IndonesiaCHRP Monthly Workshop: Talent Management

IndonesiaCHRP Monthly Workshop:

Talent Management 21 June 2014 Presented by: Arry Ekananta, CHRP, MDISCA ([email protected])

Agenda Workshop •

Sesi 1: – Dari Strategic Intent Menjadi Capabilities & Culture – Manajemen Talenta (Talent Management) dan Langkah-langkah Manajemen Talenta

– Kompetensi Peran (Role Competency) – Exercise #1: People Attribute Kedai Kopi

•

Sesi 2: – Potential Review menggunakan Assessment Center – Potential Review menggunakan People Review – Human Asset Value (HAV) Map

•

Lunch Break

•

Sesi 3: – Replacement Table Chart (RTC) dan Individual Career Plan (ICP)

– Individual Development Plan (IDP) – Beragam Strategi untuk People Development 1

Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi

Strategic Intent

Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan

Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan

Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)

Fokus utama pembahasan dalam workshop ini

Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)

Workshop Oktober 2013

 Visi – Misi  Strategi  Nilai-nilai Organisasi

Business Plan  Business Model Canvas  Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet

Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi

Operating Model  Proses bisnis, kebijakan & prosedur  Struktur organisasi  Matriks otoritas

 Wewenang & tanggung jawab  Tata kelola  Kebutuhan SDM

Capabilities & Culture  Mentalitas Dasar  Perilaku Organisasi  Etika Kerja, Etika Bisnis

 Pengetahuan & Keterampilan  Remunerasi

 Ukuran & Pengukuran Kinerja  Kepemimpinan

2


Strategic Intent















3

Contoh Strategic Intent Kedai Kopi WBAWI Penyedia Layanan Minuman Kopi dan Variannya serta Hidangan Pendamping

Visi Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek pada tahun 2020

Misi Senantiasa menciptakan lingkungan kehidupan sosial yang lebih baik melalui tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya dalam rangka mewujudkan komunitas kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif

Strategi Besaran  Sinergi bisnis dengan vendor untuk menghasilkan keunggulan kompetitif  Mendorong kompetensi utama di sajian serta penyajian minuman kopi dan variannya sebagai basis untuk mengembangkan jaringan layanan  Membangun keunggulan SDM untuk menghasilkan layanan memuaskan dan pengalaman spektakuler bagi pengunjung  Klarifikasi segmentasi produk-market untuk setiap produk  Diversifikasi ke bisnis yang berkaitan


Nilai - Nilai Di mata Karyawan:

Di mata Eksternal:

 Integritas

 Layanan yang memuaskan

 Bertanggung jawab

 Produk yang tepat

 Belajar secara terus menerus  Dapat diandalkan  Peduli dengan yang lain

 Warga usaha yang baik

4


Strategic Intent















5

Contoh Business Model Canvas Kedai Kopi

• Vendor penyedia bahan baku • Vendor penyedia perangkat kerja • Instansi-instansi pemerintahan terkait • Pengelola bandara, hotel, pusat perbelanjaan, rumah sakit, kampus, gedung perkantoran • Perusahaan pemasang iklan

• • • • •

• Pengaturan bahan baku dan stok • Pelatihan-pelatihan • Operasional gerai dan booth • Operasional website

• • • •

Gerai Booth Karyawan Kendaraan operasional

• Minuman kopi dan variannya serta hidangan pendamping yang lezat dan nikmat • Tempat menyantap dan berkumpul yang bersih, nyaman, dan aman • Lokasi gerai yang mudah diakses • Biaya yang relatif terjangkau oleh para pengunjung/ pembeli

Mahasiswa Remaja Karyawan Eksekutif Masyarakat Umum Pemasang iklan

• Gerai • Booth di kampus dan gedung perkantoran • Situs website • Pembayaran sesuai makanan dan minuman yang dikonsumsi oleh pengunjung/pembeli • Keanggotaan (membership) • Pemasangan iklan

Gaji dan komisi karyawan Pembelian bahan baku Penggantian sparepart perangkat kerja Sewa lokasi gerai/booth Renovasi dan operasionalisasi gerai/booth


• Personal assistance melalui para frontliner • Self-service melalui mobile apps. & web untuk keperluan branding dan CRM

Mass Market

Multi-sided Platform

6

Contoh Strategy Map Kedai Kopi Kedai Kopi “Harman” (Harum-Nyaman)

Strategy

Internal Untuk memuaskan pelanggan, proses apa yang harus kita kelola? Learning & Growth Hal-hal pendukung apa saja yang harus disiapkan/ditingkatkan?

Workshop November 2013

Customer

Customer Seperti apakah pelanggan melihat kita?

Internal

Seperti apakah sukses di mata para pemegang saham?

Learning & Growth

Financial

Financial

Strategic Objective

KPI

Pemasukan bulanan yang meningkat

Produk yang terjangkau & berkualitas

Pelayanan yang cepat dan ramah

Standar pelayanan yang baik

SDM yang tersedia dan mumpuni

Perangkat kerja yang memadai

Infrastruktur IT yang handal

Suplai bahan baku yang tersedia

Sarana dan prasarana yang baik

Target 2014

• Keuntungan kotor (revenue) • Keuntungan bersih (profit) • Jumlah kunjungan

• 150 juta rupiah

• Kepuasan pelanggan • Leadtime penyajian • Jumlah pengunjung loyal • Harga kompetitif

• Rata-rata 4/5 • Max 10 menit • 20% dari total per bulan • 90% kompetitor

• Sosialisasi SOP • Downtime perangkat • Stock fulfillment • Jumlah vendor

• Min 1x per bulan • Max 2 jam • 2 hari • 3 per kategori

• MPP fulfillment • Sertifikasi internal untuk frontliner • Koneksi cabang • Indeks kebersihan

