Organisatie Workshop 50 jaar ervaring in het capaciteren van mensen Nieuwe manieren om burgers zeggenschap te laten herwinnen over hun lokale economie & sociale omgeving Een praktische methode om te leren over complexe organisatie
Wegwijzer
1. 2. 3. 4.
Historische context Organisatieworkshop: de manual Theorie van organisatie: het gedachtegoed Lessen, vragen, principes, wisdom
Oorsprong van het programma
De Morais, Labra, Andersson: kameraden in de strijd • • • •
UK, Marsh Farm
activisme verzet tegen dictatuur en apartheid verbonden met sociale bewegingen en emancipatie vaak ten koste van gevangenschap, ballingschap, huisarrest
Honduras Panama Costa Rica Mexico Nicaragua Brazilië Guatemala Paraguay
NL, Bewonersgestuurde Wijkontwikkeling Amsterdam
Botswana Mozambique Zimbabwe Namibië
Chili
“Bevlogen pedagogen”
Zuid Afrika
Alleen ga je sneller, samen kom je verder De opgave van De Morais: In het kader van landbouwhervormingen krijgen landloze boeren en handwerkslieden de beschikking over grond en boerderijen. • Wat gaan ze daar doen (ieder voor zich of samen)? • Wat hebben ze nodig (kennis, gereedschap, grondstoffen) • Hoe maken ze zich eigen wat organisatie betekent • Hoe komen ze tot een verandering van gedrag dat is afgestemd op ‘georganiseerde’ activiteit?
Organisatie Workshop
Context waarin de Organisatie Workshop historisch gedijt
• Post-feodale landbouwhervormingen in Midden en Zuid Amerika jaren zeventig en tachtig • Post-koloniaal Mozambique, jaren tachtig • Post-apartheid Zuid Afrika, jaren negentig - nu • Post- ……………. in UK en Nederland?
Emancipatie, empowerment, capacitering, Sociale bewegingen, sociale verandering
Ivan & Isabel Labra Mozambique 1992
De Organisatie Workshop 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Belangrijkste elementen Begeleidersteam (crew) Activiteiten, projecten Deelnemers Productiemiddelen Technische Plan Faciliteren van de OW Rol van de leider Afsluiting Vervolg: naar een duurzame onderneming Evaluatie
1. Belangrijkste elementen • Minimaal 40 mensen • Productiemiddelen volledig in handen van de deelnemers • Vrijheid van organisatie binnen de grenzen van de wet • Eén of meer projecten die vragen om arbeidsdeling en die in hoeveelheid werk zijn afgestemd op het aantal deelnemers ‘Een praktische oefening in het opzetten van een echte onderneming’ (De Morais)
2. Begeleidersteam (crew) Het begeleidersteam: • Organiseert de leeromgeving (het capaciteringsproces) • Is voorbeeld voor de onderneming van de deelnemers Kwaliteit van de organisatie van de crew bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van de Organisatie Workshop
Functies in het team • Leiding/directie • Teamcoördinatie (roulerend) • Leeromgeving: management en evaluatie van het trainingsaanbod • Lezingen: research, begeleiding, evaluatie • Infra: locaties, installaties, transport • Logistiek: gereedschap, apparatuur, materialen • Coaching van de Memorandumcommissie • Administratie: o.a. registratie van deelnemers, eigen admin.
3. Activiteiten en projecten Ontwerpfase van de OW Criteria • Ontwerp van projecten met de community (Community Mapping) • Ontwerp zet aan tot georganiseerde arbeid • Toepassing van arbeidsdeling in elk project • Het werk is ‘haalbaar’ voor de groep • Output is ‘gezamenlijk’ en vereist horizontaal management • Iedereen moet een rol kunnen vinden, hoe eenvoudig ook • Bij ingewikkelder werk wordt training gemobiliseerd; trainers worden deel van de begeleidersgroep
4. Deelnemers Sociale achtergronden en gedrag Achtergronden van deelnemers in Zuid Afrika • Boeren (meestal individualistisch, tenzij loonarbeiders) • Bureaumedewerkers (vermijden zwaar werk, ontregelen en verwarren, leiden af van urgente zaken) • Fabrieksarbeiders (arbeidsdeling, roosters, discipline) • Langdurig werklozen, helemaal geen werkervaring, vaak zelfs over meerdere generaties (defaitisme, issues met discipline) Sociaal-economische achtergrond bepaalt in belangrijke mate het gedrag van mensen in een groep.
