Winning through twinning

Winning through twinning

Gent, België

G ent, B elgië • 17-19 Oktober 2011 Verslag


Local authorities: actors in development Verslag van de internationale conferentie in Gent van 17 tot en met 19 oktober 2011

gent, belgië • 17-19 Oktober 2011

redactie 0 km

2000

4000

GEOATLAS® - © 2001 Graphi-Ogre

6000

Bert Janssens, Team Internationaal fotografie

VVSG Internationaal Stefan Dewickere Stad Gent vormgeving

Ties Bekaert Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Paviljoenstraat 9 1030 Brussel - België T +32 2 211 55 00 F +32 2 211 56 00 [email protected] www.vvsg.be

Winning through twinning Local authorities: actors in development Verslag van de internationale conferentie in Gent van 17 tot en met 19 oktober 2011

2 WINNING THROUGH TWINNING

Inhoudstafel

Voorwoord: de geschiedenis herhaalt zich

4

Inleiding: Naar een gezamenlijk gedragen visie van gemeentelijke internationale samenwerking

7

De stad van morgen

15

Het verleden: 10 jaar Gemeentelijke Internationale Samenwerking • Vlaanderen in de wereld • GIS vanuit internationaal perspectief

21 21 28

De toekomst: de gezamenlijk gedragen visie op Gemeentelijke Internationale Samenwerking (GIS)

31

• • • • • • • •

31 34 38 41 46 47 49 51

De meerwaarde en specificiteit van de GIS Doelstellingen van de GIS Gehanteerde methodologie De principes en waarden van de samenwerking Aanpak Actoren en stakeholders Het uitbouwen van allianties Traject voor de toekomst

De stem van de politiek verkozenen

53

Bijlagen • De voorbereidende teksten voor de 11 workshops • Het programma van de internationale conferentie • Verklarende woordenlijst

57 85 89

INHOUDSTAFEL WINNING THROUGH TWINNING 3

De geschiedenis herhaalt zich Sta me toe, beste lezer, u even mee te voeren terug in de tijd. Het jaar is 1913, de dag 29 juli. Op dezelfde plaats waar de conferentie Winning through twinning plechtig werd geopend, in één van de zalen van het stadhuis van Gent, beslissen enkele politici onder leiding van de socialistische senator Emile Vinck om een vereniging op te richten. De Vereniging van Belgische Steden en Gemeenten – de VBSG – ziet die 29e juli 1913 het levenslicht. Haar bestaansreden situeert zich als volgt – en ik citeer hier de eerste zin uit de toenmalige statuten: “l’étude et la recherche de la documentation municipale et de fournir à ses membres toutes les informations qui pouvaient leur être utiles pour l’administration et le développement de leur commune” Uit deze organisatie is later dan – in 1993 – de VVSG ontstaan, de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten. De VVSG is de ledenvereniging van de 308 Vlaamse steden en gemeenten, van de 308 OCMWs, van de politiezones en van meer dan 60 intercommunale samenwerkingsverbanden. Maar 1913 was een bijzonder jaar. Gent fungeerde als gaststad voor de wereldtentoonstelling. In de marge van de expo, was er een congres georganiseerd over verstedelijking en internationale gemeentelijke samenwerking. Op de uitnodiging voor het congres in 1913, schreef diezelfde Emile Vinck, de nog steeds actuele woorden: “De Gemeente is geworden het middelpunt waar het gehele leven van den modernen mensch tot uiting komt en tot werkzaamheid dwingt.”

Luc Martens, voorzitter VVSG en burgemeester van Roeselare

4 WINNING THROUGH TWINNING VOORWOORD

We kunnen het niet over het verleden hebben zonder naar de toekomst te kijken. Bijna 100 jaar Belgische vereniging en bijna 100 jaar wereldkoepel van lokale besturen. En ik moet vaststellen dat l’histoire se répète. Want ook wij zijn hier vandaag samen om na te denken en ervaringen uit te wisselen die ons in staat moeten stellen de lokale ontwikkeling binnen onze gemeente beter te verwezenlijken. Bij de oprichting van de wereldkoepel, zei Emile Vinck, indertijd: “De vooruitgang der beschaving (…) leiden ertoe, dat in onzen tijd dezelfde vraagstukken, over de geheele wereld, de gemeentebesturen bezighouden.” Dat is ook hetgeen ons hier bindt en samenbrengt. Internationale samenwerking begint met een verbondenheid, een vorm van solidariteit, met het engagement om mee te willen bouwen aan een betere wereld. Want we merken dat onze wereld momenteel nog verre van perfect is. De armoede speelt hier een grote rol in en het betekent een rem op de duurzame en menselijke ontwikkeling van individuen, maar ook op de collectieve ontplooiing. Door de conferentie te laten beginnen op 17 oktober 2011, de dag van het wereldwijd verzet tegen de extreme armoede, tonen wij ons – vanuit de verschillende plekken vanwaar we komen – solidair met deze, tegelijk onze, strijd tegen de armoede. Als lokale besturen zijn we verantwoordelijk voor de ontwikkeling van onze gemeente, binnen ons grondgebied. We kunnen dit echter niet alleen verwezenlijken. Verbondenheid, solidariteit, maar vooral ook samenwerking over de gemeentegrenzen heen, en over de landsgrenzen heen, vinden wij dan ook cruciaal om die lokale ontwikkeling te realiseren. Meer dan tien jaar al begeleidt de VVSG de Vlaamse lokale besturen in hun gemeentelijke internationale samenwerking. En dat willen we blijven doen, want we erkennen de specifieke meerwaarde die steden en gemeenten hebben als actor binnen de internationale samenwerking. In uw handen hebt u het resultaat van de actieve bijdrage van de meer dan tweehonderd deelnemers uit lokale besturen tijdens de conferentie Winning through twinning. Het is de gezamenlijk gedragen visie op gemeentelijke internationale samenwerking, die ons moet leiden naar een betere wereld in de toekomst .

•

Luc Martens Voorzitter VVSG en burgemeester van Roeselare

VOORWOORD WINNING THROUGH TWINNING 5

6 WINNING THROUGH TWINNING INLEIDING

Naar een gezamenlijk gedragen visie van gemeentelijke internationale samenwerking Van 17 tot en met 19 oktober 2011 organiseerde de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) in samenwerking met de Stad Gent de internationale conferentie onder de titel: Winning through Twinning, Local Authorities: actors in development. Meer dan 200 vertegenwoordigers van gemeenten uit Vlaanderen en het Zuiden discussieerden er over de rol die lokale besturen (kunnen) spelen in internationale samenwerking. De deelnemers kwamen uit stedenbanden die de Vlaamse gemeenten de voorbije jaren hadden afgesloten met hun partnergemeenten in Latijns-Amerika, Azië en Afrika. Deze conferentie vormde het sluitstuk van een reeks regionale conferenties, die door de VVSG georganiseerd werden. In oktober 2010 kwamen meer dan honderd stedenbandvertegenwoordigers uit Zuidelijk Afrika (Zuid-Afrika, Namibië en Botswana) samen in het Zuid-Afrikaanse Mangaung, de partnerstad van Gent. In maart 2011 vond een gelijkaardige oefening plaats in Santo Tomas Chontales, Nicaragua al meer dan 25 jaar de partner van de gemeente Mol. In Nicaragua namen alle stedenbanden uit Latijns-Amerika deel aan de conferentie, die tevens ook uitmondde in een gezamenlijke studiereis. De reeks ontmoetingen bouwde op naar een hoogtepunt in Gent. De inzet van deze internationale bijeenkomst was niet min. Tien jaar lang (sommige al langer) zijn de Vlaamse lokale besturen actief in internationale samenwerking via het instrument van de stedenbanden. De kenmerken van een stedenband vonden voornamelijk hun oorsprong in Vlaanderen. De internationale conferentie wilde vanuit de dagdagelijkse ervaring en praktijk van stedenbanden met alle betrokkenen (uit Vlaanderen en uit het Zuiden) komen tot een gezamenlijk gedragen visie. Dit betekende een aantal aspecten in vraag stellen om vervolgens tot een gemeenschappelijke consensus te komen van die specifieke rol die lokale besturen spelen via een stedenband. Een stedenband is een officieel en politiek-maatschappelijk gedragen samenwerkingsakkoord tussen twee lokale besturen waarbij de wederzijdse opbouw

INLEIDING WINNING THROUGH TWINNING 7

Burgemeester van Gent, Daniel Termont; burgemeester van Nueva Guinea, Denis Obando en burgemeester van Roeselare, Luc Martens

van bestuurlijke capaciteit en de versterking van plaatselijke democratiseringsprocessen centraal staan. Twee begrippen spelen hier een cruciale rol: bestuurskrachtversterking en capaciteitsopbouw. Gedurende die tien jaar gingen om en bij de veertig Vlaamse lokale besturen een dergelijke structurele en langdurige band aan met een partnergemeente in het Zuiden. Een stedenband maakt deel uit van een breder gedragen internationaal beleid, zoals burgemeester Termont van Gent uitlegde tijdens zijn verwelkomingstoespraak: “Ons Noord-Zuidbeleid is uiteraard een belangrijk onderdeel van ons internationaal beleid. De inspanningen van de Stad Gent op dat vlak, zijn de voorbije jaren sterk gestegen. In 2006 werd nog 0,5 euro per inwoner gespendeerd, in 2012 zal dat 2 euro per inwoner zijn. Gent heeft ondertussen bijna 250.000 inwoners, dus dat is een aanzienlijk bedrag. Een deel daarvan gaat naar samenwerking met en ondersteuning van het middenveld, naast de rol die we als lokale overheid zelf opnemen als actor op het terrein. De subsidies aan lokale Noord-Zuidverenigingen bleven stijgen; de medefinanciering van de 11.11.11. campagne steeg in 2011 van 1 euro per 3 euro ingezameld naar een euro voor een euro; en vorig jaar was de Stad medeorganisator van ‘De Wachtnacht’. 15.000 mensen hebben toen letterlijk samen, op het Sint-Pietersplein om actie geschreeuwd van nationale en wereldleiders, om de 8 ‘Millenniumdoelstellingen’ te halen tegen 2015, zoals beloofd. Bovendien is – dat spreekt voor zich – onze innige stedenband met Mangaung ook een belangrijk onderdeel van ons Noord-Zuidbeleid. We kozen niét voor een klassieke (zeg maar: ouderwetse) noord-zuidrelatie die alleen draait om een financiële transfer van Noord naar Zuid, maar wél voor samenwerking: beide steden moeten er beter van worden, door de uitwisseling van ‘good practices’ en het opzetten van concrete projecten. We kozen voor een vergelijkbaar bestuur (in organisatie, niet in omvang: Mangaung telt ongeveer 800.000 inwoners,


een pak meer dan Gent). Daardoor is er voor elk thema in de samenwerking een gespecialiseerde ambtenaar in Gent én in Mangaung. We hebben samen gekozen voor een focus op jeugdbeleid, participatie en inspraak, milieueducatie en milieuzorg.” Vanuit het Zuiden verwoordde burgemeester Denis Obando van Nueva Guinea, Nicaragua – partnergemeente van Sint-Truiden – enkele belangrijke aspecten tijdens de openingsceremonie. Obando concludeerde dat de stedenband een doeltreffend instrument is in de uitwerking van de filosofie om globaal te denken en lokaal te handelen: “Het is een vernieuwend en tegelijk atypisch instrument voor samenwerking, maar zeker gericht op de uitwerking van lokaal publiek beleid vanuit een verantwoordelijkheid die onze globale omgeving vereist. Door de begeleiding van de stedenband voelen we ons institutioneel versterkt. Hierdoor kunnen werken aan een endogene ontwikkeling die ons in staat stelt om verantwoordelijkheden op te nemen en toegang te verschaffen tot pertinente middelen. Bovendien bevordert de stedenband het samenspel tussen lokale autoriteiten en niet-gouvernementele actoren. Dit samenspel geeft onze acties een duurzaam karakter en dat is bepalend voor het bereiken van socio-economische veranderingen op middellange en lange termijn.” De wereld komt steeds meer binnen in ons dorp, de wereld is ook steeds meer een dorp, een ‘global village’, zoals VVSG-voorzitter Luc Martens verwoordde: “Ik stel vast dat de wereld aan de ene kant globaliseert en aan de andere kant keert men meer terug naar het lokale. Men glokaliseert als het ware. Wij denken daar vanuit de VVSG over na hoe we ons daar als bestuur op kunnen organiseren. Dat willen we uitdragen en daar willen we met die andere besturen op internationaal vlak de expertise kunnen uitdragen en kijken hoe die expertise daar is tot stand gekomen.” Nadenken dus over de rol die lokale besturen (kunnen) spelen in internationale samenwerking. En dat denkproces laten uitmonden in de formulering van een hernieuwde, maar gezamenlijk gedeelde visie vormde de centrale uitdaging. En juist dat laatste aspect – het gedeelde karakter – luidde een nieuw en cruciaal element in. De visie van de afgelopen jaren ontstond in Vlaanderen, zonder echt actieve medewerking van de partnergemeenten. De VVSG vond het erg belangrijk te evolueren naar een visie waar alle betrokkenen, uit Vlaanderen en uit het Zuiden, hun inbreng in hebben en zich achter kunnen scharen. De sector van


de ontwikkelingssamenwerking hangt het principe van eigenaarschap (ownership) aan. Via de opbouw van deze consultatierondes gaf de VVSG hieraan een praktische invulling en dat is vrij vernieuwend binnen de sector. Het moet wel duidelijk zijn dat de voorgestelde visie gaat over een droom die de gemeenten willen bereiken. Het is een lange termijn traject dat iedereen op eigen ritme, dynamiek en met eigen kenmerken aflegt.

Openingsdebat gemodereerd door VRT-journaliste Ann De Bie


De opbouw van dit conferentieboek Werken aan een visie over de toekomst van gemeentelijke internationale samenwerking betekent eerst en vooral dat we een idee krijgen van hoe een stad/ lokaal bestuur er uit zal zien. We vroegen Jeremy Smith om ons een beeld te schetsen over de stad van de toekomst. Hoe ziet een stad, gemeente eruit in 2030 en – deze schets in het achterhoofd – waar moet een lokaal bestuur de volgende decennia dan hoofdzakelijk mee bezig zijn. We vonden in Jeremy Smith de juiste persoon om ons hierover in te lichten, eerst en vooral omdat hij voormalig secretaris-generaal is van de Europese koepel voor lokale besturen (CEMR: Council of European Municipalities and Regions). Maar ook omdat Smith in 2010 het wereldcongres van de wereldkoepel van lokale besturen begeleidde (UCLG: United Cities and Local Governments) in het uitwerken van een manifest over de stad van 2030. Ten slotte legde Smith op het ogenblik van de conferentie de laatste hand aan een beleidsdocument voor de wereldkoepel UCLG over de rol van lokale besturen binnen de gedecentraliseerde samenwerking. In een tweede bijdrage krijgen we een samenvatting van de bevindingen die Betty De Wachter presenteerde over tien jaar Gemeentelijke Internationale Samenwerking tussen Vlaanderen en het Zuiden. Vanuit haar begeleidingsrol als diensthoofd internationaal van de VVSG, stond ze mee aan de wieg van het beleid waarbij lokale besturen uit Vlaanderen stedenbanden afsloten met hun partnergemeenten uit andere delen van de wereld. De conclusies gaan over de behaalde resultaten, maar ook over de aandachtspunten naar het vervolgtraject toe. Deze worden in internationaal perspectief geplaatst vanuit Smiths onderzoek in verband met het UCLG beleidsdocument. De Wachter illustreerde haar betoog via de pecha kucha presentatietechniek. Deze techniek kwam ook elders aan bod in de conferentie, met name wanneer zeven innoverende voorbeelden van gemeentelijke internationale samenwerking publiekelijk werden voorgesteld. Pecha Kucha is een presentatiewijze die door Japanse architecten werd ontwikkeld met als doel zo visueel, illustratief en kort mogelijk de boodschap te brengen – Pecha Kucha is Japans voor blabla, hetgeen men hierdoor net wil vermijden. Via 20 beelden die elk 20 seconden geprojecteerd worden, dwingt de techniek de voorsteller om zijn boodschap samen te vatten en illustratief voor te stellen. De twee sessies, samen met de openingstoespraken, dienden als algemeen geschetst kader. Hierna was het aan de deelnemers om interactief mee te discussiëren in verschillende parallelle werkgroep sessies. Om deze sessies maximaal te benutten, kreeg elke werkgroep een voorbereidende discussietekst met een aantal te beantwoorden vragen. Via moderatie en rapporteurs verzamelden we de input, die dan uiteindelijk zijn neerslag kreeg in de gezamenlijk gedeelde visie op


gemeentelijke internationale samenwerking. De hele oefening van de visie-opbouw werd begeleid door de eerder genoemde Jeremy Smith en Marike Bontenbal, die voor haar doctoraatstudie onderzoek deed naar het concept van stedenbanden. Speciale vermelding maken we van het burgemeestersoverleg tijdens de internationale conferentie. De internationale werking van een lokaal bestuur moet politiek gedragen en ondersteund worden. Daarom organiseerde de VVSG deze bijeenkomst, die uitmondde in een politieke verklaring over de rol van lokale besturen in internationale samenwerking. Tijdens deze sessie, engageerden meer dan 50 burgemeesters en politieke vertegenwoordigers zich om als lokaal bestuur actief te blijven in internationale samenwerking. Deze verklaring voedde de uiteindelijke visie en is ook integraal opgenomen in dit conferentieboek. We willen ook even stilstaan bij het proces dat we gevoerd hebben om te komen tot die gezamenlijk gedragen visie van gemeentelijke internationale samenwerking. Enerzijds was er de sequentie, waarbij eerst de regionale conferenties in Zuid-Afrika en Nicaragua georganiseerd werden voorafgaand aan het sluitstuk van de internationale conferentie. De voorbereiding en de opmaak van het programma hiervan vonden plaats telkens in samenspraak met alle deelnemende gemeenten aan de respectievelijke conferenties. Dit was mogelijk voor een geografisch afgebakende conferentie, maar werkte uiteraard veel minder voor het grotere evenement. Om het programma inhoudelijk en praktisch op een participatieve manier voor te bereiden koos de VVSG voor de samenstelling van een ad-hoc werkgroep. Deze stuurgroep werd op een zo representatief mogelijke wijze gekozen (verdeling qua regio, beschikbaarheid, gender, programmabetrokkenheid, etc.), waar de Noord-Zuidambtenaren in zetelden uit de volgende gemeenten: Antwerpen, Edegem, Genk, Gent, Herent, Kortrijk, Oostende, Roeselare en Sint-Niklaas. Samen met de VVSG behield de stuurgroep het overzicht over het programma, de inhoud, de sprekers en de deelnemers. Niet alleen vergaderde de stuurgroep hier een vijftal keren over, de leden ervan bereidden ook de inhoudelijke discussieteksten voor de workshops voor en fungeerden als rapporteur. Tijdens de conferentie zelf organiseerde de VVSG samen met de moderatoren en rapporteurs van de workshop een interne terugkoppelsessie. Hierin kwamen de voornaamste elementen aan bod die de visie gestalte gaven. Voor de VVSG was het participatieve element, vanaf het begin van de opmaak van het programma, een zeer belangrijk gegeven in de totstandkoming van de visie die de gezamenlijke gedragenheid ervan beoogde. In de marge van de conferentie vonden nog een heel aantal randactiviteiten plaats. Gebruik makend van de aanwezigheid van alle betrokken partijen van één


van de subsidieprogramma’s (federale programma), werkten de deelnemende stedenbanden nog twee dagen verder aan een vervolg van dit programma. Vóór de conferentie vonden gezamenlijke studiedagen over de beleidsthema’s jeugd en milieu plaats. Tijdens de conferentie kwamen een aantal andere activiteiten aan bod, zoals inhoudelijke uitwisseling over beleidsthema’s als jeugd, lokale economie, milieu, bewustmaking (sensibiliserende activiteiten), was er een beleidsdialoog met het Vlaamse Agentschap Internationale Samenwerking (VAIS) over het nieuwe impulsbeleid naar de lokale besturen toe, was er een informatieve sessie over de ondersteuning van de Europese Commissie naar lokale besturen toe… En in de wandelgangen smeedden de deelnemers op informele wijze heel wat toekomstige samenwerkingsverbanden, wisselden ze permanent interessante informatie uit en kreeg iedereen het gevoel dat elkeens individuele stedenband tot een grotere beweging behoorde. Tijdens de conferentie liep cultuurfilosoof Marc Colpaert met een onbevangen blik rond en hij tekende de volgende reactie op, die de sfeer enigszins weergeeft: “In het begin dacht ik dat we eilandjes waren, binnen Afrika en zelfs binnen Latijns-Amerika. Nu horen we erbij. We zien nu ook dat er een grote onzichtbare wereld is waarbij we toch aansluiting vinden. De conferentie evoceert niet alles. Maar er werd heel veel uitgewisseld en we hebben gezien dat de samenwerking heel breed gaat; dat het niet alleen over Herent en Guatemala gaat.” In de neerslag van de conferentie is het onmogelijk om al deze interessante momenten en de enthousiaste dynamiek volledig naar waarheid weer te geven. En dat beogen we ook niet met deze publicatie. Daar waar mogelijk namen we illustratieve commentaren of suggesties op, maar we beschouwen deze neerslag niet als een traditioneel verslag van een conferentie. Met dit boek wil de VVSG voornamelijk focussen op de visie die tot stand is gekomen, een visie waarvan we de verschillende bouwstenen proberen uit en toe te lichten. Het gaat om een visie die ons tevens de volgende tien jaar richting moet geven. Een visie die elkeen van de betrokken lokale besturen moet in staat stellen hun internationaal werk verder uit te bouwen. Een visie waarop we ons dagelijks werk kunnen enten. En vaak is dit gespijsd door de inbreng van velen tijdens de werkgroepen, culturele uitwisselingen, commentaren… De VVSG nodigt u uit om mee ondergedompeld te worden in het resultaat van deze zeer boeiende oefening.

