De personele gevolgen van innovatief aanbesteden

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

De personele gevolgen van innovatief aanbesteden

OVATIEF-^ÂANBESTEDEN

De personele gevolgen van innovatief aanbesteden (thema van 'markt benuf) de stand van zaken na twee werkconferenties Inleiding

Doel van innovatief aanbesteden is de markt meer en op een andere manier inschakelen bij het realiseren van onze projecten. Als Rijkswaterstaat willen we inspelen op de ontwikkelingen in onze omgeving. In de omgevingsanalyse in het kader van het Visietraject Rijkswaterstaat kwam het thema "markt benuf als een van de belangrijke thema's naar voren. Rijkswaterstaat wil zich meer richten op de echte kerntaken van de overheid: het bepalen en inventariseren van maatschappelijke behoeften, de conceptuele pianontwikkeling en het functioneel beheer van netwerken. De tendens is om de meer doe gerichte taken integraal op de markt te zetten. Door bij de aanbesteding functionele eisen te stellen, de markt eerder inhet proces te betrekken en te laten meedenken, willen we de markt uitdagen om met creatieve oplossingen te komen. De verwachting is dat "Innovatief Aanbesteden" tevens zal leiden tot een betere prijs -prestatieverhouding, tot meer innovatie en een betere benutting van kennis en ideeen bij alle betrokkenen. Bovendien zet het aan tot andere samenwerkingsverbanden tussen partijen, een versterking van het innovatieve vermogen van de marktpartijen en verbetering van de concurrentiepositie binnen Europa. Marktpartijen zijn ook steeds beter in staat om naast het uitvoeren van werk op basis van gedetailleerde bestekken, ook planvorming, ontwerp en onderhoud voor hun rekening te nemen. Dat geeft RWS de ruimte om ons te richten op het gewenste produkt als onderdeel van het totaalconcept. De politiek verwacht van ons dat we de markt die kans geven en als een van de grootste opdrachtgevers in ons land een voortrekkersrol spelen bij het meer inschakelen van de markt. SPM Werkconferenties

In het kader van het project Innovatief Aanbesteden hebben in februari en mei werkconferenties rondom het thema SPM en innovatief aanbesteden plaatsgevonden. Het voornaamste doel van deze werkconferenties was om een beeld te krijgen van de te verwachten personele en organisatorische gevolgen van innovatief aanbesteden. Tijdens de eerste werkconferentie is met behulp van een 'fictieve directie' bestudeerd wat de mogelijke personele gevolgen van innovatief aanbesteden in 2005 zullen zijn, bij een doelstelling van minimaal 30 % innovatief aanbesteden in 2005. In de tweede werkconferentie is een verdiepingsslag gemaakt en is ingezoomd op een viertal concrete directies, t.w. de directies Oost Nederland, Noord Brabant, Zuid Holland en de Bouwdienst. Voor die directies is voor de periode 2000-2005 gekeken naar: 1)het werkpakket; 2) het beeld van de benodigde P-inzet; 3) huidige en benodigde opleiding, kennis en vaardigheden; 4) hoe mensen werven en binden; 5) hoe het enthousiasme te bevorderen en 6) de eventueel benodigde uitstroom. Dit gaf een eerste beeld van de huidige en toekomstige P&O samenstelling van de directie en een aantal acties welke volgens de deelnemers nodig zijn om van de huidige naar de toekomstige situatie te komen.

1

De kwalitatieve personele gevolgen van innovatief aanbesteden:

De eerste ervaringen met Innovatief Aanbesteden in Pilotprojecten en het resultaat van beide werkconferenties leveren een volgend beeld op van de kwalitatieve personele gevolgen: Essentieel bij Innovatief Aanbesteden is dat zowel het management als de projectleiders en (project)medewerkers op een andere manier naar het hele proces gaan kijken. Naast het bekende RAW-contract moet RWStrokêmatieven leren hanteren, zoals 'Design & Build-', 'Design, Build & Maintenance-' of een bouwteam-contract, waarbij veel meer aan de markt wordt overgelaten. Dat betekent eerder in het proces een bewuste afweging maken welke aanpak en contractvorm het beste bij het project past. Om die afweging goed te kunnen maken en het proces goed te beheersen, moet nieuwe kennis, vaardigheden en bijpassende houding worden ontwikkeld en verankerd. Het gaat daarbij om nieuwe competenties op gebied van:

• • • • • • • • • • • •

projectmanagement, projectanalyse werken in multidisciplinair team inkoopdeskundigheid conceptueel ontwerp functioneel specificeren, risicomanagement: risicoanalyse en beheersing van risico's marketing, marktkennis, bedrijfskundig inzicht omgaan met de markt: commerciSler/ zakelijker/onderhandelingsvaardigheid, kostenbeheersing en kostendeskundigheid, contractdeskundigheid, contractbeheersing, kwaliteitsborging en produktacceptatie, beheersing van het totale proces op hoger abstractienivo.

Innovatief aanbesteden leidt tot meer behoefte aan civiel technisch denken op hoog abstractienivo en minder civieltechnisch doen (maar ervaring met het doen is wel

noodzakelijk). Er zal meer behoefte zijn aan conceptuele competenties en minder aan praktisch uitvoerende competenties. Het aandeel HBO'ers zal toenemen en het aandeel MBO'ers en LBO'ers zal afnemen. De medewerkers betrokken bij innovatief aanbesteden hebben een verregaande inhoudelijke technische deskundigheid. Met name op het terrein van functioneel specificeren is de medewerker deskundig. Om goed functioneel te kunnen specificeren is ruime ervaring met het projectmatig uitvoeren van civiel technische projecten vereist. Eventuele risico's moeten vroegtijdig gesignaleerd kunnen worden. Dit vraagt om zowel praktijkervaring met het doen als analytisch inzicht in het denken over civieltechnische projecten.

2

Innovatief aanbesteden opdrachtgeverschap

leidt daarnaast tot meernadmk

op 'zakelijk'

Aanbesteden gebeurt tegen een bepaalde prijs en kwaliteit. De kunst is voor Rijkswaterstaat om deze prijs zo laag mogelijk te krijgen en de kwaliteit zo hoog mogelijk. De markt c.q. de aannemer daarentegen zal proberen om de prijs zo hoog mogelijk te krijgen en de kwaliteit voldoende (niet uitmuntend). Bij een hogere prijs neemt de winst toe. Bij innovatief aanbesteden is het de kunst om de marktpartijen zo te benaderen dat er een optimale prijskwaliteit verhouding en een prikkel voor produkt en/of procesinnovatie ontstaat. Dit is niet eenvoudig. Om de een goede prijskwaliteit verhouding te krijgen is meer behoefte aan mensen met commerciele vaardigheid, kostendeskundigheid die financiele en andere risico's vroegtijdig kunnen inschatten. Om het proces te beheersen is meer behoefte aan contractspecialistjen die contractuele risico's vroegtijdig kunnen inschatten. Daarnaast is er behoefte aan medewerkers die op een zakelijke wijze kunnen onderhandelen over kwaliteit en prijs. Kortom, bedrijfskundige competenties, op HBO-niveau, worden belangrijker. Dit zal leiden tot het veranderen en belangrijker worden van de functies kosten- en contractdeskundige. De onderhandelingsvaardigheidA-gevoeiigheid zal in alle functies terug komen. Aan welke competenties/functies is minder behoefte?

Innovatief aanbesteden laat meer taken over aan de markt. Daar waar in de oude situatie Rijkswaterstaat de vinger aan pols hield is in de nieuwe situatie minder behoefte aan dit type competenties/functies. Tijdens de workshops is de taak directievoeren en meer in het bijzonder 'centraal punt' functie genoemd als functie waaraan in de nieuwe situatie minder behoefte zal zijn. Ook functies in de projectondersteunende sfeer zullen minder noodzakelijk zijn. Genoemd is dat aan de volgende (organisatie)functies minder behoefte zal zijn: • bestek schrijven • inspectiewerkzaamheden • tekenen/technisch ontwerpen • toezicht/directievoering en centraal punt • begeleiding van de uitvoering (administratie en verwerking gegevens) • inhoudeiijk civieltechnisch uitvoerend werk Praktische oplossingsrichtingen

Uit bovenstaande kwantitatieve en kwalitatieve analyse van het personeelsbestand volgt dat een innovatieve wijze van aanbesteden om nieuwe competenties vraagt. Deze nieuwe competenties zijn echter op dit moment nog niet in voldoende mate aanwezig. De vraag is dan ook: hoe van de oude naar de nieuwe competenties te komen? Enkele praktische oplossingsrichtingen: > Zowel de markt c.q. de aannemer als Rijkswaterstaat zijn gebaat bij medewerkers die aan beide kanten van de tafel hebben gezeten. Op dit moment zijn er medewerkers die bij de aannemer gaan werken en omgekeerd van de aannemer bij Rijkswaterstaat gaan werken. Alleen, op het uitwisselen met de markt wordt geen beleid gevoerd. Medewerkers die eenmaal vertrokken zijn bij de Waterstaat worden niet meer gevolgd. Het kan verstandig zijn om beleid te voeren op het over-en-weer uitwisselen van personeel. Dit kan door stages, tijdelijke 3

>

>

>

>

arbeidscontracten, inhuur over monitoring van high potentials in de omgeving van de Waterstaat. In de aanloop naar, en om ervaring op te doen met, innovatief aanbesteden kan gericht geworven worden bij aannemers In Noord-Brabant volgen vier MBO-medewerkers met succes een duaal leertraject - werken en leren - richting een HBO-opleiding. Door een zorgvuldige selectie incl. niveau-toets vooraf - van MBO-medewerkers kan een bestaande groep medewerkers worden omgeschoold tot HBO'ers. De bestaande personeels- en managementinstrumenten - werving & selectie, functioneringsgesprekken, coaching, personeelsplanning, loopbaanmanagement, belonen, opleiden en werkoverleg - kunnen worden aangepast/gebruikt/omgebouwd om innovatief aanbesteden te implementeren. Geforceerde uitstroom is niet noodzakelijk. Door natuurlijk verloop - de gemiddelde leeftijd in deze werksoort ligt hoog - kan de organisatie op soepele wijze toegroeien naar een andere wijze van werken. Het moet dan wel helder (lees: visie) zijaboe het nieuwe personeelsbestand emit ziet. in Zuid-Holland heeft het betrekken van een extern adviseur als begeleider positieve effecten gehad op de implementatie van innovatief aanbesteden. Een extern adviseur kijkt op een meer afstandelijke manier naar bestaande processen.

Succes- en faalfactoren

Hieronder een overzicht met succes-en faalfactoren die tijdens de workshops zijn genoemd: 1. aan de medewerkers moet duidelijk gemaakt worden dat het werk uitdagend, leuk en motiverend blijft. Veel medewerkers zijn nog van mening dat de echt leuke taken overgaan naar de markt c.q. de aannemer. Waarom blijft Rijkswaterstaat een aantrekkelijke werkgever? 2. markpartijen, m.n. de kleinere, moeten zich ook kunnen voorbereiden op innovatief aanbesteden. Ook de marktpartijen moeten de organisatie aanpassen. De organisaties van Rijkswaterstaat en de markt zijn bij de implementatie van innovatief aanbesteden communicerende vaten. De taken die Rijkswaterstaat overdraagt moeten door de markt kunnen worden opgepakt. Communicatie hierover met de markt is noodzakelijk. 3. de financiele beheers-/controlesystemen moeten ruimte laten voor innovatief aanbesteden. De angst voor een niet goedkeurende accountantsverklaring kan ertoe leiden dat directies terughoudend zijn, weinig lef tonen, met innovatief aanbesteden. 4. innovatief aan besteden tmwat een orgîmsatieontwikkefingtra^ waarvoor van hoog tot laag in de organisatie een 'sense of urgency' aanwezig moet zijn. Organisaties veranderen niet vanzelf. En zeker niet wanneer de verandering de kernactiviteiten van de organisatie raakt. 5. leer van het falen van het project 'verantwoord uitbesteden'. Het geven van prioriteit door het (top)management aan het formuleren en implementeren van het uitbestedingsbeleid wordt genoemd als een belangrijke succesfactor. Daarnaast is het belangrijk ervoor te zorgen dat de afweging zelf doenuitbesteden (ingekaderd in IBO en Arbeidsmix) wordt meegenomen in het managementcontract en de verantwoordingsrapportage.

6. De directies benadrukken dat het implementeren van innovatief aanbesteden een cultuurveranderingtraject omvat. Om een organisatiecultuur te veranderen is gerichte sturing en facilitering nodig. (leren van ervaring, fouten maken mag) 7. Directies moeten ruimte krijgen voor 'missers'. Innovatie houdt tevens risico nemen in. Eerste conclusies en aanbevelingen

In principe zijn alle projecten geschikt om functioneel op de markt gezet te worden, er moeten per project duidelijke keuzen gemaakt worden waarbij (zeker in de overgangsperiode) gekeken moet worden of de mensen het aan kunnen. Om de omslag te kunnen maken is behoefte aan coachende managers die de medewerkers begeleiden in de nieuwe aanpak(mentorschap). Een duidelijke koers, sturing en support vanuit het management (top en middenkader) is daarbij essentieel! Van het management wordt verwacht dat zij het organisatie ontwikkelings/veranderingstraject nu inzetten en de tijd optimaal benutten voor een groeitraject. Als daarmee nu actief gestart wordt lijkt het bevorderen van extra uitstroom niet of beperkt nodig. M.a.w. bepaal en kwantificeer het werkenpakket voor de komende jaren, bepaal welke personeelsinzet met welke competenties daarvoor nodig is en stem daar de personeelsplanning, de opleidingsplannen en het aannamebeleid op af. De Hoofddirectie hecht er grote waarde aan dat het management in de diensten Innovatief Aanbesteden voortvarend oppakken en in het kader van hun Strategisch Personeelsmanagement nadenken over de gevolgen ervan voor het personeel en de organisatieontwikkeling. Daarom is ook gevraagd om in het Strategisch Bedrijfsplan en Haplan een beleidsmatige visie op de aanpak en cijfermatig doorkijk te geven. Op de basis van o.a. deze input wordt vervolgens het gesprek tussen de DG en HID gevoerd. In dat gesprek zal de lijn van de directie en mogelijke knelpunten aan de orde worden gesteld. Daarnaast zullen de gegevens uit het SPB worden gebruikt om het totaalbeeld van de gevolgen voor de hele Rijkswaterstaat helder te krijgen. De volgende stap bij het in kaart brengen van de personele gevolgen is het auditen/monitoren van de pilot projecten, het verzamelen van de leerervaringen uit de pilotprojecten en het nader onderzoeken van de opmerkingen en suggesties uit de workshops. De te verwachten personele gevolgen van innovatief aanbesteden zullen helderder worden naarmate in organisatie en de pilotprojecten meer ervaring is opgedaan met deze andere werkwijze. Kortom, het is een doorlopend leerproces. Hier zijn de voorlopige resultaten na twee workshops gepresenteerd. Let wel, deze resultaten geven vooralsnog een eerste beeld. Dit beeld kan op onderdelen vertekend of onhelder zijn en is zeker niet voor alle directies hetzelfde. Het doel is dat de diensten de personele gevolgen van Innovatief Aanbesteden voor hun eigen directie de komende tijd steeds scherper in beeld krijgen. Met behulp van deze inventarisaties en gericht onderzoek wordt in de loop van 2000, vanuit het deelproject "Personele en organisatorische gevolgen van Innovatief Aanbesteden", het totaalbeeld voor de RWS zoveel mogelijk geconcretiseerd. In december 2000 zal op basis daarvan een notitie aan de HD worden aangeboden. Juni 2000

5

6


De

racht van het loslaten

k

Rijkswaterstaat Opdrachtgeversdag 15 juni 2000 Mobilion, Utrecht

INNOVATIEF-^>ÂANBESTEDEN


Rijkswaterstaat opdrachtgeversdag » D e kracht van het

loslaten«

15juni2000 Mobilion, Utrecht

openings woord door de heer ir. P. Kieft, Directeur Uitvoering van het Hoofdkantoor van de Waterstaat

