Whitepaper
Creëren van positieve veranderbeleving
© Dynamics Business Consultancy, oktober 2010
Dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden is een veel gehoorde kreet die meestal wordt gebruikt op het moment dat een veranderingstraject (nog) niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Het is een opmerking die leidt tot een patstelling en verdere stagnatie binnen het veranderingstraject: Enerzijds ervaart de manager, die wil dat medewerkers veranderen, weerstand omdat mensen niet veranderd willen worden. Anderzijds zien medewerkers niet de noodzaak om te veranderen omdat de wijze waarop zij tot op dit moment de activiteiten hebben uitgevoerd als juist wordt ervaren. Uit bovenstaande zou je kunnen concluderen dat veranderingen feitelijk niet mogelijk zouden zijn. Een conclusie die in twijfel mag worden getrokken want anders zouden we nu nog in berenvel en met een knots in ons onderhoud voorzien. Dit whitepaper is gericht op iedereen die leiding moet geven aan of betrokken is bij het doorvoeren van veranderingen. Beschreven wordt hoe een positieve veranderbeleving gecreëerd kan worden in een organisatie.
Gevoel bij de verandering Het creëren van een positieve veranderbeleving is een belangrijke basisvoorwaarde om veranderingen binnen een organisatie te realiseren. Het zorgt ervoor dat medewerkers het gevoel hebben dat zij autonome controle hebben over de verandering bij zichzelf of binnen het organisatieonderdeel waar zij onderdeel vanuit maken. Het hebben van het gevoel van autonomie is nog niet hetzelfde als medewerkers die volledige autonomie hebben ten aanzien van veranderingen. Het idee hebben dat autonome keuzes gemaakt kunnen worden, is vaak al voldoende voor medewerkers om een zodanig sfeer rondom de verandering te creëren dat zij gestimuleerd en uitgedaagd worden om actief deel te nemen aan het veranderproces en niet in de weerstandmodus schieten. Voor iedereen die leiding moet geven aan veranderprocessen is het dus van belang om in staat te zijn om een positieve veranderbeleving te creëren, zodat er een goed fundament wordt gelegd om duurzame veranderingen door te voeren. Let op dat het creëren van een positieve veranderbeleving niet gezien wordt als een kunstje om snel veranderingen door te drukken, want dan heeft het juist een averechtse werking omdat medewerkers snel doorhebben dat het niet gemeend is. Het later ombuigen van deze terechte argwaan zal zeer moeilijk zijn. Zeker als deze argwaan onderdeel is geworden van de cultuur van een organisatie. Cultuur is namelijk een moeilijk te veranderen element binnen een organisatie.
Wim Bogaard (1965) Partner Dynamics Business Consultancy
Meer weten naar aanleiding van dit artikel?
[email protected] www.dynamicsbc.nl
Inhoud Gevoel bij de verandering Noodzaak tot veranderen Pijlers bij realiseren van verandering De stappen om duurzame veranderingen door te voeren Verandering op verschillende niveaus Eigenschappen van organisatie-elementen Het krachtenspel Het creëren van positieve veranderbeleving
2
Wanneer het creëren van een positieve veranderbeleving serieus genomen wordt, is het goed om rekening te houden met de onderstaande basisvoorwaarden.
Noodzaak tot veranderen
“De man die nergens naartoe gaat, komt daar over het algemeen terecht.” (Dale Carnegie)
De allereerste vraag die gesteld dient te worden, is de volgende: is er een noodzaak tot veranderen? Wanneer er geen goede reden is om te veranderen, zal het niet eenvoudig zijn, zo niet onmogelijk, om een urgentie bij de medewerkers te creëren die omgezet kan worden in een positieve interne veranderbeleving. Op zich ook logisch, want waarom ergens een oplossing voor zoeken als er geen probleem is. Veelal verkeert een organisatie niet in de positie dat er geen veranderingen nodig zijn, omdat continu ingespeeld dient te worden op interne en externe ontwikkelingen. Dit kan zijn omdat de marktvraag verandert, economische crisis, (sterke) groei van een organisatie, fusies, enz. De omvang van het doorvoeren van de veranderingen kan zeer divers zijn. Er kan sprake zijn van optimalisaties binnen een afdeling tot ingrijpende veranderingen op organisatieniveau. Hoe meer afdelingen of delen van afdelingen betrokken zijn bij de verandering des te meer aandacht zal gegeven moeten worden aan het begeleiden van het veranderingsproces binnen de organisatie. Voor iedere verandering geldt dat deze het best tot zijn recht komt als de verandering in lijn is met de missie, visie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Dit geldt zeker voor ingrijpende veranderingen. Als de organisatie niet weet waar zij naar toe wil of niet weet wat zij wil vermijden, is het dweilen met de kraan open. Wat je ook doet, alles is goed maar niets is voldoende. Basisvoorwaarde 1: Maak de koers van de organisatie duidelijk.
3 pijlers bij realiseren van verandering Indien de koers helder is en er een urgentie gevoeld wordt om te veranderen, is het belangrijk om deze verandering beheersbaar door te voeren. Er zijn vele modellen ontwikkeld om veranderingen of het effect van veranderingen op een gestructureerde en methodische wijze in kaart te brengen. Wanneer dieper wordt ingezoomd op al deze indelingen, blijkt dat de kern uit een drietal elementen bestaat, die op elkaar ingrijpen: Processen ICT (systemen) Mensen
Figuur 1: De 3 pijlers 3
Alhoewel er sprake is van drie elementen blijven in de praktijk vaak één of twee elementen onderbelicht of worden ze zelfs vergeten. Wanneer één van deze schakels ontbreekt, zal een implementatie van de verandering niet of met zeer veel extra inspanning (tijd en kosten) kunnen plaatsvinden. Al die tijd kan de organisatie geen gebruik maken van de voordelen om de beoogde doelstellingen te realiseren. De voordelen die gehaald dienen te worden met het doorvoeren van de verandering zijn beperkt houdbaar omdat de interne organisatie de veranderlijke externe omgeving moet kunnen blijven volgen. Hoe korter de implementatietijd is, des te langer kan een organisatie de vruchten plukken. In het onderstaande schema is aangegeven wat het gevolg is als één of meerdere elementen wel/niet worden onderkend en meegenomen in het veranderingsproces.
Mens
Proces
ICT
Gevolg
Niet
Niet
Niet
Er is geen verandering.
Wel
Niet
Niet
Niet
Wel
Niet
Niet
Niet
Wel
Wel
Wel
Niet
Wel
Niet
Wel
Niet
Wel
Wel
Wel
Wel
Wel
Blijft bij ideevorming want er zijn geen middelen om te concretiseren. Theoretisch model wordt gemaakt dat niet in de praktijk gebruikt gaat/kan worden. Het systeem doet niet wat het moet doen en wordt dan ook niet geaccepteerd door de organisatie. Er wordt namelijk geen noodzaak ervaren. Medewerkers moeten hun werkzaamheden doen zonder goede ondersteunende middelen waardoor het volhouden lastig is. Oude processen worden vertaald waardoor geen aansluiting met veranderingen in de markt wordt gerealiseerd (oude wijn in nieuwe (dure) zakken). Systeem wordt niet geaccepteerd door de gebruikers waardoor er gebrek zal zijn aan draagvlak. Verandernoodzaak niet vanuit de mens. De juiste mix is aanwezig.
Binnen de 3 elementen “Mens”, “Proces” en “ICT” is het element “Mens” het deel dat veruit het meeste effect heeft op het doorvoeren van veranderingen en tegelijkertijd ook het element dat het moeilijkste is te veranderen is. Basisvoorwaarde 2: Houd rekening met de juiste mix tussen “Mens”, “Proces” en “ICT”.
De stappen om duurzame veranderingen door te voeren Veelal komt het veranderinitiatief vanuit één van de elementen. Een verandering kan bijvoorbeeld ontstaan vanuit het element “ICT” omdat de huidige beheerskosten te hoog zijn of de continuïteit van het systeem
4
“Waar het om gaat is het creëren van een positieve veranderbeleving”.
niet meer geborgd kan worden. Als start van het proces hoeft dit als zodanig niet verkeerd te zijn, omdat de organisatie vaak nog niet de urgentie voelt om ook rekening te houden met zowel de elementen “Mens” en “Proces”. Het is aan de veranderaar de taak om dit urgentiegevoel ten aanzien van alle drie elementen bij de organisatie wakker te maken door het creëren van de juiste medewerkerbetrokkenheid1. Er zijn een viertal stappen te nemen om op een gestructureerde manier veranderingen door te voeren.