•

Veel leesplezier, Anne Geens, Bert Janssens, Betty De Wachter, Christophe Ramont, Jan Verschueren, en voormalige medewerkers Ilse Renard, Tine Van Laer Dienst Internationaal VVSG


Interne worskhop brengt de input uit alle sessies samen om de gezamenlijke gedeelde visie te formuleren. Deze oefening werd begeleid door Marike Bontenbal en Jeremy Smith.

14 WINNING TROUGH TWINNING DE STAD VAN MORGEN

De stad van morgen De stedelijke bevolking is zeer snel aan het toenemen. Maar als we het over steden zullen hebben, zal het niet altijd gaan over de megasteden, maar eerder over stedelijke nederzettingen van verschillende grootte. Soms zal dit betoog misschien iets meer gaan over grote en middelgrote steden, misschien iets meer dan over kleine steden, maar het is zeker niet bedoeld om enkel over grote steden te gaan. De grote meerderheid van de stedelijke bevolking zal in de toekomst in middelgrote steden van Afrika en Azië leven, zoals onderstaande grafiek illustreert. Changing urban population 7 Population in billions

World rural

6

World urban

5

Africa

4

SC Asia

3

China

2

Lat Am Europe

1

DC (ex Ch)

0 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050

De snelste groei zal ook daar plaatsvinden. Met dit gegeven in het achterhoofd, hield de wereldkoepel voor lokale besturen vorig jaar in Mexico een congres, waaruit een manifest 1 werd ondertekend. Deze verklaring schetst een beeld van de stad van morgen, en dan hebben we het over de stad van 2030. Een aantal van de kernelementen uit die verklaring verduidelijken we hieronder. We houden steeds voor ogen hoe we willen dat onze stad in 2030 eruit zal zien.

1 UCLG, The City of 2030 – Our Manifesto, http://www.cities-localgovernments.org

DE STAD VAN MORGEN WINNING TROUGH TWINNING 15

Een eerste blok van elementen handelt over het bestuur van de stad. Een democratische en zelf besturende stad: een stad in 2030 kan niet van bovenaf of van buiten bestuurd worden. Het vereist een democratisch verkozen bestuur en leiderschap dat aansprakelijk is en rekenschap kan afleggen aan de bevolking. Dit vereist een proces van decentralisatie dat de lokale besturen de juiste middelen en bevoegdheden overdraagt. Zelfbestuur betekent niet dat de stad alles zelf kan of hoeft te doen. Partnerschappen zijn hier nodig, niet alleen met de civiele maatschappij en het middenveld, maar ook met de andere overheden (nationaal, regionaal, …). Een stad is geen eiland, maar de steden zijn verbonden in clusters, niet enkel op economisch niveau, maar ook op politiek vlak is er een vorm van ‘interconnectedness’, waar alles met elkaar verbonden is. Partnerschappen zijn hierbij cruciaal. Een inclusieve en participatieve stad: het is noodzakelijk om de bevolking te betrekken, maar dat houdt tegelijk een valkuil in, want we willen iedereen betrekken, niet enkel diegenen die in staat zijn te participeren. Het is een uitdaging om vanuit een lokaal bestuur doeltreffende manieren te vinden om alle lagen en dus ook de armsten te laten deelnemen. Een stad met een toekomstvisie: een gedeelde visie die samen is opgebouwd door iedereen, maar die tegelijk realistisch en haalbaar is. Om dit te behalen, moet de stad ook efficiënt beheerd worden. Een volgend blok van eigenschappen gaan over de stijl en over de infrastructuur van de stad: Een leefbare stad: op basis van een goede ruimtelijke planning, een stad waar het goed is om in te vertoeven. Dynamisch ook, met aandacht voor de mobiele problematiek en voor de duurzame en groene aspecten. Dit gaat over het compacter maken van de steden, waarbij het terugdringen van de ecologische voetafdruk centraal staat. Ook veel efficiënter omgaan met energie. De infrastructuur gaat trouwens niet enkel over de fysieke investeringen, maar ook over de sociale voorzieningen. Een creatieve stad: een stad waar innovatie en creativiteit permanent inspirerend werkt, maar waar ook voldoende plaats is voor kennisopbouw, erfgoed en geschiedenis. Ook cultuur is hier een belangrijke pijler in de uitbouw van het economische en sociale leven van de stad. En niet te vergeten ook het aspect van de economie. Er moet voldoende werk zijn in de stad, waarbij een economische strategie dient ontwikkeld te worden.


Een veilige stad: dit gaat zowel over de interne veiligheid (criminaliteit) als over het externe risico, namelijk een stad die niet in oorlog is, of zich niet in een conflictgebied bevindt. Dit is uiteraard niet geheel binnen de invloedssfeer van de stad zelf, maar onze steden kunnen niet bestaan zonder de vredelievende context. Een veilige stad gaat ook over het creëren van een veilige omgeving met betrekking tot natuurlijke rampen. Een stad zonder krottenwijken: een stad waar de armen niet worden geëxporteerd naar de krottenwijken in de rand, maar waar met hun noden en behoeften rekening is gehouden in de stadsplanning. Een lerende stad, een samenwerkende stad: een stad waarin de burgers een goede mate van onderwijs genieten, maar het gaat ook over een stad waar het bestuur een lerende organisatie is. “Leren van andermans ervaringen is de makkelijkste weg om snel vooruit te gaan en zich waardig naast de ontwikkelde staten te positioneren”, kregen we als commentaar te horen van de Punjaabse vereniging van lokale besturen. Daarom is de stad als samenwerkende entiteit hier ook belangrijk. Een mobiele stad, een groene stad: een schone stad, waarbij iedereen zich beschermd voelt tegen de impact van de klimaatveranderingen, waar publiek transport voor iedereen een goed en efficiënt vervoermiddel is. Dit betekent dat er komaf moet gemaakt worden met ongeregelde en ongestructureerde planning en bebouwing. Er moet dus heel goed nagedacht worden over de vorm, de structuur en de planning van een stad, zodat deze ook mobiel en groen kan worden. Een laatste kenmerk dat uit de verklaring naar voor kwam is dat we in 2030 verwachten van een stad dat ze trots is op haar publieke dienstverlening. De stad van de toekomst erkent dat we allen de dienstverlening van de stad nodig hebben. En niet in het minst zijn de armen hiervan afhankelijk. Onze ideale stad is er dus één waar we trots zijn op die dienstverlening, die gebaseerd is op waarden als kwaliteit, transparantie, aansprakelijkheid, effectief beheer en een gevoel van erbij horen. Als we het hier over het concept stad hebben, dan bedoelen we niet enkel de politieke bestuurders of de administratie, maar ook de inwoners van de stad, die diezelfde trots moeten voelen in de voorziene dienstverlening. Om de visie van de stad van morgen uit te voeren zien we ook onmiddellijk een aantal uitdagingen op ons afkomen. Een eerste uitdaging vormt de realiteit zelf, die ons om de oren slaat. De economische realiteit in de eerste plaats.


Hoe zal een stad er in 2030 (kunnen) uitzien?

De vooruitzichten voorzien een groot verschil in economische groei tussen de groeiende economische machten en de stagnerende economische positie van de zogenaamde ontwikkelde landen. Dus de cruciale en actuele kwestie blijft de vraag hoe het gesteld is met onze economie en – daarmee gepaard gaand – ook met onze middelen. Maar cijfermatig is er ook een andere uitdaging. Die van de demografische groei, de wereldbevolking die intussen is aangegroeid tot 7 miljard mensen. En – teruggrijpend naar bovenstaande grafiek – de problematiek van verstedelijking zal zich voornamelijk afspelen in Azië en Afrika. In LatijnsAmerika is de groeipiek eruit. Maar wereldwijd worden we geconfronteerd met een bevolking die zo snel groeit dat ze een impact zal hebben op de beschikbaarheid van grondstoffen. Ten slotte een laatste set van - misschien wel de meest prangende – uitdagingen zijn gegroepeerd rond de klimaatveranderingen, de grondstoffen en een heleboel hiermee verbonden aspecten: water is een groot probleem, smeltende gletsjers, toenemende woestijnvorming, de impact hiervan op onze landbouwsystemen en onze voedselzekerheid, extreme weeromstandigheden, de olievoorraden (misschien niet zozeer de eindigheid hiervan, dan wel de mogelijkheid om eraan te geraken en bijgevolg ook de stijgende prijzen ervan)… het zijn er maar een aantal in een groep van uitdagingen die zeker en vast een impact en een kost zullen hebben op onze economie en de leefbaarheid van de planeet.


De burgemeester van Quito gebruikt het beeld van de smeltende gletsjer boven zijn stad om dit duidelijk te maken. De UNEP (United Nations Environment Program) zegt dat waar je je ook in Afrika bevindt, je zal er een zekere impact van ondervinden. Dit is dus iets waar al onze steden mee zullen te maken krijgen. Het zijn uitdagingen die we allen kennen, maar we zullen er zeker mee rekening moeten houden. Daarvoor kwamen sommige aspecten aan bod van de toekomstvisie van onze stad in 2030. Misschien gelden niet alle aspecten voor iedereen en moeten er nog zaken bijkomen. Maar ons hoofddoel is om ontwikkeling te bewerkstellingen. Welke ontwikkeling we voor onze stad willen hebben, moet eenieder voor zich beslissen. Maar het moet een vorm van positieve of duurzame ontwikkeling zijn.

•

Iedereen bracht uit zijn thuisgemeente wat aarde mee, dat de burgemeesters samenbrachten als symbolische grond voor een boom, die in het Gentse Citadelpark werd geplant.


20 WINNING TROUGH TWINNING HET VERLEDEN

Het verleden: 10 jaar Gemeentelijke Internationale Samenwerking Vlaanderen in de wereld Toen de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten eind jaren negentig de rol van gemeenten voor ontwikkelingssamenwerking mee onder de aandacht van de Vlaamse en federale overheden bracht, resulteerde dit in twee programma’s en een nieuwe start. Tien jaar later hebben gemeenten een hele weg afgelegd en kunnen er lessen getrokken worden, maar één ding is zeker: gemeentelijke ontwikkelingssamenwerking werkt. Deze herkenning van en waardering voor de specifieke bijdrage van gemeenten aan ontwikkelingssamenwerking in een globaal kader is er de afgelopen tien jaar ook gekomen op Europees en internationaal niveau, bij het Europese Parlement, de Europese Commissie en de Verenigde Naties. Gemeentelijke ontwikkelingssamenwerking schrijft zich in een nieuw paradigma in waarbij partnerschap en samenwerking centraal staan. Het brengt nieuwe mensen in de lokale politiek, in de lokale administratie en in de lokale bevolking in contact met mondiale thema’s. Het geeft er een gezicht aan door de confrontatie met de realiteit van de mensen in het Zuiden. Door de steun van de cofinanciering en de begeleiding in het kader van de Vlaamse en federale programma’s voor gemeentelijke ontwikkelingssamenwerking is er de afgelopen tien jaar bij de gemeenten meer professionalisering gekomen. Naast de NGO’s kunnen nu ook Vlaamse gemeenten als openbare besturen hun mannetje staan op het vlak van ontwikkelingssamenwerking. Hierbij kunnen ze de stedenband of directe samenwerking hanteren als hefboom voor participatieve duurzame ontwikkeling in het Zuiden, maar ook als werkbaar instrument voor sensibilisatie en solidariteit in het Noorden. De voorbije tien jaar hebben wij geleerd dat er een aantal kwesties, vraagstukken, hete hangijzers, vaststellingen bij gemeentelijke internationale samenwerking aan de orde zijn. Een tiental hiervan lijsten we op, soms geformuleerd als vragen, soms zelfs vanuit het standpunt van de advocaat van de duivel. Het blijft evenwel een oppervlakkige schets. Voor diepgaandere standpunten verwijzen we naar de bijlagen waar de discussieteksten voor de workshops integraal werden opgenomen.

HET VERLEDEN WINNING TROUGH TWINNING 21

Peer to peer, van collega tot collega (P2P) Bij gemeentelijke internationale samenwerking is de collega-tot-collega uitwisseling erg belangrijk. Die uitwisseling is gericht op capaciteitsopbouw, op het delen van kennis, op het leren van vaardigheden die nuttig en nodig zijn in de context van een lokaal bestuur. Het kan gaan om uitwisselen over archivering, over gebruik van ICT in de administratie, over compostering, over brandweerpreventie, over hoe inspraak van jongeren organiseren en nog zoveel meer. Het gaat om leren uit de praktijk, al doende. Maar gaat dat leren verder dan de individuele ervaring van de ambtenaar of politicus die aan de uitwisseling heeft deelgenomen? Hoe kunnen we op een goede manier kennis delen? Hoe kan de organisatie (van een dienst of afdeling binnen de gemeente) in haar geheel leren van de uitwisseling en samenwerking? Hoe kan het leerproces op een bredere manier gedeeld worden zodat het niet bij die ene ambtenaar blijft? Hoe gaan we om met wissels van personeel? Is al die opgedane kennis dan verdwenen en moeten we opnieuw beginnen?

Partnerschap Gemeentelijke internationale samenwerking staat voor samenwerking tussen gelijkwaardige partners. Die partners opereren weliswaar in een andere context, ze hebben andere mogelijkheden, op het vlak van financies, van personeel, ze functioneren in een ander wettelijk kader, maar het zijn functionele ‘soortgenoten’ die elkaar kunnen ondersteunen. Alle steden en gemeenten – en dat is zo in de hele wereld – hebben immers een aantal kerntaken te vervullen voor hun inwoners. Zij staan in voor goede dienstverlening aan hun burgers en voor de ontwikkeling van hun grondgebied. Dat maakt internationale samenwerking tussen gemeenten zo bijzonder: het gaat om samenwerking van bestuur tot bestuur, van college van burgemeester en schepenen tot hun evenknieën, van ambtenaar tot ambtenaar, van jongeren tot jongeren, van betrokken burgers tot hun medeburgers aan de andere kant van de oceaan. Het gaat om een partnerschap dat geen eendagsvlieg is, maar om samenwerking op de lange termijn die structureel is. Het kan gaan van vijf jaar tot vijfentwintig jaar of langer. In een partnerschap zijn goede communicatie en dialoog cruciaal. Anders kan het fout lopen. Partners luisteren naar elkaar, gaan in op elkaars vragen en maken duidelijke afspraken over de aanpak van de samenwerking. Ze volgen op wat er is afgesproken en sturen bij. De ervaring leert dat lokale verkiezingen vaak een partnerschap onder druk kunnen zetten. Hoe kunnen we hierop anticiperen? Hoe wordt er gesleuteld aan de principes van partnerschap? Hoe kunnen we zorgen voor een duurzaam partnerschap?


Wederkerigheid als kernelement? Partnerschap wijst op samenwerking tussen gelijkwaardige partners, maar de Vlaamse gemeenten beschikken meestal over meer (financiële) middelen en personeel. Tegelijk is er vaak een verwachtingspatroon bij de zuidelijke gemeenten dat hun Vlaamse collega’s met financies over de brug komen om bepaalde projecten te realiseren. Er zijn nu eenmaal veel noden op het terrein. Er is bijvoorbeeld nood aan een jeugdcentrum, aan een opleidingscentrum voor de brandweer, aan kleinschalige waterzuivering, en zo zijn er veel andere voorbeelden. Zo kan een klassieke verhouding van donor-ontvanger ontstaan die de gelijkwaardigheid onder druk zet. Maar internationale samenwerking tussen gemeenten mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Het moet voldoening schenken aan beide besturen, aan de politici, aan de ambtenaren en aan de bevolking, anders blijft het niet duren. Beide partners kunnen van elkaar leren in de samenwerking: ze kunnen elkaar een spiegel voorhouden en leren van de manier waarop problemen worden aangepakt. Precies omdat het gaat om uitwisseling tussen collega’s biedt dit mogelijkheden om wederkerigheid in te vullen. Het gaat dan niet zozeer om het overnemen van modellen, van systemen, van methodes, maar eerder over een reflectie, een gesprek over wat een goede aanpak nu in feite betekent. Zo leren we onszelf bevragen en vragen stellen over zaken die voor ons vanzelfsprekend lijken. Hoe kan de samenwerking ertoe leiden dat de donor-receptor relatie wordt overstegen? Staan de Vlaamse gemeenten open om te leren van hun zuidelijke partners, zijn ze bereid om zich als het ware ‘te spiegelen’ aan de praktijk en werkwijze van hun zuidelijke partner? Of is wederkerigheid niet haalbaar en blijft het wishful thinking?

Politiek draagvlak is onontbeerlijk Dit is erg belangrijk. Daarom is er in de conferentie het burgemeestersoverleg en wordt de engagementsverklaring ‘Lokale besturen, actor in ontwikkeling’ voorgelegd aan het college van burgemeester en schepenen en aan de gemeenteraad. Gemeentelijke internationale samenwerking is een politieke keuze. Het is het signaal dat het menens is met de samenwerking tussen de partners. Het betekent dat de gemeenten hun eigen bijdrage kunnen en willen leveren aan een betere wereld, tegen ongelijkheid en onrechtvaardigheid. Dat is een politieke boodschap. Door te kiezen voor samenwerking met een zuidelijke partnergemeente geven de gemeenten ook een krachtig signaal aan hun inwoners dat zij solidariteit op een structurele manier vertalen. De internationale samenwerking tussen de gemeenten noord & zuid geeft aan dat ze de vele uitdagingen waarvoor lokale besturen staan, gezamenlijk willen aangaan. De wereld wordt immers alsmaar kleiner en mondiale problemen krijgen een lokale impact. Als de burgemeester en schepenen, de gemeenteraad, zich scharen achter de sa-


menwerking, is er veel mogelijk. Dan worden er budgetten vrijgemaakt, krijgt de collega-tot-collega uitwisseling tussen ambtenaren de nodige armslag, kunnen er over en weer werkbezoeken worden afgelegd, kan er gewerkt worden aan het vertrouwen tussen de partners en is er continuïteit. Toch leert de ervaring dat politieke wissels zowel in Vlaanderen als bij hun zuidelijke partners roet in het eten kunnen gooien en de samenwerking op de helling zetten. Soms wordt de samenwerking zelfs helemaal stopgezet. In andere gevallen is het nieuwe verkozen bestuur helemaal niet op de hoogte van de vorige afspraken en moet er helemaal van nul begonnen worden. Hoe kunnen wij hiermee rekening houden en hierop anticiperen zodat er kan verder gewerkt worden? Continuïteit is immers van groot belang voor het welslagen van het partnerschap.

Driehoeksverhouding We spreken graag over de driehoek van de politieke betrokkenheid: het college van burgemeester en schepenen en de gemeenteraad vormt een hoek, bij een andere hoek gaat het om de ambtenaren, het gemeentelijke personeel met hun (vak)specialisatie en technische kennis en knowhow van hoe een gemeente functioneert, ten slotte zijn er de burgers die deze vorm van samenwerking steunen. Die driehoek is er, in noord en zuid. Het is een schema dat de complexiteit van het samenspel tussen die drie invalshoeken tracht te vatten. Het zijn die drie invalshoeken die bijdragen tot ‘governance’ of tot de manier waarop een gemeente wordt bestuurd. Bij gemeentelijke internationale samenwerking is de hele driehoek betrokken. Daarnet hadden we het over het politieke draagvlak. Maar ook de inbreng van de ambtenaren, van het gemeentelijke personeel is essentieel. Ze beschikken over veel kennis, gaande van strategische planning tot hoe je burgerlijke stand organiseert, hoe een groendienst voor parkonderhoud zorgt, hoe je een programma voor jongeren opzet, hoe een intergemeentelijke samenwerkingsverband tot stand komt, hoe een wijkcompostering gebeurt, hoe marktreglementen worden opgesteld, en zo veel andere voorbeelden. Het delen van de kennis tussen de ambtenaren is een wezenlijk onderdeel van gemeentelijke internationale samenwerking. Het is een heel nuttige en werkzame methode om de capaciteit binnen een lokaal bestuur te versterken. Het draagvlak bij de burgers is eveneens belangrijk, en het kan verschillende vormen aannemen. Het kan gaan om actieve burgers die in een stedenbandwerkgroep of in een adviesraad of een plaatselijke werkgroep mee de schouders zetten onder de stedenband. Of het kunnen mensen zijn die geïnteresseerd zijn in de samenwerking en meedoen aan activiteiten, bij de ontvangsten van delegaties, als gastgezin voor jongeren. Hoe zit het evenwicht tussen deze drie pijlers? Hoe worden ze op een gelijkwaardige manier betrokken bij de stedenband? Hoe kunnen we hieraan werken zowel in noord als zuid?


Middenveld Het middenveld, het is een verzamelnaam van niet-gouvernementele organisaties, van de civiele maatschappij die zich organiseert , van universiteiten, verenigingen, … Het middenveld kan zowel in de Vlaamse gemeenten als in hun zuidelijke partner een bijzondere rol spelen. Toch zijn hier kanttekeningen bij te plaatsen. In het Zuiden moet erover gewaakt worden dat niet-gouvernementele organisaties niet in de plaats treden van een lokaal bestuur. Een gemeente is een overheid, met lokaal verkozenen die verantwoording moeten afleggen aan hun inwoners en moeten zorgen voor een goede dienstverlening aan hun burgers. Zij kunnen een beroep doen op NGO’s, maar moeten er zelf voor zorgen dat de dienstverlening gegarandeerd blijft. NGO’s zijn immers afhankelijk van externe fondsen, bij het wegvallen van die fondsen zou de continuïteit in het gedrang kunnen komen. Anderzijds, en dat geldt voor Zuid en Noord, hebben veel NGO’s en andere middenveldorganisaties heel wat expertise opgebouwd over onderwerpen en beleidsdomeinen waarop lokale besturen, en de stedenbanden mee te maken hebben. Daarom zijn zowel de gemeenten als de middenveldorganisaties ermee gebaat om samen te werken en te bekijken hoe zij complementair aan elkaar kunnen zijn. Hoe kunnen niet-gouvernementele organisaties betrokken worden bij dienstverlening? Hoe kunnen zij complementair zijn aan de gemeenten zonder de rol van gemeenten over te nemen? Gaat het enkel om deze georganiseerde burgers bij het middenveld? Welke andere actoren worden betrokken bij de gemeentelijke internationale samenwerking?

