Basiskennis Projectmanagement

AO&ICT_030627.qxd

09-09-2011

13:59

Pagina 1

derde druk

Fokkelien von Meyenfeldt Basiskennis Projectmanagement is bedoeld voor iedereen die zich wil

Fokkelien von M e y e n f e l d t

Basiskennis Projectmanagement bekwamen in projectmatig werken. Het is een praktisch boek met veel voorbeelden uit de praktijk, dat gebruikt kan worden als ondersteuning bij cursussen en trainingen in projectmanagement. Daarnaast is het geschikt voor studenten in het hoger onderwijs, tijdens hun stage en voor allerlei soorten praktijk- en studieopdrachten die ze moeten uitvoeren.

Fokkelien von Meyenfeldt

De eerste vijf hoofdstukken behandelen de theorie. Deze hoofdstukken worden steeds afgesloten met aandachtspunten voor projectmatig werken en men in hoofdstuk 6, waarin bovendien de zelfperceptietest van Belbin te vinden is. In deze derde herziene druk van dit standaardwerk wordt de laatste versie van Prince2 beschreven als methodiek voor projectbeheersing. Verder zijn er veel nieuwe praktijkgevallen toegevoegd. Fokkelien von Meyenfeldt werkt via haar bedrijf BizWiser B.V sinds eind 2006 als inrichter van bedrijfsprocessen. Ze heeft een aanpak ontwikkeld die wordt ondersteund door de applicatie FlowWiser. Voordien was zij werk-

Basiskennis Projectmanagement

bevatten vragen en opdrachten ter discussie. Uitvoeriger cases zijn opgeno-

zaam bij de Saxion Hogeschool, tot 2004 als docent/ontwikkelaar, daarna

Basiskennis Projectmanagement Gids voor hbo-studenten

als projectleider Administratieve Organisatie.

derde druk

978 90 395 2652 1 163

derde druk

Basiskennis Projectmanagement derde druk


Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 ea Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service

© 2011 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. 1e druk, juli 1999 2e druk, juni 2003 3e druk, september 2011 Zetwerk: Perfect Service, Schoonhoven Omslagontwerp: Twin Media, Culemborg isbn 978 90 395 2652 1 nur 163 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Voorwoord Het idee voor dit boek komt van Josien van der Laan, destijds uitgever bij Academic Service. Aanvankelijk was ik er niet zeker van of ik wel iets toe te voegen had aan de vele en goede literatuur die er is op het gebied van projectmanagement, maar een paar gesprekken werkten verhelderend. Inmiddels heeft ook de praktijk uitgewezen dat dit boek kennelijk recht van bestaan heeft. Het boek kan worden gebruikt als introductie op het vak projectmanagement, en als leidraad bij projecten en allerlei andere soorten praktijkopdrachten die tijdens opleidingen moeten worden uitgevoerd. Met het oog daarop wordt ook aandacht besteed aan teamwerk en het samenstellen van teams, en bevat het boek veel voorbeelden en cases over allerlei organisaties en uit de onderwijspraktijk. Dankwoord Van de uitgever kreeg ik toestemming de zelfperceptietest van Belbin over te nemen, hetgeen in mijn ogen de bruikbaarheid van dit boek aanzienlijk heeft verhoogd. Van een aantal van mijn studenten heb ik het nodige geleerd. Opmerkelijk waren vooral Maarten Laponder en Jeroen Lindeboom. Zonder dat vooraf te weten hebben zij inspirerende bijdragen geleverd aan dit boek die na twaalf jaar nog steeds relevant zijn gebleken. Nieuwe voorbeelden in de derde druk heb ik vooral ontleend aan ervaringen via mijn bedrijf BizWiser. Alle cases berusten op de werkelijkheid, maar zijn onherkenbaar gemaakt. Namen van bedrijven en personen zijn door mij bedacht en de problemen vinden plaats in andere branches dan waar ik ze tegenkwam. Dit jaar wilde ik weer eens bijpraten met Buddy Kluin van CapGemini. Indertijd heeft hij mij op Belbin gewezen, me uitvoerig en enthousiast geïnformeerd over management van iteratieve projecten en me bovendien belangeloos geholpen bij de kick-off van een groot onderwijsproject bij Saxion Deventer. Tot mijn schrik bleek hij overleden. Ik blijf hem dankbaar voor zijn hulp en enthousiasme. Eind 2007 is mijn levensgezel Bert Martens overleden. Ik heb zijn altijd praktische en inspirerende inbreng zeer gemist. Lochem, augustus 2011 Fokkelien von Meyenfeldt

v

Inhoud Voorwoord v Inleiding xi 1 Kiezen voor projectmatig werken 1 Onderwerpen 1 1.1 Wat is een project? 1 1.1.1 Welke aanpak? 1 Voorbeeld 1.1: Een concurrent voor Helianth 2 1.1.2 Kenmerken van een project 4 1.2 Voorbereidingen op een project 5 1.2.1 Taken voor de start 5 1.2.2 De projectmanager 5 1.2.3 Projectstructuur 6 1.3 Projectstructuur in de praktijk 8 1.3.1 Project ‘Processen’ in klein bedrijf 8 Voorbeeld 1.2: TOV B.V. 8 1.3.2 Project ‘Processen’ in grote organisatie 10 1.3.3 Projecten tijdens een opleiding 10 Voorbeeld 1.3: Studieopdrachten en projectkenmerken 11 1.4 Aandachtspunten 12 1.5 Ter discussie 13 2 Organisatie en planning 15 Onderwerpen 15 2.1 Fasering 15 2.1.1 Lineaire faseringen 15 Voorbeeld 2.1: Lineaire fasering bij Helianth 17 2.1.2 Lineaire fasering van automatiseringsprojecten 19 Voorbeeld 2.2: Automatisering bij Zorg Totaal met watervalfasering 20 2.1.3 Iteratieve fasering 22 Voorbeeld 2.3: Iteratieve fasering bij Helianth 23 2.1.4 Iteratieve fasering van automatiseringsprojecten 24 Voorbeeld 2.4: Iteratief ontwikkelen bij Zorg Totaal 26 2.2 Planning 29 2.2.1 Planning en faseringsmethode 29 2.2.2 Uitgangspunten 30 Voorbeeld 2.5: Stage ‘Handboek’ 30 2.2.3 Tips 32 2.3 Het Plan van Aanpak (pva) 33 2.3.1 Vooronderzoek 34 Voorbeeld 2.6: Vooronderzoek bij Helianth 34 vii


