Wetland Wonen zinvol én efficiënt

“Wetland Wonen – zinvol én efficiënt…

… voor de groei en bloei van onze organisatie!” Concept – Beleidsplan Wetland Wonen 2013 – 2017

Vollenhove December 2013

Wetland Wonen Beleidsplan Zinvol en efficiënt – concept 4 – 9 december 2013

1

Inhoud

Voorwoord Inleiding 1. Analyse 2. Scenario’s 3. Conclusie 4. Missie 5. Strategieën 6. Keuze en uitwerking van de strategieën 7. Businessmodel Wetland Wonen 2014 e.v. 8. Vastgoedstructuur Wetland Wonen 9. Organisatiestructuur Wetland Wonen 10. Interne opgave 11. Opzet informatierelatie Wetland Wonen en klanten 12. Medewerkers 13. Financieel resultaat Bijlage: Eenvoudige SWOT-analyse Bijlage: overzicht van kaders en uitgangspunten voor beleid


3 4 4 9 11 12 13 14 18 19 20 22 22 23 23 24 27

2

Voorwoord Woningcorporaties, en dus ook Wetland Wonen, hebben en krijgen te maken met grote veranderingen in hun omgeving. Deze veranderingen zijn vooral economisch en politiek – maatschappelijk van aard. Het is voor ons zaak hierop te anticiperen. Nog niet zo lang geleden, in 2010, is onze beleidsvisie Wetland Wonen in de kern aanwezig vastgesteld. We zijn met deze beleidsvisie voortvarend aan de slag gegaan en hebben haar omgezet in concrete doelstellingen die we hard op weg waren te realiseren. Bij de vaststelling van de beleidsvisie wisten wij niet dat de economische crisis zo hardnekkig zou zijn en nog steeds voortduurt en evenmin welke maatregelen de overheid voor ons in petto heeft. Hoewel ook nu niet alle overheidsmaatregelen concreet zijn uitgewerkt, hebben wij gemeend toch te moeten inspelen op de tendens die de (voorgenomen) maatregelen in zich hebben: - Woningcorporaties moeten zich richten op hun kerntaak - Woningcorporaties moeten bijdragen aan het overheidstekort - Woningcorporaties moeten efficiënter werken De economische crisis noopt ons het “oude” verdienmodel, waarbij verkoopopbrengsten worden ingezet voor nieuwe investeringen, tegen het licht te houden en op zoek te gaan naar alternatieven. Het doel van dit document is aan de hand van omgevingsontwikkelingen de strategische keuzes die Wetland Wonen maakt, inzichtelijk te maken. Dit beleidsplan is door het management van Wetland Wonen opgesteld. Het concept beleidsplan wordt vastgesteld door het bestuur en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen, na consultatie van het personeel en advisering door de Ondernemingsraad. Het interne besluitvormingstraject wordt dit jaar afgerond. Vervolgens wordt het definitieve concept beleidsplan besproken met onze belangrijkste belanghouders: de Huurdersvereniging, de beide gemeenten en de zorginstellingen met wie we samenwerken. Achtereenvolgens treft u aan de analyse, een drietal scenario’s, de conclusie, de missie, de strategieën, de keuze uit de strategieën en het nieuwe business-model van Wetland Wonen. Dan wordt ingegaan op enkele organisatorische uitwerkingen en de gevolgen voor de medewerkers en het financieel resultaat. Wij verwachten met dit beleidsplan effectief in te spelen op de veranderingen en een basis te leggen voor een toekomstbestendige organisatie.

Marcel Timmerman Vollenhove, december 2013


3

Inleiding In 2010 heeft Wetland Wonen een nieuwe beleidsvisie vastgesteld: Wetland Wonen in de kern aanwezig. Hierin gaven wij inhoud aan onze betrokkenheid bij het wonen en leven in de dorpen en stadjes in de Kop van Overijssel waar wij woningen hebben. Wij vullen deze betrokkenheid in op basis van de taken zoals die zijn vastgelegd in de Woningwet en in het BBSH. Deze beleidsvisie hebben we uitgewerkt in een visie op elk dorp en stadje waar wij woningen hebben: Kernvisies van Wetland Wonen; bijzondere en leefbare kernen (april 2012).Het uitgangspunt daarbij is aantrekkelijk wonen voor mensen met een smalle beurs, met name voor ouderen en starters. Aantrekkelijk wonen gaat verder dan de woning: een leefomgeving die schoon, heel en veilig is en met voorzieningen waar voldoende draagvlak voor is. Voor elke kern hebben we een vastgoed strategie benoemd: consolideren voor kernen waar de huurmarkt stabiel is; krimp voor kwaliteit voor kernen waar zich een kwetsbare huurmarkt manifesteert en investeren in kernen met een huurmarkt met potentie. We waren goed op weg om de in deze documenten geformuleerde ambities en doelstellingen te realiseren. De aanhoudende economische crisis en het regeringsbeleid nopen ons tot heroverweging en bezinning op onze inzet.

1. Analyse Aan de basis van de beleidsvisie Wetland Wonen in de kern aanwezig lag een aantal constateringen en analyses. Voor een belangrijk deel zijn deze op dit moment ook nog van toepassing; op onderdelen verdienen zij aanscherping en verdieping. Economie De economische crisis houdt al enkele jaren aan. We zien een toenemende werkloosheid. Het consumentenvertrouwen is laag. Dit leidt tot lage (en afnemende) consumptieve bestedingen. Het gevolg voor de woningmarkt is dat er minder woningen worden verkocht en de verkoopprijzen dalen. Dit geldt in onze regio sterker voor de (kernen in de) gemeente Steenwijkerland, dan voor de (kernen in de) gemeente Zwartewaterland. De lagere verhuisgeneigdheid zien we ten dele ook terug op de huurmarkt. Hierdoor worden er minder huurwoningen die bestemd zijn voor de verkoop verkocht. De verkoopprijzen van onze huurwoningen staan onder druk. Dit beperkt onze investeringsruimte. Feitelijk betekent het ook dat de marktomstandigheden (dalende marktwaarde) een negatief effect hebben op het indirecte rendement van onze vastgoedportefeuille. Banken zijn terughoudend in het verstrekken van nieuwe hypotheken. Wij merken dat voorgenomen Fijn Kiezen-kooptransacties vaker hierop stranden. Dat maakt het vooral voor starters moeilijk om een eigen woning te kopen. De doelgroep “kopers voor Fijn Kiezen woningen” – bij uitstek starters – is door de inkomensnorm voor toewijzing van sociale huurwoningen sterk versmald: woningzoekenden (en huurders) met een inkomen tot € 34.000 zonder eigen vermogen krijgen geen financiering. Ook Wetland Wonen ervaart dat de beschikbaarheid van vreemd vermogen een risico vormt: banken zijn terughoudend en het WSW is zeer kritisch waar het gaat om het risicoprofiel van corporaties. Het aantal bij ons geregistreerde woningzoekenden is de afgelopen jaren toegenomen. Mogelijk dat de onzekerheid omtrent economische vooruitzichten en daarmee de eigen financiële toekomst


