HBO Projectmanagement Projectmanagement & Communicatie
Moduleopdracht
xxxx xxxx 29 juni 2011 NCOI Opleidingsgroep
xxxxxx
1
Inhoud
1.0 Inleiding ............................................................................................................................................. 4 2.0 Conflicten .......................................................................................................................................... 5 2.1 Inleiding conflicten ........................................................................................................................ 5 2.2 Situatie........................................................................................................................................... 5 2.3 Taak ............................................................................................................................................... 5 2.4 Actie .............................................................................................................................................. 5 2.5 Resultaat ....................................................................................................................................... 6 2.6 Reflectie ......................................................................................................................................... 6 2.6.1 Analyse: .................................................................................................................................. 6 2.6.2Conclusie ................................................................................................................................. 7 2.6.3 Alternatief en criteria ............................................................................................................. 7 2.6.4 Plan van aanpak...................................................................................................................... 7 3.0 Coaching ............................................................................................................................................ 8 3.1 Inleiding Coaching ......................................................................................................................... 8 3.2
Situatie..................................................................................................................................... 8
3.3 Taak ............................................................................................................................................... 8 3.4 Actie .............................................................................................................................................. 9 3.5 Resultaat ....................................................................................................................................... 9 3.6 Reflectie ...................................................................................................................................... 10 3.6.1 Conclusie .............................................................................................................................. 10 4.0 Communicatie ................................................................................................................................. 12 4.1 Inleiding ..................................................................................................................................... 12 4.2 Situatie......................................................................................................................................... 12 4.3 Taak ............................................................................................................................................. 12 4.4 Actie ............................................................................................................................................ 12 4.5 Resultaat ..................................................................................................................................... 13 4.6 Reflectie ....................................................................................................................................... 13 4.6.1 Plan van Aanpak: ...................................................................................................................... 13 5.0 leidinggevend .................................................................................................................................. 14 5.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 14 5.2 Situatie......................................................................................................................................... 14
2
5.3 Taak ............................................................................................................................................. 15 5.4 Actie ............................................................................................................................................ 15 5.5 Resultaat ..................................................................................................................................... 15 5.6 Reflectie ...................................................................................................................................... 15 6.0 Afsluiting .......................................................................................................................................... 16 7.0 Bijlage .............................................................................................................................................. 16 7.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 16 7.2 Conflicten .................................................................................................................................... 17 7.3 Coaching ..................................................................................................................................... 17 7.4 Communicatie ............................................................................................................................. 18 7.5 Leidinggevend.............................................................................................................................. 19
3
1.0 Inleiding Ter afsluiting van de module HBO Projectmanagement – Communicatie hebben we de opdracht gekregen om een 4-tal zelfreflecties te schrijven. Deze zelfreflecties heb ik aan de hand van het STARR-model geschreven en bevatten de volgende onderwerpen: -Conflicten -Coaching -Communicatie -Leidinggeven
4
2.0 Conflicten
2.1 INLEIDING CONFLICTEN In deze zelfreflectie wil ik onderzoeken hoe ik de samenwerking en omgang met collega’s kan verbeteren, zodat er geen conflictsituaties meer ontstaan vanwege mijn houding.
