Winter 2010 Wim Ledder, FMN Inspelen met FM op sociale ontwikkelingen Kees Tazelaar, PIANOo Innovatief aanbesteden
Inhoud 3
Voorwoord
4
Wim Ledder, voorzitter Facility Management Nederland
7
Actueel
8
Betty Bolhuis, P&O-manager HECTAS
10
Kees Tazelaar, projectleider expertisecentrum PIANOo
12
Gerrit de Haan, hoofd Operational Support HECTAS
14
FM at Work Multiservices
15
Innovatie: de Indoor Clean Pole
16
Colofon
Voorwoord In dit winternummer van Initiatief komen enkele interessante on-
P&O-manager Betty Bolhuis uit de doeken hoe HECTAS in het ka-
derwerpen aan bod. FMN-voorzitter Wim Ledder laat zijn licht
der van duurzame ontwikkeling invulling geeft aan de eerste van
schijnen over facility management in relatie tot actuele sociaal-
de drie welbekende P's: die van People. Kortom, een uitgave die
maatschappelijke ontwikkelingen. Innovatief aanbesteden is het
goed bij HECTAS past: inspringen op actuele ontwikkelingen, in-
thema van een interview met Kees Tazelaar, projectleider van ex-
noveren, oog voor kwaliteit en de menselijke factor zijn immers
pertisecentrum PIANOo. Maar ook vragen wij uw aandacht voor
stuk voor stuk begrippen die een grote rol spelen in ons streven
een tweetal onderwerpen uit onze eigen dagelijkse praktijk: zo
naar een goede en verantwoorde dienstverlening.
wordt u een beeld geschetst van hoe onze afdeling Operational Support te werk gaat bij een contractovername. Daarnaast doet
Tammo Huizinga, algemeen directeur
2|3
Facility management moet meebewegen in een veranderende wereld FMN-voorzitter Wim Ledder voorziet het begin van een nieuw tijdperk
De wereld is meer dan ooit in beweging. Gestimuleerd door de behoefte aan meer duurzaamheid en nieuwe technologische mogelijkheden, is een aantal maatschappelijke ontwikkelingen gaande, die een groot effect zullen hebben op de facilitaire sector. Dat zegt Wim Ledder (59), partner-directeur van Skenn BV in Rotterdam, een bedrijf dat zich bezighoudt met change- en communicatiemanagement, onder meer gericht op de facilitaire markt. Ledder heeft in het verleden een indrukwekkende staat van dienst opgebouwd als facilitair manager van diverse grote financiële instellingen. Sinds november vorig jaar is hij voorzitter van beroepsvereniging Facility Management Nederland (FMN). Initiatief vroeg hem om welke ontwikkelingen het gaat en wat hun betekenis is voor de facilitaire branche. Welke relevante veranderingen signaleert u precies? 'Misschien moeten we eerst nog een stapje terug. Wellicht ken je de systeemtheorie die de ontstaansgeschiedenis van onze huidige samenleving beschrijft en die de vraag opwerpt waar we nu staan en hoe het verder moet. Ooit begon de primitieve mens zijn hoofd te gebruiken, waardoor het begrip vooruitgang tot leven kwam. De grootste sprongen werden in het recente verleden gemaakt: onze huidige bestuursvormen ontstonden in de achttiende eeuw, gevolgd door de industriële revolutie. Nu leven we in het tijdperk van ongekende technologische vooruitgang. Maar we zijn op een belangrijk punt gekomen: die van een crisis. Niet alleen puur financieel, maar veel fundamenteler: ook economisch, ecologisch en sociaal. Zo zijn we de grens van het draagvermogen van moeder aarde genaderd. En beginnen we ons af te vragen of alles alleen maar om gewin moet draaien. Als we onze samenleving en onze natuurlijke leefomgeving niet over de kop willen jagen, zullen we ingrijpend moeten veranderen. Noem het een systeem-theoretische reset: we moeten nieuwe denkpatronen ontwikkelen. We zullen afscheid moeten nemen van de 'oude' manier van werken. De overbelasting van de aarde moet worden teruggedrongen. We zullen een nieuwe basis voor een vitale economie moeten vinden, met duurzame energieopwekking en productieprocessen. Kortom: we staan aan de rand van een nieuw tijdperk. Niet uit vrije wil, maar omdat het niet anders kan.'
U schetst een nieuwe wereld, met fundamentele veranderingen. Is dat nieuwe totaalbeeld te projecteren op de facilitaire wereld? Met andere woorden: gaat er ook voor facility management een nieuwe fase aanbreken? 'Uiteraard zal dat het geval zijn. Er staan grote veranderingsprocessen op stapel. Op het gebied van duurzaamheid, de verplaatsing van mobiliteit naar de digitale snelweg, de versmelting van facility management, ict en human resource management. Er gaan nieuwe indicatoren ontstaan in het teken van maatschap-
Facility Management Nederland
FMN is met ruim 2.400 leden de grootste facilitaire beroepsvereniging van Nederland, en zelfs de op één na grootste van Europa. De leden zijn werkzaam over de volle breedte van het vakgebied: aan de zijde van zowel opdrachtgevers, aanbieders, intermediairs als adviseurs. Ook studenten maken deel uit van het ledenbestand. FMN biedt kennis en innovaties aan ter versterking van het vakgebied en de positie van de facilitaire professional. De vereniging bestaat in 2010 15 jaar; de laatste jaren timmert zij meer dan voorheen aan de weg. De FMN is aangesloten bij het Europese Facility Management Netwerk. Meer informatie vindt u op www.fmn.nl.