Afstemmen van het proces en de input op de deelnemers
5. Productiemiddelen • Basismaterialen en grondstoffen: hout, cement, zaden, mest. bouwmaterialen • Gereedschappen en machines • Startbijdrage: klein bedrag per deelnemer stelt de onderneming in staat de eerste uitgaven te doen voordat geld binnenkomt uit verrichte projectwerkzaamheden • Ontwikkelfonds: bedrag ter waarde van de te leveren arbeid in de OW, tegen reguliere lokale lonen (ca € 5 per dag in ZA).
5. Productiemiddelen Het Ontwikkelfonds Onderneming van de deelnemers
Betaling uit Ontwikkelfonds voor gepresteerde arbeid
Moestuin
Onderhoud school
Opleveren aan Crew
Crèche
Deelnemers besluiten over aanwending opbrengsten: • Uitbetaling aan deelnemers • Storten in eigen ontwikkelingsfonds • anderszins Allen betaling bij direct productieve arbeid voor ‘derden‘
Risico van conflict, maar ook … … een initiatie-oefening in collectieve besluitvorming
6. Technisch Plan (per project) Analyse op basis van Gantt Charts • • •
Gedetailleerde analyse van de activiteit(en) die in de OW worden georganiseerd. Omschrijving en kwantificering van alle taken en verrichtingen van elke afzonderlijke activiteit Arbeid, vaardigheden, benodigdheden, gereedschap, apparatuur, kantoorartikelen, infrastructuur, fysieke ruimte, technische kennis en technisch advies.
Gantt Chart: activiteit 1 Kolom 1 Kolom 2: aantal arbeiders en benodigde arbeidstijd Kolom 3 Kolom 4 Kolom 5 Taken en Aantal Gereedschap Vereiste verrichtingen WEEK 1 WEEK 2 WEEK 3 mensen en materialen opleiding Taak 1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Verrichting 1 Verrichting 2 Verrichting 3 Taak 2 Verrichting 4 Verrichting 5 Verrichting 6 Verrichting 7 Taak 3 Verrichting 8 Verrichting 9
6. Technisch Plan (totaal) • Technisch plan per project • • • •
Verrichtingen binnen een activiteit Aantal arbeidseenheden die nodig zijn Gereedschap en basismaterialen Behoefte aan capacitering; wat kunnen deelnemers al, wat moete ze in de workshop kunnen leren om het werk uit te kunnen voeren
• Algemeen leerprogramma voor basisvaardigheden: taalvaardigheid, lezen en schrijven, rekenen, elementair boekhouden, management van een crèche, maken van een Memorandum • Ruimtes en apparatuur voor lezingen en vergaderingen • Opslagruimtes • Kantoorruimtes: één voor crew, één voor de deelnemers • Toiletten en andere sanitaire voorzieningen
Geaggregeerd Technisch Plan voor alle benodigdheden in de OW
De Organisatie Workshop start
Onderneming Crew
Onderneming deelnemers
7. Faciliteren van de Organisatie Workshop • • • • •
Openingsceremonie Openingstoespraak Afzijdigheid crew totdat deelnemers zich hebben georganiseerd Lezingen over Theorie van Organisatie Ontwikkeling in fasen – Installatiefase (2 weken, meestal verticale organisatiestructuur) CRISIS – Daarna: meer horizontale structuren en procedures van organisatie – Werkelijke start van de onderneming, faciliteren wordt coachen, de onderneming van de deelnemers komt op stoom
7. De Openingsceremonie
• • • • •
Bobo’s doen hun plichtplegingen en ruimen het veld Spel begint tussen Crew en deelnemers Deelnemers starten hun onderneming Crew spreekt alleen nog met vertegenwoordigers van die onderneming, geen gesprekken met individuele leden Alles gericht op het katalyseren van organisatie
7. Het faciliteren van de Organisatie Workshop De openingstoespraak (= kader) • • • • • • • • • • • • •
Eigen verantwoordelijkheid van deelnemers Organiseren zich tot een onderneming, vrijheid van organisatie Iedereen blijft tot de nieuwe organisatie onderlinge regels heeft vastgesteld. Daarna: overdracht van gereedschappen, machines en installaties Acht uur per dag werken. “Ontwikkelfonds” voor betaling aan de onderneming van geleverd werk Alleen betaling op basis van gedegen arbeidsadministratie. Geen alcohol of drugs. Er is vier dagen eten. Daarna zorgen deelnemers voor zichzelf. Lezingen over Organisatie (dagelijks 1,5 uur), aanwezigheid verplicht. Vaardigheids- en managementtrainingen op verzoek. Deelnemers maken een ‘Memorandum’ van de workshop. Deelname is vrijwillig. Wie alsnog niet wil kan vertrekken.