2.2 SITUATIE Ik, als Servicecoördinator bedrijfsbureau, ben een aanstuur/regel orgaan van xxxx en val direct onder de vestigingmanager. Onder de vestigingsmanager vallen alle servicemanagers en accountmanagers. Eén van de accountmanager wilde graag, het project wat ze verkocht had, zelf gaan leiden. Na aanleiding hiervan hebben wij een afspraak gepland en in dat gesprek geeft de accountmanager onder anderen aan, dat zij twee monteur nodig heeft. De datums worden vastgelegd, verder vraag ik of er nog andere benodigdheden nodig zijn en ze geeft aan dat ze dat zelf wel regelt. Hier heb ik het dan ook verder bij gelaten. Het project verloopt vanaf het begin niet zo soepel. De monteurs zijn niet goed geïnformeerd over hun werkzaamheden, er was weinig tot geen communicatie met de accountmanager, omdat ze niet bereikbaar was, en de benodigde materialen lagen op verschillende locaties of waren niet aanwezig, waardoor er veel tijd verloren ging. Eén van de monteurs belde me op een dag om zijn beklag te doen over het project en na aanleiding van dit telefoontje wilde ik me in het project gaan verdiepen om te proberen de boel op de rit te krijgen. Op het moment dat ik werkelijk actie wilde gaan ondernemen, kwam de accountmanager binnen en heeft ze me gezegd dat ze er niet van gediend was dat ik me met haar project bezig hield en dat ze het zelf wel aankon. Na deze mededeling heb ik dan ook afzijdig gehouden en het verder aan haar overgelaten. Nadat ze het project had bezocht kwam ze erachter dat zo’n project toch meer voeten in aarde had dan ze in eerste instantie verwacht had en escaleerde de situatie. Ze verweet mij en de monteurs de gemaakte afspraken niet te zijn nagekomen en dat de benodigde materialen niet aanwezig waren.
2.3 TAAK Mijn taak is: zorgen dat de monteurs aan het werk blijven, dat de benodigde onderdelen besteld zijn en op de juiste locatie aanwezig, afspraken maken met klanten en het inplannen van de werkzaamheden.
2.4 ACTIE Wat zijn mijn acties geweest? Ik heb in een begin gesprek met de account manager aangegeven dat ik haar wilde helpen en ondersteunen bij dit project. Dat ik wel voor de monteurs en de materialen wilde zorgen. Zij gaf in dat gesprek aan dat ze mijn medewerking niet wilde en het project op eigen houtje wilde regelen. Dat besluit heb ik gerespecteerd en het ook aan haar over gelaten, totdat de monteur zijn beklag bij mij kwam doen. Ik ben me in het project gaan verdiepen zonder haar op dat moment daarover te informeren. Ze gaf aan daar absoluut niet van gediend te zijn, waarna ik mijn afzijdig heb gehouden.
5
2.5 RESULTAAT Het resultaat; de situatie escaleerde, de monteurs en ik kregen de schuld in de schoenen geschoven door de accountmanager, en het probleem niet opgelost is. Zij vertelde het gevoel te hebben gehad niet serieus te zijn genomen door de monteurs en mij en belemmerd te zijn in haar werkzaamheden, hierdoor was na haar zeggen de werksituatie verstoord en is zij van het project afgestapt. Ik heb het project op mijn bureau gekregen met daarbij de opdracht om het verder in goede banen te leiden en dat is in samenwerking met de monteurs gelukt.
2.6 REFLECTIE
Het feit dat de accountmanager mij de schuld geeft van iets waar ik nog deel of part aan heb, heeft mij wel aan het denken gezet. Ik trek daar voor mezelf de conclusie uit dat ik voor haar niet toegankelijk was terwijl ik dat juist wel probeerde te zijn. In een volgende situatie wil ik toch meer aandringen op een samenwerking, ipv alles aan diegene over te laten, zodat we zulke conflictsituaties voor kunnen blijven. Ik laat het niet meer zover komen nu ik weet hoe te handelen in zulke situaties. Ik wil mijzelf verder ontwikkelen en dat is dan ook de reden waarom ik deze opleiding volg.
2.6.1 ANALYSE: Deze situatie heeft mij inzicht gegeven over mijn rol als Servicecoördinator en wat mijn aandachtspunten zijn. De volgende theorieën heb ik toegepast: Analyse met behulp van het Situationele leiderschapsstijlen Bijlage 1 Als ik mijn situatie analyseer aan de hand van het Situationele leiderschapsstijlen, dan is mijn conclusie dat ik op het onderdeel Steunen (stijl 3) meer aandacht moet leggen. Niet te veel van uitgaan dat anderen het wel kunnen, maar meer te coachen.
