstandje met een forse reductie aan uitstoot.’ Veel andere bedrijven volgden met grote milieu-investeringen. Waarom eigenlijk? ‘Het kost - om het op z’n Rotterdams te zeggen - een paar centen extra. Maar first movers zullen op den duur altijd overleven. Wij als overheid moesten zorgen voor een level playing field; gelijke kansen voor alle bedrijven. Bovendien mag milieuvriendelijkheid niet ten koste gaan van economie en dat hoeft ook niet. Als Rotterdam te duur is, vestigen raffinaderijen of chemische fabrieken zich niet in Rotterdam. We hebben dat evenwicht altijd goed in de gaten gehouden. We introduceerden de laatste ­technieken en hadden ook wat over voor een passende infrastructuur’, aldus Van Tongeren.

Deal is een deal De tendens om steeds milieuvriendelijker en duurzamer te produceren, kwam in de jaren negentig in een stroomversnelling. Ger van Tongeren: ‘DCMR wilde dat in goede samenspraak met bedrijven implementeren, zeker als het ging om nieuwe fabrieken. ExxonMobil heeft daar altijd goed aan meegewerkt. Maar het concern onderhandelde ook hard met ons. Een van mijn naaste medewerkers zei destijds: ‘ExxonMobil is vreselijk moeilijk. Voordat je een vergunning afgeeft, moet je zoveel onderhandelen.’ Maar dat maakt de handhaving tegelijkertijd gemakkelijk. Het past bij een Amerikaans bedrijf om hard en moeizaam te onderhandelen. Maar een deal is een deal. De onderneming houdt zich strikt aan de handhaving. De veiligheidsincidenten zijn heel beperkt. Daar hebben ze zelf voor gezorgd. Het is voor een milieudienst uitstekend als je zo’n partner tegenover je hebt.’

19

Reflex NR 3 2010 13

95

1996

1997

1998

1999

Investeringen in de Botlek: 1990 - 2000 1990: Het energieverbruik en de CO2-uitstoot van de raffinaderij daalt door gebruik van een eigen warmtekrachtcentrale, de COGEN. 1993: De productie wordt nog milieuvriendelijker door de Hydrocracker, een ontzwavelings- en conversie-eenheid. 1994: De aromatenfabriek krijgt een productie-eenheid voor paraxyleen.

past bij een Amerikaans bedrijf om “ Het hard en moeizaam te onderhandelen. Maar een deal is een deal. ” lijke blik kijken naar hun bedrijf.’ De samenwerking op het gebied van veiligheid was nieuw in de wereld. Ger van Tongeren: ‘Andere landen waren meer gericht op harde handhaving, op het uitdelen van boetes. Waardoor je meer tegenover elkaar staat dan naast elkaar. Daar was ook geen aparte milieudienst. Onze milieudienst had bovendien een eigen veiligheidsdivisie en groeide in de jaren negentig uit tot zo’n 550 mensen. Dat waren allemaal deskundigen. Veel medewerkers kwamen van ExxonMobil of Shell vandaan en zij konden dus goed met elkaar overleggen.’

Leren van elkaar De aandacht voor veiligheid groeide ook. In 1986 ontstond brand in de Zwitserse Sandoz-fabriek. Hierbij kwamen tonnen gevaarlijke chemische stoffen in de Rijn terecht. Na deze milieuramp gaven overheden prioriteit aan het beheersen van risico’s. Er kwam een Europese richtlijn, die in Nederland leidde tot het Besluit Risico's Zware Ongevallen in 1999. Dit besluit omvat ­weten regelgeving op het gebied van arbeidsveiligheid, externe veiligheid en rampenbestrijding. ExxonMobil had op dat moment al jaren ervaring met een intern veiligheidssysteem, het ‘operations integrity management system’ (OIMS). De BRZO-regelingen werden daar onderdeel van. Ger van Tongeren: ‘Ik wilde DCMR daarin laten meedraaien. Ik vond het belangrijk dat mijn mensen wisten waar een raffinaderij of een bedrijf tegenaan liep in de uitwerking van onze regels. Voor ExxonMobil was het bijzonder om een externe mee te laten lopen in hun systeem. We leerden veel van elkaar. Zo konden wij onze BRZO-systemen aanpassen aan de praktijk. En ExxonMobil ging meer met een maatschappe-

