2e Bestuursrapportage 2015

Vergadering: Datum: Agendapunt: Portefeuillehouder:

Algemeen Bestuur 26 november 2015 4 D. van Norel

Onderwerp:

2e Bestuursrapportage 2015

Voorstel:

kennis te nemen van de Bestuursrapportage

Toelichting:

1. Aanleiding In bestuursrapportages informeren wij uw bestuur tussentijds over de realisatie van de begroting in de eerste vier en de eerste acht maanden. De bestuursrapportage is gebaseerd op de periodieke managementrapportage, waarin de directeur verantwoording aflegt aan het Dagelijks Bestuur. 2. Inhoud voorstel Deze rapportage bestaat uit de volgende onderdelen:  een “stoplichtenoverzicht” van de beleidsprioriteiten uit de Programmabegroting 2015. Bij een 'rood' of 'oranje' stoplicht bevat de rapportage een toelichting op de oorzaak van de afwijking en de wijze waarop wij willen bijsturen. Ook melden we bij de programma’s - los van de beleidsprioriteiten uit de Programmabegroting bijzonderheden en actualiteiten.  rapportage van ontwikkelingen in de bedrijfsvoering  financiële rapportage Het ‘stoplichtenoverzicht’ geeft aan dat de GGD op koers ligt. Enkele beleidsprioriteiten staan op ‘oranje’. Deze rapportage is gebaseerd op de realisatiecijfers tot en met 31 augustus 2015. We geven een prognose voor het jaar 2015 en de financiële afwijkingen ten opzichte van de eerste rapportage t/m april 2015. Het saldo van de normale bedrijfsvoering is ruim € 77.000 positief. Met het saldo zoals dat nu wordt geprognosticeerd, heeft de GGD een deel van de indexering terugverdiend. Bij het saldo van € 77.000 is rekening gehouden met extra kosten die wij verwachten voor de extra transitiekosten bestuurlijke ondersteuning discussie takenindeling en dialoog JGZ, aanbesteding telefonie en de implementatie van een nieuw salarispakket. In de begroting 2015 is al rekening gehouden met de bestuurlijke toezegging voor een teruglopend budget van € 50.000 als gevolg van de dalende kinderaantallen.

De GGD ligt op schema bij het realiseren van de gemaakte contractafspraken en gestelde productievolumes. 3. Aandachtspunten Punten uit de risico-analyse:  De politie heeft de aanbesteding van de medische arrestantenzorg ingetrokken De consequenties op langere termijn zijn nog onduidelijk.  De gemeenten zijn bezig met het versterken van de verbinding tussen de jeugdgezondheidszorg en de jeugdzorg. Zij verkennen besturingsmodellen waar voor lokaal/regionaal uit te voeren taken meer zeggenschap naar portefeuillehouders volksgezondheid of jeugd in de regio gaat. De positionering van de jeugdgezondheidszorg is hier een onderdeel van. De jeugdgezondheidszorg voor 4-18 jarigen vormt een substantieel deel van het takenpakket van de GGD. Ook hangt de JGZ nauw samen met andere taakgebieden van de GGD.  De afnemende middelen van de gemeenten leiden tot bezuinigingen, doorwerking hiervan op de GGD kan leiden tot wijziging of vermindering van taken. Tegelijkertijd bieden de transities en de ontwikkelingen in het sociale domein ook kansen voor de GGD om gemeenten te ondersteunen met expertise en informatie.  Door de grote instroom van asielzoekers ontstaan extra kosten voor publieke gezondheidszorg asielzoekers (PGA). Het is nog niet duidelijk wat het effect voor de GGD is.  Vanaf 1 januari 2016 is de Wet op de vennootschapsbelasting van toepassing op overheden en ook op de GGD. Het is nog niet helder wat, behalve verhoging van de administratieve lastendruk, de gevolgen voor onze bedrijfsvoering zijn. 4. Consequenties 5. Vervolg  wij sturen de colleges van B&W een korte samenvatting (met een link naar volledige bestuursrapportage) met het verzoek de gemeenteraden te informeren.