Belangrijk element van de openingstoespraak is hoe het Ontwikkelfonds werkt. Het programma gaat over ondernemerschap, niet over werknemerschap.
8. De rol van de leider van de Organisatie Workshop 1e fase van de OW • • • • • • • • • •
Leidt de Begeleiders Onderneming Is het gezicht van de Crew Presenteert de lezingen over organisatie Arbeidsdeling in zijn/haar genen Organisator (die het anderen ook kan leren) Vertaalt Technisch Plan naar budget en planning Leidt eerste gesprekken met potentiële deelnemers Bereidt openingstoespraak voor – algemeen en specifiek Wordt geen organisator, blijft organisatie-instructeur, maar … … staat aan de zijde van de stemlozen en de machtelozen als het nodig is • Pingpongen, legt de bal waar mogelijk terug • Stemt lezingen op issues en dynamiek in de groep
8. De rol van de leider van de Organisatie Workshop 2e fase van de OW • Meestal begin derde week • Deelnemers hebben zich horizontaal georganiseerd • Lezingen over Organisatietheorie zijn voltooid • Bezoekt en coacht alle Werkcommissies • Coacht op Kritische Analyse en Werkplanning • Bezoekt daarna de Coördinatiecommissie: coaching op Kritische Analyse en Werkplan van de hele onderneming • Zit éénmaal de Algemene Vergadering van de Deelnemers Onderneming voor (demo), of zolang tot het werkt
9. Afsluiting van de Organisatie Workshop • Deelnemers organiseren afsluitende bijeenkomst • Begeleidersonderneming regelt – Eindbetaling uit Ontwikkelfonds op basis van verricht werk – Retour van gereedschap en inventaris – (mogelijkheden van conflict!)
• Certificaten • Geprinte exemplaren van het Memorandum voor alle deelnemers
9. De afsluiting van de Organisatie Workshop Memorandum
• Exemplaren voor alle deelnemers • Herinnering aan de ervaring, maar vooral … • …. voorbeelden van brieven, lijsten, notulen planningen, kritische analyses, verslagen, waarop ze later kunnen terugvallen. • Memorandum vraagt specifieke begeleiding en coaching in een vroeg stadium, waardoor verzameling van materiaal meteen kan beginnen – maar neem het niet over, deelnemers doen het uiteindelijk zelf
Intentie vanaf de start: uitgroei naar een nieuwsteam?
10. Vervolg: Naar een duurzame onderneming: Assessment Complexiteit, structuur, onderlinge afhankelijkheid intern
Rechtspersoon Sociale organisatie
Complexiteit, structuur, onderlinge afhankelijkheid extern
Gemeenschap Individuen Gemeenschap: verbinding op basis van bezit, gedeeld gebruik of gedeeld eigendom van middelen. In hoeverre is de gemeenschap een ‘sociale organisatie’? Organisatiekracht: formaliteit, complexiteit en onderlinge afhankelijkheid, binnen de onderneming en extern Empowerment: voorwaarden scheppen voor eigen keuzes en handelen, vooral in zaken die het directe bestaan raken (economie) Macht: kunnen individu of groep zelf besluiten (en de agenda te bepalen), ook tegen weerstand en belangen van anderen in
10. Vervolg: naar een duurzame onderneming: 3 fases 1. De groep wordt een sociale organisatie: herschikking van deelnemersveld, formalisering van de nieuwe organisatie, ledenregister, statuten, inventarislijst, bankrekening, AOIC, productieplan, fondsenwerving 2. Organisatorische consolidatie van de onderneming: Werkplannen en Kritische Analyses, interne democratie, Coördinatiecommissie en integratie van Werkplannen, regelmatige Algemene Vergaderingen 3. Economische levensvatbaarheid: (na 8 - 10 maanden). Transparant, productief en duurzaam gebruik van financiële middelen, nieuwe projecten, planning, rationalisatie, investeringen, financiering. Professionals vanaf fase 3: verbinden met buitenwereld, regelmatige community coaching
11. De evaluatie van de Organisatie Workshop
• •
Doctrine-evaluatie: werken de principes en theoretische uitgangspunten? Prestatie-evaluatie: zijn de geprogrammeerde doelstellingen gerealiseerd? – Versnelling van de ontwikkeling van het organisatiebewustzijn – Formatie van ‘kaders’ die ondernemingen* kunnen opzetten en organiseren – Opleiden van facilitators die nieuwe OW’s kunnen leiden
