Whitepaper Doorstart

Whitepaper Doorstart

Auteur:

Kees van Oosten advocaat en partner TeekensKarstens advocaten notarissen +31(0)715358068 +31(6)54661924 [email protected]

Let op: De informatie in dit whitepaper is niet geschikt om zonder nader juridisch, financieel en fiscaal advies in de praktijk toe te passen. Hoewel aan de samenstelling van dit whitepaper uiterste zorg is besteed, wordt geen aansprakelijkheid aanvaard voor de gevolgen van het toepassen van de inhoud daarvan in de praktijk.


1. Inleiding Evenals succes meestal het gevolg is van meerdere factoren die, toevallig of niet, bij elkaar komen, zo zijn er doorgaans meerdere oorzaken als het fout gaat. Hoewel elk voor zich overkomelijk, kunnen die oorzaken in combinatie met elkaar fataal zijn voor een organisatie. Dat bedrijven en instellingen in moeilijkheden raken, is niet iets wat alleen in tijden van economische crisis gebeurt, maar een haperende economie kan wel de extra oorzaak zijn, die er voor zorgt dat het niet langer gaat. Twintig jaar lang ben ik bewindvoerder en curator geweest in de surseances en faillissementen van tientallen bedrijven en instellingen. Omdat ik niet alleen juridisch maar ook bedrijfseconomisch ben opgeleid, analyseerde ik ook de oorzaken. Steeds weer was er die fatale combinatie van factoren die er voor zorgde dat het mis ging. Zelden was er één reden aanwijsbaar. Al was het maar omdat een gezonde organisatie een tegenvaller, ook een omvangrijke, moet kunnen doorstaan. Het faillissement en de surseance zijn wettelijke instrumenten om de situatie te bevriezen. Dat geeft de curator een unieke gelegenheid te analyseren hoe het mis is gegaan en wanneer het duidelijk moest zijn dat het mis zou gaan. Achteraf vaststellen wat er exact is gebeurd, is een luxe. De leiders van de organisatie hebben in de aanloop naar de insolventie deze luxe niet gehad. Zij zaten midden in de situatie en hebben moeten strijden tegen de moeilijkheden die de organisatie fataal werden. Doorgaans verdienen directie, aandeelhouders en andere stakeholders alle respect voor hun inspanningen in de periode dat de organisatie verkeert in een crisis die later fataal blijkt te zijn. Maar ik heb ook geconstateerd dat de oorzaak van de oorzaken, vaak veel eerder in de tijd ligt, dan die periode van crisis direct voorafgaande aan een insolventie. Wie die diepere redenen tijdig onder ogen ziet, kan vaak nog manoeuvreren binnen de ruimte die dan nog bestaat. Dan kan een insolventie worden voorkomen met de juiste maatregelen. Maar er kan ook worden geconstateerd dat faillissement onafwendbaar is. Wat dan te doen? Hoe te handelen als het nog vijf voor twaalf is, maar de wijzers van de klok wel verder tikken? Hoewel ik met plezier optrad als bewindvoerder en curator, is het veel dankbaarder en nuttiger werk om bedrijven in moeilijkheden te begeleiden bij hun herorganisatie. Daarvan maakt deel uit het vanuit mijn juridische discipline helpen realiseren van de zogenaamde doorstart. Ik gebruik de term doorstart in deze whitepaper

voor een

doorstart van een organisatie na faillissement of surseance. Die twee termen vat ik ook wel samen met het woord insolventie. 2. Doel van dit Whitepaper Het doel van dit Whitepaper is drieledig: 

de lezer inzicht te verschaffen in de gang van zaken bij een zogenaamde doorstart,

april 2013, (c) Kees van Oosten

pagina 2




de lezer oog te geven voor ontwikkelingen binnen zijn organisatie die kunnen duiden op naderende insolventieproblemen en



de lezer bewust te laten worden van hoe bepaalde zaken er vanuit insolventieperspectief uit zien - en hoe anders dat vaak is dan vanuit het perspectief van going concern.

3. Aanpak Eerst

gaan

wij

kort

in

op

bedrijfseconomische

ontwikkelingen,

ratio's

en

structuurvraagstukken die van belang zijn om te onderkennen of insolventie dreigt of dat er bij insolventie onnodige problemen kunnen ontstaan. Daarna gaan wij in op de mogelijkheden van een oneigenlijke doorstart, dat is een ingrijpende reorganisatie zonder dat sprake is van een faillissement of surseance. Tenslotte behandelen wij het voorstadium van insolventie, de insolventie zelf, de doorstart

en

de

afwikkeling.

Uiteraard

komt

daarbij

ook

het

onderwerp

bestuurdersaansprakelijkheid aan bod. Over de bedrijfseconomische en juridische aspecten van insolventie zijn bibliotheken vol geschreven. Dit Whitepaper kan gelet op het beperkte bestek niet volledig zijn. Het bevat globale informatie omtrent insolventie en doorstart, bedoeld om bij de lezer de awareness te vergroten omtrent deze fenomenen. 4. Bedrijfseconomisch kader Of nu sprake is van een commercieel bedrijf of een instelling met ideële oogmerken, men heeft altijd te maken met bedrijfsvoering. Ingaande en uitgaande kasstromen en het vermogen als saldo van bezittingen en schulden, het zijn wezenlijke factoren in elke organisatie. Een organisatie kan een positief eigen vermogen hebben, maar toch failliet gaan. Dat is het geval als het eigen vermogen zit in activa die weliswaar een waarde hebben en in omvang de schulden overtreffen, maar niet zomaar liquide kunnen worden gemaakt. Gedacht kan worden aan vastgoed, geactiveerde goodwill of voorraden, maar ook leningen aan derden die niet direct, maar op lange termijn opeisbaar zijn. Tegelijk kunnen er schulden zijn die op korte termijn voldaan moeten worden. Bijvoorbeeld salarissen en loonheffing, pensioenpremies, huur, aflossingen en rentebetalingen bij de bank, betalingen aan leveranciers (crediteuren). Het vermogen kan groot zijn, maar als er onvoldoende liquiditeitsruimte is, dreigt insolventie. Een voorbeeld hiervan is DSB bank die in oktober 2009 failliet ging. Deze bank kon aan haar kortlopende verplichtingen niet voldoen, ondanks dat zij voor miljarden aan vorderingen op de balans had staan. Die vorderingen waren echter grotendeels hypothecaire leningen, die niet zomaar konden worden opgeëist omdat er afspraken waren over looptijd en aflossing. DSB is failliet, maar de curatoren zullen het