Sensibilisatie / bewustmaking en draagvlakverbreding In Vlaanderen nemen de gemeenten een actieve rol op in het informeren en sensibiliseren van hun burgers over de wereldproblematiek. Zij organiseren tentoonstellingen, debatten, wereldfilmfestivals, wereldfeesten of geven hiervoor steun aan organisaties om dit te doen. Zij nemen het voortouw in de fair trade campagnes en verkrijgen de titel van fair trade gemeente. Dat is in Vlaanderen een groot succes. Wanneer een gemeente een stedenband aangaat, krijgt de sensibilisatie nog meer mogelijkheden. De stedenbanden geven immers een gezicht aan ontwikkelingssamenwerking: het gaat om die collega ambtenaar, om die collega schepen of burgemeester, het gaat om die jongeren, om die voorzitter van het comité. Door inleefreizen, scholenuitwisselingen, jongerenuitwisselingen wordt de realiteit aan de andere kant van de wereld plots heel reëel en tastbaar. Zo kan dit een belangrijke rol spelen in de bewustmaking en in het gevoel van een wereldburger te zijn of te worden. Stedenbanden kunnen op deze manier bijdragen tot het verhogen van het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking, ze maken ons meer bewust over de leefomstandigheden van mensen en hun dagdagelijkse realiteit in de wereld. Hoe kunnen we door de stedenbanden ingaan


tegen stereotiepe beelden die zowel over ons als over ‘het Zuiden’ bestaan. Hoe kan gemeentelijke internationale samenwerking haar steentje bijdragen aan wereldburgerschap? Moet dat enkel gebeuren in de Vlaamse gemeenten? Wat kan dit betekenen in het Zuiden?

Diaspora en de link met de landen van herkomst Vlaamse gemeenten worden kleurrijker, door de komst van mensen uit veel verschillende landen, uit Afrika, Latijns-Amerika, Azië . Deze zogenaamde nieuwkomers blijven een band met hun familie in hun land van herkomst behouden. Vaak geven zij informeel steun aan wie achterbleef. Dat gaat meestal via de familie, maar er groeien allerlei kleinschalige initiatieven. Zij maken deel uit van de zogenaamde vierde pijler of particuliere initiatieven. Die mobiliseren heel wat bijkomende private middelen voor plaatselijke projecten. Het is in Vlaanderen niet geweten hoe groot het aandeel is van de diasporaverenigingen bij die zogenaamde vierde pijler initiatieven voor wat betreft de overdracht van middelen naar de landen van herkomst. Maar wereldwijd zijn de cijfers gekend: volgens de Wereldbank ging het in 2010 om een totaal bedrag van 325 dollar en de verwachtingen zijn dat die bedragen nog zullen stijgen. Voor veel ontwikkelingslanden zijn die informele middelen een belangrijke bron van inkomsten. Naast die financiële bijdrage vormen de nieuwkomers zelf (uit Afrika, LatijnsAmerika, Azië) een groot potentieel van kennis en contacten, zij zijn ‘human capital’ voor onze samenleving. Hoe kunnen de mensen uit deze zogenaamde diaspora een rol spelen in de gemeentelijke internationale samenwerking? Hoe kunnen lokale besturen in Noord en Zuid hiermee omgaan?

Decentralisatie en goed lokaal bestuur Politici in lokale besturen in Noord en Zuid zijn verkozen door hun burgers, hebben bepaalde bevoegdheden, hebben financiële middelen, beschikken over gemeentelijk personeel en verhouden zich tot de centrale of nationale overheid. Ze zijn het bestuursniveau dat het dichtst bij de burger staat. Maar er bestaan grote verschillen in het wettelijke kader, in het aantal en het soort bevoegdheden waarover de gemeenten beschikken, in hun financiële middelen en in de manier waarop lokale autonomie gestalte krijgt. Toch is het proces van decentralisatie, van herverdeling van middelen en bevoegdheden van het centrale naar het lokale niveau wereldwijd aan de gang. In verschillende snelheden, met verschillende resultaten, maar het is bezig. Bij het verwerven van nieuwe bevoegdheden stelt zich de vraag of de gemeenten er klaar voor zijn. Hebben zij de nodige capaciteit in huis om die bevoegdheden naar behoren uit te oefenen? Slagen zij erin om de nodige erkenning te krijgen bij hun bevolking, en hoe gaan ze om met inspraak


en participatie? Ligt er een rol voor de gemeentelijke internationale samenwerking om een echte bijdrage te leveren tot het decentralisatieproces. Indien ja, hoe wordt dat aangepakt? Als de gemeenten meer bevoegdheden krijgen, hoe gebeurt de interactie met de burgers en met andere instellingen? Hoe wordt goed lokaal bestuur - good local governance – ingevuld en hoe kan gemeentelijke internationale samenwerking hiertoe een bijdrage leveren?

Impact van stedenbanden Gemeentelijke internationale samenwerking stond aanvankelijk ter discussie: waren de gemeenten wel in staat om zelf actie te ondernemen in het Zuiden? Beschikken zij over de knowhow en professionaliteit om een verschil te maken? Die vragen werden in het begin niet alleen gesteld door de niet-gouvernementele organisaties, maar ook door de donorgemeenschap, in dit geval de ministeries die de cofinanciering geven. Na meer dan tien jaar werking in Vlaanderen en gesterkt door andere buitenlandse ervaringen, kunnen we zeggen dat gemeentelijke internationale samenwerking werkt. Toch is het belangrijk om de nodige kritische vragen te blijven stellen. Welke impact hebben de stedenbanden? Zijn het geïsoleerde eilandjes of hoe kunnen zij dienst doen als olievlek waar andere gemeenten baat bij hebben en van kunnen leren. Of kunnen zij op nationaal vlak iets in beweging krijgen dat ten goede komt van alle lokale besturen? Door de samenwerking met Vlaamse gemeenten kan een ander soort samenwerking ontstaan, in dit geval tussen zuidelijke gemeenten onderling, in hetzelfde land zoals bv Witzenberg, Mangaung en Stellenbosch over jeugdbeleid, of tussen landen in eenzelfde regio zoals bv lokale radio tussen Nimlaha’kok in Guatemala en de collega’s uit Oña in Ecuador? Hoe kunnen wij dit stimuleren, aanmoedigen? En welke impact heeft het?

•


GIS vanuit internationaal perspectief De wereldkoepel van lokale besturen (UCLG) is bezig een beleidsdocument op te stellen rond gedecentraliseerde samenwerking en stuurde hiervoor een enquête uit, opgebouwd volgens een SWOT-analyse van dit type samenwerking. Deze enquête werd beantwoord door verschillende actoren (lokale besturen, verenigingen van steden en gemeenten uit het Noorden en het Zuiden, …) en biedt dus eerder een internationale steekkaart, die het beeld van gemeentelijke internationale samenwerking kan vervolledigen. De volgende punten kwamen er aan bod. De belangrijkste motivatie voor een lokaal bestuur om te handelen binnen de gemeentelijke internationale samenwerking ligt in het gevoel van co-verantwoordelijkheid voor ontwikkeling, misschien eerder zo vanuit een Noordelijk perspectief. Lokale besturen kunnen meehelpen om het respect voor de mensenrechten en de Millenniumdoelstellingen te verwezenlijken. Lokale besturen delen wereldwijd de wederzijdse interesse om de globale crisis aan te pakken en daarvoor is het smeden van lokale coalities tussen gemeenschappen in Noord en Zuid heel belangrijk. Uit de bevraging kwam ook naar voren dat de tweedeling tussen Noord en Zuid achterhaald is en vanuit een te eurocentrische visie wordt gebruikt. We moeten ons taalgebruik en ons paradigma veranderen, want Noord-Zuid dekt niet meer de hele lading. Als belangrijkste sterktes kwamen de nabijheid en de lokale democratie naar voor uit de vragenlijst. De lokale besturen zijn het overheidsniveau dat zich het dichtst bij de burgers bevindt. Maar het zijn ook lange termijn instellingen. Lokale besturen zijn niet zoals ngo’s, ze vertegenwoordigen een noodzakelijke instelling die er ook altijd zal zijn. Nodig ook in het aanbieden van cruciale basisdiensten. Ten slotte, een niet te onderschatten sterkte bevindt zich in het feit dat we lokale besturen door en door en van binnenuit kennen. Maar er zijn ook zwaktes verbonden aan de gemeentelijke internationale samenwerking. Als voornaamste zwakte kwam uit de bevraging naar voor dat er te weinig focus op resultaten werd gehanteerd. Ook bestaan er zelden ondersteunende programma’s specifiek op maat gemaakt voor lokale besturen. Vaak moeten de internationale programma’s van steden en gemeenten aan dezelfde eisen en normen beantwoorden als andere meer specifieke actoren binnen ontwikkelingssamenwerking zoals ngo’s. Inherent voor dit soort samenwerking is het gevaar van het veranderende politieke draagvlak. Vaak brengt een nieuw politiek lokaal bestuur ook een nieuwe administratie, of toch nieuwe managementfuncties met zich mee en dat betekent soms voor een stedenband terug naar af. Ten slotte is er de vaststelling dat de gemeentelijke internationale programma’s iets te


dispers en verspreid zijn en nog niet strategisch genoeg zijn. De enquête vroeg ook naar wat lokale besturen en hun verenigingen dachten welke perceptie bij de donoren leefde hieromtrent en grotendeels dezelfde punten kwamen naar voor. Bijkomstig aspect bij de donorperceptie was dat men de indruk had dat het gemeentelijke personeel niet voldoende professioneel bezig is met de materie van internationale samenwerking. Vanuit deze internationale bevraging kwamen ook een aantal aanbevelingen aan bod. Ten eerste de daadwerkelijke erkenning dat lokale besturen een actor zijn binnen de internationale samenwerking. Gepaard hiermee, de vraag naar specifieke en op maat gemaakte financieringsprogramma’s voor gemeentelijke internationale samenwerking. Tegelijk wordt er ook een hernieuwde aandacht gevraagd (en dit is specifiek aan het adres van de donorgemeenschap) om goed bestuur en de steun aan lokale democratische processen op te nemen als transversale elementen binnen het beleid voor ontwikkelingssamenwerking. Ten slotte, moet er – aldus de resultaten van deze enquête – voldoende aandacht komen voor de specificiteit van de gemeentelijke internationale samenwerking, waarbij concepten als gelijkwaardigheid en wederkerigheid een ietwat alternatievere vorm van samenwerking inluiden. De bovenstaande elementen lijken niet nieuw, want ze sluiten nauw aan bij de eerder geformuleerde vragen of uitdagingen die de VVSG formuleerde op basis van tien jaar begeleiding van stedenbanden in Vlaanderen. Beide invalshoeken bieden een basis voor de inhoudelijke discussie die tijdens de parallelle workshops volop gevoerd werd. Deze interactieve discussie mondde uit in de formulering van de hernieuwde én gezamenlijk gedeelde visie op gemeentelijke internationale samenwerking.

•


Deelnemers aan de conferentie leren composteren tijdens de voorafgaande studiedagen rond het beleidsthema milieu.

30 WINNING TROUGH TWINNING DE TOEKOMST

De toekomst: de gezamenlijk gedragen visie op Gemeentelijke Internationale Samenwerking De volgende visie is gedeeld door alle stakeholders die betrokken zijn bij gemeentelijke internationale samenwerking. Ze moet worden opgevat als een droom waar lokale overheden, die actief zijn op het vlak van internationale samenwerking, naar moeten streven. Hoewel de waarden en de principes door iedereen werden onderschreven, zit elke stedenband ook in een verschillend stadium of kunnen bepaalde elementen meer of minder aan bod komen. Hierna stellen we de gezamenlijk gedragen visie op gemeentelijke internationale samenwerking voor. Het is het resultaat van participatieve sessies en interactieve discussies. De passages in het cursief zijn illustratieve citaten uit de discussies.

De meerwaarde en specificiteit van de Gemeentelijke Internationale Samenwerking (GIS) Vooraleer dieper in te gaan op de doelstellingen, de methodologie, de waarden en principes is er de nood aan een voorafgaande uitleg, een preambule, een soort van inleiding. Dit gaat over de motivatie van de lokale besturen om actief op het internationale toneel te verschijnen. Het is belangrijk om dit nog eens extra in de verf te zetten, want de positie van lokale besturen als spelers in de internationale samenwerking is vooralsnog geen verworven recht. Lokale besturen worden wel ‘gedoogd’ als speler, maar moeten blijven strijden om permanent erkend te worden in hun actor-rol op het gebied van internationale samenwerking. Het is nog steeds ‘a battle not yet won’, die om blijvende aandacht en inspanningen vraagt. Vandaar voorafgaand aan de visie, dit stukje over de legitimiteit en de meerwaarde van de gemeentelijke internationale samenwerking.

DE TOEKOMST WINNING TROUGH TWINNING 31

Lokale besturen vertegenwoordigen het overheidsniveau dat het dichtst bij de mensen staat. Ze zijn daarom het best geplaatst om op efficiënte en gepaste wijze tegemoet te komen aan de échte noden en verzuchtingen van de bevolking. Ze zijn daardoor ook het meest toegankelijke overheidsniveau waar de bevolking terecht kan met situaties en problemen die voortkomen uit armoede, crisis of andere situaties van (al dan niet structurele) ongelijkheid. Lokale overheden definiëren en implementeren het lokale overheidsbeleid en vinden daarin de nodige legitimiteit voor hun rol als actoren voor ontwikkeling. Lokale overheden zijn publieke instellingen die zeer goed geplaatst zijn om met de juiste kennis van zaken en de adequate expertise hun collega’s in heel de wereld te helpen bij het versterken van hun democratische, lokale overheidsinstellingen, hun lokale besturen en hun lokale ontwikkelingsstructuren, kortom alles wat verbonden is met het werk en de functie van lokale besturen … en dit op lange termijn. Er wordt gewerkt met een specifieke methodologie van een op maat uitgetekende samenwerking van collega tot collega; daarbij is iedereen betrokken die de “business” van lokale overheden van binnenuit kent. Binnen die context levert gemeentelijke internationale samenwerking een unieke bijdrage. Lokale overheden zijn het best vertrouwd met uitvoeren van lokaal beleid en met het tot stand brengen van lokale acties. Niemand anders kan lokale overheden zo goed ondersteunen als … lokale overheden zelf. Dat is de niche die lokale besturen opvullen binnen de brede waaier van actoren in internationale samenwerking. Tevens is dit dé motivatie van vele lokale besturen om zich als actor te positioneren in een beleidsdomein als internationale of ontwikkelingssamenwerking dat misschien niet onmiddellijk tot de kerntaken van een lokaal bestuur behoort. Bij het lezen van onderstaande doelstellingen, waarden, principes en kenmerken dienen we goed voor ogen te houden dat het om een gedeelde toekomstvisie gaat. Het is een kader waar lokale besturen zich naar kunnen richten bij het (verder) uit te werken van hun internationaal beleid. Een stedenband kan hier één – weliswaar niet te onderschatten – aspect van uitmaken, maar het kader houdt de deur open naar andere modaliteiten van gemeentelijke internationale samenwerking. “Het doel is een gemeenschappelijke visie op te bouwen, een gemeenschappelijk beleid uitwerken over deze vorm van internationale samenwerking. Dit moet uitmonden in een stevig document dat als basis kan dienen voor steden en gemeenten die aan internationale samenwerking doen. Het moet duidelijke afspraken bevatten vanuit misschien een minder praktische maar een meer theoretische benadering, die zal leiden tot een verdere professionalisering van


dit soort samenwerking.” De verschillende luiken die hieronder aan bod komen gelden vanzelfsprekend zowel voor de lokale besturen in Vlaanderen als voor de partnergemeenten in het Zuiden.

Meer dan vijftig burgemeesters uit Vlaanderen en het Zuiden ondertekenen hun politieke verklaring over de rol die hun bestuur als actor speelt in internationale samenwerking.


Doelstellingen van de Gemeentelijke Internationale Samenwerking Verbeteren en ondersteunen van goed lokaal bestuur, waaronder we het volgende verstaan: • het uitbouwen van sterke lokale overheidsinstellingen op lange termijn • Lokale overheidsinstellingen zullen wereldwijd als structuur altijd blijven bestaan. Het ondersteunen van deze dienstverlenende instellingen is een lange-termijn proces dat tegelijk structureel als duurzaam kan werken. Sterke lokale instellingen houdt niet alleen in democratisch verkozen en dus representatief, maar ook transparant, aansprakelijk en rekenschap afleggend aan de bevolking. • het ontwikkelen van efficiënte en geschikte overheidsdiensten, • Een goed werkende dienstverlening aanbieden aan de bevolking, stelt het lokale bestuur in staat om te werken rond de reële noden van deze bevolking. De diensten moeten op maat van die noden en van de doelgroepen worden aangeboden. “Een goed decentralisatieproces alleen is niet voldoende. Dat alleen geeft ons niet voldoende kracht om te lobbyen bij de centrale overheid. Om lokale besturen te veranderen, zijn vrije en democratische verkiezingen noodzakelijk. Verder moeten we ook garanderen dat we met een gemotiveerd en homogeen team werken dat deze diensten kan leveren aan de bevolking.” • het bevorderen van inspraak en participatie vanuit het middenveld aan het beleid en • Als een lokale overheid wil inspelen op de prangende noden van de bevolking, dan moet die bevolking in staat zijn om haar prioritaire behoeften kenbaar te maken, via allerlei inspraak- en participatiemechanismen. Zo kan de burger deelnemen aan het beleid. Het gaat hier niet enkel over het georganiseerde middenveld, maar evenzeer over die lagen van de bevolking die niet georganiseerd zijn of hun noden moeilijker kunnen verwoorden naar de beleidsmensen. “Voor ons bestaat goed (lokaal) bestuur uit twee aspecten: aansprakelijkheid en financiële verantwoordelijkheid enerzijds en luisteren naar de bevolking anderzijds. De politiek verkozenen moeten voor en samen met de bevolking werken. De bijdrage van de stedenbanden is van die aard dat het belangrijk is om ‘local governance’ als criterium te blijven behouden. Wij vinden ook dat gemeentelijke internationale samenwerking op de training en opleiding van kaderfuncties en politiek verkozenen moet werken.”


• het versterken van de rol van de democratische lokale overheid als katalysator van lokale ontwikkeling • De lokale overheid is een motor om lokale ontwikkeling te bevorderen binnen het eigen grondgebied. De stilaan klassieke parabel van de visser illustreert de relatie van de samenwerking binnen deze context. Geef iemand een vis en zijn of haar honger is gestild. Leer diezelfde persoon vissen en je biedt een structureel perspectief op zelfredzaamheid. Omdat plaatselijke overheden wereldwijd de motor zijn voor lokale ontwikkeling, trekken we deze vergelijking nog verder. Lokale besturen moeten ook de voorwaarden scheppen voor deze lokale ontwikkeling. Iemand leren vissen is immers alleen maar zinvol als er ook (nog) vissen in het meer zwemmen. “De mensen verwachten dat onze levensomstandigheden verbeteren. De lokale besturen nemen de rol op van het faciliteren van processen om de droom te verwezenlijken die we allen willen bereiken.” • En lokale overheden handelen als vertegenwoordigers van hun bevolking, want door hen worden ze democratisch gekozen. Die link met de lokale democratische processen is cruciaal om goed lokaal bestuur te verwezenlijken, al dient hier toch ook een wederkerige kanttekening geplaatst te worden: “Nadenken over die lokale democratie, die ook voortdurend in evolutie is, want je moet niet denken dat onze democratie verworven is en verankerd en dat ons model voor eeuwig en altijd hetzelfde is. En we doen dat ook het liefst met andere partners die dezelfde weg nog niet hebben afgelegd en dat voordeel hebben. Zij kunnen daarop inpikken op een moment dat wij aan het strubbelen zijn en zij kijken daarnaar met een heldere blik en dat is verrijkend.” Ondersteunen van een daadwerkelijk decentralisatieproces, met name via capaciteitsontwikkeling en gebruik makend van de meerwaarde van verenigingen van lokale besturen (LGA’s), dit om te verzekeren dat de overige overheden de lokale overheid op een volwaardige wijze respecteren en erkennen. • Het decentralisatieproces houdt in dat bevoegdheden én daarmee gepaard gaande middelen worden overgeheveld. Decentralisatie is bij uitstek een politiek proces op lange termijn, dat zich afspeelt op het macroniveau en waar we als stedenband weinig impact op (kunnen) uitoefenen. “Er gebeuren heel wat zaken op lokaal vlak, maar dat is een gevecht in de marge. Het is onze collectieve verantwoordelijkheid om creatiever en praktischer te zijn. We moeten efficiënter werken om dat macroniveau te beïnvloeden. De gemeentelijke internationale samenwerking kan helpen om de lobbycapaciteit te verhogen en op die manier – meer dan nu – dat macroniveau te


