Whitepaper Talent Management Analytics HR Analytics gebruiken voor Talent Management
Amsterdam, 18 mei 2014
Inleiding Big Data…de wereld is er vol van en wordt er steeds voller van. Ook HR kan en wil hiervan profiteren. Vanuit Big Data is de stap naar HR Analytics snel gemaakt, van data verzameling naar data analyse. Onder de noemer HR Analytics zoekt menig HR organisatie naar een goede toepassing en analyse van deze big data. Zo ook in de wereld van Talent Management. Blij toe, want wat zou het mooi zijn als ons recruitmentproces al zover is dat het bijvoorbeeld mensen selecteert met weinig Facebook-vrienden, omdat is gebleken dat deze voor bepaalde functies nu eenmaal succesvoller zijn dan kandidaten met veel FB-vrienden. Of dat we in onze opvolgingsplanning kijken naar het ‘social media’ gedrag van iemand, omdat online gedrag ons waardevolle informatie kan geven over de intelligentie en emotionele stabiliteit van een persoon en daarmee het mogelijke succes van de opvolger. Het zijn wellicht vergaande voorbeelden, maar elders ter wereld zijn dit actuele voorbeelden van de toepassingen van HR Analytics. Omdat veel organisaties nog niet zo ver zijn gevorderd met hun datavergelijking willen wij ook hier niet zover gaan. Maar we zien wel veel mogelijkheden voor u en uw organisatie om uw processen te ondersteunen met relatief eenvoudige datavergelijking. Als het gaat over Talent Management, zien wij Talent Management in een integraal verband; ook wel Integrated Talent Management genoemd (ITM). Het betreft de samenvoeging van alle processen die gericht zijn op het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talenten binnen de organisatie. Hier vallen taken onder als Recruitment, Ontwikkeling, Personeelsplanning, Beoordelen en Successieplanning. Deze zienswijze sluit ook aan op internationaal onderzoek van Bersin, waarin regelmatig naar voren komt dat HR met deze integrale kijk en focus veel kansen heeft om haar toegevoegde waarde te tonen.
2 - 10
In deze Whitepaper willen wij u graag een stap verder brengen in de toepassing van HR Analytics. Dit doen wij door een aantal voorbeelden te delen op verschillende onderdelen van Integrated Talent Management, die u relatief eenvoudig kunt toepassen in uw eigen organisatie. Veel van onze klanten hebben inmiddels één of meerdere modules van een Integrated Talent Management suite aangeschaft en kunnen hierdoor aanwezige data integreren om verschillende aspecten van hun aanwezige en potentiële talenten meetbaar te maken. De beschikbare informatie over medewerkers die uit deze systemen kan worden onttrokken kan gecombineerd met gegevens uit core HR systemen of financiële systemen waardevolle inzichten opleveren over de organisatie. In deze paper zullen we eerst enkele praktijkvoorbeelden behandelen en vervolgens tips geven over de te nemen stappen om deze inzichten ook voor uw organisatie mogelijk te maken. De volgende voorbeelden zijn zoveel mogelijk geanonimiseerd, aangezien het niet om de analyseresultaten gaat maar om inspiratie te verkrijgen op basis van de vergelijkingen en datavelden die hiervoor zijn gebruikt.
Voorbeeld 1: Performance Management en carrièrepaden Een grote organisatie uit de gas en olie industrie kampte al enige tijd met een hoog verloop binnen de organisatie. Een hoog verloop is niet ongewoon binnen deze industrie, maar het hoger management wilde desondanks achterhalen waarom bepaalde toppers de organisatie verlieten. Het kostte veel geld om de sleutelposities binnen de organisatie weer te bemannen met nieuwe talent.
3 - 10
Hoog verloop binnen functies Er werd eerst onderzocht of toppresteerders (combinatie van bovengemiddelde beoordelingsscore en hoog potentieel) daadwerkelijk de organisatie verlieten. Dit bleek het geval; het verloop onder toppresteerders was relatief hoog (zie grafiek). Om dit verloop beter te kunnen duiden werd een analyse verricht op de herkomst van verloop onder toppresteerders. Er werd gekeken of er een trend te zien was in de functiegroep en leeftijdscategorie van deze groep. Op basis van deze vergelijking sprongen twee functiegroepen eruit. Ook op basis van leeftijd was een trend zichtbaar in een bepaalde leeftijdscategorie.