4

van (woon)consumenten en het risicomijdende gedrag van hypotheekverstrekkers daar (mede) debet aan zijn. De verwachting is dat de crisis nog enige jaren voelbaar zal blijven. Demografie De komende 15 jaar neemt in onze regio het aantal ouderen versneld toe. De groep die werkt en tussen de 60 en 67 jaar is, wordt groter. Een groeiend aandeel gepensioneerden heeft naast de AOW-uitkering een “eigen” pensioen en is relatief welvarend. Deze categorie behoort niet (meer) tot onze doelgroep: zij wordt geacht zelfvoorzienend te zijn totdat de zorgbehoefte zo groot wordt dat die noodzaakt tot opname in een verpleeghuis. Het aantal zorgbehoevenden in onze reguliere (eengezins)woningen, ouderen, maar ook mensen met een lichamelijke of psychische beperking, zal verder toenemen, vanwege het beleid van de overheid gericht op het scheiden van wonen en zorg. De groep zittende oudere huurders met een inkomen (net) boven de inkomenstoewijzingsnorm komt in een moeilijke(re) positie: zij kunnen in onze regio niet (meer) kopen en niet naar een makkelijke sociale huurwoning (aanleunwoning, appartement). Zij blijven noodgedwongen wonen in de eengezinswoning en zijn aangewezen op mantelzorg en thuiszorg. Hiertegenover staat de groep ouderen met een beperkt inkomen, voor wie de betaalbaarheid van wonen en zorg problematisch is of wordt en bij wie de zorgbehoefte (langzaam maar zeker) toeneemt. Gemeenschappelijke inkoop van zorg maakt het wonen in een ouderenwoongemeenschap m.n. voor die groep mogelijk aantrekkelijker. Door het overheidsbeleid én de economische crisis verwachten we niet dat het aantal ouderen dat een beroep doet op specifieke ouderenhuisvesting sterk zal toenemen. De prognose is dat het aantal huishoudens in onze regio nog groeit. Het traditionele gezin komt minder frequent voor: relaties volgen elkaar (sneller) op en na (echt)scheidingen vormen zich nieuwe (meer complexe) (gezins)relaties. De behoefte aan woonruimte “tussen twee relaties in” zal bestaan uit sociale eengezinshuurwoningen. De behoefte ontstaat snel, moet snel aan voldaan worden, maar heft zich bij het aangaan van een nieuwe relatie net zo snel weer op. De stabiliteit van wijken komt daarmee onder druk. De stagnerende economie houdt jongeren enerzijds langer thuis: studeren en op kamers wonen is een kostbare zaak; anderzijds drijft het hen naar de (grote) stad, waar de kans op werk groter is. De sociale binding in onze regio is nog redelijk aanwezig. Jongeren verlieten de ouderlijke woning in onze regio in 2003 gemiddeld omstreeks hun 23e tot 24e levensjaar: er zijn geen aanwijzingen dat dit op dit moment anders is. Starters geven de voorkeur aan een koopwoning, hoewel het verwerven er van steeds moeilijker wordt. Sociale huurwoningen die financieel toegankelijk zijn voor jongeren tussen 18 en 23 jaar (met een huurprijs tot € 375, prijspeil 2013) zijn slechts in beperkte mate aanwezig. Toch lijkt er een (latente) behoefte te zijn aan goedkope woonruimte voor jonge een en twee persoonshuishoudens gezien de vlotte wijze waarop voor sloop genomineerde woningen door Interveste worden verhuurd aan deze categorie woningzoekenden.


5

Al met al verwachten we dat de “harde kern” van onze doelgroep groter wordt, daarmee de betalingsproblematiek pregnanter en de wijkopbouw minder gedifferentieerd. Met de beperktere rol die de overheid de woningcorporatie toedicht op het gebied van leefbaarheid en herstructurering komt de kwaliteit van sommige wijken en buurten onder druk te staan. Politiek en maatschappij Corporaties voeren een publiek-maatschappelijke taak uit die van overheidswege aan hen is gedelegeerd en waarvan de wettelijke basis en de contouren zijn vastgelegd in de Woningwet en het BBSH. Landelijk staan de corporaties en het corporatiestelsel maatschappelijk en politiek ter discussie. De Vestia-zaak is, naast een aantal andere incidenten, aanleiding voor een parlementaire enquête, waarbij de volgende aspecten worden belicht. - Het domein van de corporatie - Eigendom en vermogen - De omvang van de sector - De impact on society We kunnen twee dynamieken onderscheiden: investeren vs. doneren en overheidgestuurd vs. autonomie, die in onderstaande tabel samenkomen. Investeren

“Taakorganisatie”

“Maatschappelijk ondernemer”

Overheid gestuurd

Autonomie 

“Gemeentelijke woningbedrijf”

“Melkkoe”

Doneren Investeren vs. doneren

De ontwikkeling voor de corporatie gaat richting sterkere grip van de overheid op taak en middelen. Het speelveld wordt daarmee zowel wat betreft het investerend vermogen als de scope sterk begrenst. Hoewel de gemeente een meer sturende en controlerende rol wordt toegekend, neemt het maatschappelijk belang van de corporatie voor de regio af. Zorg en welzijn zijn sectoren waarvan de taken in belangrijke mate weer worden teruggelegd bij de gemeente en de samenleving. Er moet drastisch worden bezuinigd op AWBZ-uitgaven. De traditionele verzorgingshuizen verdwijnen – extramurale zorg, thuiszorg en mantelzorg vullen dit op.


6

Bedrijven in de bouwsector maken moeilijke tijden door: er zijn veel faillissementen, de werkloosheid groeit. De prijzen staan onder druk, kennis vloeit weg. Ecologie Het duurzaam maken van de Nederlandse woningvoorraad staat hoog op de maatschappelijke en politieke agenda. Voor de corporatiesector betreft het o.a. het gebruik van duurzame materialen, het tegengaan van verspilling in het bouwproces en het energiezuinig maken van de woningvoorraad. Hiervoor worden door de provincie en het rijk faciliteiten aangeboden aan corporaties om het investeren aantrekkelijker te maken. Aandachtspunt hierbij is de spanning tussen investering, huurprijsconsequenties en bewonersgedrag. Lokaal / regionaal De Kop van Overijssel kenmerkt zich door een groot aantal dorpen en stadjes die ten noordwesten van de grote stad Zwolle zijn gelegen. Elke kern heeft een eigen, in meer of mindere mate besloten, karakter. Elk probeert ook de aanwezige (kleinschalige) voorzieningen in stand te houden. Voor de kernen met minder dan 2.500 inwoners is dat een zeer moeizame opgave. Desondanks doen zich geen grote leefbaarheidsvraagstukken voor. Over het algemeen weten we wat er in de kernen speelt en hebben we een beeld van de actuele problematiek. In onze kernvisies (2012) hebben we onze inzet voor een kern waar wij woningbezit vastgesteld. Naast bouwprojecten ondersteun(d)en we ook actief (kleinere) aan wonen gerelateerde initiatieven. Het woningaanbod in iedere kern is gericht op de eigen inwoners. Er is over het algemeen weinig instroom van buiten. De instroom die er is, bestaat voor een deel uit MOE-landers die werken in de landen tuinbouw. De geprognosticeerde groei van het aantal huishoudens constateren wij op dit moment nog niet: er is geen spanning op de woningmarkt. De gemeenten Zwartewaterland en Zwolle maken deel uit van dezelfde woningmarktregio. In Zwolle bevinden zich voor de regio belangrijke voorzieningen. De druk op woningmarkt is hier groot en die zal naar verwachting de komende jaren ook groot blijven, gezien de voorziene (economische) ontwikkeling van Zwolle. Ook voor de corporaties ligt er in Zwolle nog een grote opgave. Wetland Wonen heeft de afgelopen jaren geïnvesteerd in Zwolle in een tweetal projecten en had een aantal projecten in voorbereiding, o.a. in samenwerking met een collega-corporatie. Daarnaast werken wij samen met collega-corporaties (in NoWoZo-verband) op het gebied van kennis en ervaring-uitwisseling. De overheid streeft het scheiden van wonen en zorg na. Het aantal verzorgingshuisplaatsen moet afnemen: er zal meer zorg thuis geleverd moeten worden. Wetland Wonen heeft nog een aantal verzorgingshuiscomplexen waarvan de risico’s voor Wetland Wonen in beeld zijn en waarvoor zo nodig maatregelen worden getroffen om deze te reduceren dan wel te beheersen. Wij verwachten een toenemende behoefte aan zelfstandige woonruimte bij mensen met een beperking in de lichtere zorgzwaartecategorieën.


