Esensi Volume 11 No.1/2008 Analisis Strategi Bisnis RSTI Dengan Matrik SPACE Bernard E. Silaban STIE Nusantara Peppy Rafiudin Firaidie STIE Nusantara
RSTI is a company in the hospital industry located in Depok, West of Java. RSTI was the market leader in his geographic area. But now, and the last three years, RSTI just only a market follower. It means RSTI failed to maintain its market share even the market is still growing. The question is howcome it was happened? Is there any lag of strategic management? This research aimed to have a brief assessment to the strategic aspect of the company especially with SPACE Matrix Model and its dimensions such as financial strength, competitive advantage, industry strength and environmental stability. First, we try to find-out the position of RSTI in the SPACE Matrix, and the second is to give the recommendation about the soundest strategy to impelement. The result of the research shows that the position of RSTI in the SPACE Matrix lies on the Competitive Quadrant. According to his position, the strategy recommendation is the combination of Forward Integration and Market Penetration Strategies. By doing those recommended strategies, hopefully RSTI can improve its market share, and in the next several years to be the market leader again as it has before. Keywords: Market Leader, Market Follower, SPACE Matrix, Strategic Position, Strategy Recommendation. 1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Era globalisasi yang telah melanda dunia, termasuk Indonesia, merupakan suatu trigger untuk melakukan perubahan-perubahan pada semua institusi baik pemerintah maupun swasta. Perubahan tersebut harus segera dilakukan apabila kita tidak ingin ketinggalan atau ditinggalkan oleh perubahan dahsyat yang sedang terjadi. Industri rumah sakit juga tidak luput dari tuntutan perubahan. Rumah sakit terutama rumah sakit swasta menghadapi dilemma, dimana sebagai suatu perusahaan, rumah sakit harus menghasilkan profit sebagaimana yang diinginkan oleh shareholder, namun rumah sakit juga tidak boleh melupakan fungsi sosialnya seperti yang telah diatur oleh Peraturan Pemerintah melalui Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 159 b tahun 1988. Sujudi, seperti yang dikutip oleh Aditama, 2003, mengatakan bahwa manajemen pelayanan rumah sakit yang berjalan selama ini harus ditinjau kembali untuk mengantisipasi persaingan tingkat dunia. Rumah sakit tidak dapat lagi dikelola dengan manajemen sederhana, tetapi harus mampu memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan-perubahan tersebut. Rumah Sakit Tugu Ibu selanjutnya disebut RSTI, merupakan salah satu rumah sakit swasta di Cimanggis yang termasuk wilayah Depok, didirikan 20 tahun yang lalu oleh Yayasan Pendidikan Nasional (Yaspen) dengan kapasitas 127 tempat Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 1
Esensi Volume 11 No.1/2008 tidur. RSTI merupakan rumah sakit yang melayani penduduk bukan hanya untuk wilayah Depok namun juga wilayah Bogor, Jakarta Timur serta wilayah Bekasi dan merupakan rumah sakit rujukan untuk Puskesmas maupun poliklinik – poliklinik disekitar wilayah tersebut. Dalam kurun waktu 20 tahun sudah banyak yang diperbuat oleh RSTI terhadap masyarakat disekelilingnya dalam rangka membantu pemerintah Kota Depok untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, juga menunjang visi Jawa Barat Sehat tahun 2010, namun dalam kurun waktu tersebut RSTI yang sejak awal berdirinya menjadi market leader di kota Depok seolah “terlena“, karena tidak mempunyai pesaing yang berarti sehingga terjadilah penurunan kinerja dari rumah sakit tersebut. Penurunan kinerja itu terjadi dalam waktu tiga tahun terakhir ini yang berdampak pada turunnya keuntungan sehingga mempengaruhi jalannya operasional dari rumah sakit. Beberapa indikator penurunan kinerja antara lain terlihat dari; menurunnya tingkat kunjungan rawat jalan di Unit Gawat Darurat dan Poliklinik Rawat Jalan, dan kecenderungan menurunnya tigkat hunian rawat inap. Disamping penurunan yang terjadi selama tiga tahun terakhir, manajemen RSTI juga mencemaskan munculnya pesaing baru yang merupakan ancaman yang harus segera diantisipasi. Dalam kurun waktu beberapa tahun ini telah dibangun tiga rumah sakit pesaing yang hanya dalam waktu singkat telah memiliki pangsa pasar yang cukup besar, seperti terlihat pada Gambar 1 dibawah ini
Market Share RS Wilayah Kota Depok
14% 2%
18%
5% 19%
16% 26% Tugu Ibu Puri Cinere Tumbuh Kembang Sumber: 2007
Bhakti Yuda Harapan Depok
Diolah dari laporan SPRS
Hermina Sentra medika
Dinas Kesehatan Kota
Depok
th
Gambar 1. Pangsa pasar RS di Wilayah Kota Depok tahun 2007 Terlihat pada gambar 1 di atas, dengan munculnya rumah sakit- rumah sakit yang baru, RSTI yang sejak awal berdirinya telah menjadi market leader di daerah Depok sekarang telah menjadi follower dengan hanya memiliki pangsa pasar 18 %, sedangkan RS Hermina yang baru tiga tahun beroperasi telah Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 2
