Module Projectmanagement 1 Inleiding Deze module geeft een inleiding op de projectmatige aanpak. In het bedrijfsleven maar ook op school wordt projectmanagement (veelvuldig) toegepast om bepaalde taken tot een goed einde te brengen. Deze module wil de basiskennis projectmanagement aanreiken en studenten helpen om deze kennis in praktijk om te zetten op school en later gedurende de professionele loopbaan. Hoewel niet iedere praktijkopdracht die studenten tijdens hun studie uitvoeren strict genomen een project kan worden genoemd, kunnen ze ook in die gevallen baat hebben bij een projectmatige aanpak. Eerst worden de definities van een project en van projectmanagement onder de loep genomen. Daarna worden de verschillende fases van een project bekeken.
2 Begrippen: project en projectmanagement 2.1
Project 2.1.1 Definitie
"Een project is een tijdelijke onderneming die gericht is op het creeëren van een uniek product of dienst." (PMBOK, 1996) De projectaanpak is niet altijd geschikt. De keuze ervoor ligt voor de hand als het resultaat duidelijk vastgelegd is, als het om een 1-malige prestatie gaat die nieuwe elementen bevat. Is dit zo, kan men een project opstarten. Dit houdt afspraken in met een opdrachtgever over begin- en einddatum, de opdracht, de beperkingen (middelen). Meestal wordt er in teamverband gewerkt door mensen van verschillende departementen binnen de organisatie en eventueel van daarbuiten.
2.1.2 Kenmerken van een project Een project heeft volgende kenmerken: • het resultaat is duidelijk vastgelegd en het gaat om een 1-malige inspanning die nieuwe elementen bevat; • een project heeft een opdrachtgever met wie afspraken over gewenste resultaat en opdracht worden gemaakt; • de begin- en einddatum staan vast; • er zijn beperkende randvoorwaarden op gebied van geld, menskracht en middelen; • in het project wordt aan één gezamenlijk doel gewerkt door mensen met verschillende deskundigheden afkomstig van verschillende onderdelen van het bedrijf, (soms) ook van buiten de organisatie; • een project moet opgezet worden, je kunt niet lukraak aan een taak beginnen en het werk 'project' noemen. Een project kent een specifieke organisatie en doorkruist de normale structuren binnen een bedrijf. (7)
Projectmanagement
Kristien Melaerts
1
2.2
Projectmanagement
Elk project creeërt een vorm van verandering. Verandering roept weerstand op. Het beheer van de verandering is bijgevolg erg belangrijk voor het succes van het project. "Projectmanagement is het toepassen van kennis, vaardigheden, tools en technieken op projectactiviteiten om de noden en de verwachtingen van de belanghebbenden te vervullen of te overstijgen." (PMBOK, 1996) Projectmanagement gaat over de verantwoordelijkheid voor het bereiken van het eindresultaat. De basis van projectmanagement wordt ook wel 'duivelsdriehoek' genoemd. Je moet jongleren met tijd, kost en kwaliteit om het resultaat te behalen. De kans op slagen is niet gekend voor je begint. Uit cijfergegevens over het welslagen van projecten komt het belang van motivatie en visie duidelijk naar voren. (The Standish Group Project Leadership Conference Chicago Presentation, juni 1995)
2.3
Projectfasen 2.3.1 Overzicht van de projectfasen
Een algemeen gebruikelijke fasering ziet er als volgt uit: • initiatiefase; • definitiestudie; • ontwerp; • voorbereiding; • realisatie • implementatie; • nazorg. Het Projectmanagement Institute gaat uit van 4 fasen: • de opstartfase; • de planningsfase; • de uitvoering; • de evaluatie. Elk van deze fasen wordt nu besproken.