pagina 3


faillissement openhouden tot alle hypothecaire vorderingen en andere vorderingen zijn geïncasseerd of aan derden zijn overgedragen tegen een vergoeding. Het einde van het verhaal is waarschijnlijk dat de schulden van DSB vrijwel volledig kunnen worden voldaan. Was dat bankfaillissement dan nodig geweest? Niet als de kortlopende verplichtingen in evenwicht waren geweest met de kortlopende rechten. Maar er waren niet voldoende kortlopende rechten om de kortlopende verplichtingen mee te voldoen. Wat in het groot geldt voor een bank, geldt ook voor uw eigen organisatie. Er moet niet alleen worden gekeken naar de vermogenspositie (solvabiliteitsratio), ook de verhouding tussen korte verplichtingen en snel liquideerbare activa moet in de gaten worden gehouden. De bedrijfseconomische ratio's hiervoor zijn de zogenaamde quick ratio en current ratio. Elke keer als u die berekent, vormen deze slechts een momentopname. Voortdurende monitoring is geboden. Een goed instrument daarvoor is

de

liquiditeitsprognose.

Elke

organisatie

zou

bij

haar

jaarbegroting

een

liquiditeitsprognose moeten maken voor het komende jaar, waarbij diverse scenario's worden bekeken. Dan wordt duidelijk bij welke ontwikkeling (bijvoorbeeld die van omzet) de grenzen worden bereikt. Bij elke financiële rapportage hoort een bericht over de impact van de financiële ontwikkelingen op de liquiditeit. Dat klemt te meer als er incidenten zijn die tot onverwacht hoge kosten of schade leiden. Tevens moet men zich niet blindstaren op winstcijfers. Cash is king, dus het is de cashflow die in de gaten gehouden moet worden. Het verschil tussen wat er daadwerkelijk binnenkomt en weer uitgaat plus wat wordt gespaard via afschrijvingen. Een organisatie met goede winstcijfers kan een slechte cashflow hebben en kwetsbaar zijn. Een organisatie die verlies draait kan niettemin een positieve cashflow kennen. Een organisatie kan een negatief eigen vermogen hebben, verlieslatend zijn, maar toch aan haar verplichtingen kunnen voldoen. Dat is het geval wanneer op de balans beperkte activa staan met aan de andere verplichtingen welke die activa overtreffen. Indien er ondanks die situatie kredietruimte wordt geboden, is er niets aan de hand. Een voorbeeld hiervan is internetpostorderbedrijf Zalando. De strategie van dit postorderbedrijf is om in een aantal jaren een dominante marktpositie te bereiken. Dat gebeurt door met lage prijzen, betaalgemak, het niet berekenen van bezorgkosten en een soepel retourbeleid, de consument bij Zalando te laten bestellen. Je hoeft geen topeconoom te zijn om te beseffen dat zo'n organisatie niet winstgevend kan zijn. De uitgaven zullen de inkomsten ver overtreffen, de activa zijn geringer dan de passiva en de

kortlopende

verplichtingen

zullen

de

kortlopende

rechten

overtreffen.

Problematisch? Insolvent? Niet als er een plan achter zit, de grenzen en doelen in beeld worden gehouden en in dat kader de financiering geregeld is. Ook dit vergt overigens zicht op cashflow, ratio's en de liquiditeitsontwikkeling in de toekomst. Ook dit voorbeeld van een mega-investering met gecalculeerde aanloopverliezen laat


pagina 4


zich op de schaal van de “doorsnee”-organisatie toepassen. Als er een beperkt, kwetsbaar of zelfs negatief eigen vermogen is, als er verliezen zijn, als men door een moeilijke periode gaat in afwachting van bijvoorbeeld herstel van de vraag, is er dan een plan hoe hiermee om te gaan? Het is van het grootste belang dat zo’n plan er is. En niet alleen een plan, maar een goed geborgd plan van aanpak. Immers, zo’n situatie lost zich slechts langs twee wegen op: winst maken en/of positieve cashflow genereren en zo het vermogen herstellen en/of een betrouwbare financiering regelen. Is de situatie, dat winst- en cashflowverwachtingen onzeker zijn en de financiering een lappendeken is of - erger nog het ene gat met het andere wordt gedicht? Wordt keer op keer een beroep gedaan op aandeelhouders of andere stakeholders en worden daarmee hun eigen middelen uitgehold? Dan is er geen plan, dan wordt er gespeculeerd op een betere toekomst en dan verkeert de organisatie in de gevarenzone. Wij zullen niet betogen dat overal voor iedere situatie een pasklare oplossing kan worden bedacht. Omstandigheden waarin insolventie dreigt, zijn vaak het resultaat van jarenlange exogene ontwikkelingen en/of incidenten die de organisatie uit evenwicht hebben gebracht. Maar toch kan heel wat worden gedaan om de verhoudingen tussen de organisatie, haar stakeholders, financiers, klanten en leveranciers te structureren en daarmee de risico's te verkleinen. Daarvoor is zicht nodig op wat zich in insolventie kan afspelen. Juist om insolventie te voorkomen of - als het dan toch zo ver komt - de risico's en schade beperkt te houden en de kans op een goede doorstart zo groot mogelijk te laten zijn. 5. De oneigenlijke doorstart De oneigenlijke doorstart is een ingrijpende reorganisatie zonder dat sprake is van een faillissement of surseance. Aan elke organisatie die zich in zwaar weer bevindt, staat een groot aantal instrumenten ter beschikking om het tij te keren. Daar zitten ook bedrijfseconomische instrumenten bij, zoals het middels fusie of overname zoeken van een sterke partner om een gezond totaal te verkrijgen. Ik concentreer mij hier op de juridische maatregelen die kunnen worden genomen om kosten te besparen, liquiditeitsruimte te creëren en schulden te saneren. Als een organisatie in moeilijkheden verkeert maar voorziet dat die moeilijkheden van tijdelijke aard zijn, kan soms worden volstaan met enkele maatregelen die liquiditeitsruimte creëren. Daarmee wordt voorkomen dat op enig moment niet aan verplichtingen kan worden voldaan en de tent op dat ogenblik als (technisch) insolvent moet worden beschouwd. Het tijdelijk creëren van liquiditeitsruimte kan op verschillende manieren. 

De huisbankier (of –financier) verzoeken een tijdelijke overstand op het krediet toe te laten. Maar let op. De bank heeft op grond van de standaardvoorwaarden bij kredietovereenkomst veel instrumenten om de organisatie direct klem te


pagina 5


zetten. Doe dit nooit zonder doordacht en getoetst plan. Hoe goed de relaties met de accountmanager van de bank ook zijn, een klantenbeheerder bij de bank heeft vrijwel geen bevoegdheden, maar moet wel moeilijkheden melden. Een verzoek om een tijdelijke verruiming van krediet kan dan averechts werken en leiden tot een verscherpt toezicht van de bank, bijvoorbeeld door het overbrengen van de organisatie naar bijzonder beheer. Juist inperking van de kredietruimte, of erger nog: opzegging en opeising van het krediet kan het gevolg

zijn.

De

bank

moet

zich

daarbij

weliswaar

houden

aan

zorgvuldigheidsnormen, maar een stap naar de bank kan er toe leiden dat de bank de regie krijgt en de organisatie de grip verliest. Overigens zal een verruiming van krediet vaak gepaard gaan met het eisen van aanvullende zekerheden. Binnen de organisatie zijn deze vaak al maximaal benut. Het effect kan dan zijn dat borgstellingen en/of hoofdelijkheden, derdenhypotheken e.d. ontstaan, die na faillissement kunnen zorgen voor een domino-effect: de insolventie van de één leidt dan tot insolventie van de ander. 

Factoring van debiteuren. Van productie naar facturatie naar betaling is doorgaans een lange weg. Verkorting van die weg geeft een éénmalige, maar vaak wel grote boost aan de liquiditeit. Veel financiers doen aan factoring. Dat is overname van de debiteurenportefeuille direct na facturatie, tegen betaling van een groot percentage van de debiteurensom. Let wel, dat bij factoring de debiteurenportefeuille als zekerheid voor financiers wegvalt. Doe dit dus nooit zonder overleg met die financiers.



Een

capital

call

doen

richting

aandeelhouders

of

andere

informele

kapitaalverschaffers. Ook hier is het goed een plan te hebben en duidelijk te kunnen maken wanneer het geld weer wordt terugbetaald of welk rendement kan worden geboden op financieringen. Zoals al eerder gezegd, is in insolvente situaties vaak al een maximaal beroep gedaan op stakeholders. Zit er echter ruimte bij stakeholders, dan is het aan te raden om in een turnaround situatie buiten faillissement niet alle ruimte te benutten. Hou voldoende achter de hand voor als het echt fout gaat. Ook een doorstart na faillissement kost geld en vergt investeringen. Heeft u de luxe van welwillende informele investeerders, zorg dan dat het turnaround plan dat faillissement moet voorkomen, uw plan A is, maar zorg ook dat u zicht hebt op plan B: wat is er nodig als het toch fout gaat en ik na faillissement zou willen doorstarten of andere problemen (zoals bestuurdersaansprakelijkheid) het hoofd zou bieden. Één en ander klemt te meer als u als DGA zelf die informal investor bent. Het verschaffen van kapitaal kan in allerlei vormen: (achtergesteld) lenen, agiostorting, storting tegen uitgifte van aandelen en/of winstbewijzen, opties, tegen zekerheden in eerste, tweede of later verband. Het voert hier te ver deze constructies te omschrijven. 

Huurverplichtingen managen. Huisvestingslasten zijn doorgaans een belangrijke post. Meestal wordt per kwartaal betaald, hetgeen een piekbelasting op de


pagina 6


liquiditeit oplevert. Het wegwerken van die piekbelasting door af te spreken voortaan per maand te betalen, kan al een goed effect opleveren. Echter vaak is de situatie zo, dat radicalere maatregelen nodig zijn. Dan is het goed om te weten dat de huisbaas vaak in een relatief afhankelijke positie verkeert. Faillissement van een huurder is geen pretje. De curator houdt het gehuurde vaak tot drie maanden na faillissementsdatum bezet zonder (direct) huur te betalen. Ontruiming geschiedt vaak gebrekkig, laat staan het in oorspronkelijke staat herstellen van het gehuurde. Het is moeilijk een andere huurder te vinden. Kortom: de verhuurder heeft belang bij continuïteit van de bestaande huurder en voorkoming van faillissement. Als de verhuurder (met een plan) duidelijk kan worden gemaakt dat een (tijdelijke) vermindering of op nihilstelling van de huur faillissement kan voorkomen, snijdt het mes aan twee kanten. De organisatie haalt een stuk liquiditeitsdruk weg en de verhuurder houdt zijn huurder. De afspraken over huurvermindering kunnen allerlei vormen hebben, maar het voert in dit bestek te ver daar op in te gaan. Als er sprake is van huur of lease van bijvoorbeeld grote machines, kunnen langs dezelfde weg besparingen worden bereikt en liquiditeitsruimte gecreëerd. Bij het maken van afspraken is het goed zich te realiseren dat verhuurders of leasemaatschappijen graag uitzicht hebben op het inhalen van de verminderingen op lange termijn. Dan hoeven ze namelijk intern niets af te schrijven. Hou daar bij het maken van afspraken rekening mee. 

Vastgoed te gelde maken. Gebruikt de organisatie vastgoed dat in eigendom is, dan kan – aangenomen een bepaalde overwaarde – het interessant zijn om dit af te stoten aan een externe belegger. Het is vaak interessant voor een belegger om vastgoed in verhuurde staat te verwerven. Zo kan overwaarde vrij komen of wordt bespaard op kosten voor groot onderhoud. Vergeet niet zo gunstig mogelijke huurvoorwaarden te bedingen. Hetzelfde kan overigens gebeuren met dure roerende zaken zoals machines. Hierbij spelen wel risico’s zoals bodembeslag, reden waarom investeerders terughoudender zullen zijn. Daarover later meer.



Loonkosten omlaag. Snel gezegd, lastig te realiseren. Begin met na te denken welke loonoffers op vrijwillige basis kunnen worden gerealiseerd. Een goed gesprek met werknemers (bij grotere groepen via vakbonden) kan soms iets opleveren. Opschorten of niet betalen van bonussen, niet betalen van overwerkvergoedingen, uitstel of uitspreiden van vakantiegeld, tijdelijke vrijwillige arbeidstijdvermindering met dito loonkostenvermindering, of juist uitbreiding van werktijd zonder extra vergoeding, het is allemaal letterlijk bespreekbaar. Als maar helder wordt gecommuniceerd over de situatie en er een plan is. Het spreekt voor zich dat de directie het goede voorbeeld geeft en dat ook

duidelijk

maakt.

Er

zijn

ook

formele

wegen

om

(tijdelijke)

arbeidstijdvermindering te realiseren. En last but not least, er zijn ook wegen om te snijden in het personeelsbestand door mensen te ontslaan. Het mag bekend


pagina 7


worden verondersteld dat dit in Nederland niet gemakkelijk is, lang kan duren en hoge kosten met zich mee kan brengen. Daar moet echt een buffer voor zijn of speciaal een investering voor worden gedaan. Uiteraard: alles weer met een plan hoe die investering wordt terugverdiend. Het voert hier te ver om in te gaan op de mogelijkheden tot ontslag via het UWV en de Rechtbank, de regels die daarop van toepassing zijn en de mogelijkheden en risico’s. 

Haircut voor schuldeisers. Zoals de dialoog kan worden gezocht met kapitaalverschaffers, werknemers en de verhuurder, zo kan ook de dialoog worden gezocht met schuldeisers. Van de gewone crediteuren tot langlopende schuldeisers. Ook hier helpt heldere communicatie en een goed plan. Als een derde het presenteert (een accountant of jurist) kan dat helpen om de schuldeisers te overtuigen van nut en noodzaak van het plan. In grote lijnen moet kunnen worden aangetoond, dat de haircut een faillissement voorkomt en voor de schuldeisers een beter resultaat geeft dan faillissement. Het is van belang de schuldeisers gelijk te behandelen, hoewel kleine crediteuren (“tientjeswerk”)

en

dwangcrediteuren

(communicatie,

energie

en

water,

beveiliging, verzekeringen) vaak volledig betaald worden. Het aanbieden van een sanering buiten faillissement staat in de bankvoorwaarden wel genoemd als een situatie op grond waarvan een bank kan opzeggen. Houd hierover dus contact met de bank. 

Uitstel vragen voor betaling belastingen. De loonkosten bestaan voor circa de helft uit belastingen en premies (die door de belastingdienst worden geïnd). In overleg met uw belastingadviseur kunt u uitstel vragen voor het betalen van bepaalde

belastingen

en

zo

liquiditeitsruimte

scheppen.

Een

melding

betalingsonmacht kan hier onderdeel van uitmaken. Die kan voor de belastingdienst aanleiding zijn om maatregelen te treffen zoals bodembeslag. Goede communicatie (met een goed plan) moet dit voorkomen. In specifieke situaties zijn nog veel meer maatregelen denkbaar. In de bovenstaande opsomming bent u vaak het woord “plan” tegengekomen. Het is bij een turnaround buiten faillissement wezenlijk om vóórdat ook maar enige maatregel wordt ingezet, een alomvattend plan te maken, dat ook (als uittreksel) voor communicatie geschikt is. Het helpt dat als van bijvoorbeeld een huurder een offer wordt gevraagd, dat duidelijk is dat ook de bank een duit in het zakje doet, het personeel een loonoffer doet, de directie haar management fee geheel of deels niet opneemt, de schuldeisers worden benaderd met een saneringsplan, etc. Voor het maken van dit plan heeft u de accountant, de belastingadviseur en uw advocaat nodig. In sommige gevallen zijn ook interim-managers actief. Het kan zijn dat de bank die heeft aangewezen. Houd dus ook rekening met de kosten van die adviseurs – zij zullen niet willen meedelen in uw risico’s. Ook is dialoog met de bank onvermijdelijk, maar regisseer die goed met behulp van uw adviseurs.


pagina 8


De juridisch adviseur (mits met verstand van insolventierecht) zal hier in de lead moeten zijn, aangezien in het zicht van insolventie alles juridiseert en verstandig moet worden gehandeld om risico’s te vermijden voor het geval de onderneming echt in surseance of faillissement komt. 6. De Doorstart Onder een doorstart verstaan we in dit whitepaper een gehele of gedeeltelijke voortzetting van de activiteiten van een organisatie na insolventie, anders dan door de bewindvoerder/curator zelf. De activiteiten kunnen worden doorgestart door de voormalige eigenaar van de organisatie, maar het kan ook een derde zijn die de activiteiten overneemt. Soms is betrokkenheid van een derde nodig om het voor de doorstart benodigde (werk)kapitaal te verschaffen. Dan is er een combinatie van een “eigen”-doorstart en een “derden”-doorstart. Net als ingeval van een going concern turnaround, is een doorstart een exercitie die de eigenaars/leiders van een organisatie maar één of twee keer in zijn of haar werkende leven meemaakt. Je kunt er dus geen ervaring mee opdoen. Begeleiding van insolventie-experts is dus zonder meer noodzakelijk. Een belangrijke opmerking vooraf: doorstart kan alleen aan de orde zijn wanneer de activiteiten van de organisatie zijn ondergebracht in een rechtspersoon. Dat is meestal een B.V., maar het kan bijvoorbeeld ook een stichting zijn. Immers, bij een personenvennootschap

(bijvoorbeeld

een

vennootschap

onder

firma)

of

een

éénmanszaak werkt een insolventie door tot privé personen. Voor een doorstart kan worden gekozen als duidelijk is dat insolventie onvermijdelijk is, terwijl even duidelijk is dat de organisatie of een deel daarvan nog wel levensvatbaar is, nadat van bepaalde lasten afscheid wordt genomen. De lasten die in de regel te zwaar drukken om nog te kunnen blijven voortbestaan, zijn schulden en achterstanden die uit het verleden zijn meegekomen en die niet meer kunnen worden voldaan, te hoge huisvestingslasten en/of te hoge personeelslasten. Hoe manifesteren die te hoge lasten zich? Een organisatie die goed wordt geleid, ziet op een gegeven moment zelf dat aan verplichtingen niet meer kan worden voldaan en dat een going concern turnaround er niet in zit. Heel vaak loopt de zaak vast in de maanden mei en juni. Immers, dan moeten respectievelijk het vakantiegeld en de loonheffing over het vakantiegeld worden betaald, bovenop de gebruikelijke loonverplichtingen. Komt een organisatie in moeilijkheden die maanden al door, dan brengt vaak de zomerdip de genadeslag toe. Een bedrijf in zwaar weer doet er derhalve goed aan om aan het begin van een kalenderjaar al te kijken hoe de liquiditeit in de komende zes tot acht maanden gaat verlopen. Vaak zal dan blijken dat ingrijpen vóór de maand mei nodig is. Er is nog een andere “showstopper”. Een organisatie waarin ingekochte voorraden of gerede producten worden verwerkt en verkocht, heeft in de regel te maken met


