De doorstart van BRAAS BV

Auteurs: Jans, Bast, Nijland www.grondslagenaodeelb.noordhoff.nl

isbn: 978-90-01-79718-8 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv

De doorstart van BRAAS BV De economische tegenwind die begon in 2008, is een van de redenen van de vele faillissementen onder bedrijven in Nederland. Maar in veel gevallen is de economische malaise niet de enige reden voor het faillissement. Elementen als slecht procesmanagement, geen controle over de organisatie en slechte investeringen blijken allemaal bij te dragen aan de faillissementen. Eén van de bedrijven die onlangs failliet is gegaan, is het bedrijf BRAAS BV. Zij produceerden alles met betrekking tot de vissport. BRAAS verkocht de geproduceerde spullen via de verkooporganisatie BEET BV, een volle dochteronderneming. BEET verkocht via verscheidene verkoopkanalen, onder andere via e-mails die binnenkwamen bij BRAAS BV. Naast de standaardpakketten visgerei werd er ook uitgeleverd naar aanleiding van specifieke orders. Hoewel de verkoopcijfers, de omzetcijfers en de productiecijfers hiertoe geen directe aanleiding gaven, bleek BRAAS BV van de ene op de andere dag failliet te zijn. Voor directeur Visser kwam het faillissement als een donderslag bij een heldere hemel. Duidelijk geëmotioneerd vertelde de directeur aan een verslaggever van de lokale krant: 'Ik had al een tijdje de indruk dat mijn bedrijf niet meer zo liep als vroeger, maar dat het richting faillissement ging, kreeg ik pas door toen ik persoonlijk brieven ontving van leveranciers die al een poos geen geld meer hadden ontvangen.' De directeur legde ook uit dat zijn zoon, als algemeen en financieel directeur van BEET BV, hem het slechte nieuws niet had willen vertellen, uit gezondheidsoverwegingen. De verkopen, omzetten en productiecijfers waren door de zoon een beetje aangepast, zodat het merendeel van de schuld bij de dochteronderneming kwam te liggen. Het kon natuurlijk niet uitblijven dat de geldstroom tussen de twee organisaties ook een keer zou stoppen. Pas toen een leverancier dhr. Visser persoonlijk had benaderd, ging het hem dagen dat het niet goed ging. Het was helaas te laat, waarop de directeur besloot per direct niets meer met het bedrijf te maken te willen hebben. Hij stelde zich tot doel zo veel mogelijk te redden, door te proberen een doorstart voor zijn personeel te forceren. Na de bevestiging van het faillissement door de rechter bleken er twee andere organisaties te zijn (leveranciers van BRAAS, waar altijd prima zaken mee was gedaan) die geïnteresseerd waren in een doorstart van zowel BRAAS als BEET. De aangestelde curator liet vanuit het oogpunt van de doorstart een onderzoek doen naar elementen zoals nog aanwezige voorraad, maar ook naar de organisatie zelf. Hoe zaten de diverse

Integrale casus BRAAS BV | 1



processen in elkaar, hoe was de financiële huishouding en hoe zat het met bijvoorbeeld de ICT voorziening in de organisatie? Op het eerste gezicht lijkt de ICT een grote rommel te zijn. Zo heeft de directeur op advies van zijn zoon een Apple-computer gekocht. Maar omdat specifieke productie- en verkoopapplicaties niet op de iMac werken, heeft de afdeling ICT daar diverse applicaties voor moeten ontwikkelen. Dit terwijl het managementteam met verouderde laptops (Windows 98) werkt en al jaren klaagt over de snelheden van de computers en de software. Het onderzoek van de curator toonde aan dat het bedrijf eigenlijk een rommeltje was. Relatief simpele controlemogelijkheden zoals functiescheiding of een procesbeschrijving leken veelal te ontbreken. Uit gesprekken met de diverse personen en andere betrokken partijen kwam een duidelijk beeld naar voren van een organisatie die in de loop der jaren was gegroeid zonder dat daar verder bij was stilgestaan. Ondanks dat de administratie een rommeltje is, ziet de curator wel mogelijkheden voor een doorstart. Eén organisatie heeft duidelijke interesse in deze doorstart, maar wil een onafhankelijk onderzoeksteam aanstellen die een duidelijk administratieve organisatie neerzet. Een belangrijk punt is dat daarbij een duidelijk investeringsplan wordt geschreven met betrekking tot vernieuwing van de ICT in de breedste zin van het woord. Gesteld wordt dat het doel van het onderzoekteam is 'om te kijken in hoeverre alle processen, de informatie(systemen) van die processen en de organisatie zelf gecentraliseerd kunnen worden'.