2.4
Opstartfase
Veel projecten starten omwille van een probleem. In deze fase wordt de doelstelling van het project bepaald en duidelijk afgebakend. Het moet duidelijk zijn welke specifieke delen al dan niet tot het project behoren. De afbakening van de projectopdracht wordt ook wel reikwijdte of 'scope' genoemd.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
2
Daarbij is het stellen van prioriteiten belangrijk. Dat wordt duidelijk in volgende tabel waarbij het de regel is om 1 kruisje per kolom te plaatsen. optimaliseren Tijd Kosten Kwaliteit
beperken
aanvaardbaar houden
x x x
Communicatie met de opdrachtgever is erg belangrijk. De doelstelling wordt met de klant besproken die akkoord gaat (of niet). Indien niet leiden verdere besprekingen tot een onderling goedgekeurde doelstelling. De doelstelling moet een duidelijke omschrijving van het tastbare, zichtbare resultaat op het einde van het project, samengevat in 1 zin. De doelstelling moet 'SMART' omschreven zijn: • Specifiek: heeft iedereen hetzelfde voor ogen?; • Meetbaar: wanneer weet ik dat ik het bereikt heb?; • Aanvaard: staat iedereen erachter (opdrachtgever, projectmanager, team)?; • Realistisch: is het haalbaar?; • Tijdsgebonden: staat er een einddatum op?. Eens je weet waar men naartoe wil, moet elke persoon dat kunnen vertalen naar zichzelf. De eerste vraag die mensen zich stellen als ze over een toekomstige verandering of een nieuw project vernemen is: what’s in it for me (WIIFM) of wat betekent dat concreet voor mij? Alle vragen kunnen niet bij aanvang beantwoord worden. Het procesverloop en het vermoedelijk tijdstip van beslissingen wordt best meegedeeld om de onzekerheid en/of angst te beperken van de medewerkers van de organisatie. De opstartfase is de investeringsfase. Alle tijd, moeite en middelen die hierin worden geïnvesteerd, worden teruggewonnen in de volgende fasen. Goed begonnen is half gewonnen.
2.5
Planning 2.5.1 Wat
In de planningsfase wordt verdergebouwd op de doelstelling. De techniek van mijlpalenplanning komt hierbij erg van pas. Een mijlpaal is een tussentijds resultaat. Als een mijlpaal niet bereikt wordt, kan het eindresultaat niet bereikt worden. Ook deze mijlpalen moeten 'SMART' omschreven worden.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
3
Efficiënte mijlpalen zijn: • tussentijdse resultaten, géén activiteiten; • controlepunten in tijd en inhoud; • beperkt in aantal (10-15); • gespreid over de looptijd van het project; • binair (ja/nee); • kritisch, • geven belangrijke beslissingen aan die moeten genomen worden (door opdrachtgever en projectmanager) en • leiden samen tot de doelstelling.
Een mijlpalenplan wordt vaak opgesteld via creatieve planning of brainstorming. Een goede visuele weergave van het mijlpalenplan bevordert de controle en ondersteunt de communicatie. De mijlpalen blijven onveranderd gedurende de looptijd van het project (op voorwaarde dat de doelstelling niet wijzigt).
2.5.2 Hoe Hoe omvangrijker en ingewikkelder een projectopdracht is, des te moeilijker is het om die te plannen. Het is verstandig om een project onder te verdelen in taken en/of activiteiten en/of deelprojecten. M.a.w. je deelt een project op in fasen en /of maakt een werkverdelingsstructuur (WVS). Bij kleinere projecten kan je kiezen tussen beide methoden, bij grotere projecten worden beide naast mekaar gebruikt.
2.5.2.1
Werkverdelingsstructuur (WVS)
Als men het geheel splitst in logische taken, spreekt men van een werkverdelingsstructuur. Zo zal bvb. een project assortimentsuitbreiding uitgaan van 3 productgroepen waarvoor deelresultaten moeten worden bereikt en waarbij de productgroepen worden uitgesplitst per regio.
2.5.2.2
Fasering
Er zijn 2 hoofdmethoden om te faseren: lineair en iteratief. •
In een opleiding wordt meestal gekozen voor een lineaire fasering, waarbij stap voor stap het uiteindelijke resultaat wordt bereikt. De fasen worden hierbij na elkaar uitgevoerd. De techniek van de mijlpalenplanning is zo’n lineaire methode.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
4
Een andere variant van lineaire fasering is System Development Methodology (SDM). SDM is een methode om het management in staat te stellende ontwikkeling van automatiseringsprojecten te beheersen. SDM onderscheidt volgende fasen: - definitiestudie; - basisontwerp; - detailontwerp; - realisatie; - invoering; - gebruik en beheer. Daarnaast is de informatieplanning (rapporteren: hoe wat wanneer en afstemmen en controleren) van belang. Via SDM komt men langzaam maar zeker tot een resultaat. Strikt genomen, levert een project een enorme papierwinkel op. Voor kleinere projecten worden daarom best enkel de relevante gegevens per fase vastgelegd (zonder afstemmen en controleren). •
Bij een iteratieve fasering wordt in cycli gewerkt. Aan het einde van een cyclus wordt een product opgeleverd dat in de praktijk wordt getest. In een volgende cyclus wordt het product verbeterd, tot een goed werkend eindresultaat wordt behaald. In dat verband gebruikt men vaak het de PDCA-cyclus om te itereren doorheen een activiteit (Plan Do Check Act). De iteratieve tegenhanger van SDM is Dynamic System Development Method (DSDM). Kenmerkend voor iteratieve methoden in de automatisering is het feit dat de gebruikers van begin tot einde betrokken zijn bij het project. DSDM kent 5 fasen: - éénmalig haalbaarheidsonderzoek; - éénmalige bedrijfsanalyse; - functionele model iteratie: werkend prototype; - ontwerp en bouw iteratie: verfijnen functionele prototype; - implementatie: plaatsen in productieomgeving en opleveren; Belengrijke delen van het systeem kunnen via DSDM snel worden geleverd. Maar er is ook een keerzijde. DSDM legt een enorm beslag op de organisatie. Gebruikers nemen naast hun gewone werk deel aan allerlei workshops i.v.m. het project.