bespelen.” Hierbij is een goed contact en een structurele dialoog met de andere overheidsniveaus noodzakelijk. “In Zuid-Afrika heeft de nationale regering recent de slogan gelanceerd: ‘lokaal bestuur is iedereens business, met inbegrip van de nationale en regionale overheden’” • Binnen dit decentralisatieproces beroepen de lokale besturen zich op het principe van de subsidiariteit. Dat wil zeggen dat functies steeds worden overgebracht naar het laagste institutionele of maatschappelijke niveau dat (potentieel) in staat is om die functies te vervullen. Dus bevoegdheden, waar de lokale overheid het best voor geplaatst is om ze uit te oefenen, worden idealiter naar het lokale niveau overgeheveld. Dit houdt tegelijk een waarschuwing in: “Om het nationale beleidskader te beïnvloeden, moeten we zelf geloofwaardig zijn. We moeten aantonen dat lokale besturen een verschillende aanpak hebben. Alleen lawaai maken, volstaat niet, we moeten de anderen ervan overtuigen dat we geloofwaardig zijn. Men zal ons niet serieus nemen als we er een boeltje van maken, maar hoe meer we op lokaal vlak kunnen aantonen …” • Decentralisatie moet effectief en daadwerkelijk zijn, dit wil zeggen met een reële overdracht van de nodige middelen die bij de bevoegdheden horen. “In Benin, hebben de gemeenten nu veel meer taken en verantwoordelijkheden, maar de middelen die de staat ter beschikking moet stellen, volgen niet.” Decentralisatie mag geen lege doos zijn of het mag niet bij holle woorden blijven: “Men beseft dat ontwikkeling enkel kan plaatshebben door meer effectieve decentralisatie. Een dergelijk proces kent vele resultaten: het bevordert de deelname van de gemeenschap en de bottom-up plannen, waar de gemeenschap mee plant, en de overhead uitvoert, coördineert en faciliteert. Het bevordert de aansprakelijkheid. We zijn er allen bij betrokken. Als we een fout maken, dan gaat het ook over ons allen. Mensen zijn ten slotte ‘empowered’ en niet afhankelijk meer.” • Ook al speelt het decentralisatieproces zich op het macroniveau af, vanuit het microniveau, waar de lokale overheden werkzaam zijn, moeten we voldoende capaciteit ontwikkelen, die aantoont dat we geloofwaardig en efficiënt om kunnen met deze overgedragen bevoegdheden. En ook de stedenband kan hier een – zij het soms wat bescheiden – rol in spelen. “Als je binnen de stedenband goede resultaten kan neerleggen en deze kan tonen, dan kan je die gebruiken om je eigen (andere) overheid te overtuigen.” • De verenigingen van lokale besturen (LGAs) kunnen een bepalende rol spelen in het versterken van de bestuurscapaciteiten bij de gemeenten,


maar ook in het verspreiden van praktijkvoorbeelden op nationaal niveau en in het lobbyen voor de overheveling van middelen en bevoegdheden naar het lokale bestuur. Op die manier verwoordt de LGA de stem van de lokale besturen naar een nationaal of zelfs internationaal platform. “De VVSG heeft als vereniging van lokale besturen een drieledige visie, die vertaald wordt in drie grote taken: nl dienstverlening (informatie, advies en vorming), belangenverdediging en het creëren van een beweging van lokale besturen.” Helpen bij het aanpakken van mondiale uitdagingen op lokaal niveau, in het bijzonder prangende problemen zoals de klimaatverandering, migratie, verstedelijking, armoedebestrijding … • Onze wereld verandert nu sneller dan ooit. Lokale besturen staan voor ongeziene uitdagingen en die bepalen de toekomst en de lokale ontwikkeling in Vlaanderen, maar ook in het Zuiden. Het globale en lokale niveau zullen in de toekomst nog meer versmelten. “We moeten globaal denken, maar lokaal handelen,” klonk het. En dat is een collectieve verantwoordelijkheid. En daar is een rol voor de lokale besturen weggelegd: “Ik ben ervan overtuigd dat de toekomst van Europa in handen is van de steden en van de regio’s, omdat het ook al bewezen is in het verleden dat federale (lid)staten niet in staat zijn gebleken om belangrijke akkoorden te maken, denk maar aan heel de problematiek van de klimaatsveranderingen. Men is er niet in geslaagd om met de federale staten de strijd tegen de klimaatveranderingen aan te gaan, maar de lokale besturen zijn hier wel in geslaagd. We hebben met Europa een akkoord getekend, zodat we ons inschrijven in de 2020 strategie van de EU. Wij staan als stadsbestuur veel dichter bij onze bevolking om veel makkelijker dingen in beweging te krijgen en gedaan te krijgen dan een federale regering die vanuit een ivoren toren dingen oplegt.”


Gehanteerde methodologie Onze belangrijkste methodologie is gestoeld op capaciteitsontwikkeling. Zo willen we sterke, lokale overheidsinstellingen opbouwen via partnerschappen, gebaseerd op samenwerking van collega tot collega, kennisoverdracht en uitwisseling. Capaciteitsontwikkeling is een middel om de lokale besturen te ondersteunen in het versterken van hun bestuurskracht. Het moet wel een constant aandachtspunt blijven dat deze versterkte capaciteit niet beperkt blijft tot een individueel leerproces, maar ook een institutionele vertaling krijgt naar goede, verbeterde of zelfs gewoon andere praktijken. En dit proces vindt plaats binnen een langdurig en structureel partnerschap dat is aangegaan tussen gelijken. “Dit samenwerken in gelijkwaardigheid is mogelijk via een proces waarin je elkaar inspireert, en zo je eigen beleid kan innoveren” Een unieke manier om deze capaciteitsopbouw te vertalen naar de praktijk van de gemeentelijke internationale samenwerking is de collega-tot-collega aanpak. Bij deze peer-to-peer methode wisselen collega ambtenaren ervaringen en kennis uit rond hun specialisatiedomein, een specifiek beleidsthema of rond de organisatiestructuur. Deze dialoog is verrijkend in beide richtingen en kan enorm draagvlakversterkend werken, zowel in Vlaanderen als in het Zuiden. Voor institutionele veranderingen is de steun van politici onontbeerlijk. “Het zou daarom goed zijn om ook politici te betrekken in de collega-tot-collega aanpak en zo ook op beleidsmatig vlak uitwisselingen tussen homologen promoten, dit parallel met de meer technische uitwisselingen.” Deze aanpak is vooral gericht op het overdragen van behaalde inzichten en geleerde praktijken, die vervolgens gekneed kunnen worden voor de plaatselijke context. “Gemeentepolitiek is een apart métier. En deze vorm van internationale samenwerking vult een gat op in de markt. Ngo’s hebben weinig voeling met de overheidswerking, ze richten zich dan ook veel sneller tot de coöperaties dan lokale besturen. Maar als je in de gemeente je medewerkers of coördinatoren internationale samenwerking samen zet, wordt dat wel een soort NGO’tje. Ik pleit ervoor dat er vooral op het vakterrein wordt samengewerkt, dus jeugd met jeugd, afval met afval. Alles valt of staat met de persoonlijke relaties tussen de mensen.” Het leerproces dat met deze uitwisseling en kennisoverdracht gepaard gaat, werkt in beide richtingen, van Vlaanderen naar de partnergemeente en omgekeerd. De beleids-en kennisuitwisseling tussen collega’s ambtenaren en politici hoeft niet constant face-to-face te zijn, maar kan gebruik maken van moderne technologische hulpmiddelen. “Je werkt met een partner die zich 7000 kilometer verder bevindt en toch


is het alsof je met een collega samenwerkt die naast je in het kantoor zit.” De unieke methodologie van collega’s die technisch en beleidsmatig onder mekaar kennis en informatie delen en uitwisselen hoeft niet beperkt te blijven tot binnen de partnerschapsrelatie van de stedenband. Er is een groot potentieel om dit open te trekken naar andere vormen van samenwerking en collega-tot-collega aanpak. “Uitwisseling is noodzakelijk en een interessante optie. Er zijn vele combinaties of richtingen mogelijk: van Zuid naar Zuid uitwisseling, van Noord naar Zuid, van Zuid naar Noord, van Noord naar Noord, van Noord met Zuid en Zuid…” Hierbij zijn, waar nodig, het politieke en het administratieve/technische niveau betrokken, maar kan soms ook het middenveld deelnemen als het gaat om relevante aspecten van participatie aan beleidsvorming. Binnen een stedenband zijn ook vertegenwoordigers van het middenveld betrokken, zowel in het Zuiden als in Vlaanderen. Wat betreft de versterking van de inspraakmechanismen aan het lokale beleid, kan ook het middenveld deelnemen aan de uitwisseling en het proces van capaciteitsopbouw. Hierbij wel indachtig dat we de specifieke eigenheid van de gemeentelijke internationale samenwerking niet uit het oog mogen verliezen “We mogen de ngo’s niet imiteren, maar moeten echt als lokale overheden samenwerken.”


Tijdens het burgemeestersoverleg verwoordden de politiek verkozenen hun visie.


De principes en waarden van de samenwerking Een stedenband is een relatie van samenwerking tussen twee lokale besturen. Onze relaties zijn gebaseerd op het vooraf grondig aftasten van elkaars eigenheid en profiel, een soort van ‘voorhuwelijkse betrekking’. Zoals elke relatie is ook de stedenband gekenmerkt door enkele waarden en principes, die we kort overlopen. De onderstaande volgorde is willekeurig en niet bepalend, want het gaat om een geheel van criteria: Gelijkheid van respect, ideeën en creativiteit, ongeacht de financiële slagkracht van de partners • Gemeentelijke internationale samenwerking gaat over samenwerken tussen gelijken, tussen twee partners. De realiteit toont echter dat de socio-economische en financiële context vaak niet gelijk is, maar dit hoeft geen beperkende factor te zijn. “Structurele gelijkwaardigheid kan door samenwerken als de ideeën van de mensen zelf komen. Dit is geen alleenheerschappij van de donor of van de partner met de middelen.” • Het respect voor de eigenheid van elkeen primeert in deze gelijkwaardige relatie. “We hoorden spreken over liefdadigheid, maar kijk naar de geschiedenis. Waar komen we vandaan? De Afrikaanse landen werden gekoloniseerd door Europa, op één of andere manier moeten we ze nog altijd bijbenen. We komen nu in een relatie waarin we gelijke spelers zijn, maar onze middelen zijn helemaal niet gelijk. Ik weet wel dat armoede geen kleur heeft, niet gebonden is aan een gebied of een streek en gisteren heb ik hier ook armoede gezien.” Solidariteit • De wereld is momenteel nog verre van perfect. Ongelijkheid en onrechtvaardigheid zijn nog steeds schering en inslag. Solidariteit is een uitgangspunt om de verbondenheid tussen volken en mensen te krijgen en vormt dus ook voor de lokale besturen de voornaamste motivatie om actief te worden op het gebied van gemeentelijke internationale samenwerking. “Precies op ogenblikken van crisis moet de solidariteit voorrang krijgen. Solidariteit is belangrijk en we moeten elkaar daarin ondersteunen. We spreken van een crisis maar als je ziet hoe goed dat we het hebben t.a.v. het Zuiden. Lokale besturen zijn daarbij extra kwetsbaar, besparingen van de federale regering zullen doorsijpelen naar lokale besturen, die het sowieso al niet makkelijk hebben” Solidariteit als uitgangspunt, maar het is zeker niet het enige kenmerk van een stedenband: “We werken dagelijks aan capaciteitsopbouw. Een stedenband is mensenwerk, zowel van de politici als van het middenveld. Ik


zit nu aan de derde collega-burgemeester op twaalf jaar en elke keer gaat het beter. De capaciteit neemt toe. Maar anderzijds hebben wij, als kleinere gemeente, een gebrek aan capaciteit en middelen.” Wederkerigheid (als een filosofie voor actie, niet als een meetbare indicator) • De wederkerigheid is een belangrijk principe voor de gemeentelijke internationale samenwerking, zo niet het belangrijkste. Er bestaat een wisselwerking tussen de verschillende partners binnen een stedenband. Het leren vindt bij beide gemeenten van het partnerschap plaats. Het is een relatie van geven en nemen, waar beide partners bij winnen. “Stedenbanden betekenen wederkerigheid, ze overstijgen niet alleen de liefdadigheid, maar Vlaamse gemeentebestuurders kunnen ook veel leren van hun zuiderse collega’s en hun aanpak. In Gent zat internationale samenwerking lang bij de departement Welzijn, nu bij het departement Strategie, waardoor het uit de caritatieve sfeer is gehaald. Maar de oppositie en de bevolking eisen dat we elke stap en elke uitgegeven euro precies uitleggen. We moeten als het ware foto’s kunnen voorleggen over de inspanning. Dat is niet gemakkelijk, ook al omdat interculturaliteit elders op een andere manier wordt aangevoeld. Toch spannen we ons in om niet de instructeur te zijn, wel de adviseur en de partij die zijn oor te luisteren legt.” • En al zijn er sociale, economische en culturele verschillen, lokale besturen kunnen veel van elkaar leren over het proces van besturen, het beheren van de organisatie of over specifieke technische beleidsthema’s. En dit gebeurt in beide richtingen, in Vlaanderen en in de partnergemeente in het Zuiden. Een lokaal bestuur kan immers een spiegel voorhouden voor haar partnergemeente, waardoor een interessante en verrijkende reflectie kan ontstaan over een bepaald aspect van de werking. Maar wederkerigheid moet gehanteerd worden als een filosofie, niet een meetbaar verschijnsel. “Laat ons het beschouwen als een filosofie in onze actie, maar niet als een meetbare indicator. Laat ons dit aspect niet teveel formaliseren, er geen doelstellingen en indicatoren voor neerschrijven.” En “Alles willen meten zorgt voor een scheefgetrokken verhouding. Als je het hebt over samenleven, omgang, relaties en respect kan de rijkdom heel groot zijn en het direct nuttige overstegen worden.” Belangrijk hierbij zijn een open geest en een open hart, vertrouwen, engagement en openheid. Zoiets is enkel mogelijk bij een uitwisseling tussen gelijken, tussen experts en tussen politici. “En wanneer er uitwisseling plaatsvindt, dan is er sprake van wederkerigheid, want je leert van elkaar.”


Overstijgen van het hulpmodel ‘donor-ontvanger’ • Het stedenbandmodel is – ook al ligt er een solidaire motivatie aan de basis - geen model dat gebaseerd is op liefdadigheid, maar het gaat om een partnerschap tussen gelijken. Dat impliceert een open en respectvolle houding waarbij de gelijken van elkaar kunnen leren over de kernzaken van lokale besturen. In dat opzicht spreken we eerder over programma’s van internationale samenwerking in plaats van ontwikkelingshulp of ontwikkelingssamenwerking. Het vertrouwen tussen de stedenbandpartners stelt hen ook in staat om niet alleen positieve boodschappen te brengen, maar alles op de tafel te brengen. “Bij een stedenband gaat het niet om liefdadigheid of de aflossing van een historische schuld. En al zijn er economische en culturele verschillen, we kunnen veel van elkaar leren.” Transparantie, openheid en aansprakelijkheid • Deze waarden houden intrinsiek verband met de principes van goed lokaal bestuur. Een gemeente moet transparant communiceren over haar beleid, een open relatie houden en verantwoording afleggen aan de bevolking. Dit geldt zowel binnen een stedenband tussen beide partnergemeenten als ook binnen een lokaal bestuur over de stedenband. Enerzijds is het belangrijk dat beide gemeentelijke partners open en transparant zijn naar mekaar toe, aansprakelijk zijn en ook verantwoording afleggen over bepaalde resultaten en beslissingen. Anderzijds is het ook zaak om op een open en transparante manier verantwoording over de stedenband af te leggen aan de bevolking. Professionalisme en realisme • Het uitbouwen van een professionele dienst die met internationale samenwerking bezig is en de coördinatie van de programma’s doet, bovenop het inschakelen van de technische knowhow, is cruciaal voor de gemeentelijke internationale samenwerking. “We willen dit niet zien als liefdadigheid. We werken samen om van mekaar iets te leren, dat is niet altijd even makkelijk. De wederkerigheid bestaat erin dat we veel kunnen leren van de gemeenten in het Zuiden.” • Ambitieuze dromen zijn altijd goed, maar ze moeten vertaald worden naar realistische plannen, ook binnen de gemeentelijke internationale samenwerking. Dat betekent vaak keuzes maken om de focus goed te houden. “Een goede planning moet participatief zijn. Een goede planning moet vanuit de realiteit groeien: in de beginne is dat moeilijk. Vaak is de planning te ambtelijk; te weinig voeling met de centen (en hierdoor met de


politieke implicatie) Soms zijn plannen te ambitieus; dat moet aan elkaar gedialogeerd worden. Goede planning is op studie gebaseerd. Een goede planning kent een rode draad. Een goede planning is gegroeid vanuit het debat erover. Dat debatproces vraagt tijd.” Een goede planning vormt eveneens de basis voor het monitoren en evalueren. Monitoring dient trouwens steeds een tweeledig doel: enerzijds om te checken hoe de planning loopt (of geplande resultaten behaald werden), maar anderzijds ook om te leren uit het al dan niet behalen van resultaten. “Hiermee hebben we een liefde-haat verhouding. We hebben M&E nodig, maar we weten niet goed hoe ermee om te gaan. We steken er niet veel tijd in, maar het zou zo fijn zijn om te kunnen beschikken over goed feitenmateriaal. Er is ook een risico om met indicatoren te werken. Gedragsverandering is in meer te observeren dan resultaten en cijfertjes.” Duurzaamheid en procesgericht werken • Lokale besturen zullen altijd als dienstverlenende overheid blijven bestaan. Hun werking versterken krijgt op die manier alleen al een duurzaam karakter. Maar om echt duurzame resultaten te bereiken met de programma’s van gemeentelijke internationale samenwerking is het cruciaal om dit structureel te verankeren in het gemeentelijk beleid in Vlaanderen en in het Zuiden: “Tijdens de volgende vijf tot tien jaar willen we de Gemeentelijke Internationale Samenwerking geïntegreerd zien in ons lokaal regulier beleid. Dat verheft de gemeentelijke internationale samenwerking tot een positie waar ze zou moeten zijn.” • Maar hiermee verband houdend, lokale besturen kunnen dit engagement van internationale samenwerking niet alleen dragen (zoals ook hieronder nog aan bod komt). Een internationaal beleid op gemeentelijk vlak moet een draagvlak hebben, zowel binnen de gemeente op politiek en ambtelijk niveau, als bij het middenveld. “Alle actoren zouden zich dit beleid moeten toe-eigenen.”. Maar dit is niet alleen niet vanzelfsprekend, het vraagt verder ook de nodige fondsen om het beleid te kunnen uitvoeren. “Er is meer nodig dan geld, de samenwerking is belangrijk. Nochtans blijft geld in de vorm van subsidies onmisbaar in dit verhaal.” • Binnen de gemeentelijke internationale samenwerking is er vaak sprake van de spanning tussen het project en het proces. Capaciteitsopbouw is een langdurig proces dat gericht is op gedragsverandering. Dit houdt een langdurig engagement in wat niet altijd snelle en zichtbare resultaten zal opleveren. Snelle en zichtbare resultaten kunnen wel via kleine of korte


projecten bereikt worden, maar ze moeten steeds in het teken staan van het lange termijn proces. De nadruk leggen op een procesgerichte werking betekent ook erkennen dat het met vallen en opstaan zal gaan. “Maar achter iets slechts zit altijd iets goed”, wat een pleidooi is om mislukkingen of tegenkantingen – die onvermijdelijk zijn in een proces – om te zetten in winst. Respect voor diversiteit en lokale context • (Goede) praktijkvoorbeelden zijn niet louter en eenvoudig te kopiëren naar een andere context. Geleerde lessen moeten vertaald worden naar de eigen lokale context en beoordeeld worden op hun toepasbaarheid. Programma’s die binnen het partnerschap opgezet worden, moeten altijd afgestemd zijn op de lokale prioriteiten binnen de gemeentelijke bevoegdheden. Hiervoor is een relatie van vertrouwen en wederzijds respect nodig om zo een goede dialoog over de beoogde resultaten te kunnen houden. “De dialoog moet zo sterk zijn dat er vertrouwen is om elkaar te bekritiseren. Ook over geloofszaken moeten er wederzijds respect zijn (vb. jongeren naar de mis, het cosmogolem idee). Het is zeer belangrijk om tegen elkaar nee te leren zeggen. In het begin van een samenwerking zegt men uit angst altijd maar ja. Maar die ja beantwoordt niet aan de realiteit. Belangrijk om van in het begin het eigen gedacht over iets te zeggen, en er toch voor gaan om iets samen te realiseren. Het is niet alleen ja of nee zeggen maar ook elkaars achterliggende agenda’s en geplogenheden leren kennen. Alles heeft zijn ritme en dat moet je leren kennen. Het is niet alleen belangrijk dat iedereen zijn gedacht zegt, het is toch ook belangrijk dat er echte afspraken kunnen gemaakt worden.” • Ook moet er voldoende aandacht gaan naar het begrijpen van die dialoog. Specifieke inspanning om het begrijpen van die culturele diversiteit is belangrijk om geen verkeerde verwachtingen of intenties te scheppen. Partijpolitieke niveau overstijgend • Een stedenband aangaan is een politieke keuze binnen een lokaal bestuur. Voor de goede relatie tussen de stedenbandpartners is een permanent politiek draagvlak onontbeerlijk. Toch moet dit politieke draagvlak de partijpolitieke verschillen overstijgen, zodat een stedenband als engagement door alle politieke partijen wordt aanvaard en gedragen. “Politici nemen de beslissingen, het is de gemeenteraad die beslist. Hun insteek is en blijft heel belangrijk. En alle politieke partijen moeten hierbij betrokken worden. Abstractie van het politieke is onmogelijk. Maar het partnerschap moet uitgelegd worden aan alle gemeenteraadsleden.”


Inbreng op de conferentie van Khedama Qondile, stedenbandcoördinator van Mangaung, Anne Van Autreve, waarnemend Administrateur-Generaal VAIS en Rueben Baatjies, van de Zuidafrikaanse vereniging van steden en gemeenten SALGA.

Aanpak Er zijn verschillende types en grootteordes van stedenbanden en elkeen heeft zijn eigen historiek en ontstaan. Ook zijn er hele grote verschillen tussen grote steden en kleine gemeenten en tussen de verschillende typologieën van een gemeente. Deze specifieke elementen maken de diversiteit uit van het geheel van stedenbanden en moeten worden gerespecteerd. Het samenwerken rond prioriteiten inzake lokale ontwikkeling via capaciteitsontwikkeling is de basis van de gemeentelijke internationale samenwerking Mede-eigenaarschap van de doelstellingen en medeverantwoordelijkheid voor de activiteiten en de resultaten Realistische doelstellingen en resultaten die evenredig zijn met de activiteiten en de middelen; dit houdt ook een engagement in om rekenschap af te leggen over de resultaten zowel naar de partnergemeente toe als naar de eigen bevolking Engagement om te verzekeren dat de kennis wordt verspreid, zowel binnen als buiten de lokale overheid (institutionalisering van kennisoverdracht), met het oog op maximale waarde en met gebruikmaking van verenigingen van steden en gemeenten en andere kanalen voor een vermenigvuldigingseffect


Actoren en stakeholders De belangrijkste actoren bevinden zich in een beleidsdriehoek met drie pijlers: politieke zijde van de lokale overheid, de administratieve zijde van de lokale overheid, en de lokale middenveld – dat alles met een degelijke interne coördinatie. • De ‘governance’ driehoek komt hier aan bod en de stedenbanden tussen twee lokale besturen zijn bijgevolg werkzaam op twee dergelijke driehoeken. Om goed lokaal bestuur te verwezenlijken, moeten de drie pijlers van de driehoek in evenwicht zijn: de politieke pijler, de administratie en de civiele maatschappij. Als het gaat om lokaal beleid, dan beslist de eerste pijler, voert de tweede pijler uit en neemt de derde pijler deel (aan de beslissing en/of uitvoering). Deze oefening van samenspraak vindt zowel in het Noorden als het Zuiden plaats, volgens het volgende schema:

Politiek bestuur

Administratie

Politiek bestuur

Bevolking

Administratie

Bevolking

Stedenband

“Een stedenband moet gedragen worden door enthousiaste burgers, maar ook de ambtenaren moeten zich betrokken voelen. Dat ze de waterdragers van de politiek zijn is echt wel voltooid verleden tijd. Ze zijn partners in beleid, kijk maar naar hun rechtspositieregeling. Een stedenband steunt op drie poten: politiek, administratie en het maatschappelijk middenveld. Die drie poten schragen de stedenband en zijn de voorwaarde voor continuïteit. In het verleden waren er de verhalen van het korte enthousiasme dat snel uitdoofde. Zes jaar lijkt veel, maar voor je bent opgestart en een draagvlak hebt gecreëerd is er al veel tijd voorbij. En hoe krijg je de aandacht, hoe voed je het draagvlak? Dat is geen single shot maar een permanente investering.” En “De cirkel moet rond zijn, de samenwerking moet zowel gedragen worden door de politiek, door de leefgemeenschap als door de ambtenaren.”


Met het oog op een maximaal effect en ter verzekering van de duurzaamheid heeft elke punt van de driehoek behoefte aan zijn eigen “agents of change”, zijn eigen sleutelfiguren, personen die op de besluitvorming (kunnen) wegen. • Binnen de gemeente als organisatie moeten sleutelfiguren geïdentificeerd worden, binnen een managementteam of bij de topambtenaren, zoals een stadssecretaris of een lokale ontvanger, die betrokken kunnen worden bij de werking van de stedenband. “Maar ook de gedragenheid bij veel collega’s is belangrijk, bv een poetsvrouw die weet dat stedenband bestaat. De Noord-Zuidcoördinator is belangrijk, maar moet omkaderd zijn door andere collega’s die het project dragen.” Dit geldt zeker en vast ook voor politici, en dit kan niet beperkt blijven tot de huidige coalitie binnen een lokaal bestuur. “Het ownership van de gemeenteraad kan de kloof bij verkiezingen opvangen.” • Om het middenveld te betrekken bij een stedenband wordt vaak een multi-stakeholder stuurgroep in het leven geroepen. Zowel lokaal bestuur, administratie als middenveld moeten hun rol kunnen opnemen. In eerste instantie moet elke partner zich bewust zijn van zijn rol én moet hij de kans krijgen om die rol te kunnen spelen. Belangrijk is dat de stuurgroep op maat is van de gemeente. Bestaande concepten kan je niet zomaar kopiëren. De stuurgroep moet zowel op strategisch als op operationeel niveau kunnen werken. Op die manier verkrijg je duurzame resultaten. De civiele maatschappij (middenveld) staat voor een brede waaier, met daarin (waar van toepassing) NGO’s, bedrijfs- en onderwijssectoren, religieuze en traditionele leiders, en geëngageerde vrijwilligers en ook – niet te vergeten – de niet-georganiseerde bevolking. • Het is belangrijk een evenwicht te vinden. Enerzijds moet het middenveld weten wat hun rol is en die ook opnemen. Anderzijds moet de lokale overheid ook het middenveld de mogelijkheid bieden om effectief een bijdrage te kunnen leveren aan de strategische planning. “En ondertussen nemen we de burgergemeenschap mee en de andere stakeholders. Dat is vitaal voor een duurzame relatie. Twinning gaat niet enkel om een relatie tussen de politici of de ambtenaren, maar is een zaak van volk tot volk.”


Het uitbouwen van allianties Als lokaal bestuur kan je een engagement voor een gemeentelijk internationaal partnerschap niet alleen dragen. De lokale overheden moeten bondgenoten zoeken om hun doelstellingen verwezenlijkt te zien. De lokale besturen moeten voor hun gemeentelijke internationale samenwerking een breed ondersteuningsnetwerk uitbouwen en invloed uitoefenen op een brede waaier van andere instanties. Dit omvat het inzetten van overheidssteun om de werkzaamheden en doelstellingen binnen elk gemeentelijk internationaal partnerschap te ondersteunen. • Steden en gemeenten kunnen binnen hun eigen begroting budget voorzien voor mensen en middelen voor een gemeentelijk internationaal partnerschap. Maar tegelijk hebben ze de impulsen en financiële ondersteuning van de andere overheden nodig. Weliswaar in de vorm van een partnerschap met de regionale/ federale overheden of internationale instanties. “Voor elke gemeente is dit anders en moet de vrijheid hebben om het anders in te vullen. Als ieder maar authentiek is, als er geen betutteling is. Financiering is altijd welkom maar dan val je al gauw in de val van betutteling.” De koepelvereniging van lokale besturen (vereniging van steden en gemeenten - LGA) vormt een essentieel kanaal, dat helpt bij de institutionalisering van processen, bij lobbywerk en bij beïnvloeding van beleidsmakers, alsook bij de verspreiding van de opgedane kennis en de goede praktijken. • Een LGA kan de gemeentelijke internationale samenwerking faciliteren, stimuleren en - in het maximale scenario – coördineren, door seminaries, workshops, enz. te organiseren. Specifiek naar de VVSG toe, werd de aanbeveling geformuleerd om gelijkaardige vormingen te voorzien voor de partnergemeenten in het Zuiden en tegelijk een structurelere band aan te gaan met zusterverenigingen in partnerlanden. Ook kunnen deze koepelverenigingen een rol spelen in het organiseren van functionele politieke uitwisseling. Lokale overheden moeten bij dit alles wel steeds een actieve rol in blijven spelen. • LGA’s zijn het best geplaatst om de “missing link” te leggen in functie van de uitwisseling tussen meerdere lokale besturen (al dan niet met een stedenband). De LGA draagt ook bij tot de institutionalisering van de lessons learned. Met andere lokale besturen in het land en daarbuiten.


• Steden en gemeenten zijn elkaars grootste bondgenoten om te pleiten voor de overheveling van bevoegdheden en de middelen die de lokale ontwikkeling ten goede kunnen komen. Praktijkvoorbeelden kunnen makkelijk uitgewisseld worden en er kan onderzocht worden of ze toepasbaar zijn in de eigen lokale context. Dit geldt niet alleen binnen een stedenbandrelatie, maar er kan heel veel geleerd worden tussen lokale besturen onderling binnen eenzelfde streek, regio of land. Met ngo’s als een andere, belangrijke partner voor lokale ontwikkeling. De lokale overheid kan assertiever te werk gaan bij het zoeken naar manieren om ngo’s aan te vullen en omgekeerd. • De georganiseerde civiele maatschappij, het middenveld en de ngo’s spelen een belangrijke rol in het proces van ontwikkeling en democratisering. Zoals Bogdan Vanden Berghe, directeur van 11.11.11, de koepel van de Vlaamse Noord-Zuidbeweging in een eerste reactie op de gezamenlijke visie verwoordde: “De rol van lokale besturen in het beleid van ontwikkelingssamenwerking is onderschat. En daar hebben jullie een partner aan ons, decentralisatie in ontwikkelingssamenwerking is voor ons zeer belangrijk. Om een cultuur van verantwoording en democratie te krijgen zijn de lokale besturen van essentieel belang” Met andere overheidsniveaus of -milieus, vooral provinciale/regionale overheden, en (indien mogelijk!) met de centrale overheid. • Bij de overige overheden heerst er nog steeds enig scepticisme naar lokale overheden wat betreft hun rol in ontwikkeling van het lokale gebied. “Lokale besturen zouden een sleutelrol moeten opnemen in openbaar bestuur. Nieuwe en vernieuwende aanpakken kunnen opgebouwd worden door de collega-totcollega benadering, door ‘exposure’ aan andere praktijken. Lokale besturen moeten actief deelnemen aan het uitvoeren van het algemene openbare beleid, want anders kunnen de centrale overheden het niet alleen aan.” • Het informeren van de andere overheden en hen bij de stedenband betrekken, kan een oplossing bieden. Ze zijn de uitgesproken partners voor wat betreft de ontwikkeling op lokaal vlak. Maar tegelijk is hier ook een waarschuwing aan de orde: “We moeten effectief ook de bedrijven en universiteiten erop aanspreken maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Maar de leiding van de stedenband moet bij het lokale bestuur blijven, dat is de basis voor geloofwaardigheid.”


Met donoren en potentiële donoren van GIS-programma’s, in het bijzonder met de bedoeling de programma’s aan te passen aan de specifieke noden en het potentieel van de lokale overheden • Lokale besturen hebben hun eigen specificiteit, eigenheid en financiële normen. Deze laat zich niet altijd even makkelijk vertalen in de modaliteiten en vorm-en andere vereisten die donoren vragen om (nieuwe) programma’s voor te stellen. Daarom moeten de donoren overtuigd worden van de waarde van gemeentelijke internationale samenwerking zodat met de specifieke eigenheid van lokale besturen rekening kan gehouden worden.

Traject voor de toekomst De gemeentelijke internationale samenwerking heeft gedurende meer dan 20 jaar een waardevolle rol gespeeld. Om te kunnen optornen tegen de nieuwe uitdagingen waarmee maatschappijen in heel de wereld te maken krijgen, moeten we vernieuwend denken, ons professionalisme versterken en de schaal en de impact van onze activiteiten verruimen. We moeten ook zichtbare actoren op het vlak van ontwikkeling worden, meer erkenning afdwingen voor de rol die we spelen, en de onbetwiste legitimiteit van de lokale overheden versterken als belangrijke actoren voor ontwikkeling.

•


De conferentie werd afgesloten met een Mayaritueel.

52 WINNING TROUGH TWINNING DE STEM VAN DE POLITIEK VERKOZENEN

De stem van de politiek verkozenen Op dinsdag 18 oktober 2011 ontmoetten meer dan vijftig burgemeesters elkaar om vanuit het standpunt van de politieke verkozenen, te debatteren over de internationale samenwerking van lokale besturen. Gezamenlijk schaarden ze zich achter de standpunten rond wederkerigheid, het politieke draagvlak, de collega-tot-collega aanpak en de noodzaak van subsidies door andere overheden. Als afsluiter van dit overleg ondertekenden de burgemeesters de onderstaande tekst. Hiermee gaven ze een duidelijk politiek signaal dat bijdroeg tot de ontwikkeling van de gemeenschappelijk gedragen visie. De ondertekende tekst schetst de context, spoort de lokale besturen aan tot concrete engagementen, maar eindigt ook met een aantal eisen naar de overige overheden. We geven de tekst hieronder integraal weer:

Lokale besturen: actor in ontwikkeling Context Als politieke vertegenwoordigers uit Afrika, Azië, Latijns-Amerika en Vlaanderen komen we vandaag samen in Gent naar aanleiding van de internationale conferentie ‘Winning through twinning’. Binnen dit kader van de gemeentelijke internationale samenwerking willen wij ons, als burgemeesters, achter een gezamenlijk standpunt scharen: lokale besturen zijn een actor in ontwikkeling. We erkennen dat de wereld momenteel nog verre van perfect is en vooralsnog gekenmerkt blijft door een te grote ongelijkheid en onrechtvaardigheid. We willen op structurele wijze bijdragen om het tij te doen keren want lokale besturen zijn de motor voor lokale ontwikkeling. Als lokale bestuurders vertegenwoordigen we het overheidsniveau dat het dichtst bij de burger staat. Daarom zijn we het best geplaatst om efficiënt en adequaat in te spelen op de reële noden en behoeften van onze bevolking. We beogen immers een duurzame en integrale ontwikkeling op maat van onze gemeente. Dat is als lokale overheid onze kernopdracht. Het subsidiariteitsbeginsel en het respect voor de gemeentelijke autonomie hanteren we hierbij als principes.

DE STEM VAN DE POLITIEK VERKOZENEN WINNING TROUGH TWINNING 53

Decentralisatieprocessen geven ons, lokale overheden, wereldwijd steeds meer bevoegdheden om deze ontwikkeling te verwezenlijken. Een decentralisatieproces brengt nieuwe verantwoordelijkheden, maar ook heel wat uitdagingen met zich mee voor het lokale bestuur. Het schept zeker ook meer verwachtingen van de burgers. En deze uitdagingen willen en kunnen we niet alleen aangaan. De wereld wordt alsmaar kleiner en mondiale problemen krijgen een lokale impact. De focus van een lokale bestuurder dient dus breder te zijn dan het grondgebied van zijn of haar gemeente. Via de uitvoering van een gemeentelijk beleid rond internationale samenwerking helpen we onze eigen gemeente vooruit en leveren we een fundamentele bijdrage aan het opbouwen van de wereld van morgen. Het aangaan van een partnerschap tussen twee lokale besturen kan hierbij voor ons een belangrijke rol spelen. Deze gemeentelijke internationale partnerschappen vereisen een relatie van vertrouwen tussen gelijken op basis van een wederzijdse dialoog. Als partners winnen we beiden bij deze relatie. Toch vraagt deze langdurige en structurele relatie een procesmatige aanpak. Dit betekent een goed evenwicht zoeken tussen snel haalbare resultaten en concrete verwezenlijkingen op lange termijn. Onze meerwaarde als lokaal bestuur binnen internationale samenwerking realiseren we ondermeer door de uitwisseling van de unieke opgebouwde expertise die intrinsiek verbonden is met onze gemeentelijke bevoegdheden. We zijn, over de grenzen heen, met dezelfde thema’s bezig en spreken eenzelfde technische taal. Daarom vinden we deze kennisdeling en ervaringsuitwisseling onder collega’s zeer leerrijk. Hiermee geven we een duidelijk signaal aan onze inwoners. We tonen hoe we die verbondenheid en solidariteit op een structurele manier vertalen. Door het bewust maken over wereldverhoudingen en mondiale uitdagingen mobiliseren we onze burgers om gezamenlijk acties te ondernemen. Het sensibiliseren is de eerste stap in het opnemen van een individueel of collectief engagement binnen en buiten onze gemeente. Maar ook samenwerken met onze inwoners is belangrijk. Vanuit onze unieke positie als lokaal bestuur vangen we snel op wat er bij hen leeft en hoe we kunnen inspelen op hun noden en behoeften. Dit versterkt de lokale democratie en de inspraak van onze burgers.

54 WINNING TROUGH TWINNING DE STEM VAN DE POLITIEK VERKOZENEN

Daarom engageren we ons als lokale bestuurders om: • Een actief internationaal beleid te (blijven) voeren op gemeentelijk vlak, als bijdrage tot het bouwen van een betere wereld. We beschouwen de stedenband als een vernieuwend instrument hiervoor, maar willen ook verder blijven kijken. • Voor dit beleid het nodige lokale politieke draagvlak te creëren zodat het lange termijn perspectief kan leiden tot een duurzame en structurele ontwikkeling. • Dit beleid te enten op een sterke lokale samenwerking, zowel binnen de organisatie van het lokale bestuur als met het plaatselijke middenveld. • De stedenband als een gelijkwaardig partnerschap te beschouwen. Op basis van wederzijds vertrouwen werken we gezamenlijk aan de lokale ontwikkeling op maat van de gemeente. • Capaciteitsopbouw centraal te stellen binnen onze internationale werking, zowel via de collega-tot-collega-aanpak als via het institutioneel verankeren van dit leerproces en ook door het betrekken van het middenveld. • De actie, solidariteit en het mondiaal bewustzijn bij onze inwoners te vergroten. De stedenband en de Zuidwerking spelen hierbij eveneens een sensibiliserende rol.

Hiervoor vragen we aan de bovenlokale instanties (regionale en nationale overheden, donoren en multilaterale organisaties) om: • Nationale decentralisatieprocessen te (blijven) ondersteunen als fundamentele bouwsteen voor goed bestuur en lokale democratie • Naast overheveling van bevoegdheden, ook de overdracht van de reële financiële middelen in te bouwen om een efficiënte en doeltreffende dienstverlening te garanderen. • De rol die de lokale besturen als actor spelen in de internationale samenwerking te erkennen, alsook de specifieke meerwaarde die een stedenband bijdraagt. • De nodige ondersteuningsprogramma’s te voorzien op maat van lokale internationale samenwerking, zodat onze eigen inspanningen ondersteund en versterkt worden.

Handtekening burgemeester

DE STEM VAN DE POLITIEK VERKOZENEN WINNING TROUGH TWINNING 55

56 WINNING TROUGH TWINNING BIJLAGEN

De voorbereidende teksten voor de 11 workshops De hiernavolgende teksten dienden als voorbereiding voor de parallelle workshops waarin de gezamenlijk gedragen visie gestaag vorm kreeg. In elf parallelle sessies discussieerden de deelnemers gedurende meer dan twee uur over de hier onderstaande onderwerpen. De teksten zelf werden voorbereid door de stuurgroep die speciaal voor de organisatie van de internationale conferentie is samengesteld. De onderwerpen werden er geselecteerd en de voorlopige versies door de collega’s becommentarieerd. De teksten bevatten heel wat zinvolle informatie, maar geven ook inzage in de totstandkoming van de gezamenlijk gedragen visie. Daarom geven we de teksten hierna integraal weer.

BIJLAGEN WINNING TROUGH TWINNING 57

WS 1: GIS levert bijdrage aan goed lokaal bestuur en decentralisatie Decentralisatie en goed bestuur vormen de meest prominente concepten voor lokale overheden. In deze workshop zullen we vaststellen welke doelstellingen beide concepten ambiëren en onder welke basisvoorwaarden ze een positieve weerslag op ontwikkeling hebben. Beide concepten fungeren als draaischijf in het kader van de gemeentelijke internationale samenwerking (GIS), want ze vertegenwoordigen het bredere raamwerk waarbinnen wij te werk gaan. We zullen bespreken wat men kan verwachten wanneer deze processen met elkaar in interactie treden. Je zou verwachten dat GIS erbij gebaat is wanneer partners voldoende autonomie en échte verantwoordelijkheid hebben. Maar kan GIS ook een invloed hebben op decentralisatie? Kan het een impact hebben op lokaal bestuur? Indien ja, op welke manier? Het zou interessant zijn om ervaringen en standpunten ter zake uit te wisselen onder de deelnemers. We komen immers allen uit een verschillende achtergrond op het vlak van politiek systeem en beleidsstructuur. Het zou echter nuttig kunnen zijn om enkele concepten toe te lichten die te maken hebben met het proces van decentralisatie binnen de wereld van de overheidsadministratie. We beschouwen decentralisatie als een doorlopend langetermijnproces waarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden verdeeld onder bestuurlijke lagen onder het


centrale niveau, en waarbij wordt gezocht naar de meest doelmatige toewijzing van middelen. Een belangrijk principe dat dit proces aanstuurt, is het principe van de ‘subsidiariteit’. Dat wil zeggen dat functies steeds worden overgebracht naar het laagste institutionele of maatschappelijke niveau dat (potentieel) in staat is om die functies te vervullen. Een ander principe is de overeenstemming tussen het gebied waarop een bepaald mandaat wordt beheerd, met het gebied waar de voordelen uiteindelijk aanbelanden. Uiteraard vormen de schaalvoordelen nog een ander, belangrijk principe om in acht te nemen. Decentralisatie is overwegend een sterk gepolitiseerd proces, dat gewoonlijk wordt aangestuurd van de top (hetzij onder druk van buitenaf, hetzij uit vrije wil), maar dat idealiter is gekoppeld aan lokale initiatieven. Wil men succes boeken, dan heeft men nood aan een consistente transfer van mandaten, middelen en capaciteiten, naast een gestructureerde coördinatie met de centrale overheid (en andere subnationale instanties). Politieke decentralisatie verwijst naar situaties waarin politieke macht en bevoegdheid werden overgebracht naar subnationale overheidsniveaus. Administratieve decentralisatie beoogt de overdracht van besluitvormingsbevoegdheid, middelen en verantwoordelijkheden

voor het verlenen van overheidsdiensten, en dit van de centrale overheid naar andere overheidsniveaus, bureaus of lokale kantoren van sectorale organen van de centrale overheid. Fiscale decentralisatie verwijst naar de overdracht van financiële middelen (en mogelijkerwijze de controle over die middelen) naar subnationale overheidsniveaus. Ze omvatten de verantwoordelijkheid over uitgaven, de toekenning van inkomsten, intergouvernementele transfers en de mogelijkheid om geld te lenen. In wezen kan er geen effectieve decentralisatie plaatsvinden zonder dat deze drie aspecten aan bod komen, want ze zijn complementair en onderling afhankelijk. Ze hebben elkaar nodig, omdat een spreiding van de macht over verschillende overheids- en maatschappelijke niveaus in evenwicht moet zijn met de fiscale verantwoordelijkheden; de administratieve systemen en procedures moeten in overeenstemming zijn met de uitoefening van de politieke macht en de fiscale opdrachten; fiscale regelingen moeten aanvaringen tussen politieke en administratieve machten voorkomen.