Warnsveld, 3 november 2015 Het Dagelijks Bestuur,

D.W. ten Brinke directeur/secretaris

A. Kleijer, voorzitter

Bijlagen:  rapportage

2

Naam eigenaar Behandeld in AMT Besproken met OR Vastgesteld DB Besproken AB Versie Ingangsdatum Regeling expireert op

R. Schwebke / T. Nijland (marap AMT) 28 sept. en 12 okt. 2015 (marap AMT) okt. 2015 (marap DB) 30 okt. 2015 (burap)26 nov. 2015 01 nvt nvt

Bestuursrapportage januari t/m augustus 2015

Zutphen, september/oktober 2015

1

Inhoudsopgave

Bestuursrapportage januari t/m augustus 2015 ......................................................................... 1 1 Inleiding ................................................................................................................................... 5 1.1 Bestuurs- en managementrapportages ............................................................................. 5 1.2 Opzet rapportage .............................................................................................................. 5 2 Voortgang beleidsprioriteiten ................................................................................................ 6 2.1 Programma jeugdgezondheidszorg .................................................................................. 6 2.2 Programma Algemene gezondheidszorg .......................................................................... 7 2.3 Programma Kennis en expertise ....................................................................................... 8 2.4 Programma Maatschappelijke zorg ................................................................................... 9 2.5 Bestuursondersteuning ..................................................................................................... 9 2.6 Bedrijfsvoering ................................................................................................................ 10 3 Bedrijfsvoering ...................................................................................................................... 12 1.1 Inleiding .......................................................................................................................... 12 3.1 Organisatie algemeen ..................................................................................................... 12 3.2 Risico analyse................................................................................................................. 13 4 Financiële verantwoording GGD .......................................................................................... 14 4.1 Algemeen ....................................................................................................................... 14 4.2 Staat van baten en lasten GGD en toelichting ................................................................ 15

3

1 Inleiding 1.1

Bestuurs- en managementrapportages

In bestuursrapportages informeert het Dagelijks Bestuur het Algemeen Bestuur over de realisatie van de begroting in de eerste vier en de eerste acht maanden van het lopende begrotingsjaar1. De bestuursrapportage is gebaseerd op de periodieke managementrapportage, waarin de algemeen directeur verantwoording aflegt aan het Dagelijks Bestuur2. Deze rapportage betreft de periode januari t/m augustus 2015.

1.2

Opzet rapportage

De uitgangspunten voor de bestuursrapportages liggen vast in de Financiële verordening. De rapportages sluiten aan bij de programma-indeling van de begroting en gaan in op afwijkingen in de lasten en baten en de bijbehorende prestaties. Ook geven we een prognose voor het jaar 2015 Deze rapportage is gebaseerd op de realisatiecijfers tot en met 31 augustus 2015. Deze rapportage bestaat uit de volgende onderdelen:  een “stoplichtenoverzicht” van de beleidsprioriteiten uit de Programmabegroting 2015. De opzet van dit overzicht hebben we vereenvoudigd. Ook hebben we nu bij de programma’s - los van de beleidsprioriteiten uit de Programmabegroting - bijzonderheden en actualiteiten gemeld.  rapportage van ontwikkelingen in de bedrijfsvoering  financiële rapportage

1 2

5

art. 7 Financiële verordening art 18 Organisatieverordening

2 Voortgang beleidsprioriteiten Het volgende overzicht geeft de voortgang van de inhoudelijke beleidsprioriteiten uit de Programmabegroting 2015. Het gaat om de volgende inhoudelijke programma’s:  Jeugdgezondheidszorg  Algemene gezondheidszorg  Kennis- en Expertise  Maatschappelijke Zorg. Daarnaast gaan we in op de beleidsprioriteiten bij de bestuursondersteuning en bedrijfsvoering. In dit overzicht duiden we de beleidsprioriteiten en bijbehorende indicatoren kort aan. In de programmabegroting staat een uitgebreidere omschrijving. De indicator bij elke beleidsprioriteit geeft zo duidelijk mogelijk aan wanneer de doelstelling is bereikt. Aan de hand van deze indicatoren geven wij met de kleuren van de stoplichten aan in hoeverre de uitvoering van de beleidsprioriteit op koers ligt: 

groen:

prioriteit wordt of is binnen de gestelde kaders van tijd, geld en kwaliteit gerealiseerd.



oranje:

er is een risico dat de prioriteit niet binnen de gestelde kaders van tijd, geld en kwaliteit wordt gerealiseerd. Hierop is bijsturing nodig.



rood:

de prioriteit wordt of is niet binnen de gestelde kaders van tijd, geld en kwaliteit gerealiseerd.