2.3.2 Situatieschets 35 Voorbeeld 2.7: S ituatieschets Stadsbibliotheek Middelstein 35 2.3.2 Doelstelling 35 Voorbeeld 2.8: O nderzoeksdoelstelling Stadsbibliotheek Middelstein 36 Voorbeeld 2.9: Ontwikkeldoelstelling Stadsbibliotheek Middelstein 36 2.3.3 Probleemstelling 37 Voorbeeld 2.10: Probleemstelling Stadsbibliotheek Middelstein 38 Voorbeeld 2.11: Formuleren van probleemstellingen 39 2.3.4 Business Case (BC) 39 2.3.5 Overige onderdelen 40 Voorbeeld 2.12: Bronvermelding 43 2.4 Aandachtspunten 44 2.5 Ter discussie 45 3 Een project beheersen 47 Onderwerpen 47 3.1 Bewaken van de voortgang 47 Voorbeeld 3.1: Draaiboek voor evenementen 47 3.1.1 Prioriteiten stellen 48 Voorbeeld 3.2: Een MoSCoW-analyse bij TOV B.V. 49 3.1.2 Het Pareto-principe 51 3.2 Beheersing 52 3.2.1 De zeven processen van 53 3.2.2 Prince2 en fasering 54 3.2.3 Documentbeheer 56 3.3 Acceptatie van het projectresultaat 56 3.3.1 Problemen bij de acceptatie 57 Voorbeeld 3.3: Nieuwe software voor Bellezza 57 3.2.2 Acceptatie bevorderen 58 Voorbeeld 3.4: Belleza, de weg naar acceptatie 60 Voorbeeld 3.5: Stage ‘Handboek’ 61 3.4 Aandachtspunten 62 3.5 Ter discussie 63 4 Teams 65 Onderwerpen 65 4.1 Rollen en functies in een team 65 4.1.1 Standaardrollen en -functies 65 Voorbeeld 4.1: Het eerste team bij Helianth 66 4.1.2 Automatiseringsteams 67 Voorbeeld 4.2: Functies en rollen in een DSDM-project 68 4.1.3 Projecten in het kader van een opleiding 69 viii

Inhoud

4.2 Karakterrollen 69 4.2.1 Over R. Meredith Belbin 69 4.2.2 Terminologie 70 4.2.3 De teamrollen 71 Voorbeeld 4.3: De voorzitter-uitvinder 72 4.2.4 Enkele opmerkingen tot slot 73 4.3 Samenstellen van een team 73 4.3.1 Het model van De Haas 74 4.3.2 De Haas in combinatie met Belbin 75 Voorbeeld 4.4: Het waarschuwerskoppel 77 4.4 Aandachtspunten 77 4.5 Ter discussie 78 5 Technieken 79 Onderwerpen 79 5.1 Interviewen 79 5.1.1 Notities maken 79 5.1.2 Vragen stellen, geluidsopname 80 5.1.3 Uitwerken van aantekeningen 80 5.2 Vergaderen 81 5.2.1 Aftrap of kick-off van een project 81 5.2.2 Voorbereidingen voor een teamsessie 82 5.2.3 Stickeren 83 Voorbeeld 5.1: Interviews voorbereiden met de stickertechniek 83 5.2.4 Verslaglegging 86 Voorbeeld 5.2: Afspraken vastleggen in een RACI-matrix 87 5.3 Presenteren 88 5.3.1 Voorbereidende vragen 88 5.3.2 Indeling van een presentatie 88 5.3.3 Gebruik van audiovisuele middelen 89 5.3.4 De presentatie zelf 91 5.4 Rapportage, afronding van een project 92 5.4.1 Vooronderzoeksrapport 92 5.4.2 Voortgangsrapporten 92 5.4.3 Afronding van een project 93 5.5 Aandachtspunten 94 5.6 Ter discussie 96 6 Oefenmateriaal 99 6.1 Cases 99 6.1.1 Oosterlicht 99 6.1.2 Fusie in Rijnemuiden 100 6.1.3 Webwinkel voor Lilliput? 101 6.1.4 Stadsbibliotheek Middelstein 103 ix


6.2 Zelfperceptietest 104 6.2.1 De test 104 6.2.2 Verwerking van de resultaten 107 Bronnen 111 Register 113

x

Inleiding Basiskennis Projectmanagement kan worden gebruikt als naslagwerk, als ondersteuning bij trainingen en als studieboek in het hoger (beroeps)onderwijs. In vijf hoofdstukken worden de verschillende aspecten van projectmanagement behandeld aan de hand van praktijkvoorbeelden uit diverse sectoren van de maatschappij. Ook projecten in het kader van opleidingen komen daarbij aan de orde. Elk hoofdstuk bevat een onderdeel ‘Aandachtspunten’ waarin de hoofdzaken uit de stof puntsgewijs zodanig zijn samengevat, dat de paragraaf kan dienen als leidraad bij het uitvoeren van projecten in het kader van een studie. De rubriek ‘Ter discussie’ aan het einde van ieder hoofdstuk bevat vragen en opdrachten die aansluiten op de behandelde stof. In deze opdrachten gaat het niet zozeer om goed of fout, maar om de redenering. Ze zijn vooral bedoeld als basis voor discussie en om het inzicht te verdiepen. Meer omvattende opdrachten en cases zijn te vinden in hoofdstuk 6, waarin ook de zelfperceptietest van Belbin is opgenomen. Aanvullend materiaal Aanvullend materiaal voor alle gebruikers is beschikbaar op of via de website van de uitgever, www.academicservice.nl. Typ als zoekterm ‘basiskennis’ in, en selecteer uit het lijstje de derde druk van dit boek. Klik op ‘Studenten’ om bij het materiaal te komen dat voor iedereen toegankelijk is. Speciale informatie voor docenten en trainers vindt u door op ‘Docenten’ te klikken en in te loggen. Hier vindt u uitwerkingen van opdrachten, meer casemateriaal, suggesties voor grotere projectopdrachten, achtergrondinformatie bij de zelfperceptietest en links naar verder informatie.

xi

Hoofdstuk 1

Kiezen voor projectmatig werken Onderwerpen Als er een speciale taak moet worden uitgevoerd of een klus moet worden opgeknapt, zijn er diverse mogelijkheden om dat aan te pakken. Een van die mogelijkheden is een project op te zetten. Wat is een project: Wanneer kiezen organisaties voor een projectmatige aanpak? Wat zijn de kenmerken van een project? Voorbereidingen op een project: Wat moet er globaal gezien gebeuren voor een project van start kan gaan? Wie gaat het leiden, hoe wordt het opgezet? Projectstructuur in de praktijk: Aan de hand van enkele praktijkgevallen worden verschillende manieren bekeken om een project te structureren.

1.1

Wat is een project?

De term ‘project’ wordt in de praktijk vaak losjes gehanteerd voor allerlei soorten klussen of speciale taken. Dat kan verwarrend werken. Daarom wordt het begrip in deze paragraaf nader bekeken en gedefinieerd. Aan de orde komt in welke gevallen een projectaanpak geschikt is en in welke niet (paragraaf 1.1.1). Op basis daarvan volgt een overzicht van de kenmerken van een project (paragraaf 1.1.2).

1.1.1

Welke aanpak?