Te bespreken onderwerpen Ten eerste kan het gesprek gaan over het algemene proces van decentralisatie, dat op grote schaal wordt aanbevolen en waarnaar duidelijk vraag is bij lokale overheden. Lokale overheden worden verondersteld het dichtst bij de mensen te staan en moeten daarom beter kunnen reageren op de behoeften van die mensen binnen een volledig ontwikkeld democratisch systeem. Ze zijn tevens in staat om dat democratisch proces te ver-

sterken via hun capaciteit om lokale groepen te mobiliseren en de participatie van verschillende delen van de burgermaatschappij te bevorderen. Daarom zouden ze een echte verantwoordelijkheid moeten toegewezen krijgen. Begrijpen lokale overheden dat dit proces een stimulans moet krijgen? Bestaat er voldoende ownership voor het idee van decentralisatie? Het is vaak zo dat lokale overheden in Vlaanderen (en andere ontwikkelde landen) meer opties voor lokale inkomsten ter beschikking hebben, maar ze beschikken ook over een goede juridische structuur om decentralisatie te promoten. Verder zijn ze nagenoeg autonoom om een eigen personeelsbeleid te voeren. Als dat het geval is, kan het een argument zijn voor GIS om de decentralisatieprocessen in het Zuiden te ondersteunen. Ten tweede is er de kwestie van goed bestuur en capaciteitsopbouw. Hoe beheert een lokale overheid die (nieuw) verworven middelen en mandaten? Een effectieve dienstverlening zal geleidelijk voor meer vertrouwen zorgen bij de lokale kiezers én bij de centrale overheid, en is daarom van het opperste belang. Er is een behoefte aan meer kennis en vaardigheden over de manier om een bepaald beleid te ontwikkelen en door te voeren, en de manier om de dienstverlening te beheren en te superviseren. Capaciteitsontwikkeling is een cruciale eigenschap voor veel GIS-projecten. Maar hoe moeten de reikwijdte en de ambitie van die GIS-projecten eruitzien? Worden hun programma’s gestuurd door de vraag? Zijn ze fragmentarisch en vertonen ze een ad-hoc structuur? De ideale situatie zou zich wellicht


Figuur 8: lokaal bestuur

Institutionele en organisatorische structuur voor lokaal overheidsproces

Aanwezigheid en kwaliteit van aansprakelijkheidsmechanismen

Responsieve en aansprakelijke lokale overheden

Verbetering van lokale financiën (met inbegrip van bereidheid van burger om belastingen te betalen) Empowerment van burgermaatschappij (dialoogpartners en ‘waakhond’)

Mechanismen voor uitwisseling van informatie en dialoog

voordoen wanneer dergelijke interventies gelijktijdig kunnen plaatsvinden op een individueel, organisatorisch en institutioneel niveau. Maar hoe kan dit in de praktijk worden gebracht? Wat zijn de beste praktijken ter zake? Een derde gespreksthema zou verder kunnen gaan dan de louter transparante en doeltreffende werking van een lokale administratie. De overheid vormt slechts het topje van de bestuurlijke ijsberg. Een goed lokaal bestuur wordt gekenmerkt door een gezond samenspel tussen groepen in de maatschappij en instellingen, waaronder andere/hogere overheidsniveaus en meer informele instellingen (voogdijcommissies, enz). Dit wordt weergegeven in de bovenstaande figuur.


Hoe kunnen we een omgeving garanderen die een dergelijke interactie bevordert, bijvoorbeeld voor al wie binnen de gemeenschap minder bevoorrecht is als het gaat om het lobbyen voor een groter aandeel in de beschikbare middelen? Hoe werken we meer vertrouwen en respect in de hand bij de kiezers van de politieke afgevaardigden? Omgekeerd, hoe kan het lokale gezag respect eisen van zijn burgers? Kan GIS dergelijke aansprakelijkheidsmechanismen ondersteunen? En welke rol speelt de burgermaatschappij in dit opzicht? De meeste van deze concepten zullen uitgebreider worden besproken in andere workshops.

Richtvragen 1. Wordt lokale ontwikkeling mogelijk gemaakt door echte decentralisatiestrategieën (en een daadwerkelijke overdracht van competenties en middelen) in uw land? Of wordt ze integendeel voornamelijk aangestuurd door gecentraliseerde nationale ontwikkelingsbureaus (recentralisatie)? 2. Decentralisatie vindt meestal plaats op een macroniveau op nationaal vlak, binnen het ministerie van binnenlandse zaken en de overheid in haar geheel. Decentralisatie staat voor een machtsverschuiving en vormt (potentieel) een gevoelige politieke kwestie. Hoe kunnen microprojecten zoals intergemeentelijke samenwerking of GIS dit macrobeleid

beïnvloeden? Wanneer en waar treffen deze niveaus elkaar? 3. Hoe wordt goed bestuur geholpen door inspanningen op het vlak van capaciteitsontwikkeling in bestaande GIS-projecten? Wat kan beter en welke nieuwe domeinen van capaciteitsontwikkeling kunnen worden verkend? 4. Welke rol spelen de verenigingen van lokale besturen (Local Governments Associations of LGA’s) in het bepleiten van een overdracht van verantwoordelijkheden en middelen, en in het versterken van goed lokaal bestuur? Of welke rol zouden ze moeten spelen, in samenhang met GIS?


WS 2: Een nieuwe kijk op capaciteitsontwikkeling via C2C met een versterking van de institutionele capaciteiten van lokale overheden: van individuele naar institutionele leerprocessen Decentralisering is reeds enkele jaren een trend in veel landen in de wereld. Het pakket van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van lokale besturen wordt in deze evolutie steeds groter. Niet altijd gaat een verschuiving van bevoegdheden samen met een evenredige verschuiving van middelen (personeel en/of financiën). Goed beheren en aanpakken van bevoegdheden en uitdagingen op lokaal niveau is echter niet enkel afhankelijk van de beschikbare middelen.


De ‘implementation gap’ bij lokale besturen ontstaat doorgaans niet (enkel) uit een gebrek aan middelen of technische kennis. Het goed beheren van de verantwoordelijkheden, van de beschikbare middelen, van de prioriteiten en het opvolgen van de uitvoering heeft een veel grotere impact. En dit gaat om knowhow en specifieke kennis die te maken heeft met de eigenheid van lokale besturen. Dit geldt voor alle lokale besturen, wereldwijd. Erkennen dat moet gewerkt

worden aan capaciteitsversterking is geen blamage van de betrokken ambtenaren of politici. Het is een teken van bescheidenheid en betrokkenheid; de uiting van de wil om de inwoners van de stad nog beter te dienen. Binnen Gemeentelijke Internationale Samenwerking wordt deze focus verlegd naar het lokale niveau en wordt dus van onderuit aan capaciteitsopbouw gedaan. Indien bestuurders en personeelsleden van de lokale besturen gecapaciteerd zijn om hun bevoegdheden te beheren en hun taken efficiënt en effectief uit te voeren, kunnen zij voor een betere dienstverlening zorgen binnen de beschikbare middelen, ook indien deze in wezen te beperkt zijn. Capaciteitsopbouw begint bij het verwerven van de specifieke vaardigheden die binnen de context van een lokaal bestuur noodzakelijk zijn. En hier kan een stedenband een cruciale rol in spelen. Naast gestructureerde opleidingen zorgt een intensieve uitwisseling en samenwerking met een collega in een andere stad voor belangrijke nieuwe inzichten en vaardigheden. De intensieve samenwerking tussen collega’s uit verschillende hoeken van de wereld is hierin uniek en typerend voor MIC in de vorm van de collega-tot-collega aanpak (peer-to-peer). Dit is ook een heel specifieke en intrinsieke meerwaarde waar MIC over beschikt in vergelijking met andere vromen van internationale samenwerking. Lokale ambtenaren met een vergelijkbaar takenpakket spreken eenzelfde taal (zowel technisch als wat de implicaties van een lokaal bestuursniveau aangaat) en kunnen zo snel, efficiënt en diepgravend werken aan de problemen waarmee ze in eigen gemeente geconfronteerd worden.

Het verruimen van de blik en vergroten van de flexibiliteit in het zoeken naar oplossingen bij lokale functionarissen en ambtenaren faciliteert hen om de lokale uitdagingen gericht te blijven aanpakken. Deze extra zuurstof in het proces van lokale ontwikkeling is een heel belangrijke bijdrage van gemeentelijke partnerschappen. In veel gemeentelijke partnerschappen is capaciteitsversterking een ‘rollend proces’ dat parallel loopt met concrete, operationele projecten: ‘Learning by doing’. Op die manier worden de betrokken diensten en ambtenaren vanuit de uitwisselingen met collega’s versterkt in hun werking. Ze krijgen nieuwe inzichten, worden ondersteund en bevestigd in hun aanpak van de lokale problemen. Toch blijft dit leren eerder op het individuele niveau van personen zitten. Binnen lokale besturen in het Zuiden bestaat geen carrière binnen de administratie en veranderen personen en functies vaak na een bestuurswissel. Maar met de personen verdwijnt dan ook de opgebouwde capaciteit. Vaak wordt de impact van dergelijke processen echter beperkt door problemen op meer centrale niveaus: trage bureaucratisch procedures, ondoorzichtig personeelsbeleid, politieke wissels, … De individuele capaciteitsversterking (individual learning) moet met andere woorden een vertaling vinden op het institutionele niveau (institutional learning) om een échte impact te kunnen hebben. Hoewel de collega-naar-collega aanpak uniek en essentieel is voor de MIC lijkt het noodzakelijk om de grenzen van dit model te overstijgen om een duurzame en omvattende impact te realiseren. Het moet wel duidelijk zijn onder welke collega’s deze


technische uitwisseling plaatsvindt. De uitwisseling mag niet beperkt blijven tot de Noord-Zuid (of Zuid-Noord)coördinator, maar moet onder de technische collega’s gebeuren. Lokale besturen moeten hiervoor evolueren naar een lerende organisatie. Dit kan enkel indien de ambtelijke en politieke leiding van het lokale bestuur willen aanvaarden dat de organisatie zich versterkt en ontwikkelt als entiteit. Ook dit op zich kan een thema binnen het partnerschap worden.

Richtvragen 1. Hoe ga je – vertrekkende van een collega-tot-collega aanpak - voorbij louter technische of individuele uitwisseling? In welke mate dus kunnen geleerde lessen op een bredere manier gedeeld worden zodat het effect niet verdwijnt samen met de mensen? Hoe krijg je m.a.w. het institutionele leren ingebed in de organisatie van het lokaal bestuur? 2. Hoe passen we capaciteitsopbouw toe binnen het concept van wederkerigheid? M.a.w. op welke manier kan de kennisoverdracht in beide richtingen plaatsvinden? Hoe maken we van het


capaciteitsopbouwproces een dialoog tussen gelijken, dat de leraar en leerling positie overstijgt? 3. Op welke manier creëren we meer draagvlak binnen ons eigen lokaal bestuur, zodat collega ambtenaren hier tijd voor mogen en kunnen vrijmaken om de technische dialoog te voeren? 4. Is collega-tot-collega aanpak enkel beperkt tot ambtenaren? Of zijn hier ook mogelijkheden voor de politici? En op welke manier?

WS 3: Een stedenband stimuleert wederkerigheid als kernelement Wederkerigheid is een sleutelelement binnen de stedenbanden die de Vlaamse steden en gemeenten hebben met hun partners uit het Zuiden. Een stedenband mag immers geen eenrichtingsverkeer zijn, maar moet voldoening geven aan beide stedenbandpartners, hun besturen, hun administratie en personeel en hun bevolking. Essentieel om een duurzame wederkerige relatie te creëren is een goede verstandhouding tussen de partners gebaseerd op een gelijkwaardigheid. Ontwikkelingssamenwerking biedt ongetwijfeld een boeiende en uitzonderlijke context voor open en gelijkwaardige ontmoetingen, waarbij de vraag van de ene kan worden beantwoord door de andere. Zo kan ontwikkelingssamenwerking een spiegel zijn voor ons eigen beleid en kan dit leiden tot een betere bewustwording inzake middelen en creativiteit. De relatie mag niet gebaseerd zijn op hulp. “De mens is een remedie voor de mens” zegt een oude spreuk in de Wolof-taal. Als we herstellen en genezen van onszelf zal dit mede gebeuren door een ander. Dit betekent ook dat niet zozeer de verschillen tussen mensen belangrijk zijn, maar wel onze vaardigheid om in relatie te treden. (Marc Colpaert, cultuurfilosoof). Het feit dat beide partners van elkaar kunnen leren, verhoogt de open communicatie en het wederzijds respect. Het wederzijds respect voor elkanders aanpak is fundamenteel voor samenwerking. De stedenband heeft hier een extra troef. Door de unieke uitwisse-

ling onder collega’s en onder lokale besturen onderling met gelijkaardige bevoegdheden ontstaat een vorm van wisselwerking. Deze wederkerigheid betekent dat beide partners iets uit de dialoog en uit de samenwerking leren, waardoor hun beleid, hun dagdagelijkse werking, hun administratie verbetert. De directe betrokkenen van een stedenband zijn vaak enthousiast over de samenwerking. Ze zeggen er veel aan te hebben voor hun persoonlijke vorming. Vaak is een verblijf in het Zuiden een eyeopener: ze zien dat hun collega’s in de zustergemeente met weinig middelen toch resultaten boeken. En ze zijn vaak enthousiast over de mondigheid, betrokkenheid en creativiteit van de burgers bij lokale ontwikkelingsinitiatieven. Een stedenband kan bijdragen tot het vergroten van het oplossend vermogen. In de zustergemeente moeten vaak ingewikkelde problemen worden opgelost. Een oprechte betrokkenheid van de partner hierbij versterkt de eigen denkkracht en leidt tot een leerproces om zelf oplossingen te verzinnen. Doordat je de beleidsaanpak van een andere gemeente leert kennen, ga je nadenken over je eigen aanpak en ontdek je nieuwe mogelijkheden om tot oplossingen te komen om het gemeentebestuur te begeleiden. Dit geldt zowel voor de een gemeente in het Zuiden als in het Noorden, daarom spreken we van wederkerig leren. Toch kan dit wederkerig leren worden bemoeilijkt door de doorgedreven professionalisering en specialisatie in de Vlaamse besturen.


Wederkerigheid is een moeilijk concept, maar kan een vrij eenvoudige invulling hebben. De stedenbanden vormen ook een bijdrage aan het wereldburgerschap van de bevolking, wat zeker als een belangrijke ‘return on investment’ kan worden aanzien. Zo wordt de stedenband ingeschakeld in de sensibiliserende activiteiten in het Noorden en krijgen globale situaties een concreet gezicht en concrete invulling. Ook dit is wederkerigheid. Het zit vaak in de kleine dingen. Wederkerigheid binnen de gemeentelijke internationale samenwerking houdt in dat we een nieuw (vernieuwend) model voorstaan. De traditionele donor-ontvanger relatie wordt overstegen en we spreken over twee gelijkwaardige partners. Bovendien wordt aandacht gegeven aan kennis en expertise die in de zuidelijke gemeente zelf aanwezig is. Dit kan eveneens ertoe bijdragen dat het klassieke denkpatroon van ‘in het Noorden heeft men alle kennis’ wordt doorbroken of in vraag wordt gesteld. Deze nieuwe manier van kijken naar ontwikkelingssamenwerking creëert toch enkele uitdagingen. Het is niet evident om hier volledig in mee te gaan, want we kennen enkel de andere manier van denken. En we willen toch vermijden dat het oude wijn in nieuwe zakken wordt.

Wederkerigheid in de praktijk: enkele voorbeelden Er zijn relatief weinig concrete voorbeelden waarbij de wederkerigheid zich manifesteert in het overnemen van systemen, dienstenservices, ‘aanpakken’, ‘beleidslijnen’, enz. De vraag rijst hier ook als wederkerigheid zich moet uiten in het overnemen van praktijken van de andere.


Via uitwisselingsprogramma’s worden we gedwongen om na te denken over onze eigen aanpak en de waarden waarop we die baseren. Wederkerigheid is misschien net daarom een dialoog over wat ‘een goede aanpak’ betekent. In die zin kan wederkerigheid worden gezien als een oefening in ‘bestuurlijke relativiteit’. Vele uitwisselingen vinden plaats onder het mom ‘om van elkander te leren’, maar zou de wederkerigheid niet veel meer moeten zitten in het doordenken van Noord-Zuid-Noord-Zuid ... in structuren. Door elkaar stem te geven in elkanders werkingen ontstaan er misschien structuren die nieuw en duurzaam zijn. 1. In Galibi (Suriname) is er sprake van een grote (bevolkings)participatie binnen het bestuur. De communicatie verloopt open, er is inbreng vanuit de bevolking en er wordt gewerkt aan participatie vanuit alle bevolkingsgroepen. Participatie binnen een lokaal bestuur is iets nieuws in Vlaanderen, met het nieuwe gemeentedecreet. Hier kan de zustergemeente Koksijde leren van Galibi. 2. Uitwisselingsreizen zijn een goede opstap om mensen in een open sfeer in aanraking te brengen met het leven van de andere. Eveneens is er de mogelijkheid om deze ervaring terug te koppelen naar het eigen leven. Bij veel stedenbanden worden uitwisselingsprojecten georganiseerd tussen de scholen. Wat een bijzonder interessante leerschool is voor de jeugd wat betreft verdraagzaamheid, internationaal leren, openheid, participeren, communiceren, taal en leren op zich. Een bezoek aan de zustergemeente of een ontvangst van een delegatie is een mooi voorbeeld van

wederkerigheid, de ontvangende partner spant zich steevast in om de gasten zo optimaal mogelijk te ontvangen. Een kritische bedenking hierbij is de vraag of uitwisselingen en wat jongeren te zien krijgen in het rijke Europa ze niet aanmoedigt het eigen land te verlaten. 3. Op advies van hun Guatemalteekse partner hanteert het OCMW van Herent een meer groepsgerichte werking in plaats van de ‘traditionele’ individuele aanpak. Zo ontstond een praatgroep rond armoede. Enkele deelnemers van deze praatgroep gingen mee naar Guatemala om ervaringen uit te wisselen rond armoede. 4. Sedert 2005 hebben al heel wat studenten uit Oostende de kans gehad om een

project (thesis, stage, ..) uit te werken in Banjul (Gambia). Dit kon enkel worden gerealiseerd door de sterke betrokkenheid en omkadering die werd voorzien door het lokaal bestuur in Banjul en door het feit dat diverse actoren binnen de gemeente concreet deel uitmaken van de stedenband. Burgemeester Samba Faal zegt hierover: De stedenband reikt verder dan de parameters van de beide stadsbesturen. Hij kent ook een betrokkenheid vanwege de gezondheidssector, de onderwijssector, de sociale en de culturele sector. Hij vormt een sample, omdat hij erg praktisch is en niet is gestoeld op theorie. Het is een relatie van geven en nemen waarbij iedereen wint. Het is een win-winsituatie waar iedereen voordeel uit haalt.

Richtvragen 1. Wat kan een lokaal bestuur leren van de partnergemeente? Op welke thema’s? Is daar voldoende openheid, vertrouwen en transparantie voor? 2. Moeten we spreken van een evenredige wederkerigheid, of eerder van wederkerigheid in gradaties? 3. Hoe combineer je gelijkwaardigheid in het partnerschap met het rekenschap afleggen? Als uitvoerder van een programma wordt het Vlaamse lokaal bestuur soms (al dan niet door de subsidiegever) in de

rol van donor of controleur gedwongen. Hoe valt deze rol te rijmen met de principes van gelijkwaardigheid en partnerschap? Hoe voelt het Zuiderse lokale bestuur deze dubbele rol aan? 4. Wederkerigheid is een moeilijk in te vullen concept. Moet het dan behouden worden als een fundamenteel kenmerk van de gemeentelijke internationale samenwerking? Indien ja, waarom? Indien niet, is er een alternatief om de gelijkwaardigheid en het partnerschap te kenmerken?


WS 4: Een goede ontwikkelingsdialoog richt zich op de lokale prioritaire behoeften Ergens tussen relativisme en fundamentalisme ligt allicht de ontwikkelingsdialoog. We kunnen menen dat ieder lokaal bestuur voor zich maar moet uitmaken wat een goede ontwikkeling en samenwerken aan ontwikkeling is of we kunnen denken dat onze visie op ontwikkeling de juiste is en dus ook de visie is die iedereen zou moeten aannemen. Zo we in gelijkheid met elkaar in dialoog willen gaan, stappen we in een proces waar de uitkomst op voorhand niet kan vastliggen. Een contradictie in tijden waarin alles gemeten wordt in doelen en resultaten. Sommigen menen dat een dialoog enkel kan tussen ‘gelijke’ lokale besturen. De steden of gemeenten moeten ongeveer een zelfde aantal burgers hebben, de diensten moeten ongeveer een spiegel van elkaar zijn en het politiek systeem moet goed herkenbaar zijn. Anderen menen dan weer dat de dialoog net voortkomt uit de ongelijkheid van de partners. Er is immers vaak een grote ongelijkheid in begrotingsmiddelen, in eigenlijke armoede, in visie op lokale participatie en democratie, in opleiding, in communicatie tussen bestuur en burger, ... . Het is dan ook niet altijd duidelijk welke criteria we moeten hanteren om interlokaal binnen een globale context samen te werken. Het gezamenlijk opmaken van dergelijke criteria kan meer kans geven op succes. We kunnen ons bij de opstart van een samenwer-


king afvragen aan welke criteria de partners moeten voldoen en of elkaars verschillen in visie, aanpak, beleid, cultuur, ... gevat kunnen worden in samenwerkingscriteria? De stedenbanden zijn verhalen die eigenlijk niet passen binnen het traditionele kader van donor en ontvanger. De gelijkwaardige relatie tussen de partners moet de basis vormen voor een proces dat resulteert in een open en evenwichtige communicatie waarbij ruimte en begrip is voor elkanders sterktes, zwaktes, visie, cultuur en aanpak. Vorming of training in interculturele communicatie voor de betrokken actoren kan zeker bijdragen tot een beter begrip van de partner, wat ongetwijfeld kan bijdragen tot het welslagen van het samenwerkingsproces. De dialoog zou moeten leiden tot een harmonie tussen de eigen identiteit en die van de ander. De samenwerking moet ertoe leiden dat de noden goed in kaart worden gebracht en dat er geanticipeerd wordt op de noden van de gemeenschap of de regio, het inbouwen van garanties hieromtrent door beide partners is dan ook essentieel. Het kan immers niet de bedoeling zijn dat een dergelijke samenwerking steun geeft aan de politieke of economische elite en niet aan de meest behoeftige. De motivatie om samen te werken kan divers zijn: een interculturele dialoog op gang brengen, aan een mondiaal partnerschap werken, herverdeling van middelen, internationale solidariteit.