Bij een 'rood' of 'oranje' stoplicht bevat de rapportage een toelichting op de oorzaak van de afwijking en de wijze waarop wij willen bijsturen.

2.1

Programma jeugdgezondheidszorg

Prioriteit

Indicator

1. Doorontwikkeling basistakenpakket preventieve jeugdgezondheidszorg 418 jarigen

Het doorontwikkelde basistakenpakket is geïmplementeerd

2. Extra contactmoment adolescenten jeugdgezondheidszorg

Invoering in de opdrachtgevende gemeenten.

6

Bijzonderheden/bijsturing

Voort gang

Prioriteit

Indicator


3. Jeugdgezondheidszorg en transities in het sociale domein (jeugdzorg)

Besluit gemeenten de toekomstige organisatie jeugdgezondheidszorg.

4. Contractafspraken en productievolumes realiseren

Prestatiecijfers Productenbegroting 2015 behalen (-/+ 90%). Afwijkingen vroegtijdig melden.

Gemeenten voeren onder regie DB-portefeuillehouder JGZ een dialoog. Besluitvorming vindt plaats in de eerste helft van 2016, de implementatie is gepland per 1-1-2017. Ook laat het DB een onderzoek uitvoeren naar de juridische aspecten van JGZ als plusproduct en meer lokale / regionale sturing. De productie die over het schooljaar 2014/2015 in 2015 extra gerealiseerd moest worden als gevolg van de introductie van de nieuwe werkwijze in 2014, is gerealiseerd.

Voort gang

Verder:  Contactmoment adolescenten: de GGD voert dit onderdeel van het basispakket jeugdgezondheidszorg uit in de gemeenten in de Achterhoek en Midden-IJssel/Oost-Veluwe. Het contactmoment voor jeugdigen van boven de 14 jaar moet gerelateerd zijn aan voorlichting op het terrein van alcoholmatiging, seksuele en psychische gezondheid en overgewicht. In het DB is besproken dat in de Noord-Veluwe dit contactmoment nog niet wordt uitgevoerd.  Jeugdgezondheidszorg heeft een veelheid aan contacten. Voor overleg en bijeenkomsten wordt een groot beroep op de JGZ gedaan door gemeenten en stakeholders. De JGZ legt de prioriteit in het netwerk bij de ambtenaren/portefeuillehouders jeugd, het onderwijs, coördinatoren CJG en de huisartsen.  Ontwikkelingen in het digitale JGZ-dossier. de JGZ van GGD NOG maakt een inhaalslag in de ontwikkelingen en mogelijkheden die er zijn op dit gebied. Het aanschaffen van nieuwe modules is kostbaar maar vaak onvermijdelijk. Het bijblijven in het werkveld van de JGZ is op het terrein van de digitalisering van groot belang.

2.2

Programma Algemene gezondheidszorg

Prioriteit

Indicator

1. Samenwerking veiligheid en gezondheid

Bijeenkomsten en oefeningen GGD en GHOR VNOG

2. Seksuele gezondheid

realisering centrum seksuele gezondheid en preventieprogramma’s meer zichtbaar en bereikbaar afspraken met zorgverzekeraars en realisering betalingen

3. Declaratie individuele zorg infectieziekten bij zorgverzekeraars

7

Stand van zaken

Voortgang realisering centrum seksuele gezondheid is nog onvoldoende. Veel tijd gaat op aan veranderingstrajecten binnen de GGD. Is gerealiseerd. Het gaat om een relatief beperkt bedrag (2014 circa € 10.000)

Resul taat

Prioriteit

Indicator

4. Contractafspraken en productievolumes

prestatiecijfers Productenbegroting 2015 behalen (-/+ 90%). Afwijkingen vroegtijdig melden.

Stand van zaken

Resul taat

Verder:  Het rijk streeft voor de TBC-bestrijding naar regionalisatie, om de kwaliteit en continuïteit van de preventie en zorg te kunnen waarborgen. GGD NOG is onderdeel van de regio Noord en OostNederland. De realisatie van het regionaal expertisecentrum verloopt langzaam.  Het RIVM heeft de bijdrage van het rijk voor aanvullende seksuele gezondheidszorg gebudgetteerd. De inkomsten zijn niet gerelateerd aan de gerealiseerde (en toenemende) aantallen consulten. Wij moeten nu de taak binnen krappere financiële kaders realiseren.  De afdeling AGZ werkt aan invoering van nieuwe automatisering bij diverse werkvelden. Dit vergt veel aandacht maar verloopt naar wens.

