ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN Bernard E. Silaban Novrisca Institut Bisnis Nusantara Jl.D.I.Panjaitan Kav 24 Jakarta 13340 (021) 8564932 ABSTRACT A company or an organization performace depends on its employees’ productivity. Employees’ productivity and performances depend on the quality of human resources management. One of the problems in human resources management is conflict management. Conflict is always exists in the organization. But conclict, to some level of tolerance, must be managed so that organization performance will not disturbing. The aim of this research is to see the level of conflict and the performance of PT RSP, and is the conflict has any impact to the performance of PT RSP. The result shows that the conflict is in the medium level and still manageable, and the performance of PT RSP also in a good level. The other result is that 40.3 % performance of PT RSP is determined by the conflict based on sources of conflict such as communication, structure and personal variables. Keywords: Conflict, Impact, Performance, Human Resources Management PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Persaingan bisnis pada era globalisasi saat ini semakin hari menjadi semakin kompetitif. Dan yang menjadi salah satu faktor kunci keberhasilan suatu organisasi saat ini adalah manajemen sumber daya manusia yang handal. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting karena berkaitan erat dengan pencapaian kinerja perusahaan, yang pada dasarnya merupakan suatu proses pengintegrasian antara kebutuhan karyawan dengan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaan fungsifungsi manajemen tentu saja melibatkan individu maupun kelompok yang berbeda satu sama lain. Perbedaan tersebut dapat dilihat dari sifat, kepribadian, latar belakang, nilai, minat dan lain-lain. Perbedaan ini merupakan hal yang tidak dapat dihindari atau ditolak. Seringkali perbedaan dalam suatu organisasi yang bersumber dari individu maupun kelompok memicu terjadinya pertentangan dan akhirnya berujung pada terjadinya konflik. Konflik dalam sebuah organisasi dapat terjadi karena berbagai sebab, contohnya adanya komunikasi yang tidak berjalan dengan baik, ketidakjelasan struktur atau pekerjaan dan masalahmasalah yang berkaitan dengan kepribadian yang dimiliki oleh masing-masing individu maupun kelompok yang berbeda. Konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi secara umum akan memberikan pengaruh terhadap suasana kerja khususnya kinerja karyawan. Apabila konflik tersebut telah berdampak terhadap kinerja karyawan, performance perusahaan pun secara mutlak akan terpengaruh. Pada dasarnya konflik bukanlah sesuatu hal yang buruk, konflik dapat memberikan dampak yang positif. Konflik dapat membuat seseorang labih termotivasi untuk berprestasi dan bersaing secara sehat. Bagi perusahaan, hal ini tentunya akan memberikan keuntungan dimana kinerja karyawan akan mengalami peningkatan sehingga meningkatkan kualitas perusahaan dan menambah kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan yang bersangkutan. Walaupun konflik bukan merupakan sesuatu hal yang buruk, konflik dapat menimbulkan dampak negatif yang sifatnya merugikan bukan hanya bagi individu atau kelompok yang menghadapinya tetapi juga perusahaan secara keseluruhan. Agar konflik tidak menimbulkan pengaruh yang sifatnya negatif, konflik harus tetap dijaga agar tetap berada pada batas-batas yang wajar. Pemahaman tentang konflik harus dapat dipahami dengan baik oleh pihak-pihak yang bersangkutan agar tidak manimbulkan masalah yang berkepanjangan. Dalam hal ini peran manajemen sangat penting untuk melakukan pendekatan secara efektif, seperti membuat kebijakan yang lebih dapat diterima oleh semua pihak dan bersikap lebih terbuka dalam menanggapi pendapat para karyawan. Konflik seperti yang dijelaskan di atas, merupakan suatu hal yang pasti dihadapi oleh setiap perusahaan. PT Reksa Satria Perkasa (RSP), suatu perusahaan yang bergerak dibidang penyediaan jasa sumber daya manusia, yang menjadi studi kasus dalam penelitian ini, juga pernah mengalami konflik dalam perkembangannya. Bagaimana PT RSP mengelolanya dan apakah tingkat konflik yang terjadi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN” (STUDI KASUS PADA PT RSP) Penelitian dibatasi pada konflik dilihat dari masing-masing sumber konflik dari teori Stephen P Robbins, yaitu meliputi komunikasi, struktur dan variabel pribadi. Sedangkan kinerja karyawan dilihat dari teori Mathis & Jackson yang meliputi kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”1
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 pekerjaan dan hubungan dengan organisasi. Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana tingkat konflik dan kinerja karyawan pada PT. RSP serta melihat apakah konflik berpengaruh terhadap kinerja karyawan. LANDASAN TEORI Pengertian Konflik Terdapat beberapa definisi tentang konflik, antara lain : konflik adalah sebuah proses dimana satu pihak menganggap bahwa kepentingan-kepentingannya ditentang atau secara negatif dipengaruhi oleh pihak lain, Robert Kreitner & Angelo Kinicki, halaman 153 [1]. Selain itu ada yang menyatakan bahwa konflik adalah suatu proses dimana upaya secara sengaja dilakukan si A untuk mengimbangi si B dengan berbagai bentuk hambatan yang akan mengakibatkan si B frustasi dalam mencapai tujuan dan kepentingannya, Stephen P.Robbins, halaman 199 [2]. Jika dilihat dari sisi organisasi, konflik dapat diartikan sebagai suatu pertentangan, atau ketidaksetujuan, suatu konfrontasi, pertengkaran, antara dorongan-dorongan yang berlawanan yang dapat terjadi secara individu maupun kelompok dalam sebuah organisasi. Perkembangan pemikiran tentang konflik Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins. Pandangan Tradisional Pendekatan awal terhadap konflik dipandang secara negatif dan digunakan sebagai sinonim dari istilah-istilah seperti kekerasan, kerusakan dan irasionalitas untuk memperkuat konotasi negatifnya. Pandangan ini sejalan dengan sikap yang dianut banyak orang yang menyangkut perilaku kelompok pada tahun 1930-an dan 1940-an. Konflik dianggap sebagai akibat disfungsional dari adanya komunikasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan kepercayaan antaranggota, serta ketidakmampuan manajer untuk menggapi aspirasi dan kebutuhan para karyawan. Pandangan Hubungan Manusia Pendekatan ini berpendapat bahwa konflik adalah kejadian alamiah dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik tidak mungkin dihindari, maka mahzab hubungan manusia menyarankan kita untuk menerima keberadaan konflik Mereka merasionalkan keberadaan konflik : konflik tidak dapat dihapuskan dan bahkan ada saat-saat dimana konflik dapat mendatangkan manfaat bagi