INNOVATIEF^ÂANBESTEDEN

Ik ben verheugd dat u in zo grote getale hier bijeen bent gekomen voor deze opdrachtgeversdag. Ik hoorde zelfs dat het aantal gegadigden zo groot was dat er twijfel was of iedereen er wel in kon. Daaruit blijkt eens te meer het belang dat we als RWS hechten aan deze "kunst van het opdrachtgeven". Dat we daarbij met recht over een (uitdagende) kunst mogen spreken blijkt uit recente voorbeelden die illustreren dat het goed op de markt brengen en harmonieus (doen) realiseren van werken ook weerbarstig kan zijn: tramtunnel Den Haag, aanbesteding HSL, stormstuw Ramspol, waterkering Kampen Voor de hoofddirectie is deze ontwikkeling een belangrijk element in het totale toekomstbeeld voor de RWS. In het visietraject hebben we, gezamenlijk met de HID-en, ons bepaald bij de belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en de doorvertaling gemaakt naar de organisatie, onder het credo "continui'teit en vernieuwing". De belangrijke thema's zijn hierbij kostenbesef, rol en rolopvatting, communicatie, regionaal maatwerk, innovatief handelen, kaderstrategie en, last but zeker not least, marktbenutting. O p 30 juni hebben we een RWS-brede managementdag om de volgende fase in deze toekomstorientatie vorm te geven. Daarbij zullen de marktontwikkelingen en ons opdrachtgeverschap zeker weer fors aandacht krijgen. In dit verband noem ik u een verkenning "wegautoriteit", die momenteel in opdracht van de HD wordt uitgevoerd, met als doel een toekomstvast beeld te krijgen van de (positie van) de weginfrabeheerder. Thema voor vandaag is "de kracht van het loslaten" en daarmee wordt gedoeld op het meer inzetten van de markt bij de planning, de realisatie en het onderhoud van onze infrastructuur. In Den Haag, maar daar weten slechts weinigen echt hoe het werkt, wordt wel gesproken over "Innovatief Aanbesteden". Voor dit, deskundige, publiek wil ik nog eenmaal duidelijk gezegd hebben dat dat een foute benaming is; het gaat niet om het innovatief of creatief aanbesteden (=op de markt brengen), het gaat om de samenwerkings- of contractvormen die, met grotere inbreng van marktpartijen, leiden tot innovatieve oplossingen en werkmethoden. M a a r goed, wij weten dat, maar de kreet "Innovatief Aanbesteden" lijkt (evenals de markttrend zelf) onstuitbaar; dus kunnen we hem maar beter toevoegen aan ons woordenboek (en onze werkwijze). Nog even over Den Haag gesproken: het IBO-lnnovatief Aanbesteden en het door ons opgestelde plan van aanpak is door de minister met de Kamer besproken. Alle partijen blijken zich hierin te kunnen vinden en de belangrijkste kritische kanttekeningen die we horen is: kan het niet sneller. Er wordt dus wat van ons verwacht. Dit Innovatief Aanbesteden is een logische, maar ook uitdagende, volgende stap in de ontwikkeling van de RWS. Ik weet nog dat we zelf bermplankjes wasten en heb, destijds bij directie Bruggen, nog meegemaakt dat we buigstaten voor betonwapening maakten. Nu twijfelt niemand er nog aan of we dat wel of niet nog zelf zouden moeten doen. Zo zien we door de jaren heen dat RWS de nieuwe uitdagingen oppakt en tegelijkertijd de bekende zaken overlaat.

Toch wil ik zeker niet de indruk wekken dat het logisch is en dus vanzelf gaat. O m meerdere redenen blijkt het juist weerbarstig te zijn: onze "ingesleten" werkwijze, onze technische interesse (en kwaliteitsgevoel daarbij), de bemoeienis die het management moet hebben met marktpartijen (make or buy keuze) en de personele consequenties. W e hebben elkaar dus hard nodig om deze omslag te maken en het doet me goed dat velen van u al betrokken zijn (geweest) bij workshops (SPM), het opzetten van pilots, het ontwikkelen van nieuwe contracten e.d. Deze betrokkenheid is een cruciale succesfactor voor dit proces en zal zich nog RWS-breed moeten versterken. Gelukkig (of helaas) zijn we niet de enigen die een omslag moeten maken; de G W W is een nogal behoudende sector die nu zal moeten wennen aan meer verantwoordelijkheid (risicoacceptatie), andere samenwerkingsverbanden (design en construct) en innovativiteit in en beheersing van het bouwproces. Ik wil u zeggen dat wij als RWS onze nek uitsteken voor een nieuwe werkwijze, waarbij marktpartijen de kans krijgen om te komen met productinnovaties en een zo efficient mogelijke uitvoering van werken. Wij nemen dit zeer serieus en beseffen daarbij dat dit niet vanzelf gaat. W e houden rekening met en anticiperen op personele consequenties (de G O R is alert en een positief-kritische gesprekspartner voor de HD), geven hieraan expliciete managementaandacht (bv. in het contract van de diensten met de DG en in de DG-HIDgesprekken) en zorgen voor een brede ondersteuning door het project Innovatief Aanbesteden. W e gaan die uitdagende extra stap in de kunst van het opdrachtgeven dus gewoon doen. Ik wens u een inspirerende dag, met veel gelegenheid tot het uitwisselen van ervaringen en ideeen, als markant moment in een doorgaand proces.

P.Kieft

Innovatief aanbesteden De kracht van loslaten M a g ik beginnen met een vraag? Hoe bouwen we als Rijkswaterstaat gewoonlijk een weg, een viaduct, een brug, noem het allemaal maar op...? Wij plannen, wij ontwerpen, financieren, zoeken een bouwaannemer, doen het onderhoud en beheren. Het klinkt allemaal heel voor de hand liggend, maar waar ik op doel, is dat we bij al die zaken de touwtjes vooral zelf heel stevig in handen hebben. Wij zijn met andere woorden een nogal strenge regisseur van infrastructurele werken. En dat al decennia lang. Maar het kan anders. W e kunnen ook tegen de marktpartijen zeggen: luister, we willen tussen A en B een weg hebben en we stellen er die en die functionele eisen aan. Zorg maar dat die weg er komt en laten we samen ook nog even harde afspraken maken over het technisch beheer ervan. Dan heb je het over een geheel andere werkwijze. Dan heb je het over andere contractvormen en innovatief aanbesteden. En daarover gaat dit verhaal. Maar voordat ik daar nader op in ga, wil ik het eerst kort hebben over hoe die andere manier van werken past binnen de toekomstplannen van Rijkswaterstaat. U zult het wellicht weten: Rijkswaterstaat heeft zijn koers bepaald in het 'Visietraject Rijkswaterstaat'. Sinds een jaar of twee wordt er binnen Rijkswaterstaat door de Hoofddirectie en de HID'en intensief nagedacht over de vraag waar we naar toe willen met onze organisatie. W a t is er nodig voor de toekomst? Hoe moeten we aansluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen? Hoe leren we beter te kijken naar onze omgeving en hoe kunnen we continu anticiperen op wat er gebeurt? Hoe kunnen we betrouwbaar blijven, beter managen? Al met al zijn er acht centrale thema's geformuleerd. Het gaat om vier verbeterthema's: kostenbesef, de rol en rolopvatting van Rijkswaterstaat, kwaliteitsborging en communicatie. En verder vier thema's rondom vernieuwing: marktbenutting, regionaal maatwerk, innovatief handelen en kaderstrategie. En vooral die vernieuwingsthema's en dat kostenbesef zijn in mijn verdere verhaal belangrijk. Ik haal er even het thema marktbenutting uit. Marktbenutting heeft allereerst te maken met het aanboren van marktpotenties, met productontwikkeling. De gebruikers van onze producten, de burgers, vragen terecht waar voor hun geld. W e moeten ze nog betere producten leveren, en nog meer service geven. En dat kan alleen door de kennis die bij alle betrokken partijen zit, zo goed mogelijk te gebruiken. W e moeten samen tot innovatieve producten komen. Marktbenutting heeft ook te maken met de huidige verkenningen rondom een Wegautoriteit. M o e t er zoiets komen als een staatswegenbedrijf, zoals geadviseerd door de Raad voor Verkeer en Waterstaat? Vergelijk het met de KPN enkele jaren terug. Zo'n staatswegenbedrijf zou een sterk servicegericht bedrijf kunnen worden, waarin marktmechanismes een sterke rol spelen. En bij marktbenutting hoort bovendien het optimaliseren van onze opdrachtgeversfunctie. Hoe beter we de markt weten te benutten, hoe beter we zelf de overheidsrol kunnen spelen. Zo moeten we bijvoorbeeld ook de marktpartijen op de juiste wijze weten te vinden als het om de informatie- en communicatietechnologie en onze kennisbehoefte gaat. Onze rol zal er steeds vaker uit bestaan dat we de juiste partijen en kennis op de goede manier bijeen brengen. En tenslotte moeten we toe naar een volgende stap in het optimaal en deskundig opdrachtgeverschap in de GWW-sector zelf. En dat brengt ons bij innovatief aanbesteden in de grond-, wegen waterbouwsector.

Sheer 7 Hier ziet u nog eens hoe een GWW-werk meestal tot stand komt. De overheid proeft een maatschappelijke behoefte, de verkenningen en de planvorming starten, er komen inspraakprocedures, de ontwerpen komen op tafel. Vervolgens begint de uitvoering. Wij betalen, beheren en onderhouden, en zo is het cirkeltje weer rond. We doen natuurlijk niet alles zelf. Ook bij onze gebruikelijke werkwijze schakelen we al derden in. Een deel van de ontwerpen besteden we uit aan ingenieursbureaus. En de uitvoering doen de aannemers. We besteden de onderdelen stukje bij beetje via aparte overeenkomsten uit, maar alles komt telkens weer bij ons terug. RWS houdt de touwtjes stevig in handen en alles wordt gedetailleerd vastgelegd in RAW-contracten. Een en ander heeft in het verleden prachtige, functionele GWWproducten opgeleverd. Maar tegenwoordig gaat het soms ook al anders en het moet soms ook anders.

Sheer 2 Soms worden dat ontwerpen en uitvoeren gecombineerd uitbesteed en heb je het bijvoorbeeld over Design-and-Build-contracten. Soms wordt het onderhoud integraal en langjarig uitbesteed. Ook wordt soms alles van planvorming tot en met financiering door marktpartijen aangeboden en zijn publiek-private samenwerkingsvormen in het spel. Neem als voorbeeld de aanleg van de A4, waarbij marktpartijen met een compleet eigen plan gekomen zijn. Op die andere contractvormen ga ik dadelijk verder in. Eerst nog even de vraag waarom die traditionele werkwijze niet altijd meer voldoet.

Sheef 3 We hebben hier hetzelfde plaatje, maar dan met verschillende overheidsactoren erin. Al die actoren willen iets in Nederland. Allemaal zien ze behoeften waar ze iets mee moeten. De complexiteit neemt steeds verder toe. Wonen, werken, de economische structuurversterking, landschapsontwikkeling, vervoer. Ieder ministerie, iedere lagere overheid, heeft eisen en wensen. En ieder heeft zijn eigen fondsen. Dat vraagt om combinaties van allerlei functies, om gebiedsgericht en conceptueel ontwerpen, om samenwerking. Rijkswaterstaat heeft daarbinnen zijn eigen functionaliteiten te realiseren. Maar juist wij kunnen ook regisseur zijn van het totaalarrangement. We kunnen meerdere functies, meerdere overheden, meerdere marktpartijen bij elkaar brengen, om samen tot oplossingen te komen, waaraan de burger wat heeft. Pak een gebied, kijk welke functies daarin een piek moeten krijgen, welke middelen er zijn en hoe we het samen kunnen aanpakken. Dat leidt tot meerwaarde, tot een grotere effectiviteit, tot meer efficiency. Het is niet zo dat we als Rijkswaterstaat wel eens even aan het roer zullen gaan zitten en dat dan alles beter zal gaan. Maar we kunnen wel een grotere rol spelen dan die van louter uitvoerende dienst. In andere economische sectoren, in de industrie, in de logistieke dienstverlening, is dat samenwerken overigens allemaal al aardig ingeburgerd. Overal zie je dat organisaties steeds meer samen doen in clusters. Uitbesteders en toeleveranciers worden partners, die over en weer profiteren van elkaars kennis en ieder de verantwoordelijkheid nemen voor afgeronde delen van een project.

W a t dat betreft lopen we naar mijn idee als GWW-sector nogal achter. Wij werken nog op een wijze die andere sectoren zich allang niet meer kunnen veroorloven. Ja, maar wij hebben een ambacht, we werken in weer en wind, wij maken elke keer een uniek product, hoor ik dan vaak. Dat mag dan zo zijn, maar dat neemt niet weg dat we meer aan procesoptimalisatie en productontwikkeiing zouden kunnen doen. In de ICT-sector is een winst van tientallen procenten op producten heel normaal. De GWW-sector rekent met een paar procent. W e zijn te zeer omstrengeld door allerlei tradities. De maatschappelijke behoeften, de uitdagingen die er liggen om de schaarse ruimte in Nederland zo goed mogelijk te benutten, vragen echter om vernieuwing. W e komen er niet meer met het op de oude manier realiseren van bekende producten. De marktpartijen in de GWW-sector raken daar ook van overtuigd. Alhoewel veranderen altijd zijn weerstanden kent. Sommige ondernemingen willen nog steeds graag dat we ze precies vertellen wat ze moeten doen. Maar om te overleven zullen ook zij meer verantwoordelijkheid in handen moeten nemen, sterker samen moeten werken in de keten, andere bouwarrangementen moeten aankunnen. Nu even wat meer over dat innovatief aanbesteden zelf. Innovatief aanbesteden heeft alles te maken met de kunst van het loslaten. De overheid stelt bij aanbestedingen vooral functionele eisen en de technische uitvoering wordt overgelaten aan de creativiteit van de marktpartijen. W e leggen het werk bij die partijen die daar in onze ogen het best toe in staat zijn. Meerdere partijen dragen de risico's en ze doen dat op grond van hun eigen kemcompetenties. W e vragen meer van de ondernemingen en dat komt hun innovatiekracht ten goede. Ontwerp, realisatie en soms ook onderhoud worden meer op elkaar afgestemd. Doel is een beter product dat voor een lager budget wordt gerealiseerd en dat een kortere doorlooptijd van het ontwerp tot en met de realisatie kent. Innovatief aanbesteden zet bovendien aan tot hechtere samenwerkingsverbanden. Natuurlijk zijn er ook haken en ogen. De voorbereidingskosten van innovatief aanbesteden zijn meestal wat hoger. De marktpartijen willen verder meer geld zien voor de hogere risico's die ze dragen en sommige risico's kan je als overheid niet overdragen. Verder worden zowel aan de publieke als de private kant hoge eisen gesteld aan het projectmanagement.

Sheet 4 De nieuwe vormen van uitbesteden vragen heel wat van onze organisatie. W e moeten op een ander, abstracter niveau ons product formuleren en bepalen wat het mag kosten. Het gaat erom dat we heldere eisen stellen aan de kwaliteit en functionaliteit van de producten en er een deskundig oordeel over vellen. De kwaliteitsborging en contractbeheersing verloopt anders, de rechtmatigheid van betalingen speelt mee. Onze rol van deskundig opdrachtgever ligt op een hoger 'abstractieniveau'. Natuurlijk is Rijkswaterstaat goed in de traditionele manier van werken. W e zijn goed in het opstellen van RAW-contracten. Maar we moeten ook goed worden in allerlei andere contractvormen. W e moeten niet meer automatisch naar die RAW-vorm grijpen. Het is goed om meer vormen te gebruiken, om de ervaring van Rijkswaterstaat en van de markt optimaal te combineren. W a n t soms voldoet een compleet Design-and-Build-contract of een bouwteamcontract beter. Dat aankunnen van alle mogelijke verschillende contractvormen, dat moet de kracht van Rijkswaterstaat worden. En daarbij vergeten we niet dat onze complexe infrastructurele werken altijd maatwerk blijven vragen.

Vanzelfsprekend zijn er nog allerlei vragen. De beste aan bested ingswijze bijvoorbeeld, om zoveel mogelijk goede ideeen van marktpartijen te kunnen gebruiken zonder dat dit leidt tot zeer hoge ontwerpkosten of scheve gezichten, dient nog ontwikkeld te worden. De veranderende risicoverdeling bij Design-en-Build-contracten kan leiden totte forse prijsverhogingen. Bij een Publiek-Private-samenwerkingsvorm bijvoorbeeld heb je het publieke besluitvormingstraject en allerlei private marktpartijen, die je eigenlijk al in een heel vroeg stadium zou willen inschakelen. Maar als die marktpartijen aan tafel komen zitten, willen ze ook zeker zijn van het werk. Hoe kun je ze ook al in die globale fase inschakelen en bovendien toch ook een goede prijsvorming bereiken en de concurrence tussen de bedrijven instandhouden? De fundamentele vraag die we ons moeten stellen is: wat willen we dat de markt gaat doen, en wat moeten we zelf in huis houden. Die make-or-buy-beslissing hangt onder meer af van de efficiency en innovativiteit van de markt, van de rol die je als RWS-organisatie wilt vervullen, en dus van de kritieke massa en deskundigheid die wij als Rijkswaterstaat binnenshuis willen behouden. Die make-or-buy-beslissing komt eerst, en daarop volgen P&O-vraagstukken. Wat hebben we voor mensen nodig, wie hebben we in huis, wat voor opleiding hebben die nodig, wat voor soort mensen moeten we de komende jaren werven.