Prestatie-potentieel vs verloop 15% 13%
Vrijwillig verloop %
11% 9% 7% 5% 3% 1% -1%
Vrijwillig verloop Laag prestatie-potentieel
Gemiddeld prestatie-potentieel
Hoog prestatie-potentieel
4 - 10
De oorzaak Om gericht te kunnen sturen op behoud werden twee andere informatiebronnen toegevoegd: promotie frequentie en carrièrepaden. Uit de analyse bleek dat de promotiefrequentie onder de verlaters lager was dan het gemiddelde (grafiek) en dat carrièrepaden in de twee functiegroepen slecht waren gedefinieerd ten opzichte van andere afdelingen.
De oplossing Op basis van het onderzoek besloot het management om veranderingen in het functiehuis door te voeren. Daarnaast werd door HR meer nadruk gelegd op het belang van interne opvolging, bijvoorbeeld door horizontale uitwisseling van vergelijkbare functies te verplichten voor sommige functietypes. In combinatie werd tijdens calibratie sessies tevens meer aandacht gegeven aan het identificeren en opvolgen van acties in het geval van onvoldoende prestatie.
Voorbeeld 2: Een lerende organisatie Als middelgroot detailhandelsbedrijf is het van groot belang om de kennis en vaardigheden van medewerkers ‘vers’ te houden en te zorgen voor een continu leerproces. Via een leerplatform krijgen medewerkers sinds enkele jaren een groot scala aan opleidingsmogelijkheden aangeboden, zowel gericht op inhoud als op vaardigheden. Het leerplatform koppelt automatisch relevante leeractiviteiten aan medewerkers op basis van hun functie of rol in de organisatie. De organisatie wil graag weten in hoeverre gebruik van dit platform en de afname van opleidingen en cursussen de prestaties van die medewerkers bevorderd om opleidingsbeleid van de organisatie hierop te kunnen afstemmen.
5 - 10
Dit kan op verschillende manieren. Een veelgebruikte manier is volgens het model van Donald Kirkpatrick, welke op verschillende niveaus de effectiviteit van een training meet. Door middel van evaluaties wordt de reactie gemeten, hetgeen dat geleerd is, gedragsverandering en wat de training oplevert voor een bedrijf (vaak financieel). Een andere manier is om naar de correlatie tussen de leerintensiteit, de wijze waarop men leert en de uiteindelijke prestatie te kijken. Wij hanteerden de laatste. Bepalen van de leerintensiteit en de wijze waarop men leert Het leerplatform heeft gegevens over wie welke training volgt en met welk resultaat verzameld van de afgelopen 4 jaar. Voor curricula en opleidingen (>1 jaar) geldt dat hier een eindscore in is vastgelegd, of een jaarscore (aan het einde van elk studiejaar), waarvan dan een gemiddelde wordt genomen. Trainingen en cursussen hebben veelal een kortere tijdspanne (<1 jaar) zonder tussentijdse scores, daarom zijn deze alleen meegenomen indien er een certificaat is behaald. Per leeractiviteit wordt vervolgens aangegeven of dit een verplichte opleiding, training of cursus was of dat de leeractiviteit vanuit intrinsieke motivatie is gestart (bijvoorbeeld in de interne opleidingscatalogus gevonden). Op basis van het aantal leeractiviteiten en de motivatie (intrinsiek of extrinsiek) wordt het gebruik van het platform gemeten. Deze resultaten worden gekoppeld aan de beoordelingsscores van de medewerkers. Intensiteit en succes is vaak gekoppeld Kijkend naar de leeractiviteiten is er een significant verband geconstateerd tussen het aantal activiteiten en een toename van het persoonlijke succes op basis van de beoordelingsscores. We zien dat medewerkers die een opleiding starten vanuit intrinsieke motivatie een beter resultaat voor de gevolgde leeractiviteit behalen. Ook zien we dat deze medewerkers een hogere beoordelingsscore behalen dan het gemiddelde uit die populatie. Uit deze analyse blijkt dat de leerintensiteit middels het leerplatform en de intrinsieke motivatie voor een opleiding, training of cursus een positief effect hebben op de (waardering voor) prestaties van medewerkers. Intrinsieke motivatie een van de bepalende factoren Op basis van deze analyse zijn de assessment criteria voor nieuwe medewerkers aangepast. Zo toetst het assessment kritisch op de mate waarin de kandidaat gedreven wordt door intrinsieke of door extrinsieke factoren. Het bedrijf hoopt deze scores op termijn te kunnen koppelen aan het succes in de functie en mogelijk ook een verband te leggen met de duur van het dienstverband.