Analyse conflict met behulp van dubbelkernkwadranten Ofman: Bijlage 2 Als ik mijn situatie analyseer aan de hand van het dubbelkernkwadranten, dan is mijn conclusie dat mijn kern kwaliteiten meegaand is en die van haar profilerend. Hierdoor hebben we een gemeenschappelijk overeenkomst namelijk “onzichtbaar” Dit is voor mij een valkuil en voor haar een allergie
6
2.6.2CONCLUSIE Ik kijk niet positief terug op deze situatie. Ik heb geleerd dat niet iedereen open staat voor adviezen en andere inzichten en dat bepaalde personen geneigd zijn de schuldvraag van zich af te schuiven. Ik ben me er nu ook beter van bewust dat ik niet altijd even open sta voor elk persoon, terwijl dat wel mijn bedoeling is. De theorieën geven mij handvatten en informatie, over de betekenis van conflicten en op welke wijze je hier mee kunt omgaan.
2.6.3 ALTERNATIEF EN CRITERIA Wat zou ik de volgende keer anders doen? In een volgende situatie wil ik mij meer richten tot de betrokken persoon en diegene proberen bewuster te maken van de omvang van zo’n project en de bijkomende aspecten. Proberen om ze meer te leiden, ipv het gevoel te geven dat ze niet serieus genomen worden. Ik heb geleerd dat iedereen een andere manier van aanpakken nodig heeft en als je het vroeg tijdig analyseert kan dat later veel problemen en conflicten voorkomen. Hierbij kan ik gebruik maken van de Situationele leiderschapsstijlen en het dubbelkernkwadranten en geven zij mij de handgrepen om dit soort conflicten in de toekomst te voorkomen.
2.6.4 PLAN VAN AANPAK Wat zijn mijn leerdoelen: Stap 1: Kennis nemen van de theorie over dubbelkernkwadranten. Stap 2: Kennis nemen van de theorie over leiderschapsstijlen. En in de praktijk uitvoeren bij nieuwe projecten. Stap 3: Ik wil mij verder ontwikkelen en mij richten op mijn aandachtspunten ten aanzien van situationeel leiderschap. Wanneer (tijdsbestek): Juni 2011 t/m December 2011
7
3.0 Coaching
3.1 INLEIDING COACHING Coaching is een onderdeel waar ik in mijn huidige functie zelden mee geconfronteerd wordt, maar wel meer mee wil gaan doen. Met deze reflectie wil ik proberen meer inzicht te krijgen in mijn kwaliteiten en de aandachtspunten ten aanzien van het onderdeel coaching.
3.2 SITUATIE Als werkplaats coördinator ben ik verantwoordelijk voor de uitgifte van gereedschappen, materialen en het aansturen van de monteurs voor de werkzaamheden in de werkplaats. Marco, een monteur van de afdeling Hijs en heftechniek, heeft mij om advies gevraagd betreffende de werkwijze van zijn servicemanager. Wij hebben voor de volgende dag een afspraak gepland, zodat hij zijn verhaal kan doen. In dit gesprek geeft Marco aan, dat hij zich niet kan vinden in de handel en werkwijze van zijn servicemanager. Hij is namelijk bezig met een revisie van een kraan van een zeer belangrijke klant en nu blijkt dat de gemaakte afspraken tussen de klant en de servicemanager niet worden nageleefd door de servicemanager, zoals: Materialen worden niet (of niet tijdig) besteld waardoor de kraan langer stil staat dan voortijdig is afgesproken en er zijn onduidelijkheden over de exacte werkzaamheden. De klant doet zijn beklag hierover bij Marco, die dit op zijn beurt dit weer aankaart bij de servicemanager, maar vervolgens opmerkt dat de servicemanager niets met deze informatie doet en de situatie dus hetzelfde blijft. Marco geeft aan dat hij het idee krijgt dat hij niet serieus genomen wordt door de servicemanager. Marco vraagt aan mij hoe hij hiermee om moet gaan. In dit gesprek geef ik Marco handvatten en advies welke hij kan gebruiken in een gesprek met zijn servicemanager. In ditzelfde gesprek geeft Marco aan dat hij opziet tegen een 1 op 1 gesprek met zijn servicemanager en na aanleiding hiervan stel ik voor om een 3-gesprek te plannen, zodat ik hem kan coachen. Dit 3-gesprek heeft Marco met de servicemanager afgestemd en daarbij aangegeven dat ik op verzoek van Marco bij dit gesprek aanwezig zal zijn, die daar in toestemde. Bij aanvang van het gesprek heb ik duidelijk aangegeven, naar de servicemanager en Marco toe, wat mijn rol binnen dit gesprek is en de reden van mijn aanwezigheid. Het 3-gesprek verloopt voor Marco naar wens, hij heeft zijn verhaal kunnen doen en is tevreden over de afloop en de gemaakte afspraken. De servicemanager daarentegen gaf aan zich na dit gesprek aangesproken te voelen op zijn functioneren.