2.5.3 Wie Bij een project zijn veel (groepen van) mensen betrokken. De 4 belangrijkste zijn: • de opdrachtgever: 'sponsor' van het project; • de projectleider: verantwoordelijke voor het project; • het team: de projectgroepleden;
Projectmanagement
Kristien Melaerts
5
•
de stuurgroep: zorgt voor aansluiting van het project bij het bedrijf.
2.5.3.1
Opdrachtgever
De opdrachtgever verbindt de organisatie en de projectgroep. Hij moet knopen doorhakken bij problemen en hoog genoeg geplaatst zijn om dat te doen. Afhankelijk van de grootte van een project is de opdrachtgever een diensthoofd of een directeur. De opdrachtgever bakent mee de opdracht af en communiceert op regelmatige basis met de projectleider (zie 2.5.2.2).
2.5.3.2
Projectleider
De projectleider wordt aangeduid door de opdrachtgever. Hij bereidt het project voor, waarna het team wordt samengesteld. De projectleider zorgt voor een goede samenwerking binnen de groep en bewaakt de planning. Hij zorgt voor het welslagen van het project. De projectleider kan van binnen of van buiten de organisatie gekozen worden. Iemand van de eigen organisatie kent de mensen en de organisatie. Iemand van buitenaf aantrekken is duurder. Als het gaat om projecten die grote veranderingen met zich zullen meebrengen in de organisatie (bvb. nieuw informatiesysteem) is een buitenstaander een goede keuze. Veranderingen roepen weerstand op en brengen moeilijkheden met zich mee. Een buitenstaander kan zich objectiever opstellen. Als de projectleider is gekozen wordt de opdracht afgebakend en de doelstellingen geformuleerd in samenspraak met de opdrachtgever. Er wordt nagedacht over kosten en tijd. Daarnaast worden duidelijke afspraken gemaakt om conflicten tussen de projectleider en tussen de hiërarchische chefs van de projectgroepleden te vermijden. Als de projectleider van buitenaf komt, wordt vaak een 'coach' aangesteld om de projectleider vertrouwd te maken met de gebruiken van de organisatie. Uiteindelijk wordt een projectovereenkomst gesloten waarin volgende zaken zijn opgenomen: • opdrachtomschrijving; • aanpak; • planning; • financiële- en juridische aspecten.
2.5.3.3
Projectgroep
De leden van de projectgroep of het team staan in voor de taakuitvoering. Bij grote taken worden vanuit de werkgroep 1 of meer werkgroepen opgericht om deelopdrachten uit te werken.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
6
M enu bepaald
r
4
ke
lie
r W
in
6
te ch
on Zo
X
X
L XL
D iner beëindigd
X
XL
X
A fwas gedaan
L
X
X
2.5.3.4
Do
r de
XL
Inkopen gedaan D iner bereid
Va
M
oe
de
r
ja
ar
ja
ar
Wanneer een team evenwichtig is samengesteld (qua capaciteiten en persoonlijkheden) wordt de effectiviteit ervan bevorderd. De individuele verantwoordelijkheden van elk teamlid kunnen in een matrix (spelers/mijlpalen) worden vastgelegd (zie voorbeeld).
X
X voert uit, L is verantwoordelijk
Stuurgroep
De stuurgroep is samengesteld uit vertegenwoordigers (meestal hoofden) van alle (belangrijke) afdelingen die bij het project betrokken zijn. Een stuurgroep heeft sturende taken: zij bewaakt de vooruitgang, het budget, … Bij grotere projecten zal de stuurgroep als opdrachtgever fungeren. 2.5.4 Wanneer Eens de verantwoordelijkheden per teamlid zijn vastgesteld, kan de planning opgesteld worden in functie van inspanning, beschikbaarheid en wachttijd. De geleverde inspanningen worden meestal uitgedrukt 'aantal mandagen'. Een mandag staat dan bvb. voor een werkdag van 8 uur. Naargelang van de beschikbare tijd kunnen meer of minder leden tegelijkertijd ingezet worden voor een bepaalde taak. Sommige zaken zijn echter niet comprimeerbaar! De planning houdt ook rekening met wachttijd of doorlooptijd. Het Gantt-schema wordt gebruikt om de planning i.v.m. de menselijke middelen weer te geven (wie wat wanneer). ID 1
Task Name Menu bepaald
2
Inkopen gedaan
3
Diner bereid
4
Diner beëindigd
5
Afwas gedaan
03 Mar '03 10 Mar '03 17 Mar '03 24 Mar '03 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
Het mijlpalenplan wordt vervolledigd door een datum per mijlpaal vast te leggen. Zo is het klaar als instrument voor opvolging.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
7
Overzicht van en inzicht in de benodigde activiteiten maakt het mogelijk om te bepalen welke activiteiten noodzakelijk zijn. Dit gebeurt bvb. aan de hand van een MoScOw-analyse: Must be done, Should be done en Will not be done.