• 100% • 100% untuk frontliner • 100% online • Rata-rata 4/5

• 15 juta rupiah per bulan • 15 per jam

7


Strategic Intent






Workshop Februari 2014









8

Rancang Bangun dari Operating Model Operating Model didefinisikan oleh enam komponen utama yang saling terhubung dan saling bersinergi  Keseluruhan struktur organisasi, mencakup juga “kotak dan garis” dalam organisasi  Aktivitas operasional yang berjalan dan interaksinya, mencakup juga kebijakan dan prosedur

 Kalkulasi kebutuhan sumber daya suatu unit organisasi

Proses Bisnis, Kebijakan & Prosedur

Kebutuhan SDM

Struktur Organisasi

Matriks Otoritas

Wewenang & Tanggung Jawab

Tata Kelola

 Bagaimana dan oleh siapa suatu keputusan diambil

 Kontrol dan batasan yang diberikan dalam mencapai sasaran serta prioritas bisnis

 Tingkatan otoritas yang diberikan kepada manajemen dan pimpinan puncak organisasi


9

Penyelarasan Struktur Organisasi dengan Proses Bisnis Langkah-langkah Penyusunan Struktur Organisasi 1

2

Define Internal Capabilities

3

Identify Organization Functions

4

Design Primary Structure

5

Develop Organization Structure

Elaborate Roles & Responsibilities

INPUT    

Value Chain Mega Process Major Process Business Process

 Internal Capabilities

 Organization Functions  Organization Structure Benchmark  Target Operating Model

 Primary Structure  Organization Layer  # of BOD

 Organization Structure  Position & Corporate Title  RACI/RAIDN

 Organization Structure  Position & Corporate Title  RACI/RAIDN

 Job Description

OUTPUT  Internal Capabilities


 Organization Functions

 Primary Structure (Immediate & Transitions)

10

Contoh Struktur Organisasi Kedai Kopi Director

Sales & Marketing Manager

Sales & Customer Relation Supervisor

Marketing & Product Dev Supervisor

Finance & Accounting Manager

Branch Manager

Branch Supervisor

Administration Head

Finance Supervisor

Information Technology Manager

HR & GA Manager

Accounting Supervisor

HR Supervisor

GA Supervisor

IT Development Supervisor

IT Operations Supervisor

Sales

Marketing

Waiter

Administration

Treasury

Budget & Accounting

Recruitment & Training

Purchasing

Analyst

Data Center

Customer Relation

Product Development

Bariesta

Cashier

Finance Controller

Tax

Employee Admin & Payroll

Construction

Programmer

Infrastructure

BOD

Maintenance

Department Section Staff


11

Pendekatan dalam Penentuan Kebutuhan SDM Kebutuhan SDM (manpower planning) dapat dilakukan melalui dua pendekatan: Analisis Produktivitas maupun Analisis Beban Kerja Estimasi Kebutuhan SDM Dua Pendekatan Umum

Analisis Produktivitas

Analisis Beban Kerja

Bersumber dari tujuan akhir yang hendak dicapai (misal: volume transaksi, target penjualan)

Bersumber dari uraian kegiatan yang bisa didapat dari job description

Umumnya sudah ada target produktivitas yang dituju berdasarkan data di masa lalu, studi banding, maupun kompetitor

Tantangannya terletak pada melakukan balancing dan mengestimasi buffer yang dibutuhkan untuk posisi tertentu

Workshop Maret 2014

Proses Kerja Tujuan Akhir

Cocok untuk posisi yang banyak melakukan kegiatan rutin

Mensyaratkan adanya elaborasi uraian kegiatan yang mencukupi serta durasi dan frekuensi pelaksanaannya Tantangannya terletak pada tingkat kedetailan uraian kegiatan dan ketepatan perhitungan durasinya

12


Strategic Intent






Workshop April 2013 & Mei 2014









13

Faktor-faktor yang Berdampak terhadap Budaya Perusahaan Formal Levers Vision, values and strategy

Signal organization’s core commitments and aligns actions with a common view of the future

Capability system

Defines core knowledge, tools and processes and the corresponding behaviours crucial for execution

Reporting structures

Enable and constrain particular ways of working within the “lines and boxes”

Decision Rights

Shape feeling s of accountability and ownership and perceptions of org. cohesion, bureaucracy, etc.

Business processes and metrics

Determine the operating behaviours and outcomes that are most important and should be attended to

Performance management

Communicates what is valued in terms of individual contributions, exerting a strong influence on behaviour

Informal Levers Tone set by senior leaders

Establishes a “drum beat” and shapes perceptions about espoused behavioural priorities

Culture change proof points

Provide evidence that change is possible and/or gaining traction in the organization

Meaningful manager- Foster personal, credible relationships that can align employee connections cultural perceptions up and down the org Knowledge transfer

Transmit key culture messages within and beyond silos, spreading perceptions across the org

Informal networks

Sustain flows of trust, energy, information, etc. that strongly shape cultural beliefs and behaviours

Peer-to-peer interactions

Influence perceptions and behaviours through informal dialogue and collaboration

Compensation

Reinforces behaviours that are rewarded and shapes perceptions of fairness and levels of commitment

Training and leadership dev.