3.3 TAAK Ik waarderde het dat Marco mij in vertrouwen had genomen en zag het als mijn taak om hem in het persoonlijk gesprek serieus te nemen en naar hem te luisteren. Het was niet aan mij om een oordeel te geven over de situatie en/of het functioneren van de servicemanager en dit heb ik dan ook duidelijk naar Marco uitgesproken. In het 3-gesprek benoem ik de reden waarom ik hierbij aanwezig ben, namelijk: Dat Marco het niet eens is met de manier van werken en afspraken maken, dit niet duidelijk kan overbrengen naar zijn servicemanager en het gevoel heeft niet serieus genomen te worden. In dit gesprek is mijn rol ondersteunend.
8
3.4 ACTIE Wat zijn mijn acties geweest? In het persoonlijk gesprek met Marco geeft ik aan dat ik geen oordeel wil geven over de situatie en/of het functioneren van de servicemanager. Mijn rol is om hem te ondersteunen en te coachen, adviezen en handvatten mee te geven op welke wijze hij om kan gaan met zijn servicemanager. Ik adviseer dan ook om een gesprek met de servicemanager te maken. Ik stel Marco dan ook open vragen en vraag hem door, om zo meer informatie te krijgen en hem bewust te maken van zijn eigen gedrag. Het is belangrijk om diepgang in het gesprek te krijgen om een goed resultaat te krijgen. Ik probeer Marco naar hem zelf te laten kijken, hem een spiegel voor te houden. Ben je wel duidelijk geweest naar je servicemanager? Heb je aangegeven waarom jij het er niet mee eens bent? Heb je je eigen gevoel bespreekbaar gemaakt? Waar ben je bang voor? De antwoorden probeer ik te analyseren door de belangrijkste punten eruit te halen en deze in het kort te herhalen. Ik vraag of Marco aan het einde van het gesprek voldoende handvatten heeft gekregen voor een gesprek. Marco geeft aan dat hij zich bewuster is geworden van zijn eigen gedrag en dat hij zelf niet duidelijk zijn emoties heeft uitgesproken, zoals hij bijvoorbeeld denkt dat zijn servicemanager hem niet serieus neemt. Dit is mede een reden waarom hij een 2-gesprek niet ziet zitten, na aanleiding hiervan heb ik aangegeven een 3gesprek te voeren, Marco is blij met dit idee en maakt zelf een afspraak. In het 3-gesprek maak ik vooraf duidelijk waarom ik bij dit gesprek aanwezig ben en mijn rol hierin. Ik ondersteun Marco in het gesprek. Na het 3-gesprek heb ik een gesprek met de servicemanager. Hij voelt zich aangesproken op zijn functioneren en ik vraag hem wat de reden is van zijn gevoel. Het doorvragen heeft geresulteerd dat de servicemanager inzicht heeft gekregen over zijn eigen gedrag. Hij heeft geleerd hoe belangrijk doorvragen kan zijn en wat het oplevert en dat hij beter naar zijn monteurs moet luisteren.
3.5 RESULTAAT Deze situatie heeft geresulteerd dat zowel Marco, de servicemanager, als ikzelf inzicht hebben gekregen over onze eigen rol. Bewust zijn van je eigen gedrag en wat voor invloed dit kan hebben op je collega’s en de onderlinge samenwerking. Het probleem van Marco is opgelost. Marco voelt zich nu serieus genomen door zijn servicemanager. De servicemanager voelt zich niet meer aangesproken op zijn functioneren en ik heb geleerd wat mijn sterke en zwakke punten zijn ten aanzien van coaching.