7

Belanghouders Belanghouders zijn partijen welke belang hebben bij, of de invloed ondergaan van bedrijfsactiviteiten. Deze belangengroepen kunnen tegengestelde verwachtingen hebben. Hieronder een overzicht van onze belanghouders. Zij vertegenwoordigen (deel)belangen en zij hebben belangen in of belang bij Wetland Wonen om verschillende redenen.

Beleid Beleid Minister Blok / Centraal Fonds WSW Gemeente Steenwijkerland – B&W, gemeenteraad, ambtenarij Gemeente Zwartewaterland – B&W, gemeenteraad, ambtenarij Huurdersvereniging Zwartewaterwiede Raad van Commissarissen Wetland Wonen Ondernemingsraad Wetland Wonen

Mate van invloed groot Huuromzetaandeel groot

Provincie Overijssel Aedes Collega-corporaties Bewonerscommissies per complex en per project Stichtingen Welzijn Ouderen Zwartewaterland en Steenwijkerland De Meente Vrouwenadviescommissie (VAC) Dorpsbelangen Timpaan Handelsverenigingen (Hasselt, Zwartsluis, Genemuiden, Vollenhove) Kerkgenootschappen Mate van invloed klein Huuromzetaandeel klein

Woonzorgconcern IJsselheem FRION Zorggroep Oude en Nieuwe Land [Huurders huurwoningen Wetland Wonen]

Van den Bentstichting Philadelphia Zorg [Huurders van kantoor- en bedrijfsruimte] Interakt Contour = 0 Thuiszorg Icare = 0 Van Boeijen = 0 Baalderborg = 0 (Daklozenopvang de Herberg (-/-) Vrouwenopvang Zwolle(-/-))

Projecten Projecten Positionering Belanghouders Wetland Wonen

Als huurders van vastgoed van Wetland Wonen hebben zij een relatie en belang gestoeld op (bedrijfs)economische principes met Wetland Wonen (“zoveel mogelijk waar voor mijn geld”). Als maatschappelijke organisaties hebben zij een relatie en belang op bedrijfseconomische en maatschappelijke principes met Wetland Wonen (“wat kunnen we voor elkaar betekenen”). Als (volks)vertegenwoordigende organisaties hebben zij een publiekrechtelijke relatie met Wetland Wonen gestoeld op wetgeving en politieke dynamiek (“we spreken af wie wat doet”). Interne belanghouders richten zich met name op de continuïteit van de organisatie en het realiseren van de organisatiedoelstellingen.


8

belanghouders

demografie

wetland wonen

economie

politiek & maatschappij

Krachtenveld Wetland Wonen

De legitimiteit van de activiteiten van de corporatie ligt in de beoordeling door haar belanghouders. Problematisch is het grote scala aan belanghouders met niet (altijd) congruente belangen en verwachtingen jegens de corporatie. Het verkrijgen van maatschappelijke verbinding is derhalve een haast onmogelijke opgave. De vraag “wanneer doe je de goede dingen?” is in algemene zin niet te beantwoorden: er is al een spanning tussen de (politieke) beleving en beoordeling op gemeente- en regioniveau (meso) en die op landelijk niveau (macro). Neemt niet weg dat Wetland Wonen inzet op draagvlak voor haar handelen en investeringen bij haar lokale belanghouders. Ervaring leert, dat investeringen een korte termijn politiek belang gaan dienen, indien de volksvertegenwoordigende organen (rijk, gemeente) een grotere invloed krijgen op het beleid van corporaties.

2. Scenario’s We belichten kort drie scenario’s: a. het “mooi weer”-scenario houdt in dat de overheid veel ruimte biedt aan corporaties om hun maatschappelijke taak in te vullen. De opdracht is “investeren”. De verhuurdersheffing is van tafel. Economie trekt aan. De opgaven richten zich op het verduurzamen van het vastgoed, het huisvesten van de lagere en de middeninkomens door (sociale) huurwoningen en sociale koopwoningen en het zorgtoegankelijk maken van de bestaande voorraad. Beschikbaarheid van vreemd vermogen is geen probleem. Afspraken met belanghouders zijn leidend in de lokaal – regionale opgave. Er is vertrouwen dat deze worden nagekomen. b. Het “slecht weer”-scenario houdt in dat corporaties zich uitsluitend richten op het huisvesten van de doelgroep (d.i. de onderkant van de woningmarkt); vastgoed dat daar niet direct voor nodig is moet worden verkocht en de opbrengsten gaan naar de schatkist. De opdracht is “doneren” aan de centrale overheid. De verhuurdersheffing is een structureel overheidsinstrument. De economie blijft in Nederland achter ten opzichte van de landen om ons heen. Het verkrijgen van vreemd vermogen is een probleem. Het


9

toezicht is verscherpt en de resterende investeringsruimte bij corporaties wordt ingevuld door de gemeente. c. Het “waarschijnlijke” scenario gaat er van uit dat de verhuurdersheffing blijft bestaan, maar dat corporaties daarnaast nog voldoende investeringsruimte overhouden om hun maatschappelijke taak, zoals verwoord in het BBSH te kunnen blijven uitoefenen. Wel komt de nadruk (noodgedwongen van uit de beperktere financiële en politieke ruimte) meer te liggen op het beheren, het vernieuwen en het verduurzamen van het bestaande vastgoed. Hierbij wordt op verschillende manieren samengewerkt en kennis gedeeld met collegacorporaties, belanghouders (bijv. zorginstellingen) en leveranciers (bijv. bouwbedrijven, ict-bedrijven). De brede maatschappelijke betekenis van corporaties is niet meer. Belanghouders hebben tot op zekere hoogte begrip hiervoor. Het economisch herstel gaat traag, maar de eerste tekenen dat het beter gaat dienen zich aan. Afspraken met de gemeenten worden strikt gemonitord en het externe toezicht richt zich vooral op het beheersen van risico’s en de controle op de naleving van regelgeving. De beschikbaarheid van vreemd vermogen is afhankelijk van de mate waarin corporaties hun bedrijfsvoering op orde hebben. Het laatste scenario is uitgangspunt voor ons beleidsplan.


10

3. Conclusie We zien zowel in het “slecht weer”- scenario als in het “waarschijnlijke” scenario een sector of bedrijfstak die onder druk staat. Niet als gevolg van technologische substitutie, demografische factoren of verschuivingen in het behoefte patroon. Dergelijke ontwikkelingen vragen nu juist om extra inzet van de bedrijfstak (“sector”) – denk aan investeringen in duurzaamheid, desinvesteringen in overtollig vastgoed en investeringen in nieuwe woningen en in het zorgtoegankelijk maken van woningen. De druk is een gevolg van gewijzigde politieke visie en de behoefte van de overheid aan financiële middelen. De overheid kiest hierbij “shareholder value” (incasseren) en minder voor “stakeholder value” (duurzame samenleving). Als corporatie willen wij de langere termijn niet uit het oog verliezen en invulling geven aan onze waarde voor de samenleving. Gegeven het bovenstaande verwachten wij voor de corporatiesector de volgende ontwikkeling: Van een corporatie gericht op

Naar een corporatie gericht op Intern

Begroten 

Budgetteren

Doen en resultaat 

Procesbeheersing en control

Verantwoorden achteraf 

Instemming vooraf

Ondernemen 

Administreren

Groei of consolidatie van het aantal woningen 

Krimp van het aantal woningen Extern

De klant 

Het pand

Keuzevrijheid en specifiek 

“One size fits all”

Het meedoen in het oplossen van maatschappelijke woonvraagstukken (“spil”)

Het uitsluitend huisvesten van de primaire (inkomens)doelgroep (“beperkte speler”)

Het doen van investeringen 

Het beheren van het bestaande vastgoed

Lokaal investeren 

Landelijk doneren Ontwikkelingsrichtingen in corporatie-doen en -denken

Deze ontwikkelingen raken ook Wetland Wonen in meer of mindere mate en hebben enerzijds direct gevolgen voor ons functioneren als organisatie en anderzijds direct gevolgen voor de dienstverlening aan onze klanten en voor onze maatschappelijke positie. Er ontwikkelt zich een “nieuwe realiteit” die ons noopt tot meebewegen en het herpositioneren van Wetland Wonen.


11

4. Missie De missie van Wetland Wonen wijzigt niet wezenlijk: “Wetland Wonen zorgt voor voldoende goede duurzame huurwoningen tegen betaalbare prijzen voor huishoudens die het moeilijk hebben op de woningmarkt in de Kop van Overijssel”. Dit betekent: We willen woningzoekenden binnen een acceptabele termijn van woonruimte voorzien. De woningen voldoen aan het basiskwaliteitsniveau van Wetland Wonen; uiterlijk 2020 hebben we onze woningvoorraad op gemiddeld energielabel B. De woningvoorraad is DAEB en het huurprijsniveau is afgestemd op onze doelgroep; onze doelgroep is in principe huishoudens met een inkomen tot € 38.000 en seniorenhuishoudens die aangewezen zijn op aanleunwoningen – ongeacht het inkomen. We doen investeringen in leefbaarheid uitsluitend daar waar het een aantoonbare directe relatie heeft met ons vastgoed.


12

5. Strategieën Woningcorporaties zijn hybride organisaties: bedrijven met een maatschappelijke taak. Wij vormen het middel om huishoudens die niet zelf kunnen voorzien in hun woonbehoefte goede en betaalbare woonruimte aan te bieden. Om deze taak te kunnen blijven uitvoeren is continuïteit vereist. Onze sector heeft het moeilijk. Welke strategieën zijn er mogelijk in deze “neergaande bedrijfstak” om onze missie te kunnen volbrengen? 1. Uittreden en buiten het bestel, dat wil zeggen niet langer als toegelaten instelling, onze missie volbrengen behoort (vooralsnog) niet tot de mogelijkheden. De overheid steekt daar een stokje voor – zie de casus De Veste. 2. Leiderschap in marktaandeel is een strategie die in onze markt en regio waar weinig of geen concurrentie (meer) is, eerder een (historisch gegroeid) feit, dan een uitkomst van een strategie. 3. Het creëren van een sterke(re) positie in een ander marktsegment waar nog groei mogelijk is voor ons van bedrijfseconomisch belang. Het betreft hier het actief worden in Zwolle: het geeft ons bedrijf een bredere basis om onze missie ook in ons huidige werkgebied te kunnen blijven realiseren. 4. Het behouden van een sterke positie in een bepaald marktsegment, i.c. in ons huidige werkgebied, is van maatschappelijk belang en is voor ons de legitimatie van ons zijn. 5. Het afbouwen van posities in risicovolle marktsegmenten, zoals telefonie, winkel- en bedrijfspanden en zorgvastgoed biedt ons meer focus en reduceert risico’s en beperkt kosten en laat ons voldoen aan (toekomstige) weten regelgeving. 6. Optimaliseren van de kasstromen door minder investeringen, standaardisatie, beperking van de dienstverlening en snoeien in de bedrijfskosten, alsmede het optimaliseren van de opbrengsten door de huurprijsruimte optimaal, gegeven de markt en de doelgroep, te gebruiken.


13

6. Keuze en uitwerking van de strategieën A. “De kerntaken goed blijven uitvoeren”: Ad 2 Leiderschap in marktaandeel en Ad 4 Het behouden van een sterke positie in een bepaald marktsegment Fijn wonen is vooral een zaak van de bewoners zelf (geworden). De inzet van Wetland Wonen beperkt zich tot hetgeen in het BBSH en de (herziene) Woningwet als haar specifieke taak is vastgelegd. Wij behouden in de kernen waar we nu woningbezit hebben vastgoedposities: wij trekken ons niet terug uit één van “onze” kernen (1). Wij herformuleren in 2014 onze vastgoedstrategieën in de kernen aan de hand van vernieuwde kernvisies (2). De opgave voor Wetland Wonen in de gemeenten Steenwijkerland (specifiek de kernen van de voormalige gemeente Brederwiede) en Zwartewaterland bestaat hoofdzakelijk uit het kwalitatief en kwantitatief op peil houden van de bestaande woningvoorraad. Momenteel (2013) beschikt Wetland Wonen over ca. 3.400 verhuureenheden en ruim 1.900 geregistreerde woningzoekenden. Gegeven het aantal huishoudens dat in onze woningen woont en tot de doelgroep behoort (ca. 75%), alsmede het hoge percentage woningzoekenden dat tot de doelgroep gerekend mag worden (90%) is een sociale huurwoningvoorraad in het voornoemde werkgebied van ca. 3.100 verhuureenheden wenselijk (3). De samenstelling van deze voorraad is gebaseerd op de kernvisies en het strategisch voorraadbeheer. De bestaande kernvisies zijn in 2014 herijkt . De afname van het vastgoedbestand wordt hoofdzakelijk gerealiseerd door de verkoop van eengezinshuurwoningen: Fijn kiezen vervalt en wordt omgezet in Fijn kopen en Fijn huren. De verkoopambitie is gemiddeld 25 woningen per jaar (4). Dit levert een investeringskasstroom op van ca. € 2 miljoen per jaar. Goed rentmeesterschap is het kernbegrip waar het ’t bestaande vastgoed betreft. Uitgangspunt voor ons asset-management is dat we onze woningvoorraad door-exploiteren – ook na het vijftigste levensjaar (5). De jaarlijkse vernieuwingsopgave bestaat uit gemiddeld ca. 60 tot 70 woningen (6). Dit gebeurt hoofdzakelijk door investeringen die levensduurverlenging tot gevolg hebben (7) en in beperkte mate door sloop van het bestaande bezit en vervangende nieuwbouw. Herstructurering vindt in deze beleidsperiode dan ook niet of nauwelijks meer plaats (8): dat is te kostbaar. Wij verwachten weliswaar dat ouderen en mensen met een beperking langer blijven wonen in een reguliere woning – ook als de zorgbehoefte toeneemt. Wij nemen echter niet het initiatief om onze bestaande woningvoorraad aan te passen aan deze ontwikkeling. Op voorhand is niet bekend bij welke woningen welke specifieke aanpassingen nodig zijn. De voorraad volledig aanpassen is inefficiënt en onbetaalbaar. Aanpassingen aan de huurwoning geschiedt op individueel verzoek en tegen kostprijs (9). Nieuwbouwwoningen zijn levensloopgeschikt of eenvoudig levensloopgeschikt te maken (10). Nieuwbouw vindt uitsluitend plaats als DAEB (11).