“Problemen kunnen nooit worden opgelost in de staat van bewustzijn waarin we die problemen creëren.” (Einstein) Figuur 2: Stappen binnen verandering STAP 1: Definiëren van de visie, strategie en doelstellingen STAP 2: Analyseren kloven tussen huidige en gewenste situatie STAP 3: Prioriteiten stellen binnen vastgestelde kloven STAP 4: Realiseren op basis van veranderplannen Basisvoorwaarde 3: Betrek “Mens”, “Proces” en “ICT” erbij als hiermee nog geen rekening wordt gehouden.
Verandering op verschillende niveaus Bij de analyse in stap 2 is het model van de logische niveaus2 een goed hulpmiddel. Aan de hand van het model wordt de analyse uitgevoerd op verschillende niveaus voor alle organisatie-elementen. Het model van de logische niveaus geeft inzicht in waar en hoe verandering in een organisatie kan worden gerealiseerd. De logische niveaus zijn niet alleen van toepassing op de totale organisatie, maar kunnen ook op andere onderdelen zoals afdelingen, teams en individuen toegepast worden. Iedereen heeft zijn eigen model van logische niveaus. Inzicht in de verschillende onderdelen van een organisatie en de niveaus helpt een organisatie om mogelijke knelpunten en ontwikkelpunten bij verandering te identificeren. 1 2
DBC:whitepaper: “Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen” R. Dilts: Unified field theory - 1975
5
Het model gaat ervan uit dat zaken van een niveau bepalend zijn voor- of doorwerken op de onderliggende niveaus, van missie tot aan omgeving (zowel bekrachtigend als beperkend). Dit betekent dat: Een verandering op het niveau “overtuigingen” resulteert in veranderingen op de drie onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van “gedrag” alleen resulteert in veranderingen op het niveau “omgeving”. Een beschrijving van de identiteit van een afdeling is bepalend voor de overtuigingen / waarden binnen de afdeling. Andersom kunnen veranderingen op lagere niveaus soms veranderingen op hogere niveaus teweegbrengen maar dit kost veel meer energie en daarmee ook meer tijd dan andersom. Ook is de terugval naar de situatie zoals die was voor de verandering veel groter.
Figuur 3: Uitgelijnd en afgestemd ontwikkelen Voor het beste resultaat worden de niveaus per onderdeel van missie tot aan omgeving uitgewerkt voor alle organisatie-elementen. Op deze wijze wordt bij het opstellen van afdelingsplannen tot aan persoonlijke ontwikkelplannen rekening gehouden met de koers die de organisatie wil gaan varen. Dit houdt niet in dat onderliggende organisatie-elementen totaal geen vrijheid hebben in hoe zij willen opereren (dat zou namelijk averechts werken op de positieve veranderbeleving die je juist wil creëren). Er is in dit geval veel meer sprake van “vrijheid in gebondenheid”. Dit betekent dat de bandbreedte waarbinnen geacteerd kan worden op een bovenliggend organisatie-element wordt bepaald. De detailinvulling binnen de bandbreedte wordt overgelaten aan het organisatie-element om juist initiatieven voor verbeteringen te stimuleren. Dit geeft de medewerker het gevoel van autonome controle en dat draagt juist weer bij aan een positieve veranderbeleving. Wanneer de verschillende plannen van de verschillende organisatie-elementen op elkaar zijn afgestemd, kunnen de juiste prioriteiten worden vastgesteld, waarna veranderplannen kunnen worden opgesteld. Door de aandacht te richten op de bottlenecks bij de uitvoer van de veranderplannen kan schaarse verandercapaciteit (tijd, geld) zo effectief mogelijk worden ingezet en kunnen resultaten het snelst renderen. Vastgestelde volgorde van prioriteiten en de verwachte impact
6
“Veranderingen op hogere niveaus hebben altijd effect op lagere niveaus. Veranderingen op lagere niveau kunnen effect hebben op hogere niveaus”.
