111.
3.1.
METODOLOGI KAJIAN
Kerangka Pemikiran Harapan dari pelaksanaan
otonomi
daerah
adalah terciptanya
kesejahteraan ~nasyarakatyang setnakin mneningkat. Dala~nkaitan tersebut, salah satu langkah yang perlu dilakukan pemerintah daerah adalah merumuskan kebijakan pernbangunan ekonomi yang tepat dan terarah. Tadjoeddin, ef.al. (2001) mengernukakan bahwa adanya ketidakpastian jaminan kekayaan suatu daerah akan me~nbuat~nasyarakatdi daerah tersebut menjadi lebih makmur menirnbulkan rasa ketidakpuasan daerah yang memicu ~nasyarakat untuk merumuskan kembali agenda hubungan kekuasaan pusat-daerah. Rasa ketidakpuasan tersebut salah satunya disebabkan karena adanya ketimpangan pembangunan khususnya pembangunan ekonorni. Ketimpangan pembangunan dapat ditunjukkan oleh kondisi daerah yang terklasifikasi menjadi daerah maju. berkembang dan tertinggal atau menjadi daerah kaya, sedang dan miskin. Menurut Wijaya (2001), salah satu faktor yang mernpengaruhi keterbelakangan suatu daerah adalah rendahnya aktivitas ekonomi yang ada di daerah tersebut. Daya tarik daerah terbelakang bagi investor swasta baik asing lnaupun dornestik umumnya sangat rendah baik karena kondisi daerahnya yang langka sumberdaya, permintaan agregat yang lemah maupun karena kurangnya insentif yang ditawarkan. Insentif yang ditawarkan wilayah dapat bervariasi ~nisalnyasaja infiastruktur, perangkat keras lnaupun lunak serta kenyamanan dan keamanan.
24
Pada era otonoini daerah, peinerintahan daerah dapat inenyusuil prograrn pembangunan sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan daerahnya. Realitas tersebut rnendorong pula keinginan daerah untuk ineinbentuk suatu daerah otonom. Selain alasan-alasan ketidakmerataan pembangunan, cakupan wilayah yang luas dan juinlah penduduk yang padat pun menjadi latar belakang yang mendukung keinginan daerah untuk
lebih mandiri dalam pelaksanaan
pembangunan. Salah satu sasaran pembangunan nasional adalah menciptakan pertumbuhan ekonomi dan pelnerataan pernbangunan, ter~nasuk di dalamnya pemerataan pendapatan antar daerah. Untuk mencapai sasaran pembangunan tersebut diperlukan perencanaan pernbangunan ekonorni yang baik. Hal tersebut disebabkan karena pada umumnya pernbangunan ekonorni suatu daerah berkaitan erat dengan potensi ekonomi dan karakteristik yang diiniliki yang pada umumnnya berbeda antar satu dengan daerah lainnya. Oleh karenanya, inforinasi daerah yang lengkap, akurat dan terkini sangat diperlukan untuk rnewujudkan sasaran pembangunan tersebut. Tantangan yang dihadapi kabupaten terutama untuk daerah otonorn yang baru adalah peningkatan pendapatan daerah dan kemandirian dalain pembangunan dengan kendala ketersediaan surnberdaya di daerah. Dengan deinikian penentuan kebijakan dan strategi pembangunan ekonomi yang tepat sangat diperlukan. Arah penentuan kebijakan dan strategi tersebut adalah tercapainya kriteria-kriteria prioritas pembangunan berupa penurunan bentuk-bentuk ketimpangan, kebijakan yang sesuai dengan keinginan masyarakat dan pernbangunan yang mainpu meningkatkan pertumbuhan daerah. Kaitannya dengan peinbentukan daerah
25
otonoin baru, kebijakan dan strategi tersebut juga harus didasarkan pada syarat pembentukan daerah otonom baru dengan kemampuan ekonolni dan potensi daerah sebagai indikator utaina. Analisis tingkat perkembangan kecarnatan dilakukan dengan inelakukan pengukuran terhadap perkembangan pembangunan terutana dari sisi tujuan ekonoini. Pendekatan evaluasi tingkat perkembangan kecamatar. meliputi beberapa aspek diantaranya perubahan penduduk, kebutuhan masyarakat, pertumbuhan ekonomi dan keterbatasan surnberdaya. Aspek perubahan penduduk lneliputi perubahan julnlah penduduk, struktur penduduk dan distribusinya, serta perubahan pada fertilitas, inortalitas dan
inigrasi. Perubahan-perubahan yang
terjadi
pada penduduk akan
inempengaruhi ketersediaan tenaga kerja dan aktivitas ekonomi. Perubahan penduduk akan mnenlpengmuhi kuantitas dan kualitas kebutuhan lnasyarakat yang hams dipenuhi dalain suatu daeral~.Setelah kebutuhan dasar terpenuhi, kebutuhan terhadap barang dan jasa sekunder akan meningkat sejalan dengan ineningkatnya kualitas sumberdaya manusia yang disertai dengan peningkatan pendapatan. Aspek pertulnbuhan ekonomi terkait dengan aktivitas ekonomi yang ada dalam suatu daerah dan tidak terlepas dari aspek perubahan penduduk dan kebutuhan masyarakat. Perubahan-perubahan yang terjadi pada penduduk akan memberikan perubahan pada kebutuhan masyarakat sekaligus terhadap aktivitas ekonomi. Pertunbuhan ekonolni yang dicapai adalah perturnbuhan ekonolni yang menjamin keberlanjutan ekonomi dengan tetap inemperhatikan keterbatasan sulnberdaya alarn dan lingkungan yang ada.
26
Perkembangan pe~nbangunanyang telah dilakukan di masing-masing kecanatan dapat diietahui dengan ~nelihatdan mengevaluasi perkembangan antar kecamatan antar waktu. Gainbaran ulnurn mengenai kemajuan pernbangunan di masing-masing kecamatan itu pun dapat dilihat dari perkembangan pusat pc:layanannya. Secara umum, jurnlah penduduk me~nilikihubungan yailg erat de.~gan jutnlah fasilitas pelayanan umum. Pertumbuhan penduduk yang cepat cenderung rnengakibatkan pertambahan jumlah fasilitas yang cepat, begitu pula sebaliknya. Fasilitas pelayanan utnutn menentukan hirarki suatu pusat wilayah. Semakin besar jumlah penduduk dan setnakin banyak jurnlah dan jenis fasilitas umum pada suatu pusat maka sernakin tinggi pula hirarki dari pusat tersebut. Salah satu cara untuk mengetahui sektor basis suatu wilayah adalah dengan metode Locafion Quoliei7t (LQ). Sektor basis akan memberikan sumbangan penting dalam perekono~niansuatu daerah. Kaitannya dengan pusat pertumbuhan dan pelayanan, alokasi fasilitas pelayanan per111 memperhatikan lokasi kegiatan sektor basis perekono~nian terhadap pusat pertutnbuhan dan pelayanan dengan pertunbangan untuk tnernpercepat pertumbuhan sektor basis. Kondisi-kondisi kecanatan saat ini dan potensi ekonomi yang terdapat di daerah dijadikan input untuk tnenyusun strategi dan kebijakan pembangunan ekonorni di daerah yang dapat dijadikan dasar atau rekornendasi dalam menentukan kesiapan daerah untuk menjadi suatu daerah otonom baru. Strategi pembangunan ekonomi dilakukan melalui tiga tahap analisis yaitu meringkas dan menganalisis inforinasi lingkungan internal dan eksternal, memmuskan strategi pernbangunan, serta memilih strategi yang telah dirumuskan. Garnbar 1 rnenunjukkan kerangka pernikiran dalam Kajian Pernbangunan Daerah ini.
Ga~nbar1. Kerangka Pe~nikiran
/ Kebijakan Perencanandan Pelaksanaan Pembangunan I
t
ALTERNATIF STRATEGI & PRIORITAS PEMRANGUNAN EKONOMI
prasarana pembangunan&sosial, pemmbuhan ebnomi, keierbatasan I
HAMBATAN DAERAH Kesiapan daerah paten4 ekonomi
I=
Tahap Pemilihan Strategi:
+
TANTANGAN KABUPATEN: Meningkatkan Pendapatan Daerah Kernandirian dalam pembuatar kebijalen dengan kendala keterbstasansurnberdaya
Analisis Ketimpangan Pericembangan Kecamatan:
Eimnomi:
1. Pndisis P6ngkatFadlihsdan
+ +
3.2.
2. Anaiis
SlralegiFcfmulafh Framework
Paingkat Pdensi SumberdayaWlayah SlSm UmpilanSq2jar
+
IdentiSkasi
+
Localion Oodienl (LO)
Metode Penelitia~l Metode yang digunakan dalam kajian pembangunan daerah ini melipu~i
metode pengumpulan data, metode pengolahan dan analisis data, serta metode perancangan program. Gambar 2 menunjukkan alur metode penelitian dalam kajian pembangunan daerah.
Gambar 2. Alur Metode Kajian Pembangunan Daerah
3.2.1.
Lokasi Penelitian Penelitian dilaksanakan di Kabupaten Bogor. Cakupan kegiatan Kajian
Pelbangunan Daerah ini adalah kecamatan-kecamatan yang diusulkan menjadi Kabupaten Bogor Barat. Wilayah Bogor Barat Usulan tersebut terdiii dari 20 kecamatan
yaitu:
Nanggung,
Leuwiliang,
Leuwisadeng,
Pamijahan,
Cibungbulang, Ciampea, Tenjolaya, Rumpin, Cigudeg, Sukajaya, Jasinga, Tenjo, Parung Panjang, Dramaga, Ciomas, Kemang, Rancabungur, Parung, Ciseeng, dan Gunung Sindur. Pemilihan daerah penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan beberapa pertirnbangan. Pertimbangan tersebut antara lain: (1) Kabupaten Bogor merupakan kabupaten yang berencana melakukan pelnekaran daerah dengan pertimbangan rentang inanajemen pelayanan publik Kabupaten Bogor
29
yang terlalu luas, (2) Kabupaten Bogor dalarn Rencana strategis daerahnya pada tahun 2003-2008 akan melakukan strategi percepatan di wilayah pembangunan Bogor Barat karena adanya ketimpangan perkembangan wilayah.
3.2.2.
Metode Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan narasumber dari instansi terkait serta pengisian kuesioner. Responden dipilih secara sengaja
@t~rposivesumpling) terdiri dari tujuh orang pengatnbil kebijakan diantaranya wakil Bupati Bogor, beberapa Kepala Bidang di Badan Perencanaan Pembanguanan Daerah (Bappeda) Kabupaten Bogor, Ketua dan Anggota DPRD Kabupaten Bogor. Responden yang dipilih yaitu pihak yang dianggap tnengetahui banyak mengenai perrnasalahan yang berhubungan dengan penelitian. Data primer ini diperlukan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal dalain pembangunan wilayah, serta merumuskan dan menentukan alternatif strategi. Data sekunder diperoleh melalui metode riset pustaka dan riset dokumentasi. Metode dokumentasi data dikurnpulkan melalui sumber dari laporan pe~nerintah seperti Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor dan Badan Perencanaan Pembanguanan Daerah (Bappeda) Kabupaten Bogor, Dinas-Dinas terkait seperti Dinas Pertmian d m Kehutanan, Dinas Peternakan dan Perikanan, Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Pertambangan, Dinas Pariwisata dan Budaya, Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Dinas Pendapatan Daerah tnaupun dari sumber lainnya yang menunjang kajian seperti dari Komite
Persiapanan Pembentukan Kabupaten Bogor Barat (KPPKBB). Data sekunder ini diperlukan untuk analisis sektor basis, analisis skalogram, analisis sistem liinpitan sejajar, serta analisis tabulasi dan deskriptif. Data sekunder yang diperlukan antara lain data potensi sumberdaya alam, hasil peinbangunan berupa sarana dan prasarana sosial ekonomi, data perekonomian, data penduduk dan lain sebagainya. Tabel 2. Metode Analisis Data dan Data yang Digunakan dalam Kajian Pembangunan Daerah Metode Analisis Localion Qlrotienf (J,Q)
Metode Skalogram
Tujwan
1)ata yang Diperlukan
I Mengidcntiiikasi sektor-sektor PDRI) Kabupaten Bogor basis yang akan diprioritaskan sebagai sektor unggulan yang dapat menjadi penggerak - I ekbnomi di ~ o g o Rarat r Menganalisis hirarki pusat pertumbuhan dan pelayanan.
Mcnetapkan wilayah-wilayall pembangunan yang perlu mcndapatkan prioritas dalam pembangunan: Me~~ganalisis tingkat Analisis ketimpangau. antar wilayab Hirarki yang disebabkan oleh Potcnsi perbedaan penyebaran Sumberdaya potensi dan sumherdaya alanl yang dimiliki snatu daerah Menganalisis tingkat Analisis ketimpangan antar wilayah Hirarki yang disebabkan oleh alokasi fasilitas sosial kegiatan pembangunan dan ckonomi hasil-hasilnya ( ketersediaan fasilitas sosial dan ekonomi).
atas dasar harga konstan sektoral mcnurut lapangan us;tha Jumlah penduduk dan sarana prasarana pembangunan
Sumbcr Data BPS Kabupaten Bogor BPS Kabupalen Bogor
Sistin~Limpitan sejajar:
.
.
3.2.3.
Data potensi sumberdaya wilayah yang n~elipuli UPS potensi sumberdaya alam Kabupaten seperti pertanian, industri Bogor dan lain-lain Bappeda Data ketersediaan saraua Kabupaten prasarana sosial dan Bogor ekonomi
Metode Pengolaha11dan Analisis Data Metode analisis data yang digunakan dalam kajian ini antara lain metode
deskriptif dan metode kuantitatif. Metode deskriptif digunakan untuk ~nengetahui kondisi daerah Bogor Barat dan tingkat perkernbangan hasil pembangunamya. Metode kuantitatif antara lain berupa analisis hiiarki pusat pelayanan dengan
31
lnetode skalogram, dan analisis sistern lilnpitan sejajar dan selanjutnya tnetode
Location Quolient ( L Q untuk mengetahui potensi ekonolni kecamatan-kecamatan di daerah Bogor Barat. Tabel 2 inenunjukkan lnetode analisis data untuk menjawab tujuan kajian dan data yang diperlukan beserta sumber datanya dalam Kajian Pembangunan Daerah ini. Analisis
deskriptif untuk
menggambarkan
perkembangan
hasil
pembangunan lneliputi tabulasi, peringkasan, dan penyajian dalaln bentuk grafik atau gambar-gambar serta perhitungan ukuran deskripsinya. Variabel yang diukur dari data yang tersedia antara lain variabel dalaln aspek sosio-demografi dan ekonomi.
3.2.3.1. Metode Locution Qtwtieni (LQ)
Inti dari model ekonolni basis adalah arah dan pertu~nbuhan suatu wilayah ditentukan oleh ekspor wilayah tersebut. Teori ekonomi basis ini hanya lnengklarifikasikan seluruh kegiatan ekonolni ke dalan dua sektor (industri) yaitu sektor basis dan sektor non-basis sehingga penjumlahan tenaga kerja (pendapatan) sektor basis dan tenaga kerja (pendapatan) sektor non-basis ~nerupakantotal tenaga kerja (pendapatan) wilayah. Tenaga kerja dan pendapatan pada sektor basis adalah fungsi perlnintaan dari luar (exogeneous),yaitu permintaan dari luar yang inengakibatkan terjadinya ekspor dari wilayah tersebut. Kegiatan sektor pendukung disebut sektor non-basis (Budiharsono, 2001). Strategi pembangunan daerah yang muncul yang didasarkan pada teori ini adalah penekanan terhadap arti penting bantuan kepada dunia usaha yang mempunyai pasar secara nasional maupun internasional. Kelemahan inodel ini
32 adalah bahwa model ini berdasarkan pada pennintan ekstemal bukan internal yang pads akhirnya menyebabkan ketergantungan yang sangat tinggi terhadap kekuatan-kekuatan pasar secara nasional maupun global. Namun dernikian model ini sangat berguna untuk menentukan keseimbangan antara jenis-jenis industri dan sektor yang dibutuhkan masyarakat untuk mengembangkan stabilitas ekonomi. Sektor basis dan sektor non-basis dapat diketahui dengan menggunakan metode pengukuran langsung dan ~netodepengukuran tidak langsung. Metode pengukuran langsung dapat menentukan sektor basis dengan tepat tetapi ~neinbutulkanbiaya, waktu dan tenaga kerja yang banyak. Oleh karena itu; metode tidak langsung lebih sering digunakan, yaitu: inelalui metode pendekatan asumsi; metode Locatiotz Quotient (LQ); tnetode kombinasi pendekatan asumsi dan LQ; dan metode kebutuhan minimum. Budiharsono (2001) inenjelaskan bahwa pada metode pendekatan asutnsi, selnua sektor industri pruner dan manufaktur adalah sektor basis sedangkan sektor jasa adalah sektor non-basis. Metode ini cukup baik bila digunakan pada wilayah tertentu yang luasamya relatif kecil dan tertutup. Metode LQ adalah perbandingan antar pangsa relatif pendapatan (tenaga kerja) sektor tertentu pada tingkat wilayah terhadap pendapatan (tenaga kerja) total wilayah dengan pangsa relatif pendapatan (tenaga kerja) sektor tertentu pada tingkat nasional terhadap pendapatan (tenaga kerja) nasional. Pada metode kombinasi antara pendekatan asumsi dengan metode LQ, sernua tenaga kerja dan pendapatan dari sektor (industri) ekstraktif adalah sektor basis sedangkan selnua tenaga kerja dan pendapatan dari surnber khusus seperti politik, pendidikan, kelemnbagaan, tenlpat peristirahatan, kegiatan hiburan dipertitnbangkan sebagai sektor non-basis.