Eerst zien, dan geloven Ook nu heeft Ger van Tongeren regelmatig contact met ExxonMobil in het kader van het Rotterdam Climate Initiative, dat zich bezighoudt met de vraag hoe verdere CO2 -reductie mogelijk is in de regio Rijnmond. De bouw van een nieuwe waterstoffabriek op het terrein van de Exxon­ Mobil-raffinaderij is een grote stap in die richting. ExxonMobil en Air Products werken daarmee aan een forse vermindering van CO2-uitstoot. Ger van Tongeren: ‘Eigenlijk doe ik nu hetzelfde als in mijn tijd als DCMR-directeur. Ik maak met een groot aantal bedrijven afspraken over CO2-reductie in de toekomst. Daar zie ik dezelfde houding als bij ExxonMobil: eerst zien en dan geloven. Eerst bewijzen wij dat het menens is en dat het allemaal economisch en technisch kan. Dan willen ze met ons daad­ werkelijk een verbinding aangaan. Ik zie een herhaling uit het verleden.’ ■

14 Reflex NR 3 2010

2000

2000-2010: Nabuurschap 2001

2002

2003

2004

De komst van Esso had vijftig jaar geleden grote gevolgen voor Spijkenisse. Toen de raffinaderij werd gebouwd, was de grond nog eigendom van deze gemeente. In 1960 werd het Rotterdams grondgebied. Toch is Esso nog altijd volop aanwezig in Spijkenisse. ‘Het blijft altijd een beetje van ons’, omschrijft burgemeester Mirjam Salet het heersende gevoel in haar stad.

Kop3 ‘Het blijft altijd een

Spijkenisse nog altijd betrokken bij ExxonMobil

beetje van ons’

E

en rustig agrarisch dorp, met in 1900 nog slechts 2000 inwoners. En veertig jaar later pas 500 meer. Maar dan gaat het ineens hard. In het gebied PernisVondelingenplaat-Botlek ontwikkelt de werkgelegenheid zich razendsnel. Onder meer dankzij de opening van de Esso-raffinaderij in de Botlek in 1960.

de bijnaam het 'Esso-dorp' kreeg. ‘Die mensen kregen kinderen, die hier opgroeiden. En ook hun kinderen werden hier groot. De Esso-werknemers en hun nageslacht wonen nu niet meer bij elkaar in één buurt. Maar op de 60-jarige huwelijksfeesten gaat het nog wel vaak over die tijd.'

Complete gemeente De mensen die hier komen werken, gaan in de buurt wonen. Spijkenisse ontwikkelt zich van dorp naar stad. In 1961 telt de gemeente 7000 inwoners, tegenwoordig zijn dat er 73.000. ‘Na jaren van harde groei hebben we het accent verlegd naar wonen en voorzieningen’, vertelt burgemeester Mirjam Salet. ‘We maken nu de slag naar een complete gemeente. Met onder meer een nieuw theater en een vernieuwd winkelhart.’

Diversiteit in de bevolking ‘Iedereen kijkt graag terug op die tijd, maar de woonbehoeftes van de inwoners zijn in de loop der jaren veranderd’. Zo is er vraag naar seniorenwoningen, maar ook naar bijvoorbeeld appartementen en vrijstaande huizen. ‘Er is meer ­diversiteit in de bevolking ontstaan. Wij spelen daar als gemeente op in met de huizenbouw en het ontwikkelen van voorzieningen. We zijn een volwassen stad aan het worden.’