14

Nieuwbouwwoningen worden bij voorkeur gebouwd in de kern en niet in de uitleg: uitgangspunt is dat nieuwbouw de waarde van het bestaande vastgoed in een buurt, wijk of kern versterkt (12). Specifiek vastgoed (bijvoorbeeld voor zorgbehoevenden en zorginstellingen) wordt niet meer gerealiseerd, tenzij meerkosten voor het specifiek maken (aanpassing aan woningen, zorginfrastructuur) binnen de afgesproken huurtermijn kostendekkend zijn en naar verwachting het resterende vastgoed na ommegang van de huurtermijn voor de restant levensduur tegen normale vergoeding nog een maatschappelijke functie kan vervullen (13). Grondposities die verkregen (moeten) worden, dienen een marktconforme GREX op te leveren (14). (Nieuwbouw)investeringen moeten voldoen aan de interne rendementsnorm. Koopwoningen worden alleen nog bij uitzondering gebouwd (15): ervaring leert dat risico’s groot zijn en de rendementen laag. Leefbaarheidsuitgaven zijn gekoppeld aan ons vastgoed (16) en zijn gerelateerd aan woning en buurt. B. “Risico’s beperken”: Ad 3 Het creëren van een sterke(re) positie in een ander marktsegment Door de verkoop van woningen en besparingen op onze uitgaven ontstaat er investeringsruimte. Deze wordt allereerst ingezet voor het op peil houden (kwalitatief en kwantitatief) van onze bestaande woningvoorraad. Daarnaast zal de ruimte worden ingezet voor de nieuwbouw van sociale huurwoningen in de groeimarkt Zwolle (17). Hierdoor vernieuwen we onze vastgoedportefeuille en behouden we voldoende schaal om onze taken in ons feitelijk werkgebied te kunnen blijven uitvoeren. Bovendien ondersteunen we daarmee de collega-corporatie(s) bij hun volkshuisvestelijke opgave. In aanvang gaat het de komende vier jaren om ca. 50 tot 100 sociale huurwoningen (18). Ad 5 Het afbouwen van posities in risicovolle marktsegmenten Vanuit historie is Wetland Wonen actief op een aantal deelmarkten die risicovol zijn vanwege de beperkte kennis binnen onze organisatie, het beperkte marktaandeel en de snelheid van de ontwikkelingen binnen het betreffende segment. Hierbij gaat het m.n. om telefonie en CAI (bij woon(zorg)complexen): deze diensten worden z.s.m. beëindigd (19). Zorginstellingen hebben te maken met nieuwe regelgeving die gericht is op het scheiden van wonen en zorg: zorg moet zoveel mogelijk in de eigen woning worden georganiseerd en geleverd door zorginstellingen én door mantelzorgers. Wij stellen een strategisch voorraadbeheerplan op voor ons zorgvastgoed, waarbij het uitgangspunt risicoreductie is (20). Wij hebben een aantal verzorgingsplaatsen in eigendom: deze zijn in potentie risicovol. De 50 plaatsen in Nieuw Clarenberg in Vollenhove kunnen relatief eenvoudig worden geëxtramuraliseerd: hiervoor zijn geen technische ingrepen i.c. investeringen nodig. De 20 plaatsen in Zonnewiede in Giethoorn zijn onderwerp van een onderzoek naar de mogelijkheid tot (gedeeltelijke) omvorming naar kleinschalig groepswonen; de 30 plaatsen in de Hazelaar in Hasselt blijven in de huidige vorm bestaan. Winkel- en bedrijfsruimten vormen een klein deel van onze portefeuille. Zij vormen binnen het nieuwe corporatiebestel geen meerwaarde meer: indien mogelijk wordt winkel- en bedrijfsruimte verkocht (21).


15

Samenvattend: Wij koesteren de sterke positie in de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland door risicovolle activiteiten die afleiden van onze kerntaak af te stoten of in te perken, en door nieuwbouw van sociale huurwoningen in Zwolle om onze continuïteit te borgen. C. “Uitsluitend middelen inzetten voor de kerntaken”: Ad 6 Optimaliseren van de kasstromen Wetland Wonen was en is een financieel gezonde organisatie. De afdracht van middelen trekt echter wel een zware wissel op onze toekomstige mogelijkheden. Om de gevolgen van deze afdracht te beperken zijn kostenbesparingen nodig. De strategie van het optimaliseren van de kasstromen combineren we met de strategie die gericht is op kostenreductie om zo tegen zo laag mogelijke kosten onze diensten aan te bieden (“operational exellence”). Dit is een trendbreuk met het verleden, waarbij we streefden naar een optimale dienstverlening aan onze klanten (“customer intimacy”). De klant is zeker niet uit beeld: hij is er, gezien zijn financiële positie, bij gebaat dat Wetland Wonen haar middelen zo efficiënt mogelijk inzet en kosten beheerst en reduceert, zodat het geleverde product of de geleverde dienst zo laag mogelijk in prijs is en blijft.

Customer intimacy

Product leadership

Operational exellence

Om deze strategie te realiseren analyseren we de kasstromen binnen Wetland Wonen. Wij onderscheiden drie kasstromen: a. Operationele kasstromen b. Financieringskasstromen c. Investeringskasstromen a. Operationele kasstromen Aan de inkomstenkant betreft dit hoofdzakelijk de huurinkomsten. Aan de uitgavenkant betreft het onderhoud, leefbaarheid, rentelasten en bedrijfskosten. Onze inzet is gericht op het beheersen van kosten. Door procesoptimalisaties en standaardisatie van werkzaamheden verwachten we de huurinkomsten te verhogen (minder derving) en op de onderhoudskosten en bedrijfskosten te besparen (22). Door efficiëntere inkoop (kwaliteitshandboek) en ketenintegratie (23) wordt bespaard op onderhoudskosten. Door beperking en optimalisering van de dienstverlening door resp. herinvoering van het betalen voor het huurdersonderhoud - servicefonds (24) en het (fysiek) scheiden van frontoffice en backoffice (25) wordt bespaard op onderhoud en bedrijfskosten.


16

Er wordt een systeem van budgettering ingevoerd voor o.m. advies, opleidingen communicatie en automatisering (26). Het personeelsbestand krimpt vooralsnog van 35 fte per 1 januari 2012 naar 30 fte ultimo 2014 (27). Dit is conform het landelijk streven van corporaties om efficiënter te werken en de bedrijfskosten de komende jaren te reduceren. Bovendien wordt gestreefd naar optimalisatie van de inkomsten o.a. door beperking van de huurderving en de huurachterstanden. Het huurbeleid wordt herijkt, waarbij de betaalbaarheid voor de doelgroep (huishoudens met een inkomen tot € 38.000) een randvoorwaarde is. De ICR wordt genormeerd aansluitend op de richtlijnen van het WSW (28). Ten aanzien van de operationele kasstromen is de strategie van operational excellence het meest zichtbaar. b. Financieringskasstromen Het betreft hier het treasurymanagement. Nieuwe leningen worden tegen zo laag mogelijke kosten aangetrokken in combinatie met een efficiënte en risico-beperkende vervalkalender (WSW-norm van 15%) (29). De loan to value wordt genormeerd (30). Ook worden de (tijdelijk) overtollige geldmiddelen zo efficiënt mogelijk weggezet. Op dit terrein wordt samenwerking gezocht met andere corporaties om gezamenlijk een beter treasuryresultaat te bereiken. c. Investeringskasstromen Onrendabele investeringen worden zoveel mogelijk beperkt. Herstructurering vindt in principe niet meer plaats. Nieuwbouw wordt turn key-opgeleverd tegen vooraf vastgestelde kwaliteit en prijs (31). Hierbij wordt niet alleen gestuurd op beperking van de initiële investeringen, maar ook op de beperking van de kosten tijdens de exploitatie (Total Cost of Ownership – TCO). Er wordt geen specifiek vastgoed (d.i. anders dan woningen of appartementen) gebouwd – tenzij de meerkosten binnen de huurtermijn van de huurovereenkomst kostendekkend zijn. De rendementseis voor nieuwbouw van sociale huurwoningen wordt genormeerd. (32). Investeringen in het bestaande bezit worden verdisconteerd in de huurprijs (33). Het verkoopprogramma voor huurwoningen wordt aangepast en het aantal jaarlijks te verkopen huurwoningen wordt verhoogd. De woningen worden tegen marktwaarde (getaxeerde waarde) verkocht. Het sloopprogramma zoals dat nu in het DVM is opgenomen wordt niet uitgebreid (34). Niet-DAEB vastgoed wordt tegen marktwaarde verkocht (35). Samenwerking met andere partijen, bijvoorbeeld in netwerkverband (met bijv. collega-corporaties) of door ketenintegratie (met bijv. aannemers, makelaars) wordt nagestreefd als dit kosten- en kennisvoordelen oplevert. Met regiocorporaties rondom Zwolle worden intensievere samenwerkingsmogelijkheden onderzocht o.m. op de terreinen treasury, huurincasso, vastgoedbeheer, nieuwbouw en personeelsbezetting


17

7. Business model Wetland Wonen 2014 e.v. Wetland Wonen wil samengevat een duurzame organisatie zijn: kostenefficiënt, flexibel en met een heldere missie. Dit zijn de drie pijlers waarop ons bestaan is gebaseerd. Zingeving / waarde-creatie / legitimatie = missie “Wetland Wonen zorgt voor voldoende goede duurzame huurwoningen tegen betaalbare prijzen voor huishoudens die het moeilijk hebben op de woningmarkt in de Kop van Overijssel”.