6 - 10
Voorbeeld 3: Het succes van retentiebonussen Een groot internationaal opererend IT bedrijf ziet de afgelopen jaren een groter verloop onder haar medewerkers, met name in hogere functies (vanaf management niveau). In de afgelopen maanden is door managers meermalen aan HR het verzoek om retentiebonussen te mogen uitkeren om het verloop tegen te gaan. De organisatie wil graag weten of het gebruik van retentiebonussen op lange termijn bijdraagt aan een stabiele en winstgevende operatie. In het licht van teruglopende winstcijfers staan ook de prijzen en marges onder druk, dus retentiebonussen zullen een verdere negatieve impact hierop hebben. De HR organisatie wordt gevraagd deze analyse te doen en haar bevindingen en aanbevelingen te rapporteren naar de Raad van Bestuur. Bronbestanden vinden en vergelijken De retentiebonus is een goed middel om mensen over de streep te trekken wat langer te blijven, maar deze bonussen werden doorgaans slecht vastgelegd. Met de payroll afdeling(en) wordt uiteindelijk een lijst samengesteld van medewerkers die in de afgelopen 2 jaar een extra verhoging toegekend hebben gekregen naast de jaarlijkse salarisronde. Van deze verhoging wordt gevoeglijk aangenomen dat dit een zogenaamde retentiebonus betreft, ofwel onder die noemer zou kunnen vallen. De hoogte van de betaling wordt ook meegenomen en uitgedrukt als percentage van het laatste salaris voor uitbetaling. Dit levert een lijst van 127 mensen op, het merendeel ervan bevind zich in Europa (64%), de rest is bijna evenredig verdeeld over Azië (19%) en Amerika (17%). Vervolgens wordt gekeken welke van deze personen nog werkzaam zijn voor de organisatie en welke prestatietrend zichtbaar is (verschil tussen beoordelingsscore voor en beoordelingsscore na uitkering van de bonus). In Europa werkt het wel, in Azië werkt het niet Significante verschillen worden gevonden tussen de continenten. Kijkend naar het succes van de bonus in Europa is geconstateerd dat van de medewerkers met een retentiebonus nog 68% (55 van de 81 medewerkers) werkzaam zijn voor de organisatie. Hiervan heeft meer dan de helft een gelijke of licht hogere beoordelingsscore. In Azië zijn 4 van de 24 medewerkers nog steeds werkzaam en in Amerika is het 50%. Hieruit valt dus af te leiden dat retentiebonussen in Europa daadwerkelijk een effect hebben op de retentie, maar in Azië niet. Voor Amerika maakt het weinig verschil.
7 - 10
Conclusie en tips We hopen u door bovenstaande casuïstieken te hebben geïnspireerd om uw Talent Management data aan elkaar te koppelen en hieruit lering te trekken. U zult zien dat er al veel data beschikbaar zijn, ook in uw organisatie. Misschien nog niet in het juiste format of met eenduidige definities, maar daarvoor kunt u binnen HR ongetwijfeld de koppen bij elkaar krijgen om datadefinities en het belang van datavergelijking te verkennen en verder af te stemmen. Om HR Analytics verder vorm te geven binnen uw organisatie doet u er goed aan om uw HR Business Partners een korte training mee te geven, zodat zij zich kunnen bekwamen in het vinden en verklaren van gegevens voor hun eigen populatie. Denk vooral aan de vragen waar uw MT van wakker ligt en begin met de quick wins te beantwoorden. Dit veroorzaakt in onze beleving een pull vanuit de business.