Sheet 5 We hebben op bescheiden schaal de afgelopen jaren al ervaring opgedaan met innovatief aanbesteden bij enkele tientallen projecten. Een klein deel van onze projecten wordt al innovatief uitbesteed. Het project innovatief aanbesteden omvat een lijst van ruim 60 pilots. Verder zijn we bezig met het uitwerken van nieuwe contractvormen, met het inventariseren welke opleidingen nodig zijn. Zoals u ziet: op allerlei manieren wordt aan de andere manier van werken vorm gegeven. RWS-breed zal het management leiding moeten geven aan het proces waarbij onze eigen werkwijze wordt aangepast en de markt anders ingeschakeld wordt. We weten dat die andere contractvormen er moeten komen, maar het komt op de mensen binnen Rijkswaterstaat neer om er ook wat van te maken. Het management moet nadenken over die make-or-buy-beslissing. Het management moet zorgen dat de goede mensen met de juiste manier van denken en doen op de juiste plekken zitten. In 2000 zijn we een verkenning begonnen op het gebied van het Strategisch Personeel Management om te bepalen welke consequenties innovatief aanbesteden voor de organisatie met zich mee brengt. We willen een beeld krijgen van de aanwezige en van de benodigde competenties en kijken wat we aan opleiding en werving moeten gaan doen. Een en ander kan niet op stel en sprong. We hebben een traject van zo'n vijf jaar uitgestippeld, waarbij we ieders inzet hard nodig hebben. Het is duidelijk dat we aan sommige functiesoorten minder behoefte krijgen. Maar volgens mij is elke vacature vanaf nu een kans om meer de richting van die andere manier van werken op te schuiven. We moeten nu al voorsorteren in de personele sfeer. De Ondernemingsraad is wat dat betreft heel erg wakker. Die heeft het goed opgepikt, stelt zich positief kritisch op, draait mee in werkgroepen en is er, evenals het management, alert op dat er in dit ontwikkelingsproces geen medewerkers tussen wal en schip komen.

Sheer 6 Dit is een ingrijpend proces. Het betekent veel voor onze werkwijze, voor onze eigen organisatie. Het is niet makkelijk om het allemaal anders te gaan doen. Het is wellicht een lastige boodschap. Ik ben de eerste om dat te beamen. Het is gemakkelijker om een scala aan problemen te verzinnen en wat cynisch te reageren, dan om er meteen enthousiast bovenop te springen. Maar ik geloof echt in dat innovatief aanbesteden. Het zou onze beroepseer te na moeten zijn om niet op nieuwe ontwikkelingen in onze veeleisende samenleving in te spelen. Daarom moeten we leren omgaan met een scala aan bouwarrangementen. Als we het nu niet zelf oppakken, dan worden we over een paar jaar wel gedwongen. Het is in ieder geval geen hype die weer overwaait. 'Markt' is een doorgaande maatschappelijke drive. Zowel vanuit het bedrijfsleven als uit de eigen organisatie hoor je van: ja, dat verhaal van jullie klopt. Rijkswaterstaat is de opdrachtgever die deze uitdaging echt kan oppakken; "noblesse oblige". W e moeten anders naar ons werk gaan kijken en onze opdrachten anders naar de markt gaan brengen.

Peter Struik Hoofd afdeling Markt Hoofdkantoor van de Waterstaat

Veranderingstraject TX Ter introductie Directie Zuid-Holland kent naast enkel stafafdelingen vier hoofdafdelingen: • A X voor beleid. planvorming en beheer nat; • V X voor beleid, planvorming en beheer droog; • RX voor strategie en juridische zaken; • TX voor realisatie van werken. De hoofdafdeling Realisatie Werken (TX) heeft in de afgelopen periode te maken gekregen met een sterk toenemend takenpakket, van ca. 400 miljoen gulden in 1994 tot ca. 800 miljoen gulden in 1999 en 2000. Door het gebruik van raamcontracten, meer uitbesteding van ontwerpwerk, inhuur van toezichthouders en meer tijdelijke contracten voor nieuwe medewerkers is de groei van het vaste personeelsbestand beperkt gebleven. De verwachting is dat het takenpakket in de komende periode naar 500 a 600 miljoen zal gaan. Meer markt Directie Zuid-Holland ondersteunt het beleid om de markt meer in te schakelen bij projecten. Bij de beheersafdelingen van A X en V X is dit aspect meegenomen in de al lopende Versterkingsoperaties. De hoofdafdeling Realisatie Werken heeft al invulling gegeven aan het beleid door deelname aan een PPS-constructie (Sytwende) en enkele projecten met Design en Construct-contracten (A15 N11). Veranderingstraject TX Begin 1999 is de afdeling Realisatie Werken gestart met het "Veranderingstraject T X " met als ondertitel "Invulling opdrachtgeverschap in een veranderende samenwerking m e t d e "markt". Dit veranderingstraject heeft als doel: - veranderingen bespreekbaar maken binnen TX en Z H ; - herdefinieren kemcompetenties deskundig opdrachtgeverschap; - bewuster omgaan met keuzes m.b.t. "meer markt"; - mogelijke gevolgen voor TX concretiseren en implementeren (organisatie + werkwijze). De aanpak Voor het Veranderingstraject TX is dhr. J.P.J. Brulot, hoofd van een uitvoeringsbureau, als projectleider aangesteld en geheel voor deze taak vrijgesteld. Het eerste jaar werd hij ondersteund door Mevr. N. van Delden, die eveneens hiervoor werd vrijgesteld. De aanpak bestaat uit drie fasen: 1. Orientatiefase; 2. Voorbereidingsfase; 3. Implementatiefase. 4. De Orientatiefase is verdeeld in drie stappen: 1. Omgevingsanalyse; 2. Taakinventarisatie; 3. Organisatiescan. Als eerste stap in de orientatiefase van het veranderingstraject is een omgevingsanalyse uitgevoerd waarbij in beeld is gebracht welke ontwikkelingen er spelen in de omgeving van de afdeling Realisatie werken. Deze analyse is vastgelegd in het rapport "Omgevingsanalyse Veranderingstraject TX', waarin is gei'nventariseerd wat de belangrijke ontwikkelingen in de omgeving van TX zijn. Uit het rapport blijkt dat TX zich vaardig zal moeten maken in het omgaan cq. aansturen van functioneel inkopen en PPS-en. In oktober 1999 heeft de Staf TX zich op basis

van de uitkomsten van bovenstaand rapport gebogen over de vraag wat de toekomstige kerntaken en de rol van TX binnen de directie Zuid-Holland zou moeten zijn. In de notitie 'Taakinventarisatie' zijn de uitkomsten van de discussies hieromtrent samengevat. Tevens wordt momenteel een organisatiescan gemaakt waarin de belangrijke sterke en minder sterke punten van TX in relatie zijn gebracht met de gewenste ontwikkeling van TX. Dit heeft geresulteerd in het concept-document 'Organisatiescan veranderingstraject TX'. Resultaten tot nu toe • Positie TX binnen de directie Zuid-Holland Bij de inrichting van de organisatie van de directie Zuid-Holland, zo'n 10 jaar geleden, is besloten de verdeling van verantwoordelijkheden van de hoofdafdelingen A X , V X en TX consequent te laten aansluiten bij de fasen in de MIT-procedure. De verdeling van verantwoordelijkheden bij 'Droge Projecten is als volgt; Verkenningsfase (nut en noodzaak) : V X (Integraal Verkeer en Vervoer = VI). Planstudiefase (alternatieven) : V X (Integraal verkeer en Vervoer = VI). Realisatiefase (bouw) : TX Beheerfase (onderhoud en gebruik) : V X (Beheer Infrastructuur = VB). Meer inschakelen van de markt met als doel meer innovatieve en efficientere oplossingen betekent dat de markt ook eerder in het proces wordt ingeschakeld. Zeker vanwege de nieuwe tracewet zal de marktbenadering, van ouds een competentie van TX, al tijdens de planstudiefase en in sommige gevallen mogelijk al in de verkenningenfase dienen plaats te vinden. Omdat meervoudig ontwikkelen van marktwerkingsdeskundigheid niet efficient is, is binnen de directie Zuid-Holland afgesproken dat A X en V X in genoemde fasen TX als projectpartner zullen inschakelen voor de marktbenadering. Vooralsnog is er geen aanleiding om de verantwoordelijkheidsverdeling te wijzigen. • Ontwikkeling contractvormen nieuwbouwprojecten O p basis van een globale analyse van alle MIT-projecten is een overzicht gemaakt waarop is aangegeven of de projecten op de klassieke manier, met functioneel inkopen dan wel met PPS in de markt zijn of zullen worden gezet. De analyse laat zien dat PPS in geringe mate zal toenemen omdat het project door zijn situering de potentie moet hebben om risicodragend kapitaal door derden te laten inbrengen. Functioneel inkopen zal de meerderheid gaan vormen omdat daarmee invulling wordt gegeven aan het beleid. Klassiek zal, zij het in veel mindere mate, toch wel blijven bestaan omdat er projecten zullen zijn waarbij de opdrachtgever de behoefte heeft om zelf gedetailleerd voor te schrijven hoe het project er uit moet zien en tevens omdat de klassieke werkwijze een goede mogelijkheid biedt tot het leren en opdoen van ervaring. • Nieuwe kennis O m te komen tot een juiste marktbenadering dient bij ieder nieuw project een projectanalyse gemaakt worden. Hierbij zijn m.n. de situering, de stand van stand van zaken, de omgeving, de financien en de risico's van belang. Bij de keuze hoe de markt in te schakelen is het belangrijk de relatie tussen de manier van marktbenadering, de contractvorm en de wijze van productacceptatie goed te kennen. Voor het maken van een goede keuze en voor een goede beheersing van het hele proces is bij TX nieuwe kennis nodig op het gebied van: * Procesmanagement * Projectanalyse * Financiele instrumentaria * Risicoanalyse * Functioneie eisen * Life-cycle costs * Marktbenadering * Contracten * Kwaliteitsborging

Het verwerven, behouden en toepassen van de nieuwe kennis heeft momenteel alle aandacht bij het opstellen van de afdelingsplannen en opleidingsplannen. Functiemobiliteit en functieflexibiliteit binnen de ontwerpen uitvoeringspool, learning on the job en coaching van projectteams door stafleden, zijn hierbij momenteel de belangrijkste instrumenten. Een gestructureerde aanpak is in voorbereiding en de introductie van kennismanagement wordt nog overwogen. • Projectsturing Bij de klassieke werkwijze zijn voor de realisatie van een project steeds dezelfde onderdelen nodig, zoals een ontwerp, RAW-bestekken met bestekstekeningen, grondaankoop, een planning, etc.. In zo'n situatie is het logisch dat in de hoofdafdeling TX afdelingen zijn gevormd die de gewenste producten leveren. Zo bestaat TX o.a. uit een afdeling Engineering (TXE) die ontwerpen levert, een afdeling Uitvoering (TXU) die bestekken maakt en directie voert, een afdeling Grondaankoop (TXG) enz. Door projectmatig in een matrixorganisatie te werken hebben de verschillende afdelingen een eigen deelplanverantwoordelijkheid. De voornaamste taak van de projectmanager als planverantwoordelijke is dan de inpassing van het project in de omgeving en de coordinatie van de benodigde onderdelen. De projectmanager is eigenlijk meer projectcoordinator dan projectmanager. Bij functioneel inkopen en PPS ontstaat een nieuwe werkwijze omdat ieder project maatwerk vraagt. Afhankelijk van het project en de gekozen marktbenadering zijn, voor de realisatie en beheersing van het project, op het project toegesneden contracten en beheersingsmethoden productacceptatiemethoden nodig. De projectmanager zal hierbij behoefte hebben aan projectspecifieke producten, adviseurs en meedenkers. Deze werkwijze maakt de projectmanager tot een echte projectmanager die volledig en alleen verantwoordelijk is voor het project. De huidige "productieafdelingen" TXE en T X U zullen meer leverancier van kennis worden dan leverancier van producten. Vanwege macro-economische reden is het wenselijk de grondaankoop blijvend door de overheid te laten doen, zodat voor TXG weinig verandert. De nieuwe werkwijze vraagt dus van TX om bepalen welke kemcompetenties zij in de nabije toekomst zelf wil hebben. O m concreet ervaring te kunnen opdoen met de nieuwe werkwijze is er voor gekozen bij het project A4 Burgerveen-Leiden een nieuwe werkvorm te introduceren: het projectbureau. Doel hiervan is een deskundige en intensief samenwerkende projectorganisatie te laten ontstaan om daarmee een maximale inzet van de markt te bereiken met een minimale eigen bezetting die flexibel is gedurende de looptijd van het project. Door deze intensievere samenwerking en betere onderlinge communicatie kunnen risico's beter in de hand worden gehouden. Voor de beschrijving van het projectbureau is een werkgroep gevormd. De eerste resultaten bestaan uit een inventarisatie van de benodigde kennisgebieden, een logische clustering daarvan en een keuze welke deskundigheden voor een goede projectbeheersing in het projectbureau door RWS-personeel moeten worden ingevuld. Naar verwachting is de volledige beschrijving in September 2000 gereed en zal het projectbureau A 4 Burgerveen-Leiden begin 2001 operationeel zijn. De beschrijving van het projectbureau A4 Burgerveen-Leiden zal als sjabloon gebruikt worden voor andere grote werken. De ervaringen met het projectbureau zullen inzicht geven in de eventuele wenselijkheid op termijn de structuur van de hele organisatie van TX aan te passen. • Ambitie TX Die nieuwe manier van werken is geen verandering die door de hele organisatie van TX op hetzelfde moment gevoeld zal worden. Per project worden keuzes gemaakt en de bij dat project betrokken medewerkers krijgen dan met de verandering te maken.

Voor het project A4 Burgerveen-Leiden is al gekozen voor maximale marktwerking. TX wil bij ieder nieuw project bepalen wat voor dat project de beste manier is om het project in de markt te zetten. Hierbij heeft PPS de voorkeur boven functioneel inkopen en functioneel inkopen de voorkeur boven klassiek. Het werkenpakket van TX zal in de komende 5 jaar uit minder grote projecten bestaan en meer uit onderhouds- en benuttingswerken. Naar verwachting zal dit betekenen dat in 2005 ongeveer 80% van het werk (budgettair) met functioneel inkopen dan wel PPS wordt gerealiseerd. Vanwege opleiding en ervaringsmogelijkheden zal de overige 20 % op de klassieke manier worden aangepakt, zij het dat hierbij wel zoveel mogelijk gebruik gemaakt zal worden van productgerichte R A W bestekken en prestatie/inkoop-contracten. TX heeft de ambitie om in 2005 als organisatie toegesneden te zijn op deze verdeling van het werkenpakket. Deze ambitie houdt in dat TX in de komende jaren moet zorgen over de juiste kennis en kunde te beschikken. De werknemers hebben hierbij een eigen verantwoordelijkheid om zichzelf te ontwikkelen en te bekwamen. De dienstleiding zal dit proces moeten sturen en faciliteren. In de overgangssituatie zal per project gekeken worden of de organisatie geschikt is om het project op de gekozen wijze aan te pakken. Is dit niet het geval of bestaat er twijfel over, dan zal voor een bij de organisatie passende methode gekozen worden. De medewerkers en met name het management van TX hebben de taak de komende 5 jaar TX te veranderen tot de gewenste deskundige en flexibele organisatie. Tot slot De verandering is dus een continu proces dat eisen stelt aan de medewerkers, maar vooral aan de managers. Rijkswaterstaat J.P.J. Brulot Directie Zuid-Holland tel. 010-4026850 telefax 010-4112940 [email protected]

t

7

Traditionele rolverdeling Overheid is

Maatschappelijke behoefte

Planvorming

Beheer

Ontwerp

Financiering

Markt

Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

Ontwikkelingsrichting Overheid

Maatschappelijke behoefte

Planvorming

Beheer Uitvoering

Financiering

Onderhoud Markt Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

1


Ontwikkeling contractvormen Nl +

/ RWS - w v a r i m N c ^

RAW

y

W

a

f h

e

RAW productgericht

\

Prestatie/ inkoop contract

j > y ^ ^

Bouwteam

+

integratie

/ v . — y

garanties)

GeTntegreerd contract (D&C)

DCM

projectfasen

+ beheersen \

t

s S c ^ z f c M risico's,

\Markt - e r v a r i n g

*

6 e p a / { ? / 7

bouwproces/efficiency

+ risico-acceptatie — Opdrachtgeversdag, 15 juni 2 0 0 0

S

PPS DCOFM

Opdrachtgeversdag,

15 juni 2000

Deskundig Opdrachtgever: • Conceptueel ontwerpen • Functioneel specificeren • Risico-management • Kosten deskundigheid • Markt- & contract deskundigheid • Procesbeheersing / kwaliteitsborging

Opdrachtgeversdag, 15 juni 2 0 0 0

3

7

Directie Zuid-Holland HID

| j AX

vx

p i

j TX

RX i

I i

5HH

JL Opdrachtgeversdag. 15 juni 2000

7

Veranderingstraject TX "Invulling opdrachtgeverschap in een veranderende samenwerking met de ' m a r k t ' " .

yd*"

JLmm. Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

2

Doelstelling

z,..