Welke aanpakken staan een organisatie ter beschikking wanneer er een speciale taak moet worden uitgevoerd? Zo’n speciale taak kan van alles inhouden: ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, moderniseren van het bestaande producten- of dienstenaanbod, ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem binnen de organisatie, enzovoort. Er zijn drie mogelijkheden: ■ De klus wordt uitgevoerd binnen de standaardactiviteiten van de organisatie. Voor deze aanpak kan worden gekozen wanneer de organisatie mensen in dienst heeft die geschikt zijn om het werk in kwestie uit te voeren, bijvoorbeeld omdat het aansluit op hun takenpakket. ■ De taak wordt ad hoc aangepakt: er wordt een commissie aangesteld die men wat laat improviseren en experimenteren. Deze aanpak ligt voor de hand als het onduidelijk is wat er precies moet gebeuren en als men nog weinig idee heeft van de duur, de kosten en andere middelen die nodig zijn om de klus te klaren. 1


■ Er wordt gekozen voor de projectvorm. Die keuze ligt voor de hand als het gewenste resultaat duidelijk gedefinieerd is en het om een eenmalige prestatie gaat die nieuwe elementen bevat. Als dat zo is, kan desgewenst een project worden georganiseerd. Dat houdt in: o dat er een opdrachtgever is met wie o duidelijke afspraken worden gemaakt over de begin- en einddatum van het project, o over de opdracht zelf, o en over beperkingen en randvoorwaarden (geld, menskracht, middelen). Verder wordt een project vrijwel altijd in teamverband uitgevoerd door mensen met verschillende deskundigheden die afkomstig zijn van diverse onderdelen binnen de organisatie, soms ook van buiten de organisatie. We maken dit wat concreter aan de hand van een voorbeeld.

Voorbeeld 1.1: Een concurrent voor Helianth Situatieschets Helianth B.V. is een familiebedrijf met ongeveer 250 werknemers, dat zich al sinds het einde van de negentiende eeuw specialiseert in het op de markt brengen van natuurlijke voedingsmiddelen. Aanvankelijk had het bedrijf een monopoliepositie in Nederland en België, maar sinds het einde van de jaren zestig is de concurrentie enorm gegroeid. Helianth heeft zich altijd aardig staande weten te houden, vooral ook omdat het bedrijf zich is gaan toeleggen op levering aan supermarkten in plaats van aan natuur- en gezondheidswinkels. Zo hoopte men een breder publiek te bereiken en dat is gelukt. Het Helianthschap, gevuld met producten in lentegroene verpakking met de karakteristieke zonnebloem, is een bekende verschijning in vrijwel iedere supermarkt in de Benelux. De laatste tijd lopen de verkoopcijfers echter terug en de winst van dit jaar is minder dan vorig jaar. Dat zou weleens kunnen liggen aan het feit dat er een nieuw bedrijf op de markt is gekomen, dat - heel verwarrend HeliSan heet. Dit bedrijf heeft de klandizie weten te verwerven van een klant van Helianth. Weliswaar betreft het een kleinere supermarktketen en zijn de berichten nog niet echt alarmerend, maar het gebeurde wordt als een signaal opgevat. Volgens de directie moet Helianth met iets nieuws op de markt komen. Ruud van Zon, directeur marketing, krijgt de opdracht de mogelijkheden na te gaan en ideeën te inventariseren. Uiterlijk op de laatste vrijdag van de maand verwacht de directie een schriftelijk rapport.

2

Hoofdstuk 1 – Kiezen voor projectmatig werken

Een onderzoek; welke aanpak? De directie vraagt zich af of Helianth ‘met iets nieuws moet komen’. Voor de beantwoording van deze vraag is het niet zinvol een project te organiseren. Het is immers niet duidelijk of er iets moet gebeuren en zo ja, of dat inderdaad in moet houden dat men met ‘iets nieuws’ komt. Ook over grenzen, beperkingen en randvoorwaarden kan de directie nog niets zeggen. Men kiest er dus voor een commissie in te stellen, die voorlopig nu en dan een paar uurtjes vrijmaakt om over de problematiek te praten. Het is de bedoeling dat de groep met voorstellen komt waarmee verder gewerkt kan worden. We bespreken hier twee voorstellen. 1 Juridische aanpak: De commissie stelt voor een gerechtelijke procedure tegen HeliSan te beginnen: de naam lijkt te veel op Helianth, en datzelfde geldt voor de verpakkingen. Het groen is wat donkerder en in plaats van een zonnebloem heeft HeliSan een grote zon, maar op het eerste gezicht is de gelijkenis treffend. Een haastige klant zal niet onmiddellijk zien dat hij een product van een ander merk in handen heeft. Een juridische procedure is een klus die in dit geval kan worden verricht binnen de standaardactiviteiten van de organisatie: Helianth heeft een bedrijfsjurist in dienst; het behoort tot zijn werk dit soort zaken aan te pakken. 2 Assortimentsuitbreiding: HeliSan verkoopt hetzelfde soort producten als Helianth: verpakte levensmiddelen, diverse soorten kruidenthee, biologische vruchten- en groentesappen, voedingsmiddelen voor diabetici, vitaminen en mineralen en meer van dergelijke artikelen. De commissie vraagt zich af of Helianth ook geen verse waren kan gaan leveren, zoals brood, eieren en groente met het EKO-keurmerk. Veel winkeliers willen best meer verantwoorde voeding verkopen, maar vinden het lastig goede leveranciers te vinden. Als ze dit via Helianth kunnen betrekken, zou dat de zaak voor hen waarschijnlijk een stuk aantrekkelijker maken.

• Het valt te overwegen deze gedachte uit te werken in de vorm van een

project. Als het idee al een tijdje leeft in de organisatie, is dit een goede optie. Men heeft dan bijvoorbeeld al nagedacht over het wat en hoe; met andere woorden: het gaat om een eenmalige prestatie die nieuwe elementen bevat. Om het onderzoek uit te voeren en de zaak vervolgens te realiseren zijn mensen nodig van verschillende afdelingen binnen het bedrijf. • Wanneer het idee echter is ontstaan tijdens de bijeenkomsten van de commissie, ligt de zaak anders. Nu gaat het om iets waarover nog nooit eerder is nagedacht, waarvoor goede ideeën op tafel moeten komen en waarvan men de verschillende aspecten goed moet doordenken. • De vraag is of je een creatief proces waarbij het gaat om iets werkelijk nieuws moet verstoren door er allerlei grenzen aan te stellen. Als de di3


rectie vindt dat de creativiteit onbeperkt moet kunnen stromen, dan kiest zij in ieder geval in eerste instantie voor experimenteren en improviseren en stelt zij een commissie in. Invoering; welke aanpak? Er is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden van assortimentsuitbreiding en er ligt een duidelijk plan van aanpak. Nu kan worden overgegaan tot invoering van het idee. Het gewenste resultaat is niet volkomen nieuw, maar het bevat wel veel nieuwe elementen. Er zijn mensen nodig vanuit verschillende afdelingen en het gaat om een eenmalige en maximale prestatie. Ongestroomlijnde creativiteit is in dit geval geen noodzakelijke voorwaarde, dus worden er duidelijke grenzen aan het budget gesteld en aan de termijn waarop het resultaat bereikt moet zijn. Derhalve kiest men voor de projectvorm.