“Het management moet de krachten van verandering leiden”. (John W. Teets)
van de verandering dienen continu geëvalueerd te worden omdat verschuivingen in prioriteitsstelling kunnen gaan ontstaan door het realiseren van andere veranderplannen en invloeden die nog niet eerder onderkend waren. Basisvoorwaarde 4: Uitlijnen om duurzame verandering te borgen.
Eigenschappen van organisatie-elementen Een aantal eigenschappen van organisatie-elementen hebben grote invloed op de veranderbeleving in de organisatie. Omvang van de organisatie Naarmate een organisatie groeit en voor medewerkers de onderlinge afstand tussen organisatie-elementen toeneemt en onderlinge communicatie niet of minder mogelijk is, is het voor de groep moeilijk om de organisatiedoelstellingen te blijven verenigen met de eigen doelstellingen. Er treedt suboptimalisatie op en procedures zijn niet meer uitgelijnd tussen de organisatie-elementen. Procedures worden nu opgesteld om het eigen onderdeel te beschermen tegen andere onderdelen binnen de organisatie. Als tegenreactie gaat iedereen zijn eigen taken en processen beschermen, waardoor de organisatie in een neerwaartse spiraal terecht komt. Steeds meer overleg, formulieren, enz. zijn nodig om de interne communicatie uit te voeren, waardoor er steeds minder tijd overblijft voor de externe klant. In tijden waar prijzen, subsidies, enz. onder druk staan en de externe klant steeds meer eist, is er steeds minder ruimte voor deze intredende bureaucratie. Dit alles heeft kan een sterk negatieve invloed hebben op de veranderbeleving. Normen en waarden Binnen een organisatie kunnen door verschillende groepen andere waarden en normen belangrijk worden gevonden. Groepen kunnen andere interpretaties aan dezelfde waarden en normen geven. Dit laatste zie je bijvoorbeeld binnen organisaties waar afdelingen zijn opgesplitst in teams. Ook al voeren de teams dezelfde taken uit, het “hoe”men met elkaar omgaat kan heel verschillend zijn omdat men andere zaken onderling belangrijk vindt. Dat het “hoe”niet altijd goed zichtbaar is en/of wordt uitgesproken naar elkaar, maakt het voor de veranderaar niet eenvoudiger. Toch is het van het grootste belang en succesbepalend om juist ook rekening te houden met “hoe” men met elkaar omgaat en niet alleen met het “wat” je samen doet. Groeps– en individukenmerken Om inzicht te krijgen in “hoe” groepen in elkaar steken zijn er vele mogelijke indelingen. De kern waar het bij deze indelingen om gaat is terug te brengen naar een positionering op een tweetal assen:
7
Figuur 3: Voorkeursstijlen extravert – introvert relatiegericht – taakgericht Ieder individu wordt door anderen ervaren op een bepaalde positie. Het gedrag wat anderen signaleren is hierbij bepalend. Wanneer de individuele posities worden gecumuleerd, wordt er een beeld gecreëerd hoe een team of afdeling wordt ervaren. Om inzicht te krijgen in detail welke denkpatronen ten grondslag liggen aan het gedrag binnen een specifieke context kunnen metaprofielen3 worden gebruikt. Een metaprofiel bestaat uit meerdere metamma’s. Het metaprogramma kan gezien worden als een patroon dat waarneembaar is, binnen een bepaalde context, hoe iemand denkt en waarneemt. Dit komt vervolgens tot uitdrukking in zijn gevoelens en verbale en non-verbale gedrag. Door de metaprofielen van de groepsleden te meten en te cumuleren ontstaat er een groepsprofiel. Als veranderaar geeft je dit een globaal eerste inzicht van hoe het team is samengesteld. Ieder kwadrant heeft z’n eigen aandachtsgebieden als het gaat om het creëren van positieve veranderbeleving. Basisvoorwaarde 5: Onderken de diversiteit en speel hier op in.