pagina 9


eigendomsvoorbehoud van leveranciers. Een regel bij eigendomsvoorbehoud is dat het vervalt bij verwerking of (door)verkoop van het verkochte. Waar komen echter de opbrengsten terecht bij een organisatie die slecht aan haar verplichtingen kan voldoen? Bij de bank. De bank zal in de regel een krediet hebben verstrekt. Een krediet is niets anders dan een vordering van de bank op de organisatie, die wordt verrekend met de betalingen van klanten en derden, die op de rekening binnen komen. Zolang het krediet kan worden benut om leveranciers te betalen is er niets aan de hand. Echter, als kan worden voorzien dat de bank wel inkomende betalingen verwerkt, maar uitgaande betalingen blokkeert, ontstaat de situatie dat eigendommen van de leveranciers worden gebruikt om opbrengsten te genereren die alleen aan de bank toekomen. Met andere woorden: er moet goed worden gekeken of en zo ja wanneer de situatie dreigt dat de bank “de stekker er uit trekt”. Als een bestuurder van een organisatie weet of moet weten dat zo’n situatie zich voordoet, kan er persoonlijke aansprakelijkheid bestaan jegens schuldeisers, zoals voornoemde leveranciers, die door het handelen benadeeld zijn. Ook het aangaan van verplichtingen waarvan een bestuurder weet of moet weten dat die niet zullen worden voldaan, kunnen leiden tot zo’n persoonlijke aansprakelijkheid. Het kan echter ook zijn, dat schuldeisers, vaak ook banken, het initiatief nemen en met opzegging van kredieten, parate executie van pand- en andere zekerheidsrechten, incassomaatregelen of zelfs faillissementsaanvragen, het leven voor de organisatie onmogelijk maken. Met het oog op een doorstart is zo’n overvalscenario niet ideaal. Bij voorkeur is er dus enige voorbereidingstijd ten behoeve van een doorstart. Maar de ervaring leert dat onder druk alles vloeibaar wordt en ook bij plotseling opkomend onheil een doorstart prima mogelijk is. In het navolgende gaan we in op de voorbereiding van een doorstart, de risico’s bij de doorstart en de daaropvolgende insolventie, de gang van zaken bij verschillende insolventievormen en de aanpak van een doorstart. 7. Voorbereiding Als er nog tijd is voordat het moment aanbreekt dat niet langer aan de verplichtingen kan worden voldaan, is het van belang een juridisch onderzoek te doen naar de organisatie en gelieerde (rechts)personen. Zoals al opgemerkt, juridiseert vrijwel alles ingeval van insolventie. De organisatie moet dan ook in al zijn aspecten worden bekeken

door

een

‘insolventiebril’.

Zo

wordt

de

kans

kleiner

dat

een

bewindvoerder/curator later voor verrassingen zorgt waar men niet op voorbereid is. Bij dat onderzoek komen onder meer de volgende vragen aan de orde: 

Welke oorzaken zijn er aan te wijzen voor het ontstaan van de insolventie situatie?



Wat is het opnameniveau geweest van bestuurders en aandeelhouders? Kunnen


pagina 10


deze opnamen de wettelijke toets doorstaan? 

Hoe liggen de vennootschappelijke verhoudingen (aandeelhouders, soorten aandelen, afspraken met aandeelhouders, bestuur, deelnemingen)?



Is voldaan aan de wettelijke boekhoudplicht?



Is voldaan aan de verplichtingen tot publicatie van jaarrekeningen?



Welke belangrijke transacties zijn gedaan in de afgelopen periode (met name binnen een jaar voor de komende insolventie)?



Welke schuldverhoudingen liggen er tussen de organisatie en gelieerde (rechts)personen? Hierbij moet soms door de gemaakte administratieve boekingen heen worden gekeken naar de werkelijke geldstromen en moeten deze juridisch geduid worden.



Welke hoofdelijkheden, borgstellingen en andere aansprakelijkheidsverklaringen liggen er bij gelieerde (rechts)personen?



Welke fiscale- en premieschulden zijn er, welke fiscale eenheden bestaan er?



Als er fiscale- en premieschulden zijn ofwel schulden terzake pensioenpremies, is of moet er dan betalingsonmacht worden gemeld?



Welke (rechts)personen hebben opgetreden als feitelijk of formeel bestuurder?



Welke toezichthouders staan er wellicht bloot aan aansprakelijkheid?



Welke financieringsovereenkomsten zijn er, welke zekerheden zijn er bedongen en (hoe) zijn die uitgevoerd?



Hebben de bank of andere financiers belang bij de doorstart en hoe zouden die mee kunnen werken?



Hoe springen de bank of andere financiers er uit, rekening houdend met de uitgegeven zekerheden?



Hebben leveranciers eigendomsvoorbehoud bedongen en zo ja hoe is dit vastgelegd en uitgevoerd?



Wat ligt er aan onderhanden werk, offertes, e.d. die in een doorstart moeten worden meegenomen?



Welke intellectuele eigendomsrechten en andere immateriële activa zijn er die in een doorstart moeten worden meegenomen?



Aan welke verplichtingen moet op de zeer korte termijn worden voldaan om de activiteiten niet te laten stagneren en hoe verhouden die verplichtingen zich


pagina 11


met de regels omtrent gelijkheid van schuldeisers? 

Is er een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering?



Welke verzekeringen zijn er verder en hoe lang loopt de dekking nog door?



Welke contracten zijn er voor levering van energie, water, ICT en hoe lang lopen die nog door?



Van welke derden (inclusief medewerkers) is de medewerking cruciaal om een doorstart te laten slagen?

Voor een ervaren insolventie-advocaat is het in de regel mogelijk om samen met de CFO en een goed ingevoerde accountant (en alle stukken bij de hand) bij een middelgrote en niet al te complexe organisatie, in één dag goed zicht te krijgen op de situatie en een inschatting te maken van de mogelijkheden en risico’s. Het uitbrengen van een gedetailleerde rapportage en advisering vergt meestal wel wat meer tijd. Is eenmaal een inventarisatie gedaan en de koers bepaald, dan moet worden gesproken met

stakeholders.

Dat

zijn

in

eerste

instantie

de

aandeelhouders,

daarna

toezichthouders (raad van commissarissen, raad van toezicht). Soms is het zo dat het bestuur samenvalt met de aandeelhouders (DGA-situatie). Dan is overleg met aandeelhouders uiteraard niet nodig. Even kort aandacht voor een andere belangrijke stakeholder: het personeel. Praten met het personeel over de doorstart is niet aan te raden. Formeel kan er de noodzaak bestaan het voornemen tot aanvragen van surseance van betaling of faillissement met de Ondernemingsraad te bespreking, maar dat is slechts een klein onderdeel van het doorstartplan. Omdat een doorstart formeel een koop van activa is door een andere (rechts)persoon uit het faillissement van de betrokken organisatie, hoeft een Ondernemingsraad daar niet bij betrokken te worden. Overigens verdient het aandacht dat niet altijd toestemming is vereist van toezichthoudende organen. Eén en ander hangt af van de soort rechtspersoon en de wettelijke of statutaire status van de toezichthouder. Als de gekozen koers draagvlak heeft bij aandeelhouders of toezichthouders, kan worden doorgezet. In het algemeen verdient het aanbeveling om het doorstartplan uit te werken in een concept voor een biedingsbrief die na het faillissement of na surseance aan de curator respectievelijk bewindvoerder kan worden voorgelegd. Het is van belang bij deze stappen de bank te betrekken. De bankvoorwaarden die doorgaans toepasselijk zijn op een financieringsovereenkomst kennen vergaande verplichtingen de bank te informeren omtrent de financiële stand van zaken. In de regel kan de positie van de bank heel goed worden ingezet voor het welslagen van een insolventie. Het kan helpen als zekerheden goed gevestigd zijn, omdat dan de bank in de regel in the lead is bij de verkoop van de aan haar verpande goederen. Dan is de


pagina 12


bank daar de primaire gesprekspartner en niet de curator. Met de bank kunnen dit soort dingen wel goed tevoren worden afgestemd, terwijl de curator tot aan zijn benoeming een dark horse is. Ook kan een goed geregisseerde opzegging van het krediet door de bank als aanleiding worden genomen om surseance van betaling of faillissement aan te vragen. Dat voorkomt veel vragen van de bewindvoerder of curator, immers dat aan verplichtingen niet meer kan worden voldaan als de bank de stekker er uit trekt, is zonneklaar. 8. Handelen in het zicht van faillissement Voor het handelen in het zicht van faillissement geldt een aantal bijzondere wettelijke regels. Het voert te ver om in dit whitepaper op alle details in te gaan. Van belang is te weten dat de meeste van die regels zien op voorkoming van benadeling van alle schuldeisers (al dan niet door vermindering van activa) ten gunste van maar een of weinige van de schuldeisers of derden. Sommige rechtshandelingen kunnen later worden vernietigd, sommige bestuurshandelingen kunnen makkelijker als onrechtmatig worden aangemerkt als ze zijn gedaan in het zicht van insolventie. Dat kan leiden tot privé-aansprakelijkheid. Sommig nalaten door het bestuur kan evenzeer leiden tot privé-aansprakelijkheid. Voor de periode tussen aanvraag van faillissement en het uitspreken daarvan gelden ook bijzondere regels, die nog weer een stapje strenger zijn dan de regels die gelden voor de periode dat er “slechts” zicht is op insolventie. 9. Het verloop van een doorstart In deze paragraaf schetsen wij kort hoe een doorstart technisch in zijn werk gaat. In de paragraaf daarna ronden we af en lopen we enkele belangrijke aandachtspunten na. Een doorstart begint met een insolventie, in de vorm van faillissement of surseance van betaling. Wat is het verschil tussen die twee? Faillissement is gericht op volledige liquidatie van de activa en werkt tegen alle schuldeisers. Surseance van betaling is gericht op herstel en werkt alleen tegen concurrente schuldeisers. Dus niet tegen preferente schuldeisers als de fiscus en de werknemers. In de praktijk leidt surseance van betaling maar heel zelden tot herstel. Het vormt in de regel het voorportaal naar faillissement. De aangestelde bewindvoerder ziet vaak al snel geen mogelijkheden en laat de surseance van betaling omzetten in faillissement. Dat kan met een kort verzoekschrift dat hij of zij zelf indient bij de rechtbank. De bewindvoerder in de surseance van betaling wordt in de regel ook zelf de curator in het faillissement. Surseance van betaling wordt onmiddellijk (vaak nog dezelfde dag na indiening van een verzoekschrift) voorlopig verleend. Faillissement wordt bij vonnis uitgesproken, vaak binnen een of twee weken na indiening van een verzoekschrift. Het bestuur wordt altijd gehoord. Het is aanbevelenswaardig om op de dag van indiening van een verzoekschrift tot


pagina 13


faillissement of surseance van betaling, het personeel te informeren, ook over de consequenties voor henzelf van een faillissement of surseance van betaling. De directie van de organisatie zelf vertelt kort over de redenen. Een ervaren insolventieadvocaat licht het personeel voor over de formele consequenties zoals wanneer eindigt de arbeidsovereenkomst, hoe zit het met de loondoorbetaling, hoe zit het met het WW, hoe werkt de opvang door het UWV. Dit geeft in de regel wat meer rust. Timing kan belangrijk zijn voor een doorstart. Soms kan een organisatie niet doordraaien als eenmaal faillissement is aangevraagd en liggen de activiteiten deels stil in de periode totdat faillissement wordt uitgesproken en een curator is benoemd met wie zaken kan worden gedaan. Dat kan fnuikend zijn voor de goodwill. Echter, zoals hierboven vermeld, een verzoek tot surseance van betaling wordt altijd onmiddellijk verleend. Als er gronden voor zijn, kan het aanbevelenswaardig zijn die route te kiezen, omdat na indiening van een verzoekschrift voor surseance van betaling, deze onmiddellijk wordt verleend, wat ook betekent dat direct een bewindvoerder wordt benoemd – dat is de persoon met wie zaken moet worden gedaan. Na benoeming van de bewindvoerder kan met deze worden besproken of er niet aanleiding is om de surseance van betaling om te zetten in faillissement, maar intussen kan ook de doorstart worden besproken. Doorstart vanuit surseance van betaling komt zelden voor, omdat het probleem van een te hoge schulden- en kostenlast vaak juist zit bij preferente schuldeisers zoals personeel en belastingdienst. Is dat in mindere mate het geval, dan kan een reorganisatie in surseance van betaling wel soelaas bieden. In dit whitepaper gaan we daar niet verder op in. Wij richten ons op een doorstart na faillissement, ook al is dat faillissement ingeleid via een surseance van betaling. Kortom, na indiening van de nodige verzoekschriften en een zitting bij de Rechtbank (als niet via surseance van betaling wordt gehandeld) wordt het faillissement uitgesproken. Er treedt dan een groot aantal juridische effecten in, maar hierover later meer. De aangestelde curator is in eerste instantie geïnteresseerd in wat hij aantreft. Hij moet zich in korte tijd een beeld vormen van de organisatie, de aanleiding tot het faillissement en welke maatregelen moeten worden getroffen. Ook moet hij zich afvragen of het zinvol is de activiteiten geheel of deels voort te zetten. Er zullen zich onmiddellijk