1.1.2

Kenmerken van een project

Aan het begin van paragraaf 1.1.1 hebben we gesteld dat een projectmatige aanpak past bij een bepaald soort taken. Aan de hand van het geval Helianth in voorbeeld 1.1 zijn deze punten verduidelijkt. We komen nu tot de volgende kenmerken van een project: 1. Het gewenste resultaat is duidelijk gedefinieerd en het gaat om een eenmalige inspanning die nieuwe elementen bevat. 2. Een project heeft een opdrachtgever met wie afspraken worden gemaakt over de opdracht en het gewenste resultaat. 3. De begin- en de einddatum staan vast. 4. Er zijn beperkende randvoorwaarden gesteld op het gebied van geld, menskracht en middelen. 5. In het project wordt aan één gezamenlijk doel gewerkt door mensen met verschillende deskundigheden die afkomstig zijn van diverse onderdelen binnen de organisatie, soms ook van buiten de organisatie. 6. Een project moet opgezet worden; je kunt niet lukraak aan een taak beginnen en het werk dan ‘project’ noemen. Een project kent een specifieke organisatie en doorkruist de normale hiërarchische structuren binnen een bedrijf of instelling, zoals is weergegeven in figuur 1.1.

4


Figuur 1.1 De bolletjes op de kruispunten in deze figuur geven de positie weer van werknemers die naast hun gewone functie in een projectgroep zitting hebben. Als medewerker van een bepaalde afdeling vallen ze onder de directeur van die afdeling; als lid van een projectgroep vallen ze onder de leider van het project in kwestie.

1.2

Voorbereidingen op een project

Een project staat of valt met een goede voorbereiding. We beginnen met een kort overzicht van belangrijke taken in paragraaf 1.2.1. Twee van de daar genoemde taken bespreken we uitgebreider: het aanstellen van de projectmanager (paragraaf 1.2.2) en de projectstructuur (paragraaf 1.2.3).

1.2.1

Taken voor de start

Voordat een project van start gaat, moet aan een aantal zaken aandacht worden besteed: ■ aanstellen van een projectmanager, bepalen van doelstellingen (paragrafen 1.2.2 en 2.3.2); ■ vastleggen van projectstructuur en fasering (paragrafen 1.2.3 en 2.1); ■ ontwikkelen van een plan van aanpak (paragraaf 2.3); ■ vastleggen van de randvoorwaarden, maken van afspraken over de werkwijze (hoofdstuk 2); ■ aanstellen van projectgroepleden (hoofdstuk 4).

1.2.2

De projectmanager

De projectmanager, aangesteld door de opdrachtgever, bereidt het project voor en bepaalt daarbij in overleg met het management de projectstructuur, de 5


planning en de bemensing. Daarna wordt de projectgroep samengesteld. Het is belangrijk goed na te denken over de keuze van een projectmanager. Hij of zij zorgt voor de samenwerking en de sfeer binnen de groep en bewaakt de planning. Als een project mislukt, komt dat bijna altijd doordat de projectmanager niet is berekend op zijn of haar taak. Een afweging die men steeds zal moeten maken is: nemen we iemand van binnen de organisatie, of trekken we iemand van buiten aan? Bij kleine projecten en als er niet veel geld beschikbaar is, zal men in het algemeen voor iemand uit de eigen gelederen kiezen. Voordeel is bovendien dat zo iemand de organisatie en de mensen kent. Iemand van buiten aantrekken is duurder. Als het gaat om projecten die grote gevolgen hebben voor de organisatie, bijvoorbeeld een fusie of een nieuw informatiesysteem, is het verstandig voor iemand van buiten te kiezen. Organisatieveranderingen brengen meestal nogal wat moeilijkheden en conflicten met zich mee. Een buitenstaander kan te midden van dit soort zaken objectief blijven. Als de projectmanager eenmaal is aangesteld, spreekt hij of zij de gewenste resultaten door met de opdrachtgever, die moet weten wat de organisatie te wachten staat. In het eerste gesprek moet in ieder geval de opdracht worden afgebakend. Samen met de opdrachtgever stelt de projectmanager de doelstellingen vast en denkt na over kosten en tijd. Ook moeten van tevoren bepaalde regels worden vastgesteld: het gebeurt nogal eens dat er spanningen optreden tussen de projectleider en de hiërarchische chef(s) van de projectgroepleden, vergelijk figuur 1.1; hierover moeten duidelijke afspraken worden gemaakt. Wanneer een projectmanager van buiten de organisatie wordt aangetrokken, geldt nog iets anders. De klant moet niet alleen weten hoe de projectmanager zal gaan werken, de projectleider moet ook de taal van de klant leren spreken. Als het even kan, is het bijvoorbeeld belangrijk standaarden aan te passen aan die van de klant. De projectleider heeft hiervoor een ‘coach’ nodig uit de klantorganisatie, die hem of haar kan inwijden in de aldaar heersende gebruiken. Uiteindelijk moet een projectovereenkomst worden gesloten (of een plan van aanpak worden opgesteld), waarin de volgende punten zijn opgenomen: formulering van de opdracht, doelstelling(en), aanpak, planning, financiële en juridische aspecten.

1.2.3 Projectstructuur De projectleider is de ‘baas’ van de projectgroep en diens baas is de opdrachtgever, degene die vaststelt hoeveel tijd, geld en middelen voor het project beschikbaar zijn. De opdrachtgever vormt de ‘linking pin’ (het verbindingspunt) tussen organisatie en projectgroep. Hij of zij moet knopen doorhakken in geval van problemen en dus hoog genoeg in de organisatie zitten om dat te kunnen 6


doen. Van een klein project kan een hiërarchische chef de opdrachtgever zijn, maar bij grotere projecten zal het de directeur zijn.