2.3

Programma Kennis en expertise

Prioriteit

Indicator

1. “Lokaal en regionaal accent” in gezondheidsinformatie, gezondheidsbevordering en beleidsadvisering 2. Regie preventienetwerken rond gezondheidsthema’s

(regionale) afspraken, in samenwerking binnen ambtelijke overleggen 3 regio’s GGD in de rol van uitvoeringsregisseur in de preventienetwerken en afstemming interventies Min. 80% gemeenten maakt gebruik van AGORA

3. Voorzetting Academische Werkplaats Agora

4. Inzet social media voor gezondheidsbevordering

5. Keuzes in het sociale domein ondersteund met data

8

Gebruik expertise GGD over sociale media en gezondheidscommunicatie in advisering gezondheidsbevordering 15 gemeenten gebruiken mogelijkheden beleidsadvisering GGD op basis van monitoring en evaluatieonderzoek


De Stuurgroep AGORA boekt voortgang in het concretiseren van de programma’s. Thema’s zijn geïdentificeerd en gemeenten krijgen keuze in quick win, lange of middellange termijn aanpak.

Gemeenten stellen steeds meer en verschillende vragen rondom onderzoek in het sociale domein. De GGD denkt op verschillende manieren mee en doet kennis op rond monitoring sociaal domein. De eerste resultaten zijn er. Is volop in ontwikkeling.

Voort gang

Prioriteit

Indicator


6. Ondersteunen samenwerking gemeenten en zorgverzekeraars

Min. één (schriftelijk) convenant met zorgverzekeraar over preventie en gezondheidsbevordering

Een werkgroep met wethouders volksgezondheid bereidt voorstellen voor tot intensivering samenwerking gemeenten en zorgverzekeraars op het gebied van publieke gezondheid. Dit is een zaak van langere termijn.



Voort gang

Verder:  Het gezondheidsonderzoek EMOVO vindt dit najaar plaats in het voortgezet onderwijs in de regio. De respons voor deze monitor is onverminderd hoog: maar liefst 40 VO scholen doen mee.  In de Achterhoek is de GGD vanuit het KEC steeds meer zichtbaar in verschillende lokale en regionale netwerken en met onderzoeks- en preventie-activiteiten.  Het management en vertegenwoordiging van alle disciplines binnen het KEC werken aan een nieuwe visie op het KEC. Het doel is een betere organisatie en een nog betere aansluiting bij gemeenten.

2.4

Programma Maatschappelijke zorg

Prioriteit

Indicator


1. Transities en uitvoering maatschappelijke zorg

Aanpassing uitvoering aan veranderingen transities in het sociale domein

Gemeenten hebben aan de GGD de indicatiestelling beschermd wonen (NoordVeluwe) en toezicht Wmouitvoering (Midden-IJssel/OostVeluwe en Noord-Veluwe) opgedragen.



2.5

Bestuursondersteuning

Prioriteit

Indicator

1. Gemeente- en regiogericht werken

uitbreiding gemeentelijke / regionale elementen werkprocessen

9

Voort gang


Voort gang

2.6

Bedrijfsvoering

Onderdeel

Prioriteit


1. Algemeen



gerichte ambities formuleren voor maatschappelijk verantwoord ondernemen

2. Personeel & organisatie



het organisatieveranderingsprogramma “Het Nieuwe Samenwerken” uitvoeren volgens planning (doorzetten realisatie integraal management en doorontwikkelen geven resultaatverantwoordelijkheid aan medewerkers op basis van de evaluatie (eind 2014) van de nieuwe managementstructuur zo nodig veranderingen doorvoeren beter benutten van innovatieen vernieuwingskracht in de organisatie

Het formuleren van algemeen beleid heeft nu geen prioriteit. Wel heeft de GGD bij de nieuwe huisvestingslocaties duurzaamheid meegenomen als criterium. Ook zijn kaders opgesteld voor in dienst hebben van mensen met arbeidsbeperking. Programma verloopt volgens planning en binnen de gestelde budgettaire kaders.