9
3.6 REFLECTIE Het feit dat een monteur mijn advies vraagt doet mij goed. Ik concludeer daaruit dat ik toegankelijk ben en vertrouwen uit straal. Het geeft mij voldoening om anderen voort te kunnen helpen en aan het denken te zetten met als doel dat ze verder kunnen groeien. Ik sta open voor feedback en wil mijzelf verder ontwikkelen. Deze situatie heeft mij inzicht gegeven over mijn rol als coach en wat mijn aandachtspunten zijn. De volgende theorieën heb ik toegepast: -
Analyse met behulp van het Coachingmodel; de vier-stappenmethode om prestatieproblemen op te lossen: 1. overeenstemming bereiken over het probleem 2. een oplossing overeenkomen 3. follow up 4. waardering en erkenning tonen als het probleem is opgelost Als ik mijn situatie analyseer aan de hand van het coachingmodel, dan is mijn conclusie dat ik op het onderdeel: een oplossing overeenkomen en follow up meer aandacht kan leggen. Niet te veel gaan doorvragen over een oplossing. Bij de stap follow up mij meer richten op en nagaan of de oplossing uitgevoerd wordt en ook werkt.
-
Analyse met behulp van de Coaching onderdelen:
-
Bijlage 3 - Single loop (gedrag-feedback-gedrag), - Double loop (gedrag-feedback-mening-gedrag) - Triple loop (gedrag-feedback-indentiteit-mening-gedrag) Als ik de situatie reflecteer op deze onderdelen richt ik mij op het onderdeel triple loop. Soms kun je teveel diepgang vragen, wat niet noodzakelijk is. Dit is een aandachtspunt voor mij.
3.6.1 CONCLUSIE Ik kijk positief terug op deze situatie. Ik heb geleerd wat mijn sterke en zwakke punten zijn ten aanzien van coaching. De theorieën geven mij handvatten en informatie over de betekenis van coaching en op welke wijze je hiermee om kunt gaan. Alternatief en criteria Wat zou ik de volgende keer anders doen? In een volgende situatie wil ik mij bewuster zijn van mijn eigen gedrag en mij richten op mijn aandachtspunten. Het coachingmodel (vier-stappenmethode) geeft mij inzicht om probleem op de werkvloer op te lossen en dit wil ik dan ook proberen toe te passen. Ik heb de verschillen tussen single loop – double loop en triple loop geleerd. Door bewust te zijn van de verschillen, geeft mij dat meer inzicht in mijn rol als coach. Een volgende keer wil ik bewust oog houden voor alle drie de verschillen en indien nodig bijvoorbeeld van triple loop over te gaan naar double loop.
10
Wat zijn mijn leerdoelen: Stap 1: Kennis nemen van de theorie over single loop -double loop en triple loop. Stap 2: Kennis nemen van de theorie over het coachingmodel en het toepassen in de praktijk wanneer prestaties achterblijven of prestaties niet aan de verwachtingen voldoen. Stap 3: Ik wil mij verder ontwikkelen en mij richten op mijn aandachtpunten ten aanzien van coachen ( te overtuigend kunnen zijn dat iets zo is, het beginnen van een verhaal en herhaalt nog al eens wat al gezegd is, soms te veel doorvragen en sturend). Stap 4: Aandacht houden voor de onderdelen ten aanzien van communicatie (verbale- en nonverbale) communicatie en het vragen stellen). Hoe meet ik het eindresultaat van de leerdoelen: -
Evaluatie gesprekken met mijn leidinggevende.
-
Coaching gesprek oefenen met een collega en nadien feedback vragen.
-
Jaarlijks in mijn functioneringsgesprek mijn leerdoelen evalueren en bijstellen.
Wanneer (tijdsbestek): Juni 2011 t/m Februari 2012.
11
4.0 Communicatie
4.1 INLEIDING In deze reflectie wil ik onderzoeken hoe ik mijn communicatie naar collega’s toe kan versterken. In mijn huidige functie is dit een onderdeel waar ik nu veel mee geconfronteerd wordt. Dit is voor mij dan ook een reden dat ik inzicht wil krijgen op welke punten ik mijn communicatie kan verbeteren binnen de organisatie.