1


Typologie De eerste stap in het onderzoek is een situatiebeschrijving van de huidige situatie. De eerste stap die genomen werd, was het benoemen van de typologie van de organisatie.

1.1

Benoem de typologie van BRAAS BV en de typologie van BEET BV. De organisatie die onderzoek doet naar BRAAS en BEET, komt al vrij snel tot de conclusie dat de scheiding tussen de twee ondernemingen voor onnodige moeilijkheden in de administratie zorgt. Het team maakt twee organogrammen, die zijn afgeleid van de situatie zoals deze was voor het faillissement. Het organogram van BRAAS ziet er als volgt uit:

Figuur 1. Organogram BRAAS In het organogram is een afdeling Marketing en Verkoop. Dit is in werkelijkheid alleen een webshop. Deze webshop is in het leven geroepen om digitale bestellingen (voornamelijk e-mails) op te vangen voor BRAAS. Veel van deze e-mails kwamen van klanten die zaken wilden doen met BRAAS en niet met BEET. De e-mails bevatten te allen tijde een klein document, dat kon worden gedownload en waarin via een klein tabelletje een productnummer en aantal konden worden gezet. Een simpele manier van afhandelen, die vele orders heeft opgeleverd, maar die ook veel FTE kostte. Uiteindelijk deed BRAAS dus geen directe zaken met consumenten, omdat dit loopt via BEET.




Het organogram van BEET ziet er als volgt uit:

Figuur 2. Organogram BEET Wat meteen opvalt aan de organogrammen, is dat de organisatie van BEET BV veel gecompliceerder is. Opvallende functies zijn de 'assemblagemedewerker' die verantwoordelijk is voor de assemblage van specifieke orders. De financiële afdeling van BEET is uitgebreider dan die van BRAAS. Hoewel een duidelijke planning en control-functie op papier aanwezig is, blijkt bij navraag dit iets te zijn dat eigenlijk alleen op papier bestaat. Het verschil tussen het eenvoudige organogram van BRAAS en de complexere structuur (althans op papier) van BEET zijn één van de eerste aandachtsgebieden van het adviesteam. 1.2

Geef een advies over de inrichting van de nieuwe/doorgestarte organisatie, waarbij de nadruk ligt op de sturing van de organisatie als geheel. Geef gemotiveerd aan hoe planning en control vorm dient te krijgen.



2


Het verkoopproces Aangezien het faillissement veroorzaakt lijkt te zijn door BEET BV (zij hebben de meeste schulden uitstaan), concentreert het onderzoek zich eerst op BEET BV. Aangezien hier het verkoopproces in deze organisatie centraal staat, begint het onderzoek bij dat proces. Binnen BEET komen de onderzoekers de volgende opvallende punten tegen: 1 Klanten worden informeel benaderd, waarbij de verkoper direct een factuur uitschrijft en van de order een aantekening maakt in een spreadsheet. De verkoper stuurt, afhankelijk van de prioriteit van de order, een keer per dag de spreadsheet naar het magazijn van BRAAS, die deze order dan weer intern afhandelt. Zelfs bij grote orders blijven de verkopers op deze manier werken. Dat het af en toe misgaat, is niet meer dan logisch. 2 De verkopers van BEET blijken fervent gebruikers te zijn van de eigen producten. Omdat de directeur zijn producten graag uitgetest ziet worden, zijn er een flink aantal verkopers die één keer per jaar de nieuwe producten meenemen om te testen. Aangezien de oude spullen toch niet meer te verkopen zijn, is nooit nagevraagd wat de verkopers hiermee doen. 3 Doordat de verkopers goed weten wat wel en niet kan met visspullen, hebben ze ook een groot scala aan productcombinaties weten te maken. Dit is alleen zonder overleg met BRAAS gedaan, omdat de verkopers vinden dat zij een ander bedrijf zijn en dus heeft BRAAS geen recht van spreken. Het probleem is dat de 'bijzondere' combinaties van de verkopers zorgen voor incomplete standaardpakketten, die door BRAAS worden geleverd. Dit heeft tot gevolg dat BEET met veel incomplete voorraad zit. 4 Formeel controleren de verkopers alle orders die zij krijgen. Maar door hun kennis van de klanten en de producten is dit ook maar een formaliteit. In werkelijkheid blijken de verkopers alle orders een-opeen door te zetten naar het magazijn. Waar de medewerkers op hun beurt er alles aan doen om de verkopers van dienst te zijn. 5 De spreadsheet die de verkopers naar het magazijn sturen, wordt als een fysiek kopietje naar de financiële administratie gestuurd. De verkopers weten dat het financiële systeem vroeger niet goed aansloot en dat daardoor veel facturen verdwenen. Het fysiek versturen van de order is volgens hen veel betrouwbaarder en werkt net zo snel als een digitaal informatiesysteem zou doen. 6 Af en toe komen klanten terug met hun spullen. Omdat service en een goede relatie met de klant hoog in het vaandel staan bij BEET, wordt zonder veel gezeur alles teruggenomen, ongeacht de staat van de producten. De klant krijgt in bijna alle gevallen direct het geld uit de kas mee terug. De aantekeningen van deze transacties wordt een keer per maand doorgestuurd naar de afdeling Financiën. 7 Bij grotere orders wordt de klant nog weleens een dienst bewezen door de spullen naar de klant te verschepen. Dit gebeurt vaak op pallets, maar doordat BEET niet over veel pallets kan beschikken, hebben ze hier een emballageregeling voor ingesteld. Per pallet wordt € 50 Integrale casus BRAAS BV | 5



gevraagd. Voor deze emballage wordt een aparte factuur naar de klant gestuurd. Deze factuur wordt namelijk niet geboekt in het financiële systeem omdat het toch niets oplevert. 2.1

Inventariseer de problemen, de fouten en de risico's die BEET loopt door de manier van werken, zoals geconstateerd door het onderzoeksteam.

2.2

Beschrijf de maatregelen die BEET moet nemen om de risico's teniet te doen.

2.3

Beschrijf het ideale verkoopproces voor BEET, inclusief de relaties met het magazijn en de financiële afdeling.

2.4

Beschrijf de invloed die een ERP-systeem heeft op de manier van werken als wordt gekeken naar het nieuwe (ideale) verkoopproces bij BEET.



3


Het magazijnproces/voorraadbeheersing De onderzoekers vinden het opvallend dat de geboekte voorraden van BEET soms nog fysiek aanwezig zijn bij BRAAS. Uit het onderzoek tot zover blijkt dat ook dat de afhandeling van de producten in de magazijnen niet goed verloopt en daardoor de voorraden niet kloppen. De onderzoekers gaan daarom over tot het magazijnproces en het voorraadbestand van BEET. Uit de analyse van de fysieke voorraad, het voorraadsysteem en het verloop van het magazijnproces blijkt dat voorraadstanden enorme hoogte bereiken doordat er niet of nauwelijks gecommuniceerd wordt met de inkoopafdeling en de betrokken functionarissen. Het adviesteam besluit om eerst de huidige situatie in kaart te brengen door een procesbeschrijving op te stellen, gebaseerd op de huidige werkwijze. Bij analyse van het huidige proces vallen de volgende punten op: 1 In het magazijn lopen een flink aantal personeelsleden rond. Het blijkt dat niemand verantwoording neemt of heeft voor de diverse taken in het magazijn. Omgekeerd geldt dat iedereen alle taken in het magazijn uitvoert. Uit de huidige magazijnadministratie blijkt dat iedereen met een magazijnfunctie goederen ontvangt en opslaat. Wel is duidelijk dat medewerker A. ter Heijn het merendeel van de goederen ontvangt. 2 Binnen de administratie van het proces lijken veel leveren pakbonnen te zijn verdwenen. Een eerste scan door de administratie toont aan dat dit vooral het geval is bij de medewerker die het meeste aantal keren (dus A. ter Heijn) het niet zo nauw neemt met dit gedeelte van de administratie. 3 Omdat BRAAS staat voor hoge kwaliteit, is er een zeer uitgebreide procedure rond het keuren van goederen. De instructie die is meegegeven vanuit het management, is dat alles wat binnenkomt, minimaal door twee personen gekeurd moet zijn. Pas als de bij het geleverde product behorende kwaliteitschecklist door twee medewerkers is goedgekeurd, mag het opgeslagen worden. Een duidelijk nadeel van deze methode is dat de medewerkers het zelf niet meer zo nauw nemen met de checklist en dat er van de kwaliteitscontrole in praktijk niets terechtkomt. 4 Het verzenden van goederen vanuit het magazijn is een klus waar enige nauwkeurigheid bij komt kijken. De afspraak in het magazijn is dat degene die de order verzameld, deze verpakt en klaarzet voor verzending. De verzending van de goederen gebeurt twee keer in de week, waarbij iedere medewerker zijn pakketten overdraagt aan de vervoerder. Binnen de afdeling heerst altijd de mening dat deze manier van werken enorme flexibiliteit met zich meebrengt, maar niets van de betrouwbaarheid van levering wegneemt. Ook de mogelijkheid dat bij onderbezetting in het magazijn, de verkoper (of een ander personeels-