• Veranderingen bespreekbaar make binnen TX en ZH Mogelijke gevolgen voor TX concretiseren en implementeren


Opbouw Veranderingstraject I. ORIENTATIEFASE II. VOORBEREIDINGSFASE III. IMPLEMENTATIEFASE

Opdrachtgeversdag,

15 juni 2000

5

Aanpak orientatiefase 1. OMGEVINGSANALYSE B P * krachtenveldanalyse • literatuurstudie • interviews • evaluatiesessies 2. TAAKINVENTARISATIE • kerntaken

• rol 3. ORGANISATIESCAN • sterkte / zwakteanalyse ^

veiaRdeTing

™


Klassiek —i o

AP/VI/REGIO

z o VERKENNING

TX

AP/VI/REGIO

|PLANSTUDIE

AV/VB

5T REAUS.AJJE... | BEHEER

< <

"D 3

TAKEN TX:

SCHETSONTWERP PRIRAMINGPRIRAMNC

TAKES AX/VX knelpuntanalyse bWndwoorne men Uartnotitire

WECONTWERP

8ESTEKKEN 4- RAMING

PlANUITWERKtN CRONOVfRWERVIN AANBESTEDING DiRECTIEVOERrNG OVERDRACHT

tracenota / MER ontwerptracebestuurlijk overieg


vfrtadcriagu

Levensloop RWS-Project Vi/REGIO

TX

VI/REGIO

VB

o n

I2= m K E N N l N f i 5

gPLANSIUDiE

g" REALISATIE

ER

< < TJ

3 Ol' n J1SCH INKOPEN FUNCTIONEEL INKOPEN - zonder voorfmanciering • met of zonder onderhoud verandering Opdrachtgeversdag. 15 juni 2000

Levensloop VI/REGtO

-Project X

VI/REGIO

VB

o X VERKINNINC

a PLANSTUDIE

5

| REAJJ5AIIE

I ELE BEER

~ l*~ TECHN. 1NX;

trt

INK.

3 M.AS5IEK INKOPEN :"

F U N C T I O N E E L I N K O P E N ( met < PPS - FORMULE

1 »• KADER • FORMULE VOLLEDIG PRIVAAT vcrandr nn Opdrachtgeversdag, 15 juni 2 0 0 0

Ontwikkeling contractvormen Toekomst

RWS - ervaring /

^

RAW

RAW product* gericht

y

estellen wat je wilt hebberl + bepalen w a t het m a g kosten + accepteren van de levering ^-~-^____{toez!Cht, risico's, garanties)

Prestatie/ inkoop contract

Bouwteum

Gefotegreerd contract

^ - ^ ^

08OPM

+ integratie projectfasen + beheersen bouwproces/effiriency risico-acceptatie

\ Markt - ervaring

Opdrachtgeversdag

Projectenoverzicht "IT !

X "T"

*

?«• &»«*j*u«W 1j3
A

•

•- * »

X ii *

1

lit WMH"."" "' ' " " " ' " " " ' JJ ."1 • • " u N

.*•

1

111

1! 4

"I" iii "" "

.* •

* * ! UUBWJJbC! Hi • •

VB n "V

* m i w * - Oe WW

A.

-

•


if

6

Samenstelling nieuwbouwprojecten (MIT juli '99)

vcrandcrinjn Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

Marktwerking MARKTBENADERING

CONTRACT

PRODUCTACCEPTATIE

Opdrachtgeversdag, 15 iuni 20CX)

Nieuwe kennis

^

•Procesmanagement •Projectanalyse •Financiele instrumentaria •Risicoanalyse •Functionele eisen •Life-cycle costs •Marktbenadering •Contracten gp|P •Kwaliteitsborging

^


Besturing O B GP •

O BGP

m JL Opdrachtgeversdag. 15 juni 2 0 0 0

Besturing ! PRK I DC G

PM DC G M M M AA I

43 Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

Keuzemethodiek

10

Tot slot • Eis: project goed in de markt zetten • Kemcompetenties bepalen • Veranderen is een continu proces en stelt eisen aan mensertffmar vooral aan managers


77

Prestatiebestek Ecologisch bermbeheer

Waarom Prestatiebestek? • Grobis: te omvangrijk, te complex " • Beperkt administatief toezicht • Meer markt • Beschikbaarheid van groen-oeneerspian • Beheer en monitoring deels bij aannemer

JL Opdrachtgevprsdag, 15 jum 2CXX)

• Werkgroep opgericht Jan Wittingen & Marc van der Zee (RSO) W i m Tromp & Giel de Haan (DAS Den Bosch) Projectbegeleiding: RSO, RD-NB, DAS Den B

• Voorbereidingen gestart


Benodigde medewerkers • DeskuncJigheid bij contractzaker • Deskundigheid bij werkomschrijvingen • Los laten van directe aansturing aannemer •

Visie, durf

'

"lSlBpR^^^^.„

Opdrachtgeversdag, 15 jun< 2 0 0 0

Prestatiebestek (1) Verantwoordelijkheid opdrachtgever alle fasen: van bouwproces tot realisatie Opdrachtgever definieert de vol! bereiken of in stand te houden •pp*

^ ^ • ^

Opdrachtgeversdag. 15 jun. 2000

Prestatiebestek (2) • Informatie over bestaande situatie • Geen activiteiten en hoeveelheden opsommen • De vraag is normatief van aard

Opdrachtgeversdag. 15 |uni 2000

Informatie prestatiebestek • Inforrhitie over bestaande siti bijlagen • Afmetingen en maten van constr] tekening • In geschreven bestek alleen (functionele technische) eisen opnemen die niet i n a n d ere documenten of op tekening staan

Opdrachtgeversdag,

15 juni 2000

Voordelen prestatiebestek • Personele inzet • Goedkeurende accountantsverklari • Continuiteit - efficiency - innovatie - markt

...JL Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

Aanbesteding en.gunning • Aanbesteding: openbaar • 1 0 inschrijvingen • Beoordeling op: - globaal plan van aanpak zoals beschreven in bestek - het bedrag van de inschrijving

—A

Opdrachtgeversdag, 15 juni 2 0 0 0

Wijzigingen in de ris door mr. P J . Stuijt & mr. G.L. van t Hoff J

Pels Rijcken &-D'rooglever Fortuin Advocaten & Notarissen

Opdrachtgeversdag, 1 5 juni 2 0 0 0

Kernelementen IA (1) Grotere vrijheidsgraad aannemer - proces - product

Lifecycle benadering - ontwerpen - bouwen - instandhouden

Kansen op innovatie Opdrachtgeversdag, 15 juni 2000

Kernelementen IA (2)

Efficiencywinst - kosten - kwaliteit - (doorioop)tijd

Opdrachtgeversdag. 16 |uni 2 0 0 0

Middelen IA Functionele eisen GeTntegreerde contractvormen Risicomanagement - analyse

W

S

f

^

^

- allocatie - beheersing


Contractvormen RWS (1) • Standaard (RAW) bestekken - activiteiten/producten - prestaties

• Bouwteam • GeTntegreerde contracten - design & build - design build maintain - overige vormen ~J— •-**'

Opdrachtgeversdag. 15 juni 2000

Contractvormen RWS (2)

Risicokarakteristiek (1) Standaardbouwcontract

Ontwerp - uitvoeringsgereed - opgesteld door/onder verantwoordelijkheid RWS

Uitvoering - verantwoordelijkheid aannemer - onder toezicht directie UAV

_

^==^ -*

—

Opdrachtgeversdag, 15 |un. 2000

Risicokarakteristiek (2) Standaardbouwcontract

• Risico-allocatie - gestandaardiseerd (UAV) - ontwerprisico's voor RWS - uitvoeringsrisico's rekening aannemer, maar.. - RWS deelt vaak mee!

Traditioneel opdrachtgeversschap • RWS is deskundig opdrachtgever • Hoog detailniveau ontwerp • Proces- en uitvoeringsvoorschriften • intensieve directievoering

Reductie uitvoeringsrisico aannemer


Risicokarakteristiek (1) Design & Build contract

• Ontwerp - functionele eisen - aannemer maakt uitvoeringsgereed

• Uitvoering - gei'ntegreerde benadering van ontwerpen en uitvoeren - verantwoordelijkheid aannemer

^


Risicokarakteristiek (2) Design & Build contract

Risico's - geen standaard allocatie - aannemer in beginsel risicodragend voor tekortkomingen in ontwerpen en bouw - risicomanagement


Innovatief opdrachtgeversschap (1) • RWS wordt risicomananger - analyseren - aJloceren - sturen

• Aannemer primair verantwoordelijk voor beheersing productieproces • Kwaliteitsborging - kwaliteitsplan - toetsings- en beheersplan gj^ S^**

-

Opdrachtgeversdag, 15 fum 2000

Innovatief opdrachtgeversschap (2) • Toezien en toezicht - verificatie en acceptatie - registratieplichten - stop- en bijwoonpunten

Geen onnodige vermenging van verantwoordelijkheden Opdrachtgeversdag. 15 |uni 2000

Principes van risico-aliocatie (1) • Beheersbaarheid - ontwerpen bouwrisico's - maatschappelijke risico's

• Calculeerbaarheid • Draagkracht - publiek/privaat

f P

- risico's delen - risico's doorleggen ^

Opdrachtgeversdag, 15 |uni 2000

Principes van risico-aliocatie (2) • Verzekerbaarheid - premie - niet-verzekerbare risico's

• Incentives - malus/boete/korting - bonus

Opdrachtgeversdag, 16 |um 2000

Aandachtspunten risico-aliocatie • Het formuleren van functionele eisen is moeilijk - definieren - toetsbaar maken

• Het ontbreken van een standaard geeft rechtsonzekerheid - K g y g H r • Rechtmatigheid van betaling • Risicoverdeling of risico's delen: alliantie —


WBr^

Traditioneel aanbesteden • Vernieuwing mogelijk en noodzakelijk • Herziening standaardbestekken - detailniveau - procesvoorschriften - prestatie bestekken


1

De kracht van het loslaten {= VU) vereist een krachtige hand aan het stuur {= managen) ir. A. Wilmink Directeur Di visie Infrastructuur HASKONING B.V. Presentatie vanuit ONRI tijdens Opdrachtgeversdag Rijkswaterstaat M obi!ion te Utrecht 15 juni 2000 OpdnKhtscvosdag 15 juni 2000

HASKONING

/^KN^~~)J

I

INLEIDING

II

MOMENTUM IN DE MARKT IS AANWEZIG

III

HOE SPEELT MARKT IN OP NIEUWE CONTRACTVORMEN?

IV

ONTWIKKELINGEN BU RWS EN IN DE MARKT

V

ERVARINGEN ONRI-BUREAUS MET RWS

VI

PLAN V A N AANPAK IA

VII

VOORSTEL GEZAMENLIJKE AANPAK

VIII

SAMENVATTING

Opdrachtgeversdag. 15juni 2000

/""M^SCDI

jSc,

HASKONING

INLEIDING Mijn doel Opdrachtgeversdag: - ervaring uitwisselen - er moet (snel) wat veranderen (ongeduldigS - hoe pakken we dit samen aan?

Geen andere systemen, methodieken, structuren

Wel andere houding en gedrag Wel andere managementstijl/aansturing

II

MOMENTUM IN DE MARKT AANTAL CONSTATERINGEN - Er is momentum: * Audit VU * WIA en IBO-IA * Benchmark EZ * ONRI-workshop "Marge-management" * Raad V&W: "Meer markt, andere Overheid" - Wij worden ongeduldig --> uitspraken Bureaudirecties - Veranderen doe je in goede tijden ~ > omzet groeit nu - Ook bureaus moeten nu keuze maken - Slechte ervaringen met eerdere acties (SWAB) - Sense of urge sinds HSL/Betuweroute


/^^f^STD! >*C\.

HASKONING

II

MOMENTUM IN DE MARKT AANTAL CONSTATER1NGEN

mm m 1998

1999

1998

NETTO RESULTAAT NA BELASTING 199S 1999 1998

HASKONING

331

348

10,4

17.7

9.5

DHV

224

238

10.8

12.7

HRC

262

269

25.2

Arcadis

579

656

Wittewen+Bes

50,0

55,9

8EORUFSRESULTAAT

MiU. GLD.

piniufcii n u l l

III

«%

1998

1999

123

2.7

3.7

6.1

7.8

2,7

3,3

21,8

16.8

14,6

6.4

SJ

27,2

27.8

13.7

17.6

2J

2.6

5,1

6.7

3,2

4,2

6.*

7,5

MfmiWK

HASK0N>><0

f^fÔf

HOE SPEELT MARKT IN OP NIEUWE CONTRACTVORMEN? - ONRI-Positioning-paper (25.000 medewerkers in 250 bedrijven) - ONRI-workshop marge-management - Bureaus bieden nieuwe diensten aan - Bureaus passen organisatie aan * Management Consultancy Unit * Procesmanagement Groep - Aannemers als totaalaanbieder: * van plan tot exploitatie * diverse PPS/Contractvormen o.b.v. TCO bijv. DBFO BOOT Opdrachtgeversdag. 15juni2000

/^f"^C~)| \

m

J

I

^9\SH

,,,CX HASKONING '

Aroweaeneumau

Ill

HOE SPEELT MARKT IN OP NIEUWE CONTRACTVORMEN?

Opdrachtgeversdag. 15,<mi2000

/^KS>T~)I I

»lx, HASKONING

i l N S N v l

•

* 1n9.rteur.-w>

I

III

HOE SPEELT MARKT IN OP NIEUWE CONTRACTVORMEN? ONRI-AANSPRAKELUKHEIDSLADDER

lnspanningsverpHchting voor: 1. specialistische ingenieursdiensten 2. totale ontwerpen engirteeringstraject 3. sturing, coordinatie en be wak ing van het ontwerpen engineeringsproces 4. sturing, coordinatie en bewaking van het totale ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces

Archa«ct*nb
Ill

HOE SPEELT MARKT IN OP NIEUWE CONTRACTVORMEN? ONRI-AANSPRAKELUKHEIDSLADDER

Resultaatverplichting voor: 1. eigen inbreng in een project 2. totale ontwerpen engineeringstraject 3. totale ontwerpen engineeringstraject met een zekere garantstelling voor het aanbestedingsresultaat 4 . het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces 5. Zowel het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces, als voor het exploitatieresultaat

Opdrachtgeversdag. lSjum2000

IV

f^fÔf

.

HASKONING

ONTWIKKELINGEN BIJ RWS EN IN MARKT RESULTAAT AUDIT VU (1999) - conclusies bij u en ons bekend - heeft geleid tot Actieplan en Projectorganisatie - hoe nu samen verder?

Opdrachtgeversdag. IS juni 2000

/*~"\r^C~!!)f

»XX,

HASKONING

ArcfifteciertojreaiJ

IV

ONTWIKKELINGEN BIJ RWS EN IN MARKT RESULTAAT IBO Innovatief Aanbesteden (1999) "Van uitzondering naar regel" - enquete onder RWS-PL's positief over IA, o.a. m.b.t.: * stimuleren innovatie door markt * sneller uitvoeren * reduceren risico's voor RWS * beheersing van budget * controlelast verminderen

- enquete onder markt-PL's: * ruimte voor creativiteit * concurreren o.b.v. kwaliteit/innovatie * direct samenwerken met ontwerpers RWS

IV

ONTWIKKELINGEN BIJ RWS EN IN MARKT Maatschappelijke voordelen: - goedkoper - betere risicotoedeling - vergroting innovatieve kracht markt - vergroting internationale concurrentiekracht - flexibeler door kleinere Overheid

Moet wel wat gebeuren t.b.v. welslagen IA: - bedrijven zullen (moeten) (leren) innoveren - investeren in kennisinfrastructuurmarkt - cuttuuromslag overheid nodig - consistent en consequent Overheidsbeleid - risico's samen bepalen - professionele opdrachtgever (PVE) Opdrachtgeversdag. 15 juni 2000

/^Xf^jJNl j f

J & L HASKONING

IV

ONTWIKKELINGEN BIJ RWS EN IN MARKT CONTRACTVORWEN VOOR MAN A GEM ENTPi ENSTEN (inspanningsverplichting)

- Projectmanagement

- Procesmanagement - Programmamanagement - Design-management - Constructies-management

- Target fee contracting - Facility management

• "rr

IV

lngen»nr*- en ArcMeoenrMwau

ONTWIKKELINGEN BIJ RWS EN IN MARKT RESULTAAT BENCHMARK IR-BUREAUS (EZ, 1999)

Omxer van de sector ingenieursbureaus als% van het 8NP in 0* bencrtmarklandefi (19981

USA

Am D

GB

Opdrachtgeversdag. !Sjuni2000

OK

.