Adaptie = overleven “aanpassen & vernieuwen”

Optimalisatie = efficiëntie “kostenbesparingen en efficiënte inzet van (financiële) middelen” Het verdienmodel van Wetland Wonen was gebaseerd op de extra investeringsruimte door verkoopopbrengsten. Dit blijft zo. Bovendien willen we ons bestaande vastgoedportefeuille beter laten renderen door te kostenbesparingen en integraal afgewogen keuzes omtrent vastgoeduitgaven en –investeringen.. Vanuit dit perspectief (missie, adaptie, efficiency) stelt Wetland Wonen zich een vijftal strategische doelen die te vertalen zijn naar de resultaatvelden van het INK-model.

1 Medewerker Waardering

5 Financiën

2/3 Klant Waardering

3/4 Maatschappij Waardering

leren en verbeteren Resultaatvelden INK-model


18

1. Medewerker waardering Wetland Wonen wil tevreden medewerkers. Als kritische succesfactoren gelden hierbij dat medewerkers en management voor hun taken en functies competent zijn, dat er voldoende persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden zijn en dat er eenduidige processen zijn. De kritische prestatie-indicatoren zijn de competentieontwikkeling van medewerkers waarbij de bij de medewerker aanwezige competenties worden afgezet tegen de vastgestelde functiecompetenties, waarbij de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) de voortgang monitoren; het aantal medewerkers dat een functie-gerelateerde opleiding volgt; de aanwezigheid van proces- en werkbeschrijvingen die conform de realiteit zijn. De primaire processen worden jaarlijks getoetst op actualiteit, effectiviteit en efficiency. 2. Klant waardering Wetland Wonen wil tevreden klanten op basis van “operational excellence”. Succesfactoren hierin zijn een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, “in één keer goed”, het nakomen van afspraken (“zeggen wat je doet en doen wat je zegt”) en een match tussen competenties en functionaris. Als normenkader voor klanttevredenheid geldt het KWH-label. Wetland Wonen beschikt momenteel over het KWH-label en wil dit behouden. Voor het beoordelen van “operational excellence” maken wij de besteding van onze huurinkomsten inzichtelijk (uitsplitsing bedrijfskosten per euro inkomsten). Prestatie-indicatoren die wij hanteren zijn gericht op het oplossend vermogen van de medewerker bij klantvragen; efficiency ratio’s ten aanzien van bedrijfskosten afgezet tegen de inkomsten; KWHscores; de competentieontwikkeling van medewerkers, waarbij de bij de medewerker aanwezige competenties worden afgezet tegen de vastgestelde functiecompetenties: persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) monitoren de voortgang. De klantwaardering is uiteraard ook afhankelijk van de (ervaren) kwaliteit van ons vastgoed. 3. Klant en Maatschappij waardering Onze strategische doelstelling het bieden van een duurzame sociale woningvoorraad in de Kop van Overijssel vormt de brug tussen klanten maatschappijwaardering. Een passend (waaronder begrepen betaalbaar) woningaanbod voor onze doelgroep, zijnde huishoudens met een inkomen tot € 38.000, een uitgewerkt strategisch voorraadbeheer en het sturen op vastgoed- en maatschappelijk rendement zijn de kritische succesfactoren. Inzichtelijk wordt gemaakt het verschil tussen de rendementen die marktconform zijn (vanuit beleggingsperspectief) en de gerealiseerde rendementen. Als prestatie-indicatoren worden gehanteerd de dekkingsgraad vraag en aanbod per productmarktcombinatie in de huidige situatie en op basis van de wensportefeuille; het directe rendement op onze vastgoedportefeuille; het verschil tussen markthuur en gemiddelde feitelijke huur; de rendementseis bij nieuwbouw; het exploitatieresultaat afgezet tegen de marktwaarde, zowel inclusief als exclusief onze maatschappelijke bijdrage. 4. Maatschappij waardering Wetland Wonen wil een vitaal onderdeel zijn van het regionaal maatschappelijk netwerk. Hiertoe behoren, naast Wetland Wonen en collega-corporaties, gemeenten, zorginstellingen en maatschappelijke belangenorganisaties in de Kop van Overijssel. Om hierin succesvol te zijn is het nodig (prestatie)afspraken te maken en of te vernieuwen met deze organisaties met betrekking tot


19

feitelijke inzet (projecten) en verwachtingen over en weer, alsmede te beschikken over relevante kennis van de markt van wonen, zorg en welzijn, zodat we een gesprekspartner zijn voor onze zorg- en welzijn-belanghouders en we kunnen anticiperen op ontwikkelingen die ons of ons vastgoed betreffen. Ook is het nodig om de ketensamenwerking verder vorm te geven en uit te breiden. Dit betreft niet alleen de samenwerking met de belanghouders, maar ook met leveranciers, om zo faalkosten zoveel mogelijk te beperken. Met de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland worden in 2014 de prestatieafspraken vernieuwd. Met de Huurdersvereniging Zwartewaterwiede is een samenwerkingsconvenant. Met diverse zorgpartijen bestaan (huur)overeenkomsten en worden projecten gerealiseerd. De prestatie-indicatoren zijn het bestaan van prestatieafspraken met de drie belangrijkste belangerhouders: gemeenten Zwartewaterland en Steenwijkerland en de Huurdersvereniging Zwartewaterwiede; het bestaan van actuele kernvisies die mede zijn gebaseerd op de inbreng van onze belanghouders en die we gedeeld hebben met onze lokale belanghouders; een met de belangrijkste zorgaanbieders in onze regio gedeelde visie op wonen zorg & welzijn in relatie tot het door ons beheerde of te beheren vastgoed: we beschikken over een actueel en uitgewerkt voorraadbeheer voor ons maatschappelijk vastgoed. Als prestatie-indicator voor ketensamenwerking hanteren we het aantal projecten of relaties waaraan volgens dit principe inhoud wordt gegeven. De verplichte vierjaarlijkse visitatie helpt ons bij het bepalen of onze belanghouders tevreden over ons zijn. 5. Financiën Eén van onze strategische doelstellingen is het borgen van de financiële continuïteit. Dit is in lijn met het prestatieveld van het BBSH. Als kritische succesfactoren beschouwen wij hierbij het realiseren van een positieve (operationele) kasstroom, het creëren van budgetdiscipline, het beperken van onze schulden, alsmede het beperken van onrendabele investeringen. Als prestatie-indicatoren worden de gehanteerd ICR, de Bruto/Netto-ratio – d.w.z. de verhouding tussen kosten en inkomsten in kasresultaat exploitatie, budget vs. realisatie, loan to value en bij nieuwbouw de IRR – waarbij de intern gehanteerde en gerealiseerde IRR wordt afgezet tegen de marktconforme.


20

8. Vastgoedstructuur Wetland Wonen Strategie Portfoliomanagement -Directie

Missie Portefeuillestrategie Mij. Waardering Continuïteit

Tactiek Asset-management -Directie -Management

Vastgoedrendementen Portefeuillesamenstelling Klantwaardering

Operatie Propertymanagement -Klantenservice -Vastgoedbeheer

Efficiency Objectbeheer resultaten

Klanten Medewerkers Maatschappij Vastgoedstructuur

Wetland Wonen streeft een organisatieopzet na waarbij de diverse onderdelen van het vastgoedmanagement duidelijk worden onderscheiden: strategie – tactiek – operatie, en daarmee de daarbij horende verantwoordelijkheden.


