103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie

Praktijkboek_A1.fm Page 1563 Tuesday, December 18, 2012 2:04 PM

Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen

103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie Olof-Jan Smits en Jürgen Tanghe1

103.1 Inleiding Lean gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet, is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet, verschijnt als onbalans, overbelasting van processen en mensen en de 7 verspillingen. Dat verbeteracties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces. In dit artikel geven de auteurs een aantal concrete handvatten om te beginnen met Lean in de sociale sector.2

103.2 Wat is LEAN management? Lean Management3 is oorspronkelijk afkomstig uit Japan. In eerste instantie werd het toegepast in de automobielindustrie (Toyota) en sindsdien ook in allerlei andere industrievormen. De laatste jaren zien we dat ook steeds meer dienstverlenende organisaties de Lean instrumenten hanteren; in de banksector, verzekeringswezen, gezondheidszorg, bij gemeenten en nutsbedrijven. In de dienstverlenende sectoren staan thema’s als kwaliteit van dienstverlening, effectiviteit en efficiëntie steeds hoger op de agenda. Inmiddels kennen wij een flink aantal gemeenten en OCMW’s, banken en ziekenhuizen waar de medewerkers iedere vrijdag roepen dat het tijd is voor ‘Kaizen’: hoe ging het de afgelopen week en wat gaan we doen om dit te verbeteren? Kaizen staat dus letterlijk voor continue verbetering. Een vreemde Japanse term misschien, maar zeker geen hocus pocus. Bij Lean Management gaat het om praktische en direct toepasbare instrumenten.

1.

2. 3.

Olof-Jan Smits is algemeen sociaal wetenschapper en bedrijfskundige en heeft zich gespecialiseerd in innovatie- en verbetervraagstukken van organisaties. Als directeur van het Antwerpse innovatieadviesbureau European Consultants (www.europeanconsultants.be) is hij direct betrokken bij tal van open innovatie-initiatieven w.o. bijvoorbeeld het www.maakdestad.be concept waarmee de stad Antwerpen haar burgers laat participeren in vraagstukken rond veiligheid, wonen, werken en samenleving. Jürgen Tanghe is psycholoog en organisatiestrateeg. Hij is directeur van Kite Consultants (www.kiteconsultants.eu), een jong niche consulting bureau uit Antwerpen dat zich uitsluitend richt op dienstenleveranciers en adviseert en coacht klanten bij verandering en innovatie. Zie ook in het Praktijkboek Kwaliteitszorg, deel A.1. Nr. 82. ‘De Productive Ward: verpleegkundigen aan het roer!’. Sociale innovatie, door A. van Halem, Wolters Kluwer Business, 2009.

Afl. 38 – december 2012

A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1519



“Eigenlijk is Lean Management niet een echte methodiek, maar vooral een verzameling van handige instrumenten. Dit enerzijds voor het inrichten van efficiënte, slimme processen en anderzijds voor de continue verbetering op de werkvloer.” Lean Management heeft drie doelstellingen: 1) het terugdringen van kosten, 2) het verkorten van doorlooptijden, 3) het verbeteren van de kwaliteit. Hiermee redeneert Lean Management primair vanuit de klantbehoeften en niet vanuit de organisatorische mogelijkheden, of erger nog beperkingen. Letterlijk vertaald staat ‘lean’ voor slank: alle onnodige activiteiten in het proces worden als ‘overtollig vet’ verwijderd. Continu wordt de vraag gesteld of een bepaalde activiteit waarde toevoegt: levert de activiteit een bijdrage aan lagere kosten, een kortere doorlooptijd of een betere kwaliteit? En wat als we de activiteit niet meer uivoeren? Hiermee redeneert Lean Management primair vanuit de klantbehoeften en niet vanuit de organisatorische mogelijkheden, of erger nog beperkingen.

103.3 Het LEAN-huis In onderstaand figuur is het zogenaamde ‘Lean huis’ opgenomen, met daarin de belangrijkste elementen van Lean Management. Veel begrippen zijn in het Japans of Engels.

–

– –

Het dak van het ‘Lean huis’ bevat de doelstellingen van Lean: het verhogen van de kwaliteit en het reduceren van de levertijd en kosten. Alle activiteiten voegen klantwaarde toe om de gewenste kwaliteit op het juiste moment te leveren. De linkerpijler van het ‘Lean huis’ bevat handvatten voor het inrichten van de nieuwe bedrijfsprocessen en de vereiste capaciteit op basis van de klantvraag. De rechterpijler is gericht op het voorkomen van fouten en verspilling.

1520 / A.1 Visies, methoden en instrumenten




–

Het fundament van het ‘Lean huis’ is gericht op stabiliteit en continue verbetering. Belangrijk hierbij is in hoeverre medewerkers en managers gewend en bereid zijn om open over hun prestaties en fouten te praten?

103.4 5 lean principes Womack en Jones1 hebben voortgebouwd op de japanse denkers en een visie neergelegd die geldt voor productie, en die ook geldig is voor diensten. Deze visie vertrekt van 5 principes die de basis vormen van deze management ‘filosofie’. 1) Value. Specifieer waarde (de toegevoegde waarde van diensten) vanuit het perspectief van de klant. 2) Value streams. Identificeer de processen die deze waarde genereren; de waardestromen. 3) Flow. Gebruik verbetertechnieken om de processen te verbeteren. Bijvoorbeeld het vermijden van wachten: wachten van klanten, van dossiers et cetera. 4) Pull: nadat de procesoptimalisatie in gang is gezet, onderzoeken hoe de processen richting de klant kunnen opschuiven; on-demand levering. Bijvoorbeeld geen voorraden produceren, maar de vraag vroeg in het proces vaststellen zodat geen voorraad nodig is. 5) Perfection. Perfectie als continu streven. 103.4.1

Value en value streams

De waarde voor de klant is het eerste principe2. We merken in de praktijk dat daar snel aan voorbij wordt gegaan, vanuit een streven naar efficiëntie of omdat men veronderstelt te weten wat de klant waardeert. Daarom pleiten we er uitdrukkelijk voor om de volgende Lean oefening te starten ‘aan de buitenkant’: het maken van een customer journey map. Een customer journey map3 is een stapsgewijze, visuele weergave van de sequentie van interacties van de klant met de dienstverlening. M.a.w. hoe zien de stappen van eerste contact met de klant tot de daadwerkelijke dienstverlening er uit. Naast het weergeven van die interacties is het nuttig om ten minste twee aspecten te identificeren, t.w. de ‘moments of truth’ en de ‘pain points’. Moments of thruth zijn de punten/ interacties die voor de klant het verschil maken, bijvoorbeeld patiënten tijdens de intake voldoende informatie geven opdat zij doordachte keuzes kunnen maken over behandeling en verblijf.

1. 2. 3.

LEAN Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, door James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon & Schuster, 2003. Creating Mixed Model Value Streams: Practical Lean Techniques for Building to Demand, Kevin J. Duggan, Productivity Press, 2002. Customer Care Excellence: How to Create an Effective Customer Focus, Sarah Cook, Kogan Page, 2011.





Pijnpunten zijn de plaatsen waar de klant vindt dat hij onvoldoende waarde ontvangt. De rest van de interacties zou je ‘neutraal’ kunnen noemen. Zoals hierboven reeds aangehaald, is er een groot risico verbonden aan het veronderstellen (perfect) te weten van wat de klant denkt en voelt. Vandaar dat het voor het maken van een journeymap essentieel is om een goed, kwalitatief onderzoek uit te voeren. Door bijvoorbeeld patiënten en cliënten te observeren, of te bevragen tijdens het uitvoeren van hun dagelijkse bezigheden. Of door het hen zelf te laten rapporteren. Stappen voor het maken van een customer journey 1. Bepaal welk deel van de journey je wil in kaart brengen. Gaat het om het volledige proces wat lang kan duren (van opname tot ontslag bv.) of ga je een specifiek deel van de journey in kaart brengen (bv. alleen ontslag). Weet dat een getailleerde, exhaustieve weergave van een volledig klantentraject een behoorlijke inspanning betekent. 2. Selecteer een persona. Het is interessant om echt in de schoenen van de klant te stappen, door te bepalen voor wie je de journey maakt. Bepaal de karakteristieken van je klant. 3. Voer een (kwalitatief) onderzoek uit. Gebruik verschillende methodes om informatie te verzamelen: observatie, interviews, foto en video, zelfrapportage, et cetera. 4. Verzamel alle info. Breng alle informatie samen. 5. Zet de stappen in het proces uit en identificeer touchpoints. Let erop op elk moment vanuit het standpunt van de klant te blijven denken. Noteer alle contactpunten die de klant met jou heeft (bv. folder, formulier, scherm, et cetera). 6. Identificeer ‘moments of truth’ en de ‘pain points’. Je kan deze markeren met een symbool. 7. Trek gezamenlijk conclusies. In het kader van Lean management dient een customer journey als een startpunt voor het definiëren van waarde voor de klant. Zorg er dus zeker voor conclusies te trekken, bij voorkeur samen met de klant. Je moet het antwoord kunnen geven op de vraag: “waar in deze journey moeten wij ons op concentreren om meest waarde te leveren.





Nadat de klantenproces is in kaart gebracht kunnen we kijken naar de andere kant van die interactie. Welke interne processen laten toe om die interacties aan te gaan en welke ondersteunen ze? Voor procesmapping maken we gebruik van een brownpaper sessie. Een brownpaper sessie wordt gebruik voor het mappen en verbeteren van processen en is een manier om redelijk snel een zicht te krijgen op het verloop van een proces en op de verbeterpunten.

Brownpaper sessie voor procesmapping 1. Beslis wie er moet deelnemen. Een brownpaper sessie is een goede manier om met de belangrijkste betrokken van een proces gezamenlijk een beeld te vormen. Selecteer dus een groep, van maximaal 8 personen, uitvoerders en managers die een waarheidsgetrouw beeld van het proces hebben. 2. Verzamel het team in een zaal. Een brownpaper is een groepsactiviteit. Voor de workshop plak je op een volledige muur van die zaal een groot stuk papier (vandaar de naam …), waarop postits kunnen geplakt worden en notities kunnen op gemaakt worden. 3. Beslis over de start en het einde van het proces. Het is essentieel om vooraf te beslissen wat de reikwijdte van de sessie is. Selecteer met andere woorden welk deel van welk proces je wil uittekenen. Wees niet te ambitieus door een te groot proces in een keer te willen aanpakken. 4. Beslis / maak duidelijk wat je allemaal gaat uittekenen. Waar wil je vooral inzicht in krijgen? Meestal zijn activiteiten, beslispunten, outputs en uitvoerders voldoende. Maak ook afspraken over de diepgang van de beschrijving!





Substappen van stap 4: 1. activiteiten, op juiste niveau, eerst duidelijkheid krijgen op globale fasering; 2. interacties met andere processen aanduiden (en op die manier scope bewaken, zorgen dat je niet de focus op het process verliest); 3. activiteiten toewijzen aan rollen; 4. aanvullen met analytische info (indicatoren, metingen, wachtmomenten, informatiebehoeften, ed) waar nodig. 5. Schrijf de activiteiten op post-its. Eén onderwerp (activiteit/output) per post-it. Beschrijf een werkwoord en een zelfstandig naamwoord (bv. selecteren contracttype) voor een activiteit te benoemen; een zelfstandig naamwoord en bijvoeglijk naamwoord voor outputs (bv. ingevuld aanvraagformulier). 6. Laat de groep deze in de juiste volgorde op het brown paper plaatsen. Nadat de activiteiten op het papier geplakt zijn, zal er een discussie ontstaan, waarin de volgorde van activiteiten worden veranderd, activiteiten worden toegevoegd, onduidelijkheden worden benoemd. Duid bovendien ook aan door wie de activiteit wordt uitgevoerd. 7. Leg het proces vast. Op het einde van de sessie neem je best foto’s van je werk en wordt het papier meegenomen om tot een procesbeschrijving te verwerken. Tips Let erop om alleen de “huidige” situatie te beschrijven; de manier waarop het proces nu verloopt. Laat je dus niet verleiden om te beschrijven hoe je zou willen dat het verloopt (‘could-be’) of hoe het zou moeten verlopen (‘should-be’). “Met ‘value stream mapping’ uit het ‘Lean huis’ breng je dus alle activiteiten per proces in kaart en per activiteit wordt vastgesteld of deze echt noodzakelijk is en of het niet sneller of efficiënter kan. Het in kaart brengen van de overdrachtsmomenten en het verschil in bewerkingstijd en doorlooptijd helpt bij het vinden van de belangrijkste knelpunten.” 103.4.2

Flow en pull

Na voorgaande stappen kunnen we overgaan naar de analyse en verbetering van die processen, onder meer door op zoek te gaan naar wat de japanners Muda genoemd hebben. Verspilling (Muda) is toch wel het sleutelwoord binnen Lean Management. In





onderstaande figuur1 zijn de acht vormen van verspilling volgens Lean Management samengevat.

Overbewerking is een van de acht verspillingen. Hierbij besteden medewerkers meer tijd en aandacht aan een dossier of rapport dan nodig is. Herkenbaar? Andere veel voorkomende vormen van verspilling zijn (het te laat constateren van) fouten en collega’s die elkaars werk (gedeeltelijk) overdoen. Denk hierbij ook aan onnodige handelingen, zoals een dubbele registratie in verschillende systemen of formulieren. Zorgen dat alle activiteiten waarde toevoegen betekent automatisch het elimineren van verspilling. “Verspilling beïnvloedt vaak de bewerkingstijd: dan kan het met minder capaciteit. Bij overdrachtsmomenten ontstaat wachttijd, waarbij de doorlooptijd vaak vele malen groter is dan de bewerkingstijd. De oplossing is dan mogelijk met dezelfde capaciteit.” Hieronder geven we een aantal voorbeelden van veel voorkomende verspillingen. 1. Overproductie/overbewerking: (bv. rapportages die in de kast gaan, dubbele dossiers, teveel informatie voor de klant) a. meer maken of doen dan nodig is levert niets op; b. het eerder leveren dan nodig is vraagt tijd ruimte en aandacht; c. te veel kopieën maken van verslagen vraagt beheer; d. te veel gegevens bewaren op de computer vraagt onderhoud.

1.

ATOS Origin model on LEAN.