pelijk toegevoegde waarde. Denk ook aan het nieuwe werken en de daarmee veranderende competentievraag. Allemaal veranderingsprocessen die al gaande zijn, maar eigenlijk nog maar in de kinderschoenen staan.' Wat zijn, op een meer concreet niveau, de belangrijkste ontwikkelingen die met name het toekomstig facility management gaan bepalen? 'Als het gaat om algemene tendensen, dus niet specifiek binnen de facility-sector, dan denk ik aan vier dingen: fair trade, het nieuwe werken, technologie en kennis delen. Om te beginnen het begrip fair trade. Er is al een branchecode opgesteld en een commissie goed opdrachtgeverschap opgericht. Vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen gaan we steeds meer naar de totale keten kijken. Kinderarbeid accepteren we al een tijdje niet meer, maar bijvoorbeeld ook de schoonmaakmedewerker moet goed en ethisch behandeld worden. De facility manager en zijn inkoopafdeling zouden er aan kunnen bijdragen dat alle actoren in de keten op een verantwoorde manier hun rol kunnen spelen. Niet alleen maar letten op de laagste prijs, maar een keuze maken voor harmonie tussen prijs, (maatschappelijke) kwaliteit en social return. Misschien kan er wel een vorm van labelling ontstaan, die bijdraagt aan de positie van ondernemingen op de Dow Jones Sustainability Index. Doe je het goed, dan stijg je in de ranking; doe je het slecht, dan zak je. Het zou een vorm van kwaliteitsborging binnen de mvo-keten zijn, die je, eenmaal ingevoerd, ook in het facilitaire domein terug zou gaan zien.'
Noemt u nog eens zo'n ontwikkeling? 'Het nieuwe werken, met in het verlengde daarvan de vraag hoe we met ons vastgoed om moeten gaan. Misschien hebben we op termijn wel dertig procent minder vloeroppervlak nodig. Dan wordt het zaak om ons veel minder te concentreren op nieuwbouw, maar op het revitaliseren van oude gebouwen die we nieuwe functies zouden moeten geven. Ik denk dat de FM-manager van nu dit soort ontwikkelingen niet alleen nauwgezet moet volgen, maar er ook proactief mee om moet gaan. Want dat het nieuwe werken door gaat zetten, dat staat wel vast. Enerzijds ingegeven door kostenbesparing (er zijn minder vierkante meters nodig) en anderzijds door de nieuwe technische mogelijkheden. Daar bovenop komen dan nog stimulansen als het positieve milieu-effect en de fileproblematiek om maar eens wat te noemen.’ ’In de implementatie van het nieuwe werken, is communicatie overigens een sleutelbegrip – en daar ligt een belangrijke taak voor zowel de hrm- als de facility manager. Communicatie tussen enerzijds de mensen die het nieuwe werken mogelijk maken, dus de dienstverleners waaronder de FM-er, en anderzijds de mensen die gebruikmaken van de nieuwe werkplek. Een mobiele werkplek is heel anders dan wat we gewend zijn. Net als thuiswerken: dat vraagt minder management op presentie en meer management op output. Bij al dat soort zaken zijn coaching en begeleiding cruciaal. Zeker als het om de wat oudere werknemer gaat. De young professional zal in de nieuwe situatie sneller zijn weg vinden, maar niet minder belangrijk is de steeds groter wordende
4|5
groep van oudere medewerkers. Als je die niet helpt, dan maken dergelijke nieuwe concepten veel minder kans om goed te landen.' Hoe belangrijk is de voortschrijdende technologie? 'Het is één van de pijlers onder het nieuwe werken zoals we al zagen. Vanuit het oogpunt van de techniek hoeven we op termijn misschien wel helemaal nooit meer naar kantoor, al zal het in de praktijk niet zover komen natuurlijk. Maar technologie is ook in de gebouwtechnische ontwikkeling heel belangrijk. Denk aan het duurzamer maken van installaties en bouwmaterialen. Of aan het terugdringen van het energieverbruik en aan een goede monitoring om afwijkingen daarin direct te signaleren. Een grote bank organiseerde onlangs een green building-congres. Daarin stond duurzaamheid centraal met betrekking tot ontwerp, bouw, gebruik en sloop van een gebouw. Technologie speelt daarbij een hele grote rol. De maatschappelijke druk om de aarde te beschermen zal alleen maar toenemen en daarmee het belang van slimme technologie.' Als laatste punt noemde u kennis delen. 'We zijn lang gewend geweest informatie tegen de borst te houden. Nu zie je dat juist kennis delen steeds belangrijker wordt. Met alle nieuwe media als internet, Twitter, Hyves en LinkedIn kan je ook bijna niets meer verborgen houden. Je ziet dat jonge mensen via internet heel veel samenwerken bij het vergaren van de informatie die ze nodig hebben. De bereidheid om kennis te delen neemt toe, en dat heeft invloed op de hele maatschappij – dus