Imparts skills and ideas that enable behaviours, and helps determine feelings of reciprocal commitment

Communities

Reinforce common identity and interests and shape members’ perceptions about the larger culture

Recruitment and selection

Conveys aspects of organization’s “personality” and signals individual attributes that are valued

Pride builder initiatives

Engage front-line leaders in efforts to define, support, and drive cultural priorities / key behaviours

Internal communications

Call attention to events, priorities, etc., sending key messages through content and delivery choices

Exemplars and change Signal behaviours and ways of working that the agents organization values and help spread them locally

Source:

Booz & Company analysis

Workshop Mei 2014

= lever with higher potential impact on behaviour

14

Framework dan Siklus Daur Hidup Manajemen Kinerja Domain

Sasaran

Routine Operational Management (Profitability)

(1 tetap 1) Jangka Pendek (1-3 tahun)

Improvement (1 menjadi ~)

Plan

Do

Ordinary Control Point(s) / Checklist 1 bulan

Check & Action

Monthly Review

Monthly Review

Key Performance Indicator(s) Mid-Year Review

Strategic Management (Growth)

Year-End Review

Jangka Menengah (3-5 tahun)

Breakthrough

Milestone(s)

(0 menjadi 1)

Performance Management

3 bulan

Quarterly Review

Quarterly Review

Jangka Panjang (>5 tahun)

Menyeimbangkan antara ‘tantangan’ dengan ‘tentengan’

Individual Performance Plan (IPP)

Individual Performance Tracking (IPT)

Mid-Term Performance Review

Individual Performance Tracking (IPT)

Final Performance Evaluation

Performance Evaluation  Performance Appraisal Workshop Mei 2014

15

Penerapan Kurva Normal dalam Performance Appraisal

-2σ

-1σ

x

+1σ

+2σ

D

C

B

A

A+

~3%

~13%

~68%

~13%

~3%

Penggunaan distribusi dan kurva normal pada saat performance appraisal memberikan hasil yang lebih adil dan proporsional sehingga lebih dapat diandalkan

Workshop Mei 2014

16

Hubungan Manajemen Kinerja dengan Remunerasi (1)

DAN

3P: Pay for Position, Pay for People, Pay for Performance

=

Workshop Mei 2014

17

Hubungan Manajemen Kinerja dengan Remunerasi (2)

DAN

3P: Pay for Position, Pay for People, Pay for Performance

=

Workshop Mei 2014

Salary Range 10,000,000 5 9,200,000 4 8,400,000 3 7,600,000 2 6,800,000 1 6,000,000

A+

A

B

C

D

X + 2%

X + 1%

X

0

0

X + 3%

X + 2%

X

0

0

X + 4%

X + 3%

X

0

0

X + 5%

X + 4%

X + 1%

0

0

X + 6%

X + 5%

X + 2%

0

0

Keterangan: X merupakan persentase kenaikan gaji pokok secara umum

18

PERFORMANCE

Hubungan Manajemen Kinerja dengan Manajemen Talenta

POTENTIAL Workshop Mei 2014

19

Manajemen Talenta (Talent Management) Manajemen talenta tersusun atas sejumlah pendekatan sistematis terhadap individu-individu yang berharga bagi perusahaan Training

Assignment

Pola & Jalur Karier HAV Map People Review

Individual Development Plan (IDP)

Assessment Center

Pengembangan Talenta

Rencana Pengembangan Talenta Identifikasi Talenta

Counseling

 Tersedianya pengganti berkualitas untuk posisi-posisi kunci

Coaching Individual Career Plan (ICP)  Talenta adalah individu-individu yang dapat memberikan perbedaan terhadap kinerja perusahaan – Baik melalui kontribusi secara langsung – Maupun melalui potensi-potensi yang bermanfaat di jangka panjang

Kenapa Talenta? Penggerak organisasi adalah talenta yang ada Kualitas karyawan membedakan kita dengan kompetitor

Talenta mendorong tercapainya kinerja 20

Karier dan Pengembangan Membantu Mempertahankan Talenta What Attract People vs. Why People Leave Pull Factors vs. Push Factors

Better remuneration package and benefit

Better opportunity Internationally exposure/mobility Company/industry growth

Brand, image, reputation

Clear career path and development program

 Not happy with the remuneration package and benefit  No opportunity to grow and develop  Can’t get ahead in career  Too difficult to work here  Never did fit in here  Poor management  Can’t seem to do anything right

Corporate culture – perceived to support work life balance, caring, relationship based

Good management – strategy, values, mission, vision 21

Manajemen Talenta Harus Selaras dengan Strategic Intent Langkah-langkah Manajemen Talenta 1

2

Identifikasi Kompetensi Peran (Role Competency)

3

Lakukan Potential Review

4

Susun Individual Career Plan

5

Susun Individual Development Plan

Eksekusi People Development

INPUT  What Business Are We In (WBAWI)  Visi  Misi  Strategi Besaran  Nilai-Nilai

 Hasil penilaian kinerja selama 3 tahun terakhir  Kompetensi Peran

 HAV map per level  Pola & jalur karier

 HAV map per level  Individual Career Plan (ICP)

 Individual Development Plan (IDP)

 Individual Development Plan (IDP)

 Training Need Analysis (TNA)  Individual Performance Plan (IPP)

OUTPUT  Kompetensi Peran (Role Competency) / People Attribute

 Human Asset Value (HAV) map per level

 Replacement Table Chart (RTC)  Individual Career Plan (ICP)

22

TERLIHAT (Kompetensi Dasar)

= KECAKAPAN

TAK TERLIHAT

KOMPETENSI FUNGSIONAL

KOMPETENSI PERILAKU

(Kompetensi Pembeda)

• Pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan

• Karakteristik yang dibutuhkan untuk ‘menyempurnakan’ suatu pekerjaan

= KARAKTER

KOMPETENSI PERAN

KOMPETENSI INTI

• Peran yang harus dijalankan anggota tim • Pembeda mendasar antara satu organisasi dengan organisasi lainnya

Sumber: Competency Management – A Practitioner’s Guide (R. Palan Ph.D.)