2.6
Uitvoering
De officiële start van het project is de 'kick-off' vergadering. Vanaf dan bevindt het project zich in de uitvoeringsfase. De uitvoeringsfase is een kostelijke fase. De belangrijkste aspecten van deze fase zijn activiteitenplanning, opvolging, rapportering, communicatie en bijsturing. De activiteiten van de teamleaden worden nog meer in detail gepland, de planningshorizon beslaat zo’n 2 tot 6 weken. Voor de visuele weergave van de activiteitenplanning gebruikt men vaak de strokenplanning (“rolling-wave”planning). Handig om weten: mensen houden zich gemakkelijker aan zelf opgegeven planning. Uiteindelijk moet de projectleider het team en zichzelf zover krijgen om met de juiste visie en motivatie tot het uiterste te gaan. De focus moet liggen op het team, niet op de schema’s. De opvolgingsvergaderingen leveren de basis voor de rapporten. In de rapportering dient het oorspronkelijk plan als basis. Er wordt gefocust op tijd, kwaliteit, en kosten en gedacht aan heden, verleden en toekomst. Korte en duidelijke rapporten verdienen de voorkeur. Op het einde van de fase worden de laatste activiteiten afgerond en wordt het resultaat opgeleverd.
2.6.1 Prince2 Prince2 is een methode om de voortgang van een project (ICT of andere) te beheren. Er zitten ook een aantal elementen in die nuttig kunnen zijn tijdens een opleiding. Volgende figuur toont de 8 processen die bij Prince2 worden onderscheiden (7). De processen aangeduid in vet geven aan welke processen gecombineerd worden met een fasering zoals SDM of DSDM.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
8
dirigeren van een project
initiëren van een project
managen faseovergangen
opstarten van een project
beheersen van een fase
afsluiten van een project
managen productoplevering
plannen van een project
2.7
Afronding
Het doel is bereikt. De afronding is het moment bij uitstek om te feesten en om iedereen te bedanken. Op dit moment kan je ook terugblikken en nadenken hoe je het in een volgend project nog beter kan doen.
2.8
Opdrachten 1. Toets 3 opdrachten in het kader van je opleiding aan de 6 kenmerken van een project. Geef per opdracht aan in hoeverre het werkelijk projecten betreft. Indien nodig: hoe kan je ze projectmatiger aanpakken? 2. Bedenk zelf enkele voorbeelden van ‘SMART’-doelstellingen. 3. Zoek op internet een uitgewerkt voorbeeld van a. een WVS. b. een MoScOw-analyse.
Projectmanagement
Kristien Melaerts
9
3 Besluit Iedere organisatie krijgt vroeg of laat te maken met opdrachten die best als een project aangepakt worden. Elk project is uniek en creëert een vorm van verandering. Projectmanagement is dan noodzakelijk om te zorgen dat het geheel beheersbaar en controleerbaar blijft. Heel wat projecten kunnen hun specifieke doelstellingen bereiken binnen de afgesproken termijn en met het voorafbepaald budget, door rekening te houden met de vuistregels die in deze module werden aangegeven.
Bronvermelding (1) Lezing, “Projectmanagement”, Christian Malus, april 2005 (2) Workshop, “Creatief projecten leiden”, Pascal Vanden Bossche, mei 2005 (3) http://www.propellor.be, september 2005 (4) http://www.kmobrief.be, “Projectmanagement zonder toeters en bellen”, KMO Brief Ernst & Young nr. 106, 3 januari 2005 (5) http://www.pmi.org, september 2005 (6) http://www.zbc.nu, Kennisbank: Projectmatig werken, september 2005 (7) F. von Meyenfeldt, “Basiskennis projectmanagement”, Academic Service, Schoonhoven, 2003 (8) H.C.R. de Snoo, “Projectmanagement met SDM”, Academic Service, Schoonhoven, 1990 (9) http://www.dsdm.org (10) http://www.prince2.com
Projectmanagement
Kristien Melaerts
10