kinerja kelompok. Pandangan Interaksionis Pendekatan terkini ini mendorong munculnya konflik dengan dasar pemikiran bahwa sebuah kelompok yang harmonis, damai, tenang dan kooperatif biasanya menjadi statis, apatis, serta tidak tanggap terhadap perlunya perubahan dan inovasi. Selanjutnya, kontribusi utama dari pendekatan interaksionis adalah mendorong para pemimpin kelompok untuk mempertahankan terjadinya konflik minimum untuk sekedar mempertahankan agar kelompok tetap dapat bekerja, kritis terhadap diri sendiri, dan bersikap kreatif. Pandangan interaksionis tidak menyatakan bahwa semua konflik adalah baik, sehingga mengklasifikasikannya kedalam bentuk konflik sebagai berikut : - Konflik fungsional yaitu konflik yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya. - Konflik disfungsional yaitu konflik yang menghambat kinerja kelompok Tipe-tipe Konflik Konflik Kepribadian Konflik kepribadian adalah pertentangan antarpribadi yang didorong oleh ketidaksukaan atau ketidaksepaktan yang sifatnya pribadi, Robert Kreitner & Angelo Kinicki, halaman 158 [1]. Hal yang dapat memicu timbulnya konflik kepribadian adalah ketidaksopanan di lingkungan kerja, meningkatnya informalitas, tekanan atas hasil kerja, dan keberagaman latar belakang mendorong timbulnya ketidaksopanan dalam lingkungan kerja. Masalah ini harus dihindari ( dipecahkan lebih awal) dengan budaya organisasional yang menempatkan nilai tinggi atas rasa hormat untuk rekan kerja. Hal ini menuntut para manajer untuk bertindak sebagai panutan. Konflik Nilai Menurut Milton Rokeach, nilai (value) adalah kepercayaan yang bertahan lama yang diwujudkan dalam perilaku atau sifat akhir. Sementara, sistem nilai (value system) adalah organisasi kepercayaan Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”2
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 seseorang mengenai cara yang dipilihnya dalam berperilaku dan keyakinan sifat akhir. Konflik nilai dapat terjadi jika pertentangan didasarkan pada perbedaan-perbedaan antarpribadi yang terlihat dalam nilai instrumental dan nilai akhir. Nilai instrumental merupakan perilaku yang dipilih seseorang secara pribadi untuk mencapai keinginan, sedangkan nilai akhir merupakan sifat akhir yang diinginkan seseorang secara pribadi atau tujuan hidup. Ada tiga jenis konflik nilai : 1) Konflik nilai pribadi, yaitu konflik dari dalam dan tekanan yang dihasilkannya biasnya dialami ketika nilai instrumental dan nilai akhir yang dihargai tinggi oleh seseorang menariknya kearah yang berbeda. 2) Konflik nilai antarpribadi, Tipe konflik ini sejajar dengan konflik kepribadian. Konflik ini trediri atas kombinasi antara nilai-nilia instrumental dan nilia-nilia akhir yang tak terelakan menunjukan ketidakcocokan. 3) Konflik nilai individual-organisasi, yaitu konflik yang terjadi jika nilai-nilai yang didukung dan diberlakukan oleh organisasi berbenturan dengan nilai-nilai- pribadi para karyawan. Konflik Antarkelompok Konflik diantara kelompok kerja, tim dan departemen adalah hal biasa bagi daya saing organisasional. Hal yang dapat memicu timbulnya konlik ini adalah pemikiran dalam kelompok atau in-group thinking. Kekompakan yang mengikat anggota kelompok dapat menjadi hal baik maupun sebaliknya. Tingkat kekompakan tertentu dapat mengubah sekelompok individu menjadi tim yang baik. Namun tingkat kekompakan yang terlalu banyak, dapat melahirkan pemikiran kelompok karena keinginan untuk memiliki pergaulan yang baik menyingkirkan pemikiran kritis. Perubahan yang dikaitkan dengan tingkat kekompakan kelompok yang meingkat antara lain : Anggota –anggota in-group memandang diri mereka sendiri sebagai sekumpulan individu yang unik, sementara memandang anggota kelompok lain tidak istimewa. Anggota-anggota in-group memandang diri mereka sendiri benar secara positif dan bermoral, sementara memandang anggota kelompok lain secara negtif dan tidak bermoral Anggota in-group memandang orang-orang yang ada siluar sebagai ancaman Anggota in-group membesar-besarkan perbedaan antara kelompok mereka dengan kelompok lain, melibatkan persepsi realitas yang menyimpang. Konflik Lintas Budaya Konflik yang mungkin timbul dikarenakan asumsi-asumsi yang berbeda tentang bagaimana cara berpikir dan bertindak sehingga membawa dampak yang langsung dan besar. Proses Konflik Menurut Robbins, Hal 127 [2] yang dimaksud proses konflik adalah sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan yaitu potensi pertentangan atau ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku dan akibat. Tahap I : Potensi pertentangan atau ketidakselarasan. Pada tahap ini muncul kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik, ada tiga kategori umum yang dipandang sebagai sumber konflik, yaitu : 1. Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihakpihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik. 2. Struktur Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. 3. Variabel Pribadi Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”3
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012
Tahap II : Kognisi dan Personalisasi, meliputi : a. Konflik yang dipersepsi. Kesadaran oleh satu pihak akan adanya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang munculnya konflik. b. Konflik yang dirasakan. Keterlibatan emosional dalam sebuah konflik yang menciptakan kecemasn, ketegangan, frustasi atau rasa bermusuhan. Tahap III : Maksud. Merupakan leeputusan untuk bertindak dengan cara tertentu seperti : a. Bersaing. Hasrat untuk memuaskan kepentingan pribadi seseorang tanpa memperdulikan dampaknya terhadap orang lain yang berkonflik dengannya. b. Bekerjasama. Suatu situasi dimana pihak-pihak yang berkonflik ingin sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak. c. Menghindar. Hasrat untuk menarik diri atau menekan sebuah konflik. d. Akomodatif. Kesediaan salah satu pihak yang berkonflik untuk menempatkan kepentingan lawannya diatas kepentingannya sendiri e. Kompromi. Suatu kondisi dimana masing-masing pihak yang berkonflik bersedia mengalah dalam satu atau lain hal. Tahap IV : Perilaku. Meliputi pernyataan, aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku ini biasanya merupakan upaya kasat mata untuk mengoperaikan maksud dari masing-masing Tahap V : Akibat a. Akibat fungsional. Konflik bersifat konstruktif bila dapat memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan, dan menyediakan media dan sarana untuk menurunkan ketegangan. b. Akibat disfungsional. Konsekuensi destruktif dari konflik bila menurunnya kekompakan, lambannya komunikasi, yang pada akhirnya dapat menghentikan kelompok yang sedang berjalan dan secara potensial mengancam kelangsungan hidup kelompok. HUBUNGAN KONFLIK TERHADAP KINERJA Gambar 2.1 Hubungan Konflik terhadap Kinerja Tinggi
Kinerja unit
A
B
Rendah
C
Tingkat Konflik
Tinggi
Tabel 2.1 Keterangan Grafik Hubungan Konflik Terhadap Kinerja Situasi
Tingkat Konflik
A
Rendah atau tidak ada
B
Optimal
C
Tinggi
Jenis Konflik Disfungsional
Fungsional Disfungsional
Karakteristik Internal unit Apatis Sagnan Tidak tanggap perubahan Kekurangan ide-ide baru Bergairah Kriris terhadap diri sendiri Inovatif Mengganggu
Hasil Kinerja Unit Rendah
Tinggi Rendah
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”4
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 Kacau Tidak kooperatif Sumber : Stephen . P. Robbins, Hal 151 [2] Dari gambar diatas dapat diketahui bila konflik berada pada tingkat yang sangat rendah atau sangat tinggi dapat menghambat kinerja maupun maupun keefektifan kelompok dan organisasi, sehingga menyebabkan turunnya tingkat kepuasan anggota, naiknya ketidakhadiran dan tingkat perputaran yang pada akhirnya produktivitas menurun. Namun, bila konflik berada pada tingkat yang optimal dimana terdapat cukup konflik untuk mencegah kemandekan, merangsang kreativitas, memungkinkan berkurangnya ketegangan, dan menumbuhkan benih-benih perubahan dan motivasi yang harus didongkrak melalui penciptaan lingkungan yang menantang dan kritis dengan vitalitas yang menjadikan pekerjaan menarik, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja maupun produktivitas. Gaya Penanganan Konflik Menurut model Afzalur Rahim dalam bukunya Kreitner dan Kinichi, Hal 173 [1], menyatakan bahwa ada lima gaya penanganan konflik,lima gaya menangani konflik berbeda dapat ditempatkan pada kisi-kisi 2x2. Perhatian tinggi hingga rendah untuk diri ditemukan pada poros horisontal kisi-kisi sementara perhatian rendah hingga tinggi untuk orang lain membentuk poros vertikal, lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.2 Gambar 2.2 Lima Gaya Penanganan Konflik Tinggi
Berintegrasi
Rendah
Berkom -promi
Mendominasi Tinggi
Memenuhi
Menghindar Rendah
Sumber : Robert Kreitner&Angelo Kinichi, Hal 174 [1] a. b.
c. d. e.
Berintegrasi (memecahkan masalah). Dengan gaya ini, pihak-pihak yang tertarik dihadapkan pada masalah dan dengan bekerjasama mengenali masalah, manghasilkan dan memberikan bobot solusi alternatif dan memilih solusi. Memenuhi ( memuluskan). Gaya ini mengungkapkan bahwa ada pihak yang bersedia untuk memenuhi permintaan dan mengabaikan kepentingannya sendiri untuk memuaskan kepentingan pihak lain. Kelebihan gaya ini adalah adalah mendorong kerja sama. Kelemahan utamanya adalah bahwa gaya perbaikan ini bersifat sementara dan gagal dalam menghadapi masalah yang mendasar. Mendominasi ( memaksa ). Gaya ini menekankan pada kepedulian pada diri sendiri yang tinggi dan rendah untuk orang lain. Gaya ini sering disebut memaksa karena bersandar pada otoritas formal untuk memaksa pemenuhan. Menghindar. Taktik ini dapat melibatkan penarikan diri pasif dari masalah atau menekankan masalah secara aktif. Namun gaya ini hanya memperbaiki sementara saja dan menyingkirkan masalah yang sebenarnya. Berkompromi. Merupakan pendekatan memberi dan menerima yang melibatkan perhatian rata-rata baik untuk diri sendiri maupun orang lain. Kompromi tepat dilakukan jika semua pihak memiliki sasaran yang berbeda atau memiliki kekuatam yang sama.
Kinerja Karyawan Seorang manajer harus mampu menanamkan kepada bawahannya rasa terikat secara moral dan keinginan untuk menyumbangkan pada usaha pencapaian tujuan organisasi, mengendalikan dan mengkoordinasikan kegiatan usaha bawahannya kearah pencapaian tujuan bersama. Yang akhirnya dapat membantu bawahannya untuk mengembangkan kemampuannya sehingga mereka akan mampu memberikan sumbangan yang lebih besar. Dalam usaha meningkatkan sumbangan dan hasil bawahan, manajer mencoba memperoleh komitmen dan kerja keras bawahan melalui sarana ekonomis/financial, baik berupa tekanan maupun hadiah dengan cara mengajarkan kepada bawahan Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”5
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 bagaimana cara kerja yang paling efektif dan efisien, bawahan akan merasa senang dan bahagia sehingga mempunyai keinginan untuk berkontribusi bagi perusahaan, Ruky Achmad S, Halaman 69 [5]. Menurut Mathis & Jackson, Halaman 78 [4], Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah “yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi meliputi kuantitas output, kualitas output, jangka waku output, kehadiran ditempat kerja dan sikap koperatif”. Menurut Hasibuan, Halaman 309 [6] mengatakan bahwa kinerja adalah “suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta sewaktu-waktu”. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil yang ingin dicapai oleh seseorang didalam melaksanakan tugas pekerjaannya yang mempengaruhi kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan Menurut Mathis & Jackson,halaman 82 [4], faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja adalah sebagai berikut : a. Kemampuan mereka yaitu bagaimana seorang karyawan diberikan pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan kemampuan yang mereka miliki. b. Motivasi yaitu suatu dorongan dan semangat yang diberikan perusahaan maupun diri sendiri untuk menambah gairah kerja karyawan dalam bekerja. c. Dukungan yang diterima yaitu pemberian dukungan dari perusahaan baik berupa sarana penunjang kerja, pelatihan maupun penghargaan atas prestasi kerja untuk karyawan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan yaitu adanya suatu pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan yang sesuiai dengan kemampuan dalam bekerja membuat karyawan menjadi semangat dan akan menambah kinerja karyawan. e. Hubungan mereka dengan organisasi yaitu jika karyawan memiliki hubungan yang baik dengan organisasi akan menciptakan suasana yang menyenangkan dan akan meningkatkan kinerja karyawan. Penilaian Kinerja Salah satu cara organisasi mencapai dan meningkatkan tujuannya adalah dengan cara penilaian kinerja. Yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah proses oleh organisasi untuk mengevaliuasi atau menilai prestasi kerja karyawan, Sadili Samsudin Halaman 159[3]. Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dengan baik dan tertib maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan loyalitas organisasional dari karyawan. Metode Penilaian Kinerja Dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya, kinerja para karyawan dpat diukur melalui metode penilaian kinerja. Secara praktis banyak metode penilaian yang dilakukan, yang sudah barang tentu berbeda-beda atara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Keseluruhan metode ini secara garis besar dikelompokan dalam dua kategori, yaitu penilaian yang berorientasi pada masa lalu dan penilaian yang berorientasi pada masa depan. a. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu Artinya, penilaian kinerja seorang karyawan yang berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan tersebut selama ino. Metode yang berorientasi masa lallu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun demikian, metode ini juga mempunyai kelemahan yakni kinerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Tetapi, dengan mengevaluasi kinerja yang lalu para karyawan memperoleh umpan balik terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya umpan balik tersebut dapat dimanfaatkan untuk perbaikanperbaikan kinerja. Teknik penilaian ini mencakup: 1. Rating Scale Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum dan lain-lain. 2. Checklist Adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan dan lain-lain. 3. Metode Peristiwa Kritis Metode penilaian ini didasarkan kepada catatan-catatan dari piminan atau penilaian karyawan yang bersangkutan. Pemimpin membuat catatan tentanng pekerjaan atau tugas dari karyawan yang akan Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”6
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 dinilai. Catatan itu tidak hanya mencakup hal yang negative tentang pelaksanaan tugas, tetapi juga hal-hal positif. 4. Metode Peninjauan Lapangan Metode penilaian yang dilakukan dengan cara para penilai atau pimpinan terjun langsung ke lapangan untuk menilai kinerja karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama dilakukan bersama dengan kegiatan supervise, sedangkan cara kedua secara terencana para penilai mendatangi tempat kerja para karyawan untuk melakukan penilaian kinerja yang bersangkutan. b. Metode penilaian yang berorientasi masa yang akan datang Metode ini memusatkan pada kinerja karyawan saat ini serta penetapan sasaran kinerja di masa yang akan dating. Teknik yang digunakan antara lain sebagai berikut: 1. Penilaian diri sendiri Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah perilaku membenarkan diri. 2. Management by objective Adalah sebuah program manajemen yang melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuana yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. 3. Penilaian secara psikologis Adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi dan lain-lain. 4. Assesment Centre Adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah peniali untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Proses pelaksanaanya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan, kelemahankelemahan dan potensi seseorang. METODOLOGI PENELITIAN Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan disini adalah deskriptif dan asosiatif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang lain, Sugiyono, halaman 11 [3]. Sedangkan penelitian asosiatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan atau pengaruh antara dua variabel atau lebih, Sugiyono, halaman 11 [3]. Metode Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan penulis adalah sebagai berikut: 1. Studi Kepustakaan. Yaitu mempelajari dan mengumpulkan bahan-bahan tertulis seperti bukubuku, hasil penelitian dan dokumen tertulis lainnya yang relevan dengan masalah penelitian ini. 2. Studi Lapangan. Yaitu melakukan penelitian secara langsung ke lokasi yang menjadi objek penelitian dengan cara: a. Wawancara Tidak Terstruktur Wawancara tidak terstruktur adalah wawancara yang bebas dimana peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya, pedoman wawancara yang digunakan hanya berupa garis besar permasalahan yang akan ditanyakan, Sugiyono, halaman132 [3]. b. Kuesioner Jenis kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner tertutup dan terstruktur, yaitu jawaban responden pada setiap pertanyaan terkait pada sejumlah alternatif yang disediakan dan responden tidak diberikan kesempatan untuk memberikan jawaban lain selain jawaban yang diminta. Adapun kuesioner yang disediakan terdiri atas 20 butir pernyataan, pernyataan tersebut dibuat berdasarkan dimensi sumber konflik yang meliputi komunikasi, struktur dan variabel pribadi dan dimensi kinerja karyawan. Rincian penyusunan butir pernyataan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.1 dibawah ini. Tabel 3.1 Tabel Variabel dan Indikator Konflik dan Kinerja Karyawan Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”7
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012
Variabel (X) Komunikasi (X1)
Struktur (X2)
Variabel Pribadi (X3)
Variabel (Y) Kinerja Karyawan
-
Indikator Komunikasi verbal Pertukaran informasi Media Perbedaan pendapat Kesalahpahaman Tujuan Gaya kepemimpinan Deskripsi pekerjaan Sistem imbalan Peraturan dan Kebijakan Nilai Karakteristik Kepribadian Sikap dan Perilaku Latar belakang Indikator Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian Motivasi Sarana penunjang kerja Pemenuhan tuntutan pekerjaan Iklim kerja
Skala pengukuran dengan skala Likert, dengan lima alternatif, seperti pada tabel 3.2 Tabel 3-2 Alternatif jawaban untuk variable bebas dan terikat Alternatif Jawaban Sangat setuju Setuju Ragu-ragu Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sumber : Sugiyono, halaman 87 [3].
Nilai 5 4 3 2 1
Instrumen diuji validitas dan reliabilitasnya. Instrumen yang valid berarti alat ukur atau instrumen dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Sugiyono, halaman 109 [3]. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang bila digunakan berulang kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama, Sugiyono, halaman 110 [3]. Uji validitas dan reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan software SPSS 15.0. Dasar pengambilan keputusan: 1. Jika R hitung positif dan R hitung > R tabel, maka butir atau variabel tersebut valid dan sebaliknya jika R hitung < R tabel maka butir atau variabel tersebut tidk valid. 2. Jika nilai alpha cronbach positif dan nilai alpha cronbach > R tabel maka butir atau variabel tersebut reliabel dan sebaliknya jika nilai alpha cronbach < R tabel maka butir atau variabel tersebut tidak reliabel. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel Dalam suatu penelitian, penentuan populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel merupakan hal yang sangat penting. Berikut ini akan dijelaskan lebih lanjut mengenai populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel. Populasi: Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas : obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya, Sugiyono, halaman 72 [3]. Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Reksa Satria Perkasa yang berjumlah 33 orang. Sampel: Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut, Sugiyono, halaman 73 [3]. Adapun sampel dari penelitian ini berjumlah 33 orang yang merupakan seluruh bagian dari populasi karyawan PT. Reksa Satria Perkasa.