3. Financiën en controlling

  

bijdragen aan financiële paragraaf bestuursagenda 2014-2018 verdere ontwikkeling planning- en controlcyclus verdere inhoudelijke verbetering van de management- en sturingsinformatie

4. Informatievoorziening & automatisering



faciliteren uitvoering organisatieveranderingsprogramma Het Nieuwe Samenwerken, waarin nieuw ICT-concept belangrijke rol speelt

5. Facilitaire zaken



faciliteren uitvoering organisatieveranderingsprogramma Het Nieuwe Samenwerken, met name cliëntgebonden contactfaciliteiten organiseren op decentrale locaties en een centraal GGD-kantoor volgens nieuw werken huisvestingsconcept.

10

De conclusie van de evaluatie is positief. Het management geeft aan dat de eerste stappen zijn gezet.

Het DB zegt in de Programmabegroting 2016 dat het in 2016, als er meer duidelijkheid is op de verschillende dossiers, binnen het Algemeen Bestuur in gesprek gaat over een helder financieel meerjarenperspectief.

Voort gang

Onderdeel

Prioriteit

6. Relatiemanagement



verstevigen relatie gemeenten, nadruk op gemeentelijke en regionale schaal en – voor aansturing van jeugdgezondheidszorg - op aansluiting bij wethouders en ambtenaren jeugdbeleid

7. Communicatie



meer gericht en gestructureerd inzetten van in- en externe communicatie als bijdrage aan de (verbeter)doelstellingen van de organisatie versterken van het gebruik van social media voor de corporate communicatie en kennisuitwisseling



8. Kwaliteit



ondersteunen HKZ-certificering voor publieke gezondheidszorg, nadruk op resultaatgerichtheid (kwaliteitsindicatoren) en risicobeheer.

9. Verbonden partijen en samenwerkingspartijen



Hét Servicecentrum (voor ICT-beheer): doelmatige samenwerking en adequate dienstverlening GGD GHOR Nederland: actief deelnemen en Kring OostNederland van GGD’en: zoeken (kosten)voordelen bij verdergaande samenwerking (op termijn)



11


Voort gang

3 Bedrijfsvoering 1.1 Inleiding Voor u ligt de tweede bestuursrapportage 2015. Deze bestuursrapportage is gebaseerd op de realisatiecijfers tot en met 31 augustus 2015. We geven een prognose voor het jaar 2015 en de financiële afwijkingen ten opzichte van de eerste bestuursrapportage 2015. Daarnaast wordt het verloop van de bedrijfsvoering in de afgelopen periode toegelicht. Het saldo van de normale bedrijfsvoering is ruim € 77.000 positief. Met het saldo zoals dat nu wordt geprognosticeerd heeft de GGD een deel van de indexering terugverdiend.