Figuur 1.2 Commissiestructuur in vergelijking met een eenvoudige projectstructuur in twee lagen. De projectstructuur is hechter en minder vrijblijvend omdat er sprake is van een ‘linking pin’: de projectleider zit in de projectgroep én in een vaste overleggroep met de opdrachtgever. Bij omvangrijke projecten fungeert een stuurgroep als opdrachtgever; deze is samengesteld uit vertegenwoordigers (meestal hoofden) van alle of de belangrijkste afdelingen die bij het project betrokken zijn. Een stuurgroep heeft alleen sturende taken; zij bewaakt de voortgang, het budget en dergelijke. Onder de stuurgroep valt de projectgroep, die de taak uitvoert. Bij grote en ingewikkelde taken is het vaak nodig dat er vanuit de projectgroep één of meer werkgroepen worden opgericht, die zorgen voor nadere uitwerking van een aantal deelopdrachten. Vaak zitten in zo’n werkgroep ook mensen van buiten de projectgroep. Een projectgroeplid in de werkgroep heeft dan de functie van de linking pin. Overigens zal niet ieder project een ‘volledig aangeklede projectorganisatie’ kennen. De functies van stuur-, projecten werkgroep moeten echter wel worden vervuld. Kenmerkend voor een project is, dat het de ‘normale’ gang van zaken binnen een organisatie verstoort (zie kenmerk 6 in paragraaf 1.1.2). Stel dat er een nieuw informatiesysteem moet worden ontwikkeld in een metaalfabriek. Terwijl de productie doordraait, is er binnen het bedrijf een automatiseringsteam actief. Vaak hebben daarin ook werknemers van het bedrijf zitting: zij zijn de toekomstige gebruikers, en zij moeten dus meebeslissen over hoe het systeem eruit zal zien. Aan de andere kant hebben ze ook hun gewone werk. Dat kan tot 7


Figuur 1.3 Structuur van een vrij omvangrijk project. In de stuurgroep heeft gewoonlijk een directielid zitting, die in feite weer de linking pin vormt met het managementteam (dat hier niet is afgebeeld). Gaat het om zeer gecompliceerde taken, dan kunnen ook meerdere projectgroepen worden gevormd, waarvan aan elk weer een aantal werkgroepen gekoppeld is. conflicten leiden tussen de projectmanager en de hiërarchische chef, zie figuur 1.1. In de volgende paragraaf behandelen we enkele praktijkgevallen.

1.3

Projectstructuur in de praktijk

In deze paragraaf geven we enkele voorbeelden van projectstructuren zoals die in de praktijk worden gebruikt.

1.3.1

Project ‘Processen’ in klein bedrijf

Voorbeeld 1.2: TOV B.V. TOV B.V. (Technisch Ontwerp Veerman) is in heel korte tijd explosief gegroeid. Waren er drie jaar geleden nog vijf personeelsleden inclusief de directie, nu zijn het er ruim twintig. Er komen veel opdrachten binnen, er wordt hard gewerkt. Toch wordt er nauwelijks winst gemaakt, lopen er twee juridische procedures met zeer ontevreden opdrachtgevers, en klagen de medewerkers over fouten, onduidelijke instructies en over elkaar. ‘Ik heb totaal geen grip meer op de situatie’, verzucht directeur Maarten 8


Veerman tegen zijn secretaresse Jeanine. Ze besluiten dat Jeanine één dag per week zal gaan besteden aan het vastleggen van taken en werkprocessen, maar al snel blijkt dat die ene dag niet genoeg is en dat het overzicht ontbreekt. ‘Er is meer deskundigheid nodig om dit goed te doen’, zegt Jeanine, en zij stelt voor om iemand in te huren die het proces van vastleggen begeleidt. Via het netwerk van Maarten komen ze uit op Lotte Keizer, een zelfstandig gevestigde organisatieadviseur die bij voorkeur voor kleinere bedrijven werkt. Lotte begint zich af te vragen of het werk in projectvorm moet worden uitgevoerd. Ze loopt de zes punten na: 1. Het gaat om een eenmalige inspanning voor een taak die nieuwe elementen bevat. 2. Er is een opdrachtgever en een opdrachtnemer. 3. Als er niets wordt gedaan, zal de ellende alleen maar groter worden. Het lijkt dus verstandig het werk binnen een vastgestelde termijn uit te voeren. 4. Het is bovendien verstandig vooraf beperkende randvoorwaarden vast te stellen: er is niet veel geld, en in zo’n kleine zaak is het inschakelen van medewerkers lastig. Daarover zullen duidelijke afspraken moeten worden gemaakt. 5. Er is één gezamenlijk doel, maar is het mogelijk mensen van verschillende afdelingen te laten samenwerken om de klus te klaren? 6. Als er wordt gekozen voor projectmatig werken, zal er een passende projectstructuur moeten worden bedacht. Haar uiteindelijke voorstel is een compromis. • De directie en zijzelf vormen de stuurgroep. Daarnaast wordt een projectgroep gevormd die bestaat uit Lotte, Jeanine en een stagiair. • Om toch betrokkenheid bij de medewerkers te creëren, wordt onder leiding van Lotte een workshop georganiseerd, waarbij iedereen, ook de stagiair, aanwezig dient te zijn. Tijdens deze workshop wordt het project aangekondigd, de werkwijze uitgelegd en de stagiair voorgesteld. In een brainstormsessie krijgen de medewerkers de gelegenheid te melden wat er niet goed gaat en welke voorstellen voor verbetering ze hebben. • De resultaten worden vastgelegd en binnen een paar dagen krijgen de deelnemers een verslag van de workshop. • Na de workshop gaat de stagiair aan de slag met procedurebeschrijvingen. Jeanine is er voor het dagelijks contact, Lotte heeft wekelijks werkoverleg met Jeanine en de stagiair, en praat eens in de twee weken de directeur bij.

9


1.3.2

Project ‘Processen’ in grote organisatie

In een grote organisatie behoren projecten als die uit voorbeeld 1.2 in projectvorm te worden uitgevoerd. Het moet daar mogelijk zijn voldoende mensen, materialen en middelen vrij te maken om zodoende te borgen dat het uiteindelijke projectresultaat wordt geaccepteerd en ook echt gebruikt. De structuur van een dergelijk project zal eruitzien als in figuur 1.4.

Figuur 1.4 In deze tekening zijn de stuur- en de projectgroep als ovalen weergegeven. Daardoor kan duidelijker in beeld worden gebracht dat er veel werkgroepen zijn, en dat ieder lid van de projectgroep deelneemt in een werkgroep.

1.3.3

Projecten tijdens een opleiding

In opleidingen wordt veel in projectvorm gewerkt. We toetsen hier verschillende typen studieopdrachten aan de criteria voor een projectaanpak die in paragraaf 1.1 zijn beschreven. Uit die vergelijking zal blijken dat niet alle opdrachten, hoe praktijkgericht ook, (volledig) voldoen aan de kenmerken van een project. Dat wil echter niet zeggen dat de projectmatige aanpak niet kan worden toegepast. Zo’n aanpak heeft namelijk een aantal belangrijke voordelen. 1 Wel of geen project? Voor veel opdrachten zullen in ieder geval enkele van de zes punten gelden die in paragraaf 1.1.2 zijn genoemd. Zo gaat het vermoedelijk om iets (niet volkomen) nieuws, is er een opdrachtgever en een opdrachtnemer, een duidelijke einddatum en gewoonlijk een goed omschreven opdracht. Maar gaat het inderdaad om een unieke prestatie? Wordt er in groepen gewerkt en zijn die samengesteld uit studenten van verschillende vakken? Doorkruist de opdracht de bestaande organisatie? Is het doel goed doorgesproken en zijn de randvoorwaarden duidelijk vastgelegd? Deze vragen komen aan de orde in het volgende voorbeeld. 10