In de jaren zestig kochten bedrijven hele straten op om hun werknemers te huisvesten. Veel nieuwe medewerkers van de raffinaderij, afkomstig uit alle delen van het land, vonden destijds hun onderkomen in de dichtersbuurt in Spijkenisse-Noord, die al snel

De betrokkenheid van Spijkenisse bij Esso mag dan in de loop der jaren veranderd zijn, zij is er

20

Reflex NR 3 2010 15

05

2006

2007

2008

2009

2010

Investeringen in de Botlek: 2000 – 2010 2006: Met een nieuwe ontzwavelingsfabriek gaat ExxonMobil voortaan laag­ zwavelige diesel produceren. Hiermee gaan de stikstofemissies fors omlaag. 2008: De aromatenfabriek krijgt capaciteitsuitbreiding door een nieuwe reactor en een destillatiekolom. De energie efficiency verbetert met 10%. 2010: Air Products start met de bouw van een waterstoffabriek op het terrein van de raffinaderij.

niet minder om geworden. ‘We voelen ons onderdeel van de Botlek. Er wonen nog steeds veel werknemers en oud-medewerkers. En er zitten hier veel ­bedrijfjes die diensten leveren aan de ­industrie.’ Daarnaast toont ExxonMobil zich al vijftig jaar een uitstekende buur, onderschrijft Mirjam Salet.

Samenhang 'ExxonMobil sponsort veel projecten in onze gemeente, zoals het Spijkenisse Festival. Dat festival is voor jong en oud en bevordert de samenhang in onze gemeente. Het is voor ons heel belangrijk dat we dat gratis houden. Iets dat zonder de financiële steun van ExxonMobil niet zou lukken’. Ook Hospice de Waterlelie zou het zonder donaties niet redden. Het is een voorziening voor mensen in de laatste fase van hun leven, volledig gerund door vrijwilligers. ‘ExxonMobil denkt goed na over wat ze willen sponsoren.’

“

ExxonMobil is al vijftig jaar een uitstekende buur.

”

Het enige minpuntje dat de burgemeester kan bedenken bij het hebben van een buur als ExxonMobil, is de verkeersoverlast die het woon- werkverkeer rond haar gemeente geeft. Maar dat ligt niet alleen op het bordje van het bedrijfsleven, vindt ze. ‘De Nederlandse overheid mag wat mij betreft meer aandacht hebben voor de ontsluiting van dit gebied.’ ■

Vrijwilligersfonds ExxonMobil versterkt graag het maatschappelijk bewustzijn van haar medewerkers en ­stimuleert het doen van vrijwilligerswerk. Daarom is in 2008 een ­vrijwilligersfonds ingesteld. Initiatieven waar medewerkers bij betrokken zijn, kunnen uit dit fonds financiële steun ontvangen.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid en donaties ExxonMobil steunt initiatieven die ten goede komen aan de regio's waar het bedrijf belangrijke vestigingen heeft. Behalve de donaties aan Hospice de Waterlelie en het Spijkenisse ­Festival, heeft het bedrijf in Spijkenisse onder meer de Politie­triathlon en het schoolschaatsen gesponsord. Ook was ExxonMobil betrokken bij de viering van de 50-jarige verjaardag van de Jan Campertschool (zie pagina 16).

16 Reflex NR 3 2010

Jubileum

Rijke historie, veelkleurige toekomst De Jan Campertschool in Spijkenisse-Noord bestaat ook 50 jaar. De school vierde dit in september met een reünie en een feestweek. Het gebouw werd van tevoren ­opgeknapt met hulp van enkele vrijwilligers van ExxonMobil. Kroon op het werk is een mooi mozaïek, gemaakt door de leerlingen, ouders en leraren. Antieke brandweerwagen Elly Engelen coördineerde de evenementen rond de 50-jarige viering. ‘Onze school hield altijd al een lampionnenoptocht, maar daar wilden we dit jaar wat speciaals van maken. In mijn voormalige woonplaats Rockanje zag ik tijdens een optocht versierde tractors en andere voertuigen mee­rijden. Dat idee heb ik voorgelegd aan Exxon­Mobil en Ellen Ehmen, een enthousiaste medewerkster vertaalde dit naar het thema veiligheid. Zij leende voor onze lampionnenoptocht een antieke brandweerwagen van het brandweer­museum in ­Hellevoetsluis.’ Vrijwilligers klussen mee Medewerkers van ExxonMobil deden nog meer, vertelt Elly Engelen: ‘Onze schoolgebouwen moesten nodig opgeknapt worden. Vroeger hielp de gemeente met het jaarlijkse ‘bijspijkeren’, maar die bijdrage is gestopt. Gelukkig kregen we deze zomer hulp van ouders van scholieren en vrij­ willigers van ExxonMobil. Zij pakten de pleinen aan en repareerden de banken en spel­materialen. De kosten voor de klusspullen nam ExxonMobil op zich. Onze school was na afloop weer helemaal klaar voor de ontvangst van de honderden reünisten in september.’