Het krachtenspel Binnen een organisatie is er een evenwicht tussen vernieuwende en behoudende krachten4. Dit evenwicht is er binnen een afdeling maar ook tussen de afdelingen onderling. Veranderingen kunnen gezien worden als het resultaat van verschuivingen binnen dit krachtenveld naar een nieuw evenwicht. Een verbetering kan gerealiseerd worden door extra vernieuwende krachten in te zetten, maar beter is om de behoudende krachten te verminderen. Wanneer te veel wordt ingezet op vernieuwende krachten, zal de 3 4
Bailey:: The language and behavior LAB profile manual—1991 Lewin: Field Theory in social science—1951
8
“Het proces van verandering doorloopt een drietal fasen: unfreezing, moving’’ refreezing”. (Lewin)
tegenreactie van medewerkers, die niet op voorhand overtuigd zijn, hierop zijn dat de behoudende krachten zullen toenemen. Dit heeft negatieve invloed op de veranderbeleving in de organisatie. In veel organisaties zie je dat juist het vergroten van de behoudende krachten op een subtiele manier gebeurt door schijnbaar mee te werken, maar iedere keer extra zaken als eis te betitelen om de verandering in gebruik te kunnen nemen. Wanneer een combinatie van beide wordt toegepast zullen de beste resultaten worden bereikt en zal een maximale positieve veranderbeleving worden gecreëerd.
Figuur 4: Krachtenveld theorie “Een ‘empowered organisation’ is die waarin individuen de kennis, vaardigheden, wil en kans hebben om persoonlijk te slagen op zodanige wijze dat dit leidt tot collectief succes van de organisatie.” (Stephen R. Covey)
Hoewel het voorgaande logisch lijkt, wordt in veel veranderingstrajecten helaas met name aandacht gegeven aan vernieuwde krachten. Immers het richten op de weerstand lijkt af te leiden van de te behalen doelen. Basisvoorwaarde 6: Geef ook aandacht aan behoudende krachten
Het creëren van positieve veranderbeleving In de voorgaande paragrafen is een aantal aspecten aan bod gekomen die stuk voor stuk van groot belang zijn om een positieve veranderbeleving te creëren. Wanneer het lukt om deze positieve veranderbeleving te creëren komt het doorvoeren van veranderingen in een ander daglicht te staan. Van “ik moet veranderen” naar “het is leuk om te veranderen”. De veranderaar trekt niet aan een dood paard, maar er ontstaat een vliegwieleffect dat er voor zorgt dat veel meer veranderinitiatieven worden ontplooit. Dit wordt versterkt als de verschillende eerder genoemde aspecten niet separaat worden gezien maar gecombineerd worden tot een geheel waardoor synergetische voordelen gaan ontstaan om een positieve
9
veranderbeleving te creëren. Zeker als ook met onderstaande zaken rekening wordt gehouden: De genoemde basisvoorwaarden. Weet waar je staat en waar de organisatie naar toegaat. Het is belangrijk dat veranderingen gebaseerd zijn op uitgelijnde topdown strategieën en doelstellingen en afgestemd zijn tussen de organisatie-elementen. Onderken de onderstromen binnen de groep(en) waar de verandering worden doorgevoerd. Gebruik deze verschillen als een kracht en niet als weerstand. Zorg voor de juiste prioriteitsstelling van de veranderingen. Evalueer regelmatig of er sprake moet zijn van prioriteitsverschuivingen. Voer veranderingen volgens een plan uit en hou hier de lange termijn in het oog. Overweeg welke externe ondersteuning nodig is om uit het eigen oude gedachtegoed te kunnen komen. Een goed veranderplan houdt rekening met een combinatie van systemen, processen en mensen. Wanneer een aspect onderbelicht blijft, is de kans op teleurstelling groot.
Over de auteur Wim Bogaard (1965) is als partner/management Consultant werkzaam bij Dynamics Business Consultancy. Hij heeft bedrijfskundige informatica gestudeerd en gelooft dat mensen het verschil maken tijdens verander- en verbeterprocessen. Hij werkt vanuit de persoonlijke missie om enerzijds organisaties te helpen bij het bepalen van de grenzen en anderzijds een vliegwieleffect te creëren bij de betrokken medewerkers om tot optimale resultaten te komen. Hij heeft zich de afgelopen jaren gespecialiseerd in verandermanagement en communicatie.
10