•
Impact-evaluatie: is de positie van de betrokken groepen ten voordele veranderd – langere termijn effecten (een weinig gebezigde evaluatievorm)
* ‘Onderneming’ betekent hier ‘georganiseerde actie’, wat breder is dan alleen economische ondernemingen
Theorie van Organisatie Lezingen over organisatie • • • • • • • • • • • • •
Oorsprong van arbeidsorganisatie Effecten van de agrarische revolutie Ruilhandel Slavernij Waarde van goederen Industriële revolutie en agro-revolutie Sociale klassen na de industriële revolutie Interne vijanden en slechte gewoonten Bewustzijn Managen van een onderneming Gereedschap om de onderneming te managen Kritiek en waakzaamheid Kapitalisme in de 21e eeuw: de Globale Markt
Lezing 1: Oorsprong van de organisatie van arbeid Natuurlijke arbeidsdeling
Lezing 2: Revolutie in de landbouw Van natuurlijke naar sociale arbeidsdeling, Opkomst vaklieden, particulier eigendom, begin van de handel
Lezing 3: Handel Van ruilhandel naar handel op basis van geld. Productie voor eigen gebruik versus productie voor de markt
Lezing 4: Slavernij Ontwikkeling van privé eigendom. Rijken zoeken naar goedkope arbeidskracht buiten de eigen gemeenschap
Slaves have no liberty, no kin. All products of their labour go to the owner. They have no control of physical reproduction. They are objects of law, not subjects
Lezing 5: Waarde van goederen Concrete arbeid (gebruikswaarde) en abstracte arbeid (ruilwaarde) Tijd wordt geld
People that are not part of the market economy have a very vague concept of time
Lezing 6: Industriële revolutie en agro-industrie Ambacht wordt industrie, stoommachine, weefmachines, lopende band, landbouwmachines, kunstmest, schaalvergroting, arbeid wordt een ‘goed’ dat wordt gekocht en verkocht
Lezing 7: Sociale klassen na de industriële revolutie Ambachtsman (hele proces, zelfstandig), arbeider (deel van het proces, loondienst), semi-arbeider (in loondienst en zelfstandig), marginale klasse (niet betrokken bij enig werk)
Verschillende percepties van organisatie en leiderschap ….
Lezing 8: Interne ‘vijanden’ en slechte gewoonten Eenheid en Discipline Eenheid in een onderneming: • We kunnen leren van onze fouten, of … • … onze fouten creëren verdeeldheid. • Eenheid is gemakkelijk wanneer er geen problemen zijn, maar als het moeilijk wordt wordt het al snel een gevecht en misschien ook destructief …
Discipline in een onderneming: • • • • •
Registratie, boekhouden (e.g. registers voor gereedschappen, betalingen) Teamwork, afstemmen van individueel gedrag op behoefte van het team Goede teamvergaderingen en Algemene Vergaderingen Planning Kritiek en feedback
Lezing 8: Slechte gewoonten (archetypes) Opportunisme (eigen belang voor het groepsbelang) Idealisme (alleen zien wat je wil zien) Opportunisme: eigen belang eerst Individualist: gelooft niet in organisatie, “ieder voor zich, God voor ons allen ….” Personalist: denkt dat alles in de organisatie om hem/haar draait, deelt niet, draagt niks over Spontaneïst: doet het liefst dingen die hem/haar plezieren en wanneer het hem uitkomt Anarchist: creëert chaos, legt geen verantwoording af Passivist: duikt graag weg, houdt zich afzijdig om niet verantwoordelijk gehouden te worden Aanpasser: beweegt altijd mee, geen ruggegraat, ritselt zaken achterom Sectarist: wil sneller dan kan, geen geduld, organiseert tweespalt Liquidator: probeert alles naar zijn/haar hand te zetten, heeft altijd kritiek Idealisme: de werkelijkheid niet willen zien Avonturist: risiconemer, fantast, wishful thinker Allesweter: heeft geen hulp nodig, heeft altijd een antwoord, luistert niet, overschat en onderschat
Lezing 8: Slechte gewoonten De allesweter als voorbeeld
Lezing 9: Bewustzijn Naïef bewustzijn, kritisch bewustzijn, organisatiebewustzijn
Organisatie Bewustzijn