Toch worden we soms geconfronteerd met de moeilijke situatie waarbij de partner uit het Noorden tegelijkertijd zowel donor als controleur is. Toch is het belangrijk dat beide

partners zich eigenaar voelen van het samenwerkingsproces en dat niet één partner de samenwerking domineert.

Richtvragen 1. Hoe kunnen stedenbanden aansluiten op en rekening houden met de prioritaire noden van de lokale beleidsplannen? Hoe garanderen we dat de verwezenlijkingen van een stedenband (of de projecten) ingebed zijn binnen het lokale bestuur (en geen parallelle projecten worden, naast de lokale administratie)?

3. Interculturele dialoog: rijkdom of last? 4. Lokale besturen zijn best geplaatst om ‘endogene’ ontwikkeling – op maat van de specifieke context - van haar burgers te voorzien. Mooie theorie, hoe vertaalt zich dat in de praktijk?

2. Hoe garanderen we ownership van het lokale bestuur van bij de planningsfase?


WS 5: Stedelijke partnerships garanderen een structurele relatie voor ontwikkeling op lange termijn Er zijn vele motieven om een directe samenwerking tussen lokale besturen aan te gaan. Eén van die redenen is de vergelijkbare rol die lokale overheden in Noord en Zuid spelen. Het lokaal bestuur staat immers het dichtst bij de burger. De noden en behoeften van de inwoners zijn daarom het best gekend bij de lokale overheid. En ook al is de context verschillend, de bevoegdheden hoeven niet erg te verschillen in Noord en Zuid (denken we maar aan het belang van de inschrijving in het bevolkingsregister, veiligheid, …). De stedenband is hierbij geen doel op zich maar een model dat toelaat om zowel de gemeentebesturen als inwoners van een


gemeente hun specifieke rol inzake ontwikkelingssamenwerking te laten spelen. Stedenbanden hebben een specifieke meerwaarde ten opzichte van de andere - meer traditionele vormen - van ontwikkelingssamenwerking (zie ook de thema’s van de andere workshops). Voor de discussie schetsen we de sterke en de zwakke elementen binnen de werking van de stedenbanden.

Sterkte van een stedenband: 1. Samenwerking op lange termijn Stedenbanden geven beide partners de mogelijkheid om elkaar te leren kennen op hun eigen tempo. Er is minder externe druk om

binnen een gestelde termijn een bepaald project af te werken. Duidelijke doelstellingen zijn zeker noodzakelijk maar de snelheid om deze te bereiken kan flexibel zijn (rekening houden met lokale context van bijvoorbeeld verkiezingen). De actoren van de samenwerking, nl. het lokale bestuur, zal ook blijven bestaan na de uitvoering van de projecten, wat een bijkomende garantie op de duurzaamheid van de resultaten kan zijn. 2. Een zekere projectongebondenheid van de samenwerking Binnen de stedenband wordt in wederzijds overleg bepaald op welk(e) terrein(en) in de toekomst wordt samengewerkt en welke input wenselijk is van de partners. Het is vrij evident dat de samenwerkingsterreinen bevoegdheden zijn van de lokale overheden, wat een peer-to-peercontact en uitwisseling van knowhow mogelijk maakt. Een zekere coördinatie in de keuze van de beleidsthema’s vergemakkelijkt dan wel weer de netwerking en de nieuwe modaliteiten zoals Zuid-Zuid uitwisseling. Belangrijk is wel te beseffen dat de projecten en programma’s in teken staan van de stedenband en niet omgekeerd. De projecten, waarbij quick wins kunnen behaald worden, staan dus in het teken van het lange termijnproces. 3. Gelijkwaardigheid onder gelijken Ieder lokaal bestuur heeft een reeks kerntaken te vervullen ten aanzien van zijn inwoners en wordt uitgedaagd om dit zo efficiënt mogelijk te organiseren. In deze zin kunnen we stellen dat zowel de gemeenten in het Noorden als het Zuiden gelijkwaardig zijn. Gelijkwaardigheid betekent ook dat de relatie ‘donor-ontvanger’ kan worden overstegen.

4. Structurele samenwerking De stedenbanden hebben de intentie om langdurig samen te werken en dit op een georganiseerde manier, volgens bepaalde structuren. Dit vergt een duidelijke en aangepaste manier van aanpak, communicatie, monitoring en evaluatie.

Zwakke elementen of bedreigingen binnen een stedenband kunnen zijn: 1. Politieke afhankelijkheid In beide gemeenten is het van groot belang dat er een voldoende groot politiek draagvlak is voor het aangaan van een langdurig en structureel partnerschap zoals de stedenband. De stedenband hoeft niet als partij- of coalitie gebonden gezien te worden. Het is van groot belang om ook bij de oppositiepartijen steun te krijgen, wat niet altijd evident is. Hen betrekken bij missies, informatie- en sensibilisatiemomenten is dan ook een must. 2. Politieke en administratieve wissels n.a.v. lokale verkiezingen Lokale verkiezingen zorgen vaak voor een zeker vacuüm in dossiers en samenwerkingen, zeker wanneer er een totaal nieuw politiek bestuur aan de macht komt. Afspraken en plannen dienen dan opnieuw besproken te worden, beide partijen moeten elkaar opnieuw leren kennen. Dit is het geval langs beide kanten van de stedenband. Een fundamenteel verschil is wel dat in België naar aanleiding van de lokale verkiezingen slechts één pijler van de driehoek verandert (de politieke), zodanig dat continuïteit toch iets meer gegarandeerd lijkt. In het Zuiden veranderen vaak twee pijlers (de politieke én de administratieve). Dit maakt dat bij de Vlaamse partners soms – na lokale verkiezingen – een


gevoel van terug naar af of terug van nul beginnen, overheerst. 3. Te weinig betrokken middenveld De constante binnen de lokale verkiezingen, is de derde pijler, nl. die van de civiele maatschappij en deze kan hier een zekere uitweg bieden. Wanneer een stedenband louter een zaak is van het lokaal bestuur (politiek en administratie) en niet gedragen / aanvaard wordt door inwoners van de gemeente, kan dit een zwak element betekenen omwille van de hierboven geschetste zwaktes: de continuïteit is niet langer verzekerd en de ‘wakende’ functie van het middenveld naar het lokaal beleid toe valt weg. 4. De ‘Container’ reflex De stedenband past binnen een nieuw model van partnerschap, dat de traditionele afhankelijke verhouding tussen donor en

ontvanger poogt te doorprikken. Dit is echter verre van evident. In het Noorden blijft het liefdadigheidsgevoel (de reflex om een container met gebruikt materiaal te sturen) het structurele verhaal vaak overschaduwen. Ook in het Zuiden is het niet steeds even makkelijk om als gelijkwaardige partners in de dialoog te stappen. 5. Ontwikkelingssamenwerking is geen kernbevoegdheid van lokale besturen Hoe kan je – in tijden van allerhande crisissen (financiële, economische, voedsel…) en besparingen – ontwikkelingssamenwerking op de agenda van het lokale bestuur houden? “De grootste vijanden van de stedenbanden zijn de lokale besturen zelf”. De argumentatie dat ontwikkelingssamenwerking geen kerntaak is van lokale besturen en dat er dringendere zaken zijn wordt door een aantal Vlaamse gemeenten aangebracht.

Richtvragen 1. Ontwikkelingssamenwerking heeft als doel zichzelf overbodig te maken. Is dit ook van toepassing voor een stedenband?

3. Hoe kunnen we de administratieve en politieke wissels overwinnen (en het ‘terug-naar-af gevoel’ voor zijn)?

2. Hoe kunnen we echte gelijkwaardigheid tussen partners promoten en de donorreceptor relatie overstijgen?

4. Is een stedenband (al dan niet) duurzamer dan andere vormen/ instrumenten binnen de ontwikkelingssamenwerking?


WS 7: Nood aan evenwicht binnen de driehoek (pol-admin-burgermaatsch) van het gemeentelijke partnership De stedenband is een verhaal van uitwisseling en kennisoverdracht tussen een bestuur uit het Noorden en het Zuiden. Maar de actieve betrokkenheid van het maatschappelijk middenveld is niet minder belangrijk. Een stedenband kan op verschillende manieren ontstaan. Soms ontstaan die vanuit de georganiseerde civiele maatschappij als solidariteitsband met een ander volk, die dan uitgroeit tot een bestuurlijke stedenband. Hierbij speelt vaak een persoonlijke link met de partnergemeente een doorslaggevende rol. Vaak gebeurt ook het omgekeerde. Dan is er eerst de bestuurlijke band die in een later stadium ook de bevolking van beide gemeenten erbij betrekt. In ieder geval, we spreken over drie pijlers die het stedenbandverhaal dragen: de politiek, de gemeentelijke administratie en het maatschappelijk middenveld. Deze driehoek is een schema dat de complexiteit van het samenspel probeert te vatten: we kunnen het de ‘governance driehoek’ noemen, want deze drie aspecten dragen bij tot governance of de manier waarop een gemeente wordt bestuurd of met haar bestuur omgaat. De partners spelen een totaal andere rol maar dienen één en hetzelfde doel: ze leveren een bijdrage aan de lokale gemeenschap en dit zowel in Noord als Zuid. Idealiter wordt het beleid rond de stedenband opgevolgd door de drie pijlers. Iedereen

benadert de stedenband immers vanuit een andere invalshoek. Een betrokkenheid van alle partijen is niet alleen belangrijk in de uitvoeringsfase, maar eveneens bij het uittekenen van de strategische lijnen alsook bij de monitoring van de stedenband. Een breed maatschappelijk draagvlak is noodzakelijk om een duurzame samenwerking op te bouwen. De sterke betrokkenheid van verschillende spelers zorgt ervoor dat de samenwerking niet als een kaartenhuisje in elkaar zakt bij een bestuurswissel of personeelsverloop in de administratie. Een middel om de drie pijlers te betrekken bij de stedenband is een multi-stakeholder stuurgroep in Noord en Zuid. Deze stuurgroep draagt de verantwoordelijk om de grote lijnen uit te zetten en de opvolging te verzekeren. Maar is dit wel evident? In welke mate biedt een multi-stakeholder stuurgroep (hoe selecteer je de deelnemers hieraan?) een antwoord op de uitdagingen van gemeentelijke internationale samenwerking? Wordt het middenveld echt betrokken (bij de strategische keuzes) of enkel bij de uitvoering van acties? En welk mandaat geeft die stuurgroep? Kan de groep daadwerkelijk wegen op het beleid? En hoe verhoudt de stuurgroep zich tot andere manieren van participatie (adviesraad, wijkcomités…)?


Laten we het voorbeeld van Dogbo, de stedenbandpartner van Roeselare uit Benin, schetsen. In Dogbo zal het stedenbandverhaal worden ingebed binnen het FAD (het Forum des Acteurs). Dit forum werd opgericht in 2010 in de lijn van het lokaal strategisch ontwikkelingsplan. Alle spelers die deel uitmaken van het maatschappelijk middenveld in Dogbo, evenals enkele ambtenaren zijn participerend lid van het FAD. Het FAD is opgedeeld in 7 thematische werkgroepen (volgens de 7 sectoren bepaald in het lokaal ontwikkelingsplan). Ook de stedenbandpartners zijn lid.

De leden van het FAD bepalen per sectoriele werkgroep de beleidsprioriteiten. Op die manier is het middenveld coproducent van het beleid. De leden van het FAD moeten de gemeentelijke administratie ondersteunen bij de uitvoering, opvolging en evaluatie van de acties inzake lokale ontwikkeling. Het is de bedoeling dat het strategisch plan en het actieplan dat Dogbo opstelt met haar partnerstad Roeselare, besproken wordt in het FAD. Het initiatief staat nog in zijn kinderschoenen. De toekomst zal uitwijzen of dit een participatief succesverhaal wordt waarin alle partners kunnen wegen op het beleid.

Richtvragen 1. Hoe kan je ervoor zorgen dat de 3 pijlers op een evenwichtige en gelijkwaardige manier betrokken zijn bij de stedenband?

dit op? Wat is de opdracht van de stuurgroep? Hoe maak je de selectie van de deelnemers? Welk mandaat geeft de stuurgroep?

2. Hoe kunnen we aan interne (binnen het lokale bestuur) en externe (andere actoren, andere lokale besturen) draagvlakverbreding werken?

4. Wat is een definitie van het middenveld? En welke geledingen van het middenveld betrekken we het best bij de stedenband?

3. Heeft de multi-stakeholder stuurgroep zijn meerwaarde bewezen? Hoe vat je

74 LOCAL AUTHORITIES: ACTORS IN DEVELOPMENT BIJLAGEN

De jeugddagen voorafgaand aan de conferentie: netwerking rond jeugd als beleidsthema binnen een stedenband, in het atelier van kunstenaar Koen Van Mechelen.

BIJLAGEN LOCAL AUTHORITIES: ACTORS IN DEVELOPMENT 75

WS 8: Combinatie van betrokkenheid van burgermaatschappij en versterking van stedelijke dienstverlening Een lokaal bestuur heeft niet enkel de taak om kwalitatieve dienstverlening en beleidsvorming te organiseren. Ze is het best geplaatst om samenwerking met het middenveld (dit zijn belangenorganisaties die tussen de burger en de overheid instaan zoals NGO’s, universiteiten, milieuverenigingen, …) te ondersteunen en te coördineren. Lokale overheden zijn actor in ontwikkelingssamenwerking. Ze zetten zelf uitwisseling op met andere besturen in de wereld. De doelstelling is versterken van de bestuurskracht zowel in Noord als Zuid. Dat is de hoofdfocus. De collega- tot collega-aanpak is de sterkte van de GIS. Vanuit dit kader is het belangrijk stil te staan bij de rol die het middenveld kan opnemen binnen gemeentelijke internationale samenwerking. Stedenbanden zijn op een verschillende manier ontstaan. Sommige stedenbanden zijn ontstaan uit het middenveld dat zich solidair toonde met een ander volk of gemeenschap. Deze gemeenschapsband heeft dan geleidelijk aan ook het bestuurlijke aspect gekregen. Andere stedenbanden zijn ontstaan vanuit het lokale bestuur, maar ook hier is de betrokkenheid van het middenveld belangrijk. Eerst en vooral: het middenveld is een brede term, die vele ladingen dekt. Soms wordt hier de vakbonden, dan weer de universiteiten, vaak de in ngo’s georganiseerde civiele maatschappij mee bedoeld. Toen Vlaamse lokale


besturen zich op het gebied van internationale samenwerking als actor profileerden, bekeek het middenveld deze tendens met argwaan. Tien jaar later, is deze argwaan toch grotendeels gekeerd. Wat betreft de betrokkenheid van het georganiseerde middenveld zijn er verschillende ervaringen. In een aantal Latijnsamerikaanse landen zijn en waren plaatselijke NGOs verantwoordelijk voor het uitvoeren van de stedenband. De ervaringen zijn hier niet eensluidend… enerzijds zijn er zeer positieve ervaringen in Nicaragua en Ecuador, anderzijds zijn er minder goede ervaringen in Guatemala en Nicaragua. Los van de vraag naar de representativiteit van NGOs, zijn deze organisaties ook afhankelijk van de subsidiestromen. Waar de input of betrokkenheid van de NGOs oorspronkelijk werd aangegrepen als een alternatief om de continuïteit te garanderen (tegenover de administratieve wissels na verkiezingen), kunnen NGOs vanwege hun afhankelijkheid van externe middelen tegelijk een ernstige bedreiging zijn voor de duurzaamheid van de resultaten. En wat voor een lokaal bestuur geldt (transparantie, inclusie, participatie, …) geldt evenzeer voor de NGOs. Toch hebben veel middenveldorganisaties een serieuze expertise opgebouwd binnen thema’s waar lokale besturen en stedenbanden zich op begeven. Middenveldorganisaties zijn dus (potentiële) partners voor de ontwikkeling, zowel van de stedenband als van de ge-

meente. Samenwerken en coördineren lijken hier de kernwoorden. Bij het binnenbrengen van externe expertise in een stedenband, is het wel belangrijk dat de eigenheid van lokale besturen wordt gerespecteerd. De hoofdfocus moet bewaakt worden. De bestuurskracht van het lokale bestuur moet versterkt worden en de capaciteit moet er worden opgebouwd. De ngo mag de rol van de overheid niet overnemen en omgekeerd, de lokale overheid mag de rol van ngo niet invullen. Binnen een stedenband kunnen NGO’s en andere middenveldorganisaties met hun externe expertise rond vormingsprocessen, inspraak, monitoring en evaluatie, maar ook op bepaalde inhoudelijke thema’s, een zeer belangrijke rol betekenen. Als partners binnen de stedenband, maar met het lokale

bestuur in de pilootstoel. Ook als partners binnen de sensibiliserende activiteiten (en de draagvlakverbreding) zijn de middenveldorganisaties van onschatbare waarde. Bestuurlijke uitwisseling situeert zich binnen de lokale administratie. Voor de burgers is dit vaak een (te) technisch verhaal. Op die manier gaat het verhaal van GIS vaak verloren. Er is te weinig aandacht voor het menselijke aspect van GIS, de ontmoeting, de verhalen. Middenveldorganisaties werken van onderuit, vanuit de mensen. Ze vangen signalen op en spelen die door naar overheden. In die zin zijn het belangrijke partners om het draagvlak voor GIS te vergroten. Denken we bvb. aan scholenbanden, inleefreizen, stages, …

Richtvragen 1. Hoe kan thematische en andere expertise van de middenveldorganisaties gebruikt worden binnen de stedenband, zonder dat de eigenheid (van bestuurskrachtversterking en capaciteitsopbouw) van de lokale besturen verloren gaat? 2. Welke rol kan het lokaal bestuur spelen in het opzetten of faciliteren van andere banden binnen de stedenband (scholenbanden, banden tussen kamers van koophandel, ziekenhuisbanden…)?

3. Kan een organisatie uit het middenveld (delen van) de inhoudelijke coördinatie en of uitvoering van een stedenband op zich nemen? Wat is de sterkte en zwakte van dergelijke constructie? 4. Op welke manier kunnen lokale besturen en middenveldorganisaties synergiën zoeken en complementair werken?

BIJLAGEN LOCAL AUTHORITIES: ACTORS IN DEVELOPMENT 77

WS 9: Mobilisatie van burgers om lokale ontwikkeling te ondersteunen Lokale ontwikkeling is de hoofdtaak van lokale besturen. Toch is het in essentie een zaak van de gemeenschap, van het geheel aan maatschappelijke actoren op het territorium van de gemeente. Hoewel veel sociale groepen hiervoor naar het lokale bestuur kijken, is deze echter maar één schakel in een breder proces. Niet alleen zijn veel bovenlokale factoren bepalend in de lokale ontwikkeling, particuliere (commerciële en niet commerciële) initiatieven zijn onmisbaar om een stabiele lokale ontwikkeling te realiseren.

beleidskeuzes. Bovendien vergt zo een proces specifieke toewijding van de ambtenaren en is een duidelijke beslissing en engagement van het politieke bestuur onmisbaar. Om een effectieve mobilisatie rond de lokale ontwikkeling mogelijk te maken is er bij de lokale overheid een grote openheid noodzakelijk om échte partnerschappen mogelijk te maken. Echte partnerschappen (lokaal, nationaal en internationaal) vereisen een openheid van alle partners. Het is een ‘state of mind’ die enkel vanuit een duidelijke beleidskeuze kan uitmonden in realiteit.

Het lokale bestuur is met andere woorden aangewezen op alle actoren op haar grondgebied om lokale ontwikkeling te realiseren. In veel nota’s en toespraken rond decentralisering wordt aangehaald dat het lokale bestuur moet versterkt worden omdat het het dichtst bij de bevolking staat. Lokale besturen hebben echter niet enkel een dienstverlenende opdracht tegenover hun bevolking. Ze spelen ook een belangrijke regisserende en mobiliserende rol: ze creëren de context om de lokale ontwikkeling mogelijk te maken en moedigen (groepen van) inwoners aan om mee te werken aan deze ontwikkeling. Hun nabijheid tot de bevolking geeft hen een unieke positie om dit op een effectieve manier te doen.

Dergelijke openheid en samenwerking creëert een groter draagvlak bij de bevolking voor de lokale ontwikkelingsprocessen en beleidskeuzes die vanuit de overheid worden aangedreven, niet in het minst omdat het leidt tot een sterkere betrokkenheid van het lokale bestuur bij wat op het terrein gebeurt. Het vermijdt anderzijds ook dat een fatalistische houding groeit waarin de overheid verwacht wordt alle problemen alleen aan te pakken. Dit draagvlak zal ook belangrijk zijn wanneer moeilijke en soms onpopulaire beslissingen moeten genomen worden. Vertrouwen in de overheid hangt namelijk sterk samen met het vertrouwen dat de overheid geeft aan zijn burgers.