4.2 SITUATIE Als werkplaats coördinator ben ik verantwoordelijk voor de uitgifte van gereedschappen, materialen en het aansturen van de monteurs voor de werkzaamheden in de werkplaats. Hierbij gaat veel overleg gepaard tussen mij, de monteurs en de servicemanager. Doordat ik over het algemeen snel een beeld bij een bepaalde opdracht kan vormen heb ik voor mezelf, in mijn hoofd, meestal al een overzicht gemaakt van de benodigdheden, zoals bij de ombouw van de carrouseldraaibank. Hiervoor had ik voor mezelf al een overzicht gemaakt van het aantal monteurs en de materialen die aanwezig zouden moeten zijn en dat inmiddels ook mede gedeeld aan de monteurs. Dit kwam een servicemanager ter oren en die was het niet eens met mijn aanpak. Hij wilde eerst een plan van aanpak op papier zetten, waar ik op dat moment niet het nut van inzag.
4.3 TAAK Het coördineren van de ombouw van de carrouseldraaibank. Ik ben de schakel tussen de monteurs en de servicemanager en er wordt van mij verwacht dat ik de monteurs aan het werk hou, door ze op tijd van alle materialen te voorzien.
4.4 ACTIE Wat zijn mijn acties geweest? Ik heb de benodigde materialen besteld en de monteurs ingelicht over de werkzaamheden, zonder eerst met de servicemanager te overleggen. Ik ben kortdaad en oplossingsgericht te werk gegaan, zonder dit eerst terug te communiceren naar de servicemanager. De servicemanager vertelde dat hij het niet eens was met mijn aanpak en eerst een plan van aanpak op papier wilde zetten. Hij deelde mij mede dat hij zich gepasseerd voelde, dat er geen goede communicatie plaats had gevonden.
12
4.5 RESULTAAT De servicemanager heeft een plan van aanpak op papier gezet, zodat voor iedereen duidelijk werd wat de bedoeling en de verwachting was. Door dit naar buiten toe te communiceren werd het project inzichtelijk voor iedereen. Het resultaat was dat iedereen die aan het project mee werkte een overzicht had van de planning en niet alleen ikzelf. Door mijn handelen, is het voor mij duidelijk geworden dat een goede wederzijdse communicatie belangrijk is voor het juist laten verlopen van een project.
4.6 REFLECTIE Achteraf zie ik nu in dat mijn handelen op dat moment niet geheel juist is geweest. Doordat ik snel een beeld van een bepaald project kan maken stuit ik wel eens op onbegrip van mijn collega’s en door mijn eigen inzicht ben ik op dat moment niet flexibel genoeg om het een en ander te verduidelijken, hierdoor was er sprake van een gebrek aan duidelijke communicatie. Ik had beter een overzichtelijk plan van aanpak kunnen maken, samen met mijn servicemanager, zodat voor ons beiden duidelijk zou zijn hoe we het project aan wilden gaan pakken. De communicatie had beter gekund, waardoor deze situatie voorkomen had kunnen worden en tegelijker tijd een ieder wist wat er van hem verwacht werd. Bij een volgende situatie zou ik eerst met de servicemanager om tafel gaan zitten om het een en ander in kaart te brengen, voordat we aan het project gaan beginnen. En heb ik geleerd dat het niet voor iedereen meteen duidelijk en vanzelfsprekend is hoe ze een project aan willen gaan pakken. Verder ben ik van mening dat een goede communicatie essentieel is voor het bereiken van prestaties. (Bijlage 4)
4.6.1 PLAN VAN AANPAK: Beter communicatie met de betrokkene personen en er niet zomaar vanuit gaan dat iedereen dezelfde denkwijze hanteert. Ik zal proberen mij flexibel op te stellen en open te staan voor andere ideeën en suggesties. Bovenstaande ga ik in de praktijk brengen en zien wat mij dit oplevert.
13
5.0 leidinggevend
5.1 INLEIDING Leiding nemen is iets waar ik veel moeite mee heb, doordat ik mij vaak door emoties laat leiden. In deze zelfreflectie wil ik onderzoeken hoe ik beter leiding kan geven, zodat ik verwachtingen beter kenbaar kan maken en grenzen duidelijker afbaker.