/ ^ F ^ C D I

NU

.,'C-V HASKONING *8T«r mo«*>t»»-«n ArcMeaentxjrcmj

IV

ONTWIKKELINGEN BU RWS EN IN MARKT RESULTAAT ONRI-WORKSHOP MARGEMANAGEMENT "Zrjn juristen en accountants slimmer dan ingenieurs?" neen, ze zijn commercieler! - rendement nog steeds laag, gevaar voor continui'teit - hoger rendement nodig i.v.m.: * hoge kosten voor: . IT . opleidingen . kennismanagement * salarissen concurrerende branche (IT, OA) * initiele kosten door regelgeving { / 1,135,-} * andere contractvormen; ander risicoprofiel #

andere eisen opdrachtgever Opdrachtgeversdag. IS juni 2000

V

^"^JS^^T^j

;.

HASKONING Inganltur*-an

ERVARINGEN ONRI-BUREAUS MET RWS - Gaat gewoon om laagste prijs - Risicomijdend gedrag - Angst voor accountants - Lijn beslist niet; maar staf - Oner varen pi's - Machtspositie groot - Bureaus gaan confrontatie niet aan - (Voor-)overleg kost veel geld - Slechte betalingsdiscipline (voorschot?) - Handel conform brief Prins (GWWO) - Pro forma aanbesteding - Niet nog een keer SWAB!

Opdrachtgeversdag. IS juni 2000

/^KSN~3f

HASKONING irxjeneurv en ArcMftdentxjreau

V

ERVARINGEN ONRI-BUREAUS MET RWS VISIE AANNEMERS 1. Consistent en consequent beleid (anders geen investering door markt}

2. Spelregels niet veranderen tijdens spel

3. Leer (bedrijfs-Srisico's markt inschatten (alleen beinvloedbare risico's naar markt)

4. Alleen aannemer neemt risico! (niet: bank, ontwikkelaar, bureau, overheid)

/^NSNTD!

Opdrachtgeversdag. 15 juni 2000 1

VI

if

NjkVCj

HASKONING '

ingotiieurs- gn

Architect«ntxi«au

PLAN VAN AANPAK IA IA lukt alleen als: 1. De top van V&W - RWS het: - durft

(onafhankelijker van poittiek/OR)

- mag

(van de politiek/OR)

- wil

(van binnenuit)

- moet

(contract met politiek)

2. RWS heldere verifieerbare doelen stelt en mijlpalen vastlegt 3. RWS zich transparant opstelt 4. RWS dit samen met markt wil doen 5. RWS personele consequenties accepteert en met markt wil oplossen (kern/schil) 6. RWS vertrouwen stelt in de markt.


HASKONING income nrs- en AtCNMterfMPMU

VII

VOORSTEL GEZAMENLIJKE AANPAK - insteek op RvB/SG-niveau - politiek commitment - gezamenlijk plan van aanpak - momentum (grote projecten) gebruiken - vergoeding voor inzet - bureaus bieden hun core-business aan: * projectmatig * productief * kostenbewust * professioneel * ervaringen vauit buitenland


VIII

/"^KNNl l l ,,XX-- HASKONING

SAMENVATTING - Start het veranderingsproces - Leiding neemt het voortouw - Stuur direct - Definteer hetdere doelen en mijlpalen - Betrek markt er direct bij (ongeduldig) - Investeer in vertrouwen - Markt past zich wel aan - Accepteer onzekerheid/risico's

I Het "Visietraject Rijkswaterstaat" in notendop jAansluiten bij de kansen die de snel veranderende maatschappelijke jontwikkelingen ons bieden, beter kijken naar onze omgeving en continu janticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Dat zijn, kortweg, de doelen die het (management van de Rijkswaterstaat beoogt met het 'Visietraject jRijkswaterstaat'. Samen met de organisatie willen de Hoofddirectie en de HID'en, het pad voor de toekomst uitstippelen. Met het werken aan acht verbeter- en vemieuwingsthema's.wil Rijkswaterstaat toewerken naar en heldere koers van de organisatie op korte en lange termijn. i

iDe thema's verbetering: j-kostenbesef, - rol/rolopvatting, - kwaliteitsborging, - communicatie. —

jDe thema's vernieuwing: {-markt benut, •-regionaal maatwerk, |- innovatief handelen, I- kaderstrategie.

•f Terug omhoog

4 van 4

27-4-2000 8:(

e

RWS op weg naar de 21 eeuw een Visie-ontwikkelingstraject ingezet door de Hoofddirectie van Rijkswaterstaat concept d.d. 30-9-99

1 Bewegen, waarom? Bij het 200 jarig bestaan van RWS zijn door in- en externen twee succesfactoren aangewezen die die twee eeuwen hebben mogelijk gemaakt: Ten eerste de samenhang en identiteit van R W S . ten tweede het vermogen om zich als organisatie steeds aan te passen aan de veranderende behoefte van de samenleving. Deze twee factoren zijn van groot belang voor een goede start van de R W S in de derde eeuw van haar bestaan. Die voortdurende aanpassing aan de omgevingsontwikkelingen gaat echter niet vanzelf. Je moet regelmatig goed om je heen kijken, naar heden en toekomst, en ook kritisch naar jezelf. Als het ware je eigen evolutie ter hand nemen. In het voorjaar van 1999 heeft de Hoofddirectie van R W S , samen met de HID's in een serie strategische conferences (ook wel "Elswout" genoemd, naar het conferentieoord waar de bijeenkomsten plaatsvinden) die orientatie gemaakt: om ons heen kijken, naar de toekomst kijken, kritisch naar onszelf kijken. De resultaten van die bijeenkomsten vormen de basis voor een proces waarmee de hoofddirectie in samenspraak met de hele RWS aan toekomstgerichte verandering wil werken. In deze notitie vindt u een samenvatting van de Elswout-bevindingen. 2 De dingen goed doen. De laatste jaren is bij RWS veel gei'nvesteerd in de kwaliteit van onze primaire productie, in het de dingen goed doen: hoe voeren we onze kerntaken uit. Transparante bedrijfsprocessen, heldere afspraken, goede samenhang tussen producten en middelen, strategische planning in de diensten. Kortom, in " G o i n g Concern". Zorgen voor een goed contract en dat zo nauwkeurig mogelijk uitvoeren. Dat dit nog niet overal vlot en vlekkeloos verloopt is begrijpelijk, en dat aanhoudende verbetering hierin nodig is, is ook logisch - het is de basis onder onze geloofwaardigheid en betrouwbaarheid.

0)

• SPM

e frala

a e S s> I

c

"In strategie" "in bedrijf

e al 8

I

3

f

tS e.8 -58 8 < i"in control" te

going concern De betrouwbare uitvoering van onze huidige afspraken is echter niet voldoende om goed op de omgeving en toekomst te kunnen anticiperen. Er zijn omgevingsontwikkelingen waar we steeds indnngender mee in aanraking komen, vrijwel overal in de dienst. Door alle DT's gezamenlijk zijn alle relevante omgevingstrends in beeld gebracht en geprioriteerd. De top 3 zal geen verrassing zijn. Zo zal zeker de roep om betere benutting van de Markt bekend zijn. Niet alleen als algemene politieke denklijn van de laatste tijd, maar in het bijzonder het besef dat de markt iets aan onze taak kan toevoegen, dat we er echt wat aan kunnen hebben. Een andere sterke druk voelen we van de behoefte aan steeds complexer Maatwerk, vooral in de regio. De samenleving wordt complexer, de burger bewuster en de vraagstukken daarmee ingewikkelder. Bovendien komt het besef op dat V & W niet altijd en overal de eigenaar van de problemen met water, vervoer en infrastructuur is. In relatie tot de twee genoemde ontwikkelingen is in Elswout ook Innovatie in beeld gekomen: de noodzaak tot vernieuwing zowel in producten (oplossingen, maatregelen) maar ook in processen: hoe gaan we om met de samenleving, het bestuur, de politiek, de markt - en met onze eigen processen. Innovatie biedt ook de kans om niet alleen volgend, maar ook trendsettend te zijn. Zo ontstaat een beeld van de thans zichtbare belangrijkste ontwikkelingen waarop vernieuwing van het going concern gewenst is.

I

[

•going coocfn"

3 Aanpassing aan de omgeving - dat gaat niet vanzelf ln Elswout heeft een kritische analyse van de Sterktes en Zwaktes van RWS uitgewezen dat we met zonder meer gesteld staan voor een vernieuwing gericht op de belangrijke ontwikkelingen. Om te beginnen blijft het nodig ons "going concern" op orde te houden: basis voor de betrouwbaarheid! Daarbij is echter ook enige verbetering nodig op onze zwakke punten, te beschouwen als noodzakelijk om de vernieuwing te kunnen oppakken. Het gaat om Kostenbesef, Kwaliteitsbesef en Rol- en rolopvatting. Kostenbesef, als versterking van de inzet op kostenbeheersing, omdat duidelijk wordt dat bij kostenbeheersing een achterliggende mentaliteit aangesproken moet worden. Kwaliteitsbesef, een belangrijke basis onder de nieuw te ontwikkelen samenwerkingsrelaties met de markt. Rol- en rolopvatting omdat in het optreden in- en extern er niet altijd helder wordt omgesprongen met de rolverhoudingen tussen RD's, SD's, Bestuurskern en Hoofdkantoor.

- n *mtag»- "m b«dnrr -*\ contior j "going con ern" [

4 Oud verhaal? Tot zover lijkt er niet echt wat nieuws in beeld te komen. RWS begint inderdaad niet bij nul, er zijn vele verbeterings- en vernieuwingsprocessen ingezet. In Elswout is echter ook geconstateerd dat er ook een beeld is dat die processen vaak niet tot ontplooiing komen, of maar op onderdelen echt tot verandering leiden. Kennelijk doen we iets niet helemaal goed. Het zogenaamde 7S-model blijkt hier inzicht te bieden. Iedere S beschrijf een basiselement van een organisatie. Ais in een veranderingstraject een van de S-en niet of onvoldoende is ingevuld zal de beoogde verandering niet of in mindere mate worden gerealiseerd.. Kortom er moet balans zijn in de 7 S-en en ze moeten consistent op elkaar aansluiten.

1. Strategie: Bij strategie gaat het om de doelen en de manier waarop de organisatie deze doelen wil bereiken. Belangrijk is het omgaan met kansen, mogelijkheden, weerstanden en bedreigingen. 2. Structuur: Wat zijn de formele en informele structuren van de organisatie? 3. Systemen: Bij RWS kun je denken aan procedures en systemen als de planning- en controlecyclus of de mandaatregeling, maar ook veel kleinschaliger aan afspraken rond bijvoorbeeld ziekteverzuim of tijdsregistratie. 4. Sieutelvaardigheden (Skills): Waar zijn de mensen in de organisatie goed in? Welke kennis en vaardigheden heeft de organisatie in huis en waaraan is juist gebrek? 5. Stijl: Wat is de overheersende stijl van met elkaar omgaan? 6. Staf: Staf is afgeleid van het Engelse "Staff". Hiermee wordt de personeelsvoorziening van de organisatie bedoeld. Daarbij gaat het niet alleen om het aantal personeelsleden, maar ook om de kwaliteiten van het personeel. 7. Samenbindende waarden (Shared Values): Wat is het dominante normen- en waardenpatroon of, met andere woorden, wat is de heersende cultuur of is er sprake van verschillende (eventueel strijdige) subculturen? De samenhang tussen de zeven elementen is belangrijk. Ieder element heeft invloed op de ander. Als een element verandert, veranderen ook de andere. Vooral als een organisatie zich moet aanpassen, is het nuttig de 7 S-en te inventariseren. Dan wordt duidelijk wat de gevolgen zijn van de beoogde verandering voor alle elementen in de organisatie, welke neveneffecten zijn te verwachten en aan welke elementen extra aandacht moet worden besteed.

In Elswout is geconstateerd dat bij RWS doorgaans de harde S-en Strategie, Systemen en Structuur goed is verzorgd maar dat het met de zachte S-en slecht gesteld is. M e t name op Stijl en Significante Waarden worden veranderingsprocessen vaak weinig doordacht en zelden gestuurd en Staf (lees S P M ) is nog in ontwikkeling. De verwachting is dat door uitdrukkelijk de balans en consistentie in de 7 S-en te bewaken, de in te zetten vernieuwing en verbetering veel kansrijker is. Die balans in de 7 S-en, met name de insteek op Waarden, is dan ook benoemd als dwarsverband tussen de thema's. 5 Is dat dan voldoende? De hierboven beschreven manier van omgevingsorientatie en zelfanalyse leidt tot een aanpak voor de korte termijn: de vernieuwing strekt zich uit tot over een jaar of drie, vier, en in z o ' n periode veranderen de taken van een organisatie als RWS niet wezenlijk. In feite hebben we hiermee het gebouw van een kaderstrategie neergezet. Een kaderstrategie, waarmee de diensten hun eigen ontwikkeling aan en in die van RWS kunnen plaatsen, spiegelen, passen, plaatsen. Dit geheel is onlosmakelijk verbonden met een goede Communicatie. Hiermee zijn de acht in Elswout benoemde thema's genoemd: vier verbeteringsthema's Kostenbesef, Kwaliteitsbesef, Communicatie en Rol/rolopvatting, en vier vernieuwingsthema's (regionaal) Maatwerk, Marktbenut, Innovatie en Kaderstrategie. Maar voor de ontwikkeling van RWS op langere termijn is deze korte termijn visie ontoereikend. Over een periode van bijvoorbeeld tien jaar kan er wezenlijk iets anders van RWS gevraagd worden, kunnen onze taken gedeeltelijk anders worden dan nu en moet RWS dan ook anders werken en georganiseerd zijn. Voor een dergelijke orientatie wil de hoofddirectie een scenario-analyse uitvoeren, in de loop van 2000. Daarbij kan geanalyseerd worden welke ontwikkelingen op langere termijn verwacht worden in sociaal-economisch opzicht, in politiek opzicht, in rol- en beeldvorming over de overheid, in fysieke omgeving, enzovoort. Hiermee kan een langetermijnvisie ontwikkeld worden, met - bijvoorbeeld - het ontwikkelen van enkele mogelijk opties voor positie, taak, inrichting van RWS in zijn omgeving.

3

KT VISIE

De verbetering en vernieuwing in de korte termijn visie zijn in feite enkele ontwikkelingsstappen die we in elk geval al kunnen zetten op w e g naar een van die mogelijk toekomstopties. Het zijn de " n o regret"- acties, verstandig ongeacht de uiteindelijke keuze op lange termijn. 6. De strategisch praktijk van aliedag... Zelden zal de hiervoor geschetste ontwikkeling zich zo netjes volgens het bedachte plan voltrekken. Wat iedereen in de dagelijkse praktijk merkt van strategische vragen zijn meestal de z g n . Positioneringsvraagstukken: plotseling meestal van buiten de organisatie opkomende, indringende probleemstellingen waarbij de huidige taken of taakuitvoering principieel aan de orde wordt gesteld. De aanleiding ligt vaak in lopende processen waar RWS of zijn omgeving bij betrokken is, en waar de bestaande taak (en -machts)verdeling kennelijk niet tot bevredigende aanpak leidt. Een recent voorbeeld is de discussie over de beheerstaak van de nationale hoofdinfrastructuur, welke in het kader van de ontwikkeling van het N V V P naar voren kwam ("Wegautoriteit").

VISIE

Mi

ii

ôsitioneong.

vvegauioniei! LT VISIE

Scenario Positioneringsvraagstukken hebben soms dezelfde impact op de organisatie als een natuurramp, of een mediahype. Je kunt ze niet altijd voorspellen, wat je wel kunt doen is ervoor zorgen dat je er voor klaar bent om ze beheerst op te vangen en adequaat te behandelen. Daarbij zijn zowel een korte termijn visie, als een lange termijn visie onontbeeriijk voor helderheid naar buiten en koersvastheid.