belanghebbenden

melden,

zoals

de

bank,

leveranciers

met

eigendomsvoorbehoud enzovoort. Kortom de curator heeft het druk, maar daar is hij ook voor geëquipeerd. Vaak brengt de curator ook een financieel expert mee en één of meer collega’s die helpen bij de eerste inventarisatie. De curator zal ook het personeel voorlichten, de arbeidsovereenkomsten opzeggen (met een opzegtermijn van zes weken) en contact leggen met het UWV voor de intake ten behoeve van vaststelling van WW rechten. Personeel heeft recht op zes weken doorbetaling van volledig loon, uitbetaling van achterstallig loon en emolumenten over een periode van maximaal dertien weken voor faillissementsdatum, opgebouwd vakantiegeld en een vergoeding


pagina 14


voor niet-opgenomen vakantiedagen. Het UWV zorgt voor betaling van dit alles. Hier staat het voordeel tegenover, dat van personeelsleden kan worden gevraagd door te werken gedurende de zes weken dat de arbeidsovereenkomst nog voortduurt. Met personeelsleden die met onmiddellijke ingang willen opzeggen omdat ze een andere baan hebben, moet soepel worden omgegaan. De curator is vooral geïnteresseerd in het antwoord op één vraag: welke boedel kan ik genereren? Een curator zal alle kosten van het faillissement uit de boedel moeten voldoen, ook zijn eigen salaris, dat van medewerkers en derden die hij inzet. Afwikkelen van een faillissement kost al gauw tienduizenden euro’s. Is de boedel “leeg”, dat wil zeggen wordt er weinig of geen geld gegenereerd, dan werkt de curator dus voor niets. De curator is dus gevoelig voor signalen die er op wijzen dat hij wel aan zijn trekken kan komen. Mede gelet op het laatste, zal een curator in één van de eerste sessies zeker de vraag zal stellen of doorstart aan de orde is. Immers, een doorstart levert snel geld op. Dan kan het plan worden besproken en de bieding worden overgelegd. Het is van belang er naar te streven dit zo spoedig mogelijk te doen. Als bijvoorbeeld continuïteit wordt beoogd, zou het fnuikend zijn wanneer de curator de werkzaamheden direct stil legt. De bank zal moeten worden betrokken bij de gesprekken over de doorstart, omdat deze als pandhouder de macht heeft op alle verpande goederen te verkopen, buiten de curator om. Vaak heeft de bank immers pandrecht op inventaris, voorraden, debiteuren, aandelen in deelnemingen, etc. en daarmee de controle over activa die van belang zijn voor de doorstart. Het gebeurt vaak, dat de bank de curator de macht geeft om de pandrechten namens haar te executeren. Dan is er nog maar één gesprekspartner en dat is de curator. Voor de doorstart heeft de gegadigde uiteraard een prijs in gedachten. Na eerste verkenningen tussen de gegadigde en de curator over het voorwerp van de doorstart (welke activa gaan mee, waar worden de activiteiten voortgezet, per wanneer) komt de prijs aan de orde. Het is van belang dat die prijs goed beredeneerd is. Als wordt geboden op materiele activa, is het verstandig om taxaties te hebben, zodat kan worden aangetoond dat de bieding op die activa reëel is.. Die kunnen voorafgaand aan het faillissement zijn gemaakt in opdracht van de gegadigde. Vaak wordt de curator hiermee een goede dienst bewezen, omdat meteen goed inzicht bestaat in de samenstelling en de waarde van de materiele activa. Uiteraard zijn er meerdere soorten waarden: executiewaarde en onderhandse verkoopwaarde. De prijs bij verkoop uit faillissement ligt, afhankelijkheid van de courantheid van een zaak, ergens tussen executiewaarde en onderhandse verkoopwaarde. Een auto zal bij verkoop uit faillissement nauwelijks minder opbrengen dan going concern. De opbrengst van voorraden en inventaris ligt meestal juist op of heel dicht bij de executiewaarde. Qua prijsvorming ligt het ingewikkelder als men spreekt over de goodwill. Toch is de curator daar het meest in geïnteresseerd. Immers: de materiele activa zullen in de regel


pagina 15


allemaal zijn verpand aan de bank. De opbrengsten moeten worden afgedragen en de curator krijgt daar maar een geringe vergoeding voor. Goodwill kan niet worden verpand, en vormt daarmee voor de curator vrij actief, dat volledig kan worden ingezet om de kosten van afhandeling van het faillissement te dekken en crediteuren te betalen. Goodwill is bij doorstart na faillissement wel degelijk aan de orde, ook al is de organisatie failliet. Het enkele feit dat er een gegadigde is voor het voortzetten van activiteiten, brengt met zich mee dat voor die activiteiten goodwill bestaat. Het niveau van die goodwill ligt uiteraard veel lager dan going concern. Er zijn veel methoden van berekening van goodwill en het is in het algemeen handig om de goodwill bieding te beredeneren. Dat onderhandelt makkelijker. Maar het behelst ook gevaren: als de curator inzichten verwerft over hoe de organisatie na doorstart kan functioneren, kunnen daar berekeningen op los gelaten worden die tot te hoge bedragen leiden. Een goede ondernemer zal een prognose hebben gemaakt over de situatie na doorstart en als het goed is laat dat een positief beeld zien. Het beeld moet zijn: de doorstart kan, maar ook dan is er grote inzet nodig om het tot een succes te maken. De boodschap is: de goodwill moet worden betaald, maar is beperkt. De curator kan en moet snel handelen met de gegadigde, maar zal altijd moeten onderzoeken of er andere gegadigden zijn en zo ja, dan moet hij met alle partijen die reëel geïnteresseerd zijn, onderhandelen. Het kan zijn dat één van de andere partijen met de curator tot afspraken komt, waarbij de oorspronkelijke gegadigde met lege handen komt te staan. Het is van groot belang dat men zich bij de voorbereiding dit goed realiseert. Bij een doorstart verliest men de regie aan de curator. Men krijgt die pas terug zodra er overeenstemming is. Als de gegadigde zelf afkomstig is uit de gefailleerde organisatie en zelf de voorbereiding van de doorstart heeft gedaan, heeft deze een groot voordeel, ook omdat deze zich als eerste kan melden bij de curator. Als daarnaast de bieding niet te krap wordt gedaan, zal deze gegadigde in het spel blijven en een goede kans houden uiteindelijk de transactie te doen. De transactie zelf is altijd onderworpen aan goedkeuring door de rechter-commissaris. Dat is een lid van de faillissementskamer van de rechtbank, die toezicht houdt op het faillissement. De curator legt de transactie voor. Goedkeuring volgt in de regel snel. Het kan zijn dat er vragen zijn of dat de rechter-commissaris de prijs (op onderdelen) te laag vindt. Dan kan een tweede onderhandelingsronde volgen. Dit gebeurt echter niet vaak. De transactie komt vast te liggen in een overeenkomst. Het kan zijn dat voor de overdracht van bepaalde activa bijzondere handelingen nodig zijn. Denk aan auto’s (overschrijven), vorderingen (mededeling doen aan de debiteuren), intellectuele eigendomsrechten zoals merkrechten (registratie wijzigen), vastgoed en aandelen (via de notaris passeren) etc. Hierover worden in de overeenkomst afspraken gemaakt. Van belang is te weten dat contracten die lopen (lease, abonnementen, energie, water, ict)


