9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 237
Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LI, 2, 2006
Loyaliteitsprogramma’s: Zinvol CRM-instrument? door J. LEENHEER
Jorna Leenheer SEO Economisch Onderzoek, Universiteit van Amsterdam, Nederland
ABSTRACT Loyalty programs have been widely adopted by companies and their customers. A loyalty program is a relational marketing instrument that aims to enhance customer loyalty. However, skepticism exists about the implementation and effectiveness of loyalty programs. This paper studies for whom, when and how loyalty programs can be a useful addition to the marketing-mix. The paper starts with setting up a framework for the analysis, followed by a discussion of loyalty programs and related marketing concepts, and an overview of the existing literature. As such, this enables us to obtain insight in the current knowledge of this subject and to give directions for further research. *** Loyaliteitsprogramma’s zijn alom geadopteerd door bedrijven en hun klanten. Een loyaliteitsprogramma is een relationeel marketinginstrument dat tot doel heeft de klantloyaliteit te vergroten. Nochtans bestaat er scepsis over de implementatie en effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s. Dit artikel bestudeert voor wie, wanneer en hoe loyaliteitsprogramma’s een zinvolle aanvulling kunnen zijn op de marketing-mix. Het artikel stelt allereerst een raamwerk voor de analyse op, vervolgt met een bespreking van loyaliteitsprogramma’s en gerelateerde marketingconcepten en geeft dan een overzicht van de bestaande literatuur. Dit stelt ons in staat om een overzicht te krijgen van de bestaande kennis rondom dit onderwerp en richtingen aan te geven voor vervolgonderzoek.
237
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 238
I. INLEIDING Een consument wordt tegenwoordig op velerlei plaatsen met loyaliteitsprogramma’s geconfronteerd. Wanneer hij zijn boodschappen doet dan gebruikt hij de Albert Heijn bonuskaart of de Carrefour ‘passkaart’ om kortingen te krijgen. Koopt hij kleding dan neemt hij een klantenkaart van Esprit of de Society Shop mee om spaarpunten te verzamelen of om kleding gratis in te laten nemen. Bij een vliegreis spaart men frequent flyer miles die kunnen worden aangevuld met extra miles als men ter plekke een auto huurt of in een hotel logeert dat partner is van het programma. Zelfs bij de Nederlandse energieleverancier Essent kan mee doen met een loyaliteitsprogramma (www.spaarwatt.nl). Deelnemers worden hier beloond voor contractverlenging, het betalen via automatische incasso, het doorgeven van meterstanden via internet, maar ook voor een verantwoord gebruik van energie zoals groene stroom, een check op isolatie van het huis en controle op het energieverbruik. Loyaliteitsprogramma’s lijken dus gemeengoed geworden in vrijwel iedere consumentenmarkt. Loyaliteitsprogramma’s hebben als doel vorm te geven aan een strategie van Customer Relationship Management (CRM). Zij kunnen worden beschouwd als een relationeel marketinginstrument dat de loyaliteit van klanten tracht te versterken. Klanten zijn massaal toegetreden tot de loyaliteitsprogramma’s. Ongeveer 80% van de Nederlandse huishoudens heeft bijvoorbeeld een klantenkaart van één of meer supermarkten (GfK (2002)). Toch zijn er voldoende sceptische geluiden te horen (zie bijv. Dowling en Uncles (1997); O’Brien en Jones (1995)). Zijn loyaliteitsprogramma’s daadwerkelijk effectief en wegen de baten op tegen de kosten? Het analyseren van de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s is complex en het is daarom voor veel bedrijven niet helder hoe effectief hun programma is. Een andere vraag is of bedrijven hun loyaliteitsprogramma eigenlijk wel goed inzetten. Volgens O’Brien en Jones (1995) gebruiken te veel detaillisten hun loyaliteitsprogramma’s als een korte termijn promotioneel instrument in plaats van een relationeel instrument. Voorts kan men zich afvragen of klanten überhaupt wel behoefte hebben aan een loyaliteitsprogramma of aan een relatie met de bedrijven waar zij kopen (Dowling en Uncles (1997); Noble en Phillips (2004)). Veel detaillisten die enkele jaren geleden met een loyaliteitsprogramma begonnen, heroverwegen nu de continuering van deze programma’s. Zij staan voor de beslissing om hun
238
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 239
loyaliteitsprogramma te optimaliseren dan wel het programma op te heffen (Adformatie (2003)). Aan de andere kant zijn er steeds nieuwe markten waarin loyaliteitsprogramma’s hun intrede doen zoals nieuwe sectoren (bijv. de genoemde energiesector) of nieuwe geografische gebieden (bijv. Azië (Noordhoff, Pauwels en Odekerken-Schröder (2004)) of Latijns-Amerika (Andruss (2000)). In dit artikel staat de vraag centraal voor wie, wanneer en op welke wijze een loyaliteitsprogramma een zinvolle aanvulling kan zijn op de marketingmix. Het artikel is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk II geeft een definitie van loyaliteitsprogramma’s en stelt een raamwerk voor de analyse op. Vervolgens worden in hoofdstuk III loyaliteitsprogramma’s in een breder kader geplaatst door de samenhang met Customer Relationship Management en gerelateerde concepten te bespreken. In hoofdstuk IV geeft een overzicht van bestaand onderzoek aangaande de adoptie en de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s. Hoofdstuk V komt tot een synthese en beantwoordt de centrale onderzoeksvraag. Daarnaast worden richtingen aangegeven voor vervolgonderzoek.
II. LOYALITEITSPROGRAMMA’S: DEFINIERING EN CATEGORISATIE A. Definitie Gebaseerd op beschrijvingen in de bestaande literatuur (zoals Bolton, Kannan en Bramlett (2000); Sharp en Sharp (1997)), hanteren wij voor het concept loyaliteitsprogramma de volgende definitie: Een loyaliteitsprogramma is een geïntegreerd systeem van relationele marketingacties die tot doel hebben klanten winstgevender te maken door hun loyaliteit aan het bedrijf of merk te vergroten.
Een loyaliteitsprogramma bevat aldus de volgende kritische elementen: o Klanten moeten lid/deelnemer worden van het loyaliteitsprogramma alvorens zij gebruik kunnen maken van de relationele marketingacties van het programma. o Een loyaliteitsprogramma heeft een onbeperkte of tenminste een langdurige looptijd. Wij gebruiken de term ‘loyaliteitsactie’ voor programma’s met een beperkte looptijd (bijv. tijdelijk spaarprogramma).
239
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 240
o Een loyaliteitsprogramma beloont programmadeelnemers op gestructureerde wijze voor gewenst gedrag en geeft daarmee prikkels aan klanten om dit gedrag te vertonen. o Een loyaliteitsprogramma is een entiteit waaronder diverse marketingacties kunnen plaatsvinden, zoals gerichte kortingsacties, speciale winkelavonden voor leden, mailings, spaarprogramma’s, etc. Tegenwoordig registreren de meeste loyaliteitsprogramma’s de klanten die zich hebben ingeschreven bij het programma en vragen om een identificatie bij het doen van transacties, meestal door middel van een klantenkaart. Dit stelt het bedrijf in staat om het koopgedrag van leden te registreren, te differentiëren tussen leden en niet-leden (Van Heerde en Bijmolt (2004)) en individuele leden een speciale behandeling te geven. B. Analyse van loyaliteitsprogramma’s Om loyaliteitsprogramma’s te begrijpen en te evalueren is het van belang om aandacht te besteden aan vier fundamentele processen. Deze worden grafisch weergegeven in Figuur 1. Het eerste proces bestaat uit het initiatief van een bedrijf om een loyaliteitsprogramma te adopteren als onderdeel van zijn marketingmix (Figuur 1-(1)). In de praktijk zien we in diverse markten dat er zowel een substantieel aantal adopteerders als niet-adopteerders naast elkaar opereren. Begrip van de markt- en organisatorische factoren die adoptie beïnvloeden kan in algemene zin het inzicht vergroten in managementbeslissingsprocessen. Meer specifiek kan deze kennis ook bruikbaar zijn voor bedrijven in markten en geografische gebieden, waar de verspreiding van loyaliteitsprogramma’s nog niet heeft plaatsgevonden. Nadat een loyaliteitsprogramma is geïntroduceerd, moeten individuele consumenten de beslissing nemen of zij al dan niet deelnemer willen worden van het loyaliteitsprogramma. Het tweede proces bestaat dan ook uit loyaliteitsprogramma-adoptie van de consument (Figuur 1-(2)). Slechts het gedeelte van de klantenkring dat beslist om lid te worden van het loyaliteitsprogramma staat bloot aan de relationele marketingacties van het programma. Deze marketingacties hebben tot doel om op enigerlei wijze invloed uit te oefenen op de klantloyaliteit. De effecten op loyaliteit kunnen zowel gedragsmatig als attitudinaal
240
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 241
FIGUUR 1 Raamwerk voor de analyse van loyaliteitsprogramma’s
Design van loyaliteitsprogramma
(1) Adoptie van een loyaliteitsprogramma door bedrijf
(2) Adoptie van het loyaliteitsprogramma door klanten
(3) Effecten van het loyaliteitsprogramma op klantloyaliteit
(4) Winstgevendheid van het loyaliteitsprogramma
Loyaliteitsprogramma’s van concurrenten
zijn. Verder kan een bedrijf zich op verschillende aspecten van gedragsloyaliteit richten, zoals herhalingsaankopen, transactiegrootte, groei in de totale uitgaven, share-of-wallet of aantal transacties. De vraag wanneer, hoe en hoeveel impact de marketing acties hebben is van doorslaggevend belang om de zin van loyaliteitsprogramma’s te beoordelen (Figuur 1-(3)). Recentelijk is binnen marketing het inzicht groeiende dat de effecten van een marketinginstrument niet enkel moeten worden geanalyseerd in termen van de additionele verkopen of opbrengsten, maar bovenal in termen van de additionele winst (zie bijvoorbeeld de speciale uitgave van Journal of Markting (2004) over ‘Linking marketing to financial performance and firm value’) (Figuur 1-(4)). De winstgevendheid van een loyaliteitsprogramma verkrijgt men door kwantificering en vergelijking van de opbrengsten en de kosten gerelateerd aan het programma. De opbrengsten bestaan allereerst uit de effecten die de marketingacties van het loyaliteitsprogramma hebben op klantloyaliteit. Een additionele bate is dat het bedrijf klantspecifieke informatie verkrijgt over aankoop- en responsgedrag van de deelnemende klanten (vaak via registratie met een klantenkaart met chipfunctie). Voor bedrijven die al over klantspecifieke informatie beschikken zoals financiële instellingen of telefoonbedrijven is dit laatste van ondergeschikt belang. De verkregen informatie kan worden aangewend om marketinginspanningen te optimaliseren (Mauri (2003)). De kosten die aan het loyaliteitsprogramma zijn verbonden bestaan uit vaste kosten (introductiekosten, operationele kosten, administratieve kosten) en klantspecifieke kosten (beloningskosten, kosten van kaartuitgifte).
241
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 242
Op klantniveau kan de invloed van een loyaliteitsprogramma worden gemeten als de verandering in customer lifetime value (zie Verhoef (2004) voor een uiteenzetting van dit concept). Concurrentie en design zijn twee elementen die van voornaam belang zijn voor een goed begrip van loyaliteitsprogramma’s (zie Figuur 1). De aanwezigheid van concurrentiele loyaliteitsprogramma’s kan van invloed zijn op de beslissing van een bedrijf om al dan niet een loyaliteitsprogramma te adopteren. Wanneer een consument de adoptiebeslissing neemt, zal hij een afweging maken tussen de verschillende loyaliteitsprogramma’s in de markt en hij zal tevens de lidmaatschappen die hij al heeft bij concurrenten in beschouwing nemen. Gegeven de lage toetredingsdrempel van veel loyaliteitsprogramma’s, kan een consument beslissen diverse lidmaatschappen naast elkaar aan te houden. Het simultaan aanhouden van diverse lidmaatschappen kan echter wel de effectiviteit van individuele loyaliteitsprogramma’s onder druk zetten. In de volgende paragraaf zal het design van loyaliteitsprogramma’s nader worden besproken. C. Design van loyaliteitsprogramma’s Het design of de vormgeving van een loyaliteitsprogramma bestaat uit twee aspecten: de wijze waarop klanten lid kunnen worden van het programma en de specificatie van de relationele marketingacties van het programma. Veel loyaliteitsprogramma’s stellen slechts zeer beperkte eisen aan het lidmaatschap. Het is mogelijk een lidmaatschapsbijdrage te vragen, maar veel bedrijven doen dit niet. Meestal wordt er van klanten gevraagd om bij inschrijving enige persoonlijke informatie te verstrekken en zich vervolgens bij transacties te identificeren, met bijvoorbeeld een klantenkaart. Meer variatie bestaat er in het tweede designaspect: de marketingacties richting deelnemers. Een loyaliteitsprogramma kan bestaan uit een enkel marketinginstrument (zoals een spaarprogramma), maar kan ook diverse marketingacties bevatten waarbij het loyaliteitsprogramma als centrale entiteit fungeert. Een veelzijdig design verbetert de algehele voordelen voor zowel klant als bedrijf en de individuele instrumenten kunnen elkaar versterken. Een andere mogelijkheid om de aantrekkelijkheid van een loyaliteitsprogramma te vergroten is om samen te werken met partnerbedrijven onder een zogenaamd multi-vendor programma. Een voorbeeld van een loyaliteitsprogramma met een veelzijdig design is het programma van de Britse supermarktketen Tesco dat
242
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 243
gratis een clubkaart aanbiedt met een zeer uitgebreid spaarprogramma (Van der Heijden (2003)). Klanten kunnen punten sparen als ze aankopen doen bij Tesco of één van haar ongeveer tien partners (waaronder een stomerij, autoverhuurbedrijf en benzinestation), maar ook als ze gebruikte producten recyclen of wanneer ze gebruik maken van bonusacties. Spaarders hebben een ruime keuze aan inwisselmogelijkheden, van schoonheidsproducten tot vakantietrips. Verder ontvangen clubleden gepersonifieerde coupon mailings, kunnen zij lid worden van speciale interesseclubs (zoals de babyclub of wijnclub) en kunnen zij gebruik maken van de ledenwebsite voor online aankopen, speciale acties, forums en informatie. Een relationele marketingactie is gedefinieerd door de consumenten die het selecteert, de beloning die het verstrekt en het medium dat men daarvoor gebruikt. Voorbeelden van deze drie elementen zijn weergegeven in Tabel 1. In het meest simpele geval worden alle deelnemers geselecteerd voor een marketingactie, zodat er enkel discriminatie bestaat tussen deelnemers en niet-deelnemers. Dit is vooral interessant als deelnemers en niet-deelnemers in responsegedrag verschillen (Van Heerde en Bijmolt (2004)). Veel loyaliteitsprogramma’s bieden bijvoorbeeld informatieve websites, magazines en prijskortingen aan alle deelnemers. De lage toetredingsdrempel van veel loyaliteitsprogramma’s leidt ertoe dat een groot gedeelte van de klanten aan het programma gaat deelnemen. Enkel discrimineren tussen deelnemers en niet-deelnemers is dan weinig effectief en het wordt noodzakelijk om meer verfijnde selectie- en beloningsmechanismen te gebruiken. Een bedrijf kan slechts een bepaald gedeelte van de deelnemers selecteren voor een marketingactie op basis van beschikbare klantkarakteristieken zoals sociaaldemografische kenmerken of productinteresses. Daarnaast TABEL 1 Marketingacties onder een loyaliteitsprogramma Selectie gebaseerd op:
Medium
Beloning
Lidmaatschap (alle leden) Klantkarakteristieken Aankoopgedrag
Kortingen Spaarpunten Loterijen Mailings
Lagere prijzen Voorkeursbehandeling Gratis producten Cadeaus Informatiebronnen
243
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 244
kunnen selecties ook gebaseerd zijn op aankoopgedrag. Dit doet het beste recht aan bestaande winst- en loyaliteitsverschillen en geeft als dusdanig ook aankoopprikkels. Een spaarprogramma is een medium dat hiervoor geschikt is, aangezien het punten toekent voor aankopen en klanten met een minimum aantal punten deze kunnen inwisselen voor beloningen. Hoewel het aantal punten dikwijls lineair afhangt van het gespendeerde bedrag is het ook mogelijk om geavanceerd spaarsysteem te hanteren met niet-lineaire puntenbeloningen (Van Osselaer, Alba en Manchanda (2003)) of bonuspunten voor specifieke aankopen. Omdat klanten expliciet weten waar de selectie op is gebaseerd, geeft het programma ook prikkels om loyaal gedrag te gaan vertonen (Nunes en Drèze (2003)). Voor de categorisatie van loyaliteitsprogramma’s kijkt men dikwijls naar de soort beloningen die worden verstrekt. Onderscheid kan worden gemaakt tussen economische en sociale beloningen (Bolton, Lemon en Verhoef (2002); DeWulf, Odekerken-Schröder en Iacobucci (2001)). Sommige acties bevatten echter zowel sociale als economische elementen. Direct mails worden beschouwd als een sociaal instrument omdat het communicatieve elementen bevat (DeWulf, OdekerkenSchröder en Iacobucci (2001)), maar de inhoud van de mailing kan ook economische beloningen of prikkels bevatten (bijvoorbeeld een kortingscoupon). In dezelfde lijn wordt een voorkeursbehandeling van klantenkaarthouders als sociale marketingactie beschouwd (bijvoorbeeld een snelle wachtrij voor loyale klanten van een luchtvaartmaatschappij), maar vaak vertegenwoordigt deze service ook economische waarde. Daarom is het beter om een marketingactie te categoriseren naar de mate waarin sociale en economische waarde bevat, in plaats van een dichotome categorisatie te hanteren. Beloningen kunnen ook worden ingedeeld als tastbaar versus ontastbaar of als productgerelateerd versus -ongerelateerd (Rhoem, Bolman Pullins en Roehm (2002)). Daarnaast is een scheiding tussen noodzakelijke (utilitarian) versus luxe (non-utilitarian) beloningen mogelijk (Kivetz en Simonson (2002)). Tenslotte is het mogelijk om producten als beloning gratis aan te bieden of tegen een bijbetaling (Drèze en Nunes (2004)). Het design van een loyaliteitsprogramma kan van invloed zijn op de adoptie door consumenten, aangezien het programma er meer of minder aantrekkelijk van wordt. Het design kan ook de effectiviteit beïnvloeden. Vanzelfsprekend zijn aan designverschillen ook kostenverschillen verbonden en die moeten worden meegenomen om de invloed op de uiteindelijke winstgevendheid vast te stellen (zie Figuur 1).
244
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 245
III. LOYALITEITSPROGRAMMA’S EN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Loyaliteitsprogramma’s kunnen worden beschouwd als een relationeel instrument dat bedrijven in staat stelt customer relationship marketing toe te passen in business-to-consumer markten (B2C). Customer relationship management (CRM) is een strategie die zich tot doel stelt om een continue dialoog aan te gaan met klanten, op alle contactmomenten en –plaatsen, met een persoonlijke benadering van de meest waardevolle klanten om klantretentie evenals de effectiviteit van marketinginitiatieven te vergroten (Day en Van den Bulte (2002)). De basis voor CRM ligt in het inzicht dat de lange termijn waarde van een bedrijf wordt bepaald door de waarde van haar klantrelaties (Rust, Zeithaml en Lemon (2000)). Dit inzicht heeft terrein gewonnen in zowel de marketingpraktijk als de wetenschap (zie bijv. de speciale uitgave over Customer Equity Management in Journal of Services Research (2002)) en heeft gezorgd voor een verschuiving van een transactiegeoriënteerde naar een relatiegeoriënteerde benadering. Een relatie bestaat uit een reeks van aankopen, waarbij iedere transactie is ingebed in de reeks van transacties in het verleden en in de toekomst (Dwyer, Schurr en Oh (1987)). Waar bedrijven traditioneel discrete transacties maximaliseerden, probeert men onder een relationele benadering relaties te optimaliseren. Vanuit een relationeel perspectief kan een transactie die een lage winst vertegenwoordigt optimaal zijn, namelijk wanneer deze vervolgens wordt gevolgd door additionele winsten in de toekomst. De verschuiving van transactioneel naar relationeel impliceert dat de centrale focus niet meer ligt op producten en merken, maar op klanten. Idealiter moeten bedrijven daarbij ook hun marketingorganisatie inrichten rond klanten en niet rond productlijnen (Berger et al. (2002)). Daarbij kan de klantenkring worden beschouwd als de centrale waarde van een bedrijf waaruit zij competitief voordeel kan behalen (Srivastava, Shervani en Fahey (2000)). A. Loyaliteit Het creëren van loyaliteit ligt in het hart van CRM. Vaak geldt dat het goedkoper is om klanten te behouden dan ze aan te trekken (Reichheld en Sasser (1990)). Loyaliteit kan worden gedefinieerd als een diep gewortelde toewijding om het bedrijf in de toekomst te blijven bezoeken, hetgeen leidt tot herhalingsaankopen ondanks mogelijke
245
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 246
situationele invloeden en marketingacties die tot doel hebben om switchgedrag te bewerkstelligen (Oliver (1999)). Loyaliteit biedt dus een waarborg voor toekomstige inkomsten (Sharp en Sharp (1997)). Gedragsmatig wordt loyaliteit gekarakteriseerd door een hoge mate van herhalingsaankopen, hoge share-of-wallets en kruisaankopen in diverse categorieën. Voorts geldt dat loyale klanten over het algemeen bereid zijn hogere prijzen te betalen, goedkoper te bedienen zijn en positieve mond-tot-mond reclame verspreiden (Reichheld (1996)). Gedragsloyaliteit is de aanjager van klantwinstgevendheid, maar een klant is slechts werkelijk loyaal als hij ook een sterke relatieve attitude heeft naar het merk (Dick en Basu (1994)). Attitudeloyaliteit kan worden opgebouwd middels het creëren van tevredenheid, vertrouwen, gepercipieerde relatiekwaliteit en wederzijdse toewijding. B. Customer equity Een bedrijf dat zijn klantenkring als centraal optimaliseringscriterium hanteert, stelt zich tot doel om de ‘customer equity’ te maximaliseren. Customer equity is de som van waarde van alle individuele klantrelaties. De waarde van een individuele klantrelatie wordt gemeten volgens de customer lifetime value: de verdisconteerde waarde van alle toekomstige inkomsten minus de direct aan de klant toe te wijzen kosten (Jain en Singh (2002); Verhoef (2004)). Klanten zorgen op directe wijze voor inkomsten door de aankopen die ze maken, maar ook indirect via mond-tot-mond reclame of feedback op de dienstverlening van het bedrijf. De hoogte van de customer lifetime value hangt af van zowel de lengte (tijdsduur), de diepte (gebruiksintensiteit- of hoeveelheid) en de breedte (kruisaankopen) van de relatie (Verhoef (2001)). Verder geldt dat inkomsten die in het heden worden gemaakt de voorkeur verdienen boven transacties in de toekomst. Door klantwinstgevendheid als centrale maat te nemen, is het duidelijk geworden dat klanten vaak sterk verschillen in hun winstgevendheid en dat de verdeling sterk scheef verdeeld is (Dowling en Uncles (1997)). Vaak wordt hierbij de 80/20 regel genoemd: 80 procent van de verkopen of de winst komt van 20 procent van de klanten (Rust, Zeithaml en Lemon (2000)). Rust, Zeithaml en Lemon (2000) spreken van een klantpiramide met vier lagen van achtereenvolgens platina, gouden, zilveren en loden klanten. De loden klanten zijn klanten die verliesgevend zijn en het bedrijf meer kosten dan ze opleveren. Een bedrijf zou deze klantrelaties moeten beëindigen of in ieder geval ophouden erin te investeren.
246
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 247
Verder is het zinvol om marketinginvesteringen te concentreren bij platina en gouden klanten teneinde hun loyaliteit te verdienen. C. CRM in consumentenmarkten Customer relationship management is voor het eerst toegepast op het terrein van business-to-business- en ketenrelaties. Bedrijven begonnen met klantspecifieke dienstverlening meer klantwaarde te creëren (Day (2000)). In een volgende fase werden relaties meer interactief en sterker gebaseerd op samenwerking. Uiteindelijk kon er zelfs sprake zijn van bedrijfsnetwerken met een complete integratie van een aanbieder en zijn afnemers (Coviello et al. (2002)). Een volgende uitdaging is om CRM ook succesvol in te zetten in business-to-consumermarkten. De meeste consumentenmarkten karakteriseren zich als massamarkten met de volgende eigenschappen (Bhattacharya en Bolton (2000)): o o o o
Individuele klanten zijn anoniem voor het bedrijf. Er bestaat beperkt persoonlijk contact tussen klanten en het bedrijf. Klantrelaties zijn niet-contractueel en switchkosten zijn laag. De klantenkring is groot met een beperkte winst per klant.
Aangezien klantspecifieke kennis niet direct voorhanden is, zullen marketeers databases moeten creëren die deze informatie bevat. Zoals al eerder werd genoemd kunnen loyaliteitsprogramma’s hierbij behulpzaam zijn. Lage switchkosten stellen consumenten in staat om geregeld bij diverse concurrenten aankopen te doen. Door de combinatie van een niet-contractuele relatie en lage switchkosten is het voor bedrijven onduidelijk welke consumenten nu precies tot hun klantenkring behoren (Berger et al. (2002)). Het is daarom ook belangrijk om bedrijfstakbrede informatie te hebben over consumenten (Bell et al. (2002)). Voorts is er marktonderzoek nodig om de invloed van marketingacties op individuele consumenten te kennen. Het is daarbij belangrijk om niet alleen op de extra inkomsten te focussen, maar ook rekening te houden de kosten die voor een klant zijn gemaakt (Bell et al. (2002)). De volgende stap is om te investeren in klantrelaties op zo een manier dat consumenten de relatie met het bedrijf als meer waardevol beschouwen en zij meer loyaal worden (DeWulf, Odekerken-Schröder en Iacobucci (2001)). Bedrijven kunnen dit realiseren door een persoonlijke en gerichte benadering. Omdat persoonlijke interacties en samenwerking in massamarkten moeilijk zijn te realiseren, zijn relationele
247
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 248
marketinginstrumenten nodig om aan een strategie van CRM vorm te geven. Loyaliteitsprogramma’s zijn hiervan een voorbeeld. D. Relationele marketinginstrumenten Relationele marketing instrumenten zijn gestructureerde marketing inspanningen die tot doel hebben klantrelaties te versterken (Bhattacharya en Bolton (2000)). In plaats van verkopen direct te stimuleren, zijn deze instrumenten gericht op het behouden en verbeteren van de relatie met bestaande klanten (Bolton, Lemon en Verhoef (2002)). Ze worden ingezet bij bestaande klanten of zelfs enkel bij specifieke klantsegmenten. Relationele marketing instrumenten kunnen betrekking hebben op alle vier p’s van de marketingmix en zijn dikwijls een combinatie van deze. Direct mails, relatiemagazines en loyaliteitsprogramma’s zijn de relationele marketinginstrumenten die de meeste aandacht hebben gekregen in de marketingliteratuur (Verhoef (2003)). Maar ook garanties (waarborgcertificaten), service call centers, of webcommunities kunnen worden beschouwd als relationele marketinginstrumenten (Bhattacharya en Bolton (2000)). Natuurlijk kunnen ook traditionele marketingmix-elementen zoals aantrekkelijke prijs of goede kwaliteit bijdragen aan goede klantrelaties. Relationele marketinginstrumenten onderscheiden zich echter omdat zij in staat zijn relaties op een directe en toegespitste manier te ondersteunen. Een loyaliteitsprogramma is een generiek relationeel marketinginstrument onder welke diverse relationele marketingacties kunnen plaatsvinden. Veel andere relationele marketing instrumenten zoals direct mails en klantspecifieke promoties kunnen onderdeel uitmaken van een loyaliteitsprogramma. Loyaliteitsprogramma’s onderscheiden zich omdat ze loyaliteit als centraal doel nastreven. Aangezien loyaliteit een centrale rol speelt in CRM, kan het een doeltreffend instrument zijn om CRM vorm te geven.
IV. BESTAAND ACADEMISCH ONDERZOEK NAAR LOYALITEITS-PROGRAMMA’S Het academisch onderzoek naar loyaliteitsprogramma’s dateert bijna volledig van de afgelopen tien jaar. Een overzicht van 31 studies die veelal zijn gepubliceerd in academische topjournals is te vinden in Appendix A. Het grootste deel van de studies maakt gebruik van toepassingen in
248
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 249
de detailhandel (14 studies). Daarnaast zijn er ook diverse studies met toepassingen in andere dienstverleningssectoren zoals luchtvaart, verzekeringen en restaurants (9 studies) en met toepassingen in fast moving consumer goods (FMCG) (4 studies). Naar methodiek kunnen de studies worden ingedeeld in drie categorieën: analytische studies die gebruik maken van industriële organisatie, speltheorie of besliskunde (10 studies), experimentele studies (7 studies) en observationele studies die gebruik maken van aankoopdata en enquêtes (16 studies). We zullen het bestaande onderzoek bespreken met gebruik van het raamwerk uit Figuur 1. We bespreken achtereenvolgens de adoptie van loyaliteitsprogramma’s door bedrijven, de adoptie door consumenten, de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s en de winstgevendheid van loyaliteitsprogramma’s. A. De adoptie van loyaliteitsprogramma’s door bedrijven De literatuur over de adoptie door bedrijven is beperkt. Leenheer en Bijmolt (2005) hebben een onderzoek gedaan naar de adoptie van loyaliteitsprogramma’s door detaillisten. Het betreft een enquête onder 180 Nederlandse detaillisten, waarvan 37% (67 detaillisten) gebruik maakt van een loyaliteitsprogramma. Zij vinden dat bedrijven die opereren in een sector met assortimenten die onderling weinig verschillen en waarin klanten met grote regelmaat aankopen doen vaker een loyaliteitsprogramma gebruiken. Voorts blijkt dat adoptie wordt gestimuleerd door verschillen in klantwinstgevendheid en concurrentiele intensiteit. Aangaande organisationele kenmerken, vinden zij dat bedrijven die meer klantgeoriënteerd zijn en decentraler georganiseerd vaker een loyaliteitsprogramma hebben. Bedrijven houden ten onrechte weinig rekening met hun technologische capaciteiten. Vergelijkbaar onderzoek bestaat er naar de adoptie van database marketing door FMCG-producenten (Verhoef en Hoekstra (1999)) en Marketing Decision Support Systems (Wierenga en Oude Ophuis (1997)). Ook deze studies laten zien dat adoptiebeslissingen worden beïnvloed door externe factoren zoals marktdynamiek en concurrentie en door interne factoren zoals organisatiestructuur, klantoriëntatie en technologische capaciteiten. B. De adoptie van loyaliteitsprogramma’s door consumenten Er bestaan enkele studies die de adoptie van loyaliteitsprogramma’s door consumenten bestuderen. DeWulf et al. (2003) vinden, niet
249
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 250
verassend, dat de beslissing om al dan niet deel te nemen aan een loyaliteitsprogramma positief samenhangt met de baten van het programma (beloningen) en negatief met de monetaire deelnamekosten. Gegeven de complexiteit en slechte vergelijkbaarheid van loyaliteitsprogramma’s vinden consumenten het in de praktijk moeilijk om loyaliteitsprogramma’s te evalueren. Kivetz en Simonson (2003) stellen dat consumenten hun deelnamebeslissing daarom laten afhangen van een idiosyncratische fit heuristiek. Zij vinden namelijk dat de kans dat een consument aan een loyaliteitsprogramma deelneemt positief afhangt van het verschil tussen de eigen inspanningen die nodig zijn om een beloning te verkrijgen en de inspanning die een gemiddelde consument hiervoor moet leveren (de referentie-inspanning). Doordat consumenten deze heuristiek vrij consequent toepassen, leidt dit soms tot volledig irrationeel gedrag waarbij een consument de voorkeur geeft aan een programma dat hem ten opzichte van concurrerende programma’s minder waarde biedt. Leenheer et al. (2004) laten zien dat consumenten daarnaast verschillen in hun algemene houding ten aanzien van loyaliteitsprogramma’s en dat dit de participatie aan specifieke loyaliteitsprogramma’s deels kan verklaren. De gepercipieerde economische en niet-economische baten van loyaliteitsprogramma’s in het algemeen hebben een positieve invloed en privacyangsten een negatieve invloed op loyaliteitsprogrammadeelname. Verder blijkt dat de deelname aan loyaliteitsprogramma’s in een bepaalde sector (benzinestations) een indicator is voor deelname aan loyaliteitsprogramma’s in een andere sector (supermarkten). Verder blijken vooral loyale klanten geneigd te zijn om deel te nemen aan het loyaliteitsprogramma’s van het betreffende bedrijf. Noble en Phillips (2004) onderzoeken wat loyale klanten ervan weerhoudt om met loyaliteitsprogramma’s mee te doen. Een exploratieve studie brengt vier categorieën van weerhoudingen naar voren. In de eerste plaats gaat het om de baten van het programma: deze kunnen als onduidelijk, te beperkt of onbereikbaar worden gepercipieerd. In de tweede plaats gaat het om persoonlijke weerhoudingen die samenhangen met privacyangst of met het niet willen worden geassocieerd met het bedrijf. In de derde plaats gaat het om tijdsinvesteringen. Deze zijn vooral hoog voor consumenten die voorheen geen loyaal gedrag vertoonden. Tot zover komen de redenen om niet aan een loyaliteitsprogramma deel te nemen overeen met redenen om dat wel te doen zoals besproken door Leenheer et al. (2004). Een vierde categorie betreft instandhoudingkosten. Klanten moeten hun
250
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 251
kaart blijven meenemen en gebruiken. Aan de andere kant komen ze vaak moeilijk van hun deelname af, omdat ze achtervolgd blijven worden met mailings. Allaway, Berkowitz en D’Souza (2003) bestuderen het diffusieproces van een loyaliteitsprogramma dat wordt geïntroduceerd door een supermarkt. Zij vinden dat de geografische nabijheid tot de winkel adoptie stimuleert. Adoptie wordt ook positief beïnvloed door (onpersoonlijke) communicatie vanuit het bedrijf via bijvoorbeeld billboards en door persoonlijke communicatie tussen klanten. Mauri (2003) benadrukt dat bij de adoptie van loyaliteitsprogramma’s niet alleen de initiële inschrijving van belang is maar ook consistent gebruik. Zij laat zien dat veel klantenkaarten slechts kortdurend worden gebruikt. Haar bevindingen hebben implicaties voor dataverzameling, maar ook voor de kosten van een loyaliteitsprogramma. Vooral klanten die veel besteden en veel gebruik maken van promotionele acties blijven hun kaart voor langere tijd gebruiken. Dit fenomeen kan worden begrepen uit de factoren onbereikbare baten, tijdsinvesteringen en instandhoudingkosten die door Noble en Phillips (2004) werden gevonden als weerhoudingen om deel te nemen aan een loyaliteitsprogramma. In algemene zin is het moeilijk om managementimplicaties vast te stellen die enkel gebaseerd zijn op de adoptie van consumenten. De mate waarin consumenten lid worden van het programma heeft namelijk ook gevolgen voor de effectiviteit en winstgevendheid. Het verhogen van de vereiste inspanningen om een beloning te krijgen kan bijvoorbeeld klanten ervan weerhouden om aan het programma deel te nemen, maar tegelijkertijd geeft het sterkere loyaliteitsprikkels aan de deelnemende klanten. Een hoge participatiegraad is dus niet noodzakelijkerwijs optimaal. C. De effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s De meeste studies naar loyaliteitsprogramma’s gaan over de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s. Een aantal observationele studies hebben aandacht besteed aan loyaliteitsacties: kortlopende spaaracties. Drèze en Hoch (1998) bestuderen een tijdelijk spaarprogramma voor babyproducten bij een detaillist. Zij laten zien dat dit programma in staat is het switchgedrag tussen verschillende detaillisten te reduceren voor producten waarbij men normaal gesproken veel ‘cherry picking’ gedrag waarneemt. Als neveneffect wordt tevens een toename in het aantal winkelbezoeken en aankopen in andere productcategorieën waargenomen.
251
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 252
Bell en Lal (2002) en Taylor en Neslin (2005) vinden soortgelijke resultaten voor een spaarprogramma dat klanten beloont met een kalkoen. Bell en Lal (2002) vinden wel dat veel klanten worden beloond die zonder loyaliteitsprogramma ook al loyaal koopgedrag vertoonden. De effectiviteit van een loyaliteitsactie is geen afdoende bewijs voor de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma. Het is namelijk onduidelijk of de geobserveerde verkooptoename niet slechts tijdelijk is. Het bestaande observationele onderzoek laat een gemengd beeld zien. Mägi (2003) vindt een significant effect van het hebben van een loyaliteitskaart op share-of-wallet en share-of-visits in de primaire supermarkt voor slechts twee van de vier supermarkten in een middelgrote stad. Share-of-wallet is het gedeelte van de totale supermarktaankopen dat bij een specifieke supermarkt wordt gedaan en share-of-visits is het gedeelte van het totale aantal supermarktbezoeken. Sharp en Sharp (1997) vinden voor een multi-vendor loyaliteitsprogramma eveneens dat een loyaliteitsprogramma voor een beperkt aantal partners een effect heeft op aankoopfrequentie en share-of-wallet. Bolton, Bramlett en Kannan (2000) vinden dat deelname aan een loyaliteitsprogramma geen effect heeft op retentie, maar wel op gebruiksintensiteit. Tenslotte vindt Verhoef (2003) dat deelname aan een loyaliteitsprogramma retentie wel stimuleert en ook neemt hij een positief effect op de groei in share-of-wallet waar. Een belangrijk methodologisch issue bij de empirische analyse van loyaliteitsprogramma’s is de tweezijdige causaliteit (endogeneitsprobleem). Een loyaliteitsprogramma heeft tot doel loyaliteit te verhogen, maar het is daarmee voornamelijk aantrekkelijk om aan het loyaliteitsprogramma deel te nemen voor klanten die al loyaal zijn (Noble en Phillips (2004); Mauri (2003)). Verschillen in het gedrag van deelnemers en niet-deelnemers aan het loyaliteitsprogramma kunnen dan ook niet volledig worden toegeschreven aan de effectiviteit van het loyaliteitsprogramma (Mägi (2003); Bolton, Lemon en Verhoef (2002)). Leenheer et al. (2004)) houden rekening met dit probleem door gebruik te maken van instrumentele variabelen: variabelen die deelname aan het loyaliteitsprogramma beïnvloeden maar niet rechtstreeks loyaliteit. Zij nemen als instrumentele variabelen op: privacy angst, gepercipieerde economische en niet-economische baten van loyaliteitsprogramma’s in het algemeen en deelname aan loyaliteitsprogramma’s in andere sectoren. De auteurs vinden dat loyaliteitsprogramma’s effectief zijn in het vergroten van share-of-wallet, maar dat het gevonden effect zes keer zo laag is dan wanneer men geen rekening houdt met tweezijdige causaliteit.
252
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 253
Lewis (2004) laat zien dat veel modellen ten onrechte geen rekening houden met de multi-periode beslissing die consumenten maken ten aanzien van een loyaliteitsprogramma. Zij stellen een dynamisch optimaliseringsmodel op om de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma te schatten. Lewis (2004) laat zien dat dit model beter in staat is de effectiviteit te schatten dan een één-periode model. Sceptici hebben naar voren gebracht dat loyaliteitsprogramma’s vooral gedragseffecten teweeg brengen. Van echte loyaliteitsopbouw is slechts sprake als klanten ook loyaal worden in hun attitude naar het bedrijf (zie bijv. Dowling en Uncles (1997)). Rhoem, Bolman Pullins en Roehm (2002)) tonen aan dat onder specifieke omstandigheden de attitudeloyaliteit zelfs kan afnemen door het loyaliteitsprogramma. Dit is het geval als het programma tastbare beloningen geeft die geen overeenkomst hebben met het product/merk zelf. De aandacht wordt in dit geval weggetrokken van het product naar het programma en de beloning. Yi en Jeon (2003) vinden dat in het geval van lage betrokkenheid van consumenten de attitudeloyaliteit die wordt gecreëerd door een loyaliteitsprogramma altijd wordt voorafgegaan door programmaloyaliteit. Programmaloyaliteit hoeft volgens deze auteurs attitudeloyaliteit naar het merk dus niet in de weg te staan. Bolton, Bramlett en Kahn (2000) vinden dat deelnemers aan het loyaliteitsprogramma geneigd zijn om negatieve evaluaties van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie op het gebied van kwaliteit en rekeningen over het hoofd te zien. Een mogelijke verklaring is dat zij de service van het bedrijf door het loyaliteitsprogramma in een dergelijk geval toch als ‘good value’ percipiëren. Wat opvalt aan de observationele studies naar loyaliteitsprogramma’s is dat er een aanzienlijke variatie bestaat in het design van de loyaliteitsprogramma’s. Als we de besproken observationele studies beschouwen, treffen we loyaliteitsprogramma’s aan die deelnemers speciale kortingen en mailings verstrekken (Mägi (2003)), een loyaliteitsprogramma dat kwantumkortingen verstrekt afhankelijk van het aantal contracten dat een consument afsluit (Verhoef (2003)), een spaarprogramma met een deelnemersbijdrage (Bolton, Kannan en Bramlett (2000)) en een breed multi-vendor spaarprogramma (Sharp en Sharp (1997)). Leenheer et al. (2004) vinden dat hogere promotiebeloningen maar vooral spaarbeloningen deelname stimuleren, maar dat hogere beloningen niet leiden tot grotere effecten op loyaliteit. De designverschillen van de door hen bestudeerde programma’s zijn echter beperkt. Experimentele en analytische studies hebben zich uitgebreider beziggehouden met de effecten van designelementen. Zij laten zien
253
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 254
dat designverschillen duidelijke invloed hebben op de programmaeffectiviteit. Onderscheid kan worden gemaakt tussen vertraagde en onmiddellijke beloningen (Yi en Jeon (2003); Zhang, Krishna en Dhar (2000)). Beloningen met een selectie gebaseerd op aankopen zijn onmiddellijk als de beloning meteen bij aankoop plaatsvindt (prijskorting) en vertraagd als een klant pas beloond wordt bij een herhalingsaankoop in de toekomst (e.g. spaarprogramma’s, coupons). Onmiddellijke beloningen focussen daarmee op aantrekking (acquisition) en vertraagde beloningen op herhaling (retention). In geval van lage betrokkenheid bij de aankopen worden onmiddellijke beloningen door consumenten geprefereerd boven vertraagde (Yi en Jeon (2003)). Een voordeel van vertraagde beloningen is dat zij switchkosten creëren, welke prijsgevoeligheid verkleinen en daarmee de mogelijkheid tot het stellen van hogere prijzen (Kim, Shi en Srinivasan (2001)). Analyse van spaarpuntenschema’s heeft laten zien dat consumenten zich sterk laten leiden door de punten zelf (het medium) in plaats van te kijken naar de uiteindelijke beloning die ze krijgen. In een experimentele omgeving is aangetoond dat dit tot gedrag kan leiden dat overduidelijk irrationeel is (Hsee et al. (2003); Van Osselaer, Alba en Manchanda (2004)). Men kan er vanuit gaan dat deze effecten in een daadwerkelijke koopsituatie nog sterker zijn, omdat de consument dan wordt geconfronteerd met een grotere complexiteit van marketing- en omgevingsfactoren. Nunes en Drèze (2003) laten zien dat het van belang is dat spaardoelen aan de ene kant haalbaar, maar aan de andere kant uitdagend zijn. Omdat dit tussen consumenten kan verschillen, bepleiten zij een assortiment van beloningen na te streven met verschillende spaareisen. Hoewel spaarpunten expliciet tot doel hebben om consumenten te prikkelen tot aankopen, kan er ook van de beloningen die klanten uiteindelijk krijgen een positieve invloed uitgaan op koopgedrag (Taylor en Neslin (2005)). Er is dit geval sprake van hysterese, aangezien van de effecten van een economische actie een lange termijn effect uit blijft gaan, nadat de directe invloed van de actie is verdwenen. Een ander zinvol onderscheid is te maken tussen productgerelateerde en -ongerelateerde beloningen. Vooral door klanten met een grote betrokkenheid worden productgerelateerde beloningen gewaardeerd (Yi en Jeon (2003)). Roehm, Bolman Pullins en Roehm (2002)) laten zien dat productgerelateerde beloningen beter in staat zijn om positieve merkassociaties op te roepen en zij hebben daarom de voorkeur boven niet-product gerelateerde beloningen. Voorts zijn productgerelateerde over het algemeen efficiënter (lagere kosten) en in het bijzonder
254
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 255
bedrijven met sterke merkwaarde kunnen voordeel vinden van het aanbieden van eigen producten als beloning (Kim, Shi en Srinivasan (2001); Kopalle en Neslin (2003)). Kim, Shi en Srinivasan (2004) analyseren de mogelijkheid om overtollige capaciteit in te zetten als beloningen. Ze geven aan dat dit de prijsconcurrentie kan beteugelen en dus winstverhogend kan zijn, vooral als er sprake is van seizoensfluctuaties in de vraag. Een andere indeling van beloningen kan worden gemaakt tussen hedonische (luxe) en noodzakelijke beloningen (Kivetz en Simonson (2002)). Het blijkt dat consumenten vooral een voorkeur hebben voor hedonistische beloningen als ze zich veel inspanningen moeten getroosten om de beloningen te verkrijgen. Dit hangt samen met het feit dat consumenten vaak schuldgevoelens kunnen hebben bij luxeconsumptie en ze zich daar alleen aan willen overgeven als ze zich ervoor hebben moeten inspannen. Welke beloningen optimaal zijn hangt ook af van het klantenbestand van een bedrijf. Melnyk (2005) laat zien dat vrouwen een voorkeur hebben voor zachte beloningen (zoals een verjaardagskaart) en mannen een voorkeur voor harde beloningen (zoals kortingen) en statusgerelateerde beloningen (zoals premium memberships). Daarnaast vinden Taylor en Neslin (2005) dat voor consumenten die weinig waarde hechten aan loyaliteitsprogramma’s de effectiviteit van deze programma’s het grootst is. Dit is een opvallende bevinding, die volgens de auteurs zou kunnen komen doordat veel loyaliteitsprogramma’s als kortingsinstrument worden gebruikt en niet als spaarprogramma. Opvallend is verder dat Taylor en Neslin (2005) voor een groot aantal consumentenkarakteristieken, zoals prijsbewustzijn, winkelplezier, winkelplanning, informatievergaring vinden dat deze de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s niet beïnvloeden. In speltheoretische studies nemen modellen de mogelijkheid van concurentiële loyaliteitsprogramma’s op in de modellen als onderdeel van ‘het spel’ (Bell en Lal (2002); Kim, Shi en Srinivasan (2001); Kopalle en Neslin (2003)). Zij vinden dat loyaliteitsprogramma’s leiden tot minder prijsconcurrentie en hogere prijsniveaus, maar niet noodzakelijkerwijs tot hogere winsten. De meeste effectiviteitstudies houden er geen rekening mee dat klanten mogelijk ook klantenkaarten van concurrenten hebben. Mägi (2003) doet dit wel en zij vindt dat het aanhouden van klantenkaarten van concurrenten een negatief effect heeft op gedragsloyaliteit, zelfs wanneer de klantenkaart zelf niet in staat is om gedragsloyaliteit te vergroten. Leenheer et al. (2005) nemen het effect van concurrentiële loyaliteitsprogramma’s impliciet mee door gebruik te maken
255
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 256
van een attractiemodel. Als een klant een klantenkaart bezit van een concurrerende supermarkt dan neemt de attractie van deze supermarkt toe. Dit leidt vervolgens tot een daling van de share-of-wallet. Een andere factor die dient te worden genoemd zijn sectorverschillen. Het overzicht in de appendix laat zien dat de studies in diverse sectoren zijn uitgevoerd. Verschillende auteurs hebben naar voren gebracht de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s kan verschillen tussen sectoren en productcategorieën (Bhattacharya en Bolton (2000); Verhoef (2003)). Relevante sectorkarakteristieken die naar voren werden gebracht zijn de mate van betrokkenheid in de productcategorie (Yi en Jeon (2003)), neiging tot het zoeken van variatie (Zhang, Krishna en Dhar (2000)) en risicoaversie (Bulkley (1992)). Ook dient er onderscheid te worden gemaakt tussen contractuele en continue relaties (credit cards, verzekeringen, abonnementen) en nietcontractuele, discontinue relaties (detailhandel, reizen, restaurants) (Reinartz en Kumar (2000)). Voor de laatste categorie geldt dat consumenten eenvoudig klant kunnen zijn van diverse bedrijven en daarmee ook deelnemer aan concurrerende loyaliteitsprogramma’s. D. De winstgevendheid van loyaliteitsprogramma’s Veel observationele studies hebben de kosten van het loyaliteitsprogramma en daarmee de winstgevendheid niet in beschouwing genomen. Drèze en Hoch (1998) laten zien dat spaarprogramma’s die als beloning een waardecheque uitkeren uit kostenoogpunt aantrekkelijk zijn omdat: 1) veel consumenten de spaardrempel niet halen en de spaarpunten toch als prikkel hebben beschouwd en 2) klanten die een waardecheque ontvangen deze vaak niet gebruiken. Zij laten zien dat bij het bestudeerde kortlopende spaarprogramma de baten de kosten ruim overtreffen. Leenheer et al. (2004) vergelijken ook de toegenomen omzet met de beloningskosten en vinden dat voor vijf van de zeven loyaliteitsprogramma’s de winst per klant toeneemt. Bell en Lal (2002) geven aan dat de winstgevendheid van loyaliteitsprogramma’s onder druk staat omdat veel loyale klanten worden beloond voor gedrag dat ze toch al vertoonden. Alleen voor de ‘cherry-pickers’ kan een loyaliteitsprogramma additionele winst genereren. Analytische studies nemen kosten en winstgevendheid meestal wel in beschouwing. Kopalle en Neslin (2003) tonen analytisch aan dat de winstgevendheid van een loyaliteitsprogramma sterk wordt bepaald door de mate waarin de totale uitgaven kunnen toenemen oftewel de
256
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 257
elasticiteit van de vraag. Is de elasticiteit van de vraag laag dan zullen loyaliteitsprogramma’s slechts klanten bij elkaar wegtrekken, waardoor de omzet per saldo nauwelijks stijgt. Zhang, Krishna en Dhar (2000) laten zien dat onmiddellijke beloningen effectiever zijn maar vertraagde beloningen winstgevender, in geval er veel ‘heavy-users’ zijn en de ‘light-users’ weinig prijsgevoelig gedrag vertonen. Wansink (2003) vindt dat loyaliteitsprogramma’s met meer uitgebreide designs effectiever zijn, maar dat deze tegelijkertijd minder winstgevend kunnen zijn. Hij benadrukt het belang om het juiste ‘programmaniveau’ te bepalen: eenvoudige programma’s zijn weinig effectief, maar uitgebreide programma’s erg duur. Wansink (2003) laat tevens zien dat managers hierbij vaak inschattingsfouten maken. Zij blijken het belang van uitgebreide programmadesigns te overschatten en daarnaast te weinig belang te hechten aan het stimuleren van het gedrag van niet-loyale klanten. Het kwantificeren van de winstgevendheid van loyaliteitsprogramma’s blijft nochtans een uitdaging. Een programma kan bestaan uit verschillende designelementen die een invloed kunnen uitoefenen op diverse loyaliteitsdimensies en op kennisverwerving op zowel korte als lange termijn. Daarnaast zijn er diverse kosten gemoeid met het programma waarover vaak geen volledig overzicht bestaat. Neslin en Taylor (2005) maken een winstberekening van het door hen bestudeerde programma maar moeten daarbij aannames maken van zowel de kosten van de beloning, de winstmarge en de administratieve kosten. Volgens hun berekening is de return-of-investment (ROI) op een spaarprogramma echter aanzienlijk (400%).
V. CONCLUSIES Bedrijven hebben loyaliteitsprogramma’s op grote schaal geadopteerd in diverse bedrijfstakken en markten. Ongeveer de helft van de grote detaillisten in de het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten hebben bijvoorbeeld een loyaliteitsprogramma (Cagliano et al. (2000)). Vooral in sectoren waarin assortimenten weinig verschillend zijn en consumenten regelmatig aankopen doen, komen loyaliteitsprogramma’s veel voor. Toch bestaan er in sectoren met een grote dichtheid aan loyaliteitsprogramma’s ook altijd bedrijven die bewust hebben besloten geen loyaliteitsprogramma te adopteren. Dit kan bijvoorbeeld samenhangen met een gebrek aan klantoriëntatie of verschillen in klantwinstgevendheid.
257
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 258
Bedrijven verschillen daarnaast in de wijze waarop ze adopteren. Bedrijven kunnen al dan niet samenwerken onder een zogenaamd multi-vendor programma, ze verschillen in de mate waarin ze de verkregen klantenkaartdata analyseren en ook de designs van loyaliteitsprogramma’s zijn duidelijk verschillend. De drijfveren van bedrijven om hun loyaliteitsprogramma een bepaalde invulling te geven zijn tot op heden onvoldoende bekend. In de meeste studies wordt het design namelijk als gegeven beschouwd en als uitgangspunt genomen om effectiviteitsverschillen vanuit consumentperspectief te bestuderen. Klanten hebben loyaliteitsprogramma’s eveneens op grote schaal geadopteerd. Op dit moment neemt 95% van de Nederlandse huishoudens aan een loyaliteitsprogramma en 35% is zelfs lid van meer dan vier loyaliteitsprogramma’s (Bijmolt en Plugge (2005)). Een loyaliteitsprogramma geeft hen aantrekkelijke acties, terwijl de kosten van deelname gering zijn. De gepercipieerde baten van deelname aan een loyaliteitsprogramma kennen een persoonsspecifieke component (de ene consument doet liever mee aan loyaliteitsprogramma’s dan een ander) en een programmaspecifieke component (het ene programma is aantrekkelijker dan het ander). Een bedrijf heeft enkel invloed op de programmaspecifieke component, maar het dient wel stil te staan bij de vraag of een algemene afkeer van loyaliteitsprogramma’s bepaalde consumenten er niet ten onrechte van weerhoudt aan een programma deel te nemen. Privacyangst weerhoudt sommige consumenten er bijvoorbeeld van om aan een loyaliteitsprogramma deel te nemen, terwijl het verwantwoord gebruik van gegevens juridisch goed is gewaarborgd en de meeste bedrijven in feite weinig met deze data doen. Naast een gebrek aan aantrekkelijke baten worden vooral niet-economische kosten (zoals privacyangst of de last van het meedragen van een klantenkaart) genoemd als reden om van deelname af te zien. Tot op heden is er weinig bekend over de invloed van monetaire kosten in de vorm van een deelnemersbijdrage. Veel bedrijven lijken terughoudend in het vragen om een geldelijke bijdrage, omdat het potentiële deelnemers kan afschrikken. Anderzijds zijn er populaire programma’s in de markt die om een kleine bijdrage vragen, zoals het Nederlandse Airmilesprogramma waaraan 46% van de Nederlandse huishoudens deelneemt. Daarnaast kan een deelnemersbijdrage ook strategisch worden ingezet om alleen klanten die daadwerkelijk geïnteresseerd zijn in het programma te selecteren. Het kan daarmee consumenten weerhouden om zeer veel klantenkaarten naast elkaar aan te houden of om de klantenkaart binnen korte tijd al weer te disadopteren (Mauri (2003)).
258
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 259
Veel loyaliteitsprogramma’s blijken een tamelijk eenvoudig design te hebben. Het geven van prijskortingen en spaarprogramma’s zijn de meest gebruikte marketinginstrumenten. Daarnaast worden er ook regelmatig direct mails verstuurd (Leenheer en Bijmolt (2003)). Daarmee doen veel programma’s niet volledig recht als CRM-instrument. Op deze wijze leidt het loyaliteitsprogramma namelijk maar in beperkte mate tot een grotere verpersoonlijking van de relatie, tot differentiatie tussen consumenten en tot een meer efficiënte inzet van marketingmiddelen, zoals betoogd door Day en VandenBulte (2003). Aan de andere kant kunnen eenvoudige loyaliteitsprogramma’s wel degelijk effectief zijn in het vergroten van zowel de verkopen als de winst (Wansink (2003)). Observationele studies laten echter wel grote variatie zien in de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s. De verschillen hangen samen met de sector waarin de studie plaatsvindt, het design van het bestudeerde programma en de onderzoeksmethodiek. Aangaande de methodiek is het belangrijk om rekening te houden met tweezijdige causaliteit, aangezien loyaliteitsprogramma’s trachten loyaliteit te vergroten, maar juist loyale klanten eerder bereid zijn aan het programma deel te nemen. Daarnaast kan in twijfel worden getrokken of loyaliteitsprogramma’s ook in staat zijn attitudeloyaliteit te bevorderen. Als dit niet het geval is dan is er slechts sprake van oneigenlijke (‘spurious’) loyaliteit (Dick en Basu (1994)). Met het wegvallen van het loyaliteitsprogramma zou dan ook het loyale gedrag als sneeuw voor de zon kunnen verdwijnen. Taylor en Neslin (2004) geven enig bewijs dat een loyaliteitsprogramma ook effectief blijft nadat de beloning heeft plaatsgevonden. Nochtans is er onvoldoende duidelijkheid over de langetermijn effecten van loyaliteitsprogramma’s en de rol van concurrentiele reacties, zoals reeds is onderzocht op het gebied van prijspromoties. Al lijken de designs van loyaliteitsprogramma’s vaak niet veel ter verschillen de impact van de bestaande designverschillen op de effectiviteit kan groot zijn. Design blijkt daarmee van doorslaggevend belang voor een succesvolle inzet van loyaliteitsprogramma’s. Een veelgenoemde afweging is die tussen directe prijskortingen en een spaarprogramma. Een spaarprogramma geeft multi-periode prikkels en doet daarom beter recht als een relationeel instrument. Ook blijken consumenten gevoelig te zijn voor spaarpunten en hun gedrag al snel aan dit medium aan te passen (Hsee et al. (2003)). Anderzijds geven veel consumenten aan prijskortingen hoger te waarderen. Verder genereren prijskortingen waarschijnlijk grotere effecten in situaties van lage betrokkenheid van consumenten. Een ander belangrijk
259
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 260
designelement is het al dan niet inzetten van eigen producten als beloningen binnen het loyaliteitsprogramma. Productgerelateerde beloningen zijn beter dan niet-productgerelateerde beloningen in staat om attitudeloyaliteit te versterken (Roehm, Bolman Pullins en Roehm (2002)). Ook zijn eigen producten beter in staat om een loyaliteitsimpuls te geven. Verder zijn eigen producten als beloning vaak goedkoper en kunnen beloningen worden ingezet om vraagschommelingen op te vangen (Kim, Shi en Srinivasan (2004)). Anderzijds moet het eigen product voldoende aantrekkelijk zijn voor consumenten. Bij luxe producten en producten waar de categoriebestedingen elastisch zijn, lijken eigen producten als beloningen het meest geschikt. Ondanks de groeiende stroom literatuur blijft er nog veel onduidelijk ten aanzien van een optimaal design van loyaliteitsprogramma’s. De opbouw van puntenschema’s, het gebruik van eliteclubs of ‘golden memberships’, en de wisselwerking tussen verschillende designelementen zijn enkele richtingen waarin vervolgonderzoek kan plaatsvinden. Bij het inzetten van het loyaliteitsprogramma is het ook van belang de invloed op de winstgevendheid te beschouwen. Het is daarom ook van belang dat bedrijven voldoende inzicht hebben in de diverse kosten gerelateerd aan het programma: opstartkosten, kosten van kaartuitgifte, administratiekosten en beloningskosten. Als men besluit om het loyaliteitsprogramma niet als een daadwerkelijk relationeel instrument in te zetten maar als promotioneel instrument, dient het bedrijf af te wegen of de doelstellingen niet goedkoper kunnen worden gerealiseerd met traditionele promotionele instrumenten. In de marketingliteratuur is Lewis (2004) tot op heden de enige die de bruikbaarheid van loyaliteitsprogramma’s heeft geëvalueerd in relatie tot alternatieven zoals kwantumkortingen. Zoals gesteld is er nog veel verder onderzoek nodig. Ook vertaling van de bevindingen naar de praktijk verdient aandacht. Bedrijven dienen bewust te zijn van de invloed van design en daarin een weloverwogen beslissing te nemen. Daarnaast verdient het aandacht om meer en betere analyse op de verkregen data te verrichten. Ten slotte zijn nieuwe sectoren, zoals de energiesector en de verzekeringsmarkt zich aan het bezinnen op de introductie van loyaliteitsprogramma’s. De bestaande literatuur zal hen handvaten bieden om tot een weloverwogen beslissing te komen. Maar deze sectoren kennen ook weer specifieke karakteristieken waardoor de processen anders kunnen zijn (zie bijv. Nijssen et al. (2003)), waardoor additioneel onderzoek wellicht nodig is.
260
Analytisch (IO)
Experimenteel Observatie
Effectiviteit van een loyaliteitsactie
Effectiviteit van LPs
Effectiviteit van LPs
Bell en Lal (2002)
Bolton, Kannan en Bramlett (2000)
Bulkley (1992)
DeWulf et al. (2003) Klantadoptie van LPs (+ design)
Drèze en Hoch (1998) Effectiviteit/ winstgevendheid van loyaliteitsactie
Effectiviteit/ winstgevendheid van LP + design
Kim, Shi en Srinavasan (2001)
Analytisch (speltheorie) Afruil tussen productgerelateerde- en ongerelateerde beloningen
Voorkeur voor LP-design Analytisch (besliskunde) Reactie op gecombineerde valuta: + experimenteel beloningen tegen geld + spaarpunten
Ongespecificeerd
Luchtvaart
De effecten van een loyaliteitsactie die FMCG: Babyproducten aankoop van specifieke productcategorieën . beloont
Ongespecificeerd
Ongespecificeerd
Creditcard bedrijf
Levensmiddelen-detailhandel
Detailhandel, ongespecificeerd
Toepassing
13:54
Conjunctstudie naar de voorkeur voor LP designs
Veronderstelt onzekerheid in het nut van toekomstige aankopen als ratio voor het bestaan van LPs
Het effect van deelname aan een LP op contractcontinuering en gebruiksintensiteit.
Het effect van een tijdelijk spaarprogramma op verkopen
Diffusie van klantenkaarten na programma-introductie
Omschrijving/bijzonderheden
07-07-2006
Drèze en Nunes (2004)
Observatie: Aankoopdata + enquête
Observatie + analytische onderbouwing
Observatie
Klantadoptie van een LP
Allaway, Berkowitz en D’Souza (2003)
Onderzoeksmethode
Bestudeerde processen
Overzicht van bestaande literatuur over loyaliteitsprogramma’s
Auteurs
APPENDIX
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer Pagina 261
261
262 Het effect van idiosyncratische fit (vereiste inspanning t.o.v. referentie-inspanning) op participatie
De invloed van inspanningsvereisten op de voorkeur voor noodzakelijke versus luxebeloningen
Het inzetten van eigen producten als beloning om vraagschommelingen op te vangen
Adoptie van klanten + effectiviteit van LP
Liebermann (1999)
Dynamisch optimaliserinsgmodel
Observatie: telefonische Exploratieve studie, zelfrapportage van interviews effectiviteit door consumenten
Observatie
Effectiviteit van LP + Design
Lewis (2003)
Onderzoekt welke sector – vraag & concurrentie – en organisationele factoren adoptie beïnvloeden
Marktbreed onderzoek, corrigeert voor endogeniteit en concurrentie
Analytisch (speltheorie) Levensvatbaarheid van LPs in relatie tot (enige empirische beloningsvoorkeur, concurrentie en validatie) categorie-uitbreiding
Observatie: Enquête onder detaillisten
Effectiviteit/ winstgevendheid van LP
Kopalle en Neslin (2003)
Experimenteel
Adoptie LP door bedrijven
Adoptie van LP door klanten
Kivetz en Simonson (2003)
Experimenteel
Leenheer en Bijmolt (2005)
Preferenties voor design
Kivetz en Simonson (2002)
Analytisch
Omschrijving/bijzonderheden
Ongespecificeerd
Online detailhandel
Detailhandel
Levensmiddelen-detailhandel
Luchtvaart
Restaurant, warenhuis, credit cards
Detailhandel, Autoverhuur, e-commerce
Luchtvaart
Toepassing
13:54
Observatie: aankoopdata +enquête
Effectiviteit/ winstgevendheid van LP-beloningen
Kim, Shi en Srinavasan (2004)
Onderzoeksmethode
07-07-2006
Leenheer, Effectiviteit Van Heerde, Bijmolt en Smidts (2004)
Bestudeerde processen
Auteurs
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer Pagina 262
Effectiviteit van LPs (+ concurrentie)
Effectiviteit LP’s + design Experimenten
Adoptie van LPs
Effectiviteit van LPs (+ design)
LP design + effectiviteit
Effectiviteit van LPs
Mägi (2003)
Melnyk (2005)
Noble en Phillips (2004)
Nunes en Drèze (2003)
Roehm, Bolman Pullins en Roehm (2002)
Smith et al. (2003)
Observatie: enquête
Effectiviteit van LPs
Effectiviteit van LP’s
Taylor en Neslin (2005)
Van Heerde en Bijmolt
Maakt onderscheid tussen ‘point-pressure’ en ‘rewarded-behavior’ effecten
Observatie kort na de introductie van een groot multi-vendor LP
Observatie: aankoopdata Onderzoekt verschillen in reactie op + elektronische prijspromoties tussen leden/niet-leden winkelregistratie
Observatie
Observatie: Spiegelingstechniek, zeer kleine steekproef Dagboekstudie + enquête
De invloed van beloningskarakteristieken op attitudeloyaliteit
De invloed van ruimere inwisselmogelijkheden van spaarpunten
Exploratieve studie naar redenen om niet aan een LP deel te nemen
Preferenties voor design: verschillen tussen mannen en vrouwen
Detailhandel: kleding
Detailhandel: Levensmiddelen
Detailhandel: Diverse
Detailhandel: ongespecificeerd
FMCG: frisdrank
Luchtvaart
Casino’s
Diverse: Luchtvaart + detailhandel
13:54
Sharp en Sharp (1997) Effectiviteit van LPs
Levensmiddelen-detailhandel
Toepassing
Gedragsloyaliteit in de primaire supermarkt: Levensmiddelen-detailhandel uitsplitsing share-of-wallet en share-of-visits
Determinanten van consistent gebruik van de klantenkaart
Omschrijving/bijzonderheden
07-07-2006
Experimenten
Experimenten
Observatie: focus groepen
Observatie: aankoopdata + enquête
Observatie: aankoopdata + enquête
Effectiviteit van LPs
Mauri (2003)
Onderzoeksmethode
Bestudeerde processen
Auteurs
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer Pagina 263
263
264
LP design + effectiviteit
Effectiviteit en Analytisch (met enige winstgevendheid van LPs empirische validatie)
Yi en Jeon (2003)
Zhang, Krishna en Dhar (2000)
Experimenten
Effectiviteit/ Experimenten: winstgevendheid van LPs onder managers en (+ design) consumenten
Wansink (2003)
Poeliers, schoonheidssalons
FMCG
Verzekeringsproducten
Luchtvaart
Toepassing
07-07-2006
Verschil tussen vertraagde en onmiddellijke FMCG beloningen
Effecten van design en betrokkenheid op programma- en merkloyaliteit
Gepercipieerde effectiviteit van FMCG verschillende programmadesigns
Observatie: Veranderingen in share-of-wallet tussen Aankoopdata + enquête twee opeenvolgende jaren
Effectiviteit van LPs
Bestudeert het design van spaarpuntenschema’s.
Omschrijving/bijzonderheden
Verhoef (2003)
Onderzoeksmethode Experimenten
Bestudeerde processen
Van Osselaer, Alba en LP design + effectiviteit Manchanda (2004)
Auteurs
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer 13:54 Pagina 264
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 265
REFERENTIES Adformatie, 2003, Stoppen met klantenkaart?, Adformatie. 31, Augustus 28, (Amsterdam). Allaway, A.W., Berkowitz, D. en D’Souza, G., 2003, Spatial Diffusion of a New Loyalty Program through a Retail Market, Journal of Retailing 79, 3, 137-51. Andruss, P.L., 2000, Running for the Border: Loyalty Programs Catch on in South America, Marketing News 34, 25, 19. Bell, D. R., Deighton, J., Reinartz, W.J., Rust, R. T. en Swart, G., 2002, Seven Barriers to Customer Equity Management, Journal of Service Research 5, 1, 77-86. Bell, D. R. en Lal, R., 2002, The Impact of Frequent Shopper Programs in Grocery Retailing, Quantitative Marketing and Economics 1, 2, 179-202. Berger, P.D., Bolton, R.N., Bowman D., Briggs E., Kumar, V., Parasuraman, A. en Terry, C., 2002, Marketing Actions and the Value of Customer Assets: a Framework for Customer Asset Management, Journal of Service Research 5, 1, 39-54. Berry, L.L., 1995, Relationship Marketing of Services - Growing Interest, Emerging Perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science 23, 4, 236-45. Bhattacharya, C.B. en Bolton R.N., 2000, Relationship Marketing in Mass Markets, in Jagdish N.S. and Parvatiyar, A., Handbook of Relationship Marketing, (Sage Publications, Inc.), 327-354. Bijmolt, T. H.A. en Plugge P., 2005, Loyaliteitsprogramma’s: klant is best te binden, Tijdschrift voor Marketing, maart, 60-62. Bolton, R.N., Kannan, P.K. en Bramlett, M.D., 2000, Implications of Loyalty Program Membership and Service Experiences for Customer Retention and Value, Journal of the Academy of Marketing Science 28, 1, 95-108. Bolton, R.N., Lemon K.N. en Verhoef P.C., 2002, The Theoretical Underpinnings of Customer Asset Management: a Framework and Propositions for Future Research, Journal of the Academy of Marketing Science 32, 3, 271-292. Bulkley, G., 1992, The Role of Loyalty Discounts when Consumers are Uncertain of the Value of Repeat Purchases, International Journal of Industrial Organization 10, 1, 91-101. Cigliano, J., Georgiadis, M., Pleasance, D. en Whalley, S., 2000, The Price of Loyalty, The McKinsey Quarterly 4, 68-77. Coviello, N.E., Brodie, R.J., Danaher, P.J. en Johnston, W.J., 2002, How Firms Relate to their Markets: an Empirical Examination of Contemporary Marketing Practices, Journal of Marketing 66, 3, 33-46. Day, G.S., 2000, Managing Marketing Relationships, Journal of the Academy of Marketing Science 28, 1, 24-30. Day, G.S. en Van den Bulte, C., 2002, Superiority in Customer Relationship Management: Consequences for Competitive Advantage and Performance, Marketing Science Institute Report, 02-123. DeWulf, K., Odekerken-Schröder, G.J., de Cannière, M.H. en van Oppen, C., 2003, What Drives Consumer Participation to Loyalty Schemes? A Conjoint Analytical Approach, Journal of Relationship Marketing 2, 1/2, 69-83. DeWulf, K., Odekerken-Schröder, G.J. en Iacobucci, D., 2001, Investments in Consumer Relationships: a Cross-Country and Cross-Industry Exploration, Journal of Marketing 65, 4, 33-50. Dick, A. S. en Basu K., 1994, Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the Academy of Marketing Science 22, 2, 99-113. Dowling, G. R. en Uncles M., 1997, Do Customer Loyalty Programs Really Work?, Sloan Management Review 38, 4, 71-82. Drèze, X. en Hoch, S.J., 1998, Exploiting the Installed Base Using Cross-Merchandising and Category Destination Programs, International Journal of Research in Marketing 15, 5, 459-71.
265
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 266
Drèze, X. en Nunes, J.C., 2004, Using Combined-Currency Prices to Lower Consumers’ Perceived Cost, Journal of Marketing Research 41, 1, 59-72. Dwyer, F., Schurr, R.P.H. en Oh, S., 1987, Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing 51, 2, 11-27. GfK, 2002, GfK Jaargids 2002: Kerncijfers voor marketing- en beleidsplannen, (GfK Benelux). Hsee, C.K., Yu, F., Zhang, J. en Zhang, Y., 2003, Medium Maximization, Journal of Consumer Research 30, 1, 1-14. Jain, D.C. en Singh, S.S., 2002, Customer Lifetime Value Research in Marketing: a Review and Future Directions, Journal of Interactive Marketing 16, 2, 34-46. Kim, B., Shi M. en Srinivasan, K., 2001, Reward Programs and Tacit Collusion, Marketing Science 20, 2, 99-120. Kim, B., Shi M. en Srinivasan, K., 2004, Managing Capacity through Reward Programs, Management Science 50, 4, 503-20. Kivetz, R. en Simonson, I., 2002, Earning the Right to Indulge: Effort as a Determinant of Customer Preferences towards Frequency Program Rewards, Journal of Marketing Research 39, 2, 155-70. Kivetz, R. en Simonson I., 2003, The Idiosyncratic Fit Heuristic: Effort Advantage as a Determinant of Consumer Response to Loyalty Programs, Journal of Marketing Research, 15 (November) 454-467. Kopalle, P.K. en Neslin, S.A., 2003, The Economic Viability of Frequency Reward Programs in a Strategic Competitive Environment, Review of Marketing Science 1, 1, 1-39. Leenheer, J., Van Heerde, H.J., Bijmolt, T.H.A. en Smidts, A., 2004, Do Loyalty Programs Really Enhance Behavioral Loyalty? An Empirical Analysis Accounting for SelfSelecting Members, working paper, (Tilburg University). Leenheer, J. en Bijmolt, T.H.A., 2003, The Adoption and Effectiveness of Loyalty Programs: a Retailer’s Perspective, Marketing Science Institute Report, 03-24. Lewis, M., 2004, The Inlfuence of Loyalty Programs and Short-Term Promotions on Customer Retention, Journal of Marketing Research, 41 (August), 281-292. Liebermann, Y., 1999, Membership Clubs as a Tool for Enhancing Buyers’ Patronage, Journal of Business Research 45, 3, 291-297. Mägi, A.W., 2003, Share of Wallet in Retailing: the Effects of Customer Satisfaction, Loyalty Cards and Shopper Characteristics, Journal of Retailing 109, 2, 1-11. Mauri, C., 2003, Card Loyalty. A New Emerging Issue in Grocery Retailing, Journal of Retailing and Consumer Services 10, 1, 13-25. Melnyk, V., 2005, Creating Effective Loyalty Programs: Knowing what (Wo-)men Want, proefschrift, (Universiteit van Tilburg). Nijssen, E., Singh, J., Sirdeshmukh, D. en Holzmueller, H., 2003, Investigating Industry Context Effects in Consumer-Firm Relationships: Preliminary Results from a Dispositional Approach, Journal of the Academy of Marketing Science 31, 1, 46-60. Noble, S.M. en Phillips, J., 2004, Relationship Hindrance: Why Would Consumers Not Want a Relationship With a Retailer?, Journal of Retailing, 80, 289-303. Noordhoff, C., Pauwels, P. en Odekerken-Schröder, G., 2004, The Effect of Customer Card Programs: a Comparative Study in Singapore and The Netherlands, International Journal of Service Industry Management 15, 3/4, 351-364. Nunes, J. C. en Drèze, X., 2004, Too Close to Quit: the Effect of Reward Fungibility on Consumer Purchase Intentions, working paper, (University of Southern California, Los Angeles). O’Brien, L. en Jones, C., 1995, Do Rewards Really Create Loyalty?, Harvard Business Review 73, 3, 75-82. Oliver, R. L., 1999, Whence Consumer Loyalty?, Journal of Marketing 63 (Special Issue), 33-44.
266
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 267
Reichheld, F.F., 1996, The Loyalty Effect: the Hidden Force behind Growth, Profits, and Lasting Value, (Bain & Company, Inc., Boston). Reichheld, F.F. en Sasser W.E. Jr., 1990, Zero Defections: Quality Comes to Services, Harvard Business Review 68, 5, 105-11. Reinartz, W. J. en Kumar V., 2000, On the Profitability of Long-Life Customers in a NonContractual Setting: an Empirical Investigation and Implications for Marketing, Journal of Marketing 64, 4, 17-35. Roehm, M.L., Bolman Pullins E. en Roehm, H.A.Jr., 2002, Designing Loyalty-Building Programs for Packaged Goods Brands, Journal of Marketing Research 39, 2, 202-13. Rust, R.T., Zeithaml, V.A. en Lemon, K.N., 2000, Driving Customer Equity: How Customer Lifetime is Reshaping Corporate Strategy, (The Free Press, New York). Sharp, B. en Sharp, A., 1997, Loyalty Programs and their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns, International Journal of Research in Marketing 14, 5, 473-86. Smith, A., Sparks, L., Hart, S. en Tzokas, N., 2003, Retail Loyalty Schemes: Results from a Consumer Diary Study, Journal of Retailing and Consumer Services 10, 2, 109-19. Srivastava, R.K., Shervani, T.A. en Fahey, L., 2000, Market-Based Assets and Shareholder Value: a Framework for Analysis, Journal of Marketing 62, 1, 2-18. Taylor, G.A. en Neslin, S.A. (2005), The Current and Future Sales Impact of a Retail Frequency Reward Program, Journal of Retailing 81, 4, 293-305. Van der Heijden, T. 2003, De winkel als club, Tijdschrift voor Marketing 37, 9, 44-45. Van Heerde, H. J. en Bijmolt, T.H.A., 2005, Decomposing the Promotional Revenue Bump for Loyalty Program Members Versus Non-Members, Journal of Marketing Research 42, 4. Van Osselaer, S.M.J., Alba, J.W. en Manchanda, P., 2004, Irrelevant Information and Mediated Intertemporal Choice, Journal of Consumer Psychology 14, 3, 257-270 Verhoef, P.C., 2001, Analyzing Customer Relationships: Linking Relational Constructs and Marketing Instruments to Customer Behavior, proefschrift, (Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam). Verhoef, P.C., 2003, Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development, Journal of Marketing 67, 4, 30-45. Verhoef, P.C., 2004, Customer Lifetime Value: een overzicht van de literatuur, Tijdschrift voor Economie en Management 14, 1, 79-104. Verhoef, P.C. en Hoekstra, J.C., 1999, Status of Database Marketing in the Dutch Fast Moving Consumer Goods Industry, Journal of Market Focused Management 3, 3-4, 31331. Wansink, B., 2003, Developing a Cost-Effective Brand Loyalty Program, Journal of Advertising Research 43, 3, 301-09. Wierenga, B. en Oude Ophuis, P.A.M, 1997, Marketing Decision Support Systems: Adoption, Use, and Satisfaction, International Journal of Research in Marketing 14, 3, 275290. Yi, Y. en Jeon, H., 2003, Effects of Loyalty Programs on Value Perception, Program Loyalty, and Brand Loyalty, Journal of the Academy of Marketing Science 31, 3, 229-40. Zhang, Z.J., Krishna, A. en Dhar, S.K., 2000, The Optimal Choice of Promotional Vehicles: Front-Loaded or Rear-Loaded Incentives, Management Science 46, 3, 348-62.
267
9134-06_TEM_06/2_03_Leenheer
07-07-2006
13:54
Pagina 268