D

e openbare basisschool Jan Campert staat in de wijk Schiekamp. ‘Van oorsprong is dit een “Esso-wijk”. Medewerkers van de raffinaderij woonden destijds in “Esso-huizen”. Sommige van mijn leerlingen hebben buren die vroeger in de ­raffinaderij werkten.’ Aan het woord is Elly Engelen. Zij is al 35 jaar lerares op de school en in die tijd heeft ze veel meegemaakt. ‘Wij zijn vijftien jaar geleden gefuseerd met de naburige Prinses Beatrix-school en hebben sindsdien twee gebouwen. Tegenwoordig bestaat de bevolking van onze buurt voor een groot deel uit immigranten. De school is meeveranderd.’

Mozaïek Een groot mozaïek symboliseert het 50-jarig bestaan van de school. Leerlingen, ouders en leraren werkten wekenlang aan de tegels en ExxonMobil doneerde 3500 euro voor de ­mozaïekmaterialen. Bij de onthulling van het kunstwerk hield raffinaderijdirecteur Andy Madden een korte toespraak over de betrokkenheid van Exxon­Mobil bij Spijkenisse en in het bijzonder bij deze school. Andy Madden: ‘Onze raffinaderij is al vijftig jaar onlosmakelijk verbonden met de gemeenschap van Spijkenisse-Noord. Omdat ons bedrijf staat voor goed nabuurschap, draagt Exxon­Mobil graag een steentje bij aan de veelkleurige toekomst van deze school.’ ■

18 Reflex NR 3 2010

PANORAMA Enkele hoogtepunten uit de 50-jarige geschiedenis. Panorama 1960

Prins Bernard opent raffinaderij De bouw van de raffinaderij startte in 1957. In 1960 was de opening. Op het hoogtepunt van de bouw waren meer dan duizend mensen op het terrein aan het werk. De totale kosten bedroegen 200 miljoen gulden. Een historische dag: op 12 mei 1960 gaat de Esso Raffinaderij Rotterdam officieel in bedrijf. Prins Bernard verricht de openings­ ceremonie. Honderden genodigden wachten op het moment. ‘Mij is verzocht om deze raffinaderij in bedrijf te stellen door op deze knop te drukken’, zegt de prins. ‘Ik heb niet het minste idee wat er zal gebeuren, maar dat zullen we wel zien.’

Panorama 1963

Smeer­ middelen en aromaten 1963 is een druk bouw­ jaar. Niet alleen krijgt de raffinaderij gezelschap van een gloednieuw smeeroliemengbedrijf. Ook voor de aromaten­ fabriek gaat de schop in de grond. Het smeeroliemengbedrijf gaat in 1963 in bedrijf. De menginstallatie is hypermodern: volautomatisch en elektronisch bedienbaar. Met een initiële verwerkingscapaciteit van 35.000 ton per jaar is het nieuwe smeeroliemengbedrijf een van de efficiëntste ter wereld. Een jaar later opent de aromatenfabriek de deuren. De ­Rotterdam Aromatics Plant (RAP) produceert onder andere benzeen, tolueen en xyleen. 'Deze fabriek zal chemische ­industrieën in geheel Europa voorzien van grondstoffen die van vitaal belang zijn voor onze moderne maatschappij’, meldt Esso trots in een advertentie. ■

Zodra hij de knop fors indrukt, wordt het donker in de zaal. Televisieschermen tonen een mozaïekkunstwerk. Dit kunstwerk verbeeldt de toepassingen van petroleumproducten. Dan gaat de Esso-vlag omhoog: de officiële start van de raffinaderij Rotterdam. ■