ook op de facilitaire wereld. Ons verenigingsbestuur bijvoorbeeld zoekt versterking van een jonge professional die met ons het werk- en denkkader van deze groep wil delen en die specifiek iets kan toevoegen op het gebied van kennis vergaren, verwerken, beheren en delen. We willen maximaal blijven aansluiten bij de wereld om ons heen. Als die verandert, dan kan je daar niet je ogen voor sluiten. De wereld wordt veel transparanter, daar moet je ook als vereniging professioneel in mee.' U noemde dit algemene tendensen. Zijn er binnen de facilitaire wereld zelf nog bewegingen die van belang zijn? ’De voornaamste is denk ik de behoefte om tot meer efficiency te komen en om de eigen organisatie zo dynamisch mogelijk te maken. Dat leidt ertoe dat er meer wordt uitbesteed en dat onderdelen van het facilitaire domein worden samengebracht. Dat gebeurt op drie niveau's: multiservices met een (totaal)pakket van facilitaire diensten, integrated facility management waaraan een organisatorische component is toegevoegd en tenslotte het shared service center waarin alle randvoorwaardelijke activiteiten binnen een organisatie zijn verzameld: human resource management, ict, facility management, vastgoed en soms zelfs communicatie en juridische zaken. Onnodig te zeggen dat ook deze ontwikkeling grote gevolgen heeft voor het werk van de facilitair manager.'
→ | Actueel ProRail kiest voor HECTAS
Nieuw kantoor in Drachten
HECTAS gaat met ingang van komende maand alle kantoorlocaties van ProRail schoonhouden. ProRail is verantwoordelijk voor de aanleg, het onderhoud, de verkeersleiding, het beheer en de veiligheid van het nationale spoorwegennet. De opdracht van HECTAS bestaat uit het dagelijkse schoonmaakonderhoud, de glasbewassing en de levering van sanitaire voorzieningen. De samenwerkingsovereenkomst heeft een looptijd van drie jaar, met een optie tot verlenging van vier maal twaalf maanden. In totaal gaat het om 27 kantoorlocaties verspreid over het land. Op de foto ProRail-manager Thom Oosterom (links) en HECTAS-directeur Tammo Huizinga bij de ondertekening van het contract.
Het HECTAS-kantoor van de regio Drachten is verhuisd naar een nieuw pand aan de Nipkowlaan 9 in de gelijknamige plaats. Het telefoonnummer aldaar is 0512 - 51 75 53, per fax is men bereikbaar op nummer 0512 - 51 68 47.
Welkom
Basisopleiding in eigen beheer Met de komst van de nieuwe CAO zijn schoonmaakbedrijven verplicht om de basisopleiding schoonmaak aan te bieden aan hun nieuwe medewerkers. HECTAS heeft besloten deze opleiding in eigen beheer te nemen. De cursus die het bedrijf verzorgt is volledig conform de richtlijnen van de Stichting Scholing en Vorming Schoonmaakbedrijven en Diensten (SVS). Een eigen, speciaal daartoe opgeleide cursusleider brengt de deelnemers meer kennis, inzicht en vaardigheden bij op het gebied van algemene schoonmaak. Het accent ligt daarbij op dagelijks en periodiek onderhoud volgens de microvezelmethode. De eerste basisopleidingen zijn inmiddels afgerond. Alle kandidaten die door de Stichting Raad voor Arbeidsverhoudingen Schoonmaak- en Glazenwassersbranche (RAS) werden geëxamineerd, zijn geslaagd. HECTAS is voornemens op korte termijn meer cursusleiders aan te stellen.
HECTAS investeert in veiligheid
HECTAS verwelkomt de volgende nieuwe klanten: KSG EttenLeur, Plateau Openbaar Onderwijs Assen (verlenging), Stichting Gearhing, RSG Tromp Meesters, Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier, CRH Nederland BV (mantelcontract), ProRail, gemeente Hardinxveld-Giessendam, GGD IJsselland, Besam.
Steeds vaker wordt op bedrijfslocaties het VCA-certificaat verplicht gesteld, met de bedoeling medewerkers veiliger te laten werken. HECTAS laat daarom al haar leidinggevende medewerkers opleiden voor het VCA VOL-examen. Tijdens de opleiding wordt de deelnemers geleerd hoe zij werkzaamheden veilig kunnen (laten) uitvoeren en hoe zij anderen kunnen motiveren om veilig en verantwoord te werken. Met als resultaat: minder verwondingen, minder verzuim als gevolg van arbeidsongevallen, minder arbeidsongeschikten, minder kans op calamiteiten en meer aandacht voor het milieu.