21

9. Organisatiestructuur De organisatiestructuur is afgeleid van het vastgoedmanagement.

Organisatiestructuur Wetland Wonen Groep, nieuw

Op hoofdlijnen zijn de taken als volgt verdeeld. Klantenservice en Vastgoedbeheer zijn verantwoordelijk voor het property-management. Hier vinden de operationele activiteiten plaats. Klantenservice is daarbij specifiek verantwoordelijk voor de verhuur en de verkoop van (“matchmaking”),en het dagelijks onderhoud aan onze woningen, klantbeheer en het sociaal beheer. Binnen Klantenservice wordt een onderscheid gemaakt tussen backoffice en frontoffice voor de directe afhandeling van de klantvragen. In eerste instantie betreft het de afhandeling van klantvragen die betrekking hebben op verhuurzaken, dagelijks onderhoud en planmatig onderhoud; gaandeweg zal dit uitgebreid worden met klantvragen die betrekking hebben op alle operationele activiteiten van Wetland Wonen. Vastgoedbeheer is verantwoordelijk voor de technische instandhouding van het bestaande vastgoed door het voorbereiden en uitvoeren van het exploitatie-onderhoud (planmatig onderhoud). Een bedrijfsbureau draagt o.m. zorg voor de inspecties, de meerjarenonderhoudsplanning en -begroting, de jaaronderhoudsplanning en –begroting en de vastlegging, het beheer en het beschikbaar stellen van (technische) gegevens. Tevens stelt zij


22

(mede) projectplannen op voor die projecten waarbij het gaat om planmatig onderhoud in combinatie met investeringen. Business control ressorteert rechtstreeks onder de directie en helpt middels de inrichting van een managementcontrolsysteem bij het op koers houden van de organisatie(strategie): hierbij gaat het om “vertical alignment” Financiën & ICT draagt zorg voor het opstellen van (meerjaren- en jaar- en project) begrotingen en levert rapportages op (waaronder het jaarverslag en –rekening). Zij verricht allerhande financieeladministratieve taken ten behoeve van de bedrijfsvoering. Zij vervult de treasuryfunctie. De control-taken die binnen dit team zijn belegd richten zich met name op de financiële zaken (financial control): hierbij gaat het om “horizontal alignment”. ICT draagt zorg voor de optimale werking van de systemen, analyseert bedrijfsprocessen en doet voorstellen voor de verbetering ervan, één en ander onder supervisie van de (business of financial) controller, en ondersteunt functioneel beheerders. Projectmanagement en Accountmanagement zijn verantwoordelijk voor het acquireren, het voorbereiden en het uitvoeren van vastgoedprojecten – in hoofdzaak nieuwbouw en het contractbeheer voor maatschappelijk vastgoed en het onderhouden van relaties met zakelijke klanten en maatschappelijke (belangen)organisaties. Daarnaast verricht zij (haalbaarheids)studies in opdracht van en in het kader van het asset-management (strategisch voorraadbeheer). Onder Bestuursondersteuning ressorteren de personeelszaken, secretariële ondersteuning van directie en Raad van Commissarissen, postbehandeling en –archivering. Het asset-management bereidt (des)investeringsbesluiten voor en zorgt ten behoeve van de uitvoering van de besluiten voor de informatieterugkoppeling richting het property-management en of het projecten accountmanagement. De managers Vastgoedbeheer, Financiën & ICT en Klantenservice zijn verantwoordelijk voor de beleidsinhoudelijke inbreng vanuit hun expertisegebied. De accountmanager WZW is verantwoordelijk voor de beleidsinbreng met betrekking tot het maatschappelijk vastgoed en BOG. De directie is eindverantwoordelijk. De informatieverzameling, -verwerking en -analyse en de voorbereiding van beleidsvoorstellen, alsmede de vastlegging en verwerking van de besluiten in de systemen zijn belegd bij de coördinator Asset-management. De coördinator Asset-management ressorteert functioneel onder de directie en maakt deel uit van Bestuursondersteuning. Het portfolio-management bepaalt waar en in welk soort vastgoed wordt geïnvesteerd. Het vastgoedmanagement ligt als een matrix over de formele organisatiestructuur heen.


23

10. Interne opgave

Medewerkers

Beleid en Strategie Beleidsplan Uitwerking beleid

“Lean””

Processen

Veranderopgave

Leiderschap

Kwantiteit Competenties

Middelen Besparingen Systeemvervanging

Interne opgave op hoofdlijnen binnen het INK, 2013 -2017

Het beleidsplan voorziet een aantal samenhangende uitgangspunten, maatregelen en thema’s die de interne opgave bepalen en die (op hoofdlijnen) te vertalen zijn naar de INK-organisatievelden. Deze interne opgave is uitgewerkt in het document “Organisatie-inrichting Wetland Wonen”.

11. Opzet informatierelatie Wetland Wonen en klanten

Wetland Wonen Projecten Nieuwbouw en ontwikkelvisies en account management

Klantenservice Verkoopzaken c.a.

Verhuurzaken c.a.

Vastgoed beheer Dagelijks onderhoud en buurtklachten c.a.

Planmatig onderhoud Projecten

Frontoffice

Klanten

Informatiestroom op hoofdlijnen Wetland Wonen via FO naar Klanten


24

De informatievoorziening aan onze klanten (woningzoekenden en huurders) wordt efficiënt(er) ingericht. Klantvragen worden daartoe “aan de voorkant” afgevangen, om de “reguliere” procesgang zo weinig mogelijk te onderbreken. Klantenservice is ingericht volgens het frontoffice – backoffice –model. In aanvang houdt het frontoffice zich bezig met de afhandeling van klantvragen die betrekking hebben op verhuurzaken, sociaal beheer en dagelijks onderhoud; gaandeweg zal dit uitgebreid worden met klantvragen die betrekking hebben op alle operationele activiteiten van Wetland Wonen.

12. Medewerkers De medewerkers vormen niet het sluitstuk van dit beleidsplan. Integendeel zij zijn de basis voor een geslaagde verandering. Waar tot voor kort een vrij algemeen aanvaarde norm van 1 fte op 100 vhe’s gold, is dit voor Wetland Wonen geen gegeven meer. De formatie zal eind 2014 uit ca. 30 fte bestaan. Voor zover de toenemende administratieve lastendruk en verantwoordingsdruk het toelaat, zal gestreefd worden naar verdere reductie van het aantal fte’s. Waarbij op (middel)lange termijn de 1 fte op 125 vhe’s de leidraad vormt. Vacatures worden niet opgevuld, tenzij dat dit betekent dat voor het bedrijf cruciale taken niet meer kunnen worden uitgevoerd. Specifieke kennis die tijdelijk nodig is of op bepaalde momenten beschikbaar moet zijn, of capaciteit die nodig is in verband met (incidentele) piekbelasting (en voor zover dat niet intern door overwerk op te vangen is) wordt op projectbasis ingekocht of geleend van collegacorporaties. Hiermee creëren we een “flexibele schil” rondom onze basisorganisatie. Deze opzet vraagt van de “resterende” medewerkers de bereidheid en kunde om mee te bewegen o.a. door het uitvoeren van andere taken en of een gewijzigde functie-inhoud te aanvaarden. De context waarbinnen de medewerkers hun werkzaamheden verrichten verandert eveneens. De dienstverlening is in eerste aanleg gekoppeld aan het pand. Dat wil niet zeggen dat de klant uit beeld is. Integendeel. Klantgericht zijn houdt o.m. in duidelijk zijn, doen wat je zegt, in één keer goed en leren (van fouten). Van werkgeverszijde wordt ingezet op kennis- en competentieontwikkeling bij alle medewerkers, waardoor het gemiddelde niveau wordt verhoogd. Via een competentiemanagement-programma wordt hieraan invulling gegeven. Een regelmatig te houden integraal medewerkertevredenheid onderzoek (MTO) helpt inzicht te krijgen in de mate waarin medewerkers tevreden zijn.