Esensi Volume 11 No.1/2008 menjadi market leader dengan pangsa pasar 25.07 % diikuti oleh RS Bhakti yuda sebagai peringkat kedua dengan pangsa pasar 18.58 % .Untuk mengatasi perubahan-perubahan yang telah terjadi serta mengantisipasi kompetisi yang semakin ketat, dan memenuhi harapan baik dari konsumen maupun dari shareholder maka diperlukan suatu strategi baru, agar RSTI tetap kuat dan kokoh berdiri ditengah perubahan dahsyat yang sedang terjadi dan ketidakpastian yang sedang berlangsung. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi baru seperti apa yang sebaiknya di tempuh oleh RSTI, sehingga penelitian ini diberi judul “Analisis Strategi Bisnis RSTI Dengan Matrik SPACE” 1.2. Batasan Masalah Dalam penelitian ini penulis membatasi masalah pada perumusan strategi dengan menggunakan Matrik SPACE setelah menganalisis variable-variabel strategisnya berupa; Financial Strength, Environmental Stability, Competitive Advantage dan Industry Strength. Persaingan industri Rumah Sakit ini hanya berdasarkan segmen geografis di wilayah kota Depok. Penelitian dilakukan dengan mengambil data dari periode tahun 2002 sampai dengan tahun 2007. 1.3. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui posisi RSTI pada matrik SPACE. 2. Untuk mengetahui strategi bisnis terbaik RSTI dalam menghadapi persaingan. 2. TINJAUAN PUSTAKA Pengertian Strategi Strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Fred R David, 2006. Pearce & Robinson, 2000, menyatakan bahwa strategi is a company’s game plan. yang merefleksikan kesadaran perusahaan akan, bagaimana, kapan dan dimana harus berkompetisi, dengan siapa harus berkompetisi, serta untuk maksud atau target apa perusahaan berkompetisi. . Jenis-jenis Strategi: Fred R. David, 2006, mengelompokkan strategi sebagai berikut. 1. Strategi Integrasi: meliputi Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang, Integrasi horisontal. 2. Strategi Intensive: meliputi Penetrasi pasar, Pengembangan pasar, Pengembangan produk. 3. Strategi Diversifikasi: meliputi Diversifikasi konsentrik, Diversifikasi horisontal, Diversifikasi Konglomerat 4. Strategi Defensif: meliputi Penghematan/Penciutan, Divestasi, Likuidasi. 5. Joint Venture & Combination Strategies 6. Merger dan Acquisition
1. Strategi Integrasi Integrasi Kedepan Strategi ini dilakukan dengan maksud untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 3
Esensi Volume 11 No.1/2008 Integrasi Kebelakang Strategi ini bertujuan mencari kepemilikan atau memegang kendali atas perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat kalau perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi keperluan mereka. Integrasi Horisontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. 2. Strategi Intensif Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada dengan cara melakukan pemasaran yang lebih gencar. Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang telah ada kewilayah geografi baru. Iklim untuk pengembangan pasar internasional semakin disukai. Pengembangan Produk Mencari peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki dan memodikifasi tampilan produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. 3. Diversification Strategies Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru tapi masih berkaitan secara luas. Dimana dengan berfokus pada karakteristik - karakteristik yang telah memberikan kompetensi tersendiri bagi perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatan - kekuatan tersebut dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi Horisontal Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada . Resiko strategi ini tidak sebesar pada diversifikasi konglomerat, karena perusahaan pasti sudah mengenal karakteristik pelanggan yang sudah ada. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan yang lama. Beberapa perusahaan melakukan diversifikasi konglomerat sebagian didasarkan pada harapan laba dengan memecah - mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian. 4. Strategi Defensif Penghematan/Penciutan Melakukan pengelompokan kembali lewat penghematan biaya dan aset untuk memperbaiki atau meningkatkan penjualan dan laba yang menurun. Selama proses penghematan, manajemen bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 4
Esensi Volume 11 No.1/2008 menutup bisnis marjinal, menutup pabrik yang ketinggalan jaman, membuat proses otomatis, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem pengendalian biaya. Divestasi Menjual salah satu divisi atau bagian dari suatu organisasi atau perusahaan dalam upaya meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis yang lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penciutan menyeluruh untuk menghapus suatu organisasi bisnis yang tidak mendatangkan laba, yang memerlukan modal besar, atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan yang lain. Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan bagian demi bagian,atas nilai aset berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan akan kekalahan dan konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun lebih baik ditempuh cara ini daripada terus menderita kerugian dalam jumlah yang besar. 5. Joint Venture and Combination Joint Venture Dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dengan tujuan melakukan kerja sama yang saling menguntungkan. Strategi Kombinasi Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan, tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dilaksanakan terlalu jauh. 6.