4

a 7 In beweging komen. In Elswout heeft de H D samen met de hid'en de acht relevante thema's benoemd en daarna in een conferentie met alle D T ' s / M T ' s van de diensten gepresenteerd en nader verkend. De hoofddirectie wil nu verder in samenspraak met de dienst komen tot het gericht uitwerken van de thema's . De eerste vraag die hierbij voor ligt is of de urgentie van de thema's ook in de hele organisatie ervaren wordt, of de thema's aansluiten bij de dagelijkse praktijk. En andersom, of de belangrijke ontwikkelingsvraagstukken die zich overal in de organisatie aandienen, een heldere relatie hebben met de acht thema's en de korte-termijn visie. W a n t pas dan is er sprake van een herkende kaderstrategie en een kans op succesvolle verbetering en vernieuwing. Een van de eerste stappen is dat de (p)DG dit najaar met elke dienst/directie hierover in gesprek wil komen en graag uw mening wil horen.

5

DiTectoraat-GeneTaalRijkswateTstaat van Verkeer en Waterstaat Hoofdkantoor van de Waterstaat

Aan

HID-en en andere MT-leden

Contactpersoon

mw. mr. Hella A. van der Linden-Larsen Datum

27 april 2000 Ons kenmerk

Doorkiesnummer

070-3518381 Bijlage(n)

"

3

- 3 MEI 2000

Uw kenmerk

H K W / U M 2000/6930 Onderwerp

Voortgang Innovatief aanbesteden Thema "Markt Benut"

Geachte Collega,

Op dinsdag 18 april heeft onze Minister in een algemeen overleg met de vaste comm.ssie voor Verkeer en Waterstaat gesproken over Innovat.ef Aanbesteden. Basis was het op 17 maart jl. aan de Kamer aangeboden "Plan van Aanpak Innovat.ef Aanbesteden Rijkswaterstaat " en het eind vorig jaar aan de Kamer verzonden Kabinetsstandpunt over innovatief aanbesteden naar aanle.ding van het IBO-rapport "Innovatief Aanbesteden bij Rijkswaterstaat: van u.tzonder.ng naar regel". De Kamerleden reageerden positief op het door Minister gepresenteerde plan. Ze verwachten van Rijkswaterstaat een voortrekkersrol op geb.ed van innovatief aanbesteden en benadrukten de noodzaak voor Rijkswaterstaat om meer aan de markt over te laten. Een en ander betekent een andere rol voor Rijkswaterstaat en mogelijk \ een forse aanpassing van onze organisatie. " De Kamer heeft gevraagd om regelmatige rapportage over de concrete voortgang van het verandenngsproces en de projecten. V

Bijgaand stuur ik u het "Plan van Aanpak Innovatief Aanbesteden bij Rijkswaterstaat" en een kort bericht over het overleg met de Tweede Kamer ( het Kabinetsstandpunt en het IBO-rapport is u eind vorig jaar toegezonden). De discussie met de Tweede Kamer betekent een belangrijke steun voor de koers die in het visietraject met het thema "markt benut" is ingezet. Het gaat er nu om zaken met betrekking tot dit thema verder te concretiseren en dieper de dienst in te brengen.

Postadres Postbus 20906. 2500 EX Den Haag

Telefoon (070) 351 80 80

Bezoekadres Johan de Wittlaan 3

Telefax 070-3518795 E-mail h a.vdlindenOhkw rws mmvenw nl

H n e A b a a i met trambfn 7 (Station CSI o l tfamhfn 8 (Station HS)

HKW/UM 2000/6930

Bii de d.rect.e Uitvoering van het hoofdkantoor is .nmiddels met het project Innovahef A a n t S " g « ^ De opdracht aan het projectteam is het stimuleren en volgen van he^mplementatieproces het samen met de diensten ontwikkelen van instrumenten en het waar nodig ondersteunen van de diensten P

De belangrijkste aandachtgebieden/deeiprojecten zijn: 1 PtotoTo ecten: het door de diensten verder uitwerken van de (deels door urn het ' managementcontract aangegeven) projecten die op .nnovatieve w.jze op de markt zullen worden gezet; het monitoren en evalueren van die projecten en uitwisselen van ervaringen; SPM- het door de diensten in beeld brengen van de mogel.jke personele en organisatorische consequenties van meer marktwerking en het op grotere schaal innovatief aanbesteden door Rijkswaterstaat; 3 Leertraject: het ontwikkelen van opleidingen om medewerkers van Rijkswaterstaat beter te equiperen voor de toekomstige ontwikkelingen 4. Instrumentarium: het ontwikkelen van e e n j c e i j z e s ^ e r ^ e k en c ^ c t ^ o d e l l e n

2

voor innovatief aanbesteden; ~~~ Communicatie: het stimuleren en faciliteren van een zo effectief mogelijk communicatie over de voortgang en de ontwikkelingen op gebied van innovatief aanbesteden, zoveel mogelijk reken.ng houdend met de samenhang met andere thema's (zoals kostenbesef en kwaliteitszorg).

5

Voor het binnen de dienst verder brengen en implementeren van dit onderwerp, ligt de verantwoordelijkheid bij de diensten (pnmair bij HID en andere MT-ledeji). Het uitvoeren van de pilotprojecten en de SPM-verkenning zijn daarbij van groot belang. De projectorganisat.e heeft het voortouw bij de laatste drie meer ondersteunende deelprojecten, maar zal die in nauwe samenspraak met de diensten ontwikkelen. In de komende ronde (p)DC-HID-gesprekken wil ik met u de voortgang bespreken van de implementatie van innovat.ef aanbesteden binnen uw dienst. Daarbij w.l .k het hebben over de personele en organisatorische consequenties en over de voortgang van de voor uw dienst opgegeven projecten (bijlage 1 van het plan van aanpak) Ook de MT-conferentie van juni 2000 is voor u een kans om samen met uw collega s een stap verder te komen met het thema "markt benut" Tenslotte wil ik uw aandacht vestigen op de (vervolg) Workshop Personele Consequenties van meer Marktwerking, d.e op 19 mei zal worden georganiseerd (de eerste workshop was 18 februari). Een breed gezelschap van RWS-managers, betrokken bij de werkvelden Aanleg en Beheer enOnderhoud, waaronder ook van uw dienst, zijn daarbij u.tgenod.gdTz^ bijlage 3). Ik wijs u nadrukkelijk op de mogelijkheid ook nog andere deelnemers aan deze tweede workshop voor te dragen. (secretariaat afdeling Q tel. 070-3518601/8283). Hoog\achtend, o\ DIREGJEUR-GENEr>AAL RIJKSWATERSTAAT, T V , ir

H. Prins

2

I

AFSCHBIFT

Ministerie van Verkeer en Waterstaat KOPIE BESTEMD V O O R : Bibliotheek DVO Directeur D V O BSC dhr. Heme Seer. Alg. Knd. drs. C.J.M. Roovers voorz. Eerste Kamer der Staten-Generaal P. K i e f t J f Hniir-man H.A. v . d . L i n d e n - L a r s e n J . Houben UFO R i a J a n s s e n UM

Aan

de voorzitter van de Tweede kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG

Contactpersoon

Doorkiesnummer

Datum

Bijlage(n)

17 maart 2000

3

Ons kenmerk

Uw kenmerk

H K W / U M 2000/5254 Onderwerp

Innovatief aanbesteden bij Rijkswaterstaat; plan van aanpak.

Geachte voorzitter, Op 1 december 1999, heb ik U het IBO-rapport "Innovatief Aanbesteden bi) Rijkswaterstaat: van uitzondering naar regel" aangeboden. De analyse in het rapport dat er kansen bestaan voor nieuwe vormen van aanbesteden (innovatief aanbesteden) wordt door het Kabinet onderschreven. In vervolg hierop bied ik U het toen aangekondigde plan van aanpak "Innovatief aanbesteden RWS" aan. In dit plan geef ik mijn visie op de gewenste ontwikkeling van het inkoop-en aanbestedingsbeleid bij Rijkswaterstaat. Het plan geeft hiermee een nadere uitwerking van het op 7 december 1999 door mijn collega van Economische Zaken aan U voorgelegde actieplan "Professioneel inkopen en aanbesteden" Rijkswaterstaat is op de markt voor infrastructurele voorzieningen een van de grootste opdrachtgevers in ons land Rijkswaterstaat koopt jaarlijks voor 3.2 miljard gulden in Voor een zeer groot deel gaat het daarbij om aanleg en het beheer en onderhoud van (Rijks)infrastructuur. Het leeuwedeel van deze werken van Rijkswaterstaat wordt uitgevoerd door de grond-. wateren wegenbouwsector (GWW-sector). Het plan van aanpak heeft als doel innovatief aanbesteden binnen Rijkswaterstaat te bevorderen Innovatief aanbesteden houdt in dat de overheid bij aanbestedingen functionele eisen stelt en de technische uitvoering over laat aan de creativiteit van marktpartijen. De uitdagmg is de markt zo te benaderen dat er een betere prijs kwaliteit verhouding en een prikkel voor innovatie ontstaat. Het plan geeft concreet ai welke stappen het komende jaar zullen worden gezet en een doorkijk naar de jaren daarna. Bij de uitvoering van het plan van aanpak is communicatie en afstemming met de GWW-sector uiteraard van groot belang.

Postadres Postbus 20901. 2500 EX Den Haag

Telefoon (070) 351 61 71

Bezoekadres: Plesmanweg 1

Telefax (070) 351 78 95

bereikoaai met tramli|n 1 (Station CS) ol tiamlun 9 (Station CS ffnHS*

»

H K W / U M 2000/5254

»

innovatief mkoopbele.d wordt de markt opt.maal ingeschakeld. Dit vraagt om een andere rol en andere eisen aan het deskundig opdrachtgeverschap bij Rijkswaterstaat. wordt meer nadruk gelegd op het reg.sseren, het stellen van heldere functionele eisen, het beoordelen van de geleverde kwaliteit en het kiezen van de juiste contractvorrrv Minder belangrijk wordt de technische uitwerking van bestekken en voorschnjven hoe de uitvoering moet plaatsvinden. Deze andere rolverdeling met de markt heeft tot gevolg dat de invloed van de opdrachtgever (en dus ook van het parlement) tijdens het ontwerp en de totstandkoming van een project zal verminderen en meer op afstand zal plaatsvinden. Wel zal eerder in het proces op een hoger abstractieniveau, moeten worden aangegeve wat de functionele specificaties van het gewenste eindprodukt moeten zijn en wat dat mag kosten. Dit betekent dat de m.nisteriele verantwoordelijkheid en de toetsing ervan door de Tweede Kamer bij het realiseren van projecten meer op hoofdlijnen en op eindresultaat of produkt zal plaatsvinden. In dat verband verwijs ik naar de procedureregeling Grote Projecten en de halfjaarlijkse Rapportage van het PPSKenniscentrum van de Minister van Financien (zie bijlagen 2 en 3). Tenslotte wordt er in het plan aandacht besteed aan de ontwikkeling van instrumentarium om dit proces te faciliteren en wordt voorzien in een leertraject waarin door middel van pilots ervaring wordt opgedaan met innovatief aanbesteden Ik zal U over een jaar nader informeren over de voortgang en implementatie van de verschillende onderdelen. Hoogachtend, DE MINISTER V A N VERKEER EN W A T E R S T A A T ,

2

Plan van Aanpak

Innovatief aanbesteden

Rijkswaterstaat

Plan van Aanpak Innovatief Aanbesteden Rijkswaterstaat maart 2000

Inhoudsopgave Plan van Aanpak Innovatief Aanbesteden Rijkswaterstaat

1 Voorgeschiedenis • achtergrond en IBO innovatief aanbesteden RWS • platform GWW-sector • inschakeling markt 2 Situatieschets • RWS als professionele inkoper • Kerncompetentie RWS • Instrumentontwikkeling: Handboek Contractering 3 Kansen en doelstellingen • •

Make or buy Bouwarrangementen en contractvormen

•

Electronisch aanbesteden

4 Uitvoeringsprogramma 2000-2005 • • • • • • •

Doel Consequenties voor de organisatie Instrumentontwikkeling Pilotprojecten / leertraject Communicatie en samenwerking met het bedrijfsleven Aandachtspunten bedrijfsleven Voortgangsrapportage

5 Bijlagen : 1 Innovatieve projecten per februari 2 0 0 0 2 I itwerkmg scala van bouwarrangementen 3. Liist met afkortmgen en betekenissen

1 I'lan van aanpak Innovatief aanbesteden R W S M a a r . 2000

Voorgeschiedenis achtergrond innovatief aanbesteden

IB() innovatief aanbesteden RWS

Innovatief aanbesteden houdt kort gezegd in dat de overheid bij aanbestedingen vooral functionele eisen stelt. en de technische uitvoering overlaat aan de creativiteit van marktpartijen. Het begrip innovatief aanbesteden werd voor het eerst genoemd in de discussie over de kemcompetenties van overheid en markt. Die discussie kwam op gang naar aanleiding van de Clusterbrief van het Kabinet aan de Tweede Kamer (8 sept 1997). Bij innovatief aanbesteden zijn diverse aanbestedingsvormen mogelijk. Voor alle betrokken partijen kan deze manier van aanbesteden voordelen hebben. Zo leidt innovatief aanbesteden bijvoorbeeld tot een betere prijs/kwaliteitsverhouding en meer innovatie bij de betrokken bedrijven. Het zet bovendien aan tot hechtere samenwerkingsverbanden. Begin 1998 is de interdepartementale Werkgroep Innovatief Aanbesteden (WIA) samengesteld. De werkgroep kreeg de taak om het innovatief aanbesteden door de Rijksoverheid te stimuleren. De WIA liet een strategisch kader voor innovatief aanbesteden ontwikkelen (dat kader werd vervolgens specifieker uitgewerkt voor verschillende deelmarkten). Op 7 december 1999 presenteerde de minister van Economische Zaken het 'Actieplan professioneel inkopen en aanbesteden'. Het plan komt er in hoofdlijnen op neer dat: - de Rijksoverheid met haar inkopen en aanbestedingen meer innovatie gaat bevorderen bij de opdrachtnemers (innovatief aanbesteden); - de marktpartijen tot concurrence worden aangezet door het consequent toepassen van Europese aanbestedingsrichtlijnen als deze van toepassing zijn; en - de markttransparantie zoveel mogelijk wordt bevorderd door het gebruik van inter- en intranet bij de inkoop- en aanbestedingsprocessen. Het actieplan vormde het sluitstuk van onder meer de werkzaamheden van de Werkgroep Innovatief Aanbesteden. Voor het complexe terrein van de infrastructuur is (in nauwe samenhang met de WIA) een apart trajectjiesiart. Het gaat om het "Interdepartementaal BeleidsondeTzoeMlBO) Innovatief aanbesteden bij Rijkswaterstaat". Het onderzoek richtte zich vooral op de mogelijke efficiencyverbeteringen van innovatief aanbesteden bij RWS. Een van de conclusies is dat de bedrijfseconomische en maatschappelijke voordelen van innovatief aanbesteden substantieel kunnen zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld om: 1. een betere beheersing van de risico's door een betere verdeling ervan over de betrokken partijen afgestemd op ieders kemcompetenties; 2. een toename van de innovatiekracht en een versterking van de (internationale) concurrentiepositie van de markt, ook binnen Europa; 3. een verlaging van het projectbudget (bestaande uit het saldo van de

Plan van aanpak Innovatief aanbesteden R W S M a a n 2000

aanbestedingssom en de apparaatskosten van RWS), dat kan oplopen tot ongeveer tien procent. 4 een d.rectere afstemming tussen ontwerp en aanleg. en een vergroting van de (plannings)flexibiliteit tijdens de u.tvoenng. De doorlooptijd van het ontwerpen aanlegproces (dat w.l zeggen exclusief de wettelijke procedures en politieke besluitvorming) kan daarmee worden verkort met (maximaal) zo'n vijfentwint.g procent. Platform G W W -

Rijkswaterstaat heeft in de WIA nadrukkelijk aandacht gevraagd voor de specifieke e.sen die gesteld worden aan opdrachtgevers m de markt van infrastructuur. Daarbij spelen in bijna alle gevallen complexe planvoorbereidingsprocedures in een publiekrechtelijke omgeving. Infrastructuur vraagt dan ook om eigen werkprocedures. De samenwerkingsarrangementen tussen publieke en private partijen zijn en blijven maatwerk. Om bij de verdere uitwerking van het plan van aanpak deze problematiek op een verantwoorde manier aandacht te geven. heeft RWS samenwerking met NS/Railinfrabeheer, G W W O en ONR1 gezocht. Intussen stimuleert en begeleidt een platform met vertegenwoordigers uit deze organisaties, de ontwikkeling van innovatief aanbesteden in de grond-, wegen waterbouwsector (GWW).