3.1

Organisatie algemeen

Lokaal en regionaal maatwerk De GGD blijft inspelen op de toenemende behoefte van gemeenten aan lokaal en regionaal maatwerk. Gemeenten werken aan de drie transities in het sociale domein en bezien nadrukkelijk op welke wijze publieke gezondheidszorg daar bij aansluit. In dat kader zijn de gemeenten, onder regie van de DB-portefeuillehouder JGZ, een dialoog gestart over de positionering van de jeugdgezondheidszorg. De GGD is in gesprek met gemeenten over de mogelijkheden die hij heeft om gemeenten bij de transities te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn advies, onderzoek, evaluaties, toezicht en preventieprogramma’s. Jeugdgezondheidszorg De afdeling jeugdgezondheidszorg werkt continue aan de verbetering van de nieuwe werkwijze van de JGZ in het project JGZ in groei en bloei, Eind schooljaar 2014-2015 is de nieuwe werkwijze uitgebreid geëvalueerd, Een aantal activiteiten zijn aangepast en zo nog meer gericht op aansluiting bij de lokale partners in het jeugddomein, lokale vragen en behoeften en meer zichtbaarheid op scholen. De nieuwe rol van teams en medewerkers vraagt blijvend aandacht. Algemeen gezondheidszorg In deze eerste periode van 2015 is bij Algemene Gezondheidszorg de aanbesteding van de medische arrestantenzorg door de politie een intensief dossier. De aanbesteding is inmiddels ingetrokken. De consequenties voor de GGD NOG zijn nog niet duidelijk. Voorlopig blijft de GGD de werkzaamheden uitvoeren. Daarnaast heeft een groot deel van de gemeenten de GGD verzocht het toezicht op de uitvoering van de Wmo op zich te nemen. Veranderingstraject GGD ‘Het Nieuwe Samenwerken’ Het programma ‘Het Nieuwe Samenwerken’ verloopt conform planning en binnen het gestelde financieel kader. Met dit veranderingstraject sluit de GGD effectief en duurzaam aan op de veranderingen in zijn omgeving. De organisatie ondersteunt de resultaat-verantwoordelijke medewerker, door een omgeving (organisatie, structuur, cultuur en procedures) te creëren waarin de medewerker wordt uitgedaagd om het beste uit zichzelf te geven. Deze omgeving wordt gefaciliteerd met de juiste voorzieningen (ICT, huisvesting, facilitair en mobiliteit), waar en wanneer de medewerker die nodig heeft. De manier van werken, huisvesting en ICT vormen een onlosmakelijk geheel. Eind september is het nieuwe huisvestingsconcept gerealiseerd. De GGD blijft met onderzoekslocaties aanwezig in Apeldoorn in het Gelre ziekenhuis, in Harderwijk in het gebouw van de Regio Noord-Veluwe en in Doetinchem. Door de samenwerking met het Slingeland Ziekenhuis blijft de Doetinchem Studie op dezelfde locatie. Voor medewerkers is de mogelijkheid van ‘aanlanden’ gerealiseerd in Harderwijk, Doetinchem, Apeldoorn en Warnsveld. 12

Het GGD-kantoor in Warnsveld (gemeente Zutphen) met flex- en aanlandplekken is in gebruik genomen. De onderzoekslocatie in de Huisartsenpost van het Gelre Ziekenhuis in Zutphen is afgestoten en verplaatst naar deze locatie. Om tijd- en plaats onafhankelijk te kunnen werken hebben alle medewerkers een smartphone ontvangen. Werkers die op verschillende plekken bij klanten, zoals op politiebureaus, kinderdagverblijven of scholen werken, worden ondersteund met een laptop. Onder andere hiermee geeft de GGD invulling aan het uitgangspunt ‘dicht bij de klant’. GGD-medewerkers werken samen in ‘Het Portaal’, de vernieuwde digitale vindplaats waar medewerkers tijd- en plaats onafhankelijk informatie kunnen vinden en met elkaar delen. Trainingen in het geven en nemen van verantwoordelijkheid en samenwerken met collega’s en de klant worden gecontinueerd en afgestemd op de doelgroep. Zo werkt de GGD intensief aan het toekomstbestendig houden van de organisatie.

3.2 





 

13

Risico analyse De politie heeft de aanbesteding van de medische arrestantenzorg ingetrokken, nadat aanvankelijk de opdracht voorlopig aan een marktpartij was gegund. De GGD blijft de taken voorlopig uitvoeren. De consequenties op langere termijn zijn nog onduidelijk. Als de GGD deze taak kwijtraakt vallen de inkomsten hiervoor weg. Omdat er samenhang is van deze taak met de uitvoering van lijkschouw en infectieziektebestrijding heeft dat financiële gevolgen. De directe personele consequenties zijn relatief beperkt, doordat GGD NOG ook artsen als oproepkracht en ZZP’er inschakelt. De gemeenten zijn bezig met het versterken van de verbinding tussen de jeugdgezondheidszorg en de jeugdzorg. Zij verkennen besturingsmodellen waar voor lokaal/regionaal uit te voeren taken meer zeggenschap naar portefeuillehouders volksgezondheid of jeugd in de regio gaat. De positionering van de jeugdgezondheidszorg is hier een onderdeel van. De jeugdgezondheidszorg voor 4-18 jarigen vormt een substantieel deel van het takenpakket van de GGD. Ook hangt de JGZ nauw samen met andere taakgebieden van de GGD. De afnemende middelen van de gemeenten leiden tot bezuinigingen, doorwerking hiervan op de GGD kan leiden tot wijziging of vermindering van taken. Deze omvatten mogelijk ook organisatorische gevolgen en personele verplichtingen. Tegelijkertijd bieden de transities en de ontwikkelingen in het sociale domein ook kansen voor de GGD om gemeenten te ondersteunen met expertise en informatie. Door de grote instroom van asielzoekers ontstaan extra kosten voor publieke gezondheidszorg asielzoekers (PGA). Het is nog niet duidelijk wat het effect voor de GGD is. Vanaf 1 januari 2016 is de Wet op de vennootschapsbelasting van toepassing op overheden en ook op de GGD. Het is nog niet helder wat, behalve verhoging van de administratieve lastendruk, de gevolgen voor onze bedrijfsvoering zijn.