Merjer dan Akuisisi Merjer dan akuisisi merupakan dua cara yang banyak dipakai untuk melakukan strategi. Akuisisi terjadi ketika suatu organisasi atau perusahaan besar membeli perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Merjer terjadi ketika dua buah organisasi atau perusahaan dengan ukuran yang unsur sama disatukan untuk membentuk satu perusahaan.
Perencanaan Strategi . Definisi perencanaan strategi mengutip dari pernyataan Duncan,1966, adalah serangkaian proses dalam suatu organisasi untuk memahami situasi dan menjadi pedoman pengambilan keputusan bagi organisasi. Philip Kotler, 2003, mengatakan perencanaan strategi adalah proses manajerial, mengembangkan dan memelihara arah strategi, disesuaikan dengan peluang pemasaran yang selalu berubah, agar selaras dengan tujuan dan sumber daya organisasi . Wheelan dan Hunger,1996, perencanaan strategis merupakan pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Manajemen Strategi Manajemen strategi didefinisikan berbeda oleh beberapa ahli. Menurut Fred R. David, 2006, manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 5
Esensi Volume 11 No.1/2008 merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuan yang hendak dicapai.. Menurut Pearce dan Robinson, 2000, menyatakan bahwa, strategi manajemen adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diwujudkan dalam formulasi dan pengimplementasi rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan. Wheelan dan Hunger, 2000, manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tahapan Manajemen Strategi Fred R. David, 2006, membagi tahapan manajemen strategi menjadi tiga tahap yait: formulasi/ perumusan strategi), implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi Strategi Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan, menentukan tujuan jangka panjang, menentukan strategi alternatif, dan memilih strategi yang akan dijalankan. Implementasi Strategi Implementasi terdiri dari: obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin implementasi strategi yang sukses.Selalu lebih sulit melakukan sesuatu (implementasi strategi ) daripada kita akan melakukannya (formulasi strategi) Strategi Evaluasi Merupakan tahap akhir dari manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi terutama berarti upaya untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam aktifitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah: 1) meninjau faktor - faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, 2) mengukur prestasi, dan 3) mengambil tindakan perbaikan Matrik SPACE Kata SPACE merupakan singkatan dari Strategic Position and Action Evaluation. Matrik SPACE adalah salah satu alat formulasi strategi yang meliputi 4 (empat) variabel atau dimensi strategis dari sebuah organisasi atau perusahaan. Empat variabel tersebut adalah Financial Strength (FS), Environmental Stability (ES), Competitive Advantage (CA) dan Industry Strength (IS). Financial Strength dan Competitive Advantage mencer- minkan posisi strategis internal perusahaan sedangkan Industry Strength dan Environmental Stability mencerminkan posisi strategis eksternal perusahaan. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan Kekuatan Keuangan (FS), Keunggulan Bersaing (CA), Stabilitas Lingkungan (ES) dan Kekuatan Industri (IS). 2. Berikan nilai mulai +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing - masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Kemudian berikan nilai mulai Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 6
Esensi Volume 11 No.1/2008
3.
4. 5.
6.
dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing masing variabel atau dimensi ES dan CA. Hitung nilai rata - rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah faktor yang disertakan dalam setiap dimensi. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE. Tambahkan dua nilai CA dan IS pada sumbu X dan gambarkan titik resultan pada sumbu X. Tambahkan dua nilai FS dan ES pada sumbu Y dan gambarkan titik resultan pada sumbu Y. Gambarkan titik perpotongan (koordinat) sumbu X dan Y.. Gambarkan Vector Penunjuk Arah Strategi di matrik SPACE dengan menarik garis dari titik 0 dengan titik perpotongan sumbu X dan Y di poin 5. Vektor ini menunjukkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi.
Ada empat kuadran yang terdapat dalam matrik SPACE yaitu kuadran agresif, kompetitif, defensif dan konservatif. Menurut Fred R. David, 2006, masingmasing perusahaan yang berada di posisi kuadran yang berbeda memiliki rekomendasi pilihan strategi yang berbeda. Berikut ini akan diuraikan pilihan strategi di masing-masing kuadran. Kuadran Agresif: Strategi Integratif, Intensif, Diversifikasi atau Kombinasi. Kuadran Kompetitif: Strategi Integratif, Intensif, atau Joint Venture. Kuadran Konservati: Strategi Intensif atau Diversifikasi Konsentrik Kuadran Defensif: Strategi Defensif atau Diversifikasi Konsentrik.
3. METODOLOGI PENELITIAN Desain Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat deskriptif untuk memperoleh gambaran tentang analisis lingkungan strategis RSTI dilihat dari empat dimensi matrik SPACE, kemudian merumuskan strategi yang paling tepat bagi perusahaan. Obyek Penelitian Penelitian dilakukan dengan mengambil obyek RSTI yang terletak di Jalan Raya Bogor, Cimanggis, Kota Depok. . Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data untuk kepentingan penelitian ini dilakukan dengan dua cara terbagi atas data primer dan data sekunder 1. Untuk data primer, dengan menggunakan metode lapangan Yaitu data yang diperoleh dari observasi di lapangan, wawancara dengan pihakpihak terkait di RSTI, dan menyebar kuesioner untuk mendapatkan gambaran tentang manajemen organisasi yang meliputi tujuan dan misi, struktur organisasi, SDM, dan fasilitas fisik serta kebijakan manajemen RSTI. . Kuesioner Kuesioner dilakukan 3 tahapan yaitu: Tahap 1. Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 7
Esensi Volume 11 No.1/2008 Peneliti meminta informasi dengan mengisi Angket kuesioner penelitian terhadap faktor-faktor strategis dari masing-masing dimensi Matriks SPACE. di RSTI. Informasi yang diperoleh kemudian dipadukan dengan wawancara untuk konfirmasi setiap faktor Tahap 2. Setelah faktor-faktor di masing-masing dimensi tersusun, maka peneliti meminta tanggapan dan masukan dari Direktur RSTI, serta Sekretaris Yaspen tentang susunan dari faktor-faktor tersebut di atas. Setelah mendapatkan tanggapan dan dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap susunan faktor-faktor tersebut, kemudian disebarkan kembali Angket kuesioner penentuan bobot dan rating untuk menentukan bobot dan rating dari masing-masinh faktor. Tahap 3. Setelah penentuan bobot dan rating, peneliti merekapitulasi bobot dan rating pada faktor-faktor tersebut untuk menentukan hasil rata-rata yang akan digunakan untuk menyusun matriks SPACE 2. Untuk data sekunder dikumpulkan dengan metode kepustakaan Data diperoleh dari berbagai sumber informasi seperti dari stud kepustakaan dan data dari perusahaan Peneliti mengumpulkan data dengan cara menggali data yang diperlukan dari al: - Rumah sakit Tugu Ibu sebagai tempat lokasi penelitian dan RS pesaing. - Institusi pemerintah:Depkes, Dinas Kesehatan dan BPS Kota Depok. Tinjauan pustaka juga akan membantu dalam penyusunan kerangka analisis dan digunakan sebagai dasar teori yang mendukung penelitian. Metode Analisis Data SPACE Matrix Matriks SPACE merupakan suatu alat yang digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dalam kuadran matrik dengan tujuan agar perusahaan itu dapat melihat posisinya sehingga dapat melihat arah strategi dan perkembangan selanjutnya. Berdasarkan vektor strategi di matriks SPACE, dapat memperlihatkan secara normatif strategi yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan. Empat variable atau dimensi matrik SPACE adalah Financial Strength (FS), Environ- mental Stability (ES), Competitive Advantage (CA) dan Industry Strength (IS). Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan Kekuatan Keuangan (FS), Keunggulan Bersaing (CA), Stabilitas Lingkungan (ES) dan Kekuatan Industri (IS). 2. Beri nilai angka mulai +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing masing variabel atau dimensi ES dan CA. 3. Menghitung nilai rata - rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai - nilai yang diberikan pada variabel dari masing - masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 8
Esensi Volume 11 No.1/2008 4. 5.
6.
Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE. Tambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambarkan titik resultan pada X tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambarkan titik resultan pada Y. Gambarkan perpotongan titik XY yang baru. Gambarkan Vector Penunjuk Arah Strategi di matrik SPACE. Vektor ini menunjukkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi. Ada empat kuadran yang terdapat dalam matrik SPACE yaitu kuadran agresif, kompetitif, defensif dan konservatif.
Gambar dan kuadran strategi pada matrik SPACE dapat dilihat pada gambar 2 berikut. FS +6 +5 +4 Konservatif
+3
Agresif
+2 +1 CA
IS -6
-5
-4
-3
-2
-1
+1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3
Bersaing
-4
Defensif
-5 -6 ES Gambar 2. The SPACE Matrix. Fred.R. David, 2006,
4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Analisis Strategi Dengan Matriks SPACE Matrik Space menggambarkan dua dimensi internal yaitu kekuatan keuangan dan keunggulan bersaing serta dua dimensi eksternal yaitu kekuatan industri dan stabilitas lingkungan. Berdasarkan analisis data yang diperoleh baik dari data sekunder dan primer, berikut ini akan disajikan satu per satu temuan di masingmasing dimensi matrik SPACE.
Analisis Kekuatan Keuangan (Financial Strength) Indikator kekuatan keuangan RSTI dapat dilihat pada tabel-1. Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 9
Esensi Volume 11 No.1/2008 Tabel-1 Kekuatan Keuangan Rasio yg dipergunakan 2006 Current ratio 1,16 (likuiditas )
2007 1,13
Debt ratio (solvabilitas) Gross profit margin
30 % 1%
5% 1%
Kesimpulan Trend kurang baik
Trend kurang baik Statis dan kurang baik Sumber : data diolah dari bagian keuangan RS Tugu Ibu 2007 Current ratio cenderung menurun dari1,16 menjadi 1,13, dimana dalam 2 tahun ini terjadi penurunan yang cukup tajam dari current ratio. Berdasarkan standar rasio yang biasa digunakan, umumnya perbandingan current rasio yang dianggap likuid adalah 2:1, Bila dibandingkan dengan standar dari rumah sakit Perjan yaitu 2.00 juga lebih rendah sehingga current rasio tidak begitu baik, memperoleh Rating = 3 Debt ratio tahun 2006 adalah 5 %, sedangkan tahun 2007 menjadi 30 % atau terjadi peningkatan dari tahun sebelumnya yang berarti struktur permodalan perusahaan hampir sepertiga (30 %) dari modalnya berasal dari hutang sehingga solvabilitas dari keuangan perusahaan menjadi kurang baik, Rating = 2 Gross profit margin, tahun 2006 adalah 1 % dan tahun 2007 juga 1 % dimana dalam dua tahun ini keuntungan sangat rendah, yang bila kita bandingkan dengan bunga deposito pada tahun berjalan keuntungan ini sangat kecil, dimana rata-rata bunga deposito tahun 2006 dan 2007 antara 7- 8 %, sehingga keuntungan ini sangat tidak memadai baik bagi perusahaan maupun shareholder. Rating = 2 Analisis Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Tingkat harga, salah satu kekuatan dari RSTI adalah harga yang sepadan dan terjangkau oleh konsumen. Hal ini telah dibuktikan oleh seorang peneliti pada saat mengadakan penelitian di RSTI, dimana sebagian besar konsumen menyatakan bahwa harga cukup murah dibanding dengan rumah sakit pesaing lainnya.Dan bila dibandingkan dengan rumah sakit competitor, tingkat harga RSTI lebih murah.Bila kita bandingkan dengan rumah sakit SM untuk pemeriksaan dokter umum dan thorax photo sebanding, namun untuk pemeriksaan dokter spesialis RSTI masih lebih rendah. Juga apabila dibandingkan dengan rumah sakit BY, untuk pemeriksaan spesialis mempunyai tarif yang sama, namun untuk dokter umum dan thorax photo RS BY lebih tinggi. Perbandingan dengan kompetitor terdekat yaitu RS TK tarif jauh lebih tinggi dari RSTI, hanya untuk pembuatan thorax photo tarif sebanding. Kesimpulan yang dapat ditarik, jelas bahwa bila dibanding dengan rumah sakit kompetitor dekat, RSTI mempunyai tarif yang jauh lebih rendah (lihat tabel-2). Sehingga memiliki rating yang baik /tinggi, dengan Rating = - 2 Tabel-2. Tarif jasa/ produk RS kota Depok Jasa/ produk H RSTI PC Dokter 76.000 60.000 110.000 Spesialis Dokter Umum 35.000 25.000 60.000
BY 60.000
SM 70.000
TK 73.000
32.500
25.000
35.000
Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 10
Esensi Volume 11 No.1/2008 Thorax photo 70.000 55.000 80.000 60.000 55.000 Sumber: data diolah dari SPRS Rumah sakit masing-masing.