Workshop April 2013

23

Kompetensi Fungsional (functional competency/technical competency) menjabarkan apa yang harus dipahami dan apa yang harus mampu dilakukan seseorang dalam menjalankan perannya secara efektif PENGETAHUAN ■ Proses Bisnis Utama, meliputi: – Produk/keluaran, yaitu tujuan dari dilakukannya proses bisnis terkait – Alur kerja proses terkait – Kebijakan, prosedur, dan dokumen internal yang relevan – Risiko dan pengendalian terkait – Aplikasi terkait ■ Pengetahuan Terkait, yaitu pemahaman terhadap suatu topik pengetahuan yang menunjang seseorang dalam memahami proses bisnis utama

Workshop April 2013

KETERAMPILAN ■ Mengacu kepada Proses Bisnis Utama perusahaan/organisasi ■ Dapat menggunakan Taksonomi Bloom dalam menentukan proficiency level-nya ■ Sebaiknya mengacu kepada standar profesi dan etika masing-masing pekerjaan (misal: Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia – SKKNI, IIA: C-BOK, PMI: PMBOK, dll) ■ Dapat juga mengacu kepada sertifikasi profesi yang ada (misal: CMA, CISA, QIA, CIA, PMP, CHRP, dll)

24

Kompetensi Perilaku (behavioural competency) menjabarkan perilaku-perilaku yang dibutuhkan seseorang dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dengan “sempurna” Business

People Impact & Influence

Initiative

Strategic Decision Making

Leadership Skills

Business Insight Customer Service Orientation

Organizational Commitment Decision Making

Meeting Leadership

Developing Others Change Leadership

Team Leadership

Leading through Visions and Values

Directiveness Continuous Improvement

Managerial Skills

Relationship Building

Judgement

Teamwork Coaching

Flexibility

Interpersonal Understanding Developing Others

Personal Mastery Skills Achievement Orientation

Workshop April 2013

Analytical Thinking

Conceptual Thinking

Integrity Information Seeking

Self Control

Self-Confidence Risk Taking

Concern for Order

Written Communication

25

Kompetensi Peran (role competency) menjabarkan karakter utama dan atribut yang melekat pada setiap individu sesuai perannya di masing-masing level/layer organisasi Strategic Intent Vision

DEVELOPMENT THEME

Mission

Strategy

Values

EXECUTIVE

MANAGER

FRONTLINER

PEMAIN GLOBAL

MANAJER BISNIS

UJUNG-TOMBAK KELAS DUNIA

CONSIDERATION

 Tantangan dan stamina jangka panjang  Potensi jejaring global  Meningkatnya pengaruh skala ukuran dan kecepatan  Prinsip “business-SDM-berimbang”

 Antisipasi terhadap peluang & tantangan global  Tuntutan pergeseran paradigma sebagai entrepreneur  Lingkungan kerja yang multi-kultural  Tekanan pasar yang semakin kompetitif

 Profesionalisme dan keahlian  Tuntutan standar kelas dunia  Kepatuhan dan kepatutan terhadap aturanaturan

KEY PERFORMANCE AREA

 Keuntungan dan pertumbuhan berkesinambungan  Ketersediaan kader-kader kepemimpinan  Citra perusahaan  Jejaring kemitraan strategis dunia

   

Penjualan & Profit Utilisasi sumberdaya perusahaan Nilai tambah bagi pelanggan Kemampuan organisasi

 Pengembangan keterampilan  Gugus kendali mutu  Kinerja standar

    

   

MEMBERI DAMPAK DAN PENGARUH WAWASAN BISNIS KEPEMIMPINAN KELOMPOK KOMITMEN ORGANISASIONAL

   

PEOPLE ATTRIBUTE / ROLE COMPETENCY

VISI BERDAYA PIKAT KEBERANIAN KETEKADAN TINDAK LANJUT MENUMBUHKAN KADER KEPEMIMPINAN WORLDWIDE NETWORK

KEPEDULIAN AKAN MUTU DAN AKURASI KETEKADAN DALAM BEKERJA KEPERCAYAAN DIRI PENGENDALIAN DIRI

26

Exercise #1: People Attribute Kedai Kopi Saatnya mendefinisikan apa saja yang menjadi people attribute kedai kopi Anda!

DEVELOPMENT THEME

EXECUTIVE (DIRECTOR & MANAGER)

FIRST LINE MANAGER (SUPERVISOR)

FRONTLINER (STAFF)

PEMIMPIN TELADAN

MANAJER BISNIS TANGGUH

EKSEKUTOR HANDAL

CONSIDERATION

KEY PERFORMANCE AREA

PEOPLE ATTRIBUTE / ROLE COMPETENCY

Exercise #1 Berdasarkan strategic intent (hal. 4), business model canvas (hal. 6), dan struktur organisasi (hal. 11) pada slide-slide sebelumnya, definisikan people attribute / role competencies kedai kopi Anda!

27

Kompetensi Inti (core competency) menjabarkan perilaku organisasi yang memberinya keunggulan kompetitif serta membuatnya unik dan berbeda dari organisasi lain yang sejenis SHAREHOLDERS

Corporate Identity Management Philosophy Defined as a set of guiding principles encompassing individual members of a corporation seen in the eyes of external stakeholders.

Communication Strategy

CUSTOMERS

Management Philosophy

TALENT MARKET

Internal Communication

feedback

Core Values

Employees’ View of Personal Embassy Identity

Work Output Basic Mentality Defined as a set critical mental attitudes required to ensure that each individual members of the corporation are able to flexibly behave in accordance to the core value framework.

LOCAL AUTHORITIES

Public Relation

IMAGE INTERFACE

Core Values Defined as a set of motives serving as the spirit of the work and business activities performed by individuals in the organizations.

feedback

BANKS PRESS & MEDIA SUPPLIERS LOCAL COMMUNITIES

feedback

Basic Mentality

AGENTS & DISTRIBUTORS

Products and Services

Marketing Relation EQUITY & DEBT MARKETS

INTERNATIONAL COMMUNITY

28

Potential Review merupakan proses untuk mendapatkan kualifikasi potensi seorang individu melalui (1) Assessment Center atau (2) People Review

Assessment Center

1

 Bertujuan untuk mendapatkan: – People attribute: apa yang dapat dilakukan oleh seseorang (what people can do) – Personal attribute: bagaimana sesungguhnya diri seseorang (who people are)  Contoh tools yang umum digunakan: in-basket exercise, analysis exercise, subordinate interaction, partner interaction, competency based interview, group simulation, presentation simulation

People Review

2

 Mengutamakan perbandingan relatif antar individu dan bukan semata-mata nilai potensinya  Menggunakan bukti yang relevan dan valid  Bertujuan untuk mendapatkan: – People attribute: apa yang dapat dilakukan oleh seseorang (what people can do) – Career type: spesialis atau manajerial – Work type orientation: breakthrough-improvement-routine

29

Keluaran dari Potential Review adalah HAV map yang memetakan antara individu ‘tak ternilai’ dengan individu ‘tak bernilai’ berdasarkan kinerja masa lalu serta potensi masa depan PERFORMANCE  Menggambarkan kondisi saat ini (aktualitas) dan retrospektif (kilas balik)  Penilaian (scoring) memakai data kinerja selama 3 tahun terakhir seorang individu pada jabatan yang sama

4

2

1

3

1

STAR (A Type)

2

STAR CANDIDATE (B1 Type)

3

STAR CANDIDATE (B2 Type)

4

CAREER PERSON (C Type)

5

PROBLEM EMPLOYEE (D Type)

6

DEADWOOD (E Type)

Perhatian: 6

5

POTENTIAL  Menggambarkan kapabilitas yang dimiliki (potensialitas) dan prospektif (mungkin dapat terjadi/ada harapan baik)  Penilaian (scoring) memakai data pemotretan individu terhadap kompetensi peran di level jabatannya saat ini

HAV BUKAN digunakan untuk

penilaian kinerja (performance appraisal) melainkan untuk perencanaan talenta jangka panjang (talent mapping)

30

Assessment Center merupakan suatu metode pengamatan perilaku terintegrasi yang didesain untuk menilai tingkatan kompetensi seorang individu berdasar standar kompetensi tertentu yang telah disepakati Contoh skenario simulasi pada Assessment Center: 1

2

Peserta memainkan peran pada suatu perusahaan bayangan. Peserta diminta untuk menganalisis, merencanakan, dan mengambil tindakan terkait permasalahan yang dihadapi.

Asesor memberi penilaian berdasar pengamatan atas keseluruhan proses.

WHAT IS NOT AN ASSESSMENT CENTER? To further help you in understanding the assessment center concept, here are a list of things that often get mixed‐ up with assessment centers:

Panel interview A single assessment technique A set of paper‐and‐pencil tests Assessment by a single assessor No pooling of observations A physical location labeled “an assessment center” Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2000

31

Assessment Center menggunakan sejumlah alat bantu dalam ‘menangkap’ contoh-contoh perilaku peserta berdasarkan kompetensi-kompetensi yang disepakati  In Basket Exercise – Terdiri dari sejumlah memo yang berisi permasalahan-permasalahan dimana setiap peserta diminta untuk menindaklanjutinya – Bertujuan untuk melihat bagaimana keahlian peserta dalam mengelola pekerjaan sehari-hari

 Analysis Exercises – Peserta diberikan sejumlah informasi lalu diminta untuk mengambil tindakan atau memberikan rekomendasi atas permasalahan yang dihadapi tersebut

Alat-alat Bantu Penilaian pada Assessment Center

 Subordinate Interaction – Peserta diminta bertemu ‘bawahan’-nya untuk membahas kinerja dan permasalahannya  Partner Interaction – Peserta diminta mendiskusikan suatu permasalahan dengan ‘rekan’ dari unit kerja lain dan mencari kesepakatan bersama

 Target-Selection Interview: Competency-Based Interview – Peserta diminta untuk menceritakan mengenai tindakan nyata yang pernah dilakukannya terkait dengan suatu kompetensi tertentu – Dapat menggunakan pendekatan STAR (SituationTask-Action-Result) interview

32

People Review berawal dari suatu pemikiran dan keyakinan bahwa yang paling memahami bawahan adalah atasan(-atasan)nya 1 People Attribute

0.0

1.0 Low Potential 0.00 – 1.59

2

Career Type

Spesialis (Specialist)

• Berperan dalam memberikan keahlian khusus, pengembangan metodologi ataupun perbaikan-perbaikan • Lebih berfokus kepada konten dan solusi Manajerial (Managerial) • Berperan dalam mengkoordinasikan proses-proses bisnis dan mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan • Lebih berfokus kepada produktivitas , efektivitas, dan efisiensi