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”8
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 Teknik Sampling: Teknik sampling merupakan teknik pengambilan sampel, Sugiyono, halaman 73 [3]. Dalam penelitian ini, penulis menggunkan sampling jenuh, yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sample, Sugiyono, halaman 78 [3]. Teknik Analisis Data Dalam melakukan penelitian ini, penulis menggunakan beberapa teknik dan alat untuk menganalisis data. Analisis Tingkat Konflik dan Kinerja Karyawan Menganalisis tingkat konflik yang terjadi di PT RSP dengan melakukan tabulasi dari jawaban hasil kuesioner yang dibagikan. Mengukur tingkat konflik dan kinerja karyawan dengan menggunakan rumus rata-rata: = Dimana = Rata-rata hitung, simbol X dibaca “ X bar” =
Simbol dari operasi penjumlahan
= Nilai data yang berada dalam sampel n = Jumlah total data atau pengalaman dari sampel ΣX = Jumlah dari keseluruhan nilai x ( data) dari sampel Selain itu dapat pula diukur dengan menggunakan software. Adapun kriteria analisis untuk konflik dapat dilihat dari tabel 3.3 dibawah ini. Tabel 3.3 Tabel keterangan dari nilai jawaban pada aspek konflik Nilai 5 4 3 2 1 Sumber: Sugiyono, halaman 87 [3]
Keterangan Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi
Tabel diatas selanjutnya digunakan untuk mengukur jawaban responden dari aspek konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yang meliputi komunikasi, struktur dan variabel pribadi. Sedangkan kriteria analisis untuk kinerja karyawan dapat dilihat dari tabel 3.4 dibawah ini. Tabel 3.4 Tabel keterangan dari nilai jawaban pada aspek kinerja karyawan Nilai 5 4 3 2 1 Sumber: Sugiyono, halaman 87 [3]
Keterangan Sangat Baik Baik Cukup Baik Buruk Sangat Buruk
Analisis Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan -
Persamaan Regresi Berganda Persamaan regresi berganda dimaksudkan untuk meramalkan bagaimana keadaan ( naik turunnya ) variabel dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya), Sugiyono, halaman 210 [3]. Dalam penelitian ini mengggunakan 3 prediktor, dimana persamaan regresi untuk tiga prediktor adalah : Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 Dimana : Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”9
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 a = konstanta b = koefisien regresi X1 = variabel bebas yaitu konflik yang bersumber pada komunikasi X2 = variabel bebas yaitu konflik yang bersumber pada struktur X3 = variabel bebas yaitu konflik yang bersumber pada variabel pribadi Y = variable terikat, yaitu kinerja pegawai PT Reksa Satria Perkasa -
Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinasi menunjukan berapa persen fluktuasi atau variasi pada suatu variable (Y) dapat dijelaskan atau disebabkan oleh variable lain X1, X2, X3. Nilai koefisien determinasi menunjukkan besarnya persentase semua variable bebas terhadap variable terikat yang dijelaskan dalam persamaan regresi. Dalam arti: 1. Semakin mendekati nilai koefisien determinasi 0, berarti semakin kecil pengaruh variable bebas terhadap variable terikat. 2. Semakin besar nilai koefisien determinasi yaitu mendekati 1, maka semakin besar pengaruh variable bebas terhadap variable terikat. Adapun rumus koefisien determinasi berganda adalah:
Selain menggunakan rumus, regresi berganda dapat dihitung dengan menggunakan software -
Uji F (Uji Global) Uji F disebut juga uji signifikansi model regresi. Uji ini dimaksudkan untuk melihat kemampuan menyeluruh dari variabel bebas yaitu X1, X2, X3,…Xn untuk dapat atau mampu menjelaskan tingkah laku atau keanekaragaman variabel tidak bebas Y. Uji F juga dimaksudkan untuk mengetahui apakah semua variabel bebas memiliki koefisien regresi sama dengan nol Suhayadi Purwanto, halaman 532 [7]. Dengan hipotesis sebagai berikut: H0 : Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama terhadap kinerja kayawan. H1 :Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama terhadap kinerja kayawan.
-
Uji F dengan menggunakan software Uji F atau uji global selain dapat dicari secara manual dapat pula dihitung dengan menggunakan software. Adapun kriteria uji Fberdasarkan F hitung dengan menggunakan software adalah sebagai berikut Sedangkan kriteria uji F berdasarkan probabilitas adalah sebagai berikut: Jika probabilitas > 0,05 maka Ho diterima Jika probabilitas < 0,05 maka Ho ditolak
-
Uji t (Uji Parsial) Uji parsial atau individual adalah untuk menguji apakah suatu variabel bebas berpengaruh nyata atau tidak terhadap variabel tidak bebasnya Suhayadi Purwanto, halaman 532[7]. Dengan hipotesis sebagai berikut : H0 : - Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi terhadap kinerja kayawan. - Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber- sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja karyawan. - Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber- sumber konflik yaitu variabel pribadi terhadap kinerja karyawan. H1 : - Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi terhadap kinerja kayawan. - Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja kayawan. - Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja kayawan. Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”10
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 Uji t dengan menggunakan software Uji t selain dapat dicari secara manual dapat pula dihitung dengan menggunakan software. Adapun kriteria uji t berdasarkan t hitung dengan menggunakan software adalah sebagai berikut: Jika probabilitas > 0,05 maka Ho diterima Jika probabilitas < 0,05 maka Ho ditolak