4 Financiële verantwoording GGD 4.1

Algemeen

In deze 2e bestuursrapportage wordt een voordelig saldo van € 77.000 gepresenteerd. Hierbij is rekening gehouden met diverse extra kosten in 2015, onder andere voor de adviezen en onderzoeken over herindeling van de GGD-producten (in samenhang met de mate van beïnvloedbaarheid door gemeenten en de daarbij passende besturingsstructuur) en de transitiekosten JGZ. Ook is rekening gehouden met de kosten van aanbesteding telefonie en de implementatie van het nieuwe salarispakket. In de begroting 2015 is al rekening gehouden met de bestuurlijke toezegging voor een teruglopend budget jeugdgezondheidszorg van € 50.000 als gevolg van de dalende kinderaantallen. Het Nieuwe Samenwerken De financiën van het organisatieontwikkelingstraject Het Nieuwe Samenwerken worden verantwoord in het programma Bestuursondersteuning, onder organisatieprojecten. In februari 2014 is de implementatie van HNSW gestart. Eind september 2015 verhuist de hoofdlocatie van de GGD naar de gemeente Zutphen en worden op de locaties in Apeldoorn, Harderwijk en Doetinchem onderzoeks- en aanlandwerkplekken gerealiseerd. Afhankelijk van hun mobiliteitsprofiel hebben in deze periode GGD-medewerkers een laptop ontvangen, zodat ze dicht bij de klant hun activiteiten kunnen uitvoeren. Alle medewerkers hebben een smartphone ontvangen, zodat iedereen snel informatie en kennis kan delen met klanten, collega’s en samenwerkingspartners. Hiermee wordt een deel van het traject afgerond. Naast de verhuizing krijgen alle medewerkers trainingen. Deze trainingen lopen door in 2016. Het Algemeen Bestuur heeft voor het hele project € 700.000 beschikbaar gesteld. In 2014 is hier € 159.000 van besteed. Voor het vervolg traject is € 541.000 beschikbaar. De geprognosticeerde projectkosten blijven binnen de projectbegroting. Besteed 2014 Realisatie tot 1 september Nog te besteden Totaal

14

€ 159.000 € 136.000 € 405.000 € 700.000

4.2

Staat van baten en lasten GGD en toelichting

Salarislasten Inhuur derden Opleidingskosten Overige personeelslasten Totaal personeelslasten Overige lasten Doorbelasting personele lasten Doorbelasting afdelingsoverhead Doorbelasting GGD overhead Totale lasten

11.494 1.186 409 589 13.678 3.906 0 0 0 17.584

11.104 1.461 403 611 13.579 4.230 0 0 3 17.812

11.139 1.403 387 567 13.496 4.104 9 -3 -7 17.599

Saldo 2e marap - 1e marap 35 -58 -16 -44 -83 -126 9 -3 -10 -213

Gem.bijdrage Baten rijk Baten gemeenten plus Baten derden Totale baten

11.114 775 2.275 3.143 17.307

11.114 785 2.416 3.006 17.321

11.114 698 2.600 2.863 17.276

0 -87 184 -143 -45

-277

-491

-323

168

277

541

400

-141

0

50

77

27

( x € 1.000)