Panorama 1978

Visbreaker maakt oude toren rendabel Door de energiecrisis lag de oudste destillatiekolom van de raffinaderij al sinds 1973 stil. Zonde van de capaciteit. De ­directie besloot de kolom om te bouwen tot conversieeenheid. Na een ombouwproject van een jaar gaat de zogenaamde Visbreaker in juni 1978 van start. Deze thermische kraakeenheid zet laagwaardige stookolie om in lichtere hoogwaardige ­producten (vandaar conversie-eenheid). Een slimme investering in de nasleep van de oliecrisis. De Visbreaker produceert nafta en andere destillaten die de raffinaderij verwerkt in bijvoorbeeld benzine. ‘Het mes snijdt aan twee kanten: een stil­liggende fabriek wordt weer gebruikt en een onaantrekkelijk product wordt omgezet in producten die meer aftrek en waarde hebben’, verklaart ­directielid Maes. ■

Reflex NR 3 2010 19

Panorama 1980

Flexicoker: klaar voor de toekomst Alleen raffinaderijen met moderne milieuvoorzieningen en hoge conversiecapaciteit hebben bestaansrecht op de langere termijn. Een thermische superkraker – de Flexicoker - maakt de raffinaderij in één klap hoogefficiënt en toekomstklaar. De Flexicoker zet zware destillaten door hoge verhitting om in lichtere oliefracties. De rol van zware stookolie als eindproduct is voorbij. ‘Je kunt het vergelijken met de ombouw van een Volkswagen tot een Mercedes’, illustreert Esso. De bouw van de Flexicoker is een monsterproject van ruim 2,5 miljard gulden. Op het drukste moment zijn meer dan zesduizend mensen op het terrein aan de slag. De raffinaderij ligt een half jaar lang stil als de nieuwe installaties aan de oude worden gekoppeld. In het voorjaar van 1987 is de hypermoderne Flexicoker-raffinaderij een feit.

Panorama 2006

ExxonMobil verlaagt zwavelgehalte van diesel Meer zwavelvrije diesel voor de Europese markt: Esso, inmiddels ExxonMobil, tekent ervoor. In 2006 krijgt de Rotterdamse raffinaderij een nieuwe ontzwavelings­ fabriek. De raffinaderijuitbreiding heet officieel Heating Oil Upgrading Project (HUP). De nieuwe fabriek bestaat uit installaties die mengcomponenten voor zwavelvrije diesel produceren. Met deze investering is ExxonMobil voorbereid op de toenemende vraag naar zwavelvrije diesel. Vanaf 2009 geldt een Europees verbod voor diesel met een zwavel­ gehalte van meer dan 10 deeltjes per miljoen. ■

Panorama 2010 Panorama 1994

Focus op milieu met Cogen en Hydrocracker Twee nieuwe investeringen maken de raffinaderij nog efficiënter en milieu­ vriendelijker: de Cogen-centrale en de Hydrocracker. In 1990 bouwt Esso een warmtekrachtcentrale (Cogen van ‘cogeneratie’). Met deze installatie wordt tegelijkertijd stoom en electriciteit opgewekt en voorziet de raffinaderij in theorie voortaan voor het grootste deel in haar eigen elektriciteits­ behoefte. Het energieverbruik en dus de kooldioxide-uitstoot daalt dankzij de Cogen. Daarna volgt de bouw van de Hydrocracker. Deze conversiefabriek zet hoog­ zwavelige gasolie van de raffinaderij om in economisch aantrekkelijkere lichte producten. Een prettige bijkomstigheid: de Hydrocracker maakt zwavelvrije producten. Opnieuw zet het bedrijf een milieuvriendelijke stap vooruit. ■

Aromatenfabriek groter en energiezuiniger Een nieuwe destillatiekolom én een nieuwe reactor: de aromatenfabriek krijgt in 2009 een stevige uitbreiding. De fabriek is nu energiezuiniger en produceert meer paraxyleen. De nieuwe, ruim zestig meter hoge toren is uiterst energieefficiënt en gebruikt de restwarmte van de fabriek. Het energieverbruik per ton daalt hierdoor met bijna tien procent. De nieuwe reactor zet tolueen om naar benzeen en paraxyleen. Deze stof wordt onder meer omgezet in polyethyleentereftalaat (PET) voor bijvoorbeeld frisdrankflessen. De aromatenfabriek kan nu 140 duizend ton meer paraxyleen per jaar produceren. Het is een van de grootste paraxyleenfabrieken ter wereld. ■

20 Reflex NR 3 2010

Werken bij ExxonMobil

TOEN & NU Van zee naar olie

D

ertig jaar lang werkte Bert Toet voor ExxonMobil. Vanaf het moment dat hij op zijn dertigste koos voor een baan ‘aan wal’ tot hij met pensioen ging in 2004. ‘Bij ExxonMobil kun je met werklust en voldoende capaciteiten bereiken wat je wilt’, zegt hij enthousiast.