Inschakeiing m a r k t

( mjeetieve criteria

e

Rijkswaterstaat schakelt van oudsher marktpartijen in bij de realisering het beheer en onderhoud van infrastructuur. Traditioneel voerden aannemers het werk uit op basis van gedetailleerfebestejdjen^^ _ dôrRijkswit^rsUat. ln de laatste decennia zTenwe dat marktpartijen ook de planvorming en het ontwerpwerk in toenemende mate voor hun rekening nemen. Het denken over de serviceverlening door de overheid is veranderd. De toenemende druk op het wegen- en vaarwegennet heeft geleid tot een andere benadering van het (beheer en) onderhoud van de infrastructuur. Integratie van de verschillende werkzaamheden en schaalvergroting , met als doel beperking van verstoring van de functionaliteit (b.v. mobiliteit) wordt steeds belangrijker. Rijkswaterstaat heeft de ambitie steeds verder te zoeken naar mogelijkheden en arrangementen om de markt optimaal in te schakelen. Bij de keuze voor het al dan met meer inschakelen van de markt spelen de volgende criteria een rol: • productinnovatie. (wordt de benuttende' burger er beter van); • kwaliteit (wordt Nederland er beter/mooier van): • integnteit (worden de overheidsmiddelen rechtmatig besteed); • efficiency (krijgen we meer waar voor hetzelfde geld of dezelfde waar voor minder geld); deskundig opdrachtgeverschap (kan RWS bovenstaande aspecten duurzaam beoordelen en daarover publieke verantwoording afleggen). n

Voor de betekenis van de afkortingen zie bijlage 3

Plan \ a n aanpak Innovatief aanbesteden R W S Maart 200(1

Situatieschets R W S als professioneel inkoper

Rijkswaterstaat zorgt als overheidsbedrijf voor de aanleg en het integrale beheer en onderhoud van de natte en droge infrastructuur. RWS wil dit zo efficient en effectief mogelijk doen ( value for money). Daarbij is een optimale inschakeling van marktpartijen gewenst. De juiste inzet van partijen leidt - zoals al eerder genoemd - naar verwachting tot meer mnovatiekracht en een betere benutting van kennis en ideeen. Het gaat zowel om product- als om procesinnovaties. Daarbij blijft RWS zelf natuurlijk de verantwoordelijkheid dragen voor de maatschappelijke functionaliteit van het infrastructuur-netwerk. Als opdrachtgever stelt Rijkswaterstaat heldere eisen aan de kwaliteit en de functionaliteit van de producten die de markt levert en kan er een deskundig oordeel over vellen. Tenslotte dient Rijkswaterstaat (als verantwoordelijke dienst voor de aanleg en het beheer van grootschalige infrastructurele werken) verantwoording afleggen over de rechtmatige en doelmatige besteding van middelen. Professioneel inkopen vraagt deskundig opdrachtgeverschap in alle J ^ Y * J " inkoopproces. f a

n

e t

Om de rol van deskundig opdrachtgever naar behoren te kunnen blijven vervullen is het cruciaal dat de kosten deskundigheid van R W S op een hoog peil blijft. Projecten kunnen alleen beheerst verlopen als de scope ervan scherp gesteld wordt en er vervolgens betrouwbare kostenramingen op tafel komen. Gereserveerde budgetten in het MIT moeten aebaseerd zijn op reajistische ramimzejL De ramingen moeten met andere woorden de onzekerheden incalculeren die onvermijdelijk noe kleven aan projecten in hun vroegste ontwikkelingsstadia. ln de daarna volgende fasen van de projectvoorbereiding moeten vervolgens stelselmatig kostenanalyses worden gemaakt. De scope en de raming blijven op die manier op elkaar aansluiten. In het afgelopen jaar is er binnen Rijkswaterstaat een grote inspanning geleverd om tot een herijking van scope en budgenen te komen. De beschikbare raminssinstrurnenten zorgen daarbij voor de nodige uniformering. En dat geldt ook voor hetjgntrale kostprijzenbestand dat voor de ramingen wordt tzebruikt. -— — kerncompetentie R W S

De beslissing "zelf doen of uitbesteden' heeft een strategisch karakter met consequenties op de langere termijn voor de kwaliteit van de orcanisatie. ln dit verband zal organisatieontwikkeling en strategisch personeelsmanagement aandacht vergen. Op basis van de kem-verantwoordelijkheden van de Rijkswaterstaat zullen de essentiele vaardigheden en deskundigheid die de organisatie zelf nodig heeft en houdt om deskundig opdrachliievefschaoae blijven. nader worden onderzocht en verzekerd. Het gaat daarbij om de ontwikkeling van nieuwe kennis en vaardigheden bij het huidige personeel en om de wervingskracht op de arbeidsmarkt. Daar hoort bij dat de personele consequenties in beeld worden gebracht en dat de organisatie anticipeert. Het management zal hierbij een sturende en coachende rol spelen. ondersteund door het reeds 4

Plan van aanpak Innovatief"aanbesteden R W S \ l a a n 2(HHI

langer gehanteerde instrumental ium voor strategisch personeelsmanagement. lnstrumentontwikkeling: Handboek Contractering

Rijkswaterstaat geeft al jaren hoge prioriteit aan het ontwikkelen van instrumenten om de inkoopprocessen te uniformeren. Recent is met de afronding van het 'HandôekConjracten' een belangrijke mijlpaal bereikt. Het handboek geeft alle spelregels overzichtel.jk en up to date wccr Het handboek geeft aan hoe de mandatering van functionarissen in de diverse inkooprollen geregeld is. Verder zijn regels over de marktbenadering en de contractering opgenomen, en wordt een veelheid aan standaarden en modellen beschreven. Daarbij is plaats vrij gehouden voor nieuvveTnstrumenten. zoals geintegreerde contracten. die deels nog vervolmaakt moeten worden. Het handboek kent een papieren versie en komt ook beschikbaar via intranet. Het jaat onderdeel uitmaken van de RVVS opdrachtgevers• site'". Die site zal verder een belangrijke bijdrage g a a n l e v e r e n aan het uitwisselen van kennis en ervaring omtrent innovatief aanbesteden. t

j:

5 I Man van aanpak Innovatie) aanbesteden R W S M a a n 2i II MI

Kansen en doelstellingen Make or buy

Bij de afweging make or buy zal RWS sommige werkzaamheden principled zelf blijven doen omdat: . het om een onvervreemdbare overheidsverantwoordehjkheid gaat (neem de bestuurlijke besluitvorming, het functioneel beheer van de infrastructuur, de vergunningsverlenmg en de crisisbeheersing): . het een specifieke deskundigheid betreft, die niet aanwezig is in de markt; of •

het zelf doen noodzakelijk is om als RWS deskundig opdrachtgever te blijven.

Het is echter evident dat Rijkswaterstaat in de toekomst meer dan Bouwarrangementen en

contractvormen

voorheen zal 'laten doen'. De nieuwe werkwijze bij het uitbesteden vraagt om een andere wijze van samenwerken en om de ontwikkeling van nieuwe (geintegreerde) contractvormen. Die moeten zijn afgestemd op de integratie van diverse projectfasen en op het bij elkaar brengen van meerdere disciplines bij de projectrealisatie. Gewaakt moet worden dat de opdrachtgever (incl. minister en parlement) vooraf op te gedetailleerd nivo belangrijke elementen van het totale proces gaat vastleggen. Dat nodigt namelijk niet uit tot innovatieve samenwerkingsvormen en legt onnodige beperkingen op aan de creatieve inbreng van de marktpartijen. Deze andere rol van de opdrachtgever betekent tevens dat de Ministerieie verantwoordelijkheid en de toetsing ervan door de Tweede kamer bij het realisatieproces van projecten anders zal worden ingevuld. Dat betekent dat de opdrachtgever. bij innovatieve bouwarrangementen. eerder en op een hoger abstractieniveau aangeeft wat de functionele specificaties van het gewenste emdprodukt moeten zijn en wat dat mag kosten. Ook de verdeling van de risico's over opdrachtgever en opdrachtnemers verandert. Marktpartijen moeten meer risico dragen. maar zien aan de andere kant wellicht hun winst ook stijgen als ze tot slimme product- of procesinnovaties komen. Het is een uitdagmg om het juiste evenwicht te vinden bij de nsic^_verdeling. de markteffecten. de ontwcrpmarges en de contractbeheersing. Het bedrijfsleven zal ook in deze veranderingen mee moeten kunnen gaan. Het scala van bouwarrangementen omvat de volgende contractvormen (in bijlage 2 nader toegelicht): het R.A.W.-bestek het productgerichte R.A.W.-bestek het bouwteamcontract/ alliantiecontract het prestatie- of inkoopbestek (in de onderhoudssector) het Design-and-Build (-and-Maintain)-contract het DBOFM-contract (financiering en beheer zijn toegevoegd) de PPS-constructie

6 I'iari \ dn aanpak Innovauet aanbesteden R U S Maart 2(1011

Elektronisch aanbesteden

De informatietechnologie maakt efficiente interne en externe communicatie mogelijk. Het eerder genoemde Handboek Contracten op intranet vormt daarvan een goed voorbeeld en zo liggen er ^m^rt mogelijkheden in het verschiet. Rijkswaterstaat plaatst bijvoorbeeld de volgende versies van de Aanbestedingskalender op internet. Hierin wordt elk kwartaal een actuele prognose van de bouwopdrachten van RWS en NS/Railinfrabeheer gegeven. Internet kan ook gebruikt worden voor het publiceren van aankondigingen en advertenties bij aanbestedingen. . Rijkswaterstaat en NS/Railinfrabeheer werken verder al een aantal jaren aan de operationalisering van een geautomatiseerd systeem dat informatie opslaat over opdrachtnemers. dat de gegevensuitwisseling bij iedere individuele aanbesteding moet minimaliseren. Bedrijven moeten natuurlijk wel zelf zorgen dat hun gegevens up do date zijn. Ook daarvoor biedt internet uitstekende mogelijkheden. Het is in de inffaprojecten verder belangrijk dat bouwtekeningen langs elektronische weg verstuurd kunnen worden. De Bouwdienst van Rijkswaterstaat ontwikkelt - in het zogenoemde VISl-project hulpmiddelen om dat mogelijk te maken. Er wordt nog gestudeerd op de mogelijkheden om in en na de gunningsfase van h e t c o n ^ met de potentiele_ opdrachtnemers te communiceren via internet. Dat stelt uiteraard belanerijke eisen aan de betrouwbaarheid en beveiliging van de informatie.

7 .in van aanpak Innovatie! aanbesteden R W S aarl 21100

Uitvoeringsprogramma

2000-2005

De beschreven vernieuwing komt niet in een keer tot stand. Hieronder wordt een tijdpad aangegeven voor de fasering van de veranderingen. Voor de jaren 2000 - 2001 (indicatief) worden de geprogrammeerde acties aangegeven. De mijlpalen voor de jaren 2001-2005 zullen in 2000 verder worden vastgelegd, zodat de doelstelling voor 2005 wordt gerealiseerd Doel

Consequenties voor organisatie

Instrument ontwikkeling

Enkele tientallen procenten (meer) innovatief aanbesteden in 2005 In het jaar 2000 ongeveer 5 % innovatief aanbesteden in de vorm van pilotprojecten. Begin 2000 is een begin gemaakt met een verkenning op gebied van "Strategisch Personeels Management" ( S P M ) . om te bepalen welke consequenties innovatief aanbesteden voor de organisatie met zich mee brengt. Onderzocht wordt welke kennis en vaardigheden de Rijkswaterstaat kan verminderen. dan wel zal moeten ontwikkelen om deskundig opdrachtgever te blijven. Uit een begin dit jaar uitgevoerde eerste globale verkenning bleek dat een aantal competenties van Rijkswaterstaat verder^mwnckgld,.moeten worden. om in de nieuwe manier van aanbesteden ook professioneel opdrachtgev er te blijven. Het eaat daarbij o.a. om competenties op gebied van: conceptueel rmnvprperr functioneel specificeren: risicomanagement; externe kwaliteitsborging. markt- en contracfdeskundtgheid en kostenbeheersing. Vervolgens zal worden bepaald wat dat betekent voor de huidige or»anisatie in personeelssamenstelling en omvang. Tenslotte wordt bezien welke maatregelen er nodig zijn om deze orszanisatieverandenng te kunnen bereiken. Een en ander zal in een sociaal beleidskader worden vastgelegd. Met de ontwikkeling van (juridisch) instrumentarium voor het opstellen van innovatieve contracten is reeds een flinke start gemaakt en zijn de eerste tussenprodukten al gereed. ln 2 0 0 0 wordt met name geinvesteerd in het ontwikkelen van modellej^n-besiiskaders voor het opstellen van Design-&Construct-contracten. de vormgeving van Bouwteams en voor het opstellen van Prestatiecontracten voor meerjarig integraal onderhoud. ln nauwe samenhang met de resultaten uit de SPM-verkenning zal in 2 0 0 0 worden bepaald voor welke onderwerpen nieuwe instrumenten ontwikkeld moeten worden, dan wel dat de bestaande instrumenten intensiever moeten worden toegepast.

I'iail van aanpak Innovauel aanbesteden RWS \taafl 2011(1

Eenoplertir^ °P " opzetten van mnovatieve Arrangementen en contractvormen, zal in 2001 (deels) operat.oneel moeten zijn. e t

Pilotprojecten/ leertraject

Communicatie en Samenwerking met het bedrijsleven

RWS zal de bruikbaarheid van de ontwikkelde instrumenten beproeven in de eigen praktijk. In de managementcontracten voor het jaar 2000 zijn projecten aangegeven die via een "innovatieve aanbesteding" op de markt zullen worden gebracht. De regionale directies en de Bouwdienst hebben concrete voorstellen gedaan voor projecten die met nieuwe arrangementen zullen worden uitgevoerd. ln bijlage 1 zijn een 60-tal projecten opgenomen die op innovatieve wijze, dan wel via een PPS-constructie zullen worden aanbesteed. Voor innovatieve projecten die in uitvoering komen zal in 2000 een systematiek voor monitoring en evaluatie worden opgezet. Hiermee kunnen de effecten van deze nieuwe manier van aanbesteden worden gemeten en afgezet worden tegen de andere wijze van aanbesteden. Aan de hand van (tussentijdse) evaluaties zal worden getoetst in hoeverre de doelstellingen worden gerealiseerd en 'best practices' worden uitgewisseld. door deze ervaringen vast te leggen, te expliciteren en te verspreiden t.b.v. andere projecten (looptijd 2000-2005). In 2000 wordt een communicatieplan opgesteld voor de communicatie en kennisuitwisseling binnen de Rijkswaterstaat (tussen hoofdkantoor en de diensten vice versa en tussen de diensten onderling). Ook de communicatie met het betrokken bedrijfsleven en anderen belanghebbenden wordt daarin meegenomen. Overigens zal Rijkswaterstaat de gewenste ontwikkelmgsnchting naar meer "innovatief aanbesteden' duidelijk moeten maken aan de betrokken marktpartijen. door een duidelijke en consistente beleidsen gedragslijn. Samenwerkingsarrangementen tussen publieke en private partijen bij infrastructurele werken kunnen met anders dan maatwerk zijn. Om de ontwikkeling van innovatief aanbesteden in de GWW-sector tc communiceren. begeleiden en van de nodige impulsen tc voorzien. is samen met NS/Railinfrabeheer. G W W O en O N R I ecu platform opgericht. 1

A andachtspunten bedrijfsleven

De verantwoordelijkheid voor (de beheersing van) het bouwproces zal in de nieuwe situatie voor een aanzienlijk groter deel bij de opdrachtnemer komen te liggen. Deze nieuwe rol zal ook van marktpartijen gewenning vragen. ^V^V Dit betekent ook dat bij veel uitvoerende marlttpartijen een kwaliteitsborgingssysteem moet worden opgezet dat op deze nieuwe bouwarrangementen is toegesneden, zodat op adequate wijze een kwaliteitstoets kan plaatsvinden. Een verbeterslag op dit vlak bij het bedrijfsleven is noodzakelijk.

V o o r de betekenis van de afkortingen zie bijlage 3

I'ljn \ an aanpak Innovatie! aanbesteden R W S M a u n 2
i/„„r,™„ac

Voortgang* rapportage

Met het uitbrengen van dit actieplan Innovatief Aanbesteden a t e r s t a a t is een actueel beeld geschetst van de voortgang van ^ implementatie van innovatieve contractvormen bij Rijkswaterstaat. Een integrale mterdepartementale tussenrapportage in het kader van het "Actieplan Professioneel Inkopen en Aanbesteden" is voorzien voor mei 2000. Gezien de tijdsfasenng van deze beide rapportages lijkt het met opportuun om de onderhavige rapportage binnen een termijn van enkele maanden te dupl.ceren. Dit betekent dat als tijdstip voor de eerstvolgende rapportage over het "Actieplan Innovatief Aanbesteden Rijkswaterstaat" wordt uitgegaan van mei 2001. waarmee dan volledig synchroon gewerkt wordt met portages van de andere departementen.