2. Wachttijden: (bv. afwezigheden van mensen en daardoor wachten op hun werkzaamheden, wachten op antwoord van de klant) a. wachten tot er iets gebeurt maakt mensen ongelukkig; b. niets doen tot informatie beschikbaar is zorgt voor irritatie; c. wachten op materialen maakt mensen werkloos; d. post die niet op tijd komt maakt het proces onplanbaar. 3. Onnodige verplaatsingen: (bv. regelmatig naar het archief lopen, fysiek verplaatsen van dossier via interne post) a. onnodige verplaatsing van dossiers tussen mensen, bv. tussen dossierbeheerders en administratieve medewerkers; b. het niet direct op de juiste plaats zetten/ leggen, laat ons twee keer het werk doen; c. papieren stromen waar dat niet nodig is en de communicatie elektronisch kan gebeuren. 4. Gebrekkige procesinrichting: (bv. dubbele controles, zelfde informatie in verschillende systemen) a. teveel inspectie uitvoeren door het werk van de voorganger nog eens te controleren; b. dubbel werk doordat niet duidelijk is wie wat doet; c. niet het hele proces overzien geeft verderop problemen; d. de gang van zaken niet standaardiseren laat ons het wiel uitvinden; e. beleidstaken en operationele taken niet scheiden zorgt voor spanning; g. processtappen die niet op elkaar zijn afgestemd geeft bottlenecks. 5. Voorraden: (bv. wachtende e-mails, stapels papier aanleggen) a. meer neerleggen dan strikt voor een werkperiode van een uur nodig is; b. te veel tussenvoorraden of gereed dossier/product; c. alle voorraden (bijvoorbeeld over te dragen dossiers) dienen op een afgesproken niveau te liggen. 6. Onnodige bewegingen: (bv. zoeken naar dossiers) a. lopen naar printers is wel gezond, maar kan onnodig veel tijd kosten; b. postvakjes op verkeerde plekken levert een vertraging op; c. kasten met deuren kosten meer tijd en plek als kasten met schuifwanden of rolluiken; d. vergaderen in plaats van telefoneren vraagt onnodig veel tijd; e. te lange afstand tussen werkplekken kost energie.





7. Gebrekkig en overdreven werk: (bv. fouten in dossiers of net heel uitgebreide dossiers) a. het mooier maken van het product dan strikt noodzakelijkÆ vraag de klant waar de grens ligt; b. herstellen van fouten van anderen kost onnodig veel tijd en prikkelt. +1 Creativiteit onbenut laten Een achtste verspilling die aan deze zeven is toegevoegd betreft het verspillen van menselijk talent. Binnen de meeste ondernemingen hebben we verborgen talenten die we niet gebruiken. We moeten gebruik maken van gezond verstand en creatief denken. Door gezond verstand te gebruiken kunnen er nog veel meer verspillingen gevonden worden. Door creativiteit kunnen er nieuwe oplossingen bedacht worden. Het IDEA-instrument1 waarover in eerdere artikelen is geschreven, kan u hierbij helpen. Het is een internetsysteem waarmee u medewerkers, patiënten en cliënten, mantelzorgers, familie en andere belanghebbenden betrekt in het oplossen van specifieke verbetervraagstukken. Centrale elementen continue verbetering In continue verbetering staan twee elementen centraal. Het verbeteren van processen en het managen van de nieuwe werkwijze. Hieronder zijn de ‘tien geboden’ van Lean Management samengevat, met een onderscheid naar procesverbetering en het managen van de nieuwe werkwijze. Ontwerpen Lean proces2 1. Elimineren van taken die geen waarde creëren 2. Standaardiseren en visualiseren taken; fouten onmogelijk maken 3. Oplossen oorzaken van fouten; niet symptomen bestrijden 4. Synchroniseren werkzaamheden; voorkomen tussenvoorraden 5. Minimaliseren overdracht tussen mensen met dezelfde vaardigheden Managen Lean proces 6. Afspreken van samenhangende doelstellingen, van top tot werkvloer 7. Continu meten van individuele prestaties, transparant op de werkvloer 8. Inrichten van korte feedback-lussen, frequent bespreken van prestaties 9. Snel implementeren van (kleine) verbeteringen, deels door team zelf 10. Aansturen van team door teamleiders met coachingsvaardigheden

1. 2.

Zie deel A1. Nr. 88, ‘IDEA-zelfevaluatietool voor zorgverleners’. Excelleren = optimaliseren en innoveren: hoe doe je dat?, M. van Assen,J. J. Wobben, M. van Assen, G. van den Berg, J. J. Wobben, Van Gorcum, 2008.





103.4.3

Perfectie

Wellicht de lastigste, maar tegelijk de meest doeltreffende van de 5 principes: het creëren van een organisatie waarbij continu wordt gestreefd naar perfectie. En waar dus niet op voorhand wordt gezegd: “Dat haal je nooit!”. Bij het streven naar perfectie wordt er gestreefd naar: nul fouten, 100% op tijd leveren, nul valincidenten, nul uitbraken van bacterieën et cetera. Bij het streven naar perfectie is cultuur een heel belangrijk aspect. Men moet gaan denken in mogelijkheden. Maar bovenal het ideale plaatje kunnen schetsen zodat iedereen hetzelfde nastreeft. Trachten het onmogelijke te bereiken waarbij het plezier in het werk ook nog enorm toeneemt. Maar dat gaat niet vanzelf. Vaak is er een behoorlijke verandering voor nodig en daarin speelt het management een cruciale rol. De methodiek van Lean betekent letterlijk het verbeteren van de bedrijfsprestaties en het streven naar perfectie. Let wel, voor kleine verbeteringen is deze methodiek te zwaar. Maar het realiseren van grote verbeteringen vereist een structureel herontwerp van de huidige werkwijze (Kaikaku). Hierbij helpt Lean als kapstok: een integraal stappenplan waarin de elementen van Lean Management worden toegepast. “Het is geweldig om niet in belemmeringen te denken maar juist te kijken hoe het nog beter en sneller kan. Het was wel lastig om los te komen van de huidige situatie, maar gaandeweg zag je iedereen steeds enthousiaster en trotser worden op wat we bedachten. We hadden vooraf niet kunnen bedenken dat we dit zouden bereiken!” Voor kleine verbeteringen is het vaak al genoeg als medewerkers iets harder rennen, beter met elkaar communiceren of dat een formulier wordt aangepast. Op het moment dat een grote verbetering vereist is, lukt dat vaak niet meer met het huidige procesmodel: de rek is eruit. Dan is het vereist om de huidige werkwijze ter discussie te stellen: – Wat is nu echt van belang voor onze klanten en onze organisatie? – Waar moeten we dus echt in uitblinken? – Waarom werken we zoals we nu werken? Het streven naar perfectie vereist dat we teruggaan naar de basis: fundamenteel, radicaal, dramatisch en denken in processen. Dat we veranderen. Fundamenteel. Managers moeten terug naar de basis, opnieuw beginnen met nadenken over existentiële vraagstukken. Waarom doen we wat we doen? En waarom doen we het op deze manier? Kan het niet veel anders? En veel beter? Radicaal. Managers moeten al hun aannames overboord zetten. Echt herontwerp draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Opnieuw opbouwen van de grond af. Dramatisch. Het gaat niet om een paar procenten verbetering, maar om tientallen procenten. Het gaat niet om de puntjes op de i, maar om een heel nieuw alfabet. Processen. Het moeilijkste woord van de vier, want slechts weinig ondernemers en managers denken in termen van processen. Ze denken in ‘taken’, in ‘mensen’ en in ‘posities’.





103.5 Verandermanagement Veranderingen kunnen vanuit 2 standpunten bekeken worden: het eerder technischinhoudelijke standpunt (methodes, technieken, structuur, kennis) en het mensgerichte standpunt (cultuur, gedrag, inzicht, attitudes). Beide zijn onlosmakelijk verbonden. Zonder het mensgerichte standpunt blijft het technisch-inhoudelijke een theoretische oefening en raakt het niet geïmplementeerd in de dagelijkse werking.

Lean management lijkt op het eerste gezicht vooral uit instrumenten voor dat eerste perspectief te bestaan. Toch is onderliggend aan die technieken een denkwijze die de nadruk legt op het breed deelname van deze technieken. Belangrijk is om beide perspectieven in combinatie te gebruiken. Met andere woorden, niet eerst het inhoudelijke bepalen en dan de nieuwe manier van werken implementeren (of uitrollen zoals het ook wel eens genoemd wordt). Het is aangewezen om medewerkers te laten participeren in alle stappen, het uittekenen van de bestaande situatie, analyse, bepalen nieuwe situatie en implementatie. Participatie is essentieel om te voorkomen dat mensen weerstand gaan vertonen. Weerstand ontstaat immers niet door verandering op, maar als iemand anders je wil veranderen. Participatie draagt bij tot eigenaarschap en heeft een omgekeerd evenredige relatie met weerstand.

Participatie en weerstand hebben een omgekeerd evenredige grafiek (bron Werther & Davis, 1996)





De metafoor van ‘de kar’ illustreert 5 types reacties bij de introductie van verandering in organisaties: de kartrekkers, supporters, de twijfelaars-onbeslisten, de cynici en de saboteurs.

Met name voor de groepen OP de kar is participatie uitermate belangrijk: Participatie maakt de supporter (die het idee wel genegen zijn, maar niet deelnemen) actief, het helpt de twijfelaars-onbeslisten begrijpen waar het omgaat en het laat de cynici uiting geven aan hun twijfels. Lean Management is dus niet iets wat wordt uitgevoerd door een aantal specialisten, maar een manier van continu verbeteren waar iedereen in de organisatie aan participeert.

103.6 Ter afsluiting Lean gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. En met behulp van de handvatten in dit artikel kan iedere organisatie in de sociale sector beginnen met het werken aan het Lean-principe. Uit onderzoek van European Consultants onder instellingen in de sociale sector blijkt dat men dat ook doet want met name de volgende Lean-tools worden inmiddels toegepast: 1. Value Stream Mapping (VSM), om verspillingen in processen op te sporen en te reduceren. Waardetoevoegende activiteiten worden daarbij herkend en ontzien. Lean is derhalve geen kaaschaafmethode, je snijdt het vet uit een organisatie weg zonder dat je in het vlees snijdt. 2. Standaardisatie en stabilisatie van werkprocessen, om de mate van onvoorspelbaarheid waar mogelijk te reduceren. Voorbeeld: onvoorziene (spoed) patiënten en cliënten worden als open access plaatsen opgenomen in de planning.





3. Processen sneller en meer stroomsgewijs te laten verlopen, stilstand is immers een vorm van verspilling. Flow kan in de zorg worden gedefinieerd als een zo min mogelijk verstoorde en onderbroken stroom van zorgverlening. Vaak blijken manieren van werken zich in de loop der tijd spontaan te hebben ontwikkeld, maar dat ging dan ten koste van de afstemming van de schakels op elkaar. Dit wordt rechtgezet door toepassing van de Lean-principes. 4. Het implementeren van social media gebaseerde ‘verbeterinstrumenten’ zoals IDEA, waarop suggesties voor procesverbetering en innovatie door cliënten, medewerkers, familie en mantelzorgers kunnen worden geplaatst. Lean is de kunst van het weglaten. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.

103.7 Verrijkingsliteratuur Bakker, P., Het gasthuis Voorbij: Ontwikkelingen in de Zorg, Amsterdam University Press, 2010. Does. R.J. & De Koning, H., De praktijk van Lean Six Sigma, in Kwaliteit in Praktijk, case 20, Sigma Base van Kluwer, november 2008. (www.sigma-online.nl) Hardjono, T.W., Management van Processen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Wolters Kluwer, 2006. Lighter, D.E., Basics of Health Care Performance Improvement: A Lean Six Sigma Approach, Jones & Bartlett, 2012 Sayer, N.J., Lean For Dummies, Bruce Williams, John Wiley & Sons, 2012. Van Assen, M., Ploos van Amstel, W. & De Vaan, M., Praktijkboek Supply Chain Management, Wolters Kluwer, 2010 Van der Voort, M., ‘Lean genieten in de zorg’, in: tijdschrift Synaps, nr. 33, oktober 2011 (www.nnk.nl) Verwey, J. & Vermeer, L., ‘De Productive Ward: verpleegkundigen aan het roer!’, in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, deel A.1. nr. 82, VVSG/Politeia, aflevering nr. 32, juni 2011.



103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie

Recommend Documents