55.000
Kerjasama dengan perusahaan dan Askes. Kali ini adalah salah satu kekuatan dari RSTI. Menurut penjelasan dari bagian medical record, kurang lebih 15 % pasien yang berobat ke RSTI adalah pasien-pasien dari perusahaaan dan Askes yang telah lama bekerjasama dengan RSTI, namun kerjasama ini hanya sebatas kerjasama dalam rawat jalan dan rawat inap. Peluang kerjasama dapat lebih ditingkatkan dengan menawarkan pemeriksaan medical chek up tahunan, pemeriksaan berkala untuk para manajer dan karyawan, check up karyawan baru, dan penawaran jasa lainnya. Rating = -2. Pangsa pasar. RSTI memiliki pangsa pasar 18.07 % yang menduduki peringkat ketiga dibanding dengan rumah sakit swasta yang berada di wilayah Depok. (lihat gambar-1). Dengan demikian, memiliki rating cukup baik, Rating = -3
Analisis Stabilitas Lingkungan (Environmental Stability) Nilai tukar ( Kurs). Rentannya penurunan nilai rupiah terhadap dolar sangat mempe ngaruhi industri rumah sakit mengingat bahan baku obat-obatan maupun peralatan teknologi penunjang medis semuanya harus dimpor dan dibayar dengan dolar,sehingga bila nilai tukar rupiah terhadap dolar melemah, maka rumah sakit akan kesulitan dalam membeli obat-obatan, peralatan dan pemeliharaan alat-alat penunjang medis. Kenaikan harga barang-barang ini akan dibebankan terhadap konsumen (pasien) sehingga biaya pengobatan dan pemeliharaan kesehatan semakin mahal dan akan berdampak pada pengurangan jumlah pasien yang berobat mengingat daya beli masyarakat yang menurun. Rating = - 5 Barrier to entry. Sulitnya pemain baru untuk masuk bisnis rumah sakit. Rumah sakit adalah industri yang padat modal, padat karya, padat keahlian dan padat teknologi sehingga pembangunan rumah sakit memerlukan modal yang sangat besar. Selain itu pada saat ini pemerintah membuat persyaratan yang ketat terhadap pemba- ngunan rumah sakit yang baru, terutama berkaitan dengan masalah yang berhubungan dengan dampak lingkungan baik dampak terhadap pencemaran lingkungan, limbah rumah sakit, kemacetan lalulintas. Dan akhir-akhir ini juga maraknya penolakan pembangunan rumah sakit dari penduduk di sekitar wilayah tersebut karena takut pada pencemaran yang akan terjadi. Sehingga pembangunan rumah sakit baru disamping memerlukan modal yang sangat besar juga memerlukan kekuatan ekstra untuk mewujud- kannya. Rating = -4 Tingkat persaingan semakin meningkat. Ketatnya persaingan rumah sakit di daerah Depok akan semakin meningkat dengan mulai beroperasinya tiga rumah sakit yang baru. Sehingga RS Swasta di kota Depok yang sebelumnya hanya 7 buah rumah sakit sekarang menjadi 10 buah. Juga semakin menjamurnya rumah bersalin dan klinik-klinik semakin mempertajam persaingan tersebut (lihat tabel2).Ketatnya persaingan diantara rumah sakit swasta di kota Depok telah dirasakan sejak tiga tahun terakhir dengan penurunan jumlah pasien di rumah sakit RSTI, yang selama ini memimpin pasar di kota Depok. Rating = -3. Analisis Kekuatan Industri (Industry Strength) Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 11
Esensi Volume 11 No.1/2008 Tingkat pertumbuhan. Walaupun jumlah kunjungan pasien setiap tahunnya terdapat peningkatan, namun tingkat pertumbuhannya relatif kecil, seperti terlihat pada tabel-3 di bawah ini. Tabel.-3. Tingkat pertumbuhan kunjungan rumah sakit di Wilayah Depok. Tahun Jumlah Kunjungan Growth rate ( % ) 2004 190.107 2005 406.028 18.14 2006 418.108 2.97 2007 419.740 0.39 Sumber :SPRS Dinas Kesehatan Depok. Pertumbuhan pasar dari rumah sakit memeng masih menjanjikan mengingat dengan meningkatnya populasi penduduk di suatu wilayah akan berkorelasi dengan meningkatnya angka kesakitan. Saat ini Indonesia pada umumnya dan kota Depok pada khususnya belum terbebas sama sekali dari penyakit infeksi seperti ISPA, diare, demam berdarah, thypus abdominalis, malaria dan tbc serta akhir-akhir ini merebaknya penyakit flu burung. Hal tersebut mengancam kesehatan penduduk Indonesia disamping itu mulai terdeteksinya penyakit degeneratif sepeti diabetes melitus, hipertensi, jantung koroner. Peluag ini baik untuk RSTI sehingga diberi Rating = 4. Prospek keuntungan/laba.Bisnis