Mobiliseren is nooit vrijblijvend en zelden niet-gericht. Inspanningen van het lokale bestuur om deze groep wel en een andere minder actief te mobiliseren zijn in essentie

Elk land heeft eigen tradities om de bevolking te betrekken bij het bestuur. In Zuid-Afrika bijvoorbeeld via de Ward Councils die hun wensen en prioriteiten gevat zien in het Inte-


grated Development Plan voor hun gemeente. In Centraal Amerika bestaat de traditie van Cabildeo Abierto. In Vlaanderen bestaan methodes zoals gebiedsgerichte werking en inspraakvergaderingen. Daarnaast speelt in de stedenbanden ook vaak een specifieke groep van de civiele maatschappij een belangrijke rol wanneer deze zich organiseert om de samenwerking op te volgen, te adviseren en te ondersteunen. De uitwisseling en kruisbestuiving tussen deze vormen en gradaties van mobilisatie van de bevolking in (lokale) ontwikkeling kan eveneens een belangrijke meerwaarde vormen van GIS. Intensieve communicatie en sensibilisering, in combinatie met een oprechte openheid die de gemobiliseerde inwoners toelaat hun

toekomst in handen te nemen is hierin onmisbaar. De internationale partnerschappen worden idealiter ook in dit perspectief gezien: als een versterking van de mobiliseringskracht naar de eigen bevolking achter de lokale ontwikkeling. De keuze van de projecten binnen het partnerschap is dus niet gratuit. Ook indien participatie geen expliciet thema is, geeft een internationaal gedragen project zijn doelgroep niet enkel tastbare effecten, maar ook een sterkere stem in het lokale ontwikkelingsproces. Uniek aan GIS is dat een situatie kan ontstaan waarbij bevolkingsgroepen duizenden kilometers verder weg, zich achter de lokale ontwikkeling van de partnerstad scharen.

Richtvragen 1. Welke rol speelt de stedenband in het sensibiliseren van de bevolking? 2. Hoe maak je de stap van informeren naar sensibiliseren tot uiteindelijk activeren in Noord en Zuid?

3. Is het educatieve verhaal (bewust maken/ sensibiliseren) een louter Vlaams verhaal? Of wat kan dit betekenen in het Zuiden? 4. Welke rol kunnen burgers spelen in de stedenbandwerking?


WS 10: Gaat verder dan de individuele intergemeentelijke samenwerking om meer resultaat te behalen Een groot deel van de uitdagingen die lokale overheden willen aanpakken via hun beleid, beperkt zich niet tot de grenzen van de stad. Duurzame oplossingen voor deze uitdagingen kunnen bijna nooit uitsluitend tot stand worden gebracht binnen de geografische, laat staan administratieve begrenzingen van een lokale overheid. Milieuproblemen illustreren dit het best: men ondervindt de gevolgen van de klimaatverandering op lokaal vlak; de nodige processen voor aanpassing en tempering van die gevolgen moeten noodzakelijkerwijs een lokale reikwijdte hebben, maar een echte oplossing kan niet louter op het lokale vlak worden gerealiseerd. Vormt de stadsgrens de fysieke begrenzing van een project? • Ja, als het gaat over het lokale management en de interne financiële middelen. • Neen, als de visie en de overtuiging van de actieve partners (steden, lokale organisaties, individuen) het probleem in een ruimere context inpassen en een geschikte omgeving in het leven roepen voor een productief samenwerkingsmodel. Wanneer een lokale overheid in een gemeentelijke internationale samenwerking stapt, handelt ze volgens dit principe: lokale ontwikkeling kan slechts daadwerkelijk worden bereikt onder een mondiale noemer. Het betrekken van andere gemeenten uit andere


werelddelen zorgt voor nieuwe kennis en soms ook voor nieuwe middelen. Blijft het feit dat de stads- of gemeentegrenzen politiek en geografisch zijn vastgelegd. En toch, mensen werken in verschillende gemeenten, kinderen gaan naar school in andere gemeenten, wegen en rivieren doorkruisen regio’s zonder zich te storen aan de officiële grenzen. Hetzelfde doet zich voor als het gaat om de gevolgen van ontwikkelingsprogramma’s, ook als die zijn bedoeld om te functioneren binnen de stadsgrenzen. Als dit het geval is, rijst de vraag waarom we zouden trachten om GIS-processen binnen de grenzen van één gemeente te dwingen. Waarom kunnen naburige gemeenten, die geen mogelijkheid hadden om in een actieve jumelage-overeenkomst te stappen, op hun beurt geen voordeel halen uit de uitwisseling van beste praktijken? Het lijkt een contradictie om de mondiale reikwijdte van een dergelijke samenwerking te beperken tot de grenzen van één enkele lokale overheid. Zelfs als we het erover eens zijn dat een individuele interstedelijke samenwerking ernaar moet streven om een impact te hebben buiten haar eigen geografische en administratieve begrenzingen, blijft de vraag hoe dit kan worden gerealiseerd. Verenigingen van lokale besturen zouden een goed platform kunnen zijn voor de uitwis-

seling van goede praktijken. Verenigingen zoals VVSG in Vlaanderen, AME in Ecuador, AMUNIC in Nicaragua, SALGA in Zuid-Afrika, enz. werken reeds vanuit een zeer internationaal perspectief. Nationale platformen voor uitwisseling over GIS zijn echter over het algemeen onbestaand. De ontwikkeling van dergelijke platformen op nationaal of regionaal vlak, met een nadruk op een uitwisseling van de beste praktijken van de verschillende jumelages, zouden een sterk uitroleffect kunnen hebben op de individuele jumelageprogramma’s. Het grootste voordeel zou zijn dat er een uitwisseling wordt gerealiseerd tussen erg gelijkende lokale overheden, met uitsluiting van taal- en cultuurproblemen. De belangrijkste uitdaging zou erin bestaan verder te gaan dan een oppervlakkige presentatie en uitwisseling – een

probleem dat de unieke methodologie van GIS met succes heeft aangepakt. Een ander traject dat men kan beogen, is de verdere ontwikkeling van de bestaande tendensen in internationale samenwerking in de richting van zuid-zuiduitwisseling en driehoeksamenwerking (zuid-noord-zuid), en dit toe te passen op de internationale relaties van lokale overheden. Dit zou leiden tot een verruiming van de reikwijdte van de partnerships tot andere regio’s en zelfs andere continenten. De BRICS-landen (Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika) leggen momenteel de nadruk op deze methodologie in hun economische ontwikkelingsstrategieën. Het grote voordeel van een toepassing van deze tendensen op lokale overheden is de in-


tensiteit van de uitwisselingen. Programma’s voor driehoeksamenwerking hebben over het algemeen een helder geformuleerd doel en vermijden een oppervlakkige uitwisseling en papiertijgers. De uitdaging zou hier bestaan uit de coördinatie en het management van deze partnerships. De verantwoordelijkheid van de individuele partners neemt toe, want er bestaat geen kans dat slechts één enkele partner de bal aan het rollen houdt. Een andere interessante uitdaging is de manier om de unieke methodologie van uitwisseling en samenwerking van collega tot collega toe te passen, een methodologie die één van de sterke punten vormt van GIS. Meer partners betekent een meer gecompliceerde methodologie van uitwisseling, vertaling van concepten naar verschillende contexten, … Een ambitieuzer programma creëert de mogelijkheid om programmamanagers aan te stellen en het wordt dan aantrekkelijk om externe specialisten aan te werven; dit gaat ten nadele van de specificiteit van het lokale

overheidsmanagement dat de ruggengraat vormt van GIS. Kortom, de uitdaging bestaat erin elementen te voorzien om het verspreidingseffect van succesvolle initiatieven te bevorderen, maar met de beide voeten op de grond te blijven wanneer men de beschikbare mogelijkheden analyseert in de structuur die een jumelage biedt. De sleutelwoorden voor een jumelage moeten de drijvende kracht blijven voor het samenwerkingsmodel tussen meerdere gemeenten: lokale capaciteitsontwikkeling, wederkerigheid en duurzaamheid. Hoe ver deze inspanningen zullen leiden, hangt af van het engagement van de partners. Men dient erover te waken dat men niet de rol gaat spelen van NGO’s of zelfs hogere overheidskringen, maar dat men te werk gaat op basis van de aspecten die de GISmethodologie onderscheiden van andere vormen van internationale samenwerking.

Richtvragen 1. Hoe kan intergemeentelijke samenwerking meer impact genereren, zodat lokale overheden kunnen profiteren van de effecten ervan? 2. Hoe kan zuid-zuid uitwisseling worden gepromoot en een échte impact hebben?


3. Welke rol kunnen verenigingen van lokale besturen hierin spelen? 4. Hoe kunnen de verworven lessen op ruimere schaal worden verspreid (regionaal, nationaal, internationaal)?

De gezamenlijk gedeelde visie kwam op een interactieve manier tot stand.


WS 11: Samenhang tussen diaspora en landen van herkomst binnen het lokale internationale beleid België is geen eiland. Meer dan 190 nationaliteiten wonen er bij elkaar. Die gemeenschappen zijn hun roots niet vergeten. Ze hebben nog altijd een band met hun familie in het land van herkomst. Meer en meer zien ze hun transnationale identiteit als een opportuniteit om iets te betekenen voor dat thuisland.

voor achterblijvers een drastische verbetering van hun levensstandaard betekent.

Traditioneel ondersteunt de diaspora de familie financieel, via de zogenaamde “remittances” of overmakingen. Deze overmakingen hebben de laatste jaren een enorme vlucht genomen. Volgens de Wereldbank ging het in 2010 om een totaal bedrag van $ 325 miljard. De verwachtingen zijn dat dit bedrag tegen 2013 nog zal stijgen tot $ 404 miljard. Voor veel ontwikkelingslanden zijn deze overmakingen een belangrijke bron van inkomsten, die groter is dan de officiële ontwikkelingshulp of buitenlandse investeringen. Uit onderzoek blijkt dat de financiële steun van migranten

Binnen de verschillende gemeenschappen worden daarom steeds meer netwerken en organisaties opgericht. De meeste daarvan zijn vierde pijlerorganisaties. Op dit moment zouden er ongeveer 1100 vierde pijlerorganisaties zijn in Vlaanderen, waarin naar schatting tussen de 25 000 en 60 000 mensen actief zijn. Door hun persoonlijke en concrete, praktische aanpak, mobiliseren ze tussen de 47 en 68 miljoen euro private middelen. Dit bedrag komt ongeveer overeen met het bedrag dat ngo’s van het publiek krijgen. Het is niet duidelijk hoe groot het aandeel van de diasporaverenigingen in dit verhaal is.

De laatste jaren is er echter ook een evolutie merkbaar van familiale solidariteit naar ontwikkelingshulp en ontwikkelingssamenwerking in de regio en het land van herkomst.

Richtvragen 1. Welke rol speelt de diaspora in de ontwikkeling van het land van herkomst (op lokaal niveau)? 2. Hoe kunnen lokale overheden in Noord & Zuid daarop inspelen?


3. Wat kan de rol zijn van de stedenband in dit proces? 4. Hoe identificeer je de diaspora in je gemeente? En hoe betrek je ze bij je NoordZuid beleid?

Het programma van de internationale conferentie

Maandag 17 oktober 15.00 Inschrijving van de deelnemers, Stadhuis Gent 16.00 Openingsplechtigheid, Stadhuis Gent: • Gent: op weg naar een duurzame, solidaire en open stad Dhr. Daniël Termont, burgemeester van Gent • Stedenbanden dragen bij tot gemeentelijke ontwikkeling: een Latijns-Amerikaanse invalshoek Dhr. Denis Obando, burgemeester van Nueva Guinea, Nicaragua • Van Bloemfontein via Santo Tomas tot Gent: naar een gezamenlijk gedeelde visie rond gemeentelijke internationale samenwerking Dhr. Luc Martens, VVSG voorzitter (en burgemeester van Roeselare) Moderatie: Mevr. Ann De Bie, VRT-journaliste 17.30 De gedecentraliseerde samenwerking: een Belgisch perspectief Dhr. Hubert Cooreman, Hoofd adviescel van de minister voor ontwikkelingssamenwerking 18.00 Receptie 18.30 Evenement: ‘Werelddag van Verzet tegen Extreme Armoede’ Sint-Pietersplein 20.30 Welkomstdiner aangeboden door de stad Gent


Dinsdag 18 oktober 8.30

Lokale besturen in 2030: een visie op ontwikkeling Dhr. Jeremy Smith, voormalig secretaris-generaal van CEMR (Council of European Municipalities and Regions)

9.15

Naar een set van criteria voor Gemeentelijke Internationale Samenwerking (GIS) VVSG: Betty De Wachter, diensthoofd VVSG Internationaal

10.00 Koffiepauze 10.30 Parallelle Workshops: Criteria voor een gezamenlijk gedeelde visie op GIS WS 1 GIS draagt bij tot goed lokaal bestuur en decentralisatie WS 2 Capaciteitsopbouw versterkt het institutionele leren binnen de lokale besturen WS 3 Een stedenband stimuleert wederkerigheid als kernelement WS 4 Een goede ontwikkelingsdialoog speelt in op lokale prioritaire noden WS 5 Gemeentelijke partnerschappen garanderen een langdurige en structurele ontwikkeling 12.30 Lunch 13.30 Parallelle Workshops: Strategieën om de gezamenlijke visie uit te voeren WS 6 Burgemeestersoverleg: Lokale besturen: actoren in ontwikkeling WS 7 Het evenwicht van de driehoek (pol admin. en middenveld) binnen een stedenband WS 8 Betrokkenheid van het middenveld en versterking gemeentelijke dienstverlening in één geheel WS 9 Inwoners activeren om lokale ontwikkeling te ondersteunen WS 10 Verder kijken dan de stedenband om meer effecten te bereiken WS 11 Diaspora en herkomstlanden binnen een lokaal internationaal beleid


16.15 Koffiepauze 16.45 Van Lokaal naar Mondiaal: publiek moment • Vlaanderen steunt de gemeenten in hun internationaal beleid Mevr. Anne Van Autreve, Wnd Administrateur Generaal VAIS

• Vernieuwende ervaringen van gemeentelijke internationale samenwerking: 7 Pecha Kucha voorstellingen van lokale besturen 1 Een fotografische kijk op de gemeente Gent & Mangaung, Zuid-Afrika 2 Stedenband een springplank voor andere partnerschappen Genk & Francistown, Botswana 3 Collega-tot-collega aanpak op langdurige basis Sint Niklaas & Tambacounda, Senegal 4 Zuid-Zuiduitwisseling verruimt het leerproces San Felipe de Oña, Ecuador 5 Digitaal leer-en uitwisselingsplatform over de grenzen heen VVSG vzw 6 Intergemeentelijke samenwerking voor lokaal internationaal beleid LoWaZoNe 7 Gluren bij de buren Vereniging van Brusselse Steden en Gemeenten

18.30 Networking diner


Woensdag 19 Oktober 8.30

Een gezamenlijk gedeelde visie over de rol van lokale besturen als actor in ontwikkeling Mevr. Marike Bontenbal en Dhr. Jeremy Smith met reacties uit een expertenpanel

10.00 Koffiepauze 10.15 Parallelle Workshops WS 12 Beleidsdialoog met de Vlaamse overheid (VAIS) Refter WS 13 Informatieve sessie: Europese Commissie: de ondersteuning van lokale overheden als actor in internationale samenwerking WS 14 Reacties op de voorstelling van de gedeelde visie 13.00 Lunch 14.00 Parallelle Workshops: Goede thematische praktijkvoorbeelden WS 18 Inspraak en participatie van jeugd bij gemeentelijk beleid WS 19 Verschillende actoren samen op één lijn voor lokale economie WS 20 Uitdagingen van de klimaatverandering op lokaal vlak aangepakt WS 21 Bewustmaking van de bevolking door gemeentelijke internationale samenwerking 16.00 Koffiepauze 16.30 De gezamenlijk gedeelde visie op Gemeentelijke Internationale Samenwerking: partners in ontwikkeling VVSG 17.30 Afsluitsessie met een traditionele Maya ceremonie 19.00 Diner & fuif, Cocteau Gent


Verklarende woordenlijst Leidraad bij de in de tekst gebruikte termen

ACB

Association Capacity Building, dit is het ondersteunen van (zuster)verenigingen van lokale besturen

Bestuurskracht

(bestuurskrachtversterking): Bestuurskracht is de capaciteit om als bestuur de eigen organisatie zodanig uit te bouwen dat een beleid wordt gevoerd dat aan de verwachtingen van de burgers tegemoet komt. Het is de mogelijkheid om als bestuur een zelfstandige politieke rol te spelen t.o.v. de gemeenschap die het bestuur verkozen heeft. Het gaat om het vermogen om als bestuur de eigen mogelijkheden zelf krachtig te ontwikkelen.

Capaciteitsopbouw

is het proces waarbij individuen, groepen, organisaties, instellingen beter in staat zijn om hun eigen ontwikkelingsnoden in een bredere context te plaatsen en hiermee om te gaan op een duurzame wijze. Dit betekent dat de kennis en vaardigheden van individuen (bv ambtenaren, lokale politici, ..) en van groepen en van de bestuurlijke, organisatorische, administratieve vermogens van organisaties en instellingen (bv van de lokale besturen in hun geheel) moeten versterkt worden.

CEMR

Council of European Municipalities and Regions, de Europese koepel van lokale besturen. CEMR vertegenwoordigt de Europese afdeling van UCLG. De VVSG is lid van de CEMR. http://www.ccre.org

C2C

= City-to-city cooperation, city link, stedenband, zustergemeente, verbroedering, hermanamiento, jumelage… zijn termen om de structurele relatie aan te duiden tussen twee lokale besturen die gericht is op bestuurskrachtversterking.

DGD

Directoraat-Generaal Development, de federale administratie voor ontwikkelingssamenwerking, meer info: http://diplomatie. belgium.be/nl/Beleid/Ontwikkelingssamenwerking/

Gemeenteraad

De gemeenteraad is een groep van gekozen volksvertegenwoordigers binnen een gemeente.


LGA

Local Government Association: vereniging van lokale besturen

LG

Lokaal bestuur, gemeente, stad, lokale autoriteit, lokale overheid (LG): zijn termen die soms hetzelfde bedoelen, soms ook niet. Een gemeente is een groep van woonkernen (dorpen, steden) met het bijbehorende gebied die bestuurd wordt door een politiek apparaat (lokaal bestuur, overheid).

MIC

Municipal International Cooperation, Gemeentelijke Internationale Samenwerking (GIS), lokaal Noord-Zuid beleid, Gemeentelijke ontwikkelingssamenwerking

Middenveld

verzamelterm voor de georganiseerde civiele maatschappij (ngo’s, privé sector, universiteiten, vakbonden, verenigingen…)

Noorden

in dit geval Vlaanderen, België

Ontwikkelingssamenwerking, internationale samenwerking, gedecentraliseerde samenwerking, coöperatie worden door elkaar gebruikt. In feite doelen ze op de samenwerking over de grenzen heen met als doel duurzame ontwikkeling te bevorderen. Pecha Kucha

Pecha Kucha is een concept voor het houden van korte, veelal creatieve presentaties. De naam stamt af van een Japans woord voor ‘prietpraat’. Het woord moet als een enkel woord worden uitgesproken (petsja-kutsja). De drie belangrijkste kenmerken van een Pecha Kucha presentatie: het zijn 20 dia’s. Elke dia wordt exact 20 seconden vertoond. De spreker heeft geen invloed op de dia’s. Er is geen ‘terug’ en ‘vooruit’ en ook geen ‘pauze’. Na 20 seconden gaat het dus automatisch over naar de volgende slide. Het geheel van de presentatie duurt dus 20x20 seconden = 6’40”. Meer info: http://www.pecha-kucha.org/

Schepencollege

College van Burgemeester en Schepenen: De schepenen worden aangesteld door de gemeenteraad zelf. De gemeenteraad bepaalt bovendien een rangorde bij de schepenen. De rangorde is van belang om te bepalen wie de burgemeester vervangt tijdens zijn of haar afwezigheid. Schepen is ook: regidor, concejal, vice-alcalde(sa), MMC (member of Mayoral Committee), …

Stedenband

Een stedenband is een officieel en politiek-maatschappelijk


gedragen samenwerkingsakkoord tussen 2 lokale besturen waarbij de wederzijdse opbouw van bestuurlijke capaciteit en de versterking van plaatselijke democratiseringsprocessen centraal staan. Subsidiariteit

Het subsidiariteitsbeginsel is een organisatiewijze of regel in taakverdeling tussen ‘hogere’ en ‘lagere’ openbare overheden. Het houdt in algemene zin in dat hogere instanties niet iets moeten doen wat door lagere instanties kan worden afgehandeld.

UCLG

United Cities and Local Governments (de wereldkoepel van de lokale besturen). De VVSG is lid van UCLG en neemt actief deel aan de CIB werkgroep (CIB: Capacity and Institutional Building) http://www.cities-localgovernments.org/index.asp

VAIS

Vlaams Agentschap Internationale Samenwerking, subsidiërend agentschap van de Vlaamse overheid waar Vlaamse gemeenten een aanvraag voor een convenant gemeentelijke internationale samenwerking konden indienen (dit wordt vanaf 2014 vervangen door een impulsbeleid internationale samenwerking voor lokale besturen). http://vais.be

Zuiden

in dit geval, de partnergemeenten uit Latijns-Amerika, Azië en Afrika.


Deelnemers sluiten de conferentie af met een Maya-ritueel.

92 WINNING TROUGH TWINNING

gent, belgië • 17-19 Oktober 2011

redactie 0 km

2000

4000

GEOATLAS® - © 2001 Graphi-Ogre

6000

Bert Janssens, Team Internationaal fotografie

VVSG Internationaal Stefan Dewickere Stad Gent vormgeving

Ties Bekaert Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Paviljoenstraat 9 1030 Brussel - België T +32 2 211 55 00 F +32 2 211 56 00 [email protected] www.vvsg.be


Gent, België

G ent, B elgië • 17-19 Oktober 2011 Verslag


Local authorities: actors in development Verslag van de internationale conferentie in Gent van 17 tot en met 19 oktober 2011

Winning through twinning

Recommend Documents