Communicatie en de veranderingsstrategie Lean
Hoe kan communicatie bijdragen aan een succesvolle implementatie van Lean?
Een onderzoek naar de invloed van communicatie op de veranderingsbereidheid en attitude van medewerkers ten opzichte van de implementatie van Lean bij Fortis
Doctoraalscriptie Rogier Aernoudts Studentnummer: 0269050 Begeleider: Dr. J.A. de Ridder December 2006
i
Voorwoord De scriptie die voor u ligt, is geschreven in het kader van mijn afstuderen in de Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam. In mijn scriptie wordt onderzocht wat de invloed is van communicatie op een succesvolle implementatie van Lean. Veel mensen hebben er toe bij gedragen om dit geheel tot een succesvol einde te brengen. Zo wil ik iedereen bedanken die mij gesteund heeft en mij gemotiveerd heeft toen ik door de bomen het bos niet meer zag. Graag wil ik hier mijn dank uiten aan alle medewerkers van het Lean Management Instituut, die op een of andere manier een bijdrage geleverd hebben. Ook gaat mijn dank in het bijzonder uit naar de Fortis Bank voor haar medewerking aan dit onderzoek, in het bijzonder gaat hierbij mijn dank uit naar de heer Anton Hectors, de heer Patrick Lootens en mevrouw Marie-Michele Driesen. Verder gaat mijn dank uit naar mijn begeleider, de heer De Ridder. En ook gaat speciale dank uit naar mijn ouders, Caty en Herman Aernoudts en mijn broers, René en Roeland Aernoudts, voor de steun die zij mij gaven tijdens dit traject. Natuurlijk ben ik ook iedereen die op een of andere manier een bijdrage geleverd heeft en die hier niet genoemd wordt zeer dankbaar! Degenen die zich aangesproken voelen; ik hoor het graag!
ii
Inhoudsopgave 1 Inleiding .................................................................................................. 1 1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek............................................... 1 1.2 Relevantie van het onderzoek ................................................................... 1 1.3 Doelstelling, vraagstelling en conceptueel model............................................ 2 2 Theoretisch overzicht Lean Management ........................................................... 4 2.1 De oorsprong van Lean ............................................................................ 4 2.2 Theorie over Lean Management ................................................................. 5 2.3 Lean in relatie tot andere productieprocessen ............................................... 7 2.4 De weg naar een Lean Productieproces ........................................................ 8 2.5 Draagvlak voor een effectieve Lean transformatie..........................................10 2.5.1 Creëren van betrokkenheid bij de Organisatie .........................................10 2.5.2 Creëren van vertrouwen in Management ................................................10 2.5.3 Wegnemen van onzekerheid over Lean ..................................................11 2.5.4 Creëren van veranderingsbereidheid en positieve attitude ..........................11 3 Theoretisch overzicht Communicatie en Draagvlak Lean........................................13 3.1 De relatie Communicatieklimaat en Draagvlak ..............................................14 3.2 De relatie Communicatie Leidinggevenden en Draagvlak ..................................16 3.3 De relatie Informatie en Draagvlak ............................................................18 4. Relatie Communicatie, Draagvlak en effectieve Lean ..........................................22 4.1 Hoofdvraag en deelvragen ......................................................................22 4.2 Hypothesen Draagvlak en Effectieve Lean....................................................23 4.3 Hypothesen Communicatie en Draagvlak .....................................................24 4.3.1 Hypothesen Communicatieklimaat en Draagvlak .......................................24 4.3.2 Hypothesen Communicatie van Leidinggevenden en Draagvlak......................24 4.3.3 Hypothesen Informatie en Draagvlak .....................................................24 4.4 Weergave van hypothesen in conceptueel model ...........................................26 5. Methoden van onderzoek ............................................................................27 5.1 Verslag dataverzameling.........................................................................27 5.2 Operationalisatie van de variabelen ...........................................................28 5.3 Analyseplan ........................................................................................30 6 Resultaten...............................................................................................31 6.1 Resultaten Attitude en Veranderingsbereidheid .............................................31 6.2 Resultaten Communicatie en betrokkenheid .................................................33 6.3 Resultaten Communicatie en vertrouwen ....................................................34 6.4 Resultaten Communicatie en onzekerheid....................................................35 7. Conclusies en discussie...............................................................................37 7.1 Beantwoording probleemstelling en deelvragen.............................................37 7.1.1 Conclusie communicatie, betrokkenheid en Lean......................................37 7.1.2 Conclusie communicatie, vertrouwen en Lean .........................................38 7.1.3 Conclusie communicatie, onzekerheid en Lean ........................................38 7.2 Conclusie ...........................................................................................39 7.3 Discussie............................................................................................40 7.4 Aanbevelingen Fortis .............................................................................41 Literatuurlijst .............................................................................................43 Bijlage 1: Vragenlijst ..................................................................................... a iii
Bijlage 2: Factoranalyses ................................................................................ g Bijlage 3: Correlatie analyse .............................................................................i Bijlage 4: Gemiddelde scores per afdeling............................................................ j Bijlage 5: De media bij Fortis ........................................................................... k
Lijst met figuren Figuur 1 Model Relatie Communicatie en Leanimplementatie..................................... 2 Figuur 2 Model Draagvlak en Effectieve Leanimplementatie ...................................... 3 Figuur 3 Model invloed Betrokkenheid, vertrouwen, onzekerheid op Veranderingsbereidheid, Attitude....................................................................................................12 Figuur 4 Model invloed Communicatie op Draagvlak Lean Implementatie ......................13 Figuur 5 Model invloed Communicatieklimaat op Draagvlak ......................................16 Figuur 6 Model invloed Communicatie Leidinggevenden op Draagvlak ..........................18 Figuur 7 Model invloed van informatie op steun ....................................................19 Figuur 8 Model invloed van communicatie op organisatieverandering ..........................21 Figuur 9 Hypothesen in het model.....................................................................26 Figuur 10 Relaties uit het onderzoek .................................................................36
Lijst met tabellen Tabel 1 De invloed van de afhankelijke variabelen op de Attitude ..............................31 Tabel 2 De invloed van de afhankelijke variabelen op de Veranderingsbereidheid ...........32 Tabel 3 De invloed van communicatie op betrokkenheid..........................................33 Tabel 4 De invloed van communicatie op vertrouwen .............................................34 Tabel 5 De invloed van communicatie op onzekerheid ............................................35
iv
Samenvatting Daar de Europese industrie grote concurrentie heeft van landen in Azië, waar door de lage lonen de productie vele malen goedkoper is, staat 'Lean Manufacturing' hoog op de agenda. Het is duidelijk dat iets moet gebeuren; eigenlijk zou een cultuurverschuiving moeten plaatsvinden van de huidige manier van produceren naar een snellere en slankere manier van produceren. Het Leanconcept maakt dit mogelijk. Lean vindt zijn oorsprong in de productieomgeving, maar tal van voorbeelden bestaan van organisaties in Nederland waar de Leanconcepten succesvol worden toegepast in administratieve - en dienstverlenende processen. Processen waar een snelle doorlooptijd van belang is voor de afnemer. Voorbeelden hiervan zijn offerte afhandeling, kredietaanvraag en debiteurenadministratie. Het Leanconcept wint dan ook aanhangers binnen een grote verscheidenheid aan sectoren, zoals dienstverlening, overheid en ziekenzorg. Dit onderzoek is gericht op de invloed van communicatie binnen een organisatie op de implementatie van Lean. Omdat de attitude en de veranderingsbereidheid van medewerkers in een organisatie een belangrijke bron zijn voor het slagen van een dergelijk veranderingstraject, is het belangrijk om onderzoek te doen naar factoren die van invloed zijn op deze. De theorie leert ons dat betrokkenheid bij de organisatie en vertrouwen in het management zeer belangrijk zijn om de attitude ten opzichte van de verandering en de veranderingsbereidheid
van
medewerkers
te
beïnvloeden.
Het
verminderen
van
onzekerheid bij medewerkers over veranderingen, is van invloed op de attitude. Effectieve communicatie tijdens die verandering is een belangrijk middel om betrokkenheid te genereren, vertrouwen te wekken en onzekerheid te beheersen. Op deze wijze kan meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude bij medewerkers worden opgewekt. De centrale vraag in het onder zoek luidt dan ook: Welke samenhang bestaat tussen de communicatie binnen een organisatie en de effectiviteit van de implementatie van Lean binnen die organisatie? Om deze relatie te onderzoeken, zijn deelvragen en hypothesen opgesteld. Deze zijn beantwoord met behulp van een databestand verkregen met behulp van een vragenlijst, die uitgezet is bij verschillende afdelingen van de Fortis Bank in de Benelux. Dit waren de afdelingen Accounts, Customers & Cards, Payments, Industrialized Credit Operations en Securities. Aan dit onderzoek hebben 257 medewerkers van Fortis meegewerkt. Uit het onderzoek wordt geconcludeerd dat de communicatie tijdens de implementatie van Lean
zeer
belangrijk
is
voor
de
effectiviteit
van
die
implementatie.
De
veranderingsbereidheid, de betrokkenheid bij de organisatie, de hoeveelheid informatie over Lean en de onzekerheid over Lean zijn goede voorspellers van de attitude ten opzichte van Lean. De bereidheid die medewerkers hebben om mee te werken aan veranderingen is een cruciale factor voor het slagen van veranderingen. Het creëren van betrokkenheid en het wegnemen van onzekerheid is dus zeer belangrijk om een effectieve implementatie van Lean te realiseren. Medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie zijn meer bereid om te veranderen en hebben een positieve attitude. Het vertrouwen in het management zorgt niet voor meer veranderingsbereidheid of een v
positieve attitude ten opzichte van Lean. Dit ondersteunt niet de verwachting dat om een ondersteunende attitude te bereiken, het stimuleren van vertrouwen in het management bij de medewerkers belangrijk is. Wel is het vertouwen in het management belangrijk om onzekerheid weg te nemen en medewerkers meer te betrekken Het communicatieklimaat blijkt zeer belangrijk voor de betrokkenheid, vertrouwen in het management en onzekerheid. Dit ondersteunt de resultaten uit eerdere onderzoeken. Wanneer medewerkers positief zijn over het communicatieklimaat, zijn ze meer betrokken en hebben minder onzekerheid, wat leidt tot meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van Lean. Het onderzoek laat zien dat de manier van communiceren een belangrijke rol speelt in veranderingsprocessen.
vi
1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat de introductie tot het onderwerp van deze scriptie. In dit hoofdstuk wordt de aanleiding, de doelstelling, de vraagstelling, van het onderzoek en de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het onderzoek besproken.
1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Naar aanleiding van mijn stage bij het Lean Management Instituut wil ik de communicatie binnen een organisatie tijdens de implementatie van Lean onderzoeken. Uit het onderzoek dat ik tijdens mijn stage heb uitgevoerd bij verschillende organisaties, bleek dat het nog wel eens schort aan goede communicatie voorafgaande aan en tijdens de implementatie van Lean. Lean Management is een manier om bedrijfsprocessen te optimaliseren en de concurrentiepositie van bedrijven te verbeteren. Vaak bestaat er bij medewerkers twijfel over deze manier van veranderen. De gedachtes hierover zijn verschillend. Een aantal voorbeelden hiervan zijn dat de medewerkers denken dat het beoogde doel niet haalbaar is of dat de nieuwe manier van werken een gevaar is voor hun baan. Ik wil kijken hoe de communicatie van invloed is op de veranderingsbereidheid van de medewerkers en de attitude ten opzichte van Lean. Wat doet de organisatie en het Management van die organisatie om een draagvlak te creëren voor de implementatie van Lean. Mijn verwachting is dat (“goede”) communicatie kan bijdragen aan een groter draagvlak, ofwel een positieve attitude ten opzichte van de verandering. Wanneer medewerkers positief zijn over de communicatie, zullen ze meer veranderingsbereidheid tonen en zal de verandering ook effectiever zijn. Wanneer binnen een organisatie sprake is van een positieve perceptie over de communicatie, zal de implementatie van Lean effectiever verlopen. Wanneer medewerkers het communicatieklimaat binnen de organisatie als open kenmerken, zullen ze zich meer betrokken voelen bij de organisatie. Medewerkers die zich meer betrokken voelen bij de organisatie zullen meer bereid zijn om mee te werken aan de implementatie van Lean en zal de effectiviteit groter zijn.
1.2 Relevantie van het onderzoek De wetenschappelijke relevantie voor dit onderzoek ligt in het feit dat de implementatie van een organisatorische verandering en het communicatieproces tijdens die verandering sterk met elkaar verstrengeld zijn en er nog weinig inzichten over bestaan wat die invloed van communicatie op de verandering is (Elving, 2004). In dit onderzoek probeer ik nieuwe inzichten te geven in het Lean veranderingsproces. Hoewel Lean Management steeds meer toegepast wordt in het Nederlandse bedrijfsleven, is er echter nog niet veel bekend in Nederland over Lean. Hoewel het belang van communicatie in organisatorische verandering gedemonstreerd is en overeenstemming hierover bestaat, bestaat nog te weinig uitleg over hoe die specifieke acties, benaderingen en effecten tot uiting komen (Elving, 2004). In de literatuur over Lean Management wordt weinig aandacht besteed aan de communicatie tijdens een dergelijke transformatie naar Lean. Ik denk dat communicatie een belangrijke rol kan spelen bij het goed verlopen van het veranderen naar Lean. Daarom wil ik me richten op hoe medewerkers van een organisatie de
1
communicatie beoordelen. Als de communicatie tijdens de transformatie als ‘goed’ beoordeeld wordt, draagt dit dan ook bij tot een effectievere verandering? Zo wil ik een bijdrage leveren aan verdere theorievorming en kennis over communicatie tijdens een (Lean) veranderingsproces. De maatschappelijke relevantie van het onderzoek ligt in het feit dat veranderingen in organisaties aan de orde van de dag zijn. Lean transformaties komen het laatste decennium in Nederland steeds vaker voor. Vaak betekenen deze veranderingen ook grote veranderingen voor de medewerkers van deze organisaties. Met dit onderzoek wil ik aantonen dat de manier van communiceren tijdens een organisatorische verandering als Lean zeer belangrijk is. Een open communicatieklimaat zal bijvoorbeeld de onzekerheid over de verandering verminderen en de betrokkenheid bij de organisatie vergroten wat weer bijdraagt aan een positieve, ondersteunende attitude en dus tot de veranderingsbereidheid. De inzichten die dit onderzoek oplevert, kunnen wellicht bijdragen tot een soepeler verloop van Lean veranderingsprocessen.
1.3 Doelstelling, vraagstelling en conceptueel model Uit de theorie komt naar voren dat communicatie tijdens organisatorische veranderingen zeer belangrijk is voor de acceptatie van die verandering. De acceptatie van een verandering door de individuele medewerker is essentieel voor het succes van die verandering (Robertson et al., 1993). In de literatuur over Lean wordt weinig aandacht besteed aan de communicatie binnen organisaties tijdens en voorafgaande aan een Leanimplementatie. Daarom is de doelstelling om de relatie tussen hoe medewerkers de communicatie binnen de organisatie tijdens een Leanimplementatie percipiëren én de mate van onzekerheid over Lean, betrokkenheid bij de organisatie, vertrouwen in het management, de attitude ten opzichte van de Leanimplementatie en de mate van bereidheid om die veranderingen te bewerkstelligen, te onderzoeken. Ook wordt onderzocht wat de invloed van de rol van leidinggevenden is. Hoe denken de medewerkers over het communiceren van leidinggevenden? Communicatie is van vitaal belang voor de implementatie van een organisatie verandering. Wanneer die slecht gemanaged wordt, leidt dit tot weerstand tegen de verandering en tot overdrijving van de negatieve aspecten van de verandering (DiFonzo en Bordia, 1998). Bij de implementatie van Lean merk je vaak dat weinig mensen geloven dat de doelstellingen behaald kunnen worden. Vaak wordt gedacht dat de nieuwe manier van produceren niet sneller is en dat de doelen van de verandering niet haalbaar zijn. Het idee is dat de communicatie binnen een organisatie een grote invloed heeft op de effectiviteit van de implementatie van Lean. Een eenvoudige weergave hiervan is te zien in figuur 1.
Communicatie
Leanimplementatie
Figuur 1 Model Relatie Communicatie en Leanimplementatie
De centrale vraag die in mijn scriptie beantwoordt wordt, luidt: Welke samenhang bestaat tussen de communicatie binnen een organisatie en de effectiviteit van de implementatie van Lean binnen die organisatie?
2
Uit de literatuur blijkt dat de communicatie binnen een organisatie een zeer belangrijke rol speelt tijdens een veranderingstraject. De communicatie kan bijdragen tot een draagvlak voor de verandering. Communicatie zorgt voor meer algemene veranderingsbereidheid bij medewerkers en helpt om een ondersteunende attitude voor de implementatie van Lean te ontwikkelen. Die attitude is van essentieel belang voor het slagen van een verandering. Dit wordt ook bevestigd door Robertson et al. (1993). Zij laten zien met behulp van het model van de dynamiek van organisatieverandering dat iedere verandering uiteindelijk neerkomt op een verandering van de attitude van de individuele medewerkers. De relatie van het draagvlak voor de verandering, de veranderingsbereidheid en de attitude ten opzichte van Lean met de effectiviteit van Lean wordt weergegeven met het volgende model.
Veranderings bereidheid Effectieve Lean Attitude tov Lean
Figuur 2 Model Draagvlak en Effectieve Leanimplementatie
In het volgende hoofdstuk wordt behandeld hoe de Lean filosofie ontstaan is en wat het toepassen van deze filosofie precies inhoudt. Tevens zal ik uiteenzetten hoe het draagvlak, de attitude van medewerkers ten opzichte van Lean positief beïnvloed kunnen worden en hoe meer bereidheid in de organisatie gecreëerd kan worden om de verandering te bewerkstelligen.
3
2 Theoretisch overzicht Lean Management Dit hoofdstuk geeft een uiteenzetting over wat verstaan wordt onder een Lean transformatie en hoe Lean management ontstaan is. Ook wordt vanuit de bestaande literatuur en theorie besproken welke elementen belangrijk zijn bij een Lean transformatie, zoals het creëren van draagvlak.