Goede herinneringen heeft hij ook aan zijn functie als bouw­ coördinator in 1985/86, tijdens de bouw van de Flexicoker. Hard werken in een spannende tijd met een plezierige groep mensen, zo omschrijft Bert Toet die periode. En ook aan de keren dat hij voor het bedrijf in het buitenland zat om fabrieken door te lichten, denkt hij met warmte terug.

Dat enthousiasme kenmerkt Bert Toet bij alles wat hij vertelt. Behalve als het gaat over de eerste anderhalf jaar op de ­raffinaderij in Rotterdam. Als kapitein op een zeesleper was hij een vrij leven gewend. ‘En toen had ik ineens diverse bazen en regels om rekening mee te houden.’ Dat was wennen. Zo erg zelfs dat Bert Toet de eerste tijd zijn auto nooit op slot deed. ‘Kon ik meteen wegrijden als het me niet meer beviel’, zegt hij lachend.

Pensioenfonds Tegenwoordig reist hij weer meer dan dat hij thuis is. Met zijn eigen boot. Maar nooit langer dan een maand of drie. ‘Ik zit in de deelnemersraad van het pensioenfonds van ExxonMobil. Daarvoor moet ik nog regelmatig op de raffinaderij of in Breda zijn.’

Bewuste keuze Zo ver kwam het echter nooit. ‘Ik realiseerde me dat het leven aan wal sowieso totaal anders is. Maar daar had ik vanwege mijn gezin bewust voor gekozen. Dus zei ik tegen mezelf dat het gezeur maar eens afgelopen moest zijn en dat ik mijn carrière moest gaan opbouwen.’ Bert Toet begon in 1974 als Process Technician. ‘Ik had de Zeevaartschool in Scheveningen gedaan en dus eigenlijk geen passende opleiding. Toch zagen ze bij ExxonMobil wat in me. De man die me in dienst nam, zei: ‘Als jij als kapitein die zeelui onder controle kunt houden, kun je hier ook functioneren.’

Leidinggevende functie Bert Toet gaf zichzelf een aantal jaar om op te klimmen naar een leidinggevende functie. Dat lukte. Via verschillende ­functies uiteindelijk tot Business Team Leader. Het leukste daaraan? ‘Met een team werken en het beste uit je mensen naar boven halen! De chef moet achter, voor en naast zijn mensen staan. Dan krijg je ook een goede sfeer.’

‘

ExxonMobil loopt voorop in de zorg voor veiligheid.

’

Zijn aversie tegen regeltjes is hij in al die jaren volledig kwijt­ geraakt. ‘ExxonMobil loopt voorop in de zorg voor veiligheid. En dat is goed, want mede door alle regels gebeuren er geen incidenten meer.’ ■

Reflex NR 3 2010 21

Van lucht naar olie

H

ij studeerde lucht- en ruimtevaarttechniek, maar werkt nu in de haven van Rotterdam. Voor Jurjan Venema (28) is dit echter volkomen logisch. ‘Ik heb een passie voor techniek, maar ik hou ook van de praktijk. Die combinatie vind ik hier.”

‘Ik studeerde op de TU Delft. Daar kwam ik op de bedrijvenbeurs in aanraking met ExxonMobil.’ Een rondleiding in ­Rotterdam volgde en Jurjan raakte steeds enthousiaster. ‘Je werkt hier met hoogwaardige techniek, maar je zit ook vlakbij de plek waar het allemaal gebeurt. Het is heel dynamisch.’