Voorbeeld 1.3: Studieopdrachten en projectkenmerken Cases: Voor veel vakken wordt van studenten verwacht dat ze gedurende de periode dat het vak gegeven wordt, regelmatig cases maken. Vaak worden de studenten daartoe in tweetallen of in groepen van drie of vier ingedeeld en de docent verwacht dat de uitwerkingen bijvoorbeeld uiterlijk een week later worden ingeleverd. Het gaat hier om een regelmatig terugkerende bezigheid die hoort bij het vak in kwestie. Het gaat dus niet om een eenmalige klus of een taak die ad hoc moet worden aangepakt (1). Wel wordt er een duidelijke tijdslimiet gesteld (3) en moet het werk in teamverband gebeuren (5). Je kunt echter nauwelijks zeggen dat de teams bestaan uit mensen met een verschillende achtergrond: het gaat om studenten die allemaal hetzelfde vak op hetzelfde niveau volgen. De taak bevat nieuwe elementen: de cases verschillen onderling; aan de andere kant is het uitwerken van een case de eerste keer misschien nieuw, maar dat geldt daarna niet meer (1). Het is al met al maar zeer de vraag of je in dit soort gevallen van projecten kunt spreken. PGO-opdrachten: In het kader van probleemgestuurd onderwijs (PGO) wordt zeer veel met kleine teams gewerkt die gezamenlijk diverse praktijkopdrachten uitvoeren. Dit soort opdrachten behoren tot de standaardactiviteiten van de opleiding en kunnen daarom strikt genomen geen projecten worden genoemd (6). Vaak echter wisselen PGO en ‘normaal’ onderwijs elkaar af, of moeten de studenten verschillende opdrachten tegelijk uitvoeren. Hier kan een bewust gekozen projectmatige aanpak goede diensten bewijzen. Action learning: Studenten die in het kader van hun (deeltijd)opleiding opdrachten moeten uitvoeren op hun werk, houden zich bezig met ‘action learning’. Zij doen dat alleen of soms ook in kleine groepjes (werkgroepen). De resultaten van hun werk spreken ze op gezette tijden door met hun klasgenoten (de projectgroep) onder leiding van de docent, die de rol van projectmanager heeft. Soms ook moeten individueel werkende studenten de resultaten van hun opdrachten vergelijken met die van enkele medestudenten en gezamenlijk tot één product komen. In alle gevallen is een projectmatige aanpak voor action learning noodzakelijk. Vakoverstijgende opdrachten: Soms moeten studenten gedurende langere tijd samenwerken aan een grote opdracht die verschillende vakken omvat. Ook in dit soort gevallen is een projectmatige aanpak geschikt en zal de opdracht dus moeten voldoen aan de bekende zes kenmerken.

11


2 Voordelen van projectmatig werken in opleidingen Hoewel niet alle praktijkopdrachten in opleidingen strikt genomen als project kunnen worden gedefinieerd, is een projectmatige aanpak zeer aan te bevelen. Het is alleen al nuttig omdat studenten zo oefenen met planmatig werken. Niet onbelangrijk is bovendien dat projectmatig werken duidelijke afspraken vereist, en daarmee kunnen alle partijen een hoop narigheid voorkomen. Veel praktijkopdrachten in het kader van een opleiding moeten in teamverband worden uitgevoerd. In verreweg de meeste gevallen gaat het hier niet om groepen die zijn samengesteld uit studenten die verschillende vakken volgen; met andere woorden: er is geen sprake van multidisciplinaire teams. Mensen vullen elkaar echter niet alleen aan op het gebied van ervaring en vakkennis, maar ook op dat van capaciteiten en persoonlijkheid. Wanneer bij de samenstelling van teams ook met dit soort zaken rekening wordt gehouden, komt dat de kwaliteit van het werk zeer ten goede. Aan dit onderwerp wordt in hoofdstuk 4 uitvoerig aandacht besteed. Al voldoet een studieopdracht misschien niet aan alle kenmerken van een project, de voor deze aanpak vereiste duidelijkheid kan een steun in de rug zijn: ■ Het te verwachten resultaat - oftewel het doel van het project - is vooraf duidelijk doorgesproken en begrensd. Daarbij is ook bepaald hoeveel tijd, geld en menskracht ervoor ter beschikking zal zijn. Een project heeft een duidelijk begin en einde. ■ Alle partijen dienen doordrongen te zijn van wat het betekent projectmatig te werken. Het is in het belang van student en van docent om duidelijke afspraken te maken over bepaalde klussen (zie paragraaf 2.3). Ook in het onderwijs is namelijk sprake van conflicten zoals die in figuur 1.1 worden weergegeven. Het duidelijkst is dat het geval wanneer er een project loopt naast de reguliere colleges. Aan de ene kant stelt de projectleiding eisen aan de studenten, aan de andere kant verwachten docenten dat de colleges worden bijgewoond en voorbereid.

1.4 Aandachtspunten Voor alle werkzaamheden die een resultaat opleveren dat door zoveel mogelijk betrokkenen moet worden geaccepteerd, is het verstandig in ieder geval te overwegen om het in projectvorm aan te pakken. 1 Keuze voor projectvorm Keuze voor de projectvorm ligt voor de hand als het gewenste resultaat duidelijk gedefinieerd is en het om een eenmalige prestatie gaat die nieuwe elementen bevat. Niet elke taak leent zich voor een projectmatige aanpak. Als het om iets vol12


ledig nieuws gaat, is het goed om eerst de nodige ruimte te laten voor creativiteit, voor experimenten en improvisatie. Pas als er concrete ideeën zijn, kan een project worden opgezet. 2 Beperkingen en structuur Een project heeft een opdrachtgever met wie duidelijke afspraken worden gemaakt over de begin- en einddatum van het project, over de opdracht zelf, en over beperkingen en randvoorwaarden (geld, menskracht, middelen). Een project moet binnen bepaalde randvoorwaarden worden afgerond. Om de grenzen te bewaken is een duidelijke projectstructuur noodzakelijk. De projectleider bepaalt deze in overleg met de opdrachtgever. 3 Leiding en team Een project staat of valt met de projectmanager. Is de beoogde functionaris als persoon berekend op zijn of haar taak? Heeft hij of zij voldoende ervaring? Wordt er gekozen voor iemand van binnen de organisatie of is een buitenstaander nodig? Een project wordt uitgevoerd door één of meer teams. De teams dienen te bestaan uit mensen die elkaar aanvullen op het gebied van deskundigheid en/of persoonlijkheid.