33
Selanjutnya, metode kebutuhan minimum inelibatkan penyeleksian sejumlah wilayah yang "sama" dengan wilayah yang diteliti dengan rnenggunakan distribusi minimum dari tenaga kerja regional dan bukan distribusi rata-rata. Metode LQ dalam kajian ini menggunakan variabel pendapatan, yaitu meinbandingkan antara pangsa relatif pendapatan sektor i di kecamatankecarnatan di Bogor Barat terhadap pendapstan total sektor i di tingkat Kabupaten Bogor. Secara matematis, metode LQ ini dirumuskan sebagai:
dengan: vi
=
Pendapatan sektor i di wilayah bawah
v,
=
Pendapatan total wilayah bawah
Vi
=
Pendapstan sektor i di wilayah atas
Vt
=
Pendapatan total atau jumlah total TK di wilayah atas
Sektor (industri) disebut sektor basis jika LQ suatu sektor (industri) lebih dari atau saina dengan satu. Bila LQ suatu sektor (industri) kurang dari satu maka sektor (industri) tersebut merupakan sektor non-basis. Asuinsi dari inetode LQ ini adalah penduduk di wilayah yang bersangkutan mempunyai pola perminraan wilayah akan suatu barang aka11 dipenuhi terlebih dahulu oleh produksi wilayah, setelah itu kekurangamya akan diimpor dari wilayah lain. Kelemahan dari metode LQ adalah kegagalannya untuk menghitung ketidakseragainan permintaan dan produktivitas nasional secara menyeluruh. Selain itu, metode LQ ini juga mengabaikan fakta bahwa sebagian produksi nasional adalah untuk orang asing yang tinggal di wilayah tersebut.
34
Untuk mengurangi keleinahan-kelemahan tersebut dapat dilakukan inelalui beberapa modifikasi, inisalnya dengan melakukan survei contoh (Budiharsono, 2001).
Langkah-langkah yang dilakukan dalam metode LQ sebelum melakukan perhitungan adalah inendata semua sektor yang ada, inencari jumlah pendapatan yang dihasilkan oleh tiap-tiap sektor di wilayah atas dan bawah dan inencari jumlah total pendapatan seinua sektor di wilayah atas dan bawah. Tahap selanjutnya adalah inencari jumlah penggunaan tenaga kerja dari masing-masing sektor di wilayah atas dan bawah serta inencari jumlah angkatan kerja di wilayah atas dan bawah. Menurut konsep ekonoini basis wilayah, pada dasarnya pertuinbuhan ekonoini dalam suatu wilayah terjadi karena adanya efek pengganda dari petnbelanjaan kembali pendapatan yang diperoleh rnelalui pemnbelai~jaanbarang dan jasa yang dihasilkan wilayah tersebut untuk dipasarkan ke luar wilayah. Ruinus penggandaan basis dapat dinyatakan sebagai berikut: Pengganda Basis =
TotalTenaga Kerja Tenaga Kerja Sektor Basis
Ketnudian dimodifikasi oleh beberapa pakar ekonolni wilayah untuk mencoba inengatasi masalah lime-lag antara respon dari sektor basis terhadap permintaan luar wilayah dan respon dari sektor non-basis terhadap perubahan sektor basis menjadi: Pengganda Basis =
Perubahan padaTotalTenaga Kerja Perubahan padaTenaga Kerja Sektor Basis
(2)
Akan tetapi beberapa pakar lainnya berpendapat bahwa apabila penggandaan basis digunakan sebagai alat proyeksi, inaka masalah time-lag dapat diatasi
35
dengan menghitung penggandaan basis dengan menggunakan data lime series selama tiga sampai liina tahun dengan menggunakan rumus (1). Pada kajian ini, pengganda basis yang digunakan didasarkan pada model ekonomi basis yang dikembangkan oleh Tiebout. Budiharsono (2001) menjelaskan bahwa dalam model Tiebout ini, alat ukur yang digunakan adalah pendapatan bukan tenaza kerja dengan beberapa pertimbangan diantaranya alat ukur tenaga kerja memiliki beberapa kefernahan seperti konversi pekerja paruh waktu, pekerja musiman yang menjadi tenaga kerja penuh tahunan, serta tenaga kerja komuter (penglaju). Rumus penggandaan basis model ekonomi basis Tiebout adalah: Pengganda Basis =
Pendapatan Total Pendapatan Basis
Untuk memudahkan pengertian runlus tersebut digunakan simbol:
Y
=
Pendapatan total
YB
=
Pendapatan basis
YN
=
Pendapatan non-basis
M
=
pengganda basis
Sehingga rumus tersebut dapat dimyatakan sebagai:
3.2.3.2. Metode Skalograrn
Konsep pusat pelayanan diadaptasi dari berbagai teori terutama ~nengenaiteori pusat pertumbuhan. Budiharsono (2001) menjelaskan mengenai beberapa
asu~nsi pada
konsep
pusat
pelayanan, yaitu: (1) penduduk
36