2.0

3.0

Moderate 1.60 – 2.49

High Potential 2.50 – 3.49

3

4.0 Very High Potential 3.50 – 4.00

Work Type Orientation

Breakthrough

• Terus-menerus berupaya mencari ‘lompatan kuantum’ dan inovasi-inovasi bernilai tambah Improvement • Terus-menerus dan rajin berupaya meningkatkan standar kinerja saat ini Routine • Bagus dalam menjalankan kegiatan operasional rutin dan patuh terhadap standar/aturan yang berlaku

33

34

STAR (A Type) - Rencanakan sejumlah opsi penempatan - Berikan penugasan pada proyek-proyek khusus

High

1

STAR CANDIDATE (B1 Type) - Identifikasi pengembangan berikutnya - Berikan tantangan yang lebih menantang

PERFORMANCE

2

STAR CANDIDATE (B2 Type) - Identifikasi pengembangan berikutnya - Berikan coaching ekstra

3

CAREER PERSON (C Type) - Pertahankan pada tempatnya

4

PROBLEM EMPLOYEE (D Type) - Beri peringatan - Pertimbangkan apabila ybs. berada di penempatan yang salah DEADWOOD (E Type) - Persiapkan terminasi kepada ybs.

5

6

Low

POTENTIAL

High

35

No.

Questions

Answer

1

Apakah setiap reviewer harus memberikan penilaian terhadap reviewee terutama bila dia tidak mengenal reviewee tersebut?

Reviewer tidak perlu memberi penilaian

2

Apakah setiap penilaian bersifat objektif karena penilaian reviewer terhadap reviewee dapat dipengaruhi oleh unsur ‘suka’ dan ‘tidak suka’?

Reviewer yang memberi penilaian perlu digali pendapatnya (lengkap dengan fakta yang relevan dan valid)

3

Apakah data tetap valid bila hanya beberapa reviewer yang mengenal reviewee?

Persepsi 1 orang terhadap orang lain adalah sesuatu yang valid, selama didasari oleh fakta yang relevan

4

Bagaimana mengatasi reviewer yang tidak merasa memiliki kepentingan terhadap seluruh reviewee – Reviewer merasa cukup me-review bawahan langsungnya saja – Reviewer merasa membuang waktu terlalu banyak untuk mendengarkan hasil review seluruh reviewee

Dengan proses people review yang seperti ini, kita akan semakin mengenal orang yang tidak kita kenal. Ini dapat memudahkan kita dalam hal: – Penempatan/ penugasan orang – Berinteraksi dengan orang tersebut

5

Bagaimana menanggapi reviewer yang tidak memahami kegunaan dari hasil people review?

Diberikan pemahaman mengenai people review. Pemahaman dapat diperkuat dengan mengundang peserta people review yang sudah merasakan manfaat people review tsb.

6

Apa yang akan dilakukan jika ternyata mayoritas reviewee atau tidak ada satu pun reviewee yang masuk dalam kategori star?

Tujuan dari review adalah 1. Membuat reviewer mengetahui peta kekuatan reviewee (SDM) 2. Apa yang dilakukan selanjutnya terhadap reviewee yang paling berpotensi dari seluruh reviewee

7

Apakah kita memiliki kemampuan untuk menilai potensi seseorang? Bukankah people review ini lebih baik dilaksanakan oleh orang yang ahli di bidang assessment?

Kekuatan utama metode ini, terjadi alignment persepsi antar reviewer mengenai reviewee. Assessment di tempat lain bisa dilakukan untuk memvalidasi penilaian star employee.

8

Siapa yang akan menjadi reviewer? Berapa jumlah reviewer yang ideal?

Atasan langsung dan yang terkait pekerjaannya dengan reviewee.

36

Penyusunan Individual Career Plan (ICP) mensyaratkan adanya jalur karier (career path) yang menggambarkan urutan karier sesuai dengan jenis dan urutan yang tersedia Level

1

2

Gol.

Head Office

Cabang Besar

Cabang Menengah

Cabang Kecil

1A

Start

Waiter / Bariesta

Waiter / Bariesta

Waiter / Bariesta

1B

Finance Controller

Cashier

Cashier

Cashier

1C

Finance Controller

Cashier

Cashier

Administration

1D

Finance Controller/Treasury

Cashier

Administration

Administration

1E

Finance Controller/Treasury

Administration

Administration

Junior ADH

2A

Finance Section Head

Administration

ADH

ADH

2B

Finance Section Head

ADH

ADH / Branch Supervisor

Branch Supervisor

2C

Accounting Section Head

ADH / Branch Supervisor

Branch Supervisor

Junior Branch Manager

3A

Fin & Acct Manager

Senior Branch Supervisor

Branch Manager

3B

Fin & Acct Manager

Branch Manager

4*

BOD

Start

3 4

37

Urutan karier individu mengelaborasi rangkaian jabatan yang akan diemban seseorang berdasarkan hasil potential review dan struktur organisasi yang tersedia

Nama Imelda Ryan Miko Pauline Mahmud Ester Rahman Dedi Suryanto Danu

Head Office

Kategori

Sales & Customer Relation Supervisor Star Marketing & Product Dev Supervisor Normal Branch Supervisor Normal Administration Head Normal Finance Supervisor Normal Accounting Supervisor Star Candidate HR Supervisor Normal GA Supervisor Star Candidate IT Development Supervisor Normal IT Operations Supervisor Normal

Sales & Marketing Manager 1 1

Branch Manager

Finance & Accountin g Manager

2

HR & GA Manager

Informatio n Technolog y Manager

3

1 1

1 1

2 1 1 1 1

Keterangan  Angka 1-3 menunjukkan urutan karier yang menjadi prioritas dalam waktu terdekat hingga berikutnya dengan melihat posisi saat ini dan riwayat individu  Urutan karier sangat ditentukan oleh jalur karier yang tersedia 38