Meeting met de buitendienst Jurjan is sinds een jaar Proces Technical Assistant (PTA) ­Engineer Off Sites. ‘Dat betekent dat ik technische ondersteuning bied aan de werkzaamheden op de pieren en in de units. Ook initieer ik verbeteringen. We hebben elke ochtend een meeting, waar ook iemand van de buitendienst bij aanwezig

is. Uit die bijeenkomst rollen altijd wel enkele dingen die we op korte termijn moeten oplossen.’ Als voorbeeld geeft hij een te hoge uitstoot van benzinedamp van de dampretourwinningsinstallatie. ‘Dan onderzoek ik hoe dat kan en hoe we dat kunnen voorkomen.’ Zelf probeert hij ook elke dag even naar buiten te gaan. ‘Door met operators te praten, kom je veel meer te weten over wat er wel of niet werkt. En ik vind het ook elke keer weer leuk om mijn veiligheidskleding aan te doen en tussen die installaties door te lopen.’

Geen radertje Technische verbeteringen voor de lange termijn bespreekt hij samen met zijn supervisor. ‘In overleg met haar beslis ik wat we gaan doen en hoe we iets gaan doen.’ Jurjan voelt zich daardoor minder een radertje in het grote geheel, een gevoel dat luchtvaarttechniek wel bij hem opriep. Al ziet hij één grote overlap in beide sectoren. ‘Veiligheid staat altijd bovenaan. Ook bij ons.’ ‘Logischerwijs zijn er heel veel regels. Al moest ik daar wel even aan wennen na mijn vrije studententijd.’ Verder sluit het werk en ook de omgang met zijn collega’s helemaal aan bij zijn verwachtingen. ‘De cultuur is hier heel open en direct, daar hou ik van.’ Jurjan is samen met een collega dan ook een enthousiaste werver van medewerkers op zijn oude universiteit. ‘Wij zijn verantwoordelijk voor verschillende wervings­ acties. Dat is ook weer zoiets dat het werk divers maakt.’ Hij ziet zichzelf dan ook wel oud worden bij ExxonMobil. ‘Je wisselt hier om de twee jaar van baan. Er zijn meerdere ­functies die ik interessant vind.’ ■

‘

Elke keer weer leuk om mijn veiligheidskleding aan te doen.

’

22 Reflex NR 3 2010

PRODUCT IN BEELD Esso en benzine zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Logisch, want Esso verkoopt, aanvankelijk onder de handelsnaam American Petroleum Company, al meer dan een eeuw benzine in Nederland. Sinds 1960 produceert Esso deze brandstof op de raffinaderij in de Botlek. Zowel de eisen aan benzine als het productieproces van toen zijn ingrijpend veranderd. Met als gevolg dat de auto van vandaag niet meer op de benzine van toen zou kunnen rijden - en andersom. Een korte historie.

Benzine sinds1960 steeds schoner en beter

Reflex NR 3 2010 23

W

Steeds op zoek naar schonere brandstoffen Nog steeds werkt Exxon­ Mobil voortdurend aan schonere en betere brandstoffen. Zoals Energy Supreme, dat vorig jaar in Nederland geïntroduceerd werd. Additieven in deze benzine dragen bij aan het schoonhouden van de motor. Hierdoor kunnen moderne motoren optimaal presteren en zo de uitstoot van uitlaatgassen beperken. Momenteel doet Exxon­ Mobil onderzoek naar de mogelijkheid om brandstoffen te produceren uit algen. Omdat algen CO2 opnemen, zou deze revolutionaire technologie ook kunnen bijdragen aan de vermindering van broeikasgassen.

at moet benzine eigenlijk doen? Goed starten bij lage temperaturen en een goede acceleratie geven. Daarnaast mag de motor niet gaan “pingelen”. Dit gebeurt als de brandstof voor­ tijdig ontploft in de motor, die hierdoor ernstige schade kan op­­­­­ lopen. Een voldoende hoog octaangetal in de benzine voorkomt dit. Begin jaren zestig gelden deze basiseisen voor benzine ook al. Maar de specificaties zijn dan nog niet zo duidelijk. ‘De auto’s hadden grote motoren met weinig pk’s en een lagere omwentelingssnelheid, dus die liepen toch wel. Als het octaangetal van de benzine rond de negentig lag, was het wel goed’, zegt Martin Moerman. Hij is sinds 1979 betrokken bij de benzine blending op de Raffinaderij Rotterdam, tegenwoordig als Process Coordinator.

Innovatieve transporttechnologieën Alhoewel fossiele motorbrandstoffen belangrijk zullen blijven, doet ExxonMobil samen met partners onderzoek naar baanbrekende technologieën voor transport. Bijvoorbeeld naar het produceren van waterstof uit benzine aan boord van de auto. In 2007 introduceerde ExxonMobil een nieuwe scheidingsfolie voor litium-ion batterijen, belangrijk voor de ontwikkeling van onder meer de energie efficiëntie en

Als in 1964 de nieuwe aromatenfabriek van start gaat, wordt de benzine complexer. Het octaangetal van de benzine gaat in de loop der jaren stapsgewijs omhoog. Bestond de brandstof in de begin­jaren nog uit slechts vier of vijf componenten, nu komen er componenten uit de aromatenfabriek beschikbaar die de benzine verbeteren, zoals tolueen en xyleen. Ook importeert Esso in Rotterdam hoogwaardige ingrediënten van andere kraakinstallaties. Deze laten het octaangetal van de benzine verder stijgen.

Octaanboost en computers In 1973 breekt de oliecrisis uit. Tegelijkertijd neemt het aantal auto’s toe. De motoren worden kleiner en krijgen meer vermogen, waardoor de vraag naar benzine met hogere octanen stijgt. Deze ontwikkelingen dwingen oliemaatschappijen om kritischer te kijken naar de samenstelling van de benzine. De oplossing is lood. Een relatief goedkoop maar zeer effectief ingrediënt. ‘De toevoeging van lood zorgde voor een echte octaanboost’, zegt Martin Moerman. Het resultaat is Esso Extra, een benzine met octaangetal 98. Esso Normaal heeft octaangetal 95. Het blenden van de benzine is in de jaren zeventig nog een erg ingewikkelde klus, omdat alle berekeningen voor de samenstelling met de hand gebeuren. De introductie van een computer­ programma in 1978 maakt dit gemakkelijker. Rond 1985 wordt ook de benzineblender computergestuurd. Euro loodvrij In de jaren tachtig schrikt de wereld van het fenomeen zure regen. Het is voor de Europese Commissie aanleiding om luchtemissies sterk te gaan beperken. Vanaf 1992 worden katalysatoren voor benzine- en LPG-auto’s verplicht. Dankzij deze Europese milieumaatregel komen veel minder schadelijke stoffen in de lucht terecht. Er is wel een probleem: het lood in de benzine tast de katalysatoren aan. De Europese oliemaatschappijen slaan de handen ineen. Ze ontwikkelen een loodvrije benzine. De auto-industrie past op haar beurt de automotoren aan, zodat de kleppen geen lood­ smering meer nodig hebben. Esso introduceert de nieuwe Euro loodvrij-benzine in 1985 in de Benelux. Vier jaar later volgt loodvrij Super Plus 98. Strengere milieueisen In de jaren negentig starten de Europese Commissie, de autoindustrie en de olie-industrie het Europese Auto/Olie project om luchtuitstoot in de EU verder te beperken. De toegestane

de kosten van hybride auto's. Aan het beteren van de energie-efficiëntie van huidige auto's draagt ExxonMobil bij met lichtgewicht automaterialen en auto­ banden van speciale rubbers.

concentratie van benzeen is sinds 2000 bijvoorbeeld beperkt tot 1 procent. Ook komt er een limiet op het zwavelgehalte van benzine. Martin Moerman: ‘Bovendien vangen we hier op de raffinaderij alle benzinedampen af bij het verladen van benzine in tankers en tankauto’s. Dat gebeurt ook tijdens het tanken op de tank­stations, met een afzuigsysteem in het tankpistool.’ Vandaag de dag is het produceren van benzine een complex spel van rekenen en bijsturen. Martin Moerman: ‘Raffinaderijen in Europa zijn steeds meer aan elkaar gekoppeld. Onze mensen in Rotterdam monitoren continu de productstromen. We importeren de tekorten aan benzinecomponenten en exporteren de overschotten. Zo verandert elke keer de precieze samenstelling van de benzine. Maar blijft de kwaliteit gelijk’. ■