ANALISIS DAN PEMBAHASAN Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Sebelum data diolah dengan menggunakan metode Analisis Regresi Berganda, data mentah hasil kuesioner harus diolah terlebih dahulu dengan menggunakan analisis validitas dan analisis reliabilitas. Kedua analisis tersebut digunakan untuk mengukur konsistensi dari kuesioner. Nilai yang dihasilkan akan menunjukan tingkat kemampuan kuesioner untuk mengukur sikap responden. Uji Validitas Output analisis validitas menggunakan SPSS 15.0 menunjukan bahwa seluruh item dari pernyataan memiliki nilai koefisien validitas di atas 0,355. Dengan demikian kuesioner ini dapat digunakan untuk analisis selanjutnya. Berikut ini adalah tabel 5.1 uji validitas kuesioner. Tabel 5.1 Uji Validitas Kuesioner Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Uji
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
x1
66.55
112.256
.604
.905
x2
66.73
112.455
.591
.905
x3
66.85
117.945
.408
.909
x4
67.21
109.735
.760
.901
x5
67.12
117.172
.406
.909
x6
67.21
114.172
.476
.908
x7
66.94
109.559
.668
.903
x8
66.85
109.008
.701
.902
x9
67.70
108.218
.675
.903
x10
67.21
109.735
.760
.901
11
67.12
112.422
.456
.909
x12
66.79
113.360
.461
.909
x13
66.85
111.758
.634
.904
x14
66.67
116.667
.470
.908
x15
66.61
113.996
.565
.906
x16
66.76
117.502
.399
.909
x17
66.97
114.468
.621
.905
x18
66.97
116.530
.414
.909
x19
66.97
114.468
.621
.905
Reliabilitas 67.15 116.758 .411 .909 Output analisis reliabilitas kuesioner dengan menggunakan SPSS 15.0 memberikan nilai koefisien relialibilitas sebesar 0,910. Nilai ini lebih besar dari nilai minimal yang disyaratkan yaitu 0,355, dengan demikian maka kuesioner ini terbukti reliabel dan dapat digunakan untuk analisis selanjutnya. Berikut ini adalah tabel 5.2 uji reliabilitas kuesioner. x20
Tabel 5.2 Uji Reliabilitas Kuesioner Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”11
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
.910
20
Analisis Tingkat Konflik Berdasarkan hasil jawaban kuesioner yang dibagikan tentang konflik pada PT RSP maka dapat ditabulasikan pada tabel 5.3 Tabel 5.3 Nilai Hasil Jawaban Responden Pernyataan x1
x2
x3
x4
x5
x6
x7
x8
x9
x10
x11
x12
x13
x14
x15
T Skor
1
5
5
4
5
2
5
5
4
4
5
5
5
4
5
5
68
2
3
4
3
3
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
3
43
3
4
4
4
3
3
3
3
3
2
3
4
4
3
4
4
51
4
5
5
4
3
5
3
3
5
3
3
5
5
5
5
5
64
5
3
4
5
4
4
5
3
4
4
4
2
2
3
4
3
54
6
5
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
59
7
4
4
5
3
4
4
5
5
3
3
4
4
4
4
4
60
8
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
5
4
4
4
69
No
9
4
4
4
3
3
4
3
2
2
3
3
3
3
3
4
48
10
5
4
3
5
3
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
68
11
5
3
2
1
2
3
2
2
1
1
1
1
2
3
4
33
12
5
5
4
3
4
2
3
4
3
3
2
5
4
5
5
57
13
4
4
4
3
4
2
2
3
2
3
4
4
4
4
4
51
14
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
56
15
4
4
4
3
4
1
4
3
3
3
4
4
4
4
4
53
16
4
4
4
2
4
2
4
4
1
2
2
2
3
4
4
46
17
4
5
4
3
3
4
5
5
3
3
1
2
3
3
3
51
18
4
5
4
4
3
4
5
5
1
4
1
3
3
4
5
55
19
4
3
3
3
3
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
54
20
3
2
3
3
2
2
3
2
3
3
3
4
4
3
2
42
21
3
3
3
4
4
3
4
3
3
4
4
4
4
4
4
54
22
5
5
2
4
3
4
5
4
3
4
5
5
5
5
5
64
23
2
2
3
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
28
24
2
2
3
3
4
3
2
5
2
3
4
5
5
3
4
50
25
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
60
26
5
3
4
4
4
3
4
4
4
4
3
3
4
4
5
58
27
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
3
4
4
50
28
5
4
4
4
4
3
3
4
3
4
3
4
5
2
2
54
29
2
3
3
2
2
2
3
3
1
2
2
5
1
5
3
39
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”12
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 30
4
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
53
31
3
2
4
2
3
4
4
3
3
2
4
4
4
4
4
50
32
4
4
4
3
3
4
3
4
2
3
4
4
4
4
4
54
33
3 13 0 3.9 4
3 12 4 3.7 6
3 12 0 3.6 4
3 10 8 3.2 7
3 11 1 3.3 6
4 10 8 3.2 7
3 11 7 3.5 5
3 12 0 3.6 4
3
3 10 8 3.2 7
4 11 1 3.3 6
3
3 12 0 3.6 4
4 12 6 3.8 2
4 12 8 3.8 8
49 174 5 52.8 8
Σ
92 2.7 9
122 3.7 0
Total skor rata-rata
3.53
Berdasarkan tabel 5.3 di atas maka tingkat konflik pada PT RSP terdapat pada nilai rata-rata sebesar 3,53. Yang berarti, tingkat konflik yang terjadi di PT RSP dalam kategori sedang. Dan berikut ini adalah analisis konflik yang bersumber dari komunikasi yang dapat dilihat pada tabel 5.4 Tabel 5.4 Nilai Hasil Jawaban Kuesioner Berdasarkan Konflik yang Bersumber dari Komunikasi No
Pernyataan x1
x2
x3
x4
x5
1
5
5
4
5
2
2
3
4
3
3
2
3
4
4
4
3
3
4
5
5
4
3
5
5
3
4
5
4
4
6
5
4
4
4
4
7
4
4
5
3
4
8
5
5
5
5
4
9
4
4
4
3
3
10
5
4
3
5
3
11
5
3
2
1
2
12
5
5
4
3
4
13
4
4
4
3
4
14
4
4
4
4
4
15
4
4
4
3
4
16
4
4
4
2
4
17
4
5
4
3
3
18
4
5
4
4
3
19
4
3
3
3
3
20
3
2
3
3
2
21
3
3
3
4
4
22
5
5
2
4
3
23
2
2
3
2
2
24
2
2
3
3
4
25
4
4
4
4
4
26
5
3
4
4
4
27
4
3
3
3
4
28
5
4
4
4
4
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”13
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 29
2
3
3
2
2
30
4
4
3
3
4
31
3
2
4
2
3
32
4
4
4
3
3
33
3
3
3
3
3
Σ
130
124
120
108
111
3.939
3.758
3.636
3.273
3.364
Berdasarkan dari hasil jawaban responden tentang konflik yang bersumber dari komunikasi di atas memperlihatkan bahwa nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 4 yaitu sebesar 3,273 yang berarti dari konflik yang bersumber pada komunikasi paling sering terjadi akibat adanya perbedaan pendapat antara pihak-pihak dalam perusahaan. Berikut ini adalah analisis konflik yang bersumber dari struktur yang dapat dilihat pada tabel 5.5 Tabel 5.5 Nilai Hasil Jawaban Kuesioner Berdasarkan Konflik yang Bersumber dari Struktur No
Pernyataan x6
x7
x8
x9
x10
1
5
5
4
4
5
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
2
3
4
3
3
5
3
3
5
5
3
4
4
4
6
4
4
4
2
4
7
4
5
5
3
3
8
4
5
5
5
5
9
4
3
2
2
3
10
4
5
5
5
5
11
3
2
2
1
1
12
2
3
4
3
3
13
2
2
3
2
3
14
4
4
4
4
4
15
1
4
3
3
3
16
2
4
4
1
2
17
4
5
5
3
3
18
4
5
5
1
4
19
4
4
4
4
3
20
2
3
2
3
3
21
3
4
3
3
4
22
4
5
4
3
4
23
2
1
1
1
2
24
3
2
5
2
3
25
4
4
4
4
4
26
3
4
4
4
4
27
3
3
3
3
3
28
3
3
4
3
4
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”14
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 29
2
3
3
1
2
30
3
3
3
3
3
31
4
4
3
3
2
32
4
3
4
2
3
33
4
3
3
3
3
Σ
108
117
120
92
108
3.273
3.545
3.636
2.788
3.273
Berdasarkan dari hasil jawaban responden tentang konflik yang bersumber dari struktur diatas memperlihatkan bahwa nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 9 yaitu sebesar 2,788 yang berarti dari konflik yang bersumber pada struktur paling sering terjadi akibat struktur imbalan dan penghargaan yang diterima oleh karyawan. Analisis konflik yang bersumber dari variabel pribadi yang dapat dilihat pada tabel 5.6 Tabel 5.6 Nilai Hasil Jawaban Kuesioner Berdasarkan Konflik yang Bersumber dari Variabel Pribadi No
Pernyataan X11
X12
X13
X14
x15
1
5
5
4
5
5
2
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
4
5
5
5
5
5
5
2
2
3
4
3
6
4
4
4
4
4
7
4
4
4
4
4
8
4
5
4
4
4
9
3
3
3
3
4
10
5
5
5
4
5
11
1
1
2
3
4
12
2
5
4
5
5
13
4
4
4
4
4
14
4
3
3
3
3
15
4
4
4
4
4
16
2
2
3
4
4
17
1
2
3
3
3
18
1
3
3
4
5
19
3
4
4
4
4
20
3
4
4
3
2
21
4
4
4
4
4
22
5
5
5
5
5
23
2
2
2
2
2
24
4
5
5
3
4
25
4
4
4
4
4
26
3
3
4
4
5
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”15
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 27
4
3
3
4
4
28
3
4
5
2
2
29
2
5
1
5
3
30
4
4
4
4
4
31
4
4
4
4
4
32
4
4
4
4
4
33
4
3
3
4
4
Σ
111
122
120
126
128
3.364
3.697
3.636
3.818
3.879
Berdasarkan dari hasil jawaban responden tentang konflik yang bersumber dari variabel pribadi diatas memperlihatkan bahwa nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 11 yaitu sebesar 3,364 yang berarti dari konflik yang bersumber pada variabel pribadi paling sering terjadi akibat adanya perbedaan nilai diantara rekan kerja. Analisis Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil jawaban kuesioner yang dibagikan mengenai kinerja karyawan pada PT RSP maka dapat ditabulasikan pada tabel 5.7 Tabel 5.7 Nilai Hasil Jawaban Kuesioner Mengenai Kinerja Karyawan Pernyataan T. skor
No
x1
x2
x3
x4
x5
1
5
5
5
5
5
25
2
3
3
3
3
3
15
3
4
3
3
3
3
16
4
4
3
4
3
3
17
5
3
4
4
4
4
19
6
3
3
3
3
3
15
7
4
4
3
4
4
19
8
5
4
4
4
4
21
9
3
3
3
3
3
15
10
4
5
3
5
5
22
11
5
2
3
2
3
15
12
5
5
5
5
3
23
13
4
3
3
3
4
17
14
3
3
3
3
3
15
15
3
3
4
3
3
16
16
4
4
5
4
4
21
17
4
4
5
4
2
19
18
4
4
5
4
2
19
19
4
4
3
4
4
19
20
3
3
4
3
3
16
21
4
3
3
3
3
16
22
3
3
4
3
3
16
23
2
3
3
3
4
15
24
5
2
3
2
2
14
25
4
4
4
4
4
20
26
3
4
3
4
4
18
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”16
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 27
4
3
3
3
4
17
28
3
4
4
4
3
18
29
2
3
1
3
1
10
30
4
3
3
3
4
17
31
4
4
3
4
3
18
32
4
4
4
4
4
20
33
4
4
3
4
3
18
123
116
116
116
110
581
3.7 3.5 3.5 Total Skor rata-rata
3.5
3.3
17.606
Σ
3.52
Berdasarkan Tabel 5.7 diatas mengenai karyawan pada PT RSP dapat dicapai nilai rata-rata sebesar 3,52. Yang berarti kinerja karyawan PT Reksa Satria Perkasa dalam kategori baik. Namun hasil kerja ini belum maksimal dan perlu ditingkatkan lagi. Pencapaian hasil yang maksimal akan dapat diraih apabila perusahaan dapat menciptakan iklim kerja yang lebih kondusif. Pengaruh Antara Konflik Yang Bersumber dari Komunikasi, Struktur dan Variabel Pribadi Terhadap Kinerja. Analisis pengaruh konflik yang bersumber dari komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama maupun secara parsial terhadap kinerja karyawan dengan menggunakan SPSS 15.0. Hasil analisis regresi berganda dapat dilihat pada Tabel 5.8 berikut ini: Tabel 5.8 Hasil analisis Regresi Berganda Coefficients (a) Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Std. Error
9.387
2.176
Komunikasi
.117
.137
Struktur
.171
Variabel_Pribad .185 i a Dependent Variable: Kinerja
Standardized Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
4.314
.000
.154
.855
.399
.097
.320
1.766
.088
.108
.294
1.710
.098
Berdasarkan hasil pengolahan yang telah dilakukan, maka diperoleh hasil analisis output statistik sebagai berikut. 1. Persamaan Regresi Y = 9,387 + 0,117 X+ 0,171X + 0,185X 2. Analisis Koefisien Determinasi (R2) Hasil koefisien determinasi (R 2) dapat dilihat pada tabel 5.9 dibawah ini. Tabel 5.9 Hasil Koefisien Determinasi Model Summary
Model 1
R .635(a)
R Square .403
Adjusted R Square .341
Std. Error of the Estimate 1.793
a Predictors: (Constant), Variabel_Pribadi, Komunikasi, Struktur Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”17
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 2
Dari tabel di atas, diperoleh angka R (R Square) sebesar 0,403, yang berarti 40,3% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel komunikasi, struktur,dan variabel pribadi. Sedangkan sisanya 59,7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak masuk dalam model penelitian 3.