rumah sakit bila dikelola dengan baik masih akan menjanjikan keuntungan yang besar. Keuntungan itu terutama didapatkan dari penjualan obat-obatan, terutama obat paten. Obat merupakan barang yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat yang sakit. Laksono Trisnantoro, 2005, menyatakan besarnya omzet obat mencapai 50-60 % dari seluruh anggaran rumah sakit sehingga obat merupakan barang ekonomi yang strategis di rumah sakit. Dan berdasarkan data di beberapa rumah sakit pendapatan instalasi farmasi antara 40-60 % dari pendapatan total rumah sakit, sehingga unit farmasi merupakan revenue center yang terbesar dalam memberikan keuntungan. Walaupun telah tersedia obat generik yang murah harganya ,namun selain variasi obat generic yg masih sedikit, masih banyak konsumen yang meragukan khasiat obat generik dibandingkan dengan obat yang paten sehingga masyarakat lebih memilih obat paten. Penjualan obat-obat paten ini memberikan keuntungan yang sangat besar. Selain keuntungan dari unit farmasi, penggunaan alat-alat penunjang medis lainnya seperti laboratorium, radiology, USG, City Scanning, EKG dan sebagainya juga memberikan keuntungan yang tidak sedikit. Keuntungan yang besar ini juga dipermudah oleh karena posisi tawar dari konsumen biasanya sangat lemah. Konsumen akan mematuhi semua anjuran dokter baik untuk melakukan pemeriksaan penunjang, pembelian obat-obatan, tindakan medis seperti pembedahan ataupun terapi medis lainnya yang diperlukan untuk menyembuhkan penyakitnya. Kondisi ini menguntungkan dan diberi Rating = 4. Persyaratan Teknologi. Rumah sakit adalah lembaga pemberi jasa pelayanan kesehatan yang sangat tergantung kepada perkembangan teknologi kedokteran. Kemajuan teknologi yang sangat pesat telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar pasar baru, perkembangan produk dan layanan, membuat produk dan jasa menjadi cepat usang. Sehingga rumah sakit yang tidak memiliki peralatan teknologi penunjang yang canggih akan kesulitan dalam memberikan pelayanan yang diharapkan, dan lambat laun rumah sakit tersebut akan ditinggalkan oleh konsumen yang semakin meningkat Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 12
Esensi Volume 11 No.1/2008 kebutuhannya dalam pemeliharaan kesehatan. RSTI masih kekurangan alat penunjang medis yaitu CT-Scanning sehingga bila pasien meme- lukan alat ini, harus dirujuk ke rumah sakit lain, dan ini jelas sangat merugikan citra RSTI dimata para pelanggan. Kondisi ini kurang baik dan diberi Rating = 3. Ringkasan dari seluruh analisis di atas disajukan pada Tabel-4 ini. Faktor Strategis internal Rating Faktor strategis eksternal Kekuatan keuangan (FS) 1. Current ratio 2. Solvabilitas 3. Profit
Keuntungan kompetitif (CA) 1. Tingkat Harga (terjangkau) 2. Kerjasama dgn perusahaan/Askes 3 .Pangsa pasar
3 2 2
-2 -2 -3
Rating
Stabilitas lingkungan (ES) 1. Nilai Tukar (kurs) 2. barrier to entry 3.Tingkat persaingan tinggi
-5 -4 -3
Kekuatan Industri (IS) 1.Tingkat pertumbuhan 2. Prospek laba 3. Persyaratan teknologi
4 4 3
Matrik “SPACE“ RSTI. Setelah menganalisis semua faktor strategis RSTI baik yang mencerminkan posisi strategis internal yang meliputi dimensi kekuatan keuangan dan keunggulan bersaing maupun posisi strategis ekternal yang meliputi dimensi stabilitas lingkungan dan kekuatan industri, termasuk argumentasi rating untuk masing-masing faktornya, maka berikut ini akan dilihat posisi RSTI di matrik SPACE. Dari tabel -4 dapat dihitung hal-hal berikut. Nilai rata-rata FS = (3 + 2 + 2) /3 = 2.3 Nilai rata-rata ES = [-5 + (-4) + (-3)] /3 = -4 Nilai rata-rata CA = [-2 + (-2) + (-3)] / 3 = -2.3 Nilai rata-rata IS = (4 + 4 + 3) / 3 = 3.7 Koordinat sumbu X (CA + IS) = (-2.3) + 3.7 = 1.4 Koordinat sumbu Y (FS + ES) = 2.3 + ( -4) = -1.7 FS 6 5 4 3 2 1 -6 CA
-5
- 4
- 3-2
-1 -1 -2 -3
1
2
3
4
5
6
Vektor Strategi RSTI (1.4, -1.7)
Gambar 3. berikut adalah Vektor Strategi
Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 13