2.1 De oorsprong van Lean De oorsprong van Lean Management ligt in de geschiedenis van het Toyota Productie Systeem. Japans eerste autoproducent, Toyota, was het uitblinkende voorbeeld van succes met een ander “managementsysteem”. Japan overtrof in zijn geheel ‘s werelds autoproducenten, terwijl Toyota zelfs ook beter produceerde dan andere Japanse producenten. De verhoogde prestaties breidden zich ook uit naar de leveranciersketen van Toyota, welke Toyota sinds 1965 getraind had in haar productie methodes (Ohno, 1988). Toen de term Lean aan het eind van de jaren ‘80 opkwam, waren veel van de achterliggende filosofieën en technieken al bijna een eeuw in ontwikkeling. De literatuur die de basis vormt voor het gebruik van de term “lean” vind zijn oorsprong in het werk van het International Motor Vehicle Program (IMVP) van het Massachusetts Instituut Technologie (MIT). Dit is een studie over de staat en de toekomst van de auto-industrie in de wereld. Dit werk wordt samengevat in het boek “The Machine that Changed the World” (Womack et al., 1990). Een aantal van de bevindingen in “The Machine” werden eerder behandeld in een thesis, die geschreven is door John Krafcik aan de MIT Sloan School of Management in 1988, getiteld: “Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto Assembly Plants” (Krafcik 1988). In Krafcik's onderzoek wordt verondersteld dat bekwaamheid in fabriceren, gekarakteriseerd door hoge productiviteit, hoge kwaliteit en hoge productieflexibiliteit, kan leiden tot concurrentie voordeel. Het managementbeleid dat gebruikt werd in de auto-industrie was een significante voorspeller voor de prestatie in fabriceren. Dit resultaat weerlegde de bestaande gedachte dat het “land” de verklaring was voor hoge prestaties, omdat er grote variaties in prestatie gevonden werden tussen de belangrijkste onderzoeksgebieden (Europa, Japan, and Noord Amerika). Womack et al (1990) tonen dat Toyota in staat was om auto’s te produceren met maar een derde aan gebreken, met maar de halve productieruimte en door maar de helft aan arbeidsuren te gebruiken in vergelijking met haar internationale concurrenten. “Lean” als toepassing op fabriceren verscheen voor het eerst in de literatuur in de jaren ‘90. De managementtoepassingen en productiefilosofie zijn gebaseerd op tientallen jaren van ontwikkeling in de Japanse productie sector, wat geresulteerd heeft in het Toyota Productie Systeem (Ohno, 1988, Womack et al., 1990). Onderzoekers die de productie en management van autofabrieken bestudeerd hebben, identificeerden de achterliggende principes en technieken van het Toyota Productie Systeem als de oorzaak van de lean eindstatus (Krafcik, 1988, Womack et al., 1990). De succesvolle uitvoering van een lean transformatie kan resulteren in sterke organisatieprestaties zoals in het onderzoek van Krafcik wordt getoond (Krafcik, 1988, Womack et al., 1990).
4
2.2 Theorie over Lean Management Sinds de term “lean” bedacht is, is het ruim gebruikt door consultants, academici en industriëlen om te refereren aan productiemaatschappijen, die gebruik maken van een set productieprincipes en technieken die moeten leiden tot een effectieve implementatie van lean. Dezelfde term is ook gebruikt om te refereren aan vier aspecten van een productiemaatschappij, namelijk de bedrijfsfilosofie, de gereedschappen, de activiteiten en de staat van de productie. Enige verwarring is in de literatuur geslopen over het onderwerp. Mensen beschrijven organisaties, die of de leanfilosofie omarmd hebben, of die gebruik maken van de gereedschappen en technieken van het Toyota Productie Systeem, of die karakteristieken vertonen die lean schijnen te zijn of een combinatie van deze als “lean” productiemaatschappijen. Het probleem met deze terminologie is dat mensen die zich het lean productieparadigma eigen willen maken, niet duidelijk de transformatie die zij willen bereiken, begrijpen. Moeten ze hoe dan ook trachten de eindstatus van lean te bereiken of moeten ze de methodieken van rolmodellen simpelweg nabootsen en wachten tot de eindstatus zich vanzelf vertoont? Het kan beargumenteerd worden dat een goede beschrijving van de terminologie drie termen zou moeten bevatten. Eén om de eindstatus te beschrijven, één om het proces te beschrijven om die eindstatus te bereiken en één om de gereedschappen om het proces uit te voeren te beschrijven. In de literatuur worden ze echter samen genomen onder de term “lean”. De letterlijke betekenis van de term is dun, mager geen vet bevattend. In productiesystemen wordt dit “vet” geïdentificeerd als verspilling (Ohno, 1988). Organisaties die deze verspilling vernietigen, vertonen de karakteristieken van een lean producent. Maar de belangrijkste vraag die je jezelf moet stellen om het proces te begrijpen dat nodig is om in een lean productieorganisatie te veranderen, is: “Hoe vernietig je verspilling?” Een echte lean fabrikant verwijdert alle activiteiten uit het productiesysteem, welke de afnemer geen waarde opleveren, wat resulteert in een productie systeem dat minder input van bronnen nodig heeft om een bepaalde output te bereiken. Een lean organisatie of onderneming werkt volgens de filosofie van het Toyota Productie Systeem en benut de achterliggende principes en toepassingen van het Toyota Productie Systeem. Specifieke lean gereedschappen en toepassingen worden benoemd met specifieke namen. Het proces om lean te worden, wordt een “Leantransformatie” genoemd. Wanneer gerefereerd wordt aan lean, betekent dat de filosofie, gereedschappen en toepassingen van het Toyota Productie Systeem gebruikt worden. Wanneer gedacht wordt aan de absolute vernietiging van verspilling, zegt Ohno dat de volgende twee punten in gedachte gehouden moeten worden: 1) Het verbeteren van efficiëntie is zinvol wanneer het gebonden is aan kostenreductie. Om dit te bereiken moeten alleen de dingen die nodig zijn, met zo min mogelijk arbeidskracht geproduceerd worden. 2) Kijk naar de efficiëntie van elke operator en productielijn, kijk dan naar de operators als groep en dan naar de efficiëntie van de gehele fabriek (alle productielijnen). De efficiëntie moet bij elke stap verbeterd worden en tegelijkertijd ook voor de gehele fabriek.
5
Ohno beschrijft dat ware of absolute efficiëntie bereikt wordt wanneer geen verspilling geproduceerd wordt en alle overige activiteiten bijdragen aan de productie. Verder kan de volledige vernietiging van deze verspilling de bedrijfsefficiëntie van een organisatie met een grote marge verbeteren. Ohno definieerde de volgende zeven verspillingen (Seven Wastes) in produceren (Ohno, 1988, pp.20): 1. Overproductie: productie die niet nodig is, meer produceren dan gevraagd wordt of voordat het nodig is. Dit is zichtbaar in de opslag van materiaal. Het is het resultaat van produceren op speculatieve vraag. 2. Inventaris of werk in proces (WIP): materiaal tussen productieprocessen vanwege te grote productie of processen met lange cyclus tijden. 3. Transport: vervoer van producten tussen productieprocessen en tussen productie en opslag. 4. Proces verspilling: onnodige processtappen of het produceren van producten, die niet nodig zijn. 5. Beweging: beweging van medewerkers, machines en vervoer wegens ongeschikte locaties van gereedschappen en onderdelen. 6. Wachten: wachten op een machine of proces om in werk te treden. 7. Correctie: herstel van defecte producten. Volgens Ohno kan elk van deze activiteiten uit het productiesysteem gehaald worden zonder dat de waarde voor de klant verloren gaat. Dit terwijl de productiviteit toe neemt en de kosten voor de productielijn afnemen. De combinatie van de twee steunpilaren van het Toyota Productie Systeem en Ohno’s zoektocht om verspilling te elimineren, creëerde een nieuw soort productiesysteem dat uiteindelijk beter presteerde dan de rivale massa productiesystemen. De beschrijving van wat de intentie was van het Toyota Productie Systeem, leek te wijzen op een betere manier van produceren. Metingen van organisatieprestaties zouden zich uiteindelijk sterk maken voor lean met het Toyota Productie Systeem. Het IMVP programma aan het MIT verzamelde empirisch bewijs voor prestatieverschillen in de auto industrie. Het bleek dat significante prestatieverschillen bestaan tussen de manieren van fabriceren. De leanproducenten waren geconcentreerd in Japan en de massaproducenten in Amerika en Europa (Womack et al., 1990). Hoewel sommigen beargumenteerden dat de verschillen tussen landen de oorzaak waren van de variëteit in organisatieprestaties (Krafcik, 1988), toonde het onderzoek dat Japanse bedrijven in de VS ook opvallende winsten boekten ten opzichte van andere Amerikaanse bedrijven. Samen met het werk van Krafcik, ondersteunde dit het besef dat het “managementsysteem” de verklaring moest zijn in plaats van dat het “land” de verklaring voor de geobserveerde prestatieongelijkheid was. Hoewel
het
“land”
als
verklaring
door
Krafcik
weerlegd
was
ten
faveure
van
een
“managementsysteem” verklaring, waren de achterliggende, historische en sociaal-economische omstandigheden van Japan en de vooruitziendheid en mogelijkheden van een paar uitzonderlijke individuen de belangrijkste redenen van de ontwikkeling van het leansysteem door Toyota (Ohno, 1988, Womack et al., 1990).
6
2.3 Lean in relatie tot andere productieprocessen De verschillen in prestatie tussen wel of niet leanproductie zijn opvallend vanwege vier redenen. Ten eerste presteerden de Japanse bedrijven, Toyota in het bijzonder, beter dan anderen op productiviteit, kwaliteit, kosten en tijd voor nieuwe ontwerpen. Deze resultaten leidden tot meer klanttevredenheid en hogere winsten, terwijl de rest gelijk bleef in vergelijking met de massaproductiemethodes van internationale concurrenten. Ten tweede toonden deze Japanse organisaties zowel verhoogde kwaliteit en productiviteit, een karakteristiek vaak onvindbaar voor veel massaproducenten en vaak offerden zij zelfs kwaliteit op om de output te verhogen als antwoord op de marktvraag (Reid, 1990). Sommige producenten vonden dat hogere kwaliteit ten koste zou gaan van de productiviteit (Reid, 1990), hoewel het IMVP onderzoek juist het tegenovergestelde leek te tonen. De derde reden die van belang is, is dat het werk van Toyota op het gebied van het onderwijzen en uitbreiden van hun productietoepassingen naar hun leveranciersketen, leek te resulteren in een win-win situatie. In vergelijking met leveranciers van andere producenten, werd het hoge niveau van presteren bij Toyota ook getoond door hun partners in de leveranciersketen. Deze bevindingen suggereerden dat de filosofie van het Toyota Productie Systeem, wanneer toegepast buiten de grenzen van een enkel lid van de leveranciersketen, systematische effecten kan hebben die de prestaties van alle leden in de leveranciersketen verbeteren. De vierde verrassende reden uit het IMVP onderzoek is dat de Japanse organisaties die prestaties haalden, terwijl ze grotere product variëteit leverden in kleinere aantallen dan andere producenten. De mogelijkheid om op deze manier te presteren is tegengesteld aan de massa productie mentaliteit, die veronderstelt dat grotere productiviteit alleen haalbaar is met een grotere en langere productie looptijd. De mogelijkheden van produceren volgens het Toyota Productie Systeem leidde ertoe dat Japan in de jaren ’80 een derde van ’s werelds auto markt innam (Womack et al., 1990). Uiteindelijk hielp het werk van IMVP het bestaan van een nieuw type productiesysteem te identificeren, die van nature noch ambachtsproductie noch massaproductie was. In het boek “The Machine that Changed the World” worden de drie belangrijkste verschillen in de context van autoproductie tussen deze drie systemen behandeld (Womack et al., 1990). Gekeken vanuit het perspectief van Toyota is Lean een manier van produceren, die gebruik maakt van de filosofieën van JIT, Autonomation en Waste Elimination binnen een organisatie, die de betrokkenheid van medewerkers aanmoedigt. Om het systeem te laten werken zijn een aantal gereedschappen en technieken nodig. Wanneer deze individueel toegepast worden, zijn ze niet toerijkend om een lean producent te worden. Ohno beweert in feite dat de huidige lean gereedschappen noodmaatregelen zijn tot het systeem perfect werkt en dat ze of zullen ontwikkelen in nieuwe gereedschappen of helemaal zullen verdwijnen wanneer het systeem perfectie benaderd. Om dit te begrijpen was een hekel punt voor de eersten die een lean transformatie probeerden in te voeren buiten Toyota. Ze dachten namelijk dat het gereedschap de sleutel was. Ze adopteerden en implementeerden de gereedschappen, zonder de behoefte waarom productie en gedragspatronen te veranderen aan de orde te stellen. In het slechtste scenario claimde de producent lean te zijn, omdat ze een eenmalige toepassing gedaan hadden en een lean gereedschap gebruikten, hoewel ze nooit de winsten hadden ervaren die toegeschreven kunnen worden aan lean, omdat ze nooit de filosofie van het Toyota Productie Systeem aangenomen hadden (Koenigsaecker, 2003b).
7
2.4 De weg naar een Lean Productieproces Womack en Jones proberen in hun boek "Lean Thinking" (1996) de overgang naar een lean organisatie te classificeren met behulp van vijf stappen (Womack & Jones, 1996): • Stap 1 – Specificeer per product de waarde voor de klant • Stap 2 – Identificeer de waardenstroom voor elk product • Stap 3 – Zorg voor waardenstroom zonder onderbreking • Stap 4 – De klantvraag bepaalt de toegevoegde waarde • Stap 5 – Streef perfectie na De eerste vier stappen zijn ontwikkeld om logisch te vorderen in de overgang naar lean. De laatste stap is bedoeld als herinnering dat het overgangsproces naar lean nooit mag eindigen en dat de stappen herhaald moeten worden om nog meer te verbeteren met perfectie als ultieme doel. De eerste stap in het proces is waarde specificeren voor de klant. Womack en Jones zeggen dat alleen de klant waarde kan definiëren (Womack & Jones 1996, pp.16). Waarde wordt gecreëerd door de producent voor de klant en heeft alleen betekenis wanneer die voor een bepaald product of dienst uitgedrukt wordt tegen een gegeven prijs en tijd. Volgens Womack en Jones moet de producent samen werken met de klant om de waarde van specifieke producten, met specifieke mogelijkheden, tegen specifieke prijzen, te definiëren (Womack & Jones, 1996). De volgende stap is de identificatie van de waardenstroom. Die wordt gedefinieerd als alle acties die nodig zijn om een bepaald product van concept naar ontwikkeling te brengen (problem-solving task), van bestelling naar levering (information management task) en van ruw input materiaal naar uiteindelijke output product (physical transformation task) (Womack & Jones 1996). In hun ogen moet de gehele waardenstroom, inclusief de leveranciersketen in kaart gebracht worden, om te begrijpen welke activiteiten waarde leveren aan een klant. Die worden dan aangeduid als waarde toevoegend (VA), of non-waarde toevoegend (NVA), volgens de definitie dat klant waarde in de eerste stap wordt ontwikkeld. Het eind doel van deze stap is te proberen het proces te verbeteren door de activiteiten, die geen waarde toevoegen te vernietigen. Deze inspanning zal resulteren in grotere productiviteit, minder uitgaven en kortere productie tijden, omdat de bronnen niet aan non-waarde toevoegende activiteiten worden opgeofferd. De derde stap, waarde creëren, is een belangrijke stap om een leanproducent te worden. Het idee hiervan is om de overgebleven waarde toevoegende activiteiten te laten opereren als probleemloze reeks waarin het produceren van partijen geëlimineerd is. Het bedoelde resultaat is stukproductie door de waarde stroom. Het mag wel gezegd worden dat dit een ongelooflijke, dramatische verandering is voor de massaproductiementaliteit van veel Amerikaanse bedrijven. Womack & Jones waarschuwen dat deze stap een complete herschikking nodig heeft van je mentale bagage (Womack & Jones 1996, pp.21). Dit productiesysteem zal uiteindelijk werken met een single-piece-flow en gebruik maken van just-in-time (JIT) levering van onderdelen. Deze stap vernietigt het merendeel van de inventaris en WIP van een organisatie en maakt zo werkkapitaal, dat eerder onbeschikbaar was, vrij en vermindert de duur van produceren significant. Het heeft ook als voordeel dat het bronnen van gebreken herkent in het productiesysteem en dus helpt om de kwaliteit te verbeteren.
8
De vierde stap is het instellen van pull, die bedoeld is om munt te slaan uit de winsten die gehaald zijn door het creëren van de stroom. Met de kortere productietijden is de lean producent beter in staat om op vraag van de klant te produceren en te leveren in plaats van dat hij produceert op prognose en de inventaris naar de klant toe duwt (Womack & Jones, 1996). Deze stap houdt ook in dat getracht wordt samen te werken met de klant om hun echte wens te begrijpen. Trekken (pull) is zeer belangrijk voor producenten die verder op in de leveranciersketen zitten, omdat zij vatbaar zijn voor vraag versterking wat kan resulteren dat hun productie significant hoger of lager uitvalt dan de ware vraag naar hun product (Sterman, 2000). Communicatie met de klant en het koppelen van de leveranciersketen aan de vraag van de klant zijn belangrijke onderdelen van het creëren van een stroom en is zeer afhankelijk van effectieve informatie uitwisseling. De vijfde stap is perfectie en wordt beschouwd als het einddoel dat je nastreeft op de weg van verandering naar een lean producent. Het nastreven van perfectie houdt in dat de eerste vier stappen en het gebruik van de gereedschappen en technieken die ermee geassocieerd worden, continu herhaald worden om een systeem te creëren dat steeds meer waarde levert met steeds minder verspilling. Het belangrijkste van deze stap is het besef dat het bij lean worden niet gaat om een aantal eenmalige gebeurtenissen of analyses. Het is een continu proces van systematische verandering en verbeteringsactiviteiten die bedoeld zijn als de werkwijze van de organisatie. Ohno gaat een stap verder dan het idee dat continue verbetering nodig is in het streven naar perfectie. Hij bespreekt hoe een organisatie, die de lean filosofie omarmt en doorgaat in het implementeren en gebruiken van de gereedschappen en technieken op een ontplooiende wijze, moet opereren en zich moet gedragen (Ohno, 1988, Ohno & Mito, 1988). Lean biedt een hoop technieken om de principes te implementeren. Deze technieken zijn niet nieuw. Concepten als continue verbetering en flexibiliteit kunnen ook gevonden worden in de massa productiebenadering en andere productiefilosofieën. De focus op de klant staat centraal in Lean Management. “Maak wat de klant wil, wanneer die het wil en verkoop het tegen een prijs die de klant wil betalen” (Standard, 1999). Om dit te bereiken, moeten de activiteiten gericht zijn op de waarde toevoegende processen. Niet waarde toevoegende processen (verspilling) moeten uit het proces (en de gehele leveranciers ketting) verwijderd worden door het gebruik van Lean Management technieken. Het kopiëren van technieken of het gebruik van technieken op zich kan niet beschouwd worden als Lean Management. Vooral in de Amerikaanse industriële cultuur overheerst de neiging om te zoeken naar de beste oplossing. Ocana en Zemel zeggen dat Lean Management niet een aantal toepassingen en technieken is waarvan zomaar een gekozen kan worden. Ook het overnemen van de beste toepassing van andere organisaties is niet de manier. Sterk bewijs bestaat dat het imiteren van een succesvol leansysteem van een andere organisatie in feite minder effectief is (Ocana & Zemel, 1996). In de volgende paragraaf wordt behandeld wat organisaties kunnen doen om de implementatie van lean effectief te laten verlopen.
9
2.5 Draagvlak voor een effectieve Lean transformatie Om tot een effectieve implementatie van Lean te komen, is het belangrijk dat er binnen de organisatie een draagvlak gecreëerd wordt voor de verandering. De organisatie moet er voor zorgen dat medewerkers een meer algemene veranderingbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van de verandering tonen. Als medewerkers meer bereid zijn tot de verandering en een positieve attitude hebben ten opzichte van de verandering zal de implementatie effectiever zijn. In deze paragraaf wordt behandeld hoe dit draagvlak gecreëerd kan worden.
2.5.1 Creëren van betrokkenheid bij de Organisatie Uit eerdere onderzoeken (Womack et al., 1990) blijkt dat om een Lean productiesysteem te laten slagen, medewerkers erg toegewijd moeten zijn aan de organisatie. Ze moeten bereid zijn om meer vaardigheden aan te leren en deze te gebruiken in teamverband. Medewerkers die betrokken zijn, zullen meer wederzijdse verplichting voelen, meer het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden door het management, het geloof dat het management offers zal brengen om ze te behouden en bereid is om verantwoordelijkheid te geven aan het team. Lean Management is een manier van produceren, die binnen een organisatie de betrokkenheid van medewerkers aanmoedigt. Betrokkenheid van medewerkers stimuleert het uitwisselen van ideeën en creëert betekenisvolle interactie over die verandering. Meer betrokkenheid bij de organisatie zal zorgen voor meer algemene veranderingsbereidheid van medewerkers. Actieve betrokkenheid van de topmanagers in het veranderingsproces is een kritieke factor: zij moeten een visie op de toekomstige organisatie communiceren en de normen en waarden van de nieuwe cultuur propageren (Kotter, 1996). Een manager die openstaat voor de ideeën en ervaringen van organisatieleden, stimuleert actieve steun voor de verandering. Een open houding maakt het mogelijk de beschikbare kennis van de organisatieleden te gebruiken ter verbetering van het veranderingsproces. Het genereren van steun en participatie bij de verandering wordt door veel auteurs gezien als een cruciaal element in een succesvolle verandering (Burke, 1987). Dit wordt echter niet simpelweg bereikt door het veranderen van de organisatie en het introduceren van kwaliteitsbijeenkomsten om manieren te vinden om de productieprocessen te verbeteren (Womack et al., 1990). Hoe organisaties echter wel kunnen bereiken dat medewerkers betrokken zijn, komt niet duidelijk naar voren in de literatuur over Lean.
2.5.2 Creëren van vertrouwen in Management Uit een van de eerste onderzoeken bij Ford in de Verenigde Staten bleek dat de medewerkers een groot vertrouwen hadden in het Management, wat erg hard gewerkt had om de principes van Lean onder de knie te krijgen (Womack et al., 1990). Daar heerste ook sterk het geloof dat wanneer alle medewerkers samenwerkten en het werk op de beste manier volbrachten, de organisatie in staat zou zijn om hun banen te beschermen. Dit in tegenstelling tot General Motors waar medewerkers weinig tot geen vertrouwen hadden dat het Management wist hoe ze de Lean transformatie moest leiden. Uit de literatuur over leiderschap en organisatie verandering komt naar voren dat radicale veranderingen sterk leiderschap nodig hebben om de verandering voor te gaan. Voor een complete organisatie verandering van het CEO naar beneden zeggen Nadler en Nadler dat het CEO toegewijd, welwillend en persoonlijk betrokken moet zijn om de verandering effectief te laten zijn (Nadler & Nadler, 1998).
10
Niet alleen het vertrouwen in het management is belangrijk. Ook als medewerkers positief zijn over de communicatie van hun eigen leidinggevenden, zal dit zorgen dat ze meer vertrouwen in het Management hebben. Medewerkers zullen dan eerder bereid zijn tot de verandering. Tenminste als die leidinggevende zich ook positief uit over die verandering. Hoe de leidinggevenden over de verandering communiceren is dus bepalend voor het vertrouwen in het Management.
2.5.3 Wegnemen van onzekerheid over Lean Tijdens veranderingsprocessen ontstaat onzekerheid over het doel, het proces en de uitkomsten van de verandering en wat hier de implicaties van zijn voor de individuele medewerkers (Elving, 2004). Ze vragen zich af of ze wel in staat zullen zijn veranderende taken te vervullen in de nieuwe organisatie, of ze dezelfde collega’s houden, of de verandering wel goed is. Onzekerheid en angst kunnen leiden tot stress, een slechte vertrouwensrelatie van ondergeschikten en management, lage betrokkenheid bij de organisatie en zelfs tot het verlaten van de organisatie (Bennebroek Gravenhorst, 2002). De manier waarop de verandermanagers hun taken uitvoeren en de professionaliteit die zij uitstralen kan zorgen voor een succesvolle verandering. Wanneer een negatief beeld ontstaat over de verandermanagers kan dit juist leiden tot onzekerheid bij medewerkers (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Om een groter draagvlak voor Lean te creëren bij de medewerkers van een organisatie is het belangrijk om de onzekerheid over Lean weg te nemen.
2.5.4 Creëren van veranderingsbereidheid en positieve attitude Het creëren van betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, het vertrouwen in het te voeren beleid en het wegnemen van onzekerheid zal zorgen voor een grotere algemene veranderingsbereidheid en een positievere attitude ten opzichte van Lean bij de medewerkers. De steun en inzet (de attitude) van medewerkers voor een veranderingsproces zal zo groot zijn als de mate waarin deze worden gemotiveerd (Wissema et al., 1996; Bennebroek Gravenhorst, 2002). Zonder de bereidheid en de steun en inzet van medewerkers kan geen verandering tot stand komen (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Een belangrijke voorwaarde voor mensen om zich in te zetten voor een verandering is dat zij inzien dat die verandering nodig is (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Een belangrijk teken van steun en inzet is de feitelijke inspanning die medewerkers leveren voor een verandering. De steun die mensen verlenen aan de verandering en de intentie om zich voor de verandering in te zetten, verwijst naar de actieve rol die mensen willen spelen in een veranderingsproces. Burke (1987) veronderstelt onder andere dat een positieve relatie bestaat tussen het genereren van steun en het verlangen bij organisatieleden om een bijdrage te leveren aan het veranderingsproces. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderingsproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet en dus het draagvlak voor het veranderingsproces toenemen (Strauss, 1998). Volgens Carr (1995) is het gedrag van mensen in de organisatie voor zeventig procent de belangrijkste factor voor het mislukken van veranderingsprojecten. De weerstand die medewerkers bieden tegen veranderingen, of de bereidheid die zij hebben om mee te werken aan veranderingen is een cruciale factor voor het slagen van veranderingen (Metselaar & Cozijnsen, 2002). Bij een verandering wordt de attitude door Metselaar gezien als ‘de uitkomst die de medewerker verwacht van het veranderingsproces’ en wordt ook wel aangeduid als ‘willen veranderen’ (Metselaar & Cozijnsen, 2002). 11
De attitude van mensen in organisaties ten opzichte van de verandering wordt gezien als een sleutelfactor die de uitkomsten van de verandering beïnvloedt (Elving, 2004). Ajzen (1991) definieert de attitude van een persoon als de mate waarin deze persoon positieve of negatieve uitkomsten van het gedrag verwacht, de subjectieve norm is de sociale druk uit de omgeving om al dan niet het gedrag te vertonen. De derde factor, gedragscontrole is de mate waarin iemand overtuigd is van de moeilijkheidsgraad van het voorgenomen gedrag. Ajzen (1991) stelt dat we gebruik kunnen maken van cognitieve en affectieve reacties, respectievelijk denken en voelen, om de houding van een persoon ten aanzien van een onderwerp of gebeurtenis te bepalen (Ajzen, 1991). De cognitieve reactie reflecteert ideeën of informatie over het onderwerp of de gebeurtenis, bijvoorbeeld de gevolgen die de gebeurtenis heeft voor anderen (Metselaar & Cozijnsen, 2002). Een affectieve respons heeft te maken met gevoelens en emoties ten opzichte van het attitudeobject zoals een voorgestelde verandering. De gedragsintentie wordt dus onder andere bepaald door de cognitieve en de affectieve reactie, het denken en het voelen. De algemene veranderingsbereidheid en het hebben van een bepaalde attitude ten opzichte van een verandering, zal ik beschouwen als het draagvlak voor de implementatie van Lean. Als medewerkers bijvoorbeeld minder onzekerheid hebben over Lean, zullen zij meer bereid zijn om te veranderen. Het draagvlak voor de verandering zal dus groter zijn. De relaties die uit dit hoofdstuk naar voren komen, kunnen samengevat worden met het volgende model:
Betrokkenheid bij organisatie Veranderings bereidheid Vertrouwen in
Effectieve
Management
Lean Attitude tov Lean
Onzekerheid over Lean
Figuur 3 Model invloed Betrokkenheid, vertrouwen, onzekerheid op Veranderingsbereidheid, Attitude
12
3 Theoretisch overzicht Communicatie en Draagvlak Lean In dit hoofdstuk wordt besproken welke rol communicatie speelt bij het realiseren van een draagvlak voor de Leantransformatie. Communicatie kan helpen een groter draagvlak voor een verandering te creëren. Uit hoofdstuk twee blijkt dat het tijdens de implementatie van Lean belangrijk is om betrokkenheid bij de organisatie te creëren, om het vertrouwen in het management te vergroten en om onzekerheid over Lean weg te nemen. Deze relatie met communicatie wordt met het volgende model weergegeven:
Betrokkenheid bij organisatie Veranderings bereidheid Vertrouwen in
Communicatie
Management Attitude tov Lean Onzekerheid over Lean
Figuur 4 Model invloed Communicatie op Draagvlak Lean Implementatie
De
literatuur
toont
dat
communicatie
een
van
de
belangrijkste
speerpunten
bij
organisatieverandering is. Managementteams, leidinggevenden en medewerkers kijken anders naar hun organisatie en de veranderingsprocessen. De verschillen kunnen leiden tot creatieve en vernieuwende ideeën wanneer het bijvoorbeeld gaat om het denken over problemen, oplossingsrichtingen en een veranderaanpak. Om verschillen in perspectief productief te maken, moeten de groepen elkaars perspectieven leren kennen en begrijpen. Het stimuleren van communicatie en uitwisseling van ideeën is daarvoor van belang (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Verschillen productief maken en zoeken naar overeenkomsten, vereist een inspanning van iedereen, een open houding en begeleiding gericht op van elkaar leren (bottom-up) in plaats van op vertellen, overdragen en herhalen voor mensen, die nog niet begrepen hebben wat zij moeten doen (top down). Communicatie dient om de verschillende veranderingsfasen te coördineren. Het zorgt er voor dat mensen klaar en gemotiveerd zijn om de verandering op te pakken en te institutionaliseren (Armanakis & Harris, 2002). Het creëert een gemeenschapsgevoel binnen organisaties. Medewerkers krijgen een sterke binding hebben met de organisatie, vertrouwen in het management en willen zich identificeren met de organisatie (Elving, 2004). Grunig et al. (2002) concluderen dat hoe mensen intern met elkaar communiceren bepalend is voor de wijze van naar buiten treden. Zij hangen een relationeel perspectief aan en concluderen dat alleen een organisatie met een open, symmetrisch intern communicatiesysteem zich volgens hun model van ‘excellente public relations’ gedragen. Dit model staat voor het ontwikkelen van harmonieuze
relaties
met
belanghebbenden.
13
Een
organisatie
met
een
top-down
intern
communicatiesysteem, hanteert een wat zij noemen slechte vorm van strategische communicatie (Van Ruler, 2004). De
mate
van
symmetrie
of
gelijkheid
verwijst
naar
de
rol
die
mensen
krijgen
in
organisatieverandering. Meer gelijkheid betekent meer gelijke rollen voor medewerkers en managers (symmetrisch), minder gelijkheid betekent scherp gescheiden taken (complementair), (Visser, 1999). Dit sluit aan bij het onderscheid in de literatuur tussen organisatieverandering als een bottom-up, participatief proces, en organisatieverandering als een top-down, planmatig en opgelegd proces (Boonstra, 2000; Bennebroek Gravenhorst, 2002). Wanneer sprake is van weerstand dan richt deze zich tegen het handelen van verandermanagers. Mensen geven aan dat een top-down aanpak (de verandering wordt opgelegd door het management) belemmerend werkt, communicatie frustreert en geen ruimte laat voor de inbreng van betrokkenen. Mensen willen wel degelijk veranderen, ze willen alleen niet worden veranderd (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Farmer, Slater en Wright (1998) benadrukken dat weinig aandacht is besteed aan hoe organisaties communiceren over organisatorische verandering. Zij claimen dat communicatie een sleutelelement is in organisatorische verandering. Hoe meer organisaties deze eis begrijpen, des te effectiever zal de verandering verlopen. In de literatuur wordt communicatie voornamelijk gezien als beïnvloedingsstrategie die top down wordt opgelegd. Organisaties maken steeds meer gebruik van bottom-up strategieën, zodat hun medewerkers het idee hebben dat ze invloed hebben op de veranderingen (Farmer, Slater & Wright, 1998). In het onderzoek worden drie vormen van communicatie behandeld, die een belangrijke rol spelen bij het creëren van een draagvlak voor organisatieveranderingen. Dit zijn het communicatieklimaat, de communicatie van de leidinggevenden en de kwaliteit en hoeveelheid van de informatie over de verandering en het beleid. Deze relaties zullen in de volgende paragrafen uiteen worden gezet.
3.1 De relatie Communicatieklimaat en Draagvlak Het is bij veranderingsprocessen belangrijk dat goede informatie wordt gegeven. Ook moeten medewerkers genoeg gelegenheid hebben om te reageren en vragen te stellen. Dit is belangrijk om de motivatie en de cohesie in de organisatie te behouden en te versterken. Deze sfeer wordt ook wel
aangeduid
als
het
communicatieklimaat.
Volgens
Goldhaber
(1993)
bestaat
het
communicatieklimaat uit de percepties van medewerkers over de kwaliteit van de relaties en de communicatie in een organisatie en de mate van betrokkenheid en invloed die kan worden uitgeoefend binnen de organisatie. Wanneer sprake is van een open communicatieklimaat binnen een organisatie zal een positieve veranderingsbereidheid en een ondersteunende attitude ten opzichte van Lean heersen onder de medewerkers. Het draagvlak voor de verandering is dus groter en zal leiden tot een effectievere implementatie van Lean. Een open communicatieklimaat maakt het mogelijk om die inspanning te leveren. Hoe opener het communicatieklimaat zal zijn des te groter zal de inzet voor de verandering zijn. Zo zullen de medewerkers minder onzeker zijn over de implementatie van Lean. Ook denk ik dat de rol van het management hierin zeer belangrijk is. In een open communicatieklimaat zullen
14
medewerkers meer vertrouwen hebben in het management en het beleid wat de organisatie voert tijdens de implementatie van Lean. Dit zal leiden tot een effectievere implementatie. Het communicatieklimaat heeft een positieve invloed op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Wanneer sprake is van een open communicatieklimaat zullen mensen meer worden betrokken bij de probleemstelling en het formuleren van de doelen van de verandering. Ze moeten het idee hebben dat zij hun ervaringen en ideeën naar voren kunnen brengen. Wanneer dit niet gebeurt, wordt de kans op problemen vergroot (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Een open communicatieklimaat heeft ook invloed op het vertrouwen en onzekerheid. Deze variabelen hebben weer invloed op de algemene veranderingsbereidheid en attitude ten opzichte van Lean. Zo wordt onzekerheid bij veranderingen groter verondersteld wanneer top-down gecommuniceerd wordt. Wanneer bottom-up gecommuniceerd wordt, zal de bereidheid tot veranderen en de inzet voor de veranderingen groter zijn (Farmer, Slater & Wright, 1998). Effectieve communicatie tijdens die verandering is een belangrijk middel om onzekerheid te beheersen (Elving, 2004). Wanneer het communicatieklimaat tijdens de verandering gekenmerkt wordt als open (bottom-up) zal dit de onzekerheid verminderen. Dit is in strijd met wat uit de literatuur over Lean naar voren komt. Hieruit blijkt dat om de traditionele manier van denken van de kritieke massa te veranderen, het nodig is om duidelijk de koers aan te geven vanuit het management. De implementatie van Lean begint vaak met het topdown opleggen van de ideeën, omdat het nodig is om de manier van denken van de medewerkers te veranderen. Met de loop van de tijd verandert de manier van werken naar bottom-up (Womack, et al., 1990). In een open communicatieklimaat zal de gelijkheid en participatie groter zijn. Meer gelijkheid en participatie van medewerkers wordt in de literatuur gezien als positief voor de motivatie en bereidheid tot verandering (Dent & Goldberg, 1999). Wederzijdse openheid tussen managers en medewerkers wijst op een organisatiecultuur waarin het aangaan van een open discussie door medewerkers geen negatieve consequenties heeft. Het is mogelijk voor gemaakte fouten uit te komen en te zeggen wat werkelijk gedacht wordt. De verantwoordelijkheid voor het creëren van een open klimaat ligt bij de organisatieleiding. Wanneer zij zelf open communiceert over eigen ideeën, twijfels en afwegingen, levert zij hieraan een bijdrage en moedigt zij medewerkers aan hetzelfde te doen (Visser, 1999). De verwachting is dat in organisaties waar de openheid groter is, ook meer veranderingsbereidheid zal heersen. De relaties die naar voren komen, kunnen met het volgende model worden weergegeven: Betrokkenheid bij organisatie
Communicatie
Vertrouwen in
klimaat
Management
Onzekerheid over Lean
15
Figuur 5 Model invloed Communicatieklimaat op Draagvlak
3.2
De
relatie
Communicatie
Leidinggevenden en Draagvlak Veel pogingen om organisaties te veranderen falen. Redenen voor het falen van zo vele pogingen zijn bijvoorbeeld de organisatie cultuur, de timing van de verandering en de rol van verandermanagers en leidinggevenden (Bennebroek Gravenhorst, Werkman en Boonstra, 1999). Communicatie is belangrijk om betrokkenheid bij de verandering te creëren. Wordt inspanning gedaan om de mensen in de organisatie een bijdrage te laten leveren aan het veranderingsproces? Zo kunnen leidinggevenden hun team een inspirerende toekomst schetsen en de ideeën die de medewerkers hebben serieus nemen (Bennebroek Gravenhorst, 2002). De verandermanagers en leidinggevenden spelen een belangrijke rol in de veranderingsprocessen. Onderzoek toont aan dat de steun en inzet (de veranderingsbereidheid) van medewerkers voor een veranderingsproces zo groot zijn als de mate waarin deze worden gemotiveerd. Wanneer ze meer gemotiveerd worden en zien dat ze met hun eigen ideeën invloed hebben op de verandering zal de steun en inzet voor de verandering groter zijn. De aanpak van de veranderingen en het handelen van het managementteam, leidinggevenden en adviseurs bepalen in belangrijke mate de motivatie van medewerkers (Wissema, Messer & Wijers, 1996; Bennebroek Gravenhorst, 2002). Kotter (1999) beschrijft dat de leiderschapsrol bij verandering ook inhoudt dat de richting en visie van de verandering duidelijk gemaakt worden aan de medewerkers door middel van communicatie. Directe communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers is het meest effectief. Ze moeten gemotiveerd en geïnspireerd worden voor de verandering door te beroepen op hun menselijke behoeftes, emoties en waarden (Kotter, 1999). Nanus stelt dat het Management niet alleen de verandering moet leiden, maar ook meerdere taken moet ondernemen om een succesvolle verandering te garanderen (Nanus, 1992). Hoewel communicatie per definitie een tweezijdig proces is, speelt de communicatie van leidinggevenden (op grond van hun verantwoordelijkheden, informatievoorsprong en machtspositie) een grotere rol dan die van medewerkers (Visser, 1999). Het management is immers de partij die het communicatieproces rond de verandering actief tracht te sturen. Een (verander) manager die weinig macht, aanzien en vertrouwen geniet van organisatieleden, zal voorzichtiger te werk moeten gaan. Hij zal veel betrokkenheid voor de verandering moeten bewerkstelligen door veel informatie te geven en veel te praten met mensen in de organisatie. De vraag is hoe medewerkers de communicatie vanuit het management hebben ervaren. De rol die leidinggevenden spelen tijdens de Leanimplementatie zal naar mijn verwachting een versterkende werking zullen hebben op de betrokkenheid bij de organisatie, het vertrouwen in het beleid van het Management en de onzekerheid over de implementatie van Lean. Dit zal leiden tot een meer ondersteunende, positieve veranderingsbereidheid en dus op de attitude ten opzichte van Lean van de medewerkers. Een belangrijke taak van het leidinggevende kader is het vertalen van de strategische veranderdoelen naar de personen die uiteindelijk de verandering realiseren in hun dagelijkse werkzaamheden. Uitvoerende medewerkers verwachten van hun leidinggevenden dat zij op de 16
hoogte zijn van belangrijke ontwikkelingen en dat zij relevante informatie kunnen verschaffen. Veel auteurs
noemen
slechte
of
onvoldoende
communicatie
als
belangrijke
belemmering
in
veranderingsprocessen (Wissema et al., 1996). Met het tonen van eigen bereidheid om te veranderen en inzet voor de verandering vervult een leidinggevende net als een verandermanager een voorbeeldfunctie voor anderen (Boonstra, 2000). Vaak worden leidinggevenden genoemd als belemmerende factor bij verandering. Naast de invloed die de medewerkers hebben op veranderingen, zien we ook dat leiderschapsstijl een belangrijke factor voor het al dan niet slagen van een veranderingsproces is (Kotter, 1996). In de literatuur over Lean wordt leiderschap tijdens de verandering sterk aangemoedigd. “Een Lean transformatie zal niet plaatsvinden zonder sterk leiderschap, want de implementatie van Lean zal de traditionele organisatie op zijn kop zetten” (Henderson & Larco, 2000). Volgens Rother is het idee dat de transformatie naar Lean van onderen (bottom-up) af te sturen is, pure onzin (Rother, 1998). Liker concludeert in zijn onderzoek naar Lean verandering bij Amerikaanse producenten dat “alle fabrieken die significante vooruitgang boekten, geleid werden door zeer geïnformeerde, actieve en betrokken leiders” (Liker, 1998). Koenigsaecker beweert dat de verandering in organisaties, die weinig ervaring hebben met Lean, veel weerstand zal ondervinden. Deze weerstand is het resultaat van het feit dat geen van de teamleden eerder in een Lean organisatie geweest zijn en nog niet het vertrouwen hebben in de waarde van de Lean principes en technieken (Koenigsaecker, 2001). Volgens hem zal alleen sterk leiderschap de organisatie in de goede richting krijgen. Koenigsaecker gelooft dat succesvolle Lean transformaties altijd vanaf de top geleid worden. De manager op het hoogste niveau moet de beste ‘Lean’ leider zijn en moet een positieve houding hebben ten opzichte van de verandering. Hij zegt dat in een succesvolle Lean transformatie het uitvoerend management aanwezig moet zijn bij de verandering, dat ze moet rapporteren over de verandering om haar steun te tonen en dat ook zij kan leren van de verdiensten die verbonden zijn met de transformatie (Koenigsaecker, 2001). Murman et al stellen dat het Senior Management de ‘champion’ van Lean moet zijn, de verandering persoonlijk moet leiden en een actieve rol moet hebben in het monitoren van vooruitgang, verwijderen van obstakels en motiveren van individuen en teams. De organisatie structuur moet aangepast worden aan de nieuwe visie en change agents moeten ingezet worden om te assisteren bij de transformatie (Murman et al., 2002). Vanuit het perspectief van het onderzoek naar organisatie verandering, beweert Robbins dat de hoofd uitvoerder gezien moet worden als de change agent en daarnaast is het nodig dat leiders en medewerkers betrokken zijn bij de verandering (Robbins, 2001). Schein ondersteunt het idee dat veranderingsleiders nieuwe richtingen, nieuwe waarden en het nieuwe beleid moeten aangeven aan de medewerkers (Schein, 1999). Volgens hem moet het nieuwe beleid om te slagen duidelijk overgebracht worden (en duidelijk ondersteund) door het senior management (Schein, 1999). Dus wanneer medewerkers aangeven positief te zijn over de communicatie van leidinggevenden, dan zal de onzekerheid ten aanzien van de implementatie van Lean lager zijn. Vertrouwen in het management en betrokkenheid bij de organisatie zullen hoger zijn. Dit leidt tot een positievere algemene veranderingsbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van Lean. De effectiviteit
17
van de implementatie van Lean zal dus ook hoger zijn. Deze relaties worden samengevat in het volgende model: Betrokkenheid bij organisatie
Communicatie
Vertrouwen in
Leidinggevenden
Management
Onzekerheid over Lean
Figuur 6 Model invloed Communicatie Leidinggevenden op Draagvlak
3.3 De relatie Informatie en Draagvlak Een van de eerste stappen in vergaande organisatieverandering is het formuleren van de veranderdoelen, een veranderkoers of het bieden van zekerheid in de aanpak van de verandering. Deze veranderkoers kan, afhankelijk van de aard van de veranderingen, in de lijn liggen van de missie en strategische koers van de organisatie. Nadat actoren in de organisatie hebben besloten dat veranderingen wenselijk zijn, kan de organisatie gaan denken over de richting die het veranderingsproces zou moeten uitgaan (Bennebroek Gravenhorst, et al., 1999). Met andere woorden: een visie wordt gecreëerd van de koers van de veranderingen (Kotter, 1996). De redenen om te veranderen moeten duidelijk zijn voor de mensen die met de verandering te maken krijgen. Ze moeten een duidelijke visie hebben van de doelen van de verandering om te weten welke kant ze op moeten (Kotter, 1996). De gevolgen die mensen van de verandering verwachten, zijn zeer bepalend voor hun houding. Hierbij gaat het in eerste instantie om verwachte gevolgen voor het eigen werk, daarna om gevolgen voor de organisatie als geheel. Kotter en Schlesinger (1979) noemen vergelijkbare zaken, zoals een verkeerd begrip van veranderingsintenties van veranderaars en een verschil in inschatting van de gevolgen van verandering. Overeenstemming tussen actoren over de koers of doelen is daarom belangrijk, zowel voor nadere specificatie van de doelen als voor het omvormen van de abstracte doelen naar concrete acties op de werkvloer. Ook moet duidelijkheid en overeenstemming bestaan over de aanpak van de veranderingen. Een duidelijke missie en een heldere strategische koers zijn essentieel voor het schetsen van een toekomstbeeld in een organisatie en om de leden van de organisatie een toekomstperspectief te bieden (Belasco, 1990). Het is van belang dat de doelen bekend zijn in een organisatie en dat mensen het eens zijn over deze doelen (Burke, 1987).
18
Communicatie en informatie zijn belangrijk in veranderingsprocessen. Vaak en op meerdere manieren informatie verstrekken, maakt dat deze beter overkomt. Algemene informatie wordt minder goed onthouden dan informatie die is toegesneden op de persoon of het werk van de persoon tot wie de informatie is gericht (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Bij informatie over het beleid (of over Lean) kan een onderscheid gemaakt worden tussen de inhoud van de boodschap, de communicatiemiddelen en wanneer gecommuniceerd wordt (Smeltzer, 1991). Bij de vraag wat gecommuniceerd wordt, is een eerste belangrijk criterium dat van relevantie (Armenakis et al., 1993). Armenakis et al zeggen dat het belang van een consistente boodschap gedurende veranderingen onvoldoende erkend wordt. Door in de veranderingsboodschap expliciet de steun te bespreken, kan steun voor de verandering worden gewonnen en zal de verandering uiteindelijk succesvoller zijn. Er zijn twee strategieën om een ondersteunende attitude te creëren (De Ridder, 2004). Dit kan door de betrokkenheid bij de organisatie te vergroten door middel van het verbeteren van de kwaliteit van de taakgerelateerde informatie. Betrokken medewerkers zijn meer bereid te veranderen en hebben een meer ondersteunende attitude ten opzichte van Lean. Hoewel de informatie wel op het juiste moment op de juiste plaats ter beschikking moet zijn. Een tweede strategie om een ondersteunende attitude te bereiken is het stimuleren van vertrouwen in het management bij de medewerkers. Om vertrouwen te stimuleren is het nodig dat het management in alle kwesties openheid in de communicatie geeft. Deze kwesties zijn gerelateerd aan de doelen en het beleid van de organisatie. Ook wel non-taak gerelateerde informatie. Om deze informatie te verspreiden kunnen veel van de media gebruikt worden. Het management moet wel laten zien dat het oprecht is door de doelen uit te leggen en open te zijn over problemen. De perceptie van de kwaliteit van de non-taak gerelateerde communicatie is een goede indicator voor de mate van het succes van de manier waarop het management haar oprechtheid overbrengt. De Ridder (2004) toont aan de hand van onderstaand model (figuur 6) dat een positieve samenhang bestaat tussen informatie en de ondersteunende attitude (ten opzichte van Lean). Wanneer de kwaliteit van de taakgerelateerde informatie hoger wordt geschat, zal de betrokkenheid bij de organisatie hoger zijn en zal de ondersteunende attitude voor de verandering hoger zijn (zie ook figuur 7). Zo zal de bereidheid om te veranderen groter zijn en zal de Lean implementatie effectiever zijn.
Kwaliteit van Taak
Betrokkenheid
gerelateerde informatie
bij organisatie
Kwaliteit van Taak
Vertrouwen in
gerelateerde informatie
Management
Figuur 7 Model invloed van informatie op steun1
1
Ontleend aan De Ridder, (2004) 19
Het management moet een boodschap vormgeven vanuit het perspectief van medewerkers, niet vanuit haar eigen perspectief. Vanuit het perspectief van de medewerkers zijn in ieder geval twee punten relevant. Ten eerste, de noodzaak van verandering moet duidelijk worden gemaakt (Reijnders, 1997). Ten tweede, de voordelen van de verandering voor het eigen werk en de eigen organisatie moeten duidelijk worden gemaakt. Dit vermindert de onzekerheid en verhoogt de acceptatie (Klein, 1994). Ook moet dat wat gecommuniceerd wordt volledig zijn. Smeltzer (1991) zegt dat medewerkers al te positief of eufemistisch geformuleerde verhalen doorzien. Ook slecht nieuws over de gevolgen van verandering eerlijk naar buiten brengen bevordert geloofwaardigheid. Verder moeten medewerkers van alle ontwikkelingen rondom het project op de hoogte worden gehouden. Hoe wordt gecommuniceerd verwijst naar de inzet van communicatiemiddelen. Vanuit de benadering van Watzlawick et al. (1974) kan de inzet van dergelijke middelen worden gezien als een belangrijk element van de relatie. Wanneer de manager ervoor kiest persoonlijk een dialoog aan te gaan, laat hij of zij blijken de medewerkers zeer serieus te nemen: het is immers een tijdsintensieve vorm van communicatie. De mogelijkheid de communicatie direct bij te sturen biedt een relatief goede waarborg dat tussen de partijen een goede relatie verkregen of behouden wordt. Ook is communicatie zeer belangrijk om vertrouwen te creëren in het management en het te voeren beleid. De kwaliteit van de niet taak gerelateerde informatie speelt hier een belangrijke rol in (zie figuur 6). Hoe hoger de kwaliteit van die informatie, hoe groter het vertrouwen in het management zal zijn. Uit dit hoofdstuk en hoofdstuk twee blijkt dat effectieve communicatie onzekerheid kan wegnemen. Om deze relatie weer te geven kan gebruik gemaakt worden van een onderzoeksmodel waar informatie en het communicatieklimaat gekoppeld worden aan onzekerheid en weerstand. In het model is veranderingsbereidheid de positieve tegenhanger van weerstand. Het wordt weergegeven op een continuüm (Armanakis et al., 1993, Elving, 2004) waarbij ervan uitgegaan wordt dat wanneer veel onzekerheid bestaat de verandering niet succesvol zal zijn en bij veel steun voor de verandering de kans groter is dat de verandering effectief zal zijn. Het model kan worden uitgebreid door de kwaliteit van informatie te relateren aan de gebruikte communicatiemiddelen. Bepaalde communicatiemiddelen zijn beter om boodschappen over te brengen dan anderen. Dit zorgt ook voor een betere kwaliteit van de informatie.
Kwaliteit van informatie over Lean
Onzekerheid
Bereidheid tot
over Lean
Leantransformatie
Communicatie
Effectieve
Klimaat
Leantransformatie
20
Figuur 8 Model invloed van communicatie op organisatieverandering2
Weerstand tegen veranderingsprocessen komt voort uit een slechte aanpak van die processen (Wissema et al., 1996). Weerstand geeft aan dat medewerkers betrokken willen worden in plaats van buitengesloten. Het moet een signaal zijn om kritisch te kijken naar de veranderaanpak en naar het handelen en managementteams en adviseurs. Mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet worden veranderd (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Daarom is het noodzakelijk dat medewerkers betrokken worden in het veranderingsproces. Communicatie in het veranderingsproces omvat een goede timing van de informatie, helder en duidelijk informeren, ruimte voor overleg, mogelijkheden voor inbreng, inspraak en medezeggenschap en feedback van de beleving. Op deze wijzen is het mogelijk de bereidheid te bevorderen en de veranderingsgezindheid te stimuleren (Wissema et al., 1996). Een open communicatieklimaat geeft hiertoe de mogelijkheid. Zo zal duidelijkheid ontstaan over de aard, noodzaak en invulling van de verandering en zal de bereidheid om te veranderen groter zijn.
2
Ontleend aan Elving, (2004) 21
4. Relatie Communicatie, Draagvlak en effectieve Lean In dit hoofdstuk worden aan de hand van de theorie uit de hoofdstukken twee en drie de deelvragen en hypothesen opgesteld. Deze hypothesen worden aan het eind van dit hoofdstuk weergegeven in een samenvattend model waar gebruik van gemaakt is in dit onderzoek. De verschillende elementen zijn schematisch weergegeven, evenals de gehanteerde hypothesen.
4.1 Hoofdvraag en deelvragen In hoofdstuk een is de volgende vraag geformuleerd: Welke samenhang bestaat tussen de communicatie binnen een organisatie en de effectiviteit van de implementatie van Lean binnen die organisatie? Aan de hand van de theorie zijn de volgende deelvragen opgesteld: Deelvraag 1: Als medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, zijn zij dan meer betrokken bij de organisatie en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie? Deelvraag 2: Als medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, hebben zij dan meer vertrouwen in het beleid en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie? Deelvraag 3: Als medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, hebben zij dan minder onzekerheid over Lean en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie? Deze relaties zullen met behulp van de hypothesen in de volgende paragrafen verklaard worden.
22
4.2 Hypothesen Draagvlak en Effectieve Lean Uit hoofdstuk twee komt naar voren dat medewerkers met meer algemene veranderingsbereid veelal een positievere attitude hebben ten opzichte van Lean. Deze veranderingsbereidheid zal toenemen als medewerkers zich meer betrokken voelen bij de organisatie, als ze meer vertrouwen hebben in het management en als zij minder onzekerheid hebben over de verandering. Deze relaties komen tot uiting in de volgende hypothesen: H1: Medewerkers die een positievere algemene veranderingsbereidheid hebben, hebben een positievere attitude tot de Leantransformatie (deelvragen 1, 2,3). H2.1: Medewerkers die zich meer betrokken voelen bij de organisatie, zijn meer bereid tot de verandering. (deelvraag 1) H2.2: Medewerkers die zich meer betrokken voelen bij de organisatie, hebben een positievere attitude ten opzichte van de Leantransformatie. (deelvraag 1) H3.1: Medewerkers die meer vertrouwen hebben in het beleid van het Management, zijn meer bereid tot de verandering. (deelvraag 2) H3.2: Medewerkers die meer vertrouwen hebben in het beleid van het Management, hebben een positievere attitude ten opzichte van de Leantransformatie. (deelvraag 2) H4.1: Medewerkers die minder onzekerheid hebben over Lean, zijn meer bereid tot de verandering. (deelvraag 3) H4.2: Medewerkers die minder onzekerheid hebben over Lean, hebben een positievere attitude ten opzichte van de Leantransformatie. (deelvraag 3)
23
4.3 Hypothesen Communicatie en Draagvlak Uit hoofdstuk drie blijkt dat communicatie een belangrijke rol heeft bij het creëren van een draagvlak voor veranderingen. In de volgende paragrafen zal per aspect van communicatie de invloed op het draagvlak van de verandering behandeld worden.
4.3.1 Hypothesen Communicatieklimaat en Draagvlak Uit de theorie komt naar voren dat het communicatieklimaat van invloed is op de betrokkenheid bij de organisatie, op het vertrouwen in het management en de onzekerheid over Lean. Deze relaties zullen met behulp van de volgende hypothesen getoetst worden: H5.1: Medewerkers die positief zijn over het communicatieklimaat binnen de organisatie, voelen zich meer betrokken bij de organisatie. (deelvraag 1) H5.2: Medewerkers die positief zijn over het communicatieklimaat binnen de organisatie, hebben meer vertrouwen in het beleid van het Management. (deelvraag 2) H5.3: Medewerkers die positief zijn over het communicatieklimaat binnen de organisatie, hebben minder onzekerheid over Lean. (deelvraag 3)
4.3.2 Hypothesen Communicatie van Leidinggevenden en Draagvlak De relatie van de communicatie van leidinggeven met het draagvlak voor de verandering, die ook naar voor komt in de deelvragen 1, 2 en 3 (in de vorm van de perceptie die medewerkers hebben over de communicatie van leidinggevenden) kan met behulp van de volgende hypotheses worden beantwoord: H6.1: Medewerkers die positief zijn over de communicatie van leidinggeven binnen de organisatie, voelen zich meer betrokken bij de organisatie. (deelvraag 1) H6.2: Medewerkers die positief zijn over de communicatie van leidinggeven binnen de organisatie, hebben meer vertrouwen in het beleid van het Management. (deelvraag 2) H6.3: Medewerkers die positief zijn over de communicatie van leidinggeven binnen de organisatie, hebben minder onzekerheid over de Lean transformatie. (deelvraag 3)
4.3.3 Hypothesen Informatie en Draagvlak Uit paragraaf 3.3 komt naar voren dat de verschillende soorten informatie in een organisatie van invloed zijn op het draagvlak voor de verandering. Zo blijkt uit de theorie dat als de kwaliteit van de taakgerelateerde informatie hoger is, de medewerkers meer betrokken zullen zijn bij de organisatie. Dit komt naar voren in de volgende hypothese:
24
H7: Medewerkers die positief zijn over de kwaliteit van de taak gerelateerde informatie binnen de organisatie, voelen zich meer betrokken bij de organisatie. (deelvraag 1) Als medewerkers positief zijn over de kwaliteit van de informatie over het beleid, zullen ze meer vertrouwen hebben in het management. Dit komt naar voren in de volgende hypothese: H8: Medewerkers die positief zijn over de kwaliteit van de beleidsinformatie binnen de organisatie, hebben meer vertrouwen in het Management. (deelvraag 2) Als medewerkers positief zijn over de kwaliteit van de informatie over Lean, zullen ze minder onzekerheid hebben over de verandering. Dit komt naar voren in de volgende hypothese: H9: Medewerkers die positief zijn over de kwaliteit van de informatie over Lean binnen de organisatie, hebben minder onzekerheid over de Leantransformatie. (deelvraag 3)
25
4.4 Weergave van hypothesen in conceptueel model De relaties zoals die in de vorige paragrafen beschreven zijn, worden met behulp van het volgende model weergegeven:
Figuur 9 Hypothesen in het model
26
5. Methoden van onderzoek Hoofdstuk 5 behandelt de onderzoeksmethode welke gebruikt is voor het doen van dit onderzoek. Dit hoofdstuk beschrijft in paragraaf 5.1 de moeilijke weg welke een onderzoeker moet bewandelen op zoek naar bruikbare informatie en beschrijft de groep van respondenten, de organisatie waar het onderzoek is gedaan en de wijze waarop de vragenlijst tot stand is gekomen. Paragraaf 5.2 geeft weer hoe de variabelen, welke gebruikt zijn voor het onderzoek zijn geoperationaliseerd. Paragraaf 5.3 beschrijft het analyseplan.
5.1 Verslag dataverzameling In eerste instantie dacht ik via het Lean Management Instituut een organisatie te hebben gevonden die bereid was om mee te doen aan mijn onderzoek. Deze organisatie gaf aan geïnteresseerd te zijn in het onderwerp, maar besloot uiteindelijk toch niet mee te doen, omdat ze al een afstudeertraject binnen hun organisatie begeleiden. Doordat ik geen andere organisaties achter de hand had, liep ik enige vertraging op. Dit was eind april. Vanuit de organisatie waar ik stage gelopen heb, heb ik contactgegevens gehad van organisaties die Lean implementeren. Tevens heb ik gezocht naar organisaties op het Internet. Ook heb ik familie en vrienden gevraagd of ze iets wisten, of rond wilden kijken naar organisaties, die mogelijk mee konden doen aan mijn onderzoek. Organisaties waarvan ik wist dat ze Lean implementeerden, heb ik benaderd door te bellen en mailen met het verzoek of ze mee wilden doen aan mijn onderzoek. Een aantal malen was het redelijk moeilijk om bij de juiste persoon terecht te komen. De algemene telefoonnummers die ik belde, waren ze niet bekend met Lean en wisten niet met wie me door te verbinden. Uiteindelijk zijn ongeveer 20 organisaties benaderd om mee te doen met het onderzoek. Van een aantal organisaties heb ik geen reactie gekregen, andere organisaties wilden niet meedoen, omdat ze geen afstudeerplek of stageplek beschikbaar hadden. Hier was duidelijk sprake van miscommunicatie, daar ik geen plek zocht om stage te doen of af te studeren. Verder waren een aantal organisaties wel positief, maar kwam het niet goed uit, omdat ze in een reorganisatie zaten of omdat ze nog aan het begin stonden van de implementatie. Op mijn zoektocht naar een organisatie is het volgende van toepassing: Organisatiewetenschappelijk onderzoek gaat over organisaties, en in belangrijke mate speelt het zich af in organisaties. Slechts in een beperkt deel van het onderzoek kan worden beschikt over vrij toegankelijke archieven en bestanden of kan gebruik worden gemaakt van de informatie van buitenstaanders. Prachtige onderzoekplannen zetten geen zoden aan de dijk wanneer de deuren en vensters van de organisatie gesloten blijven (Den Hertog & Van Sluijs, 1995). Een van de personen, die ik benaderd heb, was wel enthousiast over het onderzoek. Nadat hij het binnen de organisatie had voorgesteld, kon ik eind mei begin juni aan de slag. Het onderzoek is uitgevoerd bij 15 verbeterprojecten die gedaan zijn binnen vier verschillende afdelingen van de Fortis Bank, waar Lean geïmplementeerd is, verdeeld over Nederland, België en Luxemburg. Dit zijn de afdelingen ACC (Accounts, Customers & Cards), Pay (Payments), ICO (Industrialised Credit Operations) en Sec (Securities). Als eerste heb ik het doel van het onderzoek overlegd en besproken hoe ik het wilde aanpakken. Ik ben begonnen met een plan te schrijven en afspraken te maken om mensen te interviewen. Daarna heb ik afgesproken hoe en wanneer de vragenlijsten uit te zetten. De vragenlijst heb ik ook in het Frans vertaald.
27
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een vragenlijst die betrekking heeft op de interne communicatie tijdens de implementatie van het Lean concept (zie bijlage 1: Vragenlijst). Bij Fortis wordt de implementatie van Lean aangeduid met de term Process Improvement. De vragenlijst die uitgezet is, is ontwikkeld aan de hand van de variabelen die getoetst worden in het onderzoek. De verschillende items zijn opgesteld met behulp van bestaande items die in eerdere onderzoeken gebruikt zijn. Deze zijn aangepast aan het doel van het onderzoek. Om de vraagstelling te beantwoorden, is gebruik gemaakt van secundaire data analyse. Aan het onderzoek hebben in totaal 270 medewerkers, verdeeld over 15 afdelingen van Fortis, meegedaan. Dit is een respons van 67,5 %. Uiteindelijk is gebruik gemaakt van de data van 257 respondenten. Respondenten die de vragenlijst onvolledig ingevuld hebben, zijn uit het onderzoek gelaten. De respondenten waren verdeeld over verschillende afdelingen van Fortis in de Benelux. Hiervan is 82,9 % werkzaam in België, 11,6 % in Nederland en 5,4 % in Luxemburg. 10,9 % van de onderzoeksgroep is leidinggevende. Door de gemiddelden van de variabelen te vergelijken, is onderzocht of een relatie bestaat tussen hoe de communicatie gekenmerkt wordt, de mate van onzekerheid over Process Improvement, betrokkenheid bij de organisatie, vertrouwen in het management, de veranderingsbereidheid en de attitude ten opzichte van Process Improvement.
5.2 Operationalisatie van de variabelen Communicatie is in dit onderzoek verdeeld in de onafhankelijke variabelen ‘perceptie van het communicatieklimaat’, ‘kwaliteit van de taakgerelateerde informatie’, ‘kwaliteit van de beleidsinformatie’, ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’, en ‘de communicatie van de leidinggevenden’. Deze variabelen zijn gemeten aan de hand van bestaande items en items geconstrueerd voor deze studie. Voorbeelden van items voor communicatieklimaat zijn: ‘Binnen mijn organisatie wordt openhartig over fouten en vergissingen gesproken’ en ‘Als ik ergens mee zit is er altijd een collega waar ik aan kan kloppen’ (zie de vragenlijst in bijlage 1). De items die hier gebruikt zijn, zijn de vragen 10 tot en met 18 in de vragenlijst. Dit zijn bestaande items met een betrouwbare schaal. De respondenten moesten op een 5 puntsschaal aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. Na hercoderen van de items 10 en 11, was de betrouwbaarheid van de schaal goed (Cronbach’s Alpha = .79). De variabele ‘de communicatie van de leidinggevenden’ is opgesteld uit de vragen 19 tot en met 25 uit de vragenlijst. Voorbeelden van items voor ‘de communicatie van de leidinggevenden’ zijn: ‘Mijn leidinggevende stimuleert mij om energie te steken in de voorbereidingen op de implementatie
van
Process
Improvement’
en
‘Mijn
leidinggevende
stelt
regelmatig
de
implementatie van Process Improvement aan de orde tijdens ons werkoverleg’. Ook dit is een bestaand item met een betrouwbare schaal, Cronbach’s Alpha = .92. Uit de factoranalyses bleek dat de items over informatie twee verschillende aspecten weergaven van informatie. Namelijk de kwaliteit van de informatie en de hoeveelheid aan informatie. Zie voor de factoranalyses bijlage 2. Het item ‘taakgerelateerde informatie’ is opgedeeld in twee aparte items, namelijk ‘kwaliteit’ (vraag 77.1 tot en met 77.5) en ‘hoeveelheid taakgerelateerde informatie’ (vraag 60 tot en met 63).
28
Voorbeelden van items over kwaliteit en hoeveelheid taakgerelateerde informatie zijn de volgende: ‘De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse werkzaamheden is over het algemeen nauwkeurig’ en ‘Hoeveel informatie ontvangt u over hoe u uw taken moet uitvoeren (werkwijzen, procedures ed.)’. Na hercoderen van vraag 77.1 en 77.4 was de schaal van kwaliteit betrouwbaar met een Cronbach’s Alpha van .78. De betrouwbaarheid van de schaal voor de hoeveelheid informatie was .87. De ‘kwaliteit van de beleidsinformatie’ bestaat uit de vragen 79.1 tot en met 79.5. Voorbeelden van items over kwaliteit en hoeveelheid beleidsinformatie zijn de volgende: ‘Hoeveel informatie ontvangt u over onderwerpen die in de nabije toekomst op de agenda zullen staan’ en ‘De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen op tijd’. Na hercoderen van vraag 79.1 en 79.4 Cronbach’s Alpha = .76. De ‘hoeveelheid aan beleidsinformatie’ bestaat uit de vragen 66 tot en met 74 met een Cronbach’s Alpha = .84. De ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’ uit de vragen 78.1 tot en met 78.5. Na hercoderen van vraag 78.1 en 78.4 Cronbach’s Alpha = .86. Een voorbeeld van een item is: ‘De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen volledig’. De ‘hoeveelheid aan informatie over Process Improvement’ bestaat uit de vragen 64, 65, 71 tot en met 76 met een Cronbach’s Alpha = .83. Voorbeeld van een item over de hoeveelheid informatie over Process Improvement is: ‘Hoeveel informatie ontvangt u over wat de consequenties zijn van de implementatie van Process Improvement voor uw positie binnen Fortis’ De afhankelijke variabelen zijn ieder gemeten aan de hand van bestaande items. De ‘betrokkenheid bij de organisatie’ is opgesteld uit de vragen 32 tot en met 36 (Cronbach’s Alpha = .77). Enkele voorbeelden van vragen zijn: ‘Ik voel me betrokken bij de organisatie’ en ‘Ik ben bereid me in te zetten voor de organisatie’. ‘Vertrouwen in het management’ is opgesteld uit de vragen 37 tot en met 42 (Na hercoderen van de vragen 39 en 41, Cronbach’s Alpha = .79). Voorbeelden van vragen hierbij zijn: ‘Binnen Fortis zitten de juiste mensen op de leidinggevende posities’ en ‘Ik krijg de indruk dat de leidinggevenden niet in staat zijn om belangrijke problemen op te lossen’. ‘Onzekerheid over de verandering’ is opgesteld uit de vragen 26 tot en met 31 (Cronbach’s Alpha = .77). Voorbeelden van vragen hierbij zijn: ‘De veranderingen ten gevolge van Process Improvement maken mij onzeker over mijn toekomst binnen Fortis’ en ‘De toekomst van Fortis is ten gevolge van de implementatie van Process Improvement onzeker’. ‘Bereidheid tot de verandering’ is opgesteld uit de vragen 43 tot en met 52 (Cronbach’s Alpha = .90). Voorbeelden van items die hier zijn gebruikt: ‘Ik ben bereid om mijn collega's te overtuigen van het nut van organisatieverandering’ en ‘Ik heb geen probleem met de organisatieverandering’. De ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ uit de vragen 53 tot en met 59 (Cronbach’s Alpha = .90). Voorbeelden van items die voor deze variabele zijn gebruikt: ‘De implementatie van Process Improvement maakt mijn werk interessanter’, ‘De implementatie van Process Improvement
29
is van meerwaarde voor de kwaliteit van het werk’ en ‘Ik begrijp de noodzaak om ons voor te bereiden op de implementatie van Process Improvement’. Aan de Cronbach’s Alpha is te zien dat de gebruikte schalen een hoge betrouwbaarheid kennen. Cronbach’s Alpha is een maat om te bepalen in hoeverre afzonderlijke items samenhang vertonen. Uitgangspunt is een homogene schaal bij een Alpha > 0.6. Alle schalen voldoen hieraan. In de statistische analyse kunnen de nieuwe variabelen worden berekend op basis van het gemiddelde per schaal. Zie voor de factoranalyses van de items over informatie bijlage 2.
5.3 Analyseplan Als eerste in de kwantitatieve analyse zijn alle correlaties berekend tussen alle afhankelijke en onafhankelijke variabelen. De hypothesen zijn getoetst met behulp van een multiple lineaire regressieanalyse. In het onderzoek worden meerdere causale relaties verondersteld tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen. De afhankelijke variabele is de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’. De variabelen ‘betrokkenheid bij de organisatie’, ‘vertrouwen in het management’, ‘onzekerheid over de verandering’ en ‘bereidheid tot de verandering’ zijn zowel onafhankelijke als afhankelijke variabelen. Met de regressieanalyses is getoetst of de onafhankelijke variabelen ‘perceptie van het communicatieklimaat’, ‘kwaliteit’ en ‘hoeveelheid van de taakgerelateerde informatie’, ‘kwaliteit’ en ‘hoeveelheid van de beleidsinformatie’, ‘kwaliteit’ en ‘hoeveelheid van de informatie over Process Improvement’ en ‘de communicatie van de leidinggevenden’ verklarende waarde hebben voor ‘betrokkenheid bij de organisatie’, voor het ‘vertrouwen in het management’ en voor de ‘onzekerheid over de verandering’ als afhankelijke variabelen. Ook is met de regressieanalyses getoetst of de onafhankelijke variabelen ‘perceptie van het communicatieklimaat’, ‘kwaliteit van de taakgerelateerde informatie’, ‘kwaliteit van de beleidsinformatie’, ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’, ‘de communicatie van de leidinggevenden’, ‘betrokkenheid bij de organisatie’, ‘vertrouwen in het management’ en ‘onzekerheid over de verandering’ verklarende waarde hebben voor de ‘veranderingsbereidheid’ als afhankelijke variabele. Ook is getoetst of al deze variabelen samen een verklarende waarde hebben voor de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ als afhankelijke variabele.
30
6 Resultaten De resultaten worden per laag in het model (zie paragraaf 4.4) behandeld. Als eerste wordt de onderste laag in het model behandeld. Dit zijn de hypothesen 1 tot en met 4. De hypothesen 2, 3 en 4 worden opgesplitst in de invloed van de afhankelijke variabelen op de Attitude ten opzichte van Process Improvement (1, 2.2, 3.2 en 4.2) en de invloed van de afhankelijke variabelen op de veranderingsbereidheid (2.1, 3.1 en 4.1).
6.1 Resultaten Attitude en Veranderingsbereidheid In de tabellen worden de gevonden relaties weergegeven. In de kolom hypothese staan de nummers van de hypothesen. Tabel 1 De invloed van de afhankelijke variabelen op de Attitude
Legenda Tabel: Afhankelijke variabele: Attitude ten opzichte van Lean Attitude
Hypothese
Kwaliteit Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Hoeveelheid Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Kwaliteit Beleidsinformatie
NS
GH
Hoeveelheid Beleidsinformatie
.10
GH
Kwaliteit informatie Process Improvement
NS
GH
Hoeveelheid informatie Process Improvement
.17
GH
Communicatieklimaat
NS
GH
Communicatie Leidinggevenden
NS
GH
Betrokkenheid bij de Organisatie
.21
H 2.2
Vertrouwen in het Management
NS
H 3.2
Onzekerheid over Process Improvement
-.12
H 4.2
Veranderingsbereidheid
.33
H1
R²
.45
R
.67
Onafhankelijke variabelen *
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05). N = 257. GH: Geen hypothese
* Zie voor de gemiddelde scores bij Fortis bijlagen vier en vijf. De correlaties zijn allemaal significant op het niveau van p < .01 (zie bijlage 3). Zo bestaat bijvoorbeeld een sterk verband tussen de veranderingsbereidheid en de attitude ten opzichte van Process Improvement (correlatie = .59). De variantie in de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ wordt voor 45 procent verklaard door de onafhankelijke variabelen (R² = .45, p < .01). Hier wijst nadere analyse uit dat de ‘veranderingsbereidheid’, ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’, ‘betrokkenheid bij de organisatie’ en ‘onzekerheid over Process Improvement’ significant bijdragen aan de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’. Zie tabel 1. Deze tabel wordt gebruikt om de hypothesen te toetsen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘veranderingsbereidheid’ significant samenhangt met de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ Deze variabele verklaart 35 procent van de variantie in 31
‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ (R² = .35, p < .01). Hypothese 1 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘betrokkenheid bij de organisatie’ significant samenhangt met de‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ (H 2.2). Deze variabele verklaart samen met de variabelen ‘veranderingsbereidheid’ en de ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’ 42 procent van de variantie in ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ (R² = .42, p < .01). Hypothese 2.2 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘vertrouwen in het management’ geen significante voorspeller is voor ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’. Hypothese 3.2 wordt niet aangenomen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘onzekerheid over de verandering’ significant samenhangt met de ‘veranderingsbereidheid’.
Deze
‘veranderingsbereidheid’,
de
variabele
‘hoeveelheid
verklaart informatie
samen over
met
Process
de
variabele
Improvement’
en
‘betrokkenheid’ 43 procent van de variantie in ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’ (R² = .43, p < .01). Hypothese 4.2 wordt daarom niet verworpen. Tabel 2 De invloed van de afhankelijke variabelen op de Veranderingsbereidheid
Legenda Tabel: Afhankelijke variabele: Veranderingsbereidheid Verandering sbereidheid
Hypothese
Kwaliteit Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Hoeveelheid Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Kwaliteit Beleidsinformatie
NS
GH
Hoeveelheid Beleidsinformatie
.10
GH
Kwaliteit informatie Process Improvement
NS
GH
Hoeveelheid informatie Process Improvement
.12
GH
Communicatieklimaat
NS
GH
Communicatie Leidinggevenden
.17
GH
Betrokkenheid bij de Organisatie
.39
H 2.1
Vertrouwen in het Management
NS
H 3.1
Onzekerheid over Process Improvement
-.23
H 4.1
R²
.52
R
.72
Onafhankelijke variabelen *
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05). N = 257. GH: Geen hypothese
* Zie voor de gemiddelde scores bij Fortis bijlagen vier en vijf. Samen
verklaren
de
onafhankelijke
veranderingsbereidheid (R²
variabelen
52
procent
van
de
variantie
in
= .52, p < .01). Nadere analyse wijst uit dat de onafhankelijke
variabelen ‘betrokkenheid bij de organisatie’, ‘onzekerheid over de verandering’, ‘de communicatie van de leidinggevenden’, de ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’ en de ‘hoeveelheid van de beleidsinformatie’ significant bijdragen aan het voorspellen, zoals in de tabel 2 te zien is.
32
6.2 Resultaten Communicatie en betrokkenheid Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘betrokkenheid bij de organisatie’ significant samenhangt met de ‘veranderingsbereidheid’.
Deze
variabele
verklaart
35
procent
van
de
variantie
in
veranderingsbereidheid (R² = .35, p < .01). Hypothese 2.1 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘vertrouwen in het management’ geen significante voorspeller is voor ‘veranderingsbereidheid’. Hypothese 3.1 wordt niet aangenomen. Uit de regressieanalyse blijkt dat ‘onzekerheid over de verandering’ significant samenhangt met de ‘veranderingsbereidheid’. Deze variabele verklaart samen met de variabele ‘betrokkenheid’ 45 procent van de variantie in ‘veranderingsbereidheid’ (R² = .45, p < .01). Hypothese 4.1 wordt daarom niet verworpen. Samen verklaren de onafhankelijke variabelen 29 procent van de variantie in ‘betrokkenheid bij de organisatie’ (R²
= .29, p < .01, zie tabel 3). Nadere analyse wijst uit dat de onafhankelijke
variabelen ‘de rol van de leidinggevenden’, ‘kwaliteit van de Process Improvement informatie’, ‘hoeveelheid van de beleidsinformatie’ en het ‘communicatieklimaat’ significant bijdragen aan het voorspellen van ‘betrokkenheid bij de organisatie’, zoals in tabel 3 te zien is. Tabel 3 De invloed van communicatie op betrokkenheid
Legenda Tabel: Afhankelijke variabele: Betrokkenheid bij de Organisatie Betrokkenheid Hypothese Onafhankelijke variabelen * Kwaliteit Taakgerelateerde informatie
NS
H7
Hoeveelheid Taakgerelateerde informatie
NS
H7
Kwaliteit Beleidsinformatie
NS
GH
Hoeveelheid Beleidsinformatie
.13
GH
Kwaliteit informatie Process Improvement
.21
GH
Hoeveelheid informatie Process Improvement
NS
GH
Communicatieklimaat
.15
H 5.1
Rol Leidinggevenden
.24
H 6.1
R²
.29
R
.54
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05). N = 257. GH: Geen hypothese
* Zie voor de gemiddelde scores bij Fortis bijlagen vier en vijf. Uit de regressieanalyse blijkt dat het ‘communicatieklimaat’ significant samenhangt met de ‘betrokkenheid’. Deze variabele verklaart samen met de variabelen ‘rol leidinggevende’, de ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’ en de ‘hoeveelheid informatie over het beleid’ en ‘ 29 procent van de variantie in ‘betrokkenheid’ (R² = .29, p < .01). Hypothese 5.1 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat de ‘rol van de leidinggevende’ significant samenhangt met de ‘betrokkenheid’. Deze variabele verklaart 20 procent van de variantie in ‘betrokkenheid’ (R² = .20, p < .01). Hypothese 6.1 wordt daarom niet verworpen.
33
De kwaliteit van de taakgerelateerde informatie is geen significante voorspeller voor betrokkenheid bij de organisatie. Hypothese 7 wordt niet aangenomen. De variabelen ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’ en de ‘hoeveelheid informatie over het beleid’ zijn wel significant voor ‘betrokkenheid’.
6.3 Resultaten Communicatie en vertrouwen De onafhankelijke variabelen verklaren samen 45 procent van de variantie in ‘vertrouwen in het management’ (R² ‘hoeveelheid
= .45, p < .01). Nadere analyse wijst uit dat de onafhankelijke variabelen
van
de
beleidsinformatie’,
‘de
rol
van
de
leidinggevenden’
en
het
communicatieklimaat, significant bijdragen aan het voorspellen van ‘vertrouwen in het management’, zoals in tabel 4 te zien is. Tabel 4 De invloed van communicatie op vertrouwen
Legenda Tabel: Afhankelijke variabele: Vertrouwen in het Management Vertrouwen Hypothese Onafhankelijke variabelen * Kwaliteit Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Hoeveelheid Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Kwaliteit Beleidsinformatie
NS
H8
Hoeveelheid Beleidsinformatie
.31
H8
Kwaliteit informatie Process Improvement
NS
GH
Hoeveelheid informatie Process Improvement
NS
GH
Communicatieklimaat
.31
H 5.2
Rol Leidinggevenden
.25
H 6.2
R²
.45
R
.67
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05). N = 257. GH: Geen hypothese
* Zie voor de gemiddelde scores bij Fortis bijlagen vier en vijf. Uit de regressieanalyse blijkt dat het ‘communicatieklimaat’ significant samenhangt met het ‘vertrouwen in het beleid van het Management’. Deze variabele verklaart 31 procent van de variantie in ‘betrokkenheid’ (R² = .31, p < .01). Hypothese 5.2 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat de ‘rol van leidinggevenden’ significant samenhangt met het ‘vertrouwen in het beleid van het Management’. Deze variabele verklaart samen met het ‘communicatieklimaat’ en de ‘hoeveelheid beleidsinformatie’ 44 procent van de variantie in ‘vertrouwen in het beleid van het Management’ (R² = .44, p < .01). Hypothese 6.2 wordt daarom niet verworpen. Uit de regressieanalyse blijkt dat de ‘hoeveelheid informatie over het beleid’ significant samenhangt met het ‘vertrouwen in het beleid van het Management’. Deze variabele verklaart samen met het ‘communicatieklimaat’ 40 procent van de variantie in ‘vertrouwen in het beleid van het Management’ (R²
= .40, p < .01). Deze hypothese wordt daarom niet verworpen voor de
34
‘hoeveelheid informatie over het beleid’. De ‘kwaliteit van de informatie over het beleid’ is echter geen significante voorspeller voor het ‘vertrouwen in het beleid van het Management’ (H 8).
6.4 Resultaten Communicatie en onzekerheid De onafhankelijke variabelen verklaren samen 24 procent van de variantie in ‘onzekerheid ten opzichte van Process Improvement’ (R²
= .24, p < .01). Nadere analyse wijst uit dat de
onafhankelijke variabelen ‘hoeveelheid van de Process Improvement informatie’, ‘hoeveelheid van de beleidsinformatie’ en ‘het communicatieklimaat’, significant bijdragen aan het voorspellen van ‘onzekerheid ten opzichte van Process Improvement’, zoals in tabel 5 te zien is. Tabel 5 De invloed van communicatie op onzekerheid
Legenda Tabel: Afhankelijke variabele: Onzekerheid over Process Improvement Onzekerheid Hypothese Onafhankelijke variabelen * Kwaliteit Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Hoeveelheid Taakgerelateerde informatie
NS
GH
Kwaliteit Beleidsinformatie
NS
GH
Hoeveelheid Beleidsinformatie
-.15
GH
Kwaliteit informatie Process Improvement
NS
H9
Hoeveelheid informatie Process Improvement
-.32
H9
Communicatieklimaat
-.15
H 5.3
Rol Leidinggevenden
NS
H 6.3
R²
.24
R
.49
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05). N = 257. GH: Geen hypothese
* Zie voor de gemiddelde scores bij Fortis bijlagen vier en vijf. Uit de regressieanalyse blijkt dat het ‘communicatieklimaat’ significant samenhangt met de ‘onzekerheid over Process Improvement’. Deze variabele verklaart samen met de variabelen ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’ en de ‘hoeveelheid informatie over het beleid’ 22 procent van de variantie in ‘onzekerheid over Process Improvement’ (R²
= .22, p < .01).
Hypothese 5.3 wordt daarom niet verworpen. De relatie tussen de rol van leidinggevenden en onzekerheid is niet significant. Hypothese 6.3 wordt niet aangenomen Uit de regressieanalyse blijkt dat de ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’ significant samenhangt met de ‘onzekerheid over Process Improvement’. Deze variabele verklaart 17 procent van de variantie in de ‘onzekerheid over Process Improvement’ (R² = .17, p < .01). Deze hypothese wordt daarom niet verworpen voor de ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’. De ‘kwaliteit van de informatie over Process Improvement’ is geen significante voorspeller voor de ‘onzekerheid over Process Improvement ' (H 9). Uit de regressieanalyse blijkt dat de ‘hoeveelheid informatie over het beleid’ significant samenhangt met de ‘onzekerheid over Process Improvement’. Deze variabele verklaart samen met
35
de ‘hoeveelheid informatie over Process Improvement’ 21 procent van de variantie in de ‘onzekerheid over Process Improvement’ (R² = .21, p < .01). De relaties die uit het onderzoek naar voren komen, kunnen met het volgende model worden weergegeven:
Figuur 10 Relaties uit het onderzoek
In dit model is te zien dat de relaties zoals die in de hypotheses 1, 2, 4, 5 en 6 verwacht werden, bevestigd worden door het onderzoek. De hypotheses 3, 7, 8 en 9 worden niet bevestigd door het onderzoek. Vertrouwen in het management zorgt voor minder onzekerheid over de verandering en voor meer betrokkenheid bij de organisatie. Zo wordt hypothese 3 met een causaal verband bevestigd via de hypotheses 2 en 4. Ook is in het model te zien dat de kwaliteit van de informatie over Lean een positieve invloed heeft op de betrokkenheid bij de organisatie. De hoeveelheid beleidsinformatie heeft een positieve invloed op betrokkenheid, vertrouwen en onzekerheid. De hoeveelheid informatie over Lean heeft een positieve invloed op onzekerheid, veranderingsbereidheid en de attitude van de medewerkers. Deze relaties zullen in het volgende hoofdstuk behandeld worden.
36
7. Conclusies en discussie Het onderzoek is gestart met een centrale vraag en drie deelvragen. Dit hoofdstuk zal op basis van de vorige hoofdstukken de probleemstelling en de deelvragen beantwoorden. In dit onderzoek is gekeken of de manier waarop medewerkers de communicatie binnen hun organisatie kenmerken van invloed is op betrokkenheid bij de organisatie, onzekerheid over de verandering, vertrouwen in het management, veranderingsbereidheid en attitude ten opzichte van de verandering. Om dit onderzoek uit te voeren is gebruik gemaakt van een databestand dat verkregen is door middel van een vragenlijst welke is afgenomen bij medewerkers van Fortis.
7.1 Beantwoording probleemstelling en deelvragen Op basis van theorie zijn een aantal hypothesen geformuleerd. De centrale vraag waar dit onderzoek mee gestart is luidt: Welke samenhang bestaat tussen de communicatie binnen een organisatie en de effectiviteit van de implementatie van Lean binnen die organisatie? De deelvragen die daarbij zijn gedefinieerd zijn de onderstaande: 1. Wanneer medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, zijn zij dan meer betrokken bij de organisatie en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie? 2. Wanneer medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, hebben zij dan meer vertrouwen in het beleid en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie? 3. Wanneer medewerkers de communicatie binnen de organisatie als positief percipiëren, hebben zij dan minder onzekerheid over Lean en zijn zij dan meer bereid tot de verandering en hebben zij dan een positieve attitude ten opzichte van de Leantransformatie?
7.1.1 Conclusie communicatie, betrokkenheid en Lean Deelvraag een heeft betrekking op de mate waarin de communicatie, zoals gepercipieerd door de medewerkers, de bereidheid tot veranderen en de attitude ten opzichte van Lean met elkaar samenhangen. De hypothesen 1, 2.1, 2.2, 5.1 en 6.1, die uit deze vraag zijn afgeleid, zijn allen aanvaard. Hypothese 7, die ook uit deze vraag is afgeleid, wordt niet aanvaard. Er is dus een samenhang tussen communicatie, betrokkenheid, veranderingsbereidheid en de attitude van medewerkers. De analyse heeft uitgewezen dat de veranderingsbereidheid de meest invloedrijke variabele is voor de attitude ten opzichte van Lean (H1). De veranderingsbereidheid (H2.1) en de attitude (H2.2) van medewerkers wordt positief beïnvloedt door de betrokkenheid van medewerkers bij organisatie. Dit komt overeen met wat blijkt uit eerdere onderzoeken (Womack et al., 1990) dat om een Lean productie systeem te laten slagen, medewerkers erg toegewijd moeten zijn aan de organisatie.
37
Wat betreft de communicatie binnen de organisatie is samenhang gevonden voor het communicatieklimaat (H5.1) en de rol van de leidinggevende (H6.1) met de betrokkenheid. Dit komt overeen met de theorie waaruit blijkt dat het stimuleren van communicatie en uitwisseling van ideeën belangrijk is om betrokkenheid te creëren (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Zo bepalen de aanpak van de veranderingen en het handelen van het managementteam, leidinggevenden en eventuele adviseurs in belangrijke mate de motivatie van medewerkers (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Voor de kwaliteit van de taakgerelateerde informatie (H7) als voorspeller van betrokkenheid is geen samenhang gevonden. Dit geldt wel voor de kwaliteit van de Process Improvement informatie en de hoeveelheid beleidsinformatie. Dit was echter niet voorspeld.
7.1.2 Conclusie communicatie, vertrouwen en Lean Deelvraag twee heeft betrekking op de mate waarin het vertrouwen van medewerkers in het management en de variabelen bereidheid tot veranderen en de attitude ten opzichte van Lean met elkaar samenhangen. De hypothesen 3.1 en 3.2 zijn niet aanvaard. Dit komt niet overeen met de verwachtingen dat meer vertrouwen bij medewerkers tot meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude zou leiden. Deze variabele heeft echter wel een indirecte invloed. Meer vertrouwen in het management zorgt voor meer betrokkenheid en voor minder onzekerheid over de verandering. Deze relatie was niet voorspeld, maar komt wel overeen met diverse theorieën. De hypothesen 5.2 en 6.2 zijn wel aanvaard. Een open communicatieklimaat en een positieve perceptie van de rol van de leidinggevende zorgen voor meer vertrouwen in het management. Hypothese 8 wordt niet aanvaard voor de kwaliteit van de beleidsinformatie, maar wel voor de hoeveelheid van die informatie. Dus niet zozeer de kwaliteit is belangrijk, maar de kwantiteit.
7.1.3 Conclusie communicatie, onzekerheid en Lean Deelvraag drie heeft betrekking op de mate van samenhang tussen communicatie, onzekerheid, veranderingsbereidheid en attitude. Hypothesen 4.1, 4.2, 5.3, 6.3 en 9, die uit deze vraag zijn afgeleid, worden aangenomen. Het onderzoek toont aan dat onzekerheid over de verandering van invloed is op veranderingsbereidheid en op de attitude. De hypothesen 5.3 en 6.3 zijn wel aanvaard. Een open communicatieklimaat en een positieve perceptie van de rol van de leidinggevende zorgen voor minder onzekerheid over de verandering. Hypothese 9 wordt niet aanvaard voor de kwaliteit van de informatie over Process Improvement, maar wel voor de hoeveelheid van die informatie. Dus ook hier is de kwaliteit niet zo belangrijk, maar de kwantiteit. Ook de hoeveelheid informatie over het beleid toont samenhang met de onzekerheid over de verandering
38
7.2 Conclusie Als antwoord op de centrale vraag uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de kwaliteit van de communicatie tijdens de implementatie van Lean zeer belangrijk is voor de effectiviteit van die implementatie. De kwantitatieve analyse toont aan dat de veranderingsbereidheid, de betrokkenheid bij de organisatie, de hoeveelheid informatie over Lean en de onzekerheid over Lean goede voorspellers zijn van de attitude ten opzichte van Lean. Met de veranderingsbereidheid als belangrijkste voorspeller (respectievelijk 35 procent). Deze onafhankelijke variabelen verklaarden samen 43 procent van de variantie in de attitude ten opzichte van Lean. Dit ondersteunt wat Metselaar en Cozijnsen (2002) hebben aangetoond. De bereidheid die medewerkers hebben om mee te werken aan veranderingen is een cruciale factor voor het slagen van veranderingen. De betrokkenheid bij de organisatie, de onzekerheid over Lean, de rol van de leidinggevenden, de hoeveelheid informatie over Lean en de hoeveelheid beleidsinformatie zijn goede voorspellers van de veranderingbereidheid. Het creëren van betrokkenheid en het wegnemen van onzekerheid is dus zeer belangrijk om een effectieve implementatie van Lean te realiseren. Medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie zijn meer bereid om te veranderen en hebben een positieve attitude. De variabele vertrouwen in het management is geen significante voorspeller voor de veranderingsbereidheid of de attitude ten opzichte van Lean. Dit ondersteunt niet de verwachting dat om een ondersteunende attitude te bereiken, het stimuleren van vertrouwen in het management bij de medewerkers belangrijk is. Het communicatieklimaat blijkt zeer belangrijk voor de betrokkenheid, vertrouwen in het management en onzekerheid. Dit ondersteunt de resultaten uit eerdere onderzoeken. Wanneer medewerkers positief zijn over het communicatieklimaat, zijn ze meer betrokken en hebben minder onzekerheid, wat leidt tot meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van Lean. Het onderzoek laat zien dat de manier van communiceren een belangrijke rol speelt in veranderingsprocessen. Zo blijkt dat de bereidheid tot veranderen groter is wanneer het communicatieklimaat als positief beschouwd wordt, zoals Farmer, Slater en Wright in 1998 al aantonen. Een belangrijke voorwaarde voor mensen om zich in te zetten voor een verandering is dat zij inzien dat die verandering nodig is (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Ook blijkt uit de theorie dat wanneer een negatief beeld ontstaat over de verandermanagers dit juist kan leiden tot onzekerheid bij medewerkers (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Dit komt overeen met de theorie dat met het tonen van eigen bereidheid om te veranderen en inzet voor de verandering een leidinggevende net als een verandermanager een voorbeeldfunctie voor anderen vervult (Boonstra, 2000). Ook komen de uitkomsten overeen met de bevinding dat het handelen van het managementteam, leidinggevenden en eventuele adviseurs tijdens de verandering in belangrijke mate de motivatie van medewerkers bepalen (Bennebroek Gravenhorst, 2002).De rol van de leidinggevenden is een significante voorspeller voor de betrokkenheid bij de organisatie en het vertrouwen in het management. Dit komt overeen met de verwachtingen. Een leidinggevende vervult met het tonen van eigen bereidheid om te veranderen en inzet voor de verandering een voorbeeldfunctie voor anderen (Boonstra, 2000). Dit komt overeen met de bevinding dat medewerkers meer inzet voor de verandering hebben wanneer ze tevreden zijn over hun
39
leidinggevenden. Deze variabele is ook een belangrijke voorspeller voor de veranderingsbereidheid. Het is echter geen significante voorspeller voor de onzekerheid over Lean. De kwaliteit en de hoeveelheid van de taakgerelateerde informatie zijn niet significant voor de betrokkenheid bij de organisatie. Dit komt niet overeen met de verwachting dat de betrokkenheid bij de organisatie vergroot kan worden door middel van het verbeteren van de kwaliteit van de taakgerelateerde informatie. De kwaliteit van de beleidsinformatie is niet significant. De hoeveelheid is wel een belangrijke voorspeller voor zowel betrokkenheid, vertouwen en onzekerheid. Dit komt overeen met de verwachting dat (non taakgerelateerde) beleidsinformatie belangrijk is voor een effectieve verandering. De kwaliteit van de Process Improvement informatie is een belangrijke voorspeller van de betrokkenheid. De hoeveelheid Process Improvement informatie is belangrijk voor het verminderen van de onzekerheid over Lean.
7.3 Discussie In het onderzoek is uitgegaan van een relatie tussen de onafhankelijke variabelen (informatie, communicatie, betrokkenheid, vertrouwen en onzekerheid) met de afhankelijke variabelen (veranderingsbereidheid en attitude). Dit onderzoek laat zien dat het communicatie klimaat, de leidinggevenden en informatie een belangrijke rol spelen in veranderingsprocessen op de betrokkenheid, vertrouwen en onzekerheid. Deze variabelen spelen op hun beurt weer een belangrijke rol bij de veranderingsbereidheid en de attitude van medewerkers. Niet is echter gekeken naar de relatie tussen de onafhankelijke variabelen betrokkenheid, vertrouwen en onzekerheid. Het lijkt alsof vertrouwen in het management geen invloed heeft op de veranderingsbereidheid en de attitude ten opzichte van Lean. Wanneer echter gekeken wordt naar de relatie tussen vertrouwen, betrokkenheid en onzekerheid dan blijkt dat medewerkers met meer vertrouwen in het management zich meer betrokken voelen bij de organisatie en minder onzekerheid hebben over Lean. Zo bestaat wel een relatie tussen vertrouwen en bereidheid en attitude, maar loopt die via betrokkenheid en onzekerheid. Hier zou meer onderzoek naar gedaan moeten worden. De ongelijke verdeling over de drie landen is wellicht een tekortkoming. Het zou beter zijn wanneer de groepen respondenten uit elk land ongeveer even groot waren om zo goede uitspraken te kunnen doen. Het communicatie klimaat in het ene land kan namelijk meer gesloten zijn dan in het andere. Tevens zouden ook cultuurverschillen kunnen bestaan tussen de landen. Nog een tekortkoming is dat het communicatieklimaat gemeten wordt aan hoe het gepercipieerd wordt door de medewerkers. Dit kan echter ook afhankelijk zijn van hoe iemand sociaal in elkaar zit of op wat voor afdeling diegene werkzaam is. Zo zal het communicatieklimaat per afdeling verschillen. Het is dus belangrijk om meer onderzoek te doen naar andere controle variabelen om zo de effecten en hun samenhang nog scherper aan te kunnen geven. Is het geslacht of de opleiding of het land van invloed op de betrokkenheid, veranderingsbereidheid en attitude. Ook is het belangrijk om te kijken hoe de medewerkers hun informatie verkrijgen. Zijn de media die gebruikt worden van invloed op de kwaliteit van de informatie en dus op overige variabelen. Wanneer bijvoorbeeld gebruik gemaakt wordt van directe communicatie tussen leidinggevenden en
40
medewerkers of het inzetten van implementatieteams, zal dit dan bijdragen tot meer betrokkenheid, vertrouwen, minder onzekerheid en dus meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van Lean?
7.4 Aanbevelingen Fortis Uit het onderzoek blijkt dat om de veranderingsbereidheid en de attitude van de medewerkers te vergroten, het belangrijk is medewerkers meer te betrekken bij de organisatie en onzekerheid over Process Improvement weg te nemen. Hoe dit in de praktijk toe te passen wordt in deze paragraaf behandeld. Om de betrokkenheid en het vertrouwen in het management te vergroten, moeten medewerkers vaker (meer) geïnformeerd worden over het beleid, de kwaliteit van informatie over Process Improvement te verhogen en een open communicatieklimaat te creëren. Uiteraard speelt ook de leidinggevende hierin een belangrijke rol. Ook willen medewerkers meer/vaker informatie over Process Improvement en draait het niet zozeer om de kwaliteit van die informatie. Om de onzekerheid over Process Improvement weg te nemen is het communicatieklimaat zeer belangrijk. Wanneer mensen het idee hebben dat ze hun mening mogen geven en hier niet op afgerekend worden, zullen ze minder onzeker zijn over Process Improvement. Maar ook regelmatig informatie verstrekken over het te voeren beleid en de informatie over Process Improvement. Hier draait het niet zozeer om de kwaliteit van die informatie. Om Process Improvement effectief te implementeren is het belangrijk om een positieve attitude te creëren ten opzichte van Process Improvement. Dit kan door de veranderingsbereidheid en betrokkenheid te vergroten en onzekerheid weg te nemen. Hierin spelen de hoeveelheid informatie en kwaliteit van die informatie een belangrijke rol. Ook het communicatieklimaat en de rol van leidinggevenden
zijn
zeer
belangrijk.
Wanneer
medewerkers
positief
zijn
over
het
communicatieklimaat zullen ze meer betrokken zijn en minder onzeker zijn over Process Improvement. Dit leidt tot meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude ten opzichte van Process Improvement. En dus een effectieve implementatie. Media die hier een belangrijke rol in spelen zijn het inzetten van implementatieteams, tweegesprek met directe chef, presentaties en workshops. Het is belangrijk om Process Improvement uit de anonimiteit te halen. Wanneer medewerkers positief zijn over de informele communicatie op de “wandelgangen”, is de bereidheid om te veranderen minder en de onzekerheid over Process Improvement groter. Uit het onderzoek blijkt dat de hoeveelheid informatie, het communicatieklimaat, betrokkenheid en onzekerheid belangrijke zaken zijn om aan te werken om meer veranderingsbereidheid en een positieve attitude te creëren en dus een effectieve implementatie van Process Improvement. Hieraan zou gewerkt kunnen worden door: -
Vaker gesprekken te voeren en te werken met implementatieteams of de kwaliteit van die teams te verhogen.
41
-
Regelmatiger en vaker presentaties te geven over het beleid of de verandering.
-
Regelmatiger en vaker gesprekken voeren met medewerkers over Process Improvement.
-
In meer situaties te werken met implementatieteams, of langer te werken met die teams.
-
Het houden van wekelijkse verbeterpresentaties. Of de om de zoveel tijd individuele medewerkers een zelf bedacht verbetervoorstel laten presenteren.
-
Kwaliteit van afdelingen te verhogen.
-
Leidinggevenden bewust te maken van de impact, die zij hebben op de bereidheid van medewerkers om te veranderen, op de betrokkenheid en het vertrouwen.
-
Het creëren van een open communicatieklimaat.
42
Literatuurlijst Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behaviour. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 50, 179-211. Allen, J., Robinson, C., & Steward, D. (2001). Lean Management, A Plant Floor Guide, Michigan: SME. Armanakis, A.A., & Harris, S.G. (2002). Crafting a change management to create transformational readiness. Journal of Organisational Change Management, 15 (2),169-183. Baudin,
M.
(1999).
'Lean
Production:
The
End
of
Management
Whack-A-Mole'.
http://www.mmtmst.com: Manufacturing Management and Technology Institute. Belasco, J.A. (1990). Teaching the elephant to dance : the managers guide to empowering change. Londen : Hutchinson. Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking. Survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering (dissertatie). Deventer: Kluwer. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.M, & Boonstra, J.J. (1999). The changecapacity of organisations: General assessment and exploring nine configurations. In: L. Munduate & K.M. Bennebroek Gravenhorst (eds.) Power dynamics and organizational change. Leuven: EAWOP. Burke, W.W. (1987). Organization development: A normative view. Reading, MA : Addison-Wesley Carr, D. K., Hard, K. J., & Trahant, W. J. (1995). Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team leaders and reengineering managers. Dent, E. B., & Goldberg, G.G. (1999). Challenging resistance to change. Journal of Applied Behaviorial Science, 35, 25-41. DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37, 295-303. Elving, W.J.L. (2004). Communication during organizational change. Under review Farmer, B.A., Slater, J.W., & Wright, K.S. (1998). The role of communication in achieving shared vision under new organizational leadership, Journal of Public relations Research, 10 (4), 219-235. Goldhaber, G.M. (1993) Organizational communication. Dubuque: Wm C. Brown Communications. Grunig, L.A., Grunig, J.E. & Dozier, D.M. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations. Mahwah, NJ: Erlbaum.
43
Henderson, B.A. & Larco, J.L. (2000). Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise: The Oaklea Press. Hertog, J. den, & Sluijs, E. van (1995). De kennisonderneming: Metaforen van organisatieonderzoek. MERIT, RM 2/95-003. Hines, P., & Taylor, D. (2000). Going Lean: A Guide to Implementation: Lean Enterprise Research Center, Cardiff Business School. Klein, S.M. (1994). ‘Communication strategies for successful organizational change’. Industrial Management, vol. 36, no. 1, p. 26-50 Koenigsaecker, G. (2001). Senior Management's Role in Leading Lean Change: Creating Change Dynamics and Organizational Alignment. LEI/University of Michigan 7th Annual Lean Management Conference. Dearborn: Lean Enterprise Institute. Kotter, J.P., & L.A. Schlesinger (1979). Choosing strategies for organizational change: Harvard Business Review, 57, 106-114. Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Krafcik, J.F. (1988). Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto Assembly Plants. Sloan School of Management. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. Liker, J.K. (1998). Becoming Lean: Inside Stories of US Manufacturers: Productivity Press. Marcousé, I., et al. (2003). Business Studies, second edition, London: Hodder & Stoughton. Metselaar, E. & Cozijnsen, A. J. (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid over willen, moeten en kunnen veranderen. (3e dr ed.) Heemstede: Holland Business Publications. Murman, E. (2002) Lean Enterprise Value: Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative: Palgrave Publishers Ltd. Nadler, D.A. & Nadler, M.B. (1998). Champions of Change: How CEO's and their Companies areMastering the Skills of Radical Change: Jossey-Bass. Nanus, B. (1992). Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization: Jossey-Bass. Ocana, C., & Zemel, E. (1996). Learning from Mistakes: A Note on Just-In-Time Systems. Operations Research, 44, 1, 206-215. 44
Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large Scale Production: Productivity Press. Ohno, T., & Mito, S. (1988). Just-In-Time for Today and Tomorrow: Productivity Press. Reid, P.C. (1990). Well Made in America: Lessons From Harley-Davidson on Being the Best: McGraw Hill Publishing Company. Reijnders, E. (1997). Interne communicatie: van theorie naar praktijk. Assen: Van Gorkum. Ridder, J.A. de (2004). Organizational Communication and Supportive Employees, Human Resource Management Journal 14, 3: 20-30. Robertson, P.J., Roberts, D.R., & Porras, J.I. (1993). Dynamics of planned organizational change: assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management Journal, 36 (3), 619634. Robbins, S.P. (2001). Organizational Behavior: Prentice-Hall. Rother, M. & Shook, J. (1998). Learning To See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Brookline: Lean Enterprise Institute. Ruler, B van (2005). Organisaties, media en openbaarheid: menage à trois. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. (Inaugurele rede 20-4-2004). Schein, E.H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense about corporate Change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Smeltzer, L.R. (1991). An analysis of strategies for announcing organization-wide change. Group and Organization Studies, 16 (1), 5-24. Standard, C. & Davis, D. (1999). Running Today’s Factory, A Proven Strategy for Lean Management, Cincinnati: Hanser Gardner Publications. Sterman, J.D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World: Irwin, McGraw-Hill Publishing Company. Visser, M. (1999). Communicatieprocessen op de werkvloer. In: M&O, jrg. 53, nr. 5, p. 30-42 Watzlawick, P., Beavin, J.H., & Jackson, D.D. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Wissema, J.G., Messer, H.M., & Wijers, G.J. (1996). Angst voor veranderen? Een mythe! (7e druk). Assen: Van Gorcum. 45
Womack, J.P., & Jones, J.T. (1996). Lean Thinking. London: Simon & Schuster UK Ltd. Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production: Harper Perennial
46
Bijlage 1: Vragenlijst Inleiding Mijn naam is Rogier Aernoudts en ik studeer Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam, richting Communicatie en Organisatie. In het kader van mijn afstudeerscriptie doe ik een onderzoek naar de invloed van communicatie op de implementatie van Lean. Wat in uw organisatie Process Improvement genoemd wordt. Deze vragenlijst heeft betrekking op de communicatie in uw organisatie tijdens de implementatie van Process Improvement. Uw antwoorden op de vragen in deze lijst kunnen helpen om de implementatie en de communicatie tijdens die implementatie te verbeteren. De gegevens zullen vertrouwelijk behandeld worden en niet aan derden verstrekt worden. Tevens zullen zij niet herleidbaar zijn tot een specifieke persoon.
Deel I: Algemene informatie In dit deel van de vragenlijst vraag ik u om enige informatie over uw plek in de organisatie en over uzelf. Door in te vullen op welke afdeling u werkt kunnen we de resultaten teruggeven aan de afdelingen. Door in te vullen wat uw functie is, kan ik de resultaten per functiegroep uitsplitsen. 1. Bij welke organisatie bent u werkzaam? Fortis NL, België, Luxemburg. …………………………………………………… 2. Bij welke afdeling werkt u? Acc
Pay
Sec
Ico
3. Wat is uw functie? …………………………………………………… 4. Hebt u zich in deze functie vervoegd na Process Improvement? Ja
Nee
5. Geeft u leiding? Ja
Nee
Zo ja, aan hoeveel medewerkers? …….. 6. Hoe lang bent u werkzaam bij deze organisatie? 0 tot 2 jaar 3 tot 5 jaar 10 tot 15 jaar
20 tot 30 jaar
meer dan 40
jaar 2 tot 3 jaar
5 tot 10 jaar
15 tot 20 jaar
30 tot 40 jaar
7. Heeft Process Improvement directe gevolgen voor uw werk? Kruis één vakje aan. geen gevolgen
grote gevolgen
8. Welke gevolgen heeft de implementatie van Process Improvement voor u?
a
9. Hoe ervaart u deze gevolgen? zeer negatief
zeer positief
Deel II: Het Communicatieklimaat Onderstaande stellingen hebben betrekking op de sfeer binnen uw afdeling en de organisatie in zijn totaliteit. Wilt U steeds aangeven in hoeverre u het er mee eens bent. Voor een goede verwerking van de resultaten is het belangrijk dat u geen vragen overslaat en per vraag één antwoord aankruist.