6|7
’De essentie schuilt in de balans tussen privé en werk’ Betty Bolhuis, hoofd Personeel en Organisatie van HECTAS
Bij het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen draait het om de drie P’s van People, Planet en Profit. De term People heeft betrekking op de mens in het algemeen, en dus ook op de medewerkers van de eigen organisatie. Bij HECTAS is dat laatste het aandachtsgebied van Betty Bolhuis, die sinds zeven jaar de scepter zwaait over de afdeling Personeel en Organisatie. ’Alleen een medewerker die in alle opzichten lekker in z’n vel zit, kan maximaal presteren.’
Tegenwoordig wordt van organisaties verwacht dat ze niet zomaar personeelsbeleid voeren, maar een maatschappelijk verantwoord, ofwel duurzaam personeelsbeleid. Waar hebben we het dan over? ’De kern is gelegen in het zoeken naar een belangenevenwicht. Naar het gemeenschappelijk belang van je klanten, je medewerkers, het eigen bedrijf én de wereld om je heen. Het vertrekpunt van waaruit een P&O-afdeling zaken benadert, zijn de medewerkers van de eigen organisatie. Maar de scope is veel breder geworden. De vraag is niet meer: hoe halen we het meeste uit een medewerker, maar: welke voorwaarden moeten we creëren om de medewerker goed en prettig te laten werken, zodanig dat iedereen er baat bij heeft: de medewerker zelf, maar ook zijn klant, zijn baas, én zijn gezinsleden.’ Wat bedoelt u met zijn gezinsleden? ’Niet alleen de situatie op het werk is belangrijk, ook de privésituatie. Als er geen goede balans is tussen werk en privé, of als er op één van beide terreinen iets mis is, dan kan iemand niet optimaal functioneren. Daarom houden wij onze leidinggevenden voor: zet medewerkers zo min mogelijk tijdelijk extra uren in, want dat kan de balans tussen werk en privé verstoren. Vraag eens hoe het met iemand gaat, toon belangstelling. Ook dat is een vorm van duurzaamheid. Net zoals iemand een compliment geven als hij dat verdiend heeft. Het zijn kleine dingen, maar belangrijk voor de betrokkenheid en motivatie waarmee iemand werkt. Het behoeft geen betoog dat een gemotiveerde medewerker die lekker in z’n vel zit, nou eenmaal beter presteert. Dat is goed voor hemzelf, voor de klant én voor de werkgever.’
Hoe belangrijk zijn de arbeidsomstandigheden, uw schoonmakers werken op allerlei verschillende locaties. ’Ja, maar je kunt toch veel doen. Hierbij werken we trouwens samen met de afdeling Kwaliteit & Arbo. Op de eerste plaats leven we heel nauwgezet de CAO na. Bij de samenstelling van onze ploegen maken we bij voorkeur een mix van oude en jonge collega’s. We letten scherp op intimidatie en pestgedrag door wie dan ook, daarvoor hebben we een speciale vertrouwenspersoon. Bij indiensttreding krijgt men een uitgebreide documentatiemap die
People
●
Planet
●
Profit
’Sociale duurzaamheid is een veelomvattend begrip. In een mensenbedrijf als HECTAS zijn we elke dag en over een breed front bezig met de werkprestatie én het welbevinden van onze medewerkers: communiceren, opleiden, verzuim voorkomen, zaken als veiligheid en milieubewustzijn stimuleren - maar ook: waardering tonen en willen weten hoe het met iemand gaat’
’Investeren in mensen loont ook in de schoonmaakbranche’
goed en prettig werken moet vergemakkelijken. Op alle projecten zijn kwaliteit- en arbozaken geïnventariseerd, waarbij ook op arbeidsomstandigheden wordt gelet. Onze materialencommissie zorgt voor zoveel mogelijk milieu- en mensvriendelijke schoonmaakmiddelen. Ook houden we het ziekteverzuim in de gaten. Als er op een project veel fysieke klachten ontstaan, dan gaan we op zoek naar de oorzaak.’ Krijgt een schoonmaker bij HECTAS kans zich te ontwikkelen? ’Uitdaging, ontplooiingsmogelijkheden en scholing zijn belangrijk met het oog op kwaliteit en als manier om medewerkers gemotiveerd te houden en aan je te binden. Daarom doen we bij HECTAS veel aan opleiding en bijscholing. Zowel op het gebied van taal en inburgering als op het gebied van vakkennis. Daarbij besteden we aandacht aan alle werkniveaus. Het bedrijf betaalt elke opleiding, mits deze gerelateerd is aan de functie. Het uitgangspunt is dat alle medewerkers van HECTAS een vakopleiding hebben genoten. Maar ook in de reguliere werkoverlegstructuur proberen we scholingselementen in te bouwen.’ Is HECTAS actief op het gebied van gezondheidsbevordering? ’Al zouden we graag meer willen, het beperkt zich in de praktijk tot zaken die op de werkvloer spelen. Onze objectleiders leren bijvoorbeeld een verkeerde werkhouding te signaleren om het ontstaan van lichamelijke klachten te voorkomen. Hier raak je ook aan het veiligheidsbeleid: zo kennen we een meldpunt gevaarlijke situaties. We besteden veel aandacht aan het omgaan met chemicaliën en veiligheidskleding. Maar op het gedrag van mensen
thuis krijgen we vooralsnog weinig grip. Hetzelfde geldt voor het milieubewustzijn van de medewerker, daarom concentreren we ons op de werksituatie. Denk daarbij aan de aanschaf van milieuvriendelijke doseersystemen, maar ook aan zaken als carpoolen en een fietsplan.’ Hoe belangrijk is communicatie in het geheel van al uw inspanningen? ’Allesbepalend, kun je wel zeggen. We kennen een fijnmazige structuur van contactmomenten en -middelen, gericht op alle medewerkers. Zij bestaat uit tal van overlegsituaties, logboeken, informatiemappen, workshops, objectleidersdagen, handboeken, nieuwsbrieven, een personeelsblad en zelfs een roadshow en een e-learning-traject. Geen contact betekent geen resultaat.’ Hoe zinvol zijn al die investeringen, gezien het traditioneel grote personeelsverloop in de schoonmaaksector? ’Investeren in je medewerkers loont altijd. Anders kan je toch geen kwaliteit leveren? Alleen: je bent inderdaad nooit klaar. Het systeem van het meegaan van medewerkers bij een contractovername, zorgt nou eenmaal voor extra verloop. Maar als de schoonmaakbedrijven ophouden te investeren in hun medewerkers, dan doet dat het product én de uitstraling van de sector geen goed. Dat moeten we met z’n allen niet willen.’
« Als deze uitgave verschijnt is Betty Bolhuis niet meer actief voor HECTAS. Contactpersoon in haar plaats is Henk Bolhuis, hoofd stafbureau HECTAS.
8|9
Meer contact tussen overheid en markt leidt tot beter aanbesteden Concentratie op prijs en regels gaat ten koste van kwaliteit en innovatie
Sinds de oprichting in 2005 is Kees Tazelaar projectleider bij PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden. Hij was nauw betrokken bij de organisatie van een recente en zeer succesvolle serie ontmoetingen tussen inkopers en leveranciers van schoonmaakdiensten. Het is één van de activiteiten waarmee PIANOo streeft naar professionalisering en vernieuwing van aanbesteden. Tazelaar pleit voor meer contact, meer opleiding en meer ruimte voor de dienstverlener.
’Om te komen tot innovatie in aanbesteding, is het noodzakelijk dat overheid en markt elkaar vertrouwen’
Hoe staat het met het aanbesteden in Nederland? 'De laatste jaren zijn we tot het inzicht gekomen dat er het nodige te winnen valt. De professionalisering van het aanbesteden heeft zich met name gericht op rechtmatigheid, dus op juridische aspecten en regelgeving. En te weinig op doelmatigheid: hoe te komen tot het kwaliteitsproduct dat men voor ogen heeft. Daarmee worden opdrachten teveel dicht getimmerd en blijft er weinig ruimte over voor de creativiteit en onderscheidend vermogen van de dienstverlener.' Wat zijn de gevolgen daarvan? 'Dat aanbestedingen teveel de kant op gaan van een juridisch steekspel. Zij komen in het teken te staan van wantrouwen. Het gaat ten koste van kwaliteit en de prijs wordt de allesbepalende factor. Dat heeft zowel aan de kant van de opdrachtgevers als aan de kant van de opdrachtnemers tot onvrede geleid. Ook duurzaamheidsprincipes dreigen uit beeld te raken op deze manier.' Is zo'n ontwikkeling wel tegen te houden? 'We zijn daar als PIANOo de afgelopen jaren druk mee bezig geweest en we zien inmiddels duidelijk resultaat. Er is een besef aan het ontstaan dat men elkaar nodig heeft. Wij stimuleren het contact tussen marktpartijen en aanbestedende diensten heel nadrukkelijk. Als zij meer van elkaar weten, ontstaat er begrip en groeit het vertrouwen. Dat is de allereerste voorwaarden voor verbetering. Te lang is er niet naar de markt gekeken, we proberen nu een inhaalslag te maken.' Wat moet er gebeuren? 'Naast wat ik al noemde op het gebied van contact, vertrouwen en kennis van elkaar, zou het bijvoorbeeld goed zijn om materiedeskundigen een grotere rol te geven bij de inkoop. En om de opleiding van inkopers te verbeteren. Zodat er meer aandacht komt voor de balans tussen kwaliteit en prijs. Waardoor dienstverleners weer kleur kunnen geven aan de uitvoering van hun opdracht. Maar denk ook aan het contractmanagement in de uitvoerende fase: ook daar valt nog het nodige te doen.' Op welke manier wil PIANOo dat bereiken? ’Met een scala aan middelen. Zo zijn we vorig jaar (in samenwerking met branchevereniging OSB) begonnen met de organisatie van de Marktontmoeting Schoonmaak. Daar hebben beide kan-
PIANOo werd vijf jaar geleden opgericht op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken. Het expertisecentrum is met ruim twintig medewerkers gevestigd in Den Haag. PIANOo streeft als netwerkorganisatie naar professionalisering van de overheidsaanbestedingen. Iedereen die zich in de publieke sector bezighoudt met het inkopen en aanbesteden van werken, leveringen en diensten kan bij PIANO0 terecht voor informatie, advies en praktische tips. PIANOo-desk is een online discussieplatform voor ruim 3.000 overheidsinkopers en - aanbesteders. De deelnemers delen hun praktijkervaring, stellen vragen en doen een beroep op elkaars expertise. Het platform is beschikbaar via www.pianoo.nl.
ten heel enthousiast op gereageerd. Er blijkt veel onbegrip over en weer te kunnen worden weggenomen. Inmiddels werken de marktpartijen, de brancheorganisatie en aanbestedende diensten aan vervolgacties om problemen concreet aan te pakken. We staan op het punt dit initiatief uit te breiden naar andere sectoren. Verder wijzen wij inkopers er steeds weer op dat zij hun strategische eisen en prioriteiten zo formuleren, dat prijs niet de bepalende factor is. En dat zij de markt moeten durven uit te dagen om te leveren voor een bepaalde prijs. Natuurlijk zijn de kosten belangrijk, het is echter verstandig om ook de creativiteit en innovatiekracht van de leverancier te benutten. Aan de andere kant houden we opdrachtnemers ook zaken voor, bijvoorbeeld dat ze geen dingen beloven die in de praktijk niet worden waargemaakt.' 'Maar we doen meer. We hebben een online discussieplatform voor ruim 3.000 overheidsmedewerkers. Die kunnen zo profiteren van elkaars kennis. En we vragen natuurlijk aandacht voor de problematiek tijdens ons jaarlijkse congres. Eigenlijk zijn we het hele jaar door bezig om kennis te vergaren, beschikbaar te maken en gericht te distribueren. Waarbij we in toenemende mate aandacht hebben voor innovatie. Als je het anders wil, dan moet je vernieuwen tenslotte.' Wat moeten we ons voorstellen bij innovatie in aanbesteden? 'Denk aan een bonus-malus regeling, waarbij de opdrachtnemer een langere contractperiode kan verdienen als hij goed presteert. Bij een raamovereenkomst gaat dat wettelijk niet, maar in andere gevallen wel. In de schoonmaaksector heeft een contract meestal
een looptijd van vier jaar. Dat remt het investeren in de relatie en kost onnodig veel tijd en geld. Een ander voorbeeld is het zogenaamde Zeeuwse model, zoals je dat in de zorgsector al ziet. De inkoper geeft het budget aan en vraagt van de marktpartij het inlevende vermogen om daar een goed product voor te leveren.’ Biedt PIANOo behalve voorlichting nog andere instrumenten om met name vernieuwing tot stand te brengen? ’In eigen huis zijn we inmiddels ver gevorderd met de bouw van TenderNed, het elektronisch aanbestedingssysteem van de overheid. Het doel is alle overheidsopdrachten te publiceren op TenderNed, zodat ondernemers maar op één plek hoeven te zoeken naar opdrachten. Het systeem leidt gebruikers stap voor stap door het hele aanbestedingsproces. Voordelen voor aanbestedende diensten maar zeker ook ondernemingen zijn lastenverlichting, eenmalige registratie van bedrijfsgegevens, uniformiteit in aanbesteden, minder vormfouten en de toegang tot een virtuele marktplaats. Het is de bedoelding medio volgend jaar TenderNed gefaseerd in te voeren, maar meer informatie is nu al beschikbaar op www.tenderned.nl.’ ’En last but not least hebben we onlangs een advies Innovatief aanbesteden opgesteld. In samenwerking met overheidsspecialisten en wetenschappers hebben we in een handzaam document negen kansen beschreven om de markt beter te benutten. Op een vernieuwend maar concreet niveau en voor elke fase van het inkoopproces. Ook daaruit blijkt dat, hoewel er de laatste tijd al veel is verbeterd, er voorlopig nog genoeg te doen blijft.'
10 | 11
Opstart van een schoonmaakproject: een omvangrijke klus Afdeling Operational Support aan de basis van succesvol samenwerken
Het schoonhouden van een werkomgeving kan niet al te ingewikkeld zijn, zo wordt nog wel eens gedacht. De werkelijkheid is anders. 'Schoonhouden is een vak, alleen al met de voorbereiding van een nieuw project zijn onze mensen maanden bezig', zegt Gerrit de Haan. In zijn hoedanigheid van manager operations Benelux is hij eindverantwoordelijk voor de afdeling Operational Support van HECTAS. Zijn team van twaalf medewerkers is bijna dagelijks bezig nieuwe schoonmaakprojecten voor te bereiden. Nieuwe projecten die HECTAS ter hand neemt, worden veelal voorafgegaan door een Europese aanbesteding. Al tijdens het aanbestedingsproces is de afdeling Operational Support nauw betrokken. Zij ondersteunt de afdeling Europese Aanbestedingen met haar kennis op financieel, operationeel en administratief gebied.
Want er zijn nóg negen aandachtsgebieden die ter tafel komen, waaronder de taakindeling van het schoon te houden gebouw, tal van personele zaken met onder meer de werving van nieuwe medewerkers, gebruik van materialen, middelen en werkkleding en de planning van de werkzaamheden tijdens de opstart.
Werkprogramma's Als het door de opdrachtgever aangeleverde bestek door HECTAS is gecontroleerd, worden op basis daarvan werkprogramma's op-
Kennismaking Als de gunning een feit is en de samenwerkingsovereenkomst is getekend, dan volgt eerst een gesprek met alle direct betrokkenen van zowel klant- als HECTAS-zijde. De laatste groep bestaat uit medewerkers die zich bezighouden met het voorbereidende werk en uit medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoerende proces. Vanaf het moment van de contractondertekening hebben zij in het algemeen twee maanden de tijd om het project van A tot Z in de steigers te zetten.
’Kwaliteit en effectiviteit van de uitvoering worden voor een belangrijk deel bepaald in de opstartfase’
Checklist 'Een cruciale fase', zegt De Haan. 'Want juist in de opstartfase worden de kwaliteit en effectiviteit van de uitvoering voor een belangrijk deel bepaald.' Allereerst wordt de volledige opstartprocedure gedetailleerd doorgenomen aan de hand van een uitgebreide checklist. Die telt zo'n 65 bespreekpunten en wordt afhankelijk van het project vaak nog uitgebreid. Daarbij komen zaken aan de orde als werktijden, communicatie na de opstart, managementrapportage, overname personeel, risico-inventarisatie, huisregels, voorraadbeheer sanitaire voorzieningen, planning basisinstructie, afhandeling afvalstromen, toe te passen schoonmaaktechnieken en kwaliteitsmeting. En dit is nog maar een greep uit de onderwerpen die worden besproken op operationeel gebied.
Gerrit de Haan
gesteld. Die programma's worden opgesteld voor diverse ruimtesoorten: kantoorruimtes, algemene ruimtes, sanitaire ruimtes of vergaderruimtes. Daarnaast stelt Operational Support zogenaamde periodiekplanningen op. Daarin staan de werkzaamheden omschreven die niet wekelijks worden uitgevoerd, maar bijvoorbeeld eens in de maand of eens in het halfjaar.
Communicatieplan en objectboeken Maar dan zijn we er nog niet. Want ook moeten objectboeken worden aangemaakt. Het zijn lijvige werkmappen met daarin allerhande projectgebonden informatie op het gebied van veiligheid, producten, werkinstructies, taakverdeling, logistiek en zelfs de legitimatie van medewerkers. Ook de werkprogramma's, indeling van de ruimtesoorten, mvo-aspecten en het communicatieplan krijgen hierin een plaats. 'Die communicatie is heel erg belangrijk', vertelt De Haan. 'Schoonmaakonderhoud is in veel gevallen een complex en omvangrijk proces met veel betrokkenen. Een goede en regelmatige afstemming is noodzakelijk. Daarom moet je voor elk object van meet af aan een strakke overlegstructuur hanteren.'
maaktechnieken. Na zes weken leggen zij een toets af en krijgt men afhankelijk van het resultaat een certificaat. Dit staat overigens los van de in- en externe controle- en kwaliteitszorgprocedures, die ook al in de opstartfase worden gedefinieerd.
Menselijk Kortom: er komt nogal wat kijken bij het operationaliseren van een nieuw schoonmaakcontract – en dan doet bovenstaande samenvatting nog niet eens recht aan de werkelijkheid. En lopen er bovendien gemiddeld drie tot vier van dergelijke projecten tegelijkertijd op de afdeling Operational Support. De Haan: 'Je moet grootschalige schoonmaakprojecten nou eenmaal heel zorgvuldig organiseren. En als je dat niet aan het begin doet, dan lukt het je later nooit meer. Maar wat we tegelijkertijd willen, dat is de menselijke kant niet uit het oog verliezen. Ondanks alle kwaliteitseisen, voorschriften, planningen en procedures, proberen we het altijd zo passend mogelijk te maken voor de uitvoerende mensen. Doe je dat niet, dan raakt men gedemotiveerd en gaat men in het systeem ten onder. Zorgvuldig voorbereiden, grip houden op de uitvoerende kwaliteit, maar altijd met oog voor de menselijke factor. Dat is kort gezegd waar we naar streven.'
Scholing Ook scholing maakt deel uit van het opstartproces. Alle HECTAS medewerkers (zowel bestaande als nieuwe) die op een object aan het werk gaan, krijgen een uitvoerige instructie – toegespitst op de projectspecifieke situatie en op basis van moderne schoon-
12 | 13
Multiservices: een hele zorg minder voor Dura Vermeer Multiservices: FM at Work
Dura Vermeer is actief in bouw, infrastructuur, engineering en dienstverlening. De onderneming behoort met een jaaromzet van 1,18 miljard euro en 3.000 medewerkers tot de tien grootste bouwbedrijven van ons land. FM at Work Multiservices verzorgt diverse facilitaire diensten voor de bouwgigant met betrokkenheid van alle vijf de deelnemers van het facilitaire samenwerkingsverband: HECTAS (schoonmaakonderhoud), Icova (afval), MPL (beveiliging), SAB Catering en FM at Work (facilitair beheer, telefoon- en receptiediensten). De locaties waar zij diensten verrichten, zijn kantoorgebouwen met 100 tot 250 gebruikers. Het doel van de dienstverlening is om de directie van de locaties te ontzorgen bij de aansturing van de facilitaire diensten. ’De afzonderlijke vestigingen van Dura Vermeer zijn niet groot genoeg om een eigen facilitair medewerker aan te nemen. Maar de facilitaire operatie heeft wel een dusdanige omvang dat professionele aansturing ervan noodzakelijk is’, zegt Stefan Snijder, projectleider van FM at Work Multiservices. Hij is gedurende een vast aantal uur per week werkzaam bij Dura Vermeer om de facilitaire diensten
aan te sturen en te beheren. Daarnaast voert hij, op verzoek van de directie van Dura Vermeer, ook additionele taken uit: onder meer het doen van eenmalige aanbestedingen van producten en diensten die buiten het normale beheer vallen.