De rol van FCTB FCTB kan op verschillende manieren helpen om HR Analytics effectief in te zetten in een organisatie. FCTB is van mening dat een integrale aanpak nodig is om organisatieveranderingen te borgen. Dit geldt ook voor de inrichting en ontwikkeling van de HR Analytics functie. Het identificeren van de fase waarin een organisatie zich bevindt, geldt als startpunt voor het verder inrichten van de HR Analytics functie. Daarnaast dienen de juiste vragen gesteld en beantwoord te worden om te komen tot een inrichting die zowel op de korte als lange termijn, van toegevoegde waarde is. Vanuit de invalshoeken visie & strategie, leiderschap, medewerkers, proces en besturing, structuur & inrichting, cultuur en technologie & methodieken, helpt FCTB bij het stellen van de juiste vragen om een compleet beeld te krijgen, als basis voor de verandering. Een voorbeeld hoe dit er op het gebied van HR Analytics uitziet is weergegeven in onderstaande figuur.
8 - 10
• Welke analyses en rapportages zijn essentieel voor de business? • Wat is het belang van HRA voor onze directie? Welke vragen hebben zij die wij moeten beantwoorden?
Visie & Strategie
• Hoe kunnen we onze leiders betrekken? • Welke afspraken kunnen we daarover met elkaar gaan maken? • Hoe zorgen we dat onze leiders onze ambassadeurs en sponsors worden?
Leiderschap
• Waar gaan we HRA ophangen in de organisatie? • Centraliseren of decentraliseren? • Hoe kunnen we onze HR Adviseurs beter laten werken met HR Analytics?
Structuur & Inrichting
• Welke resources, kennis en competenties hebben we nodig voor HRA? • Hoeveel FTE hebben we nodig? • Gaan we het in huis doen of uitbesteden?
Medewerkers
• Hebben we een cultuur waarin we gewend zijn om met cijfers te werken? • Zijn we gewend om elkaar op cijfers aan te spreken?
Cultuur
• Hoe gaan we onze bevindingen delen met de lijnorganisatie? • Wat is de rol van de HRA afdeling en wat is de rol van de lijn? • Wat doen we wel en niet? • Hoe borgen we dat conclusies uit analyses resulteren in acties? Proces en Besturing
• Moeten we eerst met rapportages aan de slag, of direct met Analytics? • Welke technologie past het beste bij onze wensen? • Welke technologie sluit aan bij onze IT-omgeving? • Welke leveranciers zijn er en welke sluit het beste aan bij onze wensen? Technologie & Methodieken
Naast het stellen van de juiste vragen, heeft FCTB ook de kennis en expertise om te komen tot beantwoording van deze vragen door ruime ervaring op het gebied van inrichting en governance van HRIT. Daarnaast beschikken we over best practices die zijn opgedaan tijdens diverse leveranciersselectie- en implementatietrajecten van talent management systemen (digitaliseren van HR toegevoegde waarde processen als recruitment, performance management en compensatie management), waardoor we in staat zijn om de inrichting van HR Analytics in uw organisatie volledig te begeleiden.
9 - 10
Meer informatie Wilt u meer informatie over HR Analytics en welke mogelijkheden er zijn voor uw organisatie, neem dan contact op met één van de auteurs:
Sander Donze Consultant Integrated Talent Management
Rob van Dijk Consultant HR Analytics
Mobiel: +31 6 47 31 46 32 Kantoor:+31 20 471 33 17
Mobiel: +31 6 143 130 87 Kantoor +31 20 471 33 17
Sander Donze heeft een achtergrond als bedrijfseconoom. Na enkele jaren als controller te hebben gewerkt is Sander als leidinggevende aan HR verknocht geraakt en gestart bij FCTB. Als consultant bij FCTB heeft hij zich toegelegd op Integrated Talent Management en adviseert, begeleid en traint hij HR in de uitvoer hiervan.
Rob van Dijk heeft een achtergrond als organisatiepsycholoog en opereert in projecten op het snijvlak van Organisatie, HR en IT. Sinds enkele jaren specialiseert Rob zich in HR Analytics en heeft hij als consultant voor meerdere organisaties analyses gedaan omtrent menselijk kapitaal.
10 - 10