Begroting

Saldo voor mutaties reserve Mutatie reserves Saldo na mutatie reserve

1e marap

2e marap

Het geprognosticeerde saldo is ten opzichte van de begroting € 77.000 positief. De prognose is ten opzichte van de 1e marap € 27.000 hoger. De baten dalen met € 45.000 als gevolg van het stoppen van twee detacherings-overeenkomsten. Tegenover deze daling van de baten staat een evenredige daling van de lasten. De totale lasten dalen met € 213.000 ten opzichte van de 1e marap. Naast de daling van de kosten voor detachering dalen de salarislasten bij infectieziekte door het niet invullen van vacatureruimte. Tussen de baten gemeenten plus en derden treedt een verschuiving op. In de begroting zijn de baten van de nog te ramen producten bij derden opgenomen. In de realisatie zijn dit voor een deel ook baten gemeenten plus. De opleidingen uit het veranderingstraject Het Nieuwe Samenwerken worden deels in 2015 en deels in 2016 gegeven. Hierdoor zijn de kosten en de mutatie van de reserves in 2015 € 141.000 lager. Hieronder volgt een specificatie per programma van het verschil van € 27.000 ten opzichte van de 1e marap:

15

Specificatie Saldo Programma's (x € 1.000)

Saldo Saldo Begroting 1e marap

Saldo 2e marap

Saldo 2e marap -/- 1e marap Baten

Lasten

Baten -/Lasten

Jeugdgezondheidszorg Algemene gezondheidszorg Kennis en Expertise Maatschappelijke zorg Publieke gezondheidszorg asielzoekers

-6.169 -2.463 -2.185 -27 -50

-6.139 -2.392 -2.174 -2 -47

-6.152 -2.339 -2.173 -7 -47

-89 182 75 -13 0

-76 129 74 -8 0

-13 53 1 -5 0

Bestuursondersteuning en organisatieprojecten Bedrijfsbureau en interne dienstverlening Totaal saldo

10.891

10.902

10.878

-331

-307

-24

3

-98

-83

-10

-25

15

0

50

77

-186

-213

27

Het saldo van het programma Jeugdgezondheidszorg is € 13.000 negatief ten opzichte van de 1e marap. Dit wordt veroorzaakt doordat personeel wordt ingehuurd. Hier staan hogere kosten tegenover. De daling van de opbrengst wordt veroorzaakt door het vertrek van twee gedetacheerde medewerkers. De lasten dalen evenredig met de lagere baten Het programma Algemene Gezondheidszorg heeft een positief saldo van € 53.000. Dit wordt veroorzaakt door lagere kosten voor inhuur. De geraamde THZ inspecteur is niet ingehuurd maar in dienst genomen. De salariskosten dalen doordat vacature ruimte bij infectieziekte niet wordt ingevuld. De prognose reizigersvaccinatie is € 10.000 negatief ten opzichte van de begroting. Dit is een gevolg van achterblijvende omzet, terwijl de kosten niet evenredig dalen. Dit is € 75.000 negatiever dan bij de rapportage t/m april 21015 is geprognosticeerd Het saldo bij de programma’s Kennis en Expertise en Maatschappelijke Zorg zijn nagenoeg gelijk aan het saldo van de 1e marap. Het programma Publieke gezondheidszorg asielzoekers (PGA) wijkt niet af van de 1e marap. In de afgelopen periode is de instroom van asielzoekers sterk toegenomen. De effecten hiervan worden voor de GGD in 2016 zichtbaar. Wij bereiden ons hier op voor. PGA is met name op het JGZ onderdeel negatief. Per kind krijgen we € 45 euro vergoedt. Dit is niet kostendekkend. Dit verklaard het negatief saldo op PGA. Door een stijging van de accountantskosten is het saldo op het programma bestuursondersteuning en organisatieprojecten € 24.000 lager dan bij de 1e marap. De afname van de baten en de lasten wordt veroorzaakt doordat kosten voor het veranderingstraject Het Nieuwe Samenwerken zijn doorgeschoven naar 2016. Deze kosten dekt de GGD uit haar reserve. De baten uit de reserve dalen evenredig. De begrote nog te ramen producten is bij de 2e marap volledig gerealiseerd. De baten en lasten presenteren we bij de programma’s. Hierdoor dalen de baten en lasten bij organisatieprojecten. Het saldo van Bedrijfsbureau en interne dienstverlening heeft een positief saldo van € 15.000 ten opzichte van de 1e marap. Dit wordt onder andere veroorzaakt door lagere kosten voor Het Service Centrum en lagere kosten voor aanschaf en service van software pakketten. Verder zijn de kosten voor de WGA premie en Arbo verzuimbegeleiding lager geprognosticeerd bij de 1e marap.

16

2e Bestuursrapportage 2015

Recommend Documents