Ontzorging Op deze manier wordt de opdrachtgever maximaal ontzorgd, zegt Snijder. ’Wij hebben een groot aantal facilitaire diensten in onderaanneming genomen. Deze worden deels afgenomen bij de vaste partners van FM at Work en deels bij een aantal voorkeursleveranciers van Dura Vermeer. Het bedrijf krijgt geen afzonderlijke facturen of managementinformatie, want dat loopt allemaal via één portaal: FM at Work.’ De samenwerking duurt in de huidige vorm nu anderhalf jaar. Tot tevredenheid van de klant, zegt Snijder. ’We nemen een hoop zorgen uit handen. Wat men ook als heel prettig ervaart, is dat er één centraal aanspreekpunt is en dat alle diensten op één overzichtelijke factuur terechtkomen. Het duurt natuurlijk altijd even voordat alle betrokkenen volledig op elkaar zijn ingespeeld, maar dat is een kwestie van hooguit een paar maanden. Inmiddels verloopt de totale operatie alweer geruime tijd soepel en geruisloos. Mijn belangrijkste taak als centrale spil is om dat zo te houden en de kwaliteit van de afzonderlijke diensten te bewaken. Natuurlijk bij onszelf, maar ook bij Dura Vermeer proef ik de intentie om de samenwerking een langdurig karakter te geven. Daaruit spreekt waardering die het werken extra prettig maakt.’
Meer informatie over FM at Work Multiservices: www.fmatwork.nl/services/multiservices
→ | Innovatief: de Indoor Clean Pole Er werd al zo lang op gewacht: een hulpmiddel om lastig bereikbare plaatsen in het interieur van een gebouw gemakkelijk te reinigen. Nu is er dé oplossing: de Indoor Clean Pole. De Clean Pole is geschikt voor ruiten en andere gladde oppervlakten waar moeilijk bij te komen is, denk bijvoorbeeld aan glaspartijen in trappenhuizen, plafonds en lichtkoepels. Het apparaat is niet alleen zeer praktisch en ergonomisch verantwoord, het is ook in de praktijk door Derverco uitvoerig getest met uitstekend resultaat. Bovendien werd de Clean Pole nog niet zo lang geleden in Italië uitgeroepen tot de winnaar van de Clean Green Award. De steel is gemaakt van carbon, waardoor deze heel licht en toch erg stevig is. Hij heeft een reikwijdte van maar liefst tien meter en kan gemakkelijk in lengte worden versteld. Ladders en steigers zullen in veel gevallen niet meer nodig zijn.
Geen geknoei Eén van de voordelen van het systeem is dat er geen water meer wordt geknoeid op kozijnen, wanden of bureaus. De Clean Pole werkt met een spray-vernevelsysteem, waarbij gebruik wordt gemaakt van heel zuiver water zonder mineralen en metalen. Dit water heeft een sterk oplossend vermogen, waardoor reinigingsmiddel overbodig wordt. Dit in combinatie met het gebruik van een speciaal microvezelpad, zorgt voor een streeploos (glas)oppervlak.
Heupgordel Het systeem bestaat uit de steel met microvezelpad en vernevelaar en een heupgordel. Op de steel zit een knop om het speciale
De Clean Pole: meer gemak en een beter resultaat
water op het schoon te maken oppervlak te vernevelen. In de heupgordel bevindt zich het waterreservoir van een halve liter, genoeg om twee dagen te kunnen reinigen. Het microvezelpad is afneembaar en gemakkelijk uitwasbaar. In de heupgordel bevindt zich ook de compacte accu die de gebruiker in staat stelt 30 uur te werken zonder op te laden. De batterij is voorzien van een LEDindicator. Het systeem weegt in totaal niet meer dan 2.250 gram. U kunt bij Deverco terecht voor meer informatie of een demonstratie van de innovatieve Indoor Clean Pole. www.deverco.nl
14 | 15
Colofon: Initiatief Jaargang 17, nummer 2 Een uitgave van: HECTAS Bedrijfsdiensten C.V. Postbus 2197 6802 CD Arnhem Telefoon 026 - 317 17 17 Telefax 026 - 318 18 18 Internet: www.hectas.nl
[email protected] Redactie: Christa van de Kamp Ineke Verhoef Hein Rood Jos Wortelboer Tekst en vormgeving: Roodadvies BV, Rheden Concept: VAGABUNDesign, Bochum Verschijnt: driemaal per jaar