didistribusikan pada beragain ukuran pemukiinan; (2) lnereka mneinpunyai kebutuhan biofisik sama baiknya dengan kebutuhan sosial ekonorni; (3) mereka inenggunakan sumberdaya alam dan rnanusia seperti barang-barang dan jasa untuk kebutuhan mereka; (4) rnereka melnbentuk pernukiman dalam bentuk rumah, dusun kecil, desa, dan kota serta lneneruskan untuk tinggal bersamna selama sumberdaya mencukupi kebutuhan nereka; (5) mereka tnenggunakan sumberdaya untuk kebutuhan dasar yang dibatasi atau keinginan yang terbatas; (6) inereka betpindah ke tempat lain (migrasi) untuk mencari barang-barang dan jasa yang tidak mereka dapati di pelnukiman inereka. Tujuan
mengidentifikasi
pusat
pelayanan
adalah:
(1)
dapat
mengientifikasi pusat-pusat pelayanan dan daerah pelayanan pada tingkat yang berbeda; (2) penentuan dari fasilitas infrastruktur pokok untuk memuaskan kebutuhan beragam sektor dari penduduk; dan (3) pengintegrasian atau pengelornpokan pelayanan pada tingkat yang berbeda dan penentuan dari keterkaitan atau jaringan jalan untuk menemnbangkan aksesibilitas dan efesiensi (Budiharsono, 2001). Salah satu teknik dan lnetode sederhana yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi hirarki pusat-pusat pelayanan adalah metode skalograrn. Kekuatan
metode
skalogram ini
antara
lain
dapat
digunakan untuk
memperlihatkan dasar diantara jumlah penduduk dan tersedianya fasilitas pelayanan; secara cepat dapat mengorganisasikan data dan inengenal wilayah; meinbandingkan pemukirnan-pernukiman dan wilayah-wilayah berdasarkan ketersediaan fasilitas pelayanan: lnelnperlihatkan hirarki peinukirnan atau wilayah; dan secara potensial dapat digunakan untuk rnerancang fasilitas baru dan
37
men~antaunya (Budiharsono, 2001). Metode ini dapat luelnberikan informasi tentang hirarki pusat-pusat pengembangan berdasarkan jumlah, jenis dan jumlah unit fasilitas pelayanan di masing-masing pusat pelayanan dengan lnenekankan kriteria kuantitatif dibandingkan kriteria kualitatif. Data yang diperlukan untuk lnenyusun skalogra~nfasilitas pelayanan sosial di Bogor Barat antara lain data jumlah penduduk dan data jenis dan jumlah fasilitas pada masing-masing kecarnatan. Sarana dan prasarana yang akan dianalisis melalui lnetode ini lneliputi sarana dan prasarana pembangunan sosial dan ekonomi. Dalam kajian ini, fasilitas pelayanan sosial dan ekonolni tersebut. dibagi menjadi lima jenis pelayanan yaitu: 1. Pelayanan pendidikan, meliputi sekolah baik negeri, swasta inaupun madrasah. 2. Pelayanan kesehatan, seperti rumah sakit umnum, rumah sakit khusus, rurnah
sakit bersalin, klinik KB, puskeslnas, puskeslnas pembantu, puskeslnas keliling, praktek dokter dan bidan swasta, dsb. 3. Pelayanan ekonorni seperti KUD atau koperasi Iainnya, bank, pasar
tradisional, pasar swalayan, toserba, restoran, dan pegadaian. 4. Pelayanan perhubungan dan komunikasi yang meliputi terminal bus, terminal
angkot, statsiun kereta api, dan kantor pos. 5. Pelayanan sosial lainnya seperti sarana ibadal~,penginapan atau hotel, dan
sarana rekreasi. Sesuai dengan lnetode yang dijelaskan oleh Budiharsono (2001) tahapan-tahapan metode skalogran inelalui penyusunan hirarki perillgkat kecamatan-kecamatan di Bogor Barat adalah sebagai berikut:
39
~nene~npati peringkat tengah dalam hirarki potensi sulnberdaya dan juga pada hirarki fasilitas sosial ekonolni disebut sebagai wilayah strategis. Wilayah potensial diprioritaskan karena pada jangka pendek akan meningkatkan pertumbuhan wilayah dan memberikan pelayanan bagi wilayahwilayah yang dibelakangnya. Wilayah kritis dikembangkan untuk pemerataan pembangunan, sedangkan wilayah strategis diprioritaskankarena memiliki potensi perturnbuhan yang cukup besar untuk tumbuh dan berkembang di atas kekuatannya sendiri. Kategori wilayah maju, ~vilayahberkembang dan wilayah terbelakang adalah hasil dari hirarki fasilitas sosial ekonomi yang dianalisis melalui analisis fasilitas sosial ekonomi. Se~nakinlengkap fasilitas sosial ekonomi di suatu wilayah maka wilayah tersebut melnperoleh peringkat yang terbaik. Identifikasi potensi sulnberdaya wilayah lnelalui analisis hirarki potensi su~nberdayawilayah mengelompokkan kecamatan-kecamatan ke dalam wilayah kaya, wilayah sedang dan wilayah miskin. Pengelo~npokanini didasarkan pada tingkat pelnanfaatan su~nberdayayang dimiliii oleh masing-masing wilayah.
3.3.
Metode Perartcangan Program
Perencanaan strategis serta lnerumuskan dan ~nemilih strategi merupakan bagian dari manajemen strategis. David (2006) menjelaskan lnanajemen
strategis
mnenginlplementasi,
sebagai
dan
seni
mengevaluasi
dan
ilmu
keputusan
untuk Sitas
mnemfonnulasi, fungsi
yang
tnemungkinkan organisasi dapat lnencapai tujuannya. Manajemen strategis
38
1. Kecainatan-kecamatan disusun urutannya berdasarkan peringkat junllah
penduduk. 2. Kernudian kecamatan-kecamatan tersebut disusun urutannya berdasarkan jumlah jenis fasilitas yang ada pada daerah tersebut. 3. Fasilitas-fasilitas disusun urutannya berdasarkan jumlah daerah yang ~neiniliki
jenis fasilitas tersebut. 4. Peringkat jenis fasilitas disusun urutannya berdasarkan jumlah total unit
fasilitas. 5. Yang terakhir, peringkat kecamatan disusun urutannya berdasarkari julnlah
total fasilitas yang dimiliki oleh masing-inasing daerah tersebut.
3.2.3.3. Sistem Limpitan Sejajar
Analisis lirnpitan sejajar digunakan untuk ~nenetapkanwilayah-wilayah pembangunan yang perlu mendapat prioritas dalam perencanaan dan pelaksanaan pelbangunan. Wilayah yang perlu mendapat prioritas adalah wilayah potensial, wilayah kritis dan wilayah strategis. Kategori wilayah ini diperoleh dengan lnensejajarkan sistem hirarki potensi surnberdaya dengan hiiarki fasilitas sosial ekonomni. Wilayah-wilayah yang berada pada peringkat atas pada hirarki potensi sumberdaya sekaligus menempati peringkat atas pada hirarki fasilitas sosial ekonomi merupakan wilayah potensial. Sebaliknya, wilayah-wilayah yang menempati peringkat bawah pada hirarki potensi suinberdaya dan juga pada hirarki fasilitas sosial ekonomi inerupakan wilayah kritis. Wilayah yang
40 dilakukan untuk ~nendapatkan dan me~npel-tahankan keunggulan kotnpetitif
(competitiw advantages). Perencanaan adalah jalan yang mengl~ubungkanantara masa sekarang dan lnasa yang akan datang. Menurut David (2006), perencanaan adalah investasi nyata untuk mencapai keberhasilan. Perencanaan dapat melniliki pengaruh yang positif terhad3p kinerja individu atau organisasi serta memungkinkan organisasi untuk mengidentifdcasi dan ine~nanfaatkan peluang ekstemal dan juga meminirnalkan pengaruh ancaman ekstemal. Perencanaan lebih dari sekedar ekstrapolasi dari lnasa lalu dan lnasa kini inenjadi inasa depan, tetapi juga mencakup pengembangan misi, peratnalan kejadian dan trend inasa depan, penetapan tujuan, dan pe~nilihanstrategi yang kan dijalankan. David (2006) tidak membedakan secara spesifik antara manaje~nen strategis dan perencanaan strategis. Istilah manajetnen strategis lnengacu kepada formulasi, implementasi dan evaluasi strategi sedangkan perencanaan strategis hanya inengacu pada fortnulasi strategi. Inti dari perencanaan strategis adalah rencana permainan. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan rnanajerial yang sulit dari berbagai alternatif yang baik, dan tanda komitinen untuk pasar yang spesifik, kebijakan, prosedur, dan operasi menggantikan pilihan tindakan yang kurang disukai. Tripoino dan Udan (2005) menjelaskan rencana strategis sebagai rencana untuk nlenjalankan strategi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Jadi, tujuan dari perencanaan strategis adalah menentukan arah organisasi, strategi yang akan tnenciptakan keunggulan kornpetitif (competitive advatitages) bagi
organisasi dan mengembangkan rencana untuk lnenjalankan strategi guna mencapai bayangan masa depan yang diinginkan. Tabel 3. Metode Perancangan Program dan Data yang Digunakan untuk Merumuskan Strategi Pembangunan Daerah Metode Analisis Matriks IFE dan EFE
Tujuan
Data yang Diperlukan
Sumber Data
Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal pembanguoan wilayah
Faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang menjadi Bappeda Kabupatcil peluang dan ancaman. Analisis SWOT Merumuskan strategi Faktor-faktor internal dan Bogor pembangunan daerall d u ~ g a n eksternal yang telah melihat faktor-Caktor internal teridentifikasi dalani Responden dan eksternal. rnatriks E E clan EFE Yaw dianggap Analisis QSPM Menentukan prioritas alternatif strategi pembangunan dengan Hasil rumusan alternatif berpengaruh melihat kaitan antara faktor- strategi yang diperoleh dari faktor strategis internal dan matriks SWOT eksternal dengan altcrnatif I strategi. I
1
Analisis dan pilihan strategi ditujukan untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan organisasi mencapai misi dan tujuan dengan cara terbaik. Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalatn kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap. Tahap satu dalaln kerangka kerja perumusan strategis terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evalualion-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kolnpetitif (Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap satu disebut tahap input, meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap dua disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Teknii tahap dua mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman (SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategis (SPACE),
42
Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar. Tahap tiga disebut tahap keputusan yang melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif menggunakan input dari tahap satu untuk ~nengevaluasisecara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk .nemilih strategi yang spesifik (David, 2006). Tabel 3 merupakan ringkasan metode perancangan program d m data yang
digunakan untuk mnerancang program tersebut. Dalam kajian pembangunan daerah ini mnetode peruinusan strategi yang dipilih adalah Matriks IFE-EFE: Analisis SWOT d m Analisis QSPM.
Analisis Matriks Evaluasi Faktor 111terr1aldan Eksterr~al(IFE-EFE)
3.3.1.
Matriks evaluasi faktor eksternal (Exferr~alFactor Ev~luafioi-EFE Matrix) merupakan alat bantu dalan~mnerangkuin dan ~nengevaluasiinformasi eksternal yang meliputi informasi ekonomni, sosial, budaya, demnografi: lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Bentuk mnatriks EFE dapat diliiat pada Ga~nbar3. Ga~nbar3. Bentuk Matriks EFE
I/
KEY FACTORS Opportunities:
Threats:
1
WEIGIIT (BOBOT)
I
Total L
Sumber: T r i p o ~ l ~dan o Udan, 2005
(
I i,OO
WEIGIIT SCORE (NILAI TERBOBOT)
RATING
I
I
43
Tahapan-tahapan untuk rne~nbentuksuatu inatriks EFE lnenurut David (2006) yang juga dikemukakan oleh Tripoino dan Udan (2005) adalah: 1. Buat daftar faktor eksternal yang diperoleh dari proses identifikasi situasi
organisasi, yaitu berupa faktor peluang dan ancaman yang diduga akan inuncul dan sangat ~nempengaruhikeberhasilan organisasi-organisasi tersebut. 2. Berikan bobot untuk masing-inasing faktor dari 0,O (tidak penting) sa~npai
dengan 1,O (sangat penting). Bobot ini rnenunjukkan tingkat penting relatif dari faktor eksternal tersebut. Peluang sering diberi bobot lebih tinggi dari ancainan, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika sangat serius atau sangat inengancain. Pen.iutnlahan dari seluruh bobot yang diberikail kepada selnua faktor harus sailla dengan 1:0. 3. Berikan rating setiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
organisasi saat ini untuk inerespon faktor tersebut. Nilai 4 menunjukkan bahwa kondisi organisasi saat ini sangat sesuai untuk mengantisipasi peluandancaman pada setiap faktor. Nilai 1 inenunjukkan bahwa kondisi organisasi saat ini diperkirakan tidak inampu inenangani peluang/ancaman pada faktor tersebut. Pemberian rating mengacu kepada kondisi organisasi sedangkan pemberian bobot mengacu kepada pentingnya suatu faktor pada industri. 4. Lakukan perkalian bobot dengan rating setiap faktor untuk menentukan nilai terbobot (weighled score). 5. Lakukan penjurnlahan seluruh nilai terbobot untuk menentukan nilai terbobot
bagi organisasi.
44 6. Kemungkinan total juinlah nilai terbobot tertinggi adalah 4,O dall keinungkinan terendah adalah 1,O. Rata-rata total ju~nlahnilai terbobot adalah 2,s. Total nilai sama dengan 4,O inenunjukkan bahwa organisasi merespon sangat baik untuk setiap peluang dan ancaman, yaitu meinernaksimalkan peluang dan ine~ninilnumkanancainan yang ada. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evalz~alion-IFE Matrix) ~llerupakanalat forinulasi strategis yang meringkas dan inengevaluasi kekuatan dan keleinahan utama organisasi. Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Garnbar 4. Seperti diungkapkan David (2006) dan Tripo~nodan Udan (2005), langkah-langkah ~nembentukmatriks IFE adalah sebagai berikut:
1. Tuliskan faktor internal utaina yang diidentifikasi dari audit internal, terinasuk faktor kekuatan dan keleinahan organisasi. 2. Berikan bobot untuk setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sa~npaidengan 1,O (sangat penting). Bobot ini tnenunjukkan seberapa pentiilg iteberhasilan faktor tersebut dalam industri yang bersangkutan. Jurnlah seluruh bobot untuk setiap faktor harus sama dengan 1,O. 3. Berikan rating untuk setiap faktor. Nilai 4 lnenunjukkan bahwa kondisi
organisasi pada suatu faktor sailgat kuat, sedangkan nilai 1 inenunjukkan bahwa kondisi organisasi pada suatu faktor sangat lemah. 4. Lakukan perkalian bobot dengan rating setiap faktor untuk menentukan nilai terbobot. 5. Lakukan penjumlahan seluruh nilai terbobot untuk rnenentukan nilai terbobot bagi organisasi. Juinlah total nilai terbobot dapat bervariasi dari yang terendah (1,O) sampai dengan yang tertinggi (4,O) dengan nilai rata-rata 2,5. Nilai
45 dibawah 2,5 menunjukkan bahwa organisasi lemah secara internal, sedangkan nilai diatas 2,5 menunjukkan bahwa organisasi memiliki posisi yang kuat secara internal. Ga~nbar4. Bentuk Matriks IFE KEY lNTE1'NAL FACTORS Strengths:
1 I
WEIGHT (BOBOT)
I
Total
I
Suniber: Triporno dan Udan (2005)
1,OO
WElGIIT SCORE (NILAI TERDOROT)
I
I
I
I
I
I
Pembobotan ditempatkan pada kolom kedua inatriks IFE dan inatriks EFE. Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal dengan lnenggunakan metode Paired Cotnparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Bentuk penilaian bobot faktor strategis internal wilayah ditunjukkan oleh Gambar 5 sedangkan garnbar 6 menunjukkan bentuk penilaian bobot faktor strategis eksternal wilayah. Gambar 5. Bentuk Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Wilayah
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2,dan 3. skala yang digunakan untuk pengisian kolotn adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keselurulian variabel dengan rumus:
Dengan:
ui = Bobot
variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
n = ju~nlahvariabel Gambat 6. Bentuk Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekstemal Wilayah
3.3.2.