pagina 16


niet

automatisch

contractspartner.

overgaan. Afspraken

Daarvoor over

is instemming

indeplaatsstelling

nodig door

van de de

andere

doorstartende

(rechts)persoon zijn derhalve ook nodig. 10. Complicaties Een doorstart kan worden verstoord door vele factoren, van welke wij er hier enkele noemen. Allereerst kan bij het vooronderzoek of tijdens het faillissement worden geconstateerd dat voorafgaand aan het faillissement er rechtshandelingen zijn verricht die vernietigbaar zijn. De curator heeft vergaande rechten om rechtshandelingen waarmee de boedel is benadeeld, terug te draaien. Dit wordt ook wel aangeduid met de naam “pauliana” Verder is er het fenomeen bestuurdersaansprakelijkheid. Deze kan ontstaan door onbehoorlijke taakvervulling. Dat kan zijn wanbeleid, maar (een wettelijk vermoeden van) onbehoorlijke taakvervulling kan ook ontstaan doordat de boekhouding niet op orde is of (bij vennootschappen) indien er binnen de drie kalenderjaren voorafgaand aan het jaar van faillissement jaarrekeningen niet tijdig zijn gedeponeerd. Een bestuurder van een failliete organisatie, die zelf of met een nieuwe entiteit wil doorstarten, wordt bij voorkeur niet achteraf getroffen door aanspraken van de curator op het gebied van bestuurdersaansprakelijkheid. Het verdient soms aanbeveling om die zaken direct met de curator bespreekbaar te maken, te regelen en te verwerken in de transactie, maar soms is het beter dit na te laten en af te wachten wat er komen gaat. Alles

hangt

af

van

de

aard

en

omvang

van

de

problemen.

Bij

bestuurdersaansprakelijkheid kan het ook zijn dat er een verzekering is, die voor afhandeling zorgt en de bestuurder financieel uit de wind houdt. Faillissementspauliana kan de verhoudingen in eigendom flink wijzigen en het is goed daar rekening mee te houden. Ook hier geldt: goed afwegen of één en ander bespreekbaar moet worden gemaakt of dat juist ferme standpunten moeten worden ingenomen tegenover het standpunt van de curator. To agree to disagree kan een modus zijn, waarmee toch een doorstart mogelijk is. Dat zal niet het geval zijn, als de activa die onderwerp zijn van discussie essentieel zijn voor de doorstart, want dan zal de curator daar in de overeenkomst rekening mee willen houden en de gegadigde niet. Dan komt er geen overeenstemming en dus ook geen doorstart. 11. Tenslotte Een curator wil vóór alles duidelijkheid en helderheid, ook al beseft de curator dat in de korte en hectische periode na faillissement, 100% grip nauwelijks mogelijk is. Een curator werkt niettemin met een gezonde dosis wantrouwen. Transparantie, goede informatie, medewerking en ondersteuning kan er voor zorgen dat de curator sneller schakelt, hetgeen een doorstart ten goede komt. Dat vergt voor de gegadigde, die


pagina 17


meestal ook bestuurder is van de failliete organisatie, een goede balans tussen die twee rollen. Als er alleen maar interesse is voor de doorstart en nauwelijks medewerking met de curator in het belang van een goede behandeling van het faillissement, kan dit averechts werken en de transactie frustreren of vertragen. Begrip voor de belangen van de curator is daarom van essentieel belang. Alles in faillissement juridiseert en krijgt een heel andere lading en effect dan going concern. Het is daarom voor de leiding van de gefailleerde organisatie en de gegadigde voor een doorstart van groot belang zich ook zelf te laten bijstaan door een in insolventie gespecialiseerde advocaat, die begrijpt wat er speelt en wat de effecten zijn van bepaalde handelingen. Faillissement van een organisatie, al dan niet met doorstart, is juridisch en praktisch een uiterst complex geheel, terwijl vaak juist snel moet worden gehandeld en doorgepakt.

Insolventierecht

is

juist

daarom

zo

interessant

en

uitdagend.

Insolventiejuristen zijn er bij uitstek in getraind om het overzicht te bewaren en inzicht te houden in wat er speelt of komt te spelen. Doet u daar uw voordeel mee. Zorg dat uw organisatie zo is ingericht dat ook in mindere tijden geen problemen optreden die de situatie nog verergeren of zelfs oncontroleerbaar maken. Grijp tijdig in, laat tijdig de organisatie analyseren. Als het perspectief wegvalt, wacht dan niet te lang met het nadenken over maatregelen en eventueel het overwegen van doorstart. Ondanks de slechte reputatie van het fenomeen doorstart is dit juist het redden van gezonde onderdelen, tegen een prijs die op een goed gereguleerde manier tot stand komt, met controle van de rechtbank. Hiermee wordt economische activiteit en werkgelegenheid zo veel mogelijk gered. De doorstart kan daarmee het licht zijn aan het einde van de tunnel. Tegelijk is het zo dat na het intensieve traject van de doorstart, voor de nieuwe organisatie het werk pas begint. Daar is de ondernemer weer aan de beurt, maar dit maal volop in control. Heel veel succes!

Leiden, april 2013

Kees van Oosten


pagina 18

Whitepaper Doorstart

Recommend Documents