1.5

Ter discussie

1. De commissie van Helianth uit voorbeeld 1.1 heeft nog een derde voorstel gedaan, namelijk om een geheel nieuwe verpakking te ontwerpen. Men denkt aan hemelsblauw als basiskleur met gele letters in de kleur van de zonnebloem. Stel dat de afdeling ontwerp wel eens bezig is geweest met dit idee en er zelfs al wat proefontwerpen liggen. Zou u dit voorstel uitwerken in projectvorm? Motiveer uw antwoord. Verandert dit antwoord wanneer het om een idee gaat dat tijdens de commissievergaderingen voor het eerst is opgekomen? Waarom? 2. Bedenk voorbeelden van opdrachten die individueel moeten worden uitgevoerd, maar die toch als project bestempeld kunnen worden. 3. Toets opdrachten die u in het kader van uw werk of uw opleiding moet uitvoeren aan de zes kenmerken van een project. Geef per opdracht puntsgewijs aan in hoeverre het hier werkelijk projecten betreft. Indien nodig: hoe kunt u ze ‘projectmatiger’ aanpakken? Welke afspraken zou u moeten maken? 4. Teken een linking-pinstructuur voor de meest uitgebreide van deze opdrachten en vul de termen in die voor uw situatie gelden. 13

Register 80/20-regel, 47, 62 zie ook Pareto-principe, 51 aanpak van een taak binnen standaardactiviteiten, 1, 3 commissie, 3, 4 improviseren, 1 projectvorm, 2, 3, 12, 13 acceptatie aanpak, 60 bevorderen, 58 problemen, 57 projectresultaat, 56 action learning, 11 activiteitenplanning, praktijkvoorbeeld, 31 afronden van project, 95 afronding van een project, Prince2, 54 afronding van project, 93 afspraken, 12, 34, 41 begin‑ en de einddatum, 34 afstemming met opdrachtgever, 40 afstudeeropdracht, projectresultaat, 62 aftrap, 81 agenda voor kick-off, 82 akkoordbevinding, 45 onderdeel pva, 43 analyseren van een opdracht, 48 anti-rookbeleid, 63 Apolloteam, 71 audiovisuele middelen, 89 automatiseringsproject, 56 iteratieve fasering, 25 leidersrollen, 77 automatiseringsteams, 67 basisontwerp, praktijkvoorbeeld, 22 basisontwerp (fase waterval), 19 baten van een project, 40 beamer, 89 bedrijfsanalyse, 26 Prince2, 56 bedrijfsman, teamrol, 71 beheer, 23 beheersen van een fase, 56 Prince2, 54 beheersing, 15

Belbin en De Haas, 74 teamrollen van, 70 beleidsvragen, 38 beperkingen en randvoorwaarden, 44 onderdeel pva, 41 beslisser, 68 besluitvorming tijdens project, 41 bottom-upbenadering i.v.m. acceptatie, 59 bouwteam bij DSDM, 68 brainstormsessie, 49, 84 MoSCow-analyse, 51 praktijkvoorbeeld, 84 bronnen, 41, 44 brononderzoeker, 71 en uitvinder, 76 en waarschuwer, 76 teamrol, 70 bronvermelding, 41 voorbeeld, 43 BrownPaper, 84 budget, 41 Business Case (BC), 39 cartoon bij presentaties, 90 cases maken, 11 chairman, teamrol, 70 communicatieactiviteiten i.v.m. acceptatie, 59, 61 companyworker, teamrol, 71 completer-finisher, teamrol, 71 conflicten, 12 tussen projectmanager en hiërarchische chef, 8 consensus, 41 controlevragen, 80 co-ordinator, teamrol, 70 creatieve teamrollen, 71 cultuur en acceptatie, 59 data modelling expert, 68 definitiefase, praktijkvoorbeeld, 22 definitiestudie, 16, 19, 23, 49, 56 detailontwerp, 20 (fase waterval), 22 dirigeren van een project, 56 Prince2, 53

113


documentbeheer, 56 doel van project, 10 doelstelling, 44 onderzoeksproject, 36 project, 6, 35 draaiboek voor evenementen, 47 DSDM, 25, 67 en Prince2, 55 fasen, 26 rollen en functies, 68 voor‑ en nadelen, 28 effectiviteit van (management)teams, 69 elektronische bronnen, 41 evaluatieteam bij DSDM-projecten, 68 evalueren van proces, 93 executive sponsor zie ook beslisser, 68 executive-owner zie ook beslisser, 68 expert gegevensmodellering, 68 facilitator, 67, 84 fasering, 15 lineair, 15 functies bij DSDM (RAD), 68 Functioneel Model Iteratie, 27 gebruik en beheer (fase waterval), 20 geluidsopname bij interview, 80 groepswerker, 72, 76 teamrol, 71 haalbaarheidsonderzoek, 26, 56 praktijkvoorbeeld, 27 Haas, De, en Belbin, 74 hulpteam bouw bij DSDM-projecten, 68 implementatie, 16 fase DSDM, 27 fase waterval, 20, 22 implementer, teamrol, 71 informatieplanning, fase waterval, 19 informatievoorziening, 60 initiatieffase, 16 initiëren van een project, Prince2, 53 internet, 42 interview, voorbereiden met stickertechniek, 84 interviewen, 79, 94 rolverdeling, 80

114

samenvatten, 80 uitwerken aantekeningen, 80 vragen stellen, 80 intranet, 42 invoering zie implementatie, 29 iteratieve automatiseringsprojecten leidersrollen, 77 iteratieve fasering, 23 aandachtspunten bij, 29 automatiseringsproject, 25 praktijkvoorbeeld, 24, 27 JRP-sessies, 68 kaartspel als teammodel, 74 karakterrollen, 78 kick-off, 81 kritische teamrollen, 72 leerpuntenrapport, 54 leidersrollen, 71 lineaire fasering, 15 aandachtspunten bij, 29 acceptatie, 56 automatiseringsprojecten, 19 praktijkvoorbeeld, 17 voor‑ en nadelen, 23 linking pin, 7 Management Teams How They Succeed or Fail (Belbin), 70 managen fase-overgangen, Prince2, 54 managen productoplevering, 56 Prince2, 54 meerderheid, 41 mensgerichte benadering bij acceptatie, 59 Metaplan, 84 middelen, plan van aanpak, 40 mijlpaalproducten, 16, 95, 96 minimaal team, 74, 78 ‘recept’ voor samenstelling, 75 monitor-evaluator, teamrol, 70 MoSCoW-analyse, 26, 44, 48 praktijkvoorbeeld, 49 nazorg, 16, 18 notities maken, interview, 79

Register

onderzoek, 36 onderzoeksdoelstelling, 35 praktijkvoorbeeld, 36 onderzoeksproject, 35 bronnen, 41 ontwerp, 16 Ontwerp & Bouw Iteratie, 27 ontwerpteam bij DSDM-projecten, 68 ontwikkeldoelstelling, praktijkvoorbeeld, 36 ontwikkelproject, 36 opdrachtgever gesprek met, 6 plan van aanpak, 37 opstarten van een project Prince2, 53 organisatiegerichte benadering bij acceptatie, 59 organisatieonderzoek, 37 organisatieverandering, 56 organisatorische teamrol, 65 Pareto-principe, 51, zie ook 80/20-regel, 47 pilot, 23 plakmemo’s, 84 plan van aanpak (pva), 6, 16, 33 business case, 40 elementen van, 44 planning, 15, 29, 41 Prince2, 54 plant, teamrol, 70 PowerPointshow, 89 presentatie, 88 aandachtspunten, 91, 95 indeling van, 88 pc of laptop, 89 prikbord en ‘stickeren’, 85 Prince2, 47, 52, 57 DSDM, 55 fasering, 54 waterval, 55 prioriteiten stellen, 48 probleemgestuurd onderwijs (PGO), 11 probleemstelling, 37, 44 formuleren van, 39 praktijkvoorbeeld, 38 versus probleem, 38 procedurehandboek, 61 procesbegeleider, 84 procesevaluatie, 93

project criteria, 2, 12 definitie, 2 en bestaande structuren, 4 in opleiding, 69 kenmerken van, 4 keuze voor aanpak, 3 tijdens opleiding, 10 Project Evaluatie Document, 56 Project Initiatie Document (PID), 53 projectaanpak bij studieopdrachten, 10 projectdocumentatie, 56 projectdossier, 94, 96 projecteindrapport, 54 projectevaluatierapport, 94, 96 projectgroep, 7 projectleider aanstellen, 5 projectmanager, 5 plan van aanpak, 37 rol bij RAD en DSDM, 67 taken vooraf, 6 projectmatige aanpak bij action learning, 11 projectorganisatie, 7 projectovereenkomst, 6 projectresultaat acceptatie van, 56 doorspreken en begrenzen, 12 projectstructuur, 6 in de praktijk, 8 projectvoorbereiding, 5 publiek, 91 pva, 33 zie plan van aanpak, 37 RACI-matrix, 87, 95 randvoorwaarden en berperkingen, 4 randvoorwaarden van project, 10, 41 rapportage, 92 rapporteren, 41 aandachtspunten, 95 realisatie, 16 fase waterval, 20, 22 projectfase, 16, 17 Requirements Planning Team bij DSDM-projecten, 68 resource-investigator teamrol, 70 rollen in een DSDM-project, 68

115


samenstellen van een team, 73, 75, 77 samenvatting bij interview, 80 schaduwdraaien, 20 scribe, rol bij DSDM, 68 shaper, teamrol, 70 sheets, 90 situatieschets, 35, 40, 44 praktijkvoorbeeld, 35 sociale teamrollen, 72 specialist, teamrol, 70 SPOT-analyse, 26 spreektaal omzetten in schrijftaal, 81 stage, projectresultaat, 62 standaardrollen en ‑functies, 65 stickersessie, 84, 94 verslaglegging, 86 voorbereiding voor, 82 strokenplanning, 41 structuren voor een presentatie, 88 stuurgroep, 7, 40 business case, 40 dirigeren van project, 53 system champion, rol bij DSDM, 68 teammodel, van De Haas, 74 teamrol Belbin, 70, 71 en individuele eigenschappen, 73 goede combinaties, 77 teams bij studieprojecten, 69 capaciteiten en persoonlijkheid, 12 multidisciplinair, 12 samenstellen, 73, 78 teamsessies, 81 teamwerk aandachtspunten, 94 automatisering, 67 functies, 77 rollen en functies, 65 teamworker, teamrol, 71 technisch systeemontwerp, 19 tijdsplanning, 41, 44 timemanagement, 48 Pareto-principe, 52 time-management, 47 toepasser, 72, 76 teamrol, 71 top-downbenadering i.v.m. acceptatie, 59 tweetallen, goede combinaties van rollen, 78

116

uitgangspunten projectfase, 16 uitvinder, 71 en brononderzoeker, 76 en waarschuwer, 76 teamrol, 70 uitwerken van aantekeningen bij interview, 80 vakinhoudelijke teamrol, 65 veranderingen analyseren i.v.m. acceptatie, 58 vergaderen, 81 vergaderfrequentie, 41 versiebeheer, 56 verslaglegging stickersessie, 86 visuele ondersteuning, 90 voorbereidende vragen bij presentatie, 88 voorbereiding, teamsessie, 82 vooronderzoek, 34, 35 acceptatieproblemen, 62 praktijkvoorbeeld, 34 vooronderzoeksrapport, opzet en structuur, 92 voortgangsrapportage, 88 opzet en structuur, 92 voorzitter, 71 en uitvinder, 72 en vormer, 76 teamrol, 70 vormer, 71 en voorzitter, 76 teamrol, 70 waarschuwer, 72, 76 teamrol, 70 watervalmodel, 19 en DSDM, 25 praktijkvoorbeeld, 20 Prince2, 55 weerstanden tegen acceptatie, 59 werkgroep, 7, 74 werkwijze en acceptatie, 59 plan van aanpak, 40 werkwijze en middelen, onderdeel pva, 44 workshopleider bij DSDM-projecten, 68 zelfperceptietest, 70, 73, 104 zorgdrager, 72, 76 teamrol, 71

AO&ICT_030627.qxd

09-09-2011

13:59

Pagina 1

derde druk

Fokkelien von Meyenfeldt Basiskennis Projectmanagement is bedoeld voor iedereen die zich wil

Fokkelien von M e y e n f e l d t

Basiskennis Projectmanagement bekwamen in projectmatig werken. Het is een praktisch boek met veel voorbeelden uit de praktijk, dat gebruikt kan worden als ondersteuning bij cursussen en trainingen in projectmanagement. Daarnaast is het geschikt voor studenten in het hoger onderwijs, tijdens hun stage en voor allerlei soorten praktijk- en studieopdrachten die ze moeten uitvoeren.


De eerste vijf hoofdstukken behandelen de theorie. Deze hoofdstukken worden steeds afgesloten met aandachtspunten voor projectmatig werken en men in hoofdstuk 6, waarin bovendien de zelfperceptietest van Belbin te vinden is. In deze derde herziene druk van dit standaardwerk wordt de laatste versie van Prince2 beschreven als methodiek voor projectbeheersing. Verder zijn er veel nieuwe praktijkgevallen toegevoegd. Fokkelien von Meyenfeldt werkt via haar bedrijf BizWiser B.V sinds eind 2006 als inrichter van bedrijfsprocessen. Ze heeft een aanpak ontwikkeld die wordt ondersteund door de applicatie FlowWiser. Voordien was zij werk-


bevatten vragen en opdrachten ter discussie. Uitvoeriger cases zijn opgeno-

zaam bij de Saxion Hogeschool, tot 2004 als docent/ontwikkelaar, daarna

Basiskennis Projectmanagement Gids voor hbo-studenten

als projectleider Administratieve Organisatie.

derde druk

978 90 395 2652 1 163

derde druk

Basiskennis Projectmanagement

Recommend Documents