Esensi Volume 11 No.1/2008 Dari gambar 3 di atas terlihat arah/vektor strategi RSTI yang memperlihatkan posisi perusahaan berada pada kuadran kompetitif. Sesuai dengan teori yang ada pada tinjauan pustaka, maka RSTI yang berada pada kuadran kompetitif dapat memilih strategi bersaing antara stratei integrative dn /atau strategi intensif, dan/atau joint venture. Dalam strategi integratif dapat dipilih tiga bentuk penjabaran strategi yaitu integrasi kebelakang, kedepan, dan horizontal. Sedangkan dalam strategi intensif juga dapat dipilih tiga bentuk yaitu penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk. Namun berdasarkan analisis faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang sudah penulis lakukan dikombinasikan dengan hasil wawancara yang mendalam dengan pimpinan RSTI tentang sumberdaya yang dimiliki, maka penulis merekomendasikan untuk memilih strategi integrasi kedepan dan penetrasi pasar. Strategi integrasi kedepan dilakukan dengan menjalin kemitraan dengan perusahaan-perusahaan untuk melakukan penawaran pemeriksaan medical chek up tahunan, pemeriksaan berkala untuk para manajer dan karyawan, check up karyawan baru. Strategi tersebut bisa dikombinasikan dengan strategi penetrasi pasar yaitu dengan melakukan upaya-upaya pemasaran yang lebih intensif untuk mendapatkan kembali pelanggan yang lama yang kurang loyal sehingga RSTI diharapkan mampu untuk meningkatkan pangsa pasarnya. 5. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Dari hasil analisa data dan pembahasan sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai jawaban atas tujuan penelitian sebelumnya, sebagai berikut: 1. Berdasarkan analisis posisi strategis internal yaitu dimensi kekuatan keuangan dan dimensi keunggulan bersaing serta analisis posisi strategis eksternal yaitu dimensi stabilitas lingkungan dan dimensi kekuatan industri, maka diperoleh posisi RSTI di matrik SPACE adalah di kuadran kompetitif. 2. Sejalan dengan posisi RSTI di matrik SPACE serta berdasarkan pengamatan dan wawancara yang mendalam dengan pimpinan RSTI, maka penulis merekomendasikan strategi kombinasi antara strategi integrasi kedepan dan penetrasi pasar untuk dijalankan. Dengan demikian diharapkan RSTI mampu kembali merebut posisinya sebagai pemimpin pasar. Saran 1. Mengingat kinerja keuangan RSTI yang cenderung menurun dalam beberapa tahun terakhir, maka disarankan kepada RSTI untuk periode jangka pendek lebih fokus kepada pemulihan kinerja keuangan ini. Hal tersebut dapat dilakukan melalui peningkatan revenue dari berbagai jasa layanannya sambil melakukan penghematan pada biaya-biaya operasional. 2. Dalam menjalankan strategi yang direkomendasikan di atas, sebaiknya manjemen RSTI dapat melakukannya dengan biaya yang minimal. Dengan kata lain, strategi yang di pilih tidak mengeluarkan uang kas yang besar. DAFTAR PUSTAKA 1. Aditama, Tjandra Yoga, 2003, “Manajemen Rumah Sakit“, Edisi Kedua, UI Press, Jakarta. 2. David, Fred R, 2006, “Strategic Management “, seventh edition, Prentice Hall International Inc, New Jersey. 3. Pearce John and Robinson JR. B. Rechard., 1994. “Strategic Management Formulation and Control“Richard D.Irwin Inc. Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 14
Esensi Volume 11 No.1/2008 4. Duncan, W.Jack, et al, 1996.,“Strategic Management of Health Care Organization“,second edition, Blackwell Publisher Inc. Cambridge, Massachuset. 5. Kotler, Philip, 2003, “Marketing Management“, eleventh edition, Prentice Hall, Pearson education Inc, New Jersey. 6. Hunger , David, Wheelen. 1996. “Strategic Management“fifth edition. Addison Wesley Publishing Company, Inc. USA. 7. Gluek, W. F. and Jauch, R, Lawrence,“Strategic Management And Business Policy “ 1998 alih bahasa oleh Murad edisi Indonesia, Erlangga Jakarta. 8. Kuncoro, Mudrajad, 2003, Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi, edisi pertama, FE UGM, Penerbit Erlangga, Jakarta 9. Trisantoro, Laksono, 2005, Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit, antara misi sosial dan tekanan pasar, Penerbit Adi, Yogyakarta. 10. Dinas Kesehatan Kota Depok, Profil Kesehatan kota Depok th 2002 sd 2007 11. Laporan SPRS dan rekam medis Rumah Sakit se-Wilayah Kota Depok tahun 2003 sd 2007.
Bernard E. Silaban dan PeppyR ”Analisis Strategi Bisnis .................” 15