5


lid) de spullen bij elkaar kan rapen en dan kan verzenden, is een enorme winst, aldus de magazijnmedewerkers. De voorraadinventarisatie is een taak die een beetje naar de achtergrond is gegaan. Het blijkt dat de medewerkers van het magazijn geen interesse hebben in een dergelijke extra taak, vooral omdat deze inventarisatie vaak plaatsvindt op een avond of in een weekend. Zij vinden dat zij goed genoeg weten wat er wel of niet op de schappen ligt. De magazijnmedewerkers vertrouwen erop dat de administratie door de andere afdelingen goed genoeg wordt bijgehouden. ('Verkoop – Inkoop is de stand van het magazijn', zo wordt geredeneerd.)

3.1

Niemand in het magazijn lijkt een duidelijke functie te hebben. Welke functies (en bijbehorende functieomschrijving) zijn te adviseren? En waarom?

3.2

Veel problemen lijken op te lossen door een (regelmatig terugkerende) voorraadinventarisatie te doen. Welke andere controles kan BEET toepassen en waarom moeten zij alsnog een inventarisatieprocedure invoeren? Motiveer het antwoord.

3.3

Beschrijf hoe een ERP-systeem invloed heeft op het magazijnproces/de voorraadbeheersing als wordt gekeken naar het proces bij BEET.



4


Het inkoopproces Aangezien BEET eigenlijk geen duidelijke inkoop heeft (alleen administratief, aangezien BRAAS de enige leverancier is), concentreert het onderzoek zich op de inkoopprocedure bij BRAAS. Opvallend is dat het inkoopproces bij BRAAS erg stipt wordt uitgevoerd. De procesbeschrijving van voor het faillissement is zeer eenduidig. Zo blijkt duidelijk vastgelegd te zijn tot aan welk bedrag de inkoper wel of niet mag (onder)handelen. Het onderzoeksteam is ook blij verrast dat volgens de administratie daadwerkelijk alle offertes in het systeem zitten. Helaas blijkt bij een steekproef dat niet alle offertes meer volledig te herleiden zijn. De daadwerkelijke contracten die volgden uit de offertes, zijn wel aanwezig. De financieel directeur heeft erg aangedrongen op deze vastlegging, om eventuele juridische gevolgen, te kunnen opvangen. Na de eerste oppervlakkige analyse gaat het onderzoeksteam in gesprek met de enige inkoper in de organisatie. Al snel blijkt dat van het initiële positieve resultaat, niets overblijft. Een belangrijk punt is dat de (inmiddels voormalige) directeur eigenlijk alle contractonderhandelingen deed. Hij vond het persoonlijke contact met zijn leveranciers erg belangrijk. Hoewel de inkoopmedewerker soms mee mocht, blijken zijn taken toch voornamelijk administratief, zoals het controleren van de contracten, het archiveren van deze contracten en eventuele aanpassingen op lopende contracten doorvoeren. Omdat niet alle offertes te herleiden zijn, worden eerst diverse offertes geanalyseerd. Uit de analyse blijkt dat de directeur de leveranciers dwong om een simpele standaardofferte van BRAAS zelf in te vullen. 'Hij begreep zelf wel dat er btw en dergelijke gold', was zijn motto. De opbouw van BRAAS scheelde volgens hem een boel administratie. De leveranciers gaven veelal gehoor aan de directeur en de offertes lijken (bijna) allemaal de volgende opbouw te hebben.




OFFERTE

Artikelnummer

Offertedatum

Geldigheidsduur

Omschrijving artikel

Aantal

Prijs per eenheid

Btw

Bedrag

Totaal Voor akkoord, BRAAS

Naam:

Dhr. Visser

Plaats:

Haarlem

Naam:

Figuur 3. Offertes in bezit van BEET De directeur vond het erg belangrijk om te weten wat er in het inkoopproces plaatsvond. Hij dwong daarom ook zichzelf en het enige personeelslid op deze afdeling om veel informatie vast te leggen. Deze informatie varieerde van ontvangstlocaties tot afgesproken hoeveelheden en uiteraard ook de financiële afhandelingen die bij dit proces horen. 4.1

Welke informatiebehoeften zijn te identificeren voor de dubbelrol die de directeur had door zich zowel op strategisch niveau als op operationeel niveau bezig te houden met dit proces?

4.2

Evalueer het gebruik van een 'standaardofferte' door BRAAS voor zijn leveranciers. Wat is hier goed aan en welke verbetervoorstellen zou jij doen? De offerte plus het daaruit voortvloeiende contract is eigenlijk de enige documentatie die binnen het inkoopproces wordt vastgelegd.

4.3

Welke documentatie is binnen het inkoopproces nog meer van belang en hoe kan BEET deze documentatie in de nieuwe situatie toepassen?

4.4

Beschrijf hoe een ERP-systeem invloed heeft op het inkoopproces, als wordt gekeken naar het inkoopproces bij BRAAS.



5


Het productieproces Bij het inkopen blijkt na de analyse veel fout te zijn gegaan. Samen met de fouten die in het magazijnen het verkoopproces zijn gemaakt, is daarom de verwachting dat het productieproces bij onderzoek ook niet goed uitpakt. Het team dat de analyse doet, beperkt zich echter tot de daadwerkelijke productie van de visspullen. Eén ding dat het onderzoeksteam direct opvalt aan het productieproces, is de aandacht voor kwaliteit. Het werd vanuit het magazijnproces al duidelijk dat de kwaliteit van de producten van BRAAS erg hoog moet zijn. De totale controle op kwaliteit tijdens het gehele productieproces moet hieraan bijdragen. De kwaliteit wordt vooral gecontroleerd alleen door de uitvoerende (of operationele) personeelsleden. Vanuit de hogere managementlagen is niet duidelijk wat en welke kwaliteit gemeten moet worden. Hoewel beroepsmatig, staat het personeel ook buiten werktijd garant voor de kwaliteit van de producten. Bij onderzoek naar hoe de kwaliteit wordt gemeten, komt van de medewerkers een duidelijk en eenduidig antwoord over wat kwaliteit van de producten inhoud. Maar BRAAS lijkt niets op papier te hebben. De kwaliteitscontroles lijken wel door het gehele proces te lopen en gaan zelfs zover dat ieder eindproduct minimaal door twee personen is getest. Iets dat het onderzoeksteam erg duidelijk opvalt, is dat het productieproces niet goed gecoördineerd wordt. Gevraagd aan de desbetreffende medewerkers, krijgen zij als antwoord dat de productie 'decentraal' is geregeld. Navraag bij de directeur over het decentraal afstemmen binnen het productieproces krijgt een wat praktischer antwoord. Een berekening heeft ooit aangetoond dat een bedrijfsbureau meer kost dan het zou opleveren. Een onderdeel dat het onderzoeksteam opvallend vindt, is dat de voor- en nacalculatie niet zozeer op de gewenste productie worden gebaseerd, als wel op wat er is ingekocht en wat nog op voorraad behoort te zijn. Veelal wordt een inschatting gemaakt van de duur van de productie, door in te schatten hoeveel tijd het kost om een standaarditem te produceren plus een kwartier per afwijkend onderdeel. De processtappen in de productcyclus (Product Life Cycle) blijken bij BRAAS voldoende te zijn gedefinieerd. Als een bepaald product niet goed meer blijkt te lopen, wordt een nieuw product van dezelfde lijn ontworpen. Via een eenvoudige werkinstructie wordt in een spreadsheet berekend hoeveel het oude product nog oplevert en hoeveel een nieuw product kan opbrengen. In overleg met de productieafdeling wordt besloten hoe het oude product wordt uitgefaseerd en het nieuwe product wordt geïntroduceerd. Op het moment dat dan de materialen voor het nieuwe product binnenkomen, via het magazijn, start de productie. Omdat de markt waarin




BRAAS en BEET opereren, geen enorme druk op de organisatie heeft gelegd, is nooit structuur aangebracht in deze manier van werken. Tijdens het productieproces zelf zijn een aantal controles ingebouwd ('gegroeid', volgens het onderzoeksteam), die niet een duidelijke functie hebben. Deze controles richten zich bijvoorbeeld op de gebruikte machines en de snelheid van productie. Vooral dit laatste vind het onderzoeksteam niet eenduidig met hoe met de planning wordt omgegaan. Tijdsregistratie binnen de productie vindt plaats op basis van het aantal gewerkte uren. Via een ouderwetse tijdsklok, klokt een medewerker in (als hij begint) en uit (als hij weggaat). Via een ingewikkelde berekening kan de directeur de kosten per medewerker en per geproduceerde eenheid aantonen. Het laatste element waar het onderzoeksteam naar heeft gekeken, is de rol van ICT binnen het productieproces. Zo blijkt dat de productontwerper wel een moderne computer inclusief CAD-software heeft, maar omdat hij van de oude stempel is, deze niet gebruikt. Alle ontwerpen gaan nog steeds via de ouderwetse tekentafel. Het administratiesysteem dat werd gebruikt voor dit proces, registreert alles wat volgens BRAAS geregistreerd moet worden, dus de gewerkte uren, gebruikte materialen, enzovoort. 5.1

De aandacht die BRAAS aan kwaliteit besteed, is in verhouding met andere activiteiten binnen de organisatie (en dus processen) erg veel. Moet BRAAS deze kwaliteitscontrole blijven behouden? Motiveer het antwoord.

5.2

De directeur van BRAAS heeft een duidelijke mening over het wel/niet inzetten van het bedrijfsbureau. Moet in een nieuwe toekomstige situatie BRAAS nog steeds geen bedrijfsbureau inzetten? Motiveer het antwoord.

5.3

Wat is er nodig om binnen het productieproces van BRAAS een duidelijke structuur neer te zetten?

5.4

Zijn er controles die BRAAS niet heeft en toch moet laten plaatsvinden?

5.5

Voldoet de beschreven ICT (hard- en software) aan de behoeften die ontstaan bij een productieproces, zoals beschreven in opdracht 5.3? Motiveer het antwoord.



6


Financiën Het team besluit dat de aard van de opdracht inhoudt dat zij ook een analyse maken over het financiële proces. Het is een lastige situatie, aangezien de financiële informatie eigenlijk lijkt te zijn verdeeld over BRAAS en BEET. In principe maakt BEET alles wat zij na aftrek van kosten (dus ook belastingen) over naar BRAAS. Omdat dit nog wel gebeurde, alleen met geld van derden, lijkt het een logisch begin om bij de balans te beginnen. Het onderzoeksteam besluit om de echte financiële analyse over te laten aan de accountants. Zij stellen zich tot doel om te kijken naar de functies die binnen het proces worden uitgevoerd. Het team wordt geholpen door de financieel directeur van BEET en door de financieel directeur van BRAAS. Zij leveren alle financiële administratie aan die zij hebben. Deze informatie bestaat uit de volgende onderdelen: • een grootboek • debiteurenbeheer • crediteurenbeheer • een kasboek, voor eventuele contante verkopen. BRAAS en BEET gebruiken beide exact hetzelfde grootboek. Dit was een idee van de zoon van de directeur, omdat het hem leek dat hierdoor de financiële administratie als geheel wat eenvoudiger uit te wisselen was. Bij een vergelijking blijken de twee administraties (BRAAS en BEET) nagenoeg identiek aan elkaar. Het grootboek van beide organisaties is ontstaan door een aantal veranderingen die werden geïnitieerd doordat diverse keren nieuwe/andere software in gebruik werd genomen. Een voorbeeld van het huidige grootboek is weergegeven in figuur 4.




GBCODE

REKENINGTITEL

WERKELIJK

BUDGET

RESTEREND BEDRAG

RESTEREND PERCENTAGE

1000

Kantoor

€ -

€ -

€ -

%

2000

Winkel

€ -

€ -

€ -

%

3000

Personeel

€ -

€ -

€ -

%

4000

Apparatuur

€ -

€ -

€ -

%

5000

Overige

€ -

€ -

€ -

%

6000

Onkosten cliënt

€ -

€ -

€ -

%

7000

Computers

€ -

€ -

€ -

%

8000

Ziektekostenverzekering

€ -

€ -

€ -

%

9000

Bouwkosten

€ -

€ -

€ -

%

10000

Marketing

€ -

€ -

€ -

%

11000

Liefdadigheid

€ -

€ -

€ -

%

12000

Sponsoringen

€ -

€ -

€ -

%

TOTAAL

€ -

€ -

€ -

%

Figuur 4. Grootboek van BRAAS en BEET Behalve de vier genoemde onderdelen stuit het onderzoeksteam ook op een aantal jaarrapportages van BEET (respectievelijk uit de jaren 2003, 2006 en 2009 en een conceptjaarrapportage van 2011). Op de vraag waarom deze rapportage niet ieder jaar wordt gemaakt, komt het antwoord dat 'dat wel gebeurt, maar deze rapportages worden eigenlijk alleen maar bij de accountant opgevraagd als ze een lening bij de bank moesten aangaan. De jaarrekening geeft namelijk alleen een eindstatus weer en daarin zijn we niet echt geïnteresseerd', aldus de financieel directeur van BRAAS. De jaarrapportages blijken wel volgens alle wettelijke verplichtingen te zijn voldaan, door de externe accountant van BRAAS. Ondanks de identieke situatie van de financiële administraties zit er wel degelijk een verschil bij de debiteurenadministratie. Bij BEET is een speciaal informatiesysteem aangeschaft, waardoor klanten eventueel een gespreide betaling aan kunnen gaan. Dit onderdeel is alleen bij BEET aanwezig, met alle gevolgen van dien voor de financiële administratie van BRAAS. De betaling in termijnen bij BEET is alleen mogelijk voor trouwe klanten. Bij onderzoek blijkt dat een trouwe klant iemand is die ongeveer drie bestellingen in een half jaar doet.




Bij het onderzoek naar de controle op de financiële administratie komt het onderzoeksteam iets opmerkelijks tegen. Beide financieel directeuren (dus van BEET en van BRAAS) controleren elkaar. De zoon van de directeur had ooit iets gelezen over het vierogenprincipe en vond het wel fijn dat zijn administratie werd gecontroleerd. Hij voert zelf nauwelijks controle uit op de administratie, omdat hij de financieel directeur volledig vertrouwt. Binnen de financiële administratie blijkt een functie zoals geldstroombeheersing (treasury) niet te bestaan. Aangezien de geldstromen naar inzicht van de financieel directeur altijd rechttoe rechtaan waren, is hier ook nooit bij stilgestaan. Een andere ontbrekende functie is die van aanmaningen. Het management van BEET en BRAAS zijn altijd uitgegaan van de goedwillendheid van de klant. Af en toe hadden de organisaties te maken met een niet-betalende klant, maar dat gebeurde zelden, aldus de directeur. Als het al gebeurde, kwam de klant op de zwarte lijst te staan, die door de verkopers altijd werd gecontroleerd voordat ze een verkoop deden. De verkochte goederen, waar dus geen betaling tegenover stond, werden als afschrijving geboekt. Hiermee was de zaak dan verder afgehandeld. 6.1

Is het weergegeven grootboek afdoende voor een organisatie als BRAAS? Licht het antwoord toe.

6.2

De jaarrekening wordt door BRAAS alleen gebruikt om een lening bij de bank af te sluiten. Uit welk oogpunt, anders dan de wettelijke verplichting, zou het verstandig zijn voor BRAAS om een jaarrekening op te stellen.

6.3

Het vierogenprincipe wordt verkeerd toegepast. Hoe kan dit wel worden ingezet voor de nieuw op te bouwen organisatie?

6.4

Waar moet men in de toekomstige situatie op letten als zij ook gespreide betaling willen blijven aanbieden? Licht het antwoord toe.

6.5

Heeft het aanschaffen van een ERP-systeem met modules Treasury en Collections toegevoegde waarde in een toekomstige situatie? Licht het antwoord toe.



7


Human Resource Het proces Human Resource lijkt van buiten niet veel problemen te kennen. BRAAS en BEET hebben altijd een flink aantal mensen in dienst kunnen houden, ondanks dat het financieel soms tegenzat. De loyaliteit onder de werknemers was altijd erg hoog. Het was daarom ook geen aandachtspunt van het management. Af en toe namen meerdere medewerkers tegelijkertijd ontslag, maar dit werd door het management gezien als een seizoensinvloed. Er waren altijd genoeg andere sollicitanten om de ontstane gaten op te vullen. Ook de financiële afhandeling van dit proces (het salarissysteem) leek geen problemen te kennen. Wanneer de analyse dieper op dit proces ingaat, zien zij een bonusuitkering voor de inkoopmanager die de aandacht trekt. Het vreemde aan deze transactie is de datum waarop deze transactie heeft plaatsgevonden. Dit valt namelijk midden in het financiële jaar waarover de bonus uitgekeerd wordt, terwijl de bonusuitkering volgens het contract altijd de maand na de jaarafsluiting al plaatsvindt. Bij verder onderzoek naar de bonusuitkeringen blijkt dat de criteria waarop personeelsleden werden beoordeeld, bestonden uit de volgende lijst: • Punctualiteit: is het personeelslid punctueel? • Nauwkeurig: is het personeelslid nauwkeurig? • Ziektedagen: hoeveel ziektedagen heeft het personeelslid opgenomen? • Hoeveel jaren is het personeelslid in dienst? De lijst blijkt een compromis te zijn van de directeur, die geen waardeoordeel wil geven over zijn personeel, en de HR-manager, die toch wel enige structuur wil hebben in de manier van belonen.