13. Financieel resultaat Het financiële resultaat van Wetland Wonen moet zodanig zijn dat het de continuïteit van de organisatie waarborgt, het de realisatie van de volkshuisvestelijke doelstellingen mogelijk maakt en dat de organisatie kan voldoen aan de interne normen en externe normen van o.a.het WSW en het ministerie.


25

14. Bijlage: eenvoudige SWOT-analyse Extern

Kansen (O) Onzekerheden; Gemeenschappelijke inkoop van zorg; Sterke sociale binding van jongeren met de regio en als gevolg daarvan; Behoefte aan goedkope woonruimte voor jonge- en tweepersoonshuishoudens; Autonome trends: Groep ouderen met beperkt inkomen neemt toe; Het aantal huishoudens in de regio blijft groeien als gevolg van individualisering en gezinsverdunning; Groeimarkt Zwolle

Intern

Sterktes (S) Sterke positie in werkgebied; Financieel gezonde organisatie;

Zwaktes (W) Beperkte kennis van bepaalde deelmarkten; Aanwezigheid in risicovolle marktsegmenten.

SO-strategieën: Uitbreidingsstrategie – Gebruik maken van eigen sterktes om maximaal gebruik te maken van kansen in de markt.

Bedreigingen (T) Onzekerheden: Economische crisis houdt aan met waardedaling van het vastgoed en een toenemende werkloosheid als gevolg; Afnemende consumptieve bestedingen; Minder verkoopopbrengsten door dalende huizenprijzen en lagere verkoopaantallen; Banken zijn minder bereid tot investeren en financieren; beperktere maatschappelijke rol van woningcorporaties. Grotere invloed van gemeentebesturen op beleid van corporaties; Autonome trends: Groep zestigplussers neemt toe. De meest welvarende onder hen behoren niet meer tot de doelgroep; Scheiden van wonen en zorg; Drastische bezuinigingen op AWBZuitgaven; ST-strategieën: Sterktes bouwen om uit te breiden – Het gebruik maken van sterktes om bedreigingen te minimaliseren.

Behouden van een sterke positie in ons oorspronkelijk werkgebied met DAEB-vastgoed

Creëren van een positie in Zwolle;. Optimaliseren van kasstromen.

WO-strategieën: Defensieve strategie – Het tegengaan van zwaktes door gebruik te maken van kansen in de markt.

WT-strategieën: Terugtrekstrategie: Het tegengaan van zwaktes en bedreigingen door krachten uit te bouwen en terug te trekken uit deelmarkten.

Samenwerken met collega-corporaties, belanghouders en toeleveranciers.


Het afbouwen van posities in risicovolle marktsegmenten,, zoals niet-DAEBvastgoed en CAI- en telefoniediensten.

26

15. Bijlage: overzicht van kaders en uitgangspunten voor beleid 1. Wij behouden in de kernen waar we nu woningbezit hebben vastgoedposities: wij trekken ons niet terug uit één van “onze” kernen. 2. Wij herformuleren in 2014 onze vastgoedstrategieën in de kernen aan de hand van vernieuwde kernvisies. 3. Gegeven het aantal huishoudens dat in onze woningen woont en tot de doelgroep behoort (ca. 75%), alsmede het hoge percentage woningzoekenden dat tot de doelgroep gerekend mag worden (90%) is een sociale huurwoningvoorraad in het voornoemde werkgebied van ca. 3.100 verhuureenheden wenselijk. 4. Fijn kiezen vervalt en wordt omgezet in Fijn kopen en Fijn huren. De verkoopambitie is gemiddeld 25 woningen per jaar. 5. Uitgangspunt voor ons asset-management is dat we onze woningvoorraad doorexploiteren – ook na het vijftigste levensjaar. 6. De jaarlijkse vernieuwingsopgave bestaat uit gemiddeld ca. 60 tot 70 woningen. 7. Dit gebeurt hoofdzakelijk door investeringen die levensduurverlenging tot gevolg hebben. 8. Herstructurering vindt in deze beleidsperiode dan ook niet of nauwelijks meer plaats. 9. Aanpassingen aan de huurwoning geschiedt op individueel verzoek en tegen kostprijs. 10. Nieuwbouwwoningen zijn levensloopgeschikt of eenvoudig levensloopgeschikt te maken. 11. Nieuwbouw vindt uitsluitend plaats als DAEB. 12. Nieuwbouwwoningen worden bij voorkeur gebouwd in de kern en niet in de uitleg: uitgangspunt is dat nieuwbouw de waarde van het bestaande vastgoed in een buurt, wijk of kern versterkt. 13. Specifiek vastgoed (bijvoorbeeld voor zorgbehoevenden en zorginstellingen) wordt niet meer gerealiseerd, tenzij meerkosten voor het specifiek maken (aanpassing aan woningen, zorginfrastructuur) binnen de afgesproken huurtermijn kostendekkend zijn en naar verwachting het resterende vastgoed na ommegang van de huurtermijn voor de restant levensduur tegen normale vergoeding nog een maatschappelijke functie kan vervullen 14. Grondposities die verkregen (moeten) worden, dienen een marktconforme GREX op te leveren. 15. Koopwoningen worden alleen nog bij uitzondering gebouwd 16. Leefbaarheidsuitgaven zijn gekoppeld aan ons vastgoed 17. Daarnaast zal de ruimte worden ingezet voor de nieuwbouw van sociale huurwoningen in de groeimarkt Zwolle


27

18. In aanvang gaat het de komende vier jaren om ca. 50 tot 100 sociale huurwoningen 19. Uit risicovolle deelmarkten trekken we ons terug. Hierbij gaat het m.n. om telefonie en CAI (bij woon(zorg)complexen): deze diensten worden z.s.m. beëindigd. 20. Wij stellen een strategisch voorraadbeheerplan op voor ons zorgvastgoed, waarbij het uitgangspunt risicoreductie is. 21. Indien mogelijk wordt winkel- en bedrijfsruimte verkocht. 22. Door procesoptimalisaties en standaardisatie van werkzaamheden verwachten we de huurinkomsten te verhogen (minder derving) en op de onderhoudskosten en bedrijfskosten te besparen. 23. Door efficiëntere inkoop (kwaliteitshandboek) en ketenintegratie wordt bespaard op onderhoudskosten. 24. Huurders moeten weer gaan betalen voor het huurdersonderhoud dat door Wetland Wonen wordt uitgevoerd (vm. Servicefonds). 25. Binnen Klantenservice worden frontoffice en backoffice van elkaar gescheiden. 26. Er wordt een systeem van budgettering ingevoerd. 27. Het personeelsbestand krimpt vooralsnog van 35 fte per 1 januari 2012 naar 30 fte ultimo 2014. 28. De ICR wordt genormeerd aansluitend op de richtlijnen van het WSW. 29. Nieuwe leningen worden tegen zo laag mogelijke kosten aangetrokken in combinatie met een efficiënte en risico-beperkende vervalkalender (WSW-norm van 15%). 30. De loan to value wordt genormeerd. 31. Nieuwbouw wordt turn key-opgeleverd tegen vooraf vastgestelde kwaliteit en prijs. 32. De rendementseis voor nieuwbouw van sociale huurwoningen wordt genormeerd. 33. Investeringen in het bestaande bezit worden verdisconteerd in de huurprijs. 34. Het sloopprogramma zoals dat nu in het DVM is opgenomen wordt niet uitgebreid. 35. Niet-DAEB vastgoed wordt tegen marktwaarde verkocht.


28

Wetland Wonen zinvol én efficiënt

Recommend Documents