ZMĚNA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY VE FIRMĚ PRO-BIO, obchodní společnost s r.o

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

ZMĚNA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY VE FIRMĚ PRO-BIO, obchodní společnost s r.o. THE CHANGE OF ORGANISATION CHART OF THE COMPANY PRO-BIO, Ltd.

ZÁVĚREČNÁ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Jana Lysáková Vedoucí práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek

Olomouc 2011 1

Prohlašuji, ţe jsem tuto práci zpracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a zdroje, které jsem pouţila.

.................................... V Olomouci dne 31. března 2011 2

Poděkování Ráda bych vyjádřila poděkování vedoucímu své závěrečné bakalářské práce Prof. PhDr. Dušanu Šimkovi za poskytnuté konzultace, odborné postřehy a rady, a za vstřícné vedení. Ráda bych poděkovala i za dodání optimismu a odvahy k dopracování bakalářské práce. Dále bych také ráda poděkovala majitelům firmy PRO-BIO, obchodní společnost s r.o. Ing. Martinu Hutařovi a Ing. Karlu Matějovi za svolení pracovat s interními materiály firmy a za jejich silnou podporu během zpracování své závěrečné práce i během celého studia. 3

Anotace bakalářské práce Příjmení a jméno: Jana Lysáková Katedra: sociologie a andragogiky FF UP Olomouc Název práce: Změna organizační struktury firmy PRO-BIO, obchodní společnost s r.o. Vedoucí práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek Počet stran: 40 Počet příloh: 6 Počet titulů pouţité literatury: 12 Počet e-zdrojů: 3 Klíčová slova: Změna Organizační struktura Proces Kompetenční model Vzdělávání Motivační parametry

Resumé Závěrečná bakalářská práce je zaměřena na změnu organizační struktury ve firmě PRO-BIO. Jedná se o reálné řešení aktuálního problému, kde jsem čerpala z interních materiálů firmy, výsledků strategického týmu. Plánovanou změnu jsem se pokusila zařadit do rámce teorie, kterou jsem čerpala z odborné literatury. Odbornou literaturu jsem vyuţila především k definování pouţitých klíčových slov. Změna organizační struktury navazuje na změny procesů, které jsou v práci popsány. Druhá polovina práce je věnována problematice lidských zdrojů v průběhu naplánované změny. V práci jsou popsány některé personální oblasti, kterých se změna organizační struktury dotkne. Součástí práce je moţné řešení postupu jednotlivých otázek, které budou v rámci změny řešeny. Jedná se především o vzdělávání zaměstnanců, přijímání nových zaměstnanců a nastavování nových motivačních parametrů. Část práce jsem věnovala formulaci kompetenčního modelu stávajícího a změněného marketingového oddělení.

4

Obsah: 1. Charakteristika dané problematiky………………………………………………..6 1.1. Popis současného stavu firmy………………………………………………..6 1.2. Důvody změny organizační struktury………………………………………..8 1.2.1. Vnitřní faktory ovlivňující změnu organizační struktury………...…11 1.2.1.1. Zvyšující se zásoby na skladě………………………………11 1.2.1.2. Zhoršení cash-flow…………………………………………...12 1.2.1.3. Odchod klíčových zaměstnanců (zvýšení fluktuace)……..13 1.2.2. Vnější faktory ovlivňující změnu organizační struktury…………...13 1.2.2.1. Zhoršení ekonomické situace v ČR………………………..14 1.2.2.2. Antikampaň aneb BIO je podvod…………………………...14 1.2.2.3. Vstup zahraničních firem na český trh……………………..15 1.3. Moţnosti změny organizační struktury……………………………………..16 1.3.1. Liniová organizační struktura………………………………………..17 1.3.2. Funkcionální organizační struktura…………………………………17 1.3.3. Liniově-štábní organizační struktura………………………………..18 1.3.4. Maticová organizační struktura ……………………………………..18 1.4. Změna organizační struktury ……………………………………………….19 2. Změna marketingového oddělení………………………………………………..22 2.1. Kompetenční model současného marketingového oddělení…………….23 2.2. Nový kompetenční model marketingového oddělení……………………..24 2.3. Popis změn vybraných procesů…………………………………………….27 2.3.1. Zařazení nového produktu do sortimentu………………………….27 2.3.2. Vývoj nového výrobku………………………………………………..27 3. Andragogické aspekty změny organizační struktury…………………………..29 3.1. Informační kampaň – komunikace změny…………………………………29 3.2. Vzdělávání stávajících zaměstnanců nebo noví zaměstnanci…………..30 3.3. Dopad změny organizační struktury na firemní kulturu…………………..31 3.4. Nové motivačních parametry v souvislosti se změnou organizační struktury……………………………………………………………………….32 4. Realizace změny organizační struktury a kultury………………………………34 4.1. Časový plán změny a komunikace změny………………………………...34 4.2. Vzdělávání…………………………………………………………………….35 4.3. Noví zaměstnanci…………………………………………………………….36 4.4. Nastavení nových procesů………………………………………………….38 4.5. Nastavení motivačních parametrů………………………………………….39 Závěr…………………………………………………………………………………….40 Seznam literatury a zdrojů…………………………………………………………….41 Seznam příloh………………………………………………………………………….42

5

1. CHARAKTERISTIKA DANÉ PROBLEMATIKY 1.1. Popis současného stavu firmy Ve své bakalářské práci popíšu moţný postup změny při změně organizační struktury. Ve své práci se budu opírat o interní materiály firmy a především o výsledky vlastního zúčastněného pozorování. Ve firmě jsem zaměstnána téměř 5 let. Informace o historii firmy a jejím vývoji jsem získala z rozhovoru s Ing. Martinem Hutařem, ředitelem a spolumajitelem firmy. Struktura rozhovoru je přílohou č. 1. Pro zpracování této práce jsem také pouţila rešerši a srovnávání odborné literatury. Ve své práci se budu zabývat změnami a jejich důsledky v rámci organizační struktury, které ve firmě proběhly v letech 2008 – 2010 a budou i dále probíhat. Popíše některé andragogické aspekty plánovaných změn. V organizační struktuře pak budu sledovat změnu postavení marketingového oddělení a s tím související změny v rozhodovacích procesech a v kompetencích marketingového oddělení.

Firma PRO-BIO, obchodní společnost s r.o. (dále jen PRO-BIO) byla zaloţena v roce 1992. Společnost se ve svých počátcích věnovala výkupu, zpracování a prodeji bioproduktů. Začátky byly velmi skromné a ve firmě pracovali pouze 2 zaměstnanci. Významný vliv na vývoj firmy měly mj. tyto skutečnosti: schválení zákona o ekologickém zemědělství a vstup ČR do EU. Zákon o ekologickém zemědělství upřesnil do té doby jediný existující dokument – metodický pokyn pro ekologické zemědělství. Díky zákonu o ekologickém zemědělství mohla firma začít spolupracovat se širší skupinou zemědělců a farmářů a vypěstované plodiny zpracovávat a prodávat. Vstupem do EU došlo ke zjednodušení exportu i importu – coţ vedlo k výraznému rozšíření nabízeného sortimentu a ke zjednodušení exportu do zemí EU. Organizační struktura firmy byla zpočátku velmi jednoduchá a postupně se rozvíjela, tak jako se rozvíjela i činnost firmy. Vedle obchodní a výrobní činnosti se postupně musela řešit kvalita nabízených a nakupovaných výrobků, zboţí a surovin, musel být řešen marketing ve smyslu propagace vlastních výrobků a importovaného zboţí.

6

V průběhu let firma rozšiřovala sortiment jednak o dováţené výrobky, ale také o vlastní produkci. Počet vlastních výrobků se stále zvyšoval. Největší nárůst vlastní produkce zaznamenala firma po zakoupení mlýnu a balících linek. Tato investice zajistila firmě výraznou konkurenční výhodu, protoţe mohla nabízet ucelený sortiment vlastní produkce a nabídnout tak konkurenceschopnou cenu hotových výrobků (mouky, krupice apod.). Do roku 2008 byla firma řízena především podle výrobních a obchodních potřeb, přičemţ důraz byl kladen na výrobní potřeby. To znamená, ţe cílem firmy bylo naplnit výrobní kapacity firmy na maximum. V popředí obchodních a marketingových činností byl tedy prodej mlynářských výrobků, které firma produkovala a dále pak především balených výrobků. Balené výrobky jsou částečně z vlastní produkce – mlynářské výrobky (mouky, krupice, otruby, slupky, obilniny) a z nakupované suroviny z importu (rýţe, luštěniny, olejnatá semena, obilniny, oříšky, směsi apod.). Pro zvýšení výrobní kapacity začala firma na konci 90. let vyvíjet vlastní výrobky - např. zeleninové a houbové špaldoto. Marketingové oddělení ve firmě vzniklo v roce 2000 a jeho hlavním cílem byla podpora prodeje v ČR, vytváření nových obalů a etiket na výrobky, tvorba a realizace propagačních materiálů. V příloze č. 1 je organizační struktura z roku 2000, která byla vytvořena jako liniová. Podle Vebra je nejstarší podobou organizační struktury. Řídí se zcela principem jediného odpovědného vedoucího, jedná se tedy o absolutní hierarchickou strukturu, ve které existují pouze vertikální vztahy. Vzhledem k tendenci stále větších organizací a vyšší náročnosti, můţeme liniovou strukturu nalézt uţ jen ve velmi malých a jednoduchých organizacích, pro jiné je nevyhovující.1 Management firmy tvoří v tomto období majitelé firmy. Jeden z majitelů řídí výrobní část - tj. mlýn a balírnu a dále doplňkové činnosti (kvalita, finanční oddělení, správa budov). Druhý z majitelů řídí obchodní část firmy, do které je začleněno i marketingové oddělení. Součástí obchodního oddělení je domácí a zahraniční obchod a velkosklad. V době krize v roce 2009 se firma začíná intenzivněji věnovat vlastní vizi a strategii, se kterou do této doby pracovala spíše intuitivně. Oba majitelé měli představu, jakou firmu budují, ale komunikace vizí a strategií byla do té doby velmi ojedinělá. 1

VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 807261-029-5,.s. 126.

7

Důleţitou roli při startu jednáních o strategiích apod. měla skutečnost, ţe se ve firmě objevili velmi schopní zaměstnanci, kteří projevovali potřebu vytvoření vize a strategie firmy, se kterou by následně mohli pracovat. Ve stejném období se firma začala zabývat analýzami, proč a v kterých prodejních kanálech klesají trţby, srovnávali situaci firmy se situací konkurence na českém trhu a sledovali vývoj nejdůleţitějších firem v oboru v zahraničí. Poprvé se začalo pracovat s produktovým portfoliem, které čítá cca 1000 poloţek, a vyhodnotily se nejprodávanější výrobky. Právě výsledek těchto analýz vedl k úvaze nad změnou systému zařazování nových výrobků do sortimentu. Vyplynul význam marketingových analýz trhu a srovnání produktového portfolia s konkurencí na trhu. Celkově se tak změnil pohled majitelů firmy na roli marketingu firmy. V roce 2009 byl sestaven strategický tým a jeho úkolem bylo a je změnit PRO-BIO na marketingově řízenou firmu. „V úspěšné firmě nejdříve definujeme strategii a na jejím základě následně vytváříme organizační strukturu.“2 Marketingové oddělení má rozhodovat o zavedení nových výrobků, podpoře produktových skupin výrobků nebo jednotlivých prodejních kanálů. To vše bude probíhat na základě zpracovaných analýz. Marketingová rozhodnutí tak nahradí stávající rozhodování výroby a obchodu, které probíhalo především na základě potřeby pokrytí vlastní výrobní kapacity. Přílohou je organizační struktura z roku 2007, která je opět liniová a odpovídá rozhodovacím procesům, jak byly v roce 2007 nastaveny.

1.2. Důvody změny organizační struktury Podle Vodáčka a Vodáčkové je moţné změny popsat jako záměrné nebo nezáměrné. Záměrné změny jsou promyšlené a naplánované a týkají se jak činností a prostředí zaměřených na vnitřní činnosti firmy (změna technologie, systému řízení jakosti apod.), tak i procesů, které mají dopad na činnosti směrované z firmy k zákazníkům, konkurence atd. (změna cenové politiky, změna konkurenční taktiky, změna partnerských vztahů. Nezáměrné změny jsou naopak takové, které neplánujeme, ale je nutné tyto změny řešit. Základní rozdělení na změny v rámci interních činností a činností, které směřují k zákazníkům, konkurenci atd. je stejné jako u záměrné změny. Jako příklad nezáměrné změny v rámci interních činností je např. porucha 2

SMEJKAL, V.; Rais, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 49.

8

technologie rozsáhlejšího charakteru, neţ bývá obvyklé. U činností, které mají dopad na výstupy firmy směrem k zákazníkům, můţe být nezáměrnou změnou bankrot dodavatele, vstup nového výrazného konkurenta na trh apod.3 Podle Vebera je změny moţné rozdělit na spontánní a programové, kdy rozdíl mezi změnami definuje na základě prostředí, ze kterého jsou změny iniciovány. Spontánní změny iniciují pracovníci firmy nebo celé pracovní skupiny a týkají se činností nebo technologií, se kterými iniciativní pracovníci, kteří navrhují změnu, pracují. Programová změna je pak aktivita vrcholového managementu firmy a týká se např. inovačních nebo reengineeringových programů. Veber dále rozlišuje změny na velké a malé a jako kritérium rozlišení mezi těmto změnami uvádí přínos, který realizace změny firmě přinese. Definuje také tzv. zlomovou změnu, která firmu posune v určité oblasti (např. technologie, kvalita) na čelní místo ve svém oboru na trhu a zvýší její konkurenceschopnost.4 Změnu organizační struktury firmy PRO-BIO je moţné definovat jako záměrnou a zlomovou změnu. Jde o změnu, které předchází analýza současného stavu, definování nového cíle a nastavení procesů a činností a změn, které k dosaţení cíle povedou. Tímto je potvrzena její záměrnost. Zlomovost změny můţeme definovat na základě nově zpracovávané strategie firmy a to, ţe PRO-BIO chce zůstat jedničkou na trhu s biopotravinami v ČR. Změna organizační struktury umoţní nastavení procesů, které povedou ke zvýšené flexibilitě firmy uvnitř firmy i směrem k zákazníkům. Tato flexibilita zvýší konkurenceschopnost firmy na trhu. „Pro efektivní výkon organizace je důleţité, aby byla nalezena optimální proporce mezi jejími vnitřními zdroji, koordinovanými pomocí jejího vnitřního řízení a vnějšími zdroji, koordinovanými trhem.“5 Hlavním důvodem k organizační změně jsou sníţené trţeb firmy v roce 2009 v porovnání s předchozími léty a pokračování tohoto vývoje i v počátku roku 2010. Je potřeba provést změnu strategie. Původní část strategie – naplňovat výrobní kapacity firmy, musí být doplněna o prozákaznicky orientované činnosti, které povedou k naplnění výrobní kapacity. Musíme vyrábět takové výrobky,

3

Srov. VODÁČEK L., VODÁČKOVÁ O.: Moderní management v teorii a praxi, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-197-3, s. 28-29. 4 Srov. VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2.vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0, s. 473-477. 5 BLAŢEK, L.: Management – organizování, rozhodování, ovlivňování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, ISBN 978-80-247-3275-6, s. 35.

9

které mají na trhu potenciál a které budou zákazníci kupovat. Je nutné nastavit firmu prozákaznicky. Bude nutné pracovat s daty, které budou definovat potřeby zákazníka a dále s daty, které budou popisovat trh a predikovat jeho vývoj. Bude nutné systematicky pracovat s daty o konkurenci a potenciální konkurenci. Informace, které povedou ke strategickým rozhodnutím, bude mít k dispozici nebo je bude přímo získávat marketingové oddělení. Marketingové oddělení disponuje marketingovými nástroji, které provádění analýz o trhu, zákaznících a konkurenci a jejich následné vyhodnocení umoţní. „Teprve od strategie můţeme odvinout definici většiny firemních procesů (vývoje, marketingu, obchodu a dalších) a z charakteru procesů, velikosti trhů a prognózované úspěšnosti pak můţeme definovat i potřebné zdroje a způsob, jak budou zajištěny.“6 Jedním ze závěrů porad strategického týmu firmy je nutnost nastavit firmu na interního i externího zákazníka. Graficky je moţné plánovanou organizační změnu a její plánované výsledky zobrazit následovně: Obrázek 1: Grafické znázornění prozákaznicky orientovaných činností

Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnosti s r.o.

6

PLAMÍNEK, J.; FIŠER R.: Řízení podle kompetencí, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80247-1074-9, s. 80.

10

1.2.1. Vnitřní faktory ovlivňující změnu organizační struktury Jako vnitřní faktory, které ovlivňují nejen plánovanou změnu organizační struktury, ale i výkonnost firmy, její konkurenceschopnost, to jak je vnímána okolím, definujeme např. finanční situaci – vyrovnané cash-flow, zaměstnanci, technologie. Veber rozděluje vnitřní podmínky organizace na měkké a tvrdé prvky. Mezi měkké prvky řadí nehmotné a neviditelné akty, ke kterým dochází během jednání mezi pracovníky, vystupování lidí uvnitř organizace i vně. Jako tvrdé prvky definuje hmotné vybavení organizací – technologie, datové soubory, hygienické zázemí atd. 7 Vzhledem k povaze a zaměření své práce jsem vybrala tři vnitřní faktory, které byly pro majitele firmy natolik zásadní, ţe se změnou začali intenzivně zabývat. 1.2.1.1.

Zvyšující se zásoby na skladě

Vzhledem ke sníţeným prodejům, kdy výroba vyrábí podle standardního výrobního plánu, dochází ke zvyšování zásob na skladě a tím k většímu zatíţení firemního cash-flow. Firma nepřizpůsobila výrobu sníţeným prodejům, aby udrţela naplnění výrobní kapacity a tím zaměstnanost. Tabulka č. 1: Obrat firmy a průměrná roční hodnota skladů

trţby (mil. Kč) sklady (mil. Kč)

2005 80,92 22,3

2006 105,05 24,8

2007 145,64 26,68

2008 168,24 28,03

2009 153,65 29,15

2010 146,2 27,84

Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnost s.r.o. 7

Srov. Veber a kol: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 23.

11

1.2.1.2.

Zhoršení cash-flow

Zhoršení cash-flow firmy je opět důsledkem nepromítnutí aktuálních prodejů do výroby. Jako cash-flow definuji pro účely své práce příjmy a výdaje firmy, kdy do příjmu zahrnuji trţby (obrat) a do výdajů náklady firmy. Náklady jsou sloţeny z reţijních nákladů (mzdy, náklady na energie) a z nákupu surovin, zboţí a sluţeb. Nákup surovin k výrobě neklesl s přímou úměrou poklesů prodejů a začalo docházet ke zhoršujícímu se cash-flow. Příjmy klesaly, ale náklady zůstávaly stejné. Začala se zhoršovat platební morálka firmy vůči dodavatelům. Situace se zhoršením ekonomické situace byla i u odběratelů (zákazníků) firmy. Docházelo k situacím, kdy se i jejich platební morálka zhoršila a tato skutečnost měla opět výrazný vliv na cash-flow. Zvyšovaly se po pohledávky firmy a zhoršovala se i vymahatelnost některých pohledávek. Firma byla nucena přijmout aktuální opatření, která měla zajistit dostupnost a vymahatelnost pohledávek. Např. zavedla platby předem pro zákazníky, jejíchţ předchozí platby proběhly se zpoţděním apod. I přes tato opatření docházelo ke zhoršování cashflow firmy. Do cash-flow vstupuje i výše popsaná situace se stavem zásob na skladě, který nebyl korigován vzhledem ke sniţující se tendenci prodejů.

Graf č. 1: Náklady a tržby (obrat) 2005 – 2010

Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnost s r.o.

12

1.2.1.3.

Odchod klíčových zaměstnanců (zvýšení fluktuace)

Konec roku 2009 byl poznamenán odchodem zaměstnanců z klíčových pozic – odešla manaţerka zahraničního obchodu, manaţerka marketingu, specialistka marketingu a výrobní ředitel. Zaměstnanci na těchto pozicích patřili k velmi perspektivním zaměstnancům. Majitelé firmy, kteří jsou přímými nadřízenými manaţerů, nedokázali klíčové zaměstnance dostatečně stabilizovat a motivovat. Zaměstnance firmy PRO-BIO lze rozdělit na dvě základní skupiny z pohledu motivace k práci. Jedna skupina zaměstnanců pracuje pro PRO-BIO, protoţe jinde

práci

nenašla.

Druhá

skupina

pracovníků

pracuje

v PRO-BIO

z přesvědčení, ţe BIO má smysl a dává jejich práci přidanou hodnotu – pracují a současně dělají něco uţitečného pro svět, protoţe svět BIO je o ekologii, šetrnému přístupu k ţivotnímu prostředí i k vlastnímu zdraví. Odchod zaměstnanců je pro firmu vţdy zátěţí, zvláště pokud se jedná o zaměstnance, které zastávali ve firmě některou z klíčových pozic. Zaškolený zaměstnanec, který z firmy odchází s sebou odnáší znalosti a dovednosti, které získal v průběhu zaměstnání ve firmě. Období, kdy nový zaměstnanec, kterého firma přijala na pozici odcházejícího zaměstnance, nebývá dostatečně dlouhý, aby došlo k předání činností, vysvětlení kontextů pracovních procesů apod.

1.2.2. Vnější faktory ovlivňující změnu organizační struktury Vnější faktory firmy jsou v literatuře uváděny jako okolí firmy nebo „vlivy působící na organizaci z jejího okolí“.8 Jsou definovány vlivy politické, ekonomické, sociální a technické.9 Tyto vlivy uvádí Cimbálníková jako nepřímé vnější faktory. Definuje i přímé vnější vlivy mezi které patří zákazníci, konkurenti, dodavatelé a veřejnost.10 Jako vnější faktory, které ovlivňují změnu organizační struktury jsem vybrala faktory, které jsou pro firmu nejvýznamnější. Je to především tzv. hospodářská krize (v některých médiích označována i jako ekonomická), antikampaně na BIO potraviny a ohroţení pro postavení firmy PRO-BIO na českém trhu moţným vstupem zahraničních firem na český trh.

8

CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 21. 9 Srov. VEBER a kol: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 23 10 CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 21.

13

1.2.2.1.

Zhoršení ekonomické situace v ČR

Ekonomická neboli hospodářská krize postihla různá odvětví hospodářství České republiky. Negativní dopady krize se projevily na např. menší koupěschopnosti obyvatel, sniţování nebo úplné zastavení investic firem apod. Lidé kupovali jen potřebné věci, sníţily se tak trţby např. firmám ve sluţbách, ve stavebnictví, ale i v potravinářství. „Světová ekonomická krize, která prokazatelně způsobila recesi v celé eurozóně, s mírným zpoţděním dopadla plnou vahou uţ i na české firmy. Téměř 90 procent tuzemských podniků, a to nejen exportérů, uvádí meziroční pokles objemu zakázek a tři z pěti výrobních podniků na konci roku zastaví výrobu dříve neţ obvykle.“11 V segmentu biopotravin se s krizí vyrovnával i největší konkurent firmy PROBIO na českém trhu a to firma COUNTRY LIFE. Její majitel, pan Otakar Jiránek, poskytl Hospodářským novinám v létě roku 2010 rozhovor, kde uvádí problémy způsobené právě hospodářskou krizí. „Trţby ze zdravých produktů v Česku v posledních několika letech stoupaly o desítky procent ročně. S příchodem krize se ale menší ochota lidí utrácet projevila i v tomto oboru a po letech boomu došlo k poklesu. Ušetřena nezůstala ani firma Country Life, která na začátku 90. let otevřela první bioobchod v zemi a v současné době je největším tuzemským velkoobchodníkem s biopotravinami. Zatímco v roce 2005 společnost dosahovala obratu 163 milionů korun, o dva roky později to bylo uţ 228 milionů korun a za rok 2008 dokonce kolem 270 milionů korun. Od loňska však i její trţby stagnují a letos jdou o několik procent dolů.“12

1.2.2.2.

Antikampaně aneb BIO je podvod

Ke sniţování prodejů biopotravin přispívají i negativní kampaně na BIO problematiku. Novináři se snaţí najít kauzy, kdy dokazují, ţe BIO není BIO a snaţí se o prokázání nějakého podvodu na zákazníky. V roce 2010 proběhla např. kauza ohledně pesticidů v BIO potravinách. „"Potravinoví hlídači" donesli do laboratoří od všeho něco – zeleninu, rýţi, ovoce či

kečup,

vše

s

certifikovaným

logem

BIO

na

obalu.

11

Dostupný na: http://www.pressweb.cz/zprava/10188-hospodarska-komora-cr-ekonomicka-krize-uderila-natuzemsky-pr%C5%AFmysl-naplno , [cit. 24. 3. 2011] 12 Dostupný na: http://hn.ihned.cz/c1-45453610-nejvetsi-cesky-bioobchod-bojuje-s-krizi-inovacemi, [cit. 24. 3. 2011]

14

Z 39 testovaných vzorků deset nevyhovělo. Obsahovaly pesticidy. Tedy čtvrtina testovaných BIO potravin vůbec BIO potraviny nejsou.“ 13 Podobné kauzy se přibliţně 1x ročně objevují v médiích a negativně působí na zákazníky. Firmy působící v oblasti biopotravin vynakládají velké úsilí a vlastní prostředky

na

vysvětlování

a

objasňování

zkreslených

informací,

aby

zákazníkům objasnili nepřesné informace, které média často podávají. Téměř pokaţdé se BIO výrobcům podaří tyto závěry dementovat. Ovšem tyto výsledky uţ nejsou v médiích prezentovány s takovým důrazem a proto často splynou s ostatními nevýznamnými zprávami. Dále se totiţ ve zmíněném článku píše: „"Ţe se u některých vzorků prokázaly pozitivní nálezy, ještě neznamená, ţe budeme výrobce nějak stíhat nebo pokutovat," říká Martina Šmídtová, mluvčí inspekce. "Ani jeden nález totiţ nepřekročil povolený limit. Kdyby ano, tak výrobek stáhneme z trhu, výrobci dáme pokutu a zahájíme správní řízení.“14 Kaţdá negativní zpráva, která se v médiích o biopotravinách objeví, způsobí zvýšený počet telefonátů našich zákazníků s dotazy ohledně probírané kauzy. Firma vydává prohlášení a tiskové zprávy i v případě, ţe se kauza firmy přímo nedotýká produktově (nejsou označeny výrobky firmy PRO-BIO), protoţe segment BIO trhu v České republice je relativně malý a PRO-BIO jako nejvýznamnější firma na BIO trhu vnímá potřebu a nutnost se k dané kauze vyjádřit a podpořit tak důvěryhodnost biopotravin. Přesná čísla, která by vyjádřila konkrétní souvislost mezi klesajícími trţbami a negativními kampaněmi firma k dispozici nemá. Je ale v minulosti vypozorovaný trend, ţe v období negativních kauz o biopotravinách prodeje stagnují nebo klesají.

1.2.2.3.

Vstup zahraničních firem na český trh

Činnosti firmy ovlivňují i zahraniční firmy, které začínají působit na českém trhu. V současné době se zatím neobjevil výraznější distributor biopotravin. Zahraniční firmy mají zájem o spolupráci s někým, kdo trh zná, má vybudovanou vlastní distribuční síť a má zkušenosti s jednáním s obchodními řetězci. Další úroveň vstupu zahraničních firem je ve výkupu surovin a osiv. Zahraniční firmy začínají spolupracovat s českými farmáři a zemědělci. Dochází tak k situaci, ţe čeští farmáři a zemědělci prodávají své suroviny do zahraničí.

13

Dostupný na: http://domaci.ihned.cz/c1-43203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nichzakazana-chemie, [cit. 24. 3. 2011] 14 Dostupný na: http://domaci.ihned.cz/c1-43203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nichzakazana-chemie, [cit. 24. 3. 2011]

15

Pokud se jim chceme vyrovnat, musíme nabízet podobné ceny jako zahraniční firmy, coţ vyhání cenu surovin na často neodpovídající úroveň. Vyšší nákupní cena vstupních surovin se projeví ve vyšší prodejní ceně výrobku a tím k jeho zhoršené prodejnosti. Většímu přílivu zahraničních výkupců zatím zabraňuje situace s BIO certifikáty zemědělců. Zahraniční firmy poţadují další certifikáty kvality (např. Bioland, Detemer, BioSuisse apod.) a to zatím čeští zemědělci neumí nabídnout. V České republice není certifikační autorita, která by tyto certifikace nabízela. Farmáři a zemědělci by se museli obrátit na zahraniční certifikační autoritu, ale to je pro zemědělce často finančně a jazykově nedostupné.

1.3. Možnosti změny organizační struktury Organizační struktury můţeme třídit podle různých kritérií. Veber uvádí kategorii struktur klasifikovaných podle činností či jejich výsledků a kategorii struktur rozdělených podle dělby pravomocí, která se dále dělí podle existence pevných a pruţných prvků. Mezi organizační struktury s pevnými prvky řadí tyto organizační formy: liniovou, funkcionální a liniově-štábní. Jako typický příklad formy organizační struktury s pruţnými prvky uvádí maticovou organizační strukturu.15 Dalším moţným parametrem pro definování organizačních struktur je počet úrovní řízení. Na základě těchto parametrů můţeme popsat štíhlou organizační strukturu, která je typická vysokým počtem řízení nebo široká organizační struktura, která má počet úrovní řízení malý, kdy jeden vedoucí má značný počet podřízených. 16 Na stejném principu Veber definuje plochou a strmou organizační strukturu.17 V této kapitole definuji vybrané typy organizačních struktur v souvislosti s rozhodovacími pravomocemi. Popis organizačních struktur bude vycházet ze srovnání odborné literatury, která se tématikou organizačních struktur zabývá. Vlastní komentáře k výhodám či nevýhodám popisovaných forem organizačních struktur uvedu v následující kapitole, kde se budu věnovat vyhodnocení

15

Srov. VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 125-131. 16 Srov. 16 CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 67-68. 17 Srov. VEBER, J.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0, s. 224.

16

vhodností

jednotlivých

organizačních

struktur

vzhledem

k plánovaným

konkrétním změnám ve firmě PRO-BIO.

1.3.1. Liniová organizační struktura Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vţdy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému.18 Obrázek 2: Schéma liniové struktury

Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2002. Str. 126.

Určitou nevýhodou tohoto klasického uspořádání (které se v čisté podobě prakticky nikdy v ţádné větší firmě nevyskytuje) jsou poměrně značné nároky na vedoucí jednotlivých oddělení, kteří nemohou být specialisté, ale musí mít odborné znalosti ze všech oblastí činností firmy.19

1.3.2. Funkcionální organizační struktura „Je zaloţena na funkční specializaci dílčích jednotek (útvarů). Do jednoho útvaru se kumulují stejné funkční činnosti.20 Tato organizační struktura můţe být velmi efektivní, protoţe je zaloţená na vysoké specializovanosti. Jako moţnou nevýhodu tohoto typu organizačního uspořádání je moţné definovat dvojí vedení zaměstnanců. Jeden zaměstnanec můţe mít dva vedoucí a je nutné koordinovat úkoly, které jsou zadávány.

18

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 188-189. 19 SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 45. 20 CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 70

17

Obrázek 3: Schéma funkcionální struktury

Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2002. Str. 127.

V praxi se s uvedenou organizační strukturou setkáváme poměrně často, a to zejména u firem, jejichţ vnější prostředí je statické a kde dopady změn okolního prostředí nejsou tak dramatické (např. firmy z oblasti státní správy).21

1.3.3. Liniově-štábní organizační struktura Liniově-štábní struktura je kombinací předchozích dvou typů (liniové a funkcionální). „Obvykle vznikají, kdyţ strukturní útvar s liniovou pravomocí (např. vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech.“22 Obrázek 4: Schéma liniově-štábní struktury

Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2005. Str. 127.

1.3.4. Maticová organizační struktura Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, 21

SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 45. 22 DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 190.

18

s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence.23 Tyto maticové struktury umoţňují dosáhnout v co nejkratším čase nejlepších výsledků při řešení daného (obvykle časově a věcně omezeného) problému. Tato struktura spojuje prvky funkcionální a divizní struktury.24 Obrázek 5: Schéma maticové struktury

Zdroj: autorka

1.4. Změna organizační struktury Cílem této kapitoly je vyhodnotit výhody a nevýhody výše popsaných organizačních struktur. Na základě vyhodnocení pak navrhnu nový typ organizační struktury, který bude odpovídat plánovaným změnám v procesech a rozhodovacích kompetencích. Výhody

a

nevýhody

organizačních

struktur

vyvodím

z konkrétních

plánovaných změn, na kterých se shodl strategický tým a které bude následně realizovat a prezentovat. Jedná se především o změnu rozhodovacích pravomocí, kdy do obchodních a výrobních činností firmy, bude výrazným způsobem zasahovat marketingové oddělení. Bude se jednat především o rozhodování o směrování výrobních a obchodních činností. Podíl na rozhodování marketingového oddělení budou mít i obchodní a výrobní střediska firmy. Pokud se např. objeví situace, kdy výrazně klesne prodej vlastních výrobků a tím dojde ke sníţení výtěţnosti kapacity vlastních výrobních 23

VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 131. 24 SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 47.

19

linek, budou o této skutečnosti výrobní střediska informovat na poradě vedení a úkolem marketingového oddělení pak bude najít a zanalyzovat nové odbytiště nebo nový prodejní kanál, kde by vlastní výrobky firmy měly větší potenciál. Na tomto bude marketingové oddělení spolupracovat s obchodním oddělením. Ukázala jsem na případ, kdy marketingové oddělení musí mít hlavní rozhodovací pravomoci ohledně nových výrobků – ať vlastních vyvíjených, tak od jiných dodavatelů, protoţe bude mít k dispozici údaje o trhu, konkurenci, potřebách zákazníků apod. Současně musí brát v úvahu i vytíţenost vlastních výrobních kapacit. Tabulka č. 1 – výhody a nevýhody organizačních struktur pro firmu PROBIO: Organizační struktura Liniová

Výhody (+)

Nevýhody (-)

+ jednoznačné rozhodovací pravomoci + efektivní slučování Funkcionální podobných činností + pokud bude v pozici štábu marketingové oddělení = Liniově-štábní správné nastavení rozhodovacích pravomocí + změní se jen pozice marketingového oddělení + pruţné rozhodování + flexibilita organizace, Maticová moţnost rychle reagovat na změny

- pomalé a neefektivní rozhodování - ve firmě je málo specialistů - zdvojené vedení lidí - nevyjasněné rozhodování v rámci operací, které nebudou přesně popsány

- zdvojené vedení lidí - nejasné pravomoci v rozhodování - je nutné mít více manaţerů

Na základě zhodnocení výhod a nevýhod jednotlivých organizačních struktur vzhledem k plánované změně na prozákaznicky orientované činnosti, se jako nové

nejvhodnější

uspořádání

firmy

ukazuje

liniově-štábní

organizační

uspořádání organizační struktury. Navrţená

liniově-štábní

marketingovému

oddělení

organizační do

struktura

rozhodovacích

umoţní

procesů

vstupovat

prozákaznicky

orientovaných činností a současně zachová hlavní vedení ostatních procesů majitelům firmy. Pokud bych se na tomto místě odpoutala od reálně řešeného problému ve firmě PRO-BIO, a tím se odprostila od znalosti prostředí, které je pro mne v určitých momentech svazujících, navrhla bych jako moţnou novou organizační 20

strukturu maticovou organizační strukturu. Její významnou výhodou je velká flexibilita a pruţnost v rámci řešených projektů. V případě správně definovaných cílů jednotlivých procesů a promyšlenosti těchto procesů by se eliminovala moţnost vzniku konfliktu s ohledem na dvojí vedení. V čele procesů nemusí stát manaţer některého oddělení ve firmě, ale např. perspektivní zaměstnanec oddělení, které je vlastníkem procesu. Postavení v organizační struktuře se tak můţe stát i motivátorem pro perspektivního zaměstnance, nebo vedení procesu takovýmto zaměstnancem můţe být součástí kariérního plánu zaměstnance, součást vzdělávacího procesu zaměstnance, příprava na nástupnictví apod. „Nejjednodušší organizační struktura, která splní své poslání, je ta nejlepší. To, co dělá organizační strukturu „dobrou“, jsou problémy, které sama nevyvolává. Čím je struktura jednodušší, tím méně se toho můţe pokazit.“25 Obrázek č. 6: Návrh přesunutu marketingového oddělení v organizační struktuře – z liniové struktury k liniově-štábní struktuře

25

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 174.

21

2. ZMĚNA MARKETINGOVÉHO ODDĚLENÍ Samostatnou kapitolu věnuji změně marketingového oddělení, kterého se dotkne změna nejvíce. Na marketingové oddělení budou kladeny zcela nové nároky na kompetence a odpovědnosti. Jednotlivé kompetence společně tvoří kompetenční model. Pro účely své práce budu definovat kompetenci jako souhrn způsobilostí a odborných znalostí. „Pojímáme ji jako způsobilost. Představuje tedy soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíţe k činnosti samotné neţ k vlastnosti či rysu. Kompetence jsou tedy definovány na základě činností.“26 Současný kompetenční model jsem sestavila pro potřeby své bakalářské práce na základě náplní práce pracovníků marketingového oddělení. Náhledy zkrácených náplní práce jsou samostatnou přílohou. Nový kompetenční model jsem následně sestavila na základě vlastní úvahy, která byla ovlivněna především jednáním strategického týmu a diskuzemi strategického týmu na téma marketingově řízené firmy, předpokladu nových výstupů marketingového oddělení apod. Při plánování realizace změny bude nutné srovnat kompetenční model nového a stávajícího marketingu. Bude nutné vydefinovat rozdíly v kompetencích a tyto rozdíly v kompetencích zohlednit v dalších dokumentech, které budou nově definovat pracovní pozice v rámci marketingového oddělení (např. popisy pracovních míst, popisy pracovních činností). Musí dojít k vyhodnocení, jestli současní pracovníci marketingového oddělení jsou schopni popsané kompetence naplňovat. V případě, ţe výsledkem analýzy bude závěr, ţe současní zaměstnanci definované kompetence nejsou schopni naplňovat, dojde k dalšímu šetření, jehoţ závěrem bude, jestli je moţné zaměstnance vzděláním připravit na naplňování

nových

kompetencí

nebo

zda

bude

nutné

přijmout

nové

zaměstnance, které budou definované kompetence naplňovat. Dále je potřeba zhodnotit, zda současní zaměstnanci marketingového oddělení jsou schopni navýšit svůj pracovní výkon, protoţe dojde k rozšíření pracovních

činností

marketingového

oddělení,

nebo

zda

bude

nutné

marketingové oddělení doplnit o nové zaměstnance. Před změnou organizační struktury bylo marketingové oddělení součástí obchodního oddělení, kdy svoje úkoly dostávalo zadané prostřednictvím obchodních porad, kde se řešilo zavádění nových poloţek do sortimentu, nebo

26

HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1458-2, s. 29.

22

byl zadán vývoj nového vlastního výrobku. Z obchodní porady plynuly i další úkoly marketingového oddělení – potřeba propagačních materiálů pro propagaci některého výrobku nebo skupiny výrobků, informace, které mají být zveřejňovány na webových stránkách firmy. Další úkoly marketingového oddělení zadávali majitelé firmy - např. účast na veletrzích nebo jarmarcích, případně na jiných regionálních akcích. Hlavním

novým

úkolem

marketingového

oddělení

bude

zpracování

marketingových analýz a na základě těchto analýz navrhovat a rozhodovat o zařazování nových výrobků do sortimentu a určení výrobků pro vlastní vývoj. Další vyuţití marketingových analýz bude na přesné směrování marketingové podpory do vybraných obchodních kanálů a stanovení strategií značek, které firma distribuuje a pod kterými vyrábí vlastní výrobky. 2.1. Kompetenční model současného marketingového oddělení Kompetenční model marketingového oddělení vychází z jeho náplně práce a z očekávaných výstupů. Hlavní náplní práce marketingového oddělení je zpracování etiket na distribuované zahraniční zboţí, příprava etiket a obalů pro vlastní výrobky, vývoj vlastních výrobků – suchých směsí, zpracování propagačních materiálů, reprezentace firmy na akcích – jarmarky, veletrhy, výstavy

apod.,

aktualizace

webových

stránek

firmy.

Marketing

v pojetí

managementu firmy před změnou je spíše jen o reklamě. Vzhledem k výše popsaným postupům při zadávání úkolů marketingovému oddělení, je manaţer marketingu především vykonavatel operativních úkolů, které byly zadávány marketingovému oddělení. Snaha a pokusy o koncepci a systematizaci

některých

úkolů

marketingového

oddělení

závisely

na

schopnostech a dovednostech úřadujícího manaţera marketingového oddělení.

Kompetenční model stávajícího marketingového oddělení: Kompetence Kreativita

Schopnost identifikace potřeb zákazníka

Projev kompetence Aktivní a otevřený přístup k řešení operativních úkolů, otevřené myšlení směrem k zákazníkům a při vytváření materiálů na podporu prodeje, akcí na podporu prodeje Činnosti marketingového oddělení směrem k zákazníkům musí odpovídat jejich potřebám. Marketingové oddělení provádí identifikaci částečně pomocí marketingových nástrojů, více na základě informací obchodního oddělení 23

Kompetence Plánování a organizace

Komunikační dovednosti

Vyjednávání

Znalost psychologie nákupního chování

Prezentace

Inovativní přístup

Projev kompetence Plánuje a organizuje činnosti a kontrolní body v rámci vybraných procesů (vývoj výrobků, zavádění nových produktů do sortimentu), plánuje marketingové podpory na základě poţadavků obchodního oddělení Komunikace na vysoké úrovni směrem k zákazníkům a ostatním partnerům firmy, komunikace na odpovídající úrovni směrem k ostatním střediskům firmy – pouţívání přiměřených „jazyků“ Schopnost zajistit si potřebnou podporu pro realizaci operativních úkolů, získat si podporu napříč firmou při řešení nových úkolů. Získat podporu obchodního oddělení při navrhování nových akcí apod. Marketingové aktivity firmy realizovat a plánovat na základě znalosti nákupního chování, vytvářet atraktivní obaly a materiály, které nákup výrobků podpoří a zaujmou zákazníka. Výrobky firmy představovat tak, aby zaujali cílovou skupinu, pro kterou je výrobek určen, zvolit odpovídající formu komunikace Při řešení opakujících se akcí přicházet s návrhy na jejich inovaci a tím zvýšit jejich atraktivitu pro zákazníka, inovativně přistupovat i k řešení zadaných úkolů – zrychlení zadaného vývoje výrobků pouţitím nejlépe dostupných surovin apod.

2.2. Kompetenční model nového marketingového oddělení Nové marketingové oddělení bude kromě stávajících činností, realizovat i nové úkoly. Mezi nové úkoly marketingového oddělení bude získávání výsledků analýz trhu s biopotravinami, analýz o konkurenci a o tendencích vývoje trhu, které provádí nezávislé organizace nebo jiné instituce (např. Ministerstvo zemědělství). Realizovat vlastní analýzy trhu, srovnávat produktové skupiny produktového portofolia konkurence s produktovým portfoliem firmy PRO-BIO, analyzovat

konkurenci,

sledování

trendů

vývoje

trhu

s biopotravin

na

zahraničních trzích, saturovanost trhu apod. Novým významným úkolem marketingu bude zvýšená PR aktivita, kdy je nutné propojit značky firmy – BIOLINIE a BIOHARMONIE se jménem firmy. Všechny nové činnosti marketingového oddělení budou výrazně ovlivňovat prozákaznicky orientované činnosti celé firmy. Nový kompetenční model bude obsahovat jednak stávající kompetence, u kterých dojde k upřesnění projevů kompetence. Budou definovány nové projevy kompetencí nebo se změní současné projevy kompetencí a to v souvislosti 24

s novými poţadavky, které budou na marketingové oddělení kladeny. V novém kompetenčním modelu se objeví i úplně nové kompetence, které dosud marketingové oddělení nemělo. Nové kompetence opět budou zaloţeny na nových činnostech, které bude marketingové oddělení realizovat nebo na změněných procesech, kdy dojde ke změně role marketingu v rámci procesu. Pro názorný příklad se např. jedná o postavení marketingového oddělení v procesu zavádění nového produktu do sortimentu. Pro tento proces byla důleţitá kompetence vyjednávání, plánování a organizovaní a kompetence identifikace potřeb zákazníka. V nově nastaveném procesu bude za marketingové oddělení důleţitá kompetence zpracování a vyhodnocování dat, rozhodování a řízení podle cílů. Spojení stávajícího kompetenčního modelu s novými projevy kompetencí a nových kompetencí = nový kompetenční model marketingového oddělení Kompetence Kreativita

Schopnost identifikace potřeb zákazníka

Plánování a organizace

Komunikační dovednosti

Vyjednávání

Projev kompetence///Změněný nebo nový projev Aktivní a otevřený přístup k řešení operativních úkolů, otevřené myšlení směrem k zákazníkům a při vytváření materiálů na podporu prodeje, akcí na podporu prodeje Činnosti marketingového oddělení směrem k zákazníkům musí odpovídat jejich potřebám. Marketingové oddělení provádí identifikaci částečně pomocí marketingových nástrojů, více na základě informací obchodního oddělení vlastní aktivita při definování potřeb zákazníka v souvislostech se strategickými plány firmy a marketingovým plánem Plánuje a organizuje činnosti a kontrolní body v rámci vybraných procesů (vývoj výrobků, zavádění nových produktů do sortimentu), plánuje marketingové podpory na základě poţadavků obchodního oddělení plánování marketingové podpory na základě marketingových analýz, strategických záměrů firmy a marketingového plánu Komunikace na vysoké úrovni směrem k zákazníkům a ostatním partnerům firmy, komunikace na odpovídající úrovni směrem k ostatním střediskům firmy – pouţívání přiměřených „jazyků“ Komunikace na vysoké úrovní směrem k majitelům firmy při komunikaci nových procesů a úkolů Schopnost zajistit si potřebnou podporu pro realizaci operativních úkolů, získat si podporu napříč firmou při řešení nových úkolů. Získat podporu obchodního oddělení při navrhování nových akcí apod. 25

Znalost psychologie nákupního chování

Prezentace

Inovativní přístup

Nové kompetence Strategické uvaţování

Řízení podle cílů

Rozhodování Analytické myšlení a myšlení v souvislostech

Zpracování a vyhodnocování dat

Schopnost vyjednat si podporu majitelů firmy při prosazování nového marketingového plánu, při prosazování strategie nových procesů. Marketingové aktivity firmy realizovat a plánovat na základě znalosti nákupního chování, vytvářet atraktivní obaly a materiály, které nákup výrobků podpoří a zaujmou zákazníka. Ověřování zavedených opatření na podporu nákupního chování dostupnými marketingovými nástroji – získávání zpětné vazby na aplikování znalosti kompetence Výrobky firmy představovat tak, aby zaujali cílovou skupinu, pro kterou je výrobek určen, zvolit odpovídající formu komunikace Představit nové trendy ve vývoji trhu s potravinami a další výsledky analýz, upozornit na nové činnosti konkurence, nebo na nové firmy na trhu Při řešení opakujících se akcí přicházet s návrhy na jejich inovaci a tím zvýšit jejich atraktivitu pro zákazníka, inovativně přistupovat i k řešení zadaných úkolů – zrychlení zadaného vývoje výrobků pouţitím nejlépe dostupných surovin apod. Otevřeně přistupovat ke strategickým úkolů, nacházet nová řešení aktuálních problémů, výsledky marketingových analýz dávat do nových souvislostí Požadovaný projev kompetence získání podpory majitelů firmy při prosazování nových strategických záměrů, marketingový plán sestavovat na základě stanovené strategie, činnosti marketingu korigovat na základě daných strategií Procesy, jejichţ vlastníkem je marketingové oddělení, nastavovat podle cílů, kterých má být dosaţeno. Další cíle jsou nastaveny v rámci strategie firmy – sledovat naplňování strategických cílů při realizaci pracovních činností. Mít pro zásadní rozhodnutí dostatečné zdroje a znalosti, rozhodovat na základě zpracovaných analýz a v souladu s nastavenými strategiemi Získávána data vyhodnocovat analyticky, dávat je do souvislosti s plány firmy, nastavovat výsledky dat v souvislostech jako základ pro další činnosti marketingového oddělení i firmy Prováděné vlastní analýzy vyhodnocovat, definovat závěry, popsat moţné pouţití výsledků analýz, zpracovaná data a definované závěry poskytovat dalším střediskům firmy k jejich práci, vyhodnocená data soustředit k prognózování

26

2.3. Popis zásadních změn vybraných procesů ve firmě Procesem definuji soubor činností, které na sebe navazují. Mají jednoho kterým

vlastníka,

je

v případě

dvou

následně

popisovaných

procesů

marketingové oddělení. Proces má vţdy přesně stanovený cíl, který je cílem společným. V průběhu procesu je moţné definovat i tzv. podcíle, které si mohou definovat oddělení či střediska, která budou v procesu participovat. 2.3.1. Zařazení nového produktu do sortimentu Proces zavádění nového výrobku, resp. zboţí je jeden z nejdůleţitějších procesů ve firmě. A to jak z obchodního, tak i z ekonomického hlediska. Správný výběr produktů do sortimentu můţe znamenat výrazné zvýšení trţeb a obratu firmy. Proces před změnou probíhal následovně: v rámci obchodní porady, které se účastní obchodní zástupci, manaţer pro domácí obchod, obchodní ředitel, manaţer

marketingového

oddělení,

specialista marketingového

oddělení,

vedoucí zákaznického centra, vedoucí velkoobchodu a někdy ředitel firmy padaly návrhy na produkty, které by měly být zařazeny do sortimentu, protoţe se na ně zákazníci ptají. Obchodní porada rozhodla, jestli se výrobek poptá nebo ne. Toto rozhodnutí bylo ovlivněno aktuálním sloţením obchodní porady, zkušenostmi účastníků porady apod. Na následující obchodní poradě pak proběhla ochutnávka, diskutovala se cena, za kterou by se výrobek prodával a na základě výsledků ochutnávky a případné ceny, se rozhodlo o zařazení produktu do sortimentu. Ve změněném procesu bude zásadní role marketingu, který rozhodování o zavedení nového produktu do sortimentu, výrazně ovlivní a to informacemi o trhu. Obchodní poradě bude prezentovat výsledky převzatých nebo vlastních analýz trhu, jestli je podobný produkt na našem trhu (ČR) dostupný, v kterých obchodních kanálech se objevuje, jaké jsou ceny, jaké jsou prodeje atd. Představí potenciál výrobku na trhu. 2.3.2. Vývoj nového výrobku Vývoj nového výrobku je popsán ve směrnici č.16/2005 z roku 2005, která je přílohou této práce. Směrnice je doplněna o schéma, které popisuje celý postup vývoje nového výrobku. Jedná se o podobný postup jako při zavádění nového produktu do sortimentu. Rozdíl je ale především v účasti dalších odborníků – na kvalitu, technologii (zpracování). 27

I nová role marketingu po změně bude velmi podobná jako u výše popsaného procesu. Hlavní rozdíl bude v prezentaci informací o výrobku nebo skupině výrobků, které budou vyvíjeny. Jednak to bude marketingové oddělení, které bude dávat návrhy na vývoj nových produktů, ale podněty mohou přijít i např. ze strany obchodníků. Marketing provede vlastní analýzy trhu, případně převezme výsledky jiţ hotových a dostupných analýz trhu a popíše potenciál výrobku na trhu. Navrhne časový plán vývoje výrobku a také finanční plán. V předchozích letech se s časovým plánem pracovalo, ale nepracovalo se s finančním plánem. Plán na vývoj nového výrobku bude navrţen marketingovým oddělením, které na jeho zpracování bude spolupracovat s dalšími středisky firmy. Oddělení kvality se

vyjádří ke plánovanému sloţení výrobku a typu balení – např. některé

suroviny nesmí přijít do styku se světlem. Další středisko, které se bude podílet na plánu bude obchodní oddělení, které naplánuje např. nákup srovnatelných výrobků na trhu k porovnání s vyvíjeným výrobkem. Středisko zahraničního obchodu se bude podílet na finančním plánu, protoţe zná aktuální nákupní ceny surovin ze zahraničí, atd.

28

3. ANDRAGOGICKÉ ASPEKTY ZMĚNY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY 3.1. Informační kampaň – komunikace změny Přenesení záměru změny mezi zaměstnance a jejich zainteresování na změně je jeden z nejdůleţitějších kroků změny. Pokud důvody změny a výsledky změny zůstanou pouze v hlavách majitelů firmy a strategického týmu, bude výsledek změny velmi nejistý. Jak popisuje J. Kotter, nedostatečná komunikace změny způsobuje její odmítání zaměstnanci a její nepřijetí. Komunikace změny by měla být postupná a dobře naplánovaná. Je nutné, aby změnu podporovali především linioví manaţeři, kteří mohou v komunikaci změny na další zaměstnance výrazně prospět. Nestačí, kdyţ změnu prezentuje ředitel firmy např. na dílně před dělníky, je nutné, aby se mistr nebo vedoucí dílny do prezentace zapojili a vysvětlili je dělníkům pomocí procesů a výhod, které oni znají a rozumí jim.27 Na firmě PRO-BIO se proces komunikace naplánuje v rámci strategické porady. Informace o procesu komunikace byl získán na základě rozhovoru se strategickým týmem. Návrh postupu komunikace změny bude převzat z této práce a následně realizován. Postup procesu informace o plánovaných změnách je odsouhlasen a bude nastaven následovně: Tabulka č. 2 – kroky komunikace změny a jejich prezentace: Prezentace změny komu

Jakým způsobem

Linioví manaţeři

Na poradě vedení – prezentace

Obchodní zástupci, specialista marketingu, pracovníci zákaznického centra, pracovníci zahraničního obchodu

Na obchodní poradě – prezentace

Ostatní pracovníci

V rámci porad středisek – základní informace

Kdo prezentuje Ředitel firmy, manaţer marketingu Podporuje: obchodní ředitel Obchodní ředitel, manaţer marketingu Podporuje: manaţer domácího obchodu, vedoucí velkoobchodu, manaţer zahraničního obchodu Vedoucí středisek, manaţeři středisek Podporuje: ředitel

27

Srov. KOTTER, J.: Vedení procesu změny, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5, s. 17-18.

29

3.2. Vzdělávání stávajících zaměstnanců nebo noví zaměstnanci? Lidské zdroje jsou jedním ze zásadních pilířů, na kterém je postavena organizace. „Stále rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pruţnější organizace, kterou jsou schopné pohotově reagovat na situaci trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a sluţby. Klíčovou roli v tomto procesu nepřetrţité adaptace firmy hrají lidé, kteří jsou nejdůleţitějším činitelem v procesu změn.“28 Důleţitým krokem před realizací změny je zaměření se na lidské zdroje, které máme na firmě k dispozici. Tím, ţe dojde ke změně kompetencí a odpovědností marketingového oddělení, budou na zaměstnance kladeny nové nároky na rozsah pracovních činností a odpovědnosti. Bude nutné vyhodnotit, zda současní zaměstnanci marketingového oddělení budou schopni nové činnosti vykonávat a převzít nové odpovědnosti nebo jestli je bude nutné na převzetí nových odpovědností a pro nové kompetence vzdělat. Můţe také nastat situace, ţe závěrem provedeného hodnocení potenciálu současných zaměstnanců vzhledem k novým kompetencím bude skutečnost, ţe současní zaměstnanci nejsou schopni nové činnosti a kompetence naplňovat a bude nutné uvaţovat o jejich přemístění v rámci firmy nebo o jejich propuštění. Budeme muset přijmout nové zaměstnance, kteří budou mít znalosti a budou moci nově nastavené pracovní činnosti vykonávat a budou naplňovat stanovené kompetence. Hodnocení úrovně nově potřebných dovedností a kompetencí současných zaměstnanců pro zjištění nutnosti dalšího vzdělávání nebo případného přijetí nových zaměstnanců bude probíhat prostřednictvím vlastního zpracovaného dotazníku se stanovenou škálou 1 – 5 (1 = min. shoda, 5 = max. shoda). Dotazník bude sestaven personálním oddělením firmy a jeho výsledek bude východiskem pro plánování vzdělávání zaměstnanců marketingového oddělení. Jako podklad pro zpracování dotazníků pouţije personální oddělení závěry strategického týmu, které definuje na základě nově nastavených procesů činnosti marketingového oddělení a následně nové kompetence marketingového oddělení. Dotazník tak doplní analýzu potřeb pro vzdělávání. Návrh dotazníku je samostatnou přílohou. Změna organizační struktury a některých procesů bude promítnuta i do náplní práce a změně kompetencí i ostatních středisek. Kompetence v rámci popsaných 28

SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 57.

30

procesů zavádění nového produktu do sortimentu nebo vývoj nového výrobku se změní např. i u obchodního oddělení. Kompetence obchodního oddělení budou v tomto případě omezeny – konkrétním příkladem je kompetence rozhodování, která bude z obchodního oddělení v rámci popisovaných procesů přenesena na marketingové oddělení. To opět znamená změnu v popisu pracovních míst a pravděpodobně i sníţení nároků na některé pracovní pozice obchodního oddělení. Tato skutečnost můţe vést k situaci, ţe manaţer obchodního oddělení bude připraven o některé kompetence nebo části kompetencí a to se můţe projevit sníţením prestiţe manaţera obchodního oddělení. Je nutné tomuto pohledu na změnu zabránit a naplánovat pro obchodní oddělení nové aktivity a činnosti, které budou vyţadovat kompetence, kterými obchodní oddělení disponuje a vyuţít je ve prospěch firmy. Je to jeden z úkolů, které v rámci plánování změny, musí řešit strategický tým a majitelé firmy, aby zabránili odchodu zaměstnanců klíčových pozic z důvodů změny kompetencí a sníţením prestiţe pracovní pozice.

3.3. Dopad změny organizační struktury na firemní kulturu Změny, které ve firmě proběhnou, budou mít dopad i na firemní kulturu. Největší následek změny bude ten, ţe zásadní rozhodnutí o obchodním a výrobním směrováním firmy bude mít v rukou někdo jiný, neţ majitel firmy. Firemní kultura firmy je postavena na managementu, v našem případě přímo na majitelích firmy. Vybudovali firmu z téměř nulového stavu – začínalo se se dvěma zaměstnanci v pronajatých prostorech a dnes je firma PRO-BIO nejvýznamnější firmou ve svém oboru v ČR a velmi uznávaná i na evropském trhu. Firemní kultura nese hodnoty a normy chování, které její majitelé sami vyznávají. Stejné priority a způsoby práce přenáší na zaměstnance firmy. Jednou ze sdílených a respektovaných hodnot byla i rozhodnutí, která ovlivňovala chod firmy – zásadní rozhodnutí vydávali pouze majitelé firmy. Nově bude za tato rozhodnutí odpovědné marketingové oddělení, resp. manaţer marketingu, která bude rozhodnutí navrhovat a prezentovat. „Obvyklou chybou managementu bývá jeho přístup ke změně, kdy ji chápe pouze jako technokratický řízený projekt (racionální přístup). V takovém případě je velmi často neúspěšná, neboť nebere v úvahu lidské a kulturní aspekty dané firmy (emoce).“29 29

SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 87.

31

3.4. Nové motivační parametry v souvislosti se změnou organizační struktury Změna činností zaměstnanců marketingového oddělení povede také ke změně dosud platného a nastaveného motivačního systému. Následně budou změny promítnuty i do ostatních středisek firmy, protoţe změna organizační struktury a změna v rozhodovacích procesech se bude promítat změnou odpovědností za jednotlivé činnosti napříč firmou. Stejně výrazně se změna motivačního systému dotkne, mimo marketingového oddělení, také obchodního oddělení, které bylo aţ do nastavení změny odpovědné za výše popsané procesy vývoje nového výrobku a zařazení nového produktu do sortimentu. Nové nastavení motivačního systému musí jít ruku v ruce s představovanou změnou. Organizátoři změny tak potvrdí její promyšlenost, její důleţitost a její závaţnost. Pokud zaměstnancům firmy představí majitelé firmy současně s plánovanou změnou i podobu nového motivačního systému, na kterém se ve vývoji procesu změny budou podílet i vedoucí středisek, kterých se změna nejvýrazněji dotkne, bude podpora liniových manaţerů (vedoucích středisek) na straně změny. Tato podpora, jak jsem jiţ uvedla výše, je pro úspěšnost a trvalost změny nezbytná. Nové motivační parametry se nebudou týkat jen cílových změn, ale je nutné dobře a správně motivovat zaměstnance i v průběhu realizace změny. „Protoţe realizace programu změn je dlouhodobý (nikdy nekončící, ale realizovaný po etapách tak, jak se vyvíjí okolní prostředí firmy a jak je na ně potřeba reagovat) proces, který spotřebovává velké mnoţství zdrojů, je nutné, abyste plánovali, dosahovali a patřičně odměňovali významné a nezpochybnitelné krátkodobé výsledky.“30 Jako podklad pro zpracování motivačních parametrů budou slouţit nové popisy pracovních míst, nové popisy procesů, analýza nastavených cílů procesů, naplňování nově definovaných kompetenčních modelů apod. Bez analýzy těchto vstupních materiálů nebudou nové motivační parametry odpovídat potřebám firmy. Další část vstupních dat pro zpracování konkrétních motivačních parametrů budou závěry předešlých hodnocení zaměstnanců a záznamy o zaměstnancích,

30

ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1679-4, s. 224.

32

které

popisují

osobnost

zaměstnance.

„Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.“

Plamínek

definoval

pravidlo:

31

31

PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7, s. 17.

33

4. REALIZACE ZMĚNY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY 4.1. Časový plán změny a komunikace změny Změna organizační struktury bude probíhat realizací procesů, které po svém zavedení umoţní změnu organizační struktury. Nové nastavení organizační struktury, kdy z liniové organizační struktury vznikne štábní organizační struktura (viz kap. 1.4.), je výsledkem řady změn, které ve firmě proběhnou. Současně změna struktury umoţní nastavení a zakotvení nových procesů, protoţe dojde k definování nových rozhodovacích kompetencí. Pozici tzv. štábu v organizační struktuře zaujme marketingové oddělení. Jedním z prvních závěrů strategického týmu byla prezentace moţného postupu změny ve firmě. první prezentace

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Sběr trţních informací Průběţné hodnocení Komunikace změny Nastavení nových procesů, motivací Ukotvení nových procesů Stanovení výsledku Vzdělávání a noví zaměstnanci Nastavení se na vnějšího zákazníka první prognózování první rozhodování

„Komunikace probíhá jak slovy, tak i činy. Právě činy jsou všeobecně tou nejsilnější formou komunikace. Nic neohrozí změny tolik jako chování významných představitelů, které je v rozporu se slovní komunikací.“32

32

KOTTER, J.: Vedení procesu změny – osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5, s. 17-18.

34

4.2. Vzdělávání Vzdělávání v důsledku plánovaných změn bude jedním z nedílných procesů realizace změny. Vzdělávání v kontextu popisované změny můţeme rozdělit do dvou základních skupin: 1) Vzdělávání

spojené

s novými

činnostmi

marketingového

oddělení 2) Vzdělávání ostatních zaměstnanců v souvislosti s plánovanou změnou Personální oddělení vypracuje vzdělávací plán, který můţe být sestaven jako komplexní vzdělávací program na základě naplánovaných změn, respektive postupu realizace plánovaných změn. Další moţnost zpracování vzdělávacího plánu můţe být na základě potřeb jednotlivých oddělení firmy a změnami kompetencí. Případně bude vytvořen takový vzdělávací plán, který bude kombinací obou přístupu a bude zahrnovat obě skupiny zaměstnanců. Přesná realizace vzdělávacího plánu není předmětem mé práce a z tohoto důvodu jen obecně definuji moţná teoretická východiska pro řešení vzdělávacího plánu. Při definování podkladů pro vzdělávací plán budu vycházet ze skutečností uvedených v předcházejících kapitolách a z vlastních znalostí interních procesů firmy. Personalista firmy je součástí strategického týmu. Jedním z podkladů pro zpracování vzdělávacího plánu jsou právě závěry strategického plánování. Dalšími podklady pro nastavení vzdělávacího plánu budou analýzy nových nebo změněných pracovních míst, analýzy změn v kompetenčních modelech, v pracovních procesech. Jako podklad bude slouţit také zpracovaný dotazník na hodnocení dovedností a kompetencí pracovníků marketingového oddělení (viz kap. 3.2.). „Pro získání vstupních informací nezbytných k efektivnímu plánování a realizaci firemního vzdělávání, ale třeba i tvorbě strategie firmy na obecné rovině můţeme tedy vyuţít výstupu z analýz prostředí firmy (analýz vnějšího i vnitřního prostředí, strategických a situačních analýzy.“33 Výsledkem analýz bude identifikace potřeb vzdělávání. Následně budou formulovány cíle vzdělávání, které budou v souladu se strategickými změnami. Ve vzdělávacím plánu bude navrţen časový plán vzdělávání, studijní plány, metody a formy vzdělávání. Budou stanoveny oblasti vzdělávání, které budou 33

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání – strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2914-5, s. 29.

35

realizovány interně a oblasti, které budou realizovány prostřednictvím externí spolupráce s konzultanty nebo vzdělávacími agenturami. Součástí vzdělávacího plánu bude i evaluace vzdělávání. Bude definován cíl evaluace a předmět evaluace. Evaluátorem školení bude personalista. Jako zdroj pro evaluaci budou slouţit účastníci vzdělávací akce a bude stanovena metoda evaluace vzdělávání. Výsledek evaluace vzdělávací akce bude jedním ze vstupních zdrojů pro následné plánování dalšího vzdělávání. Vzdělávání v souvislosti se změnou organizační struktury a následnými změnami procesů, kompetencí apod. je také moţné rozdělit na formální a neformální. Jako formálním vzdělávání lze označit vzdělávání, které je pro účastníky naplánované a přesně specifikované jako vzdělávací akce. Jako neformální vzdělávání definuji takové vzdělávání, které je také naplánované, ale je realizováno na neformální úrovni – např. jako prezentace nového postupu nebo nových závěrů analýz trhu marketingového oddělení. Zaměstnanci tak budou intenzivněji vzděláváni, ale jejich vědomí, ţe jsou vzděláváni se bude týkat pouze formálního vzdělávání. Tímto rozdělením vzdělávání je moţné vyhnout se případným bariérám vzdělávání, zejména časovým. Zaměstnanci nebudou poukazovat na skutečnost, ţe „pořád sedí na nějakém školení a nic neudělají“.

4.3. Noví zaměstnanci V případě, ţe výsledkem analýz, které budou mít za cíl definovat schopnost stávajících zaměstnanců vykonávat nové pracovní činnosti a naplňovat nové kompetence, bude závěr, ţe je nutné přijmout nové zaměstnance, bude muset firma naplánovat v rámci realizace změny i přijetí, zaučení a adaptaci nového zaměstnance. Vzhledem k povaze své práce nebudu definovat moţnosti pro příjem, zaučení a adaptaci nových zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici, ale zaměřím se na obecná

pravidla

a

skutečnosti

spojené

s hledáním

a

přijetím

nového

zaměstnance. Pokusím se spojit proces hledání a přijetí nového pracovníka s komplexním procesem naplánované a postupně realizované změny. V období, kdy je ve firmě nastavený a započatý proces změny je nutné specifikovat pracovní pozice, které bude nutné nově obsadit. Rozdílný postup bude při obsazování klíčové pracovní pozice (např. manaţer marketingového oddělení) a při obsazování ostatních pozic. Rozdíl bude např. ve způsobu vyhlášení nového pracovního místa (výraznost inzerátu o volné pozici, umístění 36

inzerátu o volné pracovní pozici atd.), v realizaci výběrového řízení, v typu výběrového řízení apod. Pro úspěšný výběr nového kandidáta musíme mít kvalitně definovaný profil uchazeče, kterého na danou pozici hledáme. Do profilu uchazeče musíme zakomponovat nové poţadavky, které vzniknou vzhledem ke změně kompetencí a náplní práce některých pracovních pozic. S vyšší pozicí stoupají také nároky na propracovanost a detailnost profilu uchazeče. Samotné výběrové řízení bude řešeno prostřednictvím analýzy přijatých dokumentů – tzn. ţivotopis uchazeče, motivační dopis, záznam z telefonního strukturovaného rozhovoru s uchazečem, které provede personální oddělení. Následovat bude – podle obsazované pozice – osobní částečně strukturovaný pohovor, v případě manaţerské pozice proběhne výběrové řízení formou assessment centre. Vhodnost typu výběrového řízení určí personální oddělení. Výběr nových zaměstnanců musí být dobře zkoordinován s realizačním plánem změn. Je vhodné, aby se nový pracovník podílel na realizaci změn. Pokud dojde ke správné koordinaci nástupu nového pracovníka a realizace změny, má nový zaměstnanec moţnost se na změně podílet a tím se zvýší jeho angaţovanost v procesech změny a bude je povaţovat za nastavený proces. Přístupem nového zaměstnance tak můţeme docílit lepšího upevnění a zakotvení změny. V odborné literatuře, kterou jsem k dané problematice studovala, jsem nenašla ţádného autora, který by se na odborné úrovni věnoval souvislostem mezi změnou organizační struktury či procesní změnou a vzděláváním nebo přijímáním nových zaměstnanců. J. Kotter a následně F. Šmída, který ve své knize Zavádění procesního řízení ze závěrů Kottera vychází, se věnují, v rámci lidských zdrojů a procesu změny, budování vůdčího týmu, ale neřeší situaci, co dělat, nebo jak změnu realizovat, pokud nemám k dispozici osobnosti do vůdčího týmu. Dále se věnují problematice delegování, motivování a zakotvení nových postupů do firemní kultury. Opět pravděpodobně vychází ze situace, ţe není potřeba řešit, kde na daný problém plánování a realizace změny najdu odpovídající lidské zdroje, nebo jakým způsobem zhodnotím, zda lidské zdroje, které mám k dispozici, umoţní realizaci či naplánování změny. Především z tohoto důvodu jsem se v kapitolách o vzdělávání a nových zaměstnancích neopírala o ţádnou odbornou literaturu, ale vycházela z vlastních znalostí a zkušeností. 37

4.4. Nastavení nových procesů Nové procesy, které budou v rámci změny nastaveny, bude moţné realizovat na základě změny organizační struktury, tj. na základě změny rozhodovacích pravomocí. Dalším důvodem k moţnému nastavení a ukotvení nových procesů je nový způsob práce marketingového oddělení, které začne pracovat na principech zpracování a vyhodnocení dat marketingových analýz, zpracování závěrů, které bude

prezentovat

v souvislostech

např.

s vývojem

biotrhu

v ČR

nebo

v souvislostech firmy a jejího dalšího vývoje. Současně s nastavením nových procesů je nutné nastavit kontrolní body v rámci jednotlivých procesů. Tyto kontrolní body dají účastníkům v procesu zpětnou vazbu o právě probíhajícím procesu a budou slouţit majitelům firmy ke kontrole jednotlivých činností, které jsou součástí procesu. „Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které ve svém souhrnu vedou k vytvoření hodnoty, jíţ zákazník oceňuje. Zásadní přehodnocení způsobu práce od vykonávání souboru specializovaných činností (vedoucích k dílčímu efektu) k vykonávání uceleného souboru činností, které vedou ke tvorbě přidané hodnoty (za níţ je zákazník ochoten zaplatit) je nejdůleţitějším krokem ke zvýšení efektivnosti práce.“34 Úspěšnost a akceptace nových procesů zaměstnanci bude závislá na dobře naplánovaných a ve správnou dobu správným lidem prezentovaných procesech. Nedílnou součástí představení nově nastavovaných procesů musí být i vysvětlení a explicitní popis důvodů změn a přinesených výhod – přidané hodnoty, kterou nový proces bude mít. Jen řádně argumentovanou změnu, budou zaměstnanci akceptovat, protoţe budou znát důvody změny a budou znát cíl, ke kterému nově nastavovaný proces povede. „Proces vede k vytváření týmového ducha, podporuje týmovou práci a angaţovanost členů týmu. Obojí vede k novým vzorcům chování a zabraňuje vzniku konfliktů – všichni společně sledují jeden cíl, jímţ je spokojenost zákazníka.“35

34

ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1679-4, s. 31. 35 ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1679-4, s. 32.

38

4.5. Nastavení nových motivačních parametrů Důsledky a dopady změny se projeví i v nastavení nových motivačních parametrů, které budou v souladu s nově nastavenými cíli firmy a v souladu s novými procesy, nastavenými kompetencemi apod. „Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu – často k nějakému výkonu či typu chování.“36 Nové motivační parametry budou nastavovány v rámci jednotlivých středisek ve spolupráci personálního oddělení, majitelů firmy a vedoucího či manaţera konkrétního střediska. Do zpracování motivačních parametrů, které mají podpořit dosaţení stanoveného cíle a vyvolat poţadované chování zaměstnanců, vstupují i další okolnosti, jako je osobnost zaměstnance apod. Kaţdý manaţer musí znát členy svého týmu a vědět, co je pro ně motivační. Motivační parametry se mohou lišit u zaměstnanců na stejné pozici, se stejnou náplní práce, protoţe kaţdý zaměstnanec je jiná osobnost a je pro něj motivující jiná hodnota, resp. parametr. Majitelé firmy a manaţeři středisek musí mít maximální zájem na spojení motivačních parametrů s cíli zaměstnance. Spojení cílů organizace s cíli zaměstnance je jistota dobře nastavených motivací. „Chování lidí závisí na tom, co je motivuje. Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace.“37 Nové motivační parametry je nutné následně vyhodnotit, jestli jejich nastavení bude správné – tzn. jestli vedou k naplňování nastavených cílů a zda u zaměstnanců vyvolávají poţadované chování. Plamínek uvádí několik vlivů, které mají na správném nastavení motivace významný podíl. Jedná se o vliv osobnosti, prostředí a situace. Vyplývá z toho skutečnost, ţe v případě, ţe se některý z vlivů změní, musí dojít i ke změně motivační faktoru, aby byl účinný a efektivní.

36

PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7, s. 14. 37 DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 142.

39

Závěr Ve své bakalářské práci jsem popsala moţnou změnu organizační struktury ve firmě PRO-BIO. Z liniové organizační struktury jsem jako nejvhodnější řešení navrhla liniově-štábní strukturu. Popsala jsem důvody změny organizační struktury a postup dalších změn, které na firmě proběhnou. Vzhledem k povaze svého studia andragogiky jsem se v druhé polovině své práce věnovala adragogickým aspektům změny. Pokusila jsem se definovat oblasti personálních oblastí, kterých se změna dotkne. U některých oblastí jsem popsala moţné způsoby řešení situace. Samostatnou kapitolu jsem věnovala změnám marketingového oddělení – resp. kompetenčnímu modelu marketingového oddělení, který jsem vytvořila pro účely této práce. Vzhledem k povaze své práce jsem se nezabývala moţnými bariérami změny organizační struktury a případnými bariérami u dalších plánovaných změn.

40

Seznam použité literatury: BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání – strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2914-5. BLAŢEK, L.: Management – organizování, rozhodování, ovlivňování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2011, ISBN 978-80-247-3275-6. CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4. HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1458-2. KOTTER, J.: Vedení procesu změny, 1. vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5. PLAMÍNEK, J.; FIŠER R.: Řízení podle kompetencí, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1074-9. PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7. SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-3051-6. ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4. VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-807261-200-0. VEBER, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5.

Seznam e-zdrojů: Hospodářská komora ČR: Ekonomická krize udeřila na tuzemský průmysl naplno, 8.12.2008. Dostupný z www: http://www.pressweb.cz/zprava/10188hospodarska-komora-cr-ekonomicka-krize-uderila-na-tuzemsky-pr%C5%AFmyslnaplno, [cit. 24. 3. 2011]. SKALKOVÁ, O.: Největší český bioobchod bojuje s krizí inovacemi, 5.8.2010. Dostupný z www: http://hn.ihned.cz/c1-45453610-nejvetsi-cesky-bioobchodbojuje-s-krizi-inovacem, [cit. 24. 3. 2011]. KEMÉNYOVÁ, Z: : Ctvrtina potravin se značkou BIO nevyhověla. Byla v nich zakázaná chemie, 6.5.2010. Dostupný z www: http://domaci.ihned.cz/c143203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nich-zakazanachemie, [cit. 24. 3. 2011].

41

Seznam příloh Struktura rozhovoru s majiteli firmy o historii firmy Organizační struktura z roku 2000 Organizační struktura z roku 2007 Zkrácené náplně práce pracovníků marketingového oddělení Směrnice 16/2005 Návrh dotazníku na hodnocení úrovně znalostí pracovníků marketingového odd.

42