Uji model regresi secara bersama-sama (Uji F ) Uji persamaan regresi secara bersama-sama (Uji F) dapat dilihat pada Tabel 5.10 berikut ini. Tabel 5.10 Hasil Uji F ANOVA(b)
Model 1
Sum of Squares
Mean Square
Df
Regression
62.871
3
20.957
Residual
93.190
29
3.213
F
Sig.
6.522
.002(a)
Total 156.061 32 a Predictors: (Constant), Variabel_Pribadi, Komunikasi, Struktur b Dependent Variable: Kinerja Hipotesis: H0 : Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan. H1 : Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan. Dari table diketahui F hitung = 6,522 dan F Tabel = 2,93 (dengan tingkat keyakinan 95 %). Karena F hitung > F tabel (6,522 > 2, 93 ), atau Sig F sebesar 0,002 < 0,05, maka Ho ditolak, artinya ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan. 4.
Uji koefisien regresi secara parsial (Uji t) Hasil uji koefisien regresi secara parsial (Uji t) dapat dilihat pada Tabel 5.11 berikut ini: Tabel 5.11 Hasil Uji t Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Std. Error
9.387
2.176
Komunikasi
.117
.137
Struktur
.171 .185
Variabel_Pribad i a Dependent Variable: Kinerja
Standardized Coefficients
T
Sig.
Beta
B
Std. Error
4.314
.000
.154
.855
.399
.097
.320
1.766
.088
.108
.294
1.710
.098
Hipotesis 1: H0 : Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi terhadap kinerja kayawan. H1 : Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi terhadap kinerja kayawan. Dari tabel diperoleh t hitung = 0,855 dan t table sebesar 2,045. Karena t hitung < t (0,855 < 2,045) tabel atau Sig penelitian sebesar 0,399> 0,05, maka Ho diterima yang artinya tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu komunikasi terhadap kinerja karyawan. Hipotesis 2: H0 : Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja kayawan. H1 : Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja kayawan. Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”18
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 Dari tabel diperoleh t hitung = 1,776 dan t tabel sebesar 2,045. Karena t hitung < t (1,776 < 2,045) t tabel atau Sig penelitian sebesar 0,088 > 0,05, maka Ho diterima yang artinya tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu struktur terhadap kinerja karyawan. Hipotesis 3: H0 : Tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu variabel pribadi terhadap kinerja kayawan. H1 : Ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu variabel pribadi terhadap kinerja kayawan. Dari tabel diperoleh t hitung = 1,710 dan t tabel sebesar 2,045. Karena t hitung < t (1,710 < 2,045) t tabel atau Sig penelitian sebesar 0,098 > 0,05, maka Ho diterima yang artinya tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu variabel pribadi terhadap kinerja karyawan.
PENUTUP Kesimpulan Berdasarkan pengolahan data dan analisa sebelumnya diperoleh kesimpulan sebagai berikut: 1. Tingkat konflik pada PT RSP secara keseluruhan berada pada tingkat rata-rata 3,53, yang berarti tingkat konflik berada pada tingkat yang optimal. Konflik yang terjadi dapat dilihat dari masing-masing sumber konflik. a. Komunikasi. Konflik yang bersumber pada variabel komunikasi memperlihatkan nilai rata-rata yang paling kecil pada pernyataan ke 4 yaitu sebesar 3,273 yang berarti dari konflik yang bersumber pada komunikasi sering terjadi akibat perbedaan pendapat antara pihak-pihak dalam perusahaan. b. Struktur. Konflik yang bersumber pada variabel struktur memperlihatkan nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 9 yaitu sebesar 2,788 yang berarti dari konflik yang bersumber pada struktur paling sering terjadi akibat struktur imbalan dan penghargaan yang diterima. c. Variabel Pribadi. Konflik yang bersumber pada variabel pribadi memperlihatkan nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 11 yaitu sebesar 3,364 yang berarti dari konflik yang bersumber pada variabel pribadi paling sering terjadi akibat adanya perbedaan nilai diantara rekan kerja. 2. Kinerja karyawan PT RSP menunjukan nilai rata-rata sebesar 3,52, yang berarti kinerja karyawan dalam kategori baik. Kinerja karyawan dengan nilai rata-rata yang paling kecil terdapat pada butir pernyataan ke 20 yaitu sebesar 3,3 yang berarti kinerja karyawan paling dipengaruhi oleh iklim kerja yang kurang kondusif di perusahaan. 3. Dari analisis pengaruh antara konflik terhadap kinerja karyawan secara bersama-sama diperoleh kesimpulan sebagai berikut: - Koefisien determinasi sebesar 0,403, yang berarti 40,3% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel konflik. Sedangkan sisanya sebesar 59,7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini. - Berdasarkan hasil uji F diperoleh bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara konflik yang dilihat dari sumber-sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variabel pribadi secara bersamasama terhadap kinerja karyawan. - Dari analisis pengaruh secara parsial diperoleh bahwa tidak ada pengaruh antara konflik yang dilihat dari sumber konflik yaitu komunikasi, struktur, dan variable pribadi terhadap kinerja karyawan. Saran Hasil penelitian yang dilakukan dapat menyarankan hal berikut: 1. Dari analisis yang telah dilakukan, diketahui bahwa tingkat konflik yang terjadi pada PT RSP berada pada tingkat yang optimal. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa konflik masih sering terjadi diakibatkan ketidakpuasan atas sistem imbalan atau penghargaan. Perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan sistem imbalan atau penghargaan untuk karyawan. 2. Walaupun kinerja karyawan sudah dalam kategori baik namun kinerja karyawan masih mungkin dimaksimalkan lagi jika perusahaan dapat menciptakan iklim kerja yang lebih kondusif. DAFTAR PUSTAKA Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”19
ESENSI Volume 15 No.1 / April 2012 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
Robert Kreitner dan Angelo Kinichi, Perilaku Organisasi, Edisi 5, Penerbit Salemba Empat, 2005. Stephen P Robbins, Perilaku Organisasi, Edisi 12, Penerbit Salemba Empat Jakarta, 2008. Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, CV Alpabeta Bandung, 2004. Jackson, Robert L. Mathis dan Jhon, Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku 1, Salemba Empat Jakarta, 2001 Hasibuan, Malayu SP, Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta, 2001 Marihot Tua Effendi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta, 2002 Suhayadi Purwanto, Statistika: Untuk Ekonomi dan Matematika Modern
Bernard E. Silaban dan Novriska:“Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan”20