5.2 SITUATIE Mijn functie is Officemanager en ik zit samen met één collega op een klein kantoor, ons hoofdkantoor waar ook de directie zit, is 160 km verderop in het land. Deze situatie speelde ongeveer drie kwart jaar gelden. De partner van mijn collega heeft destijds zelfdoding toegepast, dit bericht kreeg ze op haar werk te horen, waar ik aardig van onderste boven was en mijn collega helemaal uit het veld geslagen. De eerste maanden heb ik haar alle ruimte gegeven voor haar verwerking en de keus wanneer en voor hoeveel uur weer aan het werk te gaan aan haar overgelaten. In deze periode heeft ze het werk langzaam aan weer opgepakt, door met een paar uren per dag te beginnen en dit op te bouwen naar hele dagen. De eerste weken dat ze aan het werk is pakt ze goed op en ze geeft aan, volgens eigen zeggen, op deze manier afleiding te hebben van hetgeen wat is voorgevallen. Echter na enkele maanden veranderd haar stemming en houding op het werk en reageert ze erg chagrijnig en boos op mij en naar klanten toe. Als ik haar op een dag aanspreek op haar gedrag erkend ze erg chagrijnig en boos te zijn, maar dit gevoel niet te kunnen onderdrukken of veranderen. In het begin van deze periode kan ik er nog begrip voor opbrengen en laat de situatie dan ook voor wat het is. Ook mede omdat ik niet goed wist wat ik ermee aan moest. We hebben in de tussen tijd wel een aantal gesprekken gevoerd over hoe ze zich voelt en hoe het verder met haar gaat en hoe we deze situatie eventueel zouden kunnen veranderen. Deze gesprekken leverde niet veel op, zij gaf aan het gevoel te hebben dat dit haar allemaal overkwam en dat ze er zelf niets aan kon veranderen. Ik heb haar voorgesteld om met de ARBO-arts te gaan praten, een bezoek te brengen aan de huisarts, een psycholoog in te schakelen of tijdelijk minder te gaan werken, maar alle suggesties werden van tafel geveegd. In de tussentijd heb ik ook contact gezocht met mijn directie om hem van de situatie op de hoogte te brengen en met hem te overleggen hoe we dit het best aan konden pakken. Ik heb ook voorgesteld dat het verstandig was dat de directie zelf eens een gesprek met haar aan zou gaan om een beter beeld van de situatie te krijgen en in de hoop dat hij misschien wel tot haar door kon dringen dat er toch iets moest veranderen. De directie heeft toegezegd dit te zullen doen, maar is dit nooit nagekomen. Na een aantal maanden escaleerde de situatie, zij werd alsmaar chagrijniger en sleepte mij daarin mee. De sfeer op kantoor was te snijden en het werk had er onder te leiden, omdat er geen overleg meer plaats vond. Een gesprek, als we die nog hadden, eindigde in een zware woorden wisseling en beschuldigingen en uiteindelijk werd er niets uitgesproken of veranderd aan de situatie zoals die was, totdat mijn collega besloot om ontslag te nemen.
14
5.3 TAAK Het dagelijks runnen van de logistieke afdeling doormiddel van leidinggeven aan personeel, het aanvragen van tarieven, afgeven van offertes en het afhandelen van douane werkzaamheden.
5.4 ACTIE Wat zijn mijn acties geweest? Ik het eerste gesprek, nadat ze weer was begonnen met werken, haar gezegd alle begrip te hebben voor haar verdriet en aangegeven dat ik haar de ruimte zou geven voor haar verwerking. Ik de maanden die volgende regelmatig een gesprek open gebroken over de situatie zoals die nu was en haar aangesproken op haar gedrag. Dat haar chagrijnige gedrag niet langer zo door kon gaan en dat ze misschien maar hulp moest gaan zoeken bij een ARBO-arts, huisarts of psycholoog. Deze gesprekken werkten juist averechts, waardoor haar gedrag verergerde. Hierdoor werd ik ook chagrijnig en was de sfeer op het werk te snijden. Na aanleiding hiervan een gesprek aangevraagd met de directie om aan te geven dat deze situatie niet langer houdbaar was en dat er wat moest gaan veranderen. De directie had toegezegd een gesprek met haar aan te gaan, maar is dat nooit nagekomen.