Kritisch Bewustzijn Homer
Naïef Bewustzijn
Lezing 10: Hoe organiseer je een onderneming Organisatie, planning, tijdsbewaking Verticaal en horizontaal management
Lezing 11: Gereedschap om de onderneming te managen • Financieel management: vastlegging, kasboek, wie mag besluiten over welke bedragen? • Rapportages financieel, wat is er binnen gekomen, uitgegaan, hoeveel geld is er nu? • Planning: werkplannen, wie voert uit, wie controleert? • Werkvoortgang: wat is gedaan, wat is gefactureerd, wat moet nog gebeuren? • Vergaderingen: wanneer, met wie, agenda, input in de vergadering, hoe wordt er besloten? • Kritische balans (wat gaat goed, wat gaat minder goed, hoe versterken we de onderneming)
Lezing 12: Kritiek en waakzaamheid Kritiek • Kritiek, zelfkritiek, en feedback (gedrag, niet de persoon) • Georganiseerd en constructief • Draagt altijd positief bij binnen een vergadering, ook wanneer onjuist • Draagt nooit positief bij buiten de vergadering, ook wanneer de kritiek juist is
Waakzaamheid • Ideologie: doel van de onderneming moet helder in beeld blijven: op basis van vrijwilligheid, voor wederzijds voordeel, collectief en coöperatief • Beleid: besluiten en werkplannen vragen altijd goedkeuring van de Algemene Vergadering • Organisatie: vasthouden aan principes, structuren, regels, procedures
Lezing 13: kapitalisme in de 21e eeuw “Do not think! Problemen van deze tijd To think I pay somebody else” (Taylor)
• • • • • • • • • • • • •
Productiearbeiders hoeven niet meer te denken, dat doen managers voor ze Werkers worden robots, worden vervangen door robots Van concentratie van werk naar uitbesteding van werk Gevolg: vaak slechtere sociale en arbeidsomstandigheden voor werkers Internationaal verkeer en communicatie Eén markt van goedkope goederen Tegelijk: nu al 212 miljoen mensen werkeloos mondiaal Werkers migreren naar andere landen om werk te vinden Gouden tijden voor mensenhandel en moderne slavernij Klimaatproblemen (hitte, droogte, bosbranden, overstromingen) Hulpbronnen raken op De kloof tussen arm en rijk groeit Een beperkt aantal individuen eigent zich de welvaart van de wereld toe
Lezing 13: kapitalisme in de 21e eeuw Oplossingen van deze tijd • •
Anti-globaliseringsbeweging: een andere wereld is mogelijk Meerdere wegen naar Rome: – Productie in leefgemeenschappen en huishoudens – Nieuwe vormen van ruil en distributie • Lokale ontwikkeling is de weg naar emancipatie – Hoe kunnen mensen gemotiveerd raken om te werken (in de geest van ‘dienstverlening’ aan anderen) – Hoe organiseren en monitoren we productieprocesssen (governance) – Hoe verdelen we de baten (of: hoe zorgen we dat in ieders behoeften wordt voorzien) • Globale architectuur kan mogelijkheden geven voor lokale processen, bijv.: – Tobin-taks om valuta- en andere speculatie te belasten – Fair trade – ………
Another World Is Possible
The unemployed reclaim both: organisation and the means of production Copyright Integraterra (Chile)
48
Lessen uit Zuid Afrika
•
Binnen de Organisatie Workshop zelf – Catering van maaltijden van deelnemers – Crêche voor de kinderen van deelnemers – Administratieve functies, planning, ‘kantoor’
•
Sociale projecten/campagnes in de buurt – – – –
•
•
Zorg voor weeskinderen HIV-Aids voorlichting en testen Programma’s tegen misbruik van alcohol en drugs Zorg voor ouderen
Productie/dienstverlening in de buurt – – – – – – –
Opknappen van een schoolgebouwen Onderhoudswerk in de publieke ruimte Aanleggen van moestuin Start van een kippen-/varkensfarm Reparatie van riolering Kappen van struikgewas (veiligheid) Omheiningen aanbrengen
Eén tot de verbeelding sprekend project – – – –
Lessen uit Zuid Afrika (1) Typische projecten binnen een ZuidAfrikaanse OW
Sinasappel plantage in de township Watertoren waar nooit water was Aanleg terrassen voor moestuinen Irrigatiewerken