Analisis Matriks Kekuatan-Kelen~ahan-Ancaman-Peluang(SWOT) Analisis dengan menggunakan matriks SWOT bertujuan untuk
mengidentifikasikan altematif-altematif strategi yang secara intuitif dirasakan
,fiasible dan sesuai untuk dilaksanakan (Tripomo dan Udan, 2005). Salah satu alasan perlunya dilakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dengan menggunakan rnatriks IFE dan EFE adalah penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada.
Unsur-unsur SWOT rneliputi Strerigfh (S) yang berarti mengacu kepada keunggulan kompetitif dan konlpetisi laimya; Weakness (W) yang rnerupakan hambatan yang mernbatasi
pilihan-pilihan
pada pengembangan
strategi,
Opportunify ( 0 ) yang menggambarkan kondisi yang menguntungkan atau peluang yang membatasi penghalang, dan Threat (T) yang berhubungan dengan kondisi yang dapat menghalangi atau ancaman dalam mencapai tujuan. Matriks SWOT ini mengernbangkan ernpat tipe strategi yaitu: SO (kekuatan-peluang - strengthopportunities),
WO
(kelemahan-peluang
- weakness-opportunities),
ST
(kekuatan-ancaman - strengts-threats) dan WT (kelemahan-ancaman - weakness; threats). Gambal- 7. Matriks SWOT
(Sftl-engtli- I<ektrat:in
(0)pportunities - Peiuaog
(T)ltreats - Ancaman
(W)eakness - Kele~~iel~an
STRATEGI S - 0
STR4TEGI W - O
Atasi Kelrmal~ande113a11
Gu~laka~t krhatan u~ttuk
meluanfaatkac~peloa~ig
mnnal~faatka~l pdua~ig
STRATEGI S - T
STR4TEGI W - T
Gunaka~lkek~iatanu~ltuk
h4~111illi11lalka11 kelcmallafl
~ne~lghinclari ancaman
da~tmengllindari aucsuuau
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Garnbar 7. matriks tersebut terdiri atas sembilan sel: ernpat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong. Selanjutnya, ada delapan langkah dalarn pernbuatan rnatriks SWOT: 1. Tuliskan peluang ekstemal wilayah.
2. Tuliskan ancaman eksternal wilayah.
3. Tuliskan kekuatan internal wilayah.
4. Tuliskan kelemahan internal wilayah. 5. Menyesuaikan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam sel strategi S-0. 6. Menyesuaikan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalarn strategi W-0.
7. Menyesuaikan
kekuatan-kekuatan
internal
dengan
ancaman-ancaman
eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Menyesuaikan
kele~nahan-kelemahan internal
dan
ancaman-ancamau
ekstemal dan mencatat hasilnya dalain strategi W-T.
3.3.3.
Analisis Matriks Perencanaan Strategi Kcantitatif (QSPM) Setelah melewati tahap input dan pencocokan, selanjutnya adalah tahap
keputusan yang tnelibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Qtrantiialive Slrategic Pfani~ing Matrix - QSPM). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif adalah alat yang meinungkiian penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentiiikasi sebelu~nnya (David, 2006). Fonnat dasar dari QSPM ditunjukkan pada Gainbar 8. Koloin kiri QSPM terdiii atas infortnasi yang didapat langsung dmi matriks IFE - EFE. Masingmasing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalain matriks EFE dan matriks IFE dicatat pada kolorn yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak dan dibagi-bagi ke dalaln setiap kolo~n
yang berisi Nilai Daya Tarik (Alt~ac~iveness Score - AS) dan Nilai Total daya Tarik (Tofal Ailractiveizess Score
-
TAS), serta pada baris paling bawah yaitu
penjumlahan total nilai daya tarik (Sum Total Attracliveness Score - STAS). Garnbar 8. Format Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Kunci Eksteri~nl
Langkah-langkah dalam mengembangkan matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif adalah sebagai berikut (David, 2006): 1. Membuat dafiar peluang/ancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci. 2. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan bobot yang ada pada matriks EFE - IFE. 3. Evalusi matriks tahap 2 (pencocokan) d m identifikasi alternatif strategi yang
harus dipertunbangkan untuk diimplementasikan. 4. Tentukan nilai daya tarik (AS). Nilai daya tarik harus diberikan kepada setiap
strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, dan 3 = cukup nlenarik, hingga 4 = sangat
menarik. Jika faktor strategis tidak mempunyai pengaruh pada p i l i m spesifik yang akan dibuat maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dala~nset tersebut.