Replacement Table Chart (RTC)/peta karier bertujuan untuk melihat secara lebih jelas mengenai urutan karier, calon pengisi suatu jabatan tertentu, serta kapan penggantian dilakukan Nama

Imelda Ryan

Miko Pauline Mahmud Ester Rahman Dedi Suryanto Danu

Head Office Sales & Customer Relation Supervisor Marketing & Product Dev Supervisor Branch Supervisor Administration Head Finance Supervisor Accounting Supervisor HR Supervisor GA Supervisor IT Development Supervisor IT Operations Supervisor

Kategori

Jabatan

Star Normal

Normal Normal Normal Star Candidate Normal Star Candidate Normal Normal

TAHUN 2014

Sales & Marketing Mgr Mkt & Product Dev Spv Sales & Cust Relation Spv

2015

2016

Toni Ryan

2017

2018

Imelda Imelda

Imelda

Danang Ryan

Finance & Acct Mgr

Eko

Ester

Accounting Spv

Ester

Rahmi

Keterangan  ‘Star’: mampu naik dua level dalam jangka waktu kurang dari 3 tahun  ‘Star Candidate’: mampu naik dua level namun paling cepat 3-5 tahun  ‘Normal’: hanya mampu naik satu level 39

Individual Career Plan (ICP) berisikan peluang dan rencana jenjang karier seseorang dari waktu ke waktu berikut ukuran keberhasilannya INDIVIDUAL CAREER PLAN (ICP) NAMA

:

IMELDA SETYAWATI SITOMPUL (IMELDA)

TANGGAL

:

10 Juni 2014

JABATAN

:


USIA

:

29 tahun

GOLONGAN

:

2B

MENTOR

:

TONI HERDIYANTO

PEOPLE ATTRIBUTE Strive for Excellence

:

3.1

Problem Solving

:

3.2

Networking

:

3.3

Continuous Improvement

:

3.4

KEKUATAN 1. Memiliki inisiatif yang bagus:  Dalam menangani kasus cukup informatif terhadap pihak-pihak terkait 2. Sigap dalam menyiapkan tugas yang diberikan 3. Mampu mengembangkan orang lain, contohnya  Ybs. mau mendatangi orang untuk mengubah paradigma orang tsb.

WORK TYPE

KELEMAHAN / AREA PENGEMBANGAN

Career Type

:

Managerial

Work Type Orientation

:

Improvement

1. Agak terkesan memaksa pada waktu bertukar pikiran/menyampaikan ide-ide 2. Kurang menunjukkan empati kepada tim/bawahan CAREER DESTINATION

TAHUN

GOLONGAN

JABATAN

KETERANGAN PROMOSI

UKURAN KEBERHASILAN

2016 – ………

3A

Sales & Marketing Mgr

Peningkatan sales dan efisiensi biaya marketing

2015 – 2016

2C

Marketing & Product Dev Supervisor

ROTASI

Optimalisasi sosial media untuk retain pengunjung

2014 – 2015

2C


TETAP

Menurunnya tingkat komplain pengunjung

40

Individual Development Plan (IDP) berisi rencana program-program pengembangan yang sesuai dengan objektif/sasaran pengembangan individu INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN (IDP) NAMA

:

IMELDA SETYAWATI SITOMPUL (IMELDA)

TANGGAL

:

10 Juni 2014

JABATAN

:


USIA

:

29 tahun

GOLONGAN

:

2B

MENTOR

:

TONI HERDIYANTO

KELEMAHAN / AREA PENGEMBANGAN

KEKUATAN 1. Memiliki inisiatif yang bagus:  Dalam menangani kasus cukup informatif terhadap pihakpihak terkait 2. Sigap dalam menyiapkan tugas yang diberikan 3. Mampu mengembangkan orang lain, contohnya  Ybs. mau mendatangi orang untuk mengubah paradigma orang tsb. SASARAN PENGEMBANGAN

PENUGASAN MENANTANG

1. Agak terkesan memaksa pada waktu bertukar pikiran/menyampaikan ide-ide 2. Kurang menunjukkan empati kepada tim/bawahan

AKTIVITAS PEMBELAJARAN

WAKTU

Peningkatan sales dan efisiensi biaya

Proyek Online Cross Selling (2017) Proyek Reduce OPEX (2016)

Crowd Sourcing Finance for Non Finance Manager Development Program

Semester 1 2017 Semester 2 2016 Semester 2 2016

Optimalisasi Sosial Media

Pengelolaan akun sosial media: twitter, FB, instagram (2015)

Online Marketing Pengukuran Efektivitas Social Media

Semester 1 2015 Semester 1 2016

Penanganan pelanggan dan tindak lanjut keluhan pelanggan

Proyek Reduce Cust. Complaints (2014)

Training In-Depth Interview (IDI) Training Problem Solving & Decision Making

Semester 1 2014 Semester 2 2014

41

HAV map, RTC, ICP, dan IDP merupakan bagian dari retention program organisasi yang bertujuan menjaga dan menjamin ketersediaan pemimpin masa depan Pemimpin-pemimpin Potensial Masa Depan

1. Identifikasi

2. Rencana Pengembangan

3. Pengembangan

Selaraskan dengan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi (strategic intent) Pastikan kerahasian dokumen untuk mencegah demoralisasi organisasi apabila diketahui oleh pihak-pihak yang tidak berkepentingan Terintegrasi dengan Individual Performance Plan (IPP) dan Training Need Analysis (TNA), lakukan review setiap dua bulan sekali (bi-monthly)

Pool of Talents (Ketersediaan Talenta)

42

Efektivitas pengembangan talenta sangat dipengaruhi oleh sejumlah faktor krusial: training, mentoring, coaching, serta penempatan/penugasan 100

Job Assignments 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Job Assignments

75

5

Bagaimana Organisasi Memfasilitasinya

2

6 4

50 3

Training

8

7

12 9

10

Coaching, Feedback

11 Mentoring

0

Coaching, feedback 1

14

50

Promote hi-performers quickly Build skills to boost career prospects Fast rotation and advancement Roles with P&L responsibility Special project opportunities 0n-the-job training

Penting bagi Pengembangan Saya

Told my strength and weakness 360 degree feedback Candid, insightful feedback Informal coaching from boss

Mentoring

13 75

7. 8. 9. 10.

100

11. Great mentor 12. Great senior role models 13. Mentoring advice on development

Training 14. Traditional classroom training

Sumber: Michaels, Handfield-Jones and Axelrod

43

Survey lainnya memperkuat hal tersebut, bahkan mengkorelasikannya dengan alasan kenapa seseorang mau bergabung ataupun bertahan dalam organisasi

Sumber: Survey McKinsey & Co

44

Disimpulkan bahwa terdapat 3 hal yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan talenta dimana masing-masing memberi dampak kontribusi yang berbeda

(In) Formal Training Self-Development: read books, higher education, surf the Internet Technical-Development: technical training, certification

Management-Development: supervisory development program, manager development program, executive development program

Management-Improvement: Task assignment, improvement projects

Coaching (Learning from others)

10%

20% 1

2

Executive Mentorship: Coaching, Tutoring, Counseling, Alignment

3

70%

On-The-Job (Learning from Experience)

Real Job Assignment: Apprenticeship, acting, rotation, promotion

Sumber: Development Dimensions International (DDI)

45

Astra International dan anak-anak perusahaannya merupakan salah satu institusi yang memberi teladan dalam membentuk pemimpin-pemimpin masa depan

46

WHAT IS MENTORSHIP? • Is about championing the growth of others in addition to modeling a specific set of characters and competences • It provides a nurturing relationship while focusing on meeting the mentee’s developmental needs PURPOSE: • Fostering accelerated development process of highly potential talents to encourage optimum contribution of each individual talent and satisfying the need for future leadership talents. GUIDELINE: • Mentorship process is non-promising by nature, the pre-defined career plan is not intended to become the basis for promotion or whatsoever. Promotions and other kinds of rewards are subject to company’s HR policies MENTORSHIP

Coaching

Tutoring

Counseling

Alignment

• • • • • • • • • • •

DESCRIPTION

DEVELOPMENTAL ACTION

AREA OF CONCERN

REFERENCE

• Works on performance, focuses on skills and a systems approach to on-the-field training • It directs, instructs, and trains mentees by precepts, example, and experience

• Assignment • Feedback

Performance Job

Vision

• It provides special & often intense help as teacher of the standard curriculum • It provides support for mentees from others resource person who has specific expertise

• Benchmarking visit • In-class/on-the-job Training • Internship

Competence  Skills

Strategy

• Focuses on personal motivation and perception • It advises and assists in the personal decision making process

• Probing • Sharing

Character  Attitude

Values

• Focuses on individual’s aims and particulars that make him/her believe in going along with company’s intent to achieve desired-end goals • Harmonizes and synchronizes company policy with individual’s personal plan (vision, values and strategy)

• Dialogue • Discussion • Elaboration

Mindset  Paradigm

Principles

DOs: To provide information, suggestion & idea at the right time, but no sense of inferiority To provide comfortable forum for frank discussion and finding possible solution for particular problem and concern To give guidance and warning at the right time and right context as partner To delegate some authority to mentee To give and receive constructive feedback and be gentle with corrections, do not point out every little mistake To listen to grievance and problem initiated by mentee DON’Ts: Get involved too far, so mentees become dependent & passive Give huge or complicated assignments to people who do not have the time or experience to handle them Give unreasonable critic Avoid questions and problems proposed/initiated by mentees View mentee on the basis of assumption, stereotypes, or past history

MENTORSHIP SUCCESS CRITERIA: FOR MENTOR: • No doubt from others about the eligibility of mentee FOR MENTEE: • He/She got ascending progress on performance result • Ready for new challenging assignment which’s already have equipped him/herself with required capabilities

47

Penutup Mari kita cek pemahaman kita apakah yang sudah kita pelajari dapat mengantisipasi Tujuh Penghalang Berjalannya Manajemen Talenta berikut ini

Manajer senior tidak meluangkan waktu yang cukup terhadap talent management

Organisasi bersifat silo sehingga tidak mendorong kolaborasi yang konstruktif dan terjadinya sharing sumberdaya

1

7 Manajer lini tidak bersedia mengkategorikan anak buahnya menjadi top, average, maupun underperformers

3 Kurangnya komitmen manajer lini untuk mengembangkan kemampuan dan karier karyawan

2

Tujuh Penghalang Berjalannya Manajemen Talenta (McKinsey & Co 2008)

CEO maupun pemimpinpemimpin senior di perusahaan 6 tidak cukup terlibat dalam pembentukan strategi talent management

4 Manajer lini tidak memperhatikan underperformers employee secara efektif bahkan ketika sudah dalam kondisi kritis

Pemimpin senior tidak 5 menyelaraskan antara strategi talent management dengan strategi bisnisnya

48

IndonesiaCHRP Monthly Workshop: Talent Management

Recommend Documents