Lessen uit Zuid Afrika (2) Typische leerprogramma’s binnen een OW: Over organisatie • Lezingen over organisatie • Planning (m.n. omgaan met Gantt Charts) • Administratie, registers (leden, inventaris, ..) • Kritische analyse (Critical Balance) • Vergaderen (agenda, input, tijdsverdeling, notulen)
Overige vakopleiding • Taal, rekenen, computergebruik • Zorg voor kinderen • Alles het overige wat specifiek nodig is voor het uit te voeren werk: tuinieren, schilderen, bouwen, hygiëne in de keuken
Lessen uit Zuid Afrika (3) Financiering van de OW
• In Zuid Afrika is sprake van integrale financiering van OW’s, incl. het Ontwikkelfonds. • In Amsterdam gaan we uit van lokaal opdrachtgeverschap voor projecten in de OW • Voordeel Amsterdam: draagvlak, duurzaamheid van het initiatief • Nadeel Amsterdam: vertraging in het proces (in Zuid Afrika starten ze ‘in the fly’)
Kosten van een Organisatie Workshop in Zuid Afrika Diepsloot 2011, 200 deelnemers) Rands 200 deelnemers x 34 dagen
Infra en logistiek x 500 Rnd minimumloon Materialen Werk van de deelnemers (contractwaarde, Ontwikkelfonds) Crew en andere opleiders (10 professioneel + 4 stagiaires) Overige workshopkosten Accommodatie, maaltijden, reiskosten crew (14 personen) Voorziening 5% Administratie en management 10% Totaal generaal
335.000 240.000 340.000 936.000 75.000 128.000 2.054.000 102.700 2.156.700 215.670 2.372.370
Euro's (koers 2011) € 30.455 € 21.818 € 30.909 € 85.091 € 6.818 € 11.636 € 186.727 € 9.336 € 196.064 € 19.606 € 215.670
Crew van de Organisatieworkshop in Diepsloot Directie OW (3 stafleden) Coördinator leerprogramma Technische directeur en staf Administratief team en locatie management Instructeur bouw Moestuinen/Agri Specialist lokaal voedsel Sport coach Specialist ondernemingen Specialist kinderverzorging en opvoeding Overig Stagiaires (4) Totaal crew
280.000 70.000 120.000 105.000 30.000 50.000 50.000 15.000 80.000 65.000 30.000 41.000 936.000
€ 25.455 € 6.364 € 10.909 € 9.545 € 2.727 € 4.545 € 4.545 € 1.364 € 7.273 € 5.909 € 2.727 € 3.727 € 85.091
Lessen uit Zuid Afrika (4) Het belang van de lezingen • Algemeen: gedeelde ‘taal en verhaal’, op basis waarvan deelnemers met elkaar kunnen reflecteren over hun situatie binnen en buiten de workshop • Elementen rondom organisatie en arbeidsdeling zijn noodzakelijke input voor de deelnemers om hun eigen organisatie kritisch te kunnen bezien. • Elementen van sociale psychologie en archetypisch gedrag verbonden met sociaal economische achtergrond geeft kritische reflectie op eigen gedrag en dat van anderen. • Input over de externe (economische) context adresseert het belang van een ‘markt-toets’ en noodzaak van efficiency om duurzaam te kunnen zijn. Binnen deze backbone van thema’s worden de lezingen afgestemd op de specifieke context en achtergrond van de deelnemers
Lessen uit Zuid Afrika (5) Doel van de OW
Proces
Uitkomsten
Organisatiekracht
Projecten, buurtondernemingen
Wanneer het coachteam de rol van organisatie-instructeur verruilt voor die van organisator zal de workshop qua werkprestaties enorme vooruitgang boeken. Maar er worden geen organisatievaardigheden meer aan de deelnemers overgedragen, waardoor alles na afloop van de workshop waarschijnlijk stopt. Deelnemers aan een OW hebben na afloop • Een ruimer beeld van mogelijkheden en eigen capaciteiten • Een groter ‘repertoire’ van organisatie • Een gedeelde ‘taal’ (begrippen, inzichten, toekomstvisies)
Lessen uit Zuid Afrika (6) Follow up • Succes in de OW garandeert geen succes na de OW: risico’s van conflict over deelname, leiderschap, geld, richting • Verduurzaming van initiatieven vraagt om duurzame coaching • Dat vereist mensen en middelen
In Zuid Afrika kwam de groep bewoners die Kwanda won (en daarmee een behoorlijke som geld kreeg) onderling in een heftige strijd terecht die de hele gemeenschap verdeelde. Alleen een intensief community-mediation proces heeft de vrede weer kunnen herstellen.
Lessen uit Zuid Afrika (6) Follow up en Community Works Program (CWP) • CWP is een nationaal werkgelegenheidsprogramma (2 dagen per week, minimumloon = circa € per dag) • Werk komt de community ten goede – projectdefinitie met de lokale community • Belangrijke trainingscomponent • Seriti is manager van het programma in een aantal provincies, met inzet van zoveel mogelijk lokaal leiderschap • Seriti medio 2012: 42 sites. 50.000 mensen betrokken OW als ideale start van een CWP programma • Community Mapping • Mobilisatie van bewoners op community issues • Opstart van projecten • OW als bron van leiders/coördinatoren in het CWP
Lessen uit Zuid Afrika (5) Follow up en Community Works Program (CWP) Tegelijk: • CWP kan niet de basis zijn van meer marktgerichte projecten. Niet alle projecten uit de OW kunnen door in het CWP • CWP is geen integrale leeromgeving zoals de OW: – – – – –
geen vrijheid van organisatie geen bezit van / controle over productiemiddelen aansturing in de basis topdown backoffice uitbesteed en geen deel van het werk primair een banenplan (maar bevordert wel sociaal ondernemerschap)
OW is vooral een ideale start van een CWP programma CWP is niet persé de ideale follow up van een OW
Vragen in Amsterdam
Vragen in Amsterdam (1) Crew • Hoe wil je je organiseren als team/crew? • Teamcontract: rolverdeling, verantwoordelijkheden, besluitvorming. • Crew als rolmodel: doen we wat we zeggen? (transparantie, discipline, administratie etc.) • Relatie crew-deelnemers: hoe blijven je buiten het proces van de deelnemers, met name bij de start? Deelnemers • Wat is de samenstelling van het deelnemersveld hier? Sociaaleconomische achtergronden? Andere aspecten van belang (cultuur, geloof)? Specifieke groepen met archetypisch gedrag? – – – –
ZZP’ers Allochtone 2e/3e generatie jongeren tussen verschillende culturen? Buurtburgemeesters ………………………
Vragen in Amsterdam (2) Projecten • Hoe kader je de projecten als gedeeld ondernemerschap? • Waarbij de groep werkt voor een ondernemingsresultaat, en mensen niet primair voor een eigen salaris. Kaders en context • Hoe zet je de kaders waarbinnen de deelnemers participeren: – – – – – –
Tijdsframe van de interventie (1 maand, langer of korter) Aanwezigheid, gemeenschappelijke momenten (lezingen) Betaling voor werk Wat mag, wat mag niet (vgl. alcohol) Waar gebeurt het, hoe ziet het eruit? Hoe maak je er hier één samenhangend proces van?
Vragen in Amsterdam (3) Lezingen/input • Wat zijn in een Nederlandse grootstedelijke omgeving specifiek relevante thema’s? Bijvoorbeeld: geschiedenis van arbeidsmigratie naar Nederland, kolonialisme en slavernij, vluchtelingen in Nederland, opkomst en transformatie van de welvaartsstaat, lokale economie, duurzaamheid, democratie (binnen en buiten de onderneming). Leeraanbod • Hoe mobiliseer je het trainingsaanbod, afgestemd op de projecten die worden uitgevoerd en de behoeften van de groep deelnemers? Verduurzamen • Hoe borg je de verduurzaming? Werkprogramma’s zoals CWP? Community coaching?
Tot slot
Integraal leren “To learn to drive a car, you must have a car to drive”.
“Om een complexe organisatie te leren runnen heb je een organisatie nodig die je kan runnen”.
De kwaliteit van het steigerwerk bepaalt de kwaliteit van de leeromgeving
People organizing on their own behalf … What gets things moving is not Money – What gets things done is not Technology – What gets things moving is not Project planning and management – But things do get done by men and women who are adequately organized. Once organized, they will find the money, they will find the technology, they will find the projects. Clodomir Santor de Morais
