7. MAGYAR NEMZETI ÉS NEMZETKÖZI LIFELONG LEARNING KONFERENCIA 7TH HUNGARIAN NATIONAL AND INTERNATIONAL LIFELONG LEARNING CONFERENCE 2011. április 21-22.
Pannon Egyetem – Veszprém
A válasz egyszer : nem… ? … y g a Létezik-e tökéletes állapot? V Létezik-e olyan cég, olyan intézmény ahol minden alkalmazott maximálisan elkötelezett és motivált? Ismerünk-e olyan szervezetet, ahol már nincs szükség további fejlesztésekre, mert minden "olajozottan" m ködik?
Megváltoztatni az emberek gondolkodását… – inkluzív módszer az életen át tartó tanulás szellemiségében – a „lean filozófia szemüvegén” keresztül vizsgálva el adó: Koroknay Károly
"Az értelem olyan, mint az ejt erny : akkor m ködik, ha nyitva van.” Dick Sutphen
Az emberek többsége még ma is a „de hát mindig is így csináltuk” szemlélettel él…
Vállaltok – Egyetemek Párhuzamok Kapcsolatok Kapcsolódások
EURÓPA 2020 A pénzügyi-gazdasági válság sok más mellett az ésszer költségcsökkentés szükségszer ségét is kikényszerítette Új kérdések merültek fel, amelyre újfajta válaszokat kell adniuk a vállalatoknak, az intézményeknek
EURÓPA 2020 …új eszköz lehet a "Lean-módszer", amelynek lényege a veszteség megszüntetésével végzett költségcsökkentés
EURÓPA 2020 …de mi is ez a "Lean-módszer” ? • Japán: Toyota folyamat-modell • Ez az európai filozófiához képest új hozzáállást jelent • A rendszerváltást követ en a Magyarországra betelepül , japán multinacionális vállalatok hozták be a Lean-t
A "Lean-módszer” lényege A lean egy szervezési, irányítási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat, a szervezet minél gazdaságosabban állítsa el a termékeit, szolgáltatásait.
A "Lean-módszer” lényege A lean vállalat a tevékenységeit els sorban az alapján alakítja ki, hogy a vev számára mi az érték. Ami a vev számára nem teremt értéket, amiért a vev nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.
A "Lean-módszer” lényege A vev i igényeknek rugalmasan kell megfelelni, az alkalmazkodás képessége nyertes kártya lehet a kezünkben. A módszer és a szolgáltatás folyamatos fejlesztése kulcsfontosságú lehet a krízis megel zésében.
5S MÓDSZER ÉS ALKALMAZÁSA Az 5S aktivizálja a szervezetet, javítja a dolgozók tulajdonosi szemléletét, fegyelmét és a vállalatról alkotott képet.
5S MÓDSZER ÉS ALKALMAZÁSA A dolgozói szinten egy olyan kultúrát (viselkedésmódot) és rendszert alakít ki, ami javítja a folyamatok: áttekinthet ségét, segíti a rend fenntartását, a folyamatokkal kapcsolatos problémák feltárását, és megoldását
5S MÓDSZER ÉS ALKALMAZÁSA Az 5S megteremti azt a vállalati kultúrát és tevékenység rendszert, amelyben az emberek odafigyelnek a munkakörnyezetükre és tudatosan rendben tartják és fejlesztik azt.
Az 5S bevezetése Az 5S nem egyszer en a rendrakásról és takarításból áll, hanem egy folyamatszervezési eszköz, ami nem papíron, hanem a fizikai valóságban alakítja ki a folyamat m ködési keretrendszerét, feltételeit
Az 5S közvetlen céljai: a szervezet arculatának és hírnevének javítása, a hatékonyság növelése, rövidebb átfutási id és pontos szállítás, kisebb készlet, min ségjavítás, javuló munkahelyi biztonság, költségcsökkenés, a szervezet aktivizálása, moráljának javítása
A módszer lényege: A min ségi munkakörnyezet megteremtése. Az 5S öt japán szónak a rövidítése. Amelyek közül az els 3 gyakorlati lépés, az utolsó 2 pedig a rendszer fenntarthatóságának elérését célozza meg.
1. lépés: Seiri –
[Fegyelem]
A szükségtelen dolgok eltávolítása a munkahelyr l. A lényeg, hogy a használat alapján minden tárgyról el kell dönteni, hogy szükséges-e és az összes szükségtelen dolgot eltávolítjuk a területr l, hogy ne zavarja a munkavégzést.
2. lépés: Seiton –
[Rendezés]
A szükséges a dolgok logikus elhelyezése, elrendezése és megjelölése, hogy könnyen elérhet ek legyenek. Ebben a lépésben a m ködéshez szükséges eszközök optimális elhelyezésére kerül sor (biztosítva, hogy a gyakran használt eszközöket a lehet leggyorsabban és legkényelmesebben el lehessen érni). Ezt követi a tároló helyek és a közlekedési útvonalak szemléletes jelölése, feliratozása. A lényeg, hogy minden tárgynak (a munkavégzés követelményeinek megfelel en) meglegyen a helye és tegyük a helyére. Mindenki tudja, hogy mi a normális állapot és, ha eltérést lát, cselekszik.
3. lépés: Seiso –
[Tiszta, csinos]
A dolgozók „jó gazda” szemléletének kialakítása. A munkahely rendszeres tisztántartása, a szennyez dés forrásánál kezdve. Ezen lépés keretén belül célszer kialakítani a tisztaság ellen rzésének és fenntartásának napi rutinját. A lényeg, hogy egyértelm en definiáljuk a felel sségeket, és mindenki érezze fontosnak és saját feladatának a tisztaság fenntartását a saját területén.
4. lépés: Seiketsu –
[Rend rzés]
Célja annak megakadályozása, hogy visszalépés történjen az els 3S tekintetében. A munkahelyi rend és szervezettség magas szinten tartása folyamatos értékeléssel és visszacsatolással (5S auditok, verseny, állandó helyr l való fényképezés, információs táblák).
5. lépés: Shitsuke –
[Fegyelem]
A dolgozók képzése, hogy a rendszer alapelveit, és gyakorlatát öntevékenyen, folyamatos vezet i kontroll nélkül is kövessék. A megfelel fegyelem kialakítása, célunk, hogy az 5S m velése szokássá váljon.
Alkalmazása: Az 5S bevezetés során arra törekszünk, hogy egy olyan stabil elfogadott rendszert alakítsunk ki, amelyet a kés bbiekben a dolgozók önmaguktól betartanak és fenntartanak. Ezért a bevezetés során nem csak a rövid távú, látványos eredményekre, hanem a fenntartható változására helyezzük a hangsúlyt, ahol a célunk olyan viselkedésváltozás elérése a dolgozók napi munkájában, bekövetkezik a folyamatos fenntartás.
Ennek a folyamatnak soha nincs vége… a folyamatos, fokozatos fejlesztésr l szól
Az egyetemek termékei?
A „friss diplomások…”
Az egyetemek megrendel i? Hallgatók
Vállalatok Szervezetek Intézmények … maga a nemzet
Ezt a hármas értékrendszer kell összehangolni, hogy a fels oktatás betöltse funkcióját!
Köszönöm a figyelmet! Véleményem szerint nem kell túl sokat tennünk annak érdekében, hogy jobbak legyünk, mint eddig… …csupán a szándék, azaz a valódi akarat és a hajlandóság a változásra az, ami képessé tesz minket céljaink elérésére.
Irodalom: James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine That Changed the World. 1990. James P. Womack-Daniel T. Jones: Lean szemlélet. HVG könyvek, Budapest. Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer. HVG könyvek. Budapest. Margot Morell-Stephanie Capparell: A Shackleton-modell. Déli-sarki expedíció mint vezetéselmélet. HVG könyvek. Budapest.
Kaizen… A Kaizen tulajdonképpen összetett szó, a kai és a zen szavakból képz dik. A kai a változást, a zen a jót, vagy jobbat jelent. A Kaizen jobbítást jelent. Továbbá a Kaizen javulást jelent a személyes életünkben, az otthoni, társadalmi és munkahelyi életünkben. A munkahelyi alkalmazás során a Kaizen a javítások mindenki bevonásával történ folytatását jelenti a menedzsereket és a dolgozókat is beleértve.