5.5 RESULTAAT De situatie is geëscaleerd, wij konden op een gegeven moment geen fatsoenlijk gesprek met elkaar voeren en ze heeft ontslag genomen. De situatie heeft geresulteerd dat ik inzicht heb gekregen voor wat betreft mijn eigen rol hierin, bewust zijn van je eigen gedrag en wat voor een invloed dit kan hebben op de situatie. Mijn reactie op haar gedrag was dat ik op het laatst ook chagrijnig werd en geen behoefte meer had om een gesprek aan te gaan, omdat alle voorstellen voor een betere werksituatie en voor haar eigen situatie, van tafel werden geveegd en er dus vervolgens niets aan de situatie veranderde.
5.6 REFLECTIE
Ik kijk niet bepaald positief terug op deze situatie. Ik heb achteraf wel geleerd wat mijn zwakke punten zijn ten aanzien van leidinggeven. Ik ben van mezelf te veel emotioneel betrokken geweest en heb daardoor in het begin geen duidelijke verwachtingen geschetst. Ik heb ervan geleerd dat dit haar verdriet was en had het ook bij haar moeten laten en niet naar mezelf toe moeten trekken, want daardoor liet ik mij bij-invloeden door haar gedrag. De volgende keer zal ik mij zakelijker opstellen, waardoor ik beter mijn verwachtingen naar buiten kenbaar maken en me niet kan laten leiden door emoties en daardoor de situatie met meer in perspectief kan zien. Ik zal ook meer actie van de directie eisen. Dit is na mijn idee uitgebleven omdat de afstand te groot is geweest en zij op dat moment niet de ernst van de situatie goed hebben ingeschat, mede doordat ik te lang hebt gewacht met aan de bel te trekken.
15
6.0 Afsluiting Na het volgen van deze module kan ik zeggen dat ik nu met andere ogen naar de module communicatie aan ben gaan kijken. Door nu in de praktijk gebruik te maken van de behandelde theorie, merk ik dat je in bepaalde situaties, op een positieve manier, invloed uit kan oefenen. De module Communicatie van HBO projectmanagement is voor mij een eye-opener!
7.0 Bijlage
7.1 INLEIDING
Bijlage STARR-model.
Bron: http://www.fcb.nl/content/onderwerpen/persoonlijke%20ontwikkeling/starr.aspx
16
7.2 CONFLICTEN paragraaf 7.4 en hoofdstuk 8 uit het boek Projectmatig werken. hoofdstuk 9 uit Praktisch projectmanagement 2. hoofdstuk 8 uit Mensen maken projecten. Aanvullende leerstof NCOI les 5 Bijlage 1
Bron: http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4a_hersey.jpg
Bijlage 2
De ander Profilerend
Arrogant
Kernkwaliteit
Valkuil
Allergie Meegaand
Onzichtbaar
Bescheiden
Kernkwaliteit
Valkuil
Uitdaging
Eigengereid
Autonoom
Allergie
Uitdaging IK
Dubbelkwadrant model Daniel Ofman
7.3 COACHING Aanvullende leerstof NCOI les 7
17
7.4 COMMUNICATIE
hoofdstuk 6 uit het boek Mensen maken projecten. hoofdstuk 5 uit het boek Praktisch Projectmanagement. Aanvullende leerstof NOCI les 2 Bijlage 3
Bron: http://www.mentoringforchange.co.uk/images/triple_loop.gif
Bijlage 4
Bron: http://www.msmsoftware.com/media/24582/smp%20cartoon_669x478.jpg
18
7.5 LEIDINGGEVEND
paragrafen 9.5 tot en met 9.9 uit het boek Projectmatig werken. hoofdstuk 17 uit het boek Projecten leiden. paragrafen 7.4 en 7.5 uit het boek Praktisch projectmanagement. Aanvullende leerstof NCOI les 1.
19