R i j k s W

10 an van aanpak Innnvaticl aanbesteden R W S aar; 2(l(Mi

Bijlage 1 bij plan van aanpak 'Innovatief Aanbesteden RWS'

Projecten die op innovatieve wijze aanbesteed:

dan wel via een PPS-constructie zullen worden

nr project

directie

Noord-Nederland

i i 2 3 4

lisselmeergebied Oost-Nederland

5 6 7 8 9 10

A " i i n »»»»uu/arden-NiienEa)

Onderhoudscontract Zuidelijke Ringweg Groningen onderhoud groen (ecologisch beheer) dienstkring Friesland Dynamisch verkeersmanagement rondweg Sneek A7 geen projecten(werkgroep verricht nader onderzoek) Bochtverbreding Hulhuizen verlaging stuweiland Driel clustering werkzaamheden vast onderhoud variabel wegonderhoud N35 Zwolle - Almelo A2 Everdingen-Empel

11 knelpunt baggeren Waal

I'troeht

Noord-Holland

wanneer?

1

type

(start voorberetdingen)

1999/2000 2000

PPS o f D C & ( M ) prestatiebestek

2000

prestatiebestek

2000

D&C

1999 1999 2000

D&C D&C prestatiebestek

2000 2000 2000

D&C

2001

12 Multimodaal transportcentrum Valburg 13 eroenbestek vast onderhoud. dienstkring Huis ter Heide 14 A2 Holendrecht-Vinkeveen of verlegging A2 bij Leidse Rijn 15 A5. verlengde westrandweg 16 AlO-west. groot onderhoud

1999 1999/2000

17 meerjarig onderhoud baggerwerk voorhaven Ijmuiden

1999-2003

PPS

D & C (integrale uitbesteding na tracebesluit) meerjarig prestatiebestek PPS

prestatiebestek

2000

D&C

1998 1999

bouwteam bouwteam (aannemer +RWS) prestatiebestek

he! 1% pe innovatieve conlractvorm kan een onderscheid gemaakt worden in D & C (Design-and-Construct = ontwerp en uitvoering van meuwbouwproicctcn D C & M (Design-Construct-and-Maintain = ontwerp. uitvoering cn onderhoud van nieuwbouwprojcctcn) PPS = Publiek-Privatc samenwerking liouwieam • samenwerkingsverband tussen opdrachtgever ingenieursbureau en aannemer ter realisatie van een project prestatiebestek = contract op basis van prcstatienormen dat toegepast wordt bij onderhoudswerkzaamheden

wanneer?

directie

nr ]jroject

Noord-Holland

T T " A 7: noordelijke aansluiting PurmerendZuid droog onderhoudsbestek

W 20 21

zandsupplettes Noordzeekust Noord-zuidmetrolijn Amsterdam C

Zuid-Holland

1999 2001/2003 1999

PPS

Zeepoort IJmond, Noordzeekanaal

24

N i l Alphen-Bodegraven

2000

DC&M

A 4 Midden-Delfland Randstadrail (Den Haag-Zoetermeer-

1999

PPS

1999

PPS

Rotterdam) Sliedrechtse Biesbosch 28 A15 Vondelingenplaat, aansluiting A15 Staaldiep 30 Verlengde Veilingweg Naaldwijk 31 A15 Beneluxster-Vaanplein 32 Project Mainportontwikkeling Rotterdam

29

PPS

2000

PPS

2000

raamcontract.

2000

D&C D&C

2000

PPS

2003 e.v.

D&C

1998

PPS

2003

PPS

2000

prestatiebestek

2000

prestatiebestek

2000

prestatiebestek

2000

D&C-contract

A59 Rosmalen-Geffen

1999

i.s.m. H S L - z u i d ^ | PPS

onderhoudsbestek groen D A S den Bosch

2000

prestatiebestek

40

A4 Steenbergen-Bergen op Zoom * omleidine Halsteren c a .

2003

D C & M o f PPS Q

41

beeldbestek onderhoud verzorgingsplaatsen

2000

prestatiebestek

42

productbestek variabel onderhoud

2000

prestatiebestek

43 44

A73-zuid (contractstrategie)

2001

DC(&M)

A74

2003

DC(&M)

45

A2 passage Maastricht Zuid-Willlemsvaart

2001 1999

PPS

uitbreiding gemaal Ijmuiden gemalen Gouda en Nieuwegein

2000

D&C

2000

D&C

34

A 1 3 / A 1 6 Rotterdam wrakkenbestek Westerschelde

Zandsuppletie Zeeuwse kust 36 Electro-mechanische onderdelen sluizen. keringen 37 A16 Moerdijk-Breda 35

38 39

Bouwdienst

2000

toezicht onderzoek naar prestatiebestek prestatiebestek PPS

23

27

Limburg

200I

cwaliteitsgericht

A 5 Westrandwee/2 Coentunnel A dam

26

Noord-Brabant

2000

22

25

Zeeland

1ype

(stan voorbereidingen)

46 47 48 49 50

vistrappen Nederrijn en Lek geluidwerende voorzieningen Velp

^

i 1

1999-2001

D & C ^

Bouwteam

.

directie

nr project

Bouwdienst

51 N14 Landscheidingsweg ITM boortunnel (Hubertusduin. den Haag) 52 Rijksweg geiuiusscueiiu 53 RW 61 Terneuzen ontwerp en bouw V polder incl. viaduct 54 remmingwerken Tiel A ^T" ^ J . - -J A \ \ f% f\ o 55 Aiaeoamue Maas 56 brug Rheden 57 balgstuw Ramspol 58 verlichtingsinstallatie Botlektunnel / hoogdetectie Noordtunnel 59 opleggingen/voegovergangen brug

-

^

u

—

Grote projecten: projectdirectie uitvoering HSL-zuid

Tholen 60 Westerscheldetunnel 61 brug te Veghel 62 brugvallen middensluis Terneuzen 63 asfaltslijtlaag vernieuwen Galecopperbrug zuid A12 64 HSL-zuid

wanneer? type (start voorbercidingcn) 2000

D&C D&C D&C

1998 1998

D&C D&C

1997

DC(&M)

1999

D&C

1999

D&C

1998 1999 1999 1998- ...

2000-2005

D&C Bouwteam D&C meerjarig onderhoudsraamcontract D&C

~

Bijlage 2 bij plan van aanpak 'innovatief aanbesteden RWS'

R p s r h r i i v i n g gehanteerde contractvonnen v o o r bouwarrangementen

1.

R.A.W.-bestek

Een R A W.-bestek is de uitwerking van het ontwerp waarbij het werk nauwkeurig beschreven wordt. Volgens deze beschrijving en de daarbijbehorende voorwaarden dient een aannemer het werk uit te voeren Dit is vastgelegd in een gestandaardiseerd contractdocument. In dit volgens de R A W svstematiek opgestelde contractdocument (het ' R A W - b e s t e k ' ) wordt de informatie verstrekt ,n de vorm van een beschrijvende hoeveelhedenstaat en daarop afgestemde technische en administratieve bepalineen Dit betekent dat mleTRAW-bestek de opdrachtgever het "wat". "waar , "waarvan en -onder welke voorwaarden" zal omschrijven. De aannemer zal het " h o e " (ten dele) en "waarmee invullen.

2.

Productgericht R.A.W.-bestek

Een productgericht R.A.W.-bestek geeft de m o g e l i j k h e i d ^ e i B i s l a j i ^ n aan de aannemer op basis van afueronde producten, die onderverdeeld in R.A.W.-besteksposten in een dergelijk bestek beschreven staan. te laten plaatsvinden. Het bestek is overigens op dezelfde wijze ingericht als het bovenvermelde R.A.W.-bestek. 3.

het bouwteam- of alliantiecontract

De overheid contracteert een of meer ingenieursbureaus en uitvoeringsdeskundigen (aannemers) en vormt samen met deze bedrijven een bouwteam. Het bouwteam werkt op basis van door de opdrachtgever opgestelde randvoorwaarden een aantal varianten met bijbehorende ontwerpen uit. Hiertoe wordt een zgn. "Bouwteamcontract" gesloten. Daarnaast sluit de overheid afzonderlijke contracten at met de betrokkenen. Z o wordt ook voor de uitvoering van het door de opdrachtgever uoeduekeurde definitieve ontwerp een apart contract gesloten. De overheid blijft de verantwoordelijkheid voor het ontwerp houden. Deze vorm zit tussen traditioneel aanbesteden en innovatief aanbesteden in. l en variant hierop is het zgn. bouwalliantie-contract: een vorm van samenwerken die nog niet is uestandaardiseerd. Essentie is dat opdrachtnemer en -gever tegenvallers en meevallers gedurende de uitvoering delen. De opdrachtnemer bijvoorbeeld kan ter wille van een efficiente uitvoering aan de opdrachtgever wijzigingen voorstellen in de specificaties waarbij de batenged^d£tussej partiien worden. Ook tegenvallers gedurende de uitvoering kunnen g e d e e l t f w j l i e n ^ ^ bepalen voorwaarden. Deze contractvormen zijn zinvol bij projecten met redelijkA e e1onzekerheden en waarbii de inzet van beide partijen nodig is om de optimale oplossing te bereike ,

/

4

het prestatie- of inkoopbestek

Prestatiebestekken worden toegepast bij onderhoudscontracten en geven bijvoorbeeld aan, aan welke onderhoudsprestaties moet worden voldaan. Doordat de productiewijze in het contract minder Belangrijk is geworden, kan de begeleidmg_van het onderhoudsproces eenvoudiger zijn. Dat vraagt echter wel om een goede beschrijving van het eindproduct vooraf en een goede mogelijkheid om het eindproduct bij de oplevering te kunnen beoordelen. Bij een prestatiebestek heeft de opdrachtnemer meer vrijheid om het bouwproces in richten. Enerzijds stelt dat eisen aan de exacte formulering en

kâchue

Bovend™ word, daan.ee een deel van de engineenngsweHczaamheden

impliciet uitbesteed. 5.

het Design-and-Build (and Maintain )-contract

Bii het Design & Build of Design & Construct (D&B, D&CHontract is een opdrachmemer van het p ojec belast met zowel het algemeen ontwerp, het defin.ttef ontwerp.^besteksvoorbere.d.ng als de P e e r i n g De overheid heeft te maken met een aanspreekpunt en gaat een overeenkomst aan voor het totale programma. Cruciaal ts dat de opdrachtgever vooraf het programma van eisen duidelijk en volledig formuleert in de vorm van functionele eisen. De Desi«n Build & Mainta.n (DB&M)-contractvorm gaat verder dan D&B want de private party * ook een Depaalde periode verantwoordelijk voor het onderhoud van het opgeleverde product. B.j deze variant worden life-cycle costs in overweging genomen. 6.

het DBOFM-contract

Dit staat voor Des.gn. Build, Operate, Finance en Maintain. De elementen Financiering en Beheer (Operate) zijn aan het bovengenoemde DBM-contract toegevoegd. 7.

Publiek-Private Samenwerkings-constructie

Er is sprake van PPS wanneer er een samenspel is van publieke en private partijen. Daarbij vindt door private partijen de gehele of gedeeltelijke financiering van een project plaats en wordt aan deze partiien concessie verleend om een project of projectdelen te exploiteren. Het realiseren van meerw aarde en het efficienter tot stand brengen en exploiteren van projecten is de grootste drijfveer achter PPS. A l s nieuwe ontwikkeling in dit verband kan de toepassing van het PPS-instrument bij de inrichting van multi-functionele projecten c.q. gebiedsontwikkeling gezien worden. Met de opzet van een PPS-constructie kan meerwaarde gegenereerd worden waarmee meer geld gemobiliseerd wordt o m meerdere functies. w o. infrastructuur, in een bepaald gebied te realiseren.

Bijlage 3 Bij plan van aanpak "innovatief aanbesteden RWS"

Lijst met afkortingen en betekenissen:

CROW

=

Stichting Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de grond-, wateren Wegenbouw en de verkeerstechniek (waann deelnemen: opdrachtgeversbranche, bouwleveranciers en ingenieursbureaus).

G

=

Grond-,Weg-, Waterbouw Overlegorgaan (branche-organisatie van

V

V

W

0

aannemersbedrij ven). HKW

=

Hoofdkantoor van de Waterstaat

IBO

=

Interdepartementaal beleidsonderzoek

ICT

=

Informatie en Communicatie Technologie

jvllj

=

Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport

NS RIB

=

ONRI

=

Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieursbureaus

ORS

=

Opdrachtnemers Registratie Systeem

RWS

=

Rijkswaterstaat

SCO

=

Stuurgroep Opdrachtgeverschap (intern R W S )

SPM

=

Strategisch Personeelsmanagement

L'AY-GC

=

Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Gci'ntegreerde Contracten

VIS I-project

=

Voorwaarde scheppen voor lnvoeren Standaardisatie ICT in de G W W sector (communicatie in projecten in de GWW-sector).

WIA

NS/Railinfrabeheer

Interdepartementale werkgroep innovatief aanbesteden

http://ww.venwnet.m^

Nieuwsbericht - Intranet V&W

Homepage Nieuwsnericjrten

Tweede Kamer positief kritisch over plan van aanpak Innovatief Aanbesteden I Dienstonderdelen Projecten Thema's Personen 1 Adressen Nieuwe sites Servicepagina

20-4-2000 " Homepage

* v&w zoek

îp sitemap

l van 2

"RWS moet leren loslaten" Dinsdag 18 april heeft onze Minister in een Algemeen Overleg met de Tweede Kamer gesproken over Innovatief Aanbesteden. Door de aanwezige Kamerleden werd het door de Rijkswaterstaat opgestelde plan van aanpak gezien als een prima voorzet en een veelbelovende opstelling. Daarnaast werd van de zijde van de Kamer benadrukt dat deze ontwikkelingen grote gevolgen zullen hebben voor de Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat moet leren loslaten, er dient een forse cultuuromslag plaats te vinden en de organisatiestructuur zal moeten worden aangepast. "Kleiner maar fijner" was de typenng die Kamerlid Leers (CDA) gebruikte. De Kamer refereerde in dit verband ook aan het onlangs uitgebrachte advies van de Raad voor Verkeer en Waterstaat dat de veelzeggende titel "meer markt en een andere overheid" draagt. De Minister benadrukte dat voor haar de kwaliteit van de produkten in relatie tot de prijs steeds een belangrijk criterium zal blijven. Waar de markt een positieve bijdrage kan leveren aan deze verhouding moet daar uiteraard optimaal van worden geprofiteerd. Verder kunnen er ook andere motieven zijn voor het verder inschakelen van het bedrijfsleven zoals het verwerven van draagvlak. Het moge duidelijk zijn dat een en ander gevolgen zal hebben voor de rol, positie en organisatiestructuur van de Rijkswaterstaat waarbij de Minister nadrukkelijk stelde het belangrijk te vinden dat de mensen het wel leuk moeten blijven vinden om bij de overheid te werken. De Minister wees er ook op dat er niet alleen aanpassingen zullen worden gevraagd van de overheid maar ook van het bedrijfsleven en zeker ook van de politiek. Voor de politiek is met name de vraag relevant hoe op een andere wijze gestuurd kan gaan worden. Dit punt, maar ook bijvoorbeeld hoe op de beste manier afspraken gemaakt kunnen worden over de risicoverdeling zullen proefondervindelijk moeten worden uitgewerkt waarbij het steeds zal gaan om maatwerk. De Minister wilde in deze fase, gezien de genoemde onzekerheden, met de Kamer nog geen harde taakstellingen afspreken. Desalniettemin worden in het plan van aanpak wel streefbeelden genoemd waar intern op zal worden gestuurd. De Kamer heeft gevraagd om periodiek op de hoogte te worden gehouden van de concrete voortgang. De Hoofddirectie heeft deze discussie tussen Minister en Kamer ervaren als een belangrijke steun in de rug voor de koers zoals die in het kader van het visietraject met het thema "markt benut" is ingezet en

20-4-2000 13:13

http://www.venvmet.mmvenw.nl/cgi..xena/dvo/viewxgi/view///ueniyjy?

Nieuwsbericht - Intranet V&W

visietraject met het thema "markt benuf is ingezet en moedigt de diensten aan initiatieven op dit terrein met kracht voort te zetten. Den Haag, 20-4-2000, Ronald Adams. •f- Terug

2 v an 2

omhoog

20-4-2000 13:13

De personele gevolgen van innovatief aanbesteden

Recommend Documents