7.1

Hoe krijgt BRAAS betere controle over het verloop van haar personeel?

7.2

Hoe moet BRAAS in de toekomst zijn personeel beoordelen?

7.3

Wat is de toegevoegde waarde van één personeelsbestand/salarissysteem (in een ERP-systeem) ten opzichte van twee losse administratieve systemen?

7.4

Moet BRAAS na de doorstart het salarissysteem koppelen aan de financiële administratie? Licht het antwoord toe.



8


Research en Development (R&D) Binnen BRAAS wordt naar eigen zeggen veel gedaan aan 'Research en Development (R&D)'. Omdat veel medewerkers eigen interesse hebben in de eigen goederen, wordt ook veel geëxperimenteerd met deze producten. De huidige R&D wordt vaak ingegeven door klanten die vragen naar nieuwe mogelijkheden van de instrumenten. Via experimenten worden dan combinaties en/of compleet nieuwe constructies verzonnen, om te voldoen aan de wensen van de klant. Deze producten zijn veelal (zogenoemde oneoff) eenmalig gemaakte producten, waarbij vaak één medewerker het uitvoert. Het kan dus voorkomen dat twee verschillende klanten om eenzelfde constructie vragen en dat deze constructie twee keer wordt 'uitgevonden'. Ondanks dat er veel wordt gedaan aan R&D, blijft het antwoord op de vraag wat het concreet oplevert onbeantwoord. De opbrengsten in geld zijn al helemaal onduidelijk. Structuur rond R&D is bijna niet aanwezig. Als een medewerker iets met succes heeft uitgeprobeerd, blijft dat product aanwezig zolang deze persoon het zich herinnert en in dienst is.

8.1

Bedenk een procedure waarmee R&D binnen BRAAS in goede banen geleid kan worden.

8.2

Welke informatiebehoeften zijn te identificeren voor het nieuwe R&D proces van BRAAS?

8.3

Wat moet het onderzoeksteam adviseren over de financiering van R&D binnen BRAAS.



9


Enterprise Resource Planning Uit het onderzoek naar de processen is gebleken dat de registratie van bedrijfsinformatie niet goed verloopt. Hoewel het onderzoeksteam denkt een groot deel van de registratieproblemen op te kunnen lossen door de organisatiecultuur te veranderen, willen zij ook onderzoek doen naar de mogelijkheden tot het implementeren van een centraal bedrijfsinformatiesysteem. Omdat BRAAS en BEET beide nog geen aanzet hiertoe hebben gegeven, wordt gekeken naar de mogelijkheden om de huidige administratie te integreren in een dergelijk systeem. Tevens wordt gekeken of het mogelijk is om een dergelijk systeem zelf op te tuigen of er een te kopen. Als laatste wordt een haalbaarheidsstudie gedaan naar de mogelijkheid om een ERP-systeem in de organisatie te zetten.

9.1

Gebaseerd op alle informatie in deze case kun je al een voorlopig advies uitbrengen over het wel/niet gebruiken van een ERP-systeem.

9.2

Gebaseerd op de informatie zoals die gegeven is in de case, zou je dan aanraden om een ERP-systeem te kopen of zelf te bouwen, dan wel outsourcen/uitbesteden?

9.3

Benoem de grootste voor- en nadelen van een ERP-systeem bij BRAAS en BEET.

9.4

Hoe zou de planning en control-functie invulling kunnen krijgen als dit via het ERP-systeem verloopt? Teken het Business Intelligence Dashboard dat hoort bij één van de volgende rollen: • de directeur • de verkoopmanager • de inkoopmanager • de magazijnmeester • de human resource manager.




Bronnen • • • • •

Figuur 1 ontleend aan: www.blog2blog.nl/uploads/i/invesco/22627.jpg Figuur 2 ontleend aan: www.2bi-finance.nl/images/Organogram.jpg Figuur 3 ontleend aan: www.tuxx.nl/offertes_voorbeeld/ Figuur 4 ontleend aan: http://office.microsoft.com/nl-l/templates/CT010143852.aspx?CTT=97 Figuur 5 ontleend aan: www.dotnetcharting.com/images/business_intelligence_chart.png


De doorstart van BRAAS BV

Recommend Documents