Mee oneens
Beetje mee Niet eens Beetje mee Mee eens oneens niet oneens eens
10. Er wordt binnen mijn afdeling te weinig geluisterd naar voorstellen van de werkvloer
11.Er wordt binnen Fortis te weinig geluisterd naar voorstellen van de werkvloer
12. Er zijn binnen mijn afdeling voldoende mogelijkheden om kritiek op de top of suggesties kwijt te kunnen
13. Er zijn binnen Fortis voldoende mogelijkheden om kritiek op de top of suggesties kwijt te kunnen
14. Binnen mijn afdeling wordt openhartig over fouten en vergissingen gesproken
15.Binnen Fortis wordt openhartig over fouten en vergissingen gesproken
16. Als ik kritiek heb op veranderingen binnen mijn afdeling weet ik hoe ik dat duidelijk kan maken
17. Als ik ergens mee zit, is er altijd wel een collega waar ik aan kan kloppen
18. Als ik binnen mijn afdeling een probleem signaleer, wordt daar serieus aandacht aan besteed
b
helemaal mee eens
oneens niet oneens, niet eens mee eens
helemaal mee oneens
Deel III: Kunt u bij de volgende vragen aangeven hoe u hierover denkt.
Communicatie leidinggevenden
32 Ik voel me betrokken bij de organisatie
33 Ik ben bereid me in te zetten voor de organisatie
34 Ik praat met mijn vrienden en kennissen positief over de organisatie
35 Ik neem actief deel aan beslissingen van de organisatie
36 Ik kan me vinden in de koers die de leiding van de organisatie uitzet
19 Mijn leidinggevende begeleidt onze afdeling goed bij Process Improvement 20 21 22 23 24 25
Mijn leidinggevende maakt duidelijk wat de implementatie van Process Improvement betekent voor mijn werk Mijn leidinggevende besteedt genoeg aandacht aan de gevolgen die de implementatie van Process Improvement voor mij heeft Mijn leidinggevende vraagt binnen Fortis voldoende aandacht voor wat Process Improvement voor onze afdeling betekent Mijn leidinggevende biedt mij genoeg mogelijkheden om mee te doen met de veranderingen noodzakelijk in het kader van Process Improvement Mijn leidinggevende stimuleert mij om energie te steken in de voorbereidingen op de implementatie van Process Improvement Mijn leidinggevende stelt regelmatig de implementatie van Process Improvement aan de orde tijdens ons werkoverleg
Onzekerheid 26 De implementatie van Process Improvement roept veel twijfels bij mij op 27 28 29 30 31
De veranderingen ten gevolge van Process Improvement maken mij onzeker over mijn toekomst binnen Fortis De toekomst van Fortis is ten gevolge van de implementatie van Process Improvement onzeker Ik weet zeker op welke manier ik na de implementatie van Process Improvement kan functioneren Het is mij duidelijk wat ik kan doen om de implementatie van Process Improvement te laten slagen Ik maak mij zorgen over mijn positie in Fortis na de implementatie van Process Improvement
Betrokkenheid bij de organisatie (Fortis)
c
helemaal mee eens
oneens niet oneens, niet eens mee eens
helemaal mee oneens
Vertrouwen in het management Ik ben ervan overtuigd dat de leidinggevenden de medewerkers altijd eerlijk behandelen De leidinggevenden nemen voldoende tijd om vertrouwensbanden te 38 ontwikkelen
39 De leidinggevenden van Fortis zijn niet te vertrouwen
40 Binnen Fortis zitten de juiste mensen op de leidinggevende posities
43 Ik sta positief ten opzichte van organisatieverandering Ik ben bereid om mijn collega's te overtuigen van het nut van 44 organisatieverandering
45 Ik heb geen probleem met de organisatieverandering
46 Ik verwacht dat verandering positieve gevolgen heeft voor Fortis
de
48 Ik zie verandering in de organisatie als uitdaging
49 Ik word gestimuleerd om energie te steken in de organisatieverandering
50 Het is mij duidelijk wat ik kan doen om de verandering te laten slagen
51 Mijn inzet bij de verandering wordt gewaardeerd
52 Ik lever een duidelijke bijdrage aan de verandering
Als Process Improvement niet geïmplementeerd wordt, voorzie ik problemen voor Fortis
55 De implementatie van Process Improvement maakt mijn werk interessanter
De implementatie van Process Improvement is van meerwaarde voor de kwaliteit van het werk
Ik begrijp de noodzaak om ons voor te bereiden op de implementatie van 57 Process Improvement
Ik verwacht dat de implementatie van Process Improvement positieve 58 gevolgen heeft voor Fortis
Ik praat met mijn vrienden en kennissen positief over de implementatie van 59 Process Improvement
37
41
Ik krijg de indruk dat de leidinggevenden niet in staat zijn om belangrijke problemen op te lossen
42 De leidinggevenden voelen goed aan welke mensen er binnen Fortis passen
Veranderingsbereidheid
47
Ik praat met mijn organisatieverandering
vrienden
en
kennissen
positief
over
Attitude ten opzichte van Process Improvement 53 Ik zie de implementatie van Process Improvement als een uitdaging 54
56
d
Deel IV: De informatievoorziening: In de onderstaande tabel worden verschillende onderwerpen genoemd. We willen graag weten in hoeverre u hierover geïnformeerd wordt en hoe tevreden u over die informatie bent. In de eerste kolom worden de verschillende onderwerpen genoemd. In de tweede kolom wordt u gevraagd in
Informatie over…..
Niets
Weinig
Niet veel / Niet weinig
Voldoende
Veel
hoeverre u op dit moment over dit onderwerp geïnformeerd wordt.
60 welke taken ik moet uitvoeren
61 hoe ik mijn taken moet uitvoeren (werkwijzen, procedures ed.)
62 aan welke eisen mijn werk moet voldoen
63 of ik mijn werk goed of slecht doe (feedback op functioneren)
64 ingrijpende Process Improvement veranderingen op de afdeling waar ik werk
65 de implementatie van Process Improvement binnen Fortis
66 personeelsbeleid van de afdeling waar ik werk
67 carrièremogelijkheden binnen mijn afdeling
68 hoe mijn afdeling functioneert
69 hoe andere afdelingen functioneren
70 hoe de organisatie functioneert
71 meningen van andere over de implementatie van Process Improvement
72 de Process Improvement activiteiten van andere afdelingen
wat de consequenties zijn van de implementatie van Process Improvement 73 voor mijn positie binnen Fortis
74 onderwerpen die in de nabije toekomst op de agenda zullen staan
75 wat de consequenties zijn van Process Improvement voor de mijn afdeling
76 wat de consequenties zijn van Process Improvement voor Fortis
Hoeveel informatie ontvangt u momenteel over deze onderwerpen?
Deel V: De kwaliteit van de informatievoorziening In het voorgaande is gevraagd naar informatie over bepaalde onderwerpen. Daarnaast wil ik ook
Tegenstrijdig Begrijpelijk
e
helemaal mee eens
Op tijd
mee eens
Nauwkeurig
niet oneens, niet eens
Onvolledig
oneens
77. De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse werkzaamheden is over het algemeen
helemaal mee oneens
graag weten hoe u de kwaliteit van die informatie beoordeelt.
mee eens
helemaal mee eens
mee eens
helemaal mee eens
79. De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen
niet oneens, niet eens
Begrijpelijk
oneens
Tegenstrijdig
niet oneens, niet eens
Op tijd
oneens
Nauwkeurig
helemaal mee oneens
Onvolledig
helemaal mee oneens
78. De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen
Onvolledig Nauwkeurig Op tijd Tegenstrijdig Begrijpelijk
Deel VI: Waardering Media Wilt u hieronder per medium aangeven hoe u de kwaliteit van dit medium over het algemeen helemaal mee oneens
oneens
niet oneens, niet eens
mee eens
helemaal mee eens
inschat
teamoverleg
mijn directe collega’s
Email
Bijeenkomsten
implementatieteams
wandelgangen
Informatieborden
vergaderingen
Presentaties
Workshop
Anders: nl .........................
80. De kwaliteit van de informatie van het medium ............. is over het algemeen goed tweegesprek met directe chef
Dit is het einde van de vragenlijst. Hartelijk dank voor uw medewerking!
f
Bijlage 2: Factoranalyses Tabel 1 Factoranalyse:Items Taakgerelateerde Informatie 1
2
Hoeveel informatie ontvangt u over: welke taken ik moet uitvoeren
,803
,154
Hoeveel informatie ontvangt u over: hoe ik mijn taken moet uitvoeren
,885
,222
Hoeveel informatie ontvangt u over: aan welke eisen mijn werk moet voldoen
,850
,200
Hoeveel informatie ontvangt u over: of ik mijn werk goed of slecht doe
,786
,146
,224
,664
,175
,781
,153
,751
(werkwijzen, procedures ed.)
(feedback op functioneren) De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse werkzaamheden is over het algemeen volledig De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse werkzaamheden is over het algemeen nauwkeurig De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse werkzaamheden is over het algemeen op tijd De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse 5,563E-02
,655
werkzaamheden is over het algemeen niet tegenstrijdig De informatie die ik nodig heb voor de uitvoering van mijn dagelijkse
,207
,742
1
2
,707
,201
,691
,265
Hoeveel informatie ontvangt u over: hoe mijn afdeling functioneert
,777
6,648E-02
Hoeveel informatie ontvangt u over: hoe andere afdelingen functioneren
,755
8,288E-02
Hoeveel informatie ontvangt u over: hoe de organisatie functioneert
,792
,144
Hoeveel informatie ontvangt u over: onderwerpen die in de nabije toekomst
,616
,269
werkzaamheden is over het algemeen begrijpelijk Hoeveelheid Taakgerelateerde Informatie (Cronbach’s Alpha = ,87) Kwaliteit Taakgerelateerde Informatie (Cronbach’s Alpha = ,79) Tabel 2 Factoranalyse:Items Beleidsinformatie Hoeveel informatie ontvangt u over: personeelsbeleid van de afdeling waar ik werk Hoeveel informatie ontvangt u over: carrièremogelijkheden binnen mijn afdeling
op de agenda zullen staan De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen volledig
9,645E-02
,663
De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen nauwkeurig
,201
,754
De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen op tijd
,152
,733
De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen niet
,182
,570
,132
,755
tegenstrijdig De informatie over het beleid van Fortis is over het algemeen begrijpelijk Hoeveelheid Beleidsinformatie (Cronbach’s Alpha = ,84) Kwaliteit Beleidsinformatie (Cronbach’s Alpha = ,76)
g
Tabel 3 Factoranalyse: Items Informatie Process Improvement Hoeveel informatie ontvangt u over: ingrijpende Process Improvement
1
2
,560
,346
,656
,202
,728
7,240E-02
,773
1,409E-02
,788
5,087E-02
,717
,298
,798
7,273E-02
,133
,746
,211
,791
,217
,817
veranderingen op de afdeling waar ik werk Hoeveel informatie ontvangt u over: de implementatie van Process Improvement binnen Fortis Hoeveel informatie ontvangt u over: meningen van andere over de implementatie van Process Improvement Hoeveel informatie ontvangt u over: de Process Improvement activiteiten van andere afdelingen Hoeveel informatie ontvangt u over: wat de consequenties zijn van de implementatie van Process Improvement voor mijn positie binnen Fortis Hoeveel informatie ontvangt u over: wat de consequenties zijn van Process Improvement voor de mijn afdeling Hoeveel informatie ontvangt u over: wat de consequenties zijn van Process Improvement voor Fortis De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen volledig De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen nauwkeurig De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen op tijd De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process -1,922E-02
,618
Improvement is over het algemeen niet tegenstrijdig De informatie die ik nodig heb voor de implementatie van Process Improvement is over het algemeen begrijpelijk Hoeveelheid Informatie Process Improvement (Cronbach’s Alpha = ,86) Kwaliteit Informatie Process Improvement (Cronbach’s Alpha = .83)
h
,134
,814
Bijlage 3: Correlatie analyse 1.Communicatie klimaat 2. Rol leidinggevende
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
,598
-,309
,387
,554
,443
,454
,437
,347
,383
,598
1
-,300
,444
,506
,493
,495
,473
,537
,372
-,309
-,300
1
-,278
-,367
-,455
-,259
-,332
-,376
-,443
,387
,444
-,278
1
,506
,591
,255
,443
,424
,498
,554
,506
-,367
,506
1
,456
,322
,523
,406
,401
,443
,493
-,455
,591
,456
1
,371
,452
,482
,594
,454
,495
-,259
,255
,322
,371
1
,397
,484
,283
,437
,473
-,332
,443
,523
,452
,397
1
,741
,327
,347
,537
-,376
,424
,406
,482
,484
,741
1
,425
,383
,372
-,443
,498
,401
,594
,283
,327
,425
1
3.Onzekerheid over Process Improvement 4. Betrokkenheid bij de organisatie 5. Vertrouwen in het management 6. Bereidheid tot verandering 7. Kwaliteit van de taakger. informatie 8. Kwaliteit van de beleidsinformatie 9. Kwaliteit van informatie over Process Improvement 10. Attitude tov Process Improvement Alle correlaties zijn significant bij p < 0.01. N=257
i
3,41 3,33 3,35 3,49 3,40
3,12 3,05 2,88a 3,16a 3,06
3,76a 3,68b 3,6c 3,90abc 3,74
3,51 3,53 3,47 3,64 3,55
3,11abc 2,66a 2,59b 2,78c 2,75
3,43ab 3,19ac 3,05bd 3,56cd 3,31
3,15abc 2,80a 2,63b 2,80c 2,83
3,82
3,86
3,05 3,23 3,12
3,37 3,32 3,18
3,42a 3,48b 3,72ab
3,46 3,43 3,64
3,32 3,33 3,48
3,56
3,35a
3,04
3,27
3,55
3,56
3,53
3,45
3,21
3,12
3,28
3,54
3,52
3,42
3,9a 3,99b 4,02
3,78a 3,49abc 3,74b
3,46 3,41 3,32
4,24ab
3,71c
4,06
3,65
vergaderi ngen
3,32 3,07a 3,14
bijeenko msten
Email
mijn directe collega's
workshop s
4,01ab 4,05abc
presentati es
3,78a 3,8b 3,76c
informatie borden
Totaal N=257
3,63a 3,73b 3,84
wandelga ngen
pay N=88 sec N=50 ico N=78
implementatiete ams
acc N=41
teamoverl eg
Wat is de afdeling?
tweegesp rek met directe
Tabel: Gemiddelde scores op de variabelen per afdeling. Cellen met dezelfde letter verschillen significant van elkaar. (a-a, b-b, c-c). (5 puntsschaal waarin 1 = helemaal niet mee eens en 5 = zeer mee eens) (bij onzekerheid betekent een hogere score meer onzekerheid)
Tabel: Gemiddelde scores media per afdeling. Cellen met dezelfde letter verschillen significant van elkaar. (a-a, b-b, c-c).
Bijlage 4: Gemiddelde scores per afdeling
j
Hoeveelh eid Beleidsinf ormatie
Kwaliteit Beleidsinf ormatie
3,12 3,01 2,97 3,06 3,03
Hoeveelh eid PI informatie
3,45a 3,28 3,16ab 3,41b 3,33
Hoeveelh eid Taakger. Kwaliteit PI info
2,98a 2,99b 3,29abc 2,83c 2,99
Kwaliteit taakger. informatie
3,64 3,46a 3,56b 3,85ab 3,63
Vertrouw en in het managem Veranderi ngsbereid heid Attitude tov PI
3,48 3,38 3,40 3,46 3,43
Betrokken heid
Onzekerh eid over PI
acc N=41 pay N=88 sec N=50 ico N=78 Totaal N=257
Rol leidinggev ende
Wat is de afdeling?
Communi catie klimaat
Bijlage 4: Gemiddelde scores per afdeling van Fortis
3,16ab 2,96a 3,09 2,96b 3,02
Bijlage 5: De media bij Fortis Legenda Tabel: A - Afhankelijke variabele: Betrokkenheid bij de Organisatie B - Afhankelijke variabele: Vertrouwen in het Management C - Afhankelijke variabele: Onzekerheid over Process Improvement D - Afhankelijke variabele: Veranderingsbereidheid E - Afhankelijke variabele: Attitude ten opzichte van Process Improvement A
B
C
D
E
tweegesprek met directe chef
NS
.22
NS
.13
NS
teamoverleg
NS
NS
NS
NS
NS
mijn directe collega's
NS
NS
NS
NS
NS
email
NS
NS
NS
NS
NS
bijeenkomsten
NS
NS
NS
NS
NS
implementatieteams
.20
.16
-.40
.22
.20
wandelgangen
NS
NS
.15
-.13
NS
informatieborden
NS
NS
NS
NS
NS
vergaderingen
NS
.14
NS
NS
NS
presentaties
.29
NS
NS
.28
NS
workshops
NS
.17
NS
NS
.22
R²
.20
.27
.21
.26
.16
R
.45
.52
.46
.51
.40
Onafhankelijke variabelen
Noot: De getallen in de cellen zijn de gestandaardiseerde regressie coëfficiënten NS: niet significant (stepwise analyses; p > .05) N = 257
Media en afhankelijke variabelen
De media ‘implementatieteams en presentaties’ verklaren samen 17 procent van de variantie in ‘betrokkenheid’. De media ‘tweegesprek met directe chef, implementatieteams, vergaderingen en workshops’ verklaren samen 25 procent van de variantie in ‘vertrouwen in het management’. De media ‘implementatieteams en wandelgangen’ verklaren samen 17 procent van de variantie in de ‘onzekerheid over Process Improvement’. De media ‘tweegesprek met directe chef, implementatieteams, wandelgangen en presentaties’ verklaren samen 24 procent van de variantie in de ‘veranderingsbereidheid’. De media ‘implementatieteams en workshops’ verklaren samen 13 procent van de variantie in de ‘attitude ten opzichte van Process Improvement’.
k
