Zinvol en simpel communiceren

ISSN 1568-9344

februari 2008 jaargang 18 - Nummer 1

NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en ‘Panta Rhei’

Jan Willems

Zinvol en simpel communiceren Hoe zelfsturende teams binnen Philips Lighting Turnhout omgaan met operationele en strategische informatie

IN DEZE NIEUWSBRIEF: PRAKTIJKCASE

1

Zinvol en simpel communiceren Door: Jan Willems

ARTIKEL

6

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuurverandering deel 1: het concretiseringsvraagstuk Door: Makkie Metsemakers

Philips Lighting Turnhout

OPLEIDINGEN

Philips Lighting Turnhout is wereldwijd koploper op vlak van verlichtingstechnologie. Met circa 2.500 medewerkers vormt het bedrijf in Turnhout het kenniscentrum voor de ontwikkeling en productie van hogedrukgasontladingslampen en metalen componenten. De ambitie is marktleider te zijn en te blijven. Een marktleider die het tempo binnen de lichtindustrie bepaalt.

9

Opleidingen 2008 BOEKBESPREKING

10

Onze IJsberg smelt; succesvol veranderen in moeilijke tijden Door: Brend Seinen

NIEUW

11

Quick scan 'kwaliteit van de arbeid' In 1999 heeft Philips Turnhout uitdrukkelijk gekozen voor het invoeren van zelfsturing als organisatiemodel. Philips Turnhout besefte dat het noodzakelijk was om de manier van werken te veranderen om de uitdagende doelstellingen te kunnen realiseren en de status van “World Class Manufacturing” te bereiken. Speerpunten in die visie waren “werken aan continue verbetering op alle aspecten van de bedrijfsvoering” en “doorbraken realiseren op vlak van leverbetrouwbaarheid, snelheid en elimineren van verspillingen”. Philips was er van overtuigd dat men hiertoe een brede betrokkenheid van de hele organisatie nodig had, dat

men moest afstappen van het scheiden van denken en doen en dat er heel wat kennis en ervaring in de organisatie aanwezig was waar te weinig aandacht voor was. Het management zag dat de toenmalige manier van werken weinig inspirerend en motiverend was voor de medewerkers en ontoereikend om de doelstellingen te realiseren. Zij geloofde toen - en vandaag nog steeds - dat het invoeren van zelfsturing als organisatiemodel een sterke hefboom is om de ambities waar te maken. En Philips Turnhout ging aan de slag… Philips heeft in de daaropvolgende jaren heel goede resultaten verwezenLEES VERDER

2

BOEKPRESENTATIE

12

Met Andere Ogen 16 januari Rotterdam Door: Marieke van Beurden 14

COLUMN

In 2008 gaan we het helemaal anders doen! Door: Guido Philips

NIEUWS

16

Synergie: innovatie van werk & organisatie ST-Groep Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen T +31(0)73 511 24 01 • F +31(0)73 511 23 55 [email protected] www.st-groep.nl Panta Rhei K.U. Leuven • Parkstraat 45 bus 3601 • B-3000 Leuven T +32(0)16.40.88.58 • F +32(0)16.32.33.65 [email protected] www.pantarhei.info

Pa rtner in organisatieverandering

Zinvol en simpel communiceren Hoe zelfsturende teams binnen Philips Lighting Turnhout omgaan met operationele en strategische informatie (vervolg) lijkt. Harde resultaten én zachte resultaten zoals een hogere betrokkenheid, motivatie en meer gezamenlijke focus die vele verbeteringen en doorbraken tot gevolg hadden. Is dit alles toe te schrijven aan het invoeren van zelfsturing vraagt u zich af? Nee, niet alleen door zelfsturing. Het management gelooft er wel in dat het werken met zelfsturende teams hieraan een belangrijke bijdrage heeft geleverd. Dat geloof is vandaag de dag nog steeds sterk aanwezig. Na een periode van 6 à 7 jaar zag Philips een aantal fenomenen sterker opkomen die hen deed besluiten dat het model van zelfsturing aan een evaluatie toe was. Ten eerste kwam men tot de vaststelling dat de aanvankelijk gestelde target voor het niveau van zelfsturing niet bereikt was. Ten tweede stelde men een stijgende discrepantie vast tussen de door met de teams “geplande groei in zelfsturing” voor jaar X en de “gerealiseerde groei” in jaar X. Ten derde kreeg men vanuit de praktijk steeds meer signalen dat er werd afgeweken van het gekozen organisatiemodel. Op basis van deze informatie werd geoordeeld dat het tijd was voor een grondige evaluatie van het model van zelfsturing met een grote betrokkenheid van de leden van de teams en de bredere organisatie. Afhankelijk van het resultaat van deze evaluatie zouden verdere acties worden gedefinieerd. Het project, “Zelfsturing 2008” gedoopt, omvat de evaluatie en verbetering van het model van zelfsturing. Het is ook in het kader van dit project dat Philips Turnhout deelneemt aan de Taskforce “Innovatie arbeidsorganisatie” met de steun van het ESF en het Meerbanenplan. In dit artikel zoomen we in op “policy deployment” en de uitgewerkte communicatiestructuur. Beide middelen zijn onmisbare tools om een continue dialoog tussen de diverse “partijen” binnen Philips Lighting waar te maken.

Een zelfsturend team bij Philips Lighting Turnhout… • … richt haar werking op het behalen van doelen en resultaten: planning realiseren met de juiste kwaliteit en kostprijs. • … is zo autonoom mogelijk verantwoordelijk voor het uitvoeren, regelen en verbeteren van een afgebakend veilig productieproces, met speciale aandacht voor de kwaliteit van het eindproduct. • … is een redelijk stabiele groep medewerkers (tussen 5 en 15 personen) die werken aan het verwerven van aanvullende polyvalentie, kennis en vaardigheden. • … krijgt hiervoor de nodige bevoegdheden, middelen en ondersteuning.

Zelfsturende teams De zelfsturende teams worden in hun ontwikkeling en groei ondersteund om de nodige autonomie in al deze taken en verantwoordelijkheden te verwerven. In de eerste plaats gebeurt dat door de Operationele Groep (OG). Met deze OG is er een intensieve samenwerkingsrelatie en dus heel wat dialoog noodzakelijk. Daarnaast zijn er nog samenwerkingsverbanden met andere betrokkenen zoals veiligheidsen milieudienst, magazijnmedewerkers, Research & Development, de kwaliteitsdienst, enzovoorts. Deze afdelingen

bieden niet alleen de noodzakelijke ondersteuning, maar brengen vaak ook projecten “binnen” in het team. Tenslotte dienen verschillende zelfsturende teams ook nog met elkaar samen te werken om uitstekende afdelingsresultaten te behalen. Een complexe opdracht… Om de samenwerking goed uit te bouwen worden de teams (en de OG) ondersteund door specialisten op het gebied van zelfsturing. Deze specialisten zijn ondergebracht binnen de OG zelf (interne begeleiders). Daarnaast zijn er

Figuur 1: de afdelingsstructuur binnen Philips Lighting Turnhout.

2

PRAKTIJKCASE

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 1 - februari 2008

nog de begeleiders organisatieontwikkeling binnen HR. Er is bewust gekozen om deze ondersteuning zowel decentraal in de OG als vanuit een centrale stafdienst te organiseren. Dit om de voordelen van fysieke nabijheid en van “neutraal” advies tegelijk te benutten.

Met zijn allen op de hei Met “policy deployment” verwijst Philips Lighting naar de manier waarop teams hun doelstellingen in lijn brengen met deze van de organisatie. De organisatiedoelstellingen geven weer welke resultaten jaarlijks moeten worden gerealiseerd. Dit vindt zijn neerslag in het strategisch plan, dat steeds met een brede deelname wordt opgemaakt zodat alle belangrijke stakeholders van lijn- en stafdiensten hierin hun bijdrage kunnen leveren. Dit proces is tijdrovend maar het schept helderheid en brengt de verschillende belangen en doelstellingen op één lijn. De gezamenlijke gerichtheid op dezelfde doelstellingen, “alignment”, is een belangrijk principe binnen de zelfsturende organisatie. Voor een afdeling en haar zelfsturende teams betekent dit dat zij jaarlijks met hun OG een unitplan moeten opmaken. Dit gebeurt op een unitdag die op een locatie buiten de fabriek wordt georganiseerd. De OG en de verschillende teams werken die dag samen hun concrete jaardoelstellingen verder uit. Hierbij vertrekt men vanuit het kwaliteitsplan van de afdeling. Dit plan is opgemaakt met de OG, hun chef en collega’s vanuit andere (staf) afdelingen indien aangewezen. Door die ruime betrokkenheid wordt er voor gezorgd dat het kwaliteitsplan en dus ook het unitplan van de teams in lijn ligt met de rest van de organisatie. Hoe ziet zo’n dag er nu uit? De start van de unitdag wordt gegeven door de productiechef van de OG. Hij of zij geeft een toelichting over het kwaliteitsplan van de totale organisatie


en wat dat betekent voor de afdeling. Regelmatig worden ook andere mensen uitgenodigd om eventuele belangrijke projecten en/of marktbewegingen toe te lichten. De bedoeling is om rechtstreeks informatie met de teams te delen en de impact te vertalen naar wat dit concreet betekent voor de afdeling en haar zelfsturende teams. Op een dergelijke unitdag wordt er ruimte gecreëerd om vragen te stellen, onduidelijkheden uit te klaren. De interactie tussen alle deelnemers staat met andere woorden centraal. Deze interactie is nodig om tot een diepgaand inzicht en begrip van alle ontwikkelingen die belangrijk zijn voor de organisatie van het werk, te komen. Begrip en betekenis zorgen er immers voor dat de doelstellingen worden gedragen, dat mensen gemotiveerd zijn om deze te realiseren. Als er voldoende informatie is uitgewisseld en verwerkt, wordt er in kleinere groepjes gewerkt om uiteindelijk tot begrijpbare en haalbare doelstellingen te komen voor de zelfsturende teams van die afdeling. Daarbij is het belangrijk dat die doelstelling ook beïnvloedbaar zijn. Het hele proces van de unitdag draait rond de vraag wat het team kan beïnvloeden en wat de bijdrage van het team kan zijn aan de uitdagingen die aan de organisatie worden gesteld. Als je verantwoordelijk bent voor de resultaten is het van wezenlijk belang dat je het bereiken van die resultaten ook kan beïnvloeden. De uiteinde-

lijke doelstellingen van het team, de bijhorende targets en acties worden vastgelegd in een business balanced scorecard (BBSC) en actieplan. De BBSC met haar doelstellingen en concrete prestaties is het belangrijkste onderwerp voor de verschillende overlegmomenten. Om de unitdag succesvol in te vullen tracht men steeds te komen tot een afwisselend programma. Hard werken moet immers worden afgewisseld met ontspanning en informele momenten om eens van andere gedachten te kunnen wisselen. Dit waarderend inkleden van de unitdag is een belangrijk aspect en één van de sleutels tot succes.

Communicatie als basis voor de teamwerking De belangrijkste sleutel om de neuzen in dezelfde richting te houden is dialoog: tweerichtingscommunicatie. Philips Lighting heeft hiervoor een uitgebreide communicatiestructuur opgezet die de teams de gelegenheid biedt om enerzijds binnen de afdeling maar anderzijds ook met hun partners in samenwerking die dialoog aan te gaan. Elke dag is er een ochtendoverleg. Dit duurt gemiddeld een kwartier. De onderwerpen zijn “de prestaties van de laatste 24 uur” en “is alles in orde is om de komende 24 uur de targets te realiseren”. In essentie komt dit neer op hoe de productielijn gedraaid heeft in het licht van de targets. Welke

De fifty/fifty-regel van de WOG-agenda Als stelregel geldt dat maximaal 50% van de WOG mag worden ingevuld door de operationele groep en/of productieleider. Een tijdje geleden kwam men immers tot de vaststelling dat heel wat WOG’s vergleden waren in “deployment”-sessies. Verschillende partijen zorgden ervoor dat zij hun verhaal op de WOG konden brengen zodat ze zoveel mogelijk mensen bereikten. Op zich is hier niets mee mis, ware het niet dat er in verschillende afdelingen geen tijd meer overbleef voor het team zelf. Deze regel is in verschillende omgevingen positief onthaald.

3

Zinvol en simpel communiceren Hoe zelfsturende teams binnen Philips Lighting Turnhout omgaan met operationele en strategische informatie (vervolg) overleg met en door het zelfsturend team (WOG). Het is een beschouwend moment naar de resultaten en de werking, alsook een actiegericht moment naar mogelijke verbeteringen en noodzakelijke afspraken. Het is tevens een uitstekende gelegenheid om afdelingsoverschrijdende informatie te verspreiden in de organisatie, al houdt dit ook enkele risico’s in (zie box “de fifty/fifty-regel van de WOG-agenda”)

Het ochtendoverleg.

aspecten van de prestaties worden belicht, is afhankelijk van de meest prioritaire operationele doelstellingen van de afdeling. Het ochtendoverleg gebeurt met een afvaardiging van het zelfsturend team, de productie ingenieur, een afvaardiging van de onderhoudsdienst en de productieleider. De vertegenwoordiger van het zelfsturend team zorgt ervoor dat hij of zij de nodige informatie verzamelt voor het ochtendoverleg: de prestaties en eventuele zorgpunten. Er wordt informatie uitgewisseld en onderlinge afspraken worden gemaakt. Elke deelnemer neemt de acties mee en zorgt ervoor dat hier gevolg aan wordt gegeven. Indien er zaken naar boven komen die verder moeten worden uitgewerkt of geanalyseerd, gebeurt dit buiten het ochtendoverleg met de nodige betrokkenen. Relevante informatie wordt door de afvaardiging aan het zelfsturend team doorgegeven. Dit gebeurt op verschillende manieren en het is aan het

4

PRAKTIJKCASE

team om de voor hen meest gepaste wijze op te zetten. De dagresultaten en opmerkingen worden gewoonlijk wel gevisualiseerd in de afdeling. Tussen elke ploeg is er ook de ploegoverdracht. De operatoren hebben hiervoor zes minuten en dit gebeurt aan de werkpost. Dit handelt vooral over de prestatie van de werkpost. Daarnaast wordt er ook andere relevante informatie doorgegeven. Dit kan vanuit het ochtendoverleg komen, aangevuld met informatie vanuit de operationele groep of meer algemene punten. Zowel het dagelijkse ochtendoverleg als de ploegoverdracht zorgen ervoor dat de belangrijkste informatie over de productie kan worden doorgegeven. Dit houdt de gezamenlijke gerichtheid scherp. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat het team alle informatie krijgt die zij nodig heeft om autonoom te kunnen functioneren. Tweewekelijks is er ook één uur werk-

De WOG met het team is een vergadering waar feedback vanuit verschillende richtingen elkaar kruist: • Feedback vanuit de resultaten: zijn de targets gerealiseerd? • Feedback van de productieleider: feedback over samenwerking binnen en buiten het team, hoe resultaten behaald zijn, enz. • Feedback vanuit het team: hoe was de samenwerking met de OG, zijn de gemaakte afspraken nagekomen? Is de technische ondersteuning volgens afspraak verlopen? Heeft iedereen in het team zijn best gedaan? • Feedback vanuit de OG en stafdiensten: in welke mate is het team zijn afspraken nagekomen? Hebben zij de werkvoorschriften gevolgd en heeft dit geleid tot het gewenste resultaat? Omdat er tijdens het werk vaak onvoldoende tijd is om de dingen goed te bespreken, is de WOG echt noodzakelijk. Regelmatig gaat het over die dingen die minder goed of niet volgens de afspraken lopen. Keer op keer de richting en de afspraken in de praktijk bespreken brengt helderheid en een gezamenlijke gedrevenheid. Dikwijls komt er eerst een “klