13-4-2011
Workshop Projectmanagement Planning en capaciteitsmanagement Alfred Krol – Triple Plus BV
PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.
Even voorstellen
2
1
13-4-2011
Agenda • • • • • •
Voorstel- en inventarisatierondje Mensen en Middelen Projectstructuren Tijd- en Projectfasering Onzekerheidanalyse Beheersen en rapportage
3
Definitierondje D•
“Een unieke opgave, begrenst in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat.” (Grootte e.a. 2005)
D•
“Een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht en meestal éénmalig van aard.” (Teun van Aken 2002)
D•
“Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer producten op te leveren volgens een overeengekomen Business case” (PRINCE2)
4
2
13-4-2011
Voorwaarden voor een project • • • • • • •
Expliciet besluit voor een project Doel en beoogd resultaat (product of dienst) Project beoogt gedefinieerde resultaat te realiseren Vastgestelde plannen en planning (op papier dus!) Tijdelijk van aard (begin en eind) Sprake van een projectorganisatie Van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities
5
Inleiding en kaderzetting Visie Bedrijfsmanagement 2010+
Verandermanagement Verandering bij directieteam
Verandering bij management en medewerkers
Invullen randvoorwaarden
ProjectManagement Projectkalender Strategie
Businesscase Projectmandaat
project initiatie document
uitvoeren project
project eindrapport
Realiseren verandering
6
3
13-4-2011
Projectmanagement??
7
“The CHAOS Ten” CHAOS Succes factoren 2. Opdrachtgever support
Vijf dodelijke zonden
3. Heldere businessdoelen
1. Overambitieus
4. Emotionele volwassenheid
2. Arrogantie
5. Optimaliseren (gebruikers)eisen
3. Onwetendheid
6. Gefaseerde uitvoering
5. Niet betrokken
1. Betrokken gebruikers
4. Wishfull thinking
7. Projectmanagement expertise 8. Bekwame resources 9. Uitvoering 10. Tooling en infrastructuur Bron: CHAOS Summary 2009 Standish Group International Inc.
8
4
13-4-2011
Principes van PRINCE2 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging
Leren van ervaringen
Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden
Managen per fase
Manage by Exception
Productgerichte aanpak
Op maat maken voor de projectomgeving
9
Mensen en Middelen
“Wat staat er op uw boodschappenlijstje?”
10
5
13-4-2011
Capaciteitsmanagement • Bijsturen en escaleren
• Wat is er nodig?
Act
Plan
Check
Do
•Check
• Zorg voor
effectieve
beschikbaarheid
inzet
Deming Circle
11
De visie van Eli Goldratt • De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel. • Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'. • De doorvoer -het genereren van geld door het verkopen van producten- wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck', de 'constraint', de beperking. Daar moet de focus op liggen.
12
6
13-4-2011
De Theory of Constraints 1. Identificeer de bottleneck in het systeem; 2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden; 3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit; 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck; 5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1.
13
Projectmanagement volgens Goldratt •
In projecten is het kritieke pad - de langste keten van samenhangende stappen - de bottleneck.
•
Om maximale voortgang te boeken, worden alle tijdmarges uit de afzonderlijke projectmijlpalen verwijderd en aan het eind van het kritieke pad in één tijdbuffer geplaatst.
•
Om de voortgang te beschermen, worden verder resource-buffers ingevoerd en tijdbuffers voor 'toeleveranciers' van het kritieke pad.
14
7
13-4-2011
Projectstructuren
“Welke weg naar Rome gaat u volgen?”
15
Managementvormen • • • •
Portfoliomanagement Programmamanagement Multi-projectmanagement Projectmanagement
16
8
13-4-2011
Projectstructuren D
• De schematische weergave van de producten en/of activiteiten van een project
– Antwoord op de vraag: “Wat moeten we maken?” • Soorten
– – – –
PBS (Product) WBS (Work) OBS (Organization) CBS (Cost)
17
Productgericht plannen Project productbeschrijving
Productbreakdownstructuur
-------------------------------------------
Eindproduct
B
A
A.1
A.2
Productstroomdiagram
Productbeschrijvingen ----------------------------- --------------- -----------------------------
A.2
B
A.1
A
Eindproduct
18
9
13-4-2011
Bob de Bouwer
19
Tijd- en Projectfasering
“U heeft een kaart nodig om te bepalen waar u bent!”
20
10
13-4-2011
NCB 1.11 – Tijd & projectfasering
Faseren Productzekerheid
Hoog Laag
Proceszekerheid
Hoog
Laag
Waterval
Prototype
Incrementeel
Evolutionair
21
© Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.
Managementfasering Managementfase 1
Managementfase 2
Managementfase 3
Managementfase 4
Specificeren
Ontwerpen
Testen
Bouwen
Inrichten
22
11
13-4-2011
© Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.
Managementfasering Managementfase 1
Managementfase 2
Managementfase 3
Managementfase 4
Specificatie Voorlopig ontwerp
Definitief ontwerp
Detail ontwerp
Test
Bouwrijp
Gebouwde faciliteit
Ingebruik genomen facililiteit
23
Faseren Balanceren van: • Hoe ver vooruit is het nog zinvol te plannen? • Waar zijn de belangrijkste besluitmomenten? • Hoeveel risico’s zijn er aanwezig? • Te veel korte fasen versus te weinig lange fasen? • Hoe zeker zijn de Stuurgroep en Projectmanager om verder te gaan?
24
12
13-4-2011
Kritieke Pad Analyse • Definitie:
– Langste pad in het project (speling = 0) – Notatie:
VS
Duur
VE
Activiteit
LS
Speling
LE
25
NCB 1.11 – Tijd & projectfasering
Kritieke Pad Analyse • Berekenen:
1e berekening VE
VS
Duur
VE
VS
LE
LS LS
Activiteit LS LE
LS
Speling
2e berekening 26
13
13-4-2011
Kritieke Pad Analyse 5
5
10
Activiteit 2 8 0
5
3
13
5
13
0
15
Activiteit 4
Activiteit 1 0
2
5
13 5
8
0
15
13
Activiteit 3 5
0
13
27
Soorten relaties in de planning • Finish-Start
• Start-Start
• Finish-Finish
28
14
13-4-2011
Planning • Bevat: Wie doet wat, en wanneer!
4
6
10
10
13
C 0
4
4
A 4
23
E 4
10
14
30
60
G 5
9
9
B
14
23
H 9
7
16
90
J 23
7
30
I 16
D
3
19
F
• Of gewoon Excel:
29
Onzekerheidsanalyse • Hoe groot is de kans dat een project binnen X wordt opgeleverd?
– Statistiek! • Gemiddelde doorlooptijd
– µ = (O + 4 * W + P) / 6 • Standaardafwijking
– δ = (O-P)/6 • Kans dat het op tijd is
– Z = (W-µ-)/ δ • • •
O = Optimistische schatting P = Pessimistische schatting W = Werkelijke geplande doorlooptijd
30
15
13-4-2011
Onzekerheidsanalyse (voorbeeld) • Project gegevens:
– Geplande doorlooptijd 20 weken (W) – Optimistische schatting 18 weken (O) – Pessimistische schatting 24 weken (P) • Berekening: • Gemiddelde doorlooptijd µ
– 20,33 = (18 + 4 * 20 + 24) / 6 • Standaard afwijking δ
– -1 = (18-24)/6 • Kans dat het op tijd is
– Z = 0,33 ((20,3 – 20) / -1) (µ-W)/ δ – Z = 63%
31
Beheersen en Rapportage
“Een plan heeft alleen zin als je de PDCA volledig uitvoert…”
32
16
13-4-2011
Zes aspecten te beheersen
• Tijd (doorlooptijd) • Kosten • Kwaliteit
Kosten
Tijd
Kwaliteit
• Scope • Risico’s • Benefits
Project Benefits
Scope
Risico’s
33
Rapportages
Beheerscyclus op alle niveaus Project ACT
PLAN Project Team
CHECK
DO
ACT
PLAN
Deelproject
Project Team
CHECK
DO
ACT
PLAN Project Team
CHECK
DO
Team
34
17
13-4-2011
Meten en rapporteren voortgang
35
Meten en rapporteren voortgang
36
36
18
13-4-2011
Eisen voor effectieve beheersing • •
• •
Een overzichtelijk plan als baseline Effectieve rapportage: – rapporteren op de baselines – criteria vóóraf bepaald – aanhouden vaste regelmaat Effectieve analyse: – bespreken van consequenties van afwijkingen Effectieve actie: – bereidheid tot ingrijpen – implementatie van correctieve maatregelen
37
Valkuilen bij beheersing • • • •
Voortgang is niet gerelateerd aan planning Geen tussentijdse kwaliteits-reviews Geen formeel voortgangsoverleg Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk
38
19
13-4-2011
Andere methoden voor projectbeheersing • Timeboxing • MoSCoW
– – – –
Must have (100% realiseren) Should have (50% realiseren) Could have, veelal luxe en is mooi meegenomen Would have, niet nu maar later
39
PRINCE2 Principe: Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden “Iedereen weet toch zo ook wel wat de rol inhoud …”
40
20
13-4-2011
Projectmanagementteam
Projectmanagementteam
Bedrijfs- of programmamanagement
Sturen – Stuurgroep
Managen – Projectmanager
Leveren – Teammanager © Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.
41
Rollen Bedrijfs- of programmamangement Stuurgroep Seniorgebruiker(s)
Opdrachtgever
Seniorleverancier(s)
Rolbeschrijving Wijzigingsautoriteit
Projectborging (SG/OG/SL) Projectmanager
Projectsupport Teammanager(s)
Teamleden © Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.
42
42
21
13-4-2011
Stuurgroep Taken: • Eindverantwoordelijk gehouden kunnen worden • Sturen en richting geven • Effectief delegeren • Faciliteren (resources en funding) • Effectieve besluitvorming • Blijvend en zichtbaar commitment • Zekerstellen van effectieve communicatie
43
Effectieve stuurgroep Kenmerken van een effectieve Stuurgroep: • Leden moeten voldoende bevoegdheden in de organisatie hebben om zelfstandig beslissingen te nemen • Leden moeten voldoende geloofwaardigheid hebben • Leden moeten kunnen delegeren • Leden moeten beschikbaar zijn voor het nemen van besluiten en het geven van richting
Dus geen Poolse landdag!
44
22
13-4-2011
Een rollenspel?
45
Projectmanagement toolkit voor lokale banken “A fool with a tool is still a …”
46
23
13-4-2011
Raboweb • Visie Bedrijfsmanagement 2010+
– Onderdeel Support: Projectmanagement • Classificatie tool voor projecten • Aanwijzing voor tailoring PRINCE2 naar context • Templates voor kleine- tot middelgrootte projecten • Daarnaast in QuickScan vorm ook bereikbaar via de Rabobank portal op www.pmscan.nl ten behoeve van trainingen en workshops voor lokale banken (zie instructie voor autorisatie).
47
PMScan
48
24
13-4-2011
49
Geautomatiseerd rapport
50
25
13-4-2011
Classificeren van projecten
51
Betekenis van classificatie • Hulpmiddel voor tailoring PRINCE2 op lokale banken • Basis voor besluitvorming wel/niet als project oppakken • Niet dogmatisch volgen, maar gezond verstand blijven gebruiken!
52
26
13-4-2011
Betekenis van classificatie
53
Basis templates beschikbaar Baseline producten: • Business case • Projectinitiatiedocument (PID) • Werkpakket Rapporten: • Hoofdpuntenrapportage • Afwijkingsrapport • Projecteindrapport Registers: • Issueregister • Risicoregister
54
27
13-4-2011
QuickScan: Vraag 1/8
Hoeveel resources zijn er nodig voor de uitvoering van het project? Maak gebruik van de inschatting hoeveel uren werk er in totaal nodig zijn om het hele project uit te voeren. Voorbeeld als er in totaal 5 personen elk 20 uur bezig zijn met het project en daarnaast 1 persoon 80 uur, dan is het totaal aantal benodigde uren: 180 uur.
a. Totale inspanning is minder dan 80 uur. b. Totale inspanning is meer dan 80 uur, maar minder dan 320 uur. c. Totale inspanning is meer dan 320 uur.
55
QuickScan: Vraag 2/8
Hoeveel afdelingen en/of segmenten worden er door dit project geraakt? a. Project speelt zich af binnen één afdeling. b. Project speelt zich af binnen meerdere afdelingen. Er worden maximaal twee segmenten geraakt. c. Er worden meer dan twee segmenten geraakt.
56
28
13-4-2011
QuickScan: Vraag 3/8
Wat is de totale doorlooptijd van het project? Hierbij rekenen vanaf de start tot het daadwerkelijk opleveren van het eindresultaat. De periode die nodig is voor het verzilveren van de benefits wordt hiertoe niet gerekend. a. Doorlooptijd is korter dan één maand. b. Doorlooptijd is langer dan één maand maar korter dan een half jaar. c. Doorlooptijd is langer dan een half jaar.
57
QuickScan: Vraag 4/8
Hoe kan de omgeving waarin het projet wordt uitgevoerd als beste worden geschetst? a. Het project wordt uitgevoerd in een stabiele omgeving. Er zijn geen lopende organisatorische veranderingen die invloed hebben op het resultaat van het project. b. Het project wordt uitgevoerd in een redelijk stabiele omgeving. Eventuele lopende organisatorische veranderingen hebben slechts beperkte invloed op het resultaat van het project. c. Het project wordt uitgevoerd in een niet stabiele omgeving. Eventuele politieke belangen bij de uitkomst van het project verschillen sterk tussen de belanghebbenden. Lopende organisatorische veranderingen kunnen grote invloed hebben op het resultaat van het project.
58
29
13-4-2011
QuickScan: Vraag 5/8
Hoe kan het belang van de bank bij dit project als beste worden geschetst? a. De uitkomsten van dit project zijn van operationeel belang voor de bank. Indien het project niet wordt uitgevoerd worden mogelijk één of meerdere operationele doelstellingen niet gehaald. b. De uitkomsten van dit project dragen bij aan de strategie van de bank. Het is echter niet mogelijk SMART te fomuleren welke bijdrage dit project concreet heeft in het behalen van één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank. c. De uitkomsten van dit project zijn van strategisch belang voor de bank. Indien dit project de gewenste resultaten niet oplevert komen één of meer strategische doelstellingen van de bank in gevaar. De uitkomsten van dit project zijn direct en SMART te linken aan één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank.
59
QuickScan: Vraag 6/8 Hoe kan de complexiteit van het project als beste worden geschetst? a.
b.
Het project kan het beste worden getypeerd als een "paint by numbers" project. De juiste kleuren verf moeten worden gebruikt in de vakjes met het corresponderende nummer en er gaat een schilderij ontstaan. De route naar het eindproduct is al bekend, nadruk ligt met name op de uitvoering van het project. Project kent een lage complexiteit. Het project eindresultaat is bekend, de route erna toe dient (voor een deel) nog verder te worden uitgewerkt. Uitwerking kan soms bestaan uit het voor de bank op maat maken van een door Rabobank Nederland aangeleverd basis stappenplan. Bij projecten die niet door Rabobank Nederland worden gefaciliteerd dient er eerst nog een plan te worden gemaakt alvorens beheerst met de uitvoering kan worden gestart. Project kent een gemiddelde complexiteit. Er is
c.
waarschijnlijk geen verdere managementfasering in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan mandaat voor de gehele uitvoering van het project. Er moeten veel (verschillende) (deel)producten door het project worden gerealiseerd. Door de complexiteit van het project kan slechts het eerste deel van het project zinvol verder worden uitgewerkt in een plan. Eventueel vervolgdelen in het project kunnen pas zinvol verder worden uitgewerkt als de eerste fase is uitgevoerd. Project kent een hoge complexiteit. Er is sprake van meerdere managementfasen in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan, slechts mandaat voor de uitvoering van de eerste fase in het project.
60
30
13-4-2011
QuickScan: Vraag 7/8 Hoe kan de organisatorische impact van het project het beste worden geschetst? a. De organisatorische consequenties van het project zijn nagenoeg nihil. Er zijn geen wijzigingen in werkprocessen, personeel of houding en gedrag. b. De organisatorische consequenties van het project zijn overzichtelijk. Mogelijk is er sprake van behapbare wijzigingen in werkprocessen. Er hoeven geen grote wijzigingen plaats te vinden in houding en gedrag om het gewenste effect te bereiken. Eventuele personele consequenties zijn dermate gering dat er geen sprake is van een reorganisatie. c. De organisatorische consequenties van het project zijn groot. Hiervan is sprake als bijvoorbeeld: o meerdere primaire werkprocessen volledig opnieuw worden ingericht; o nieuwe systemen en werkwijzen worden geïntroduceerd; o grote wijzigingen nodig zijn in houding en gedrag om het gewenste effect te bereiken; o er sprake is van een reorganisatie.
61
QuickScan: Vraag 8/8
Hoe kan het risicoprofiel van het project als beste worden geschetst? a. Er zijn weinig voorziene risico's, de kans is erg groot dat het project zonder veel moeite binnen de afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat bereikt. b. Er zijn voorziene risico's die door goede beheersingsmaatregelen door de projectmanager en opdrachtgever onder controle kunnen worden gehouden zodat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. c. Er zijn grote risico's binnen het project. Zonder adequaat risicomanagement is het bijna onmogelijk om dat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. Voor een deel van de beheersingsmaatregelen is managementattentie vanuit de directie een vereiste.
62
31
13-4-2011
Quickscan: Resultaten Score 8-11 12-20 21-24
Classificatie Projectmatige activiteit Klein- tot middelgroot project Groot project
63
Recente ontwikkelingen
“Is er nog wat te melden?”
64
32
13-4-2011
Leerraamwerk PL
65
Verandermanagement en opdrachtgeverschap
66
33
13-4-2011
Dank voor jullie aandacht!
[email protected] 06-2044 8678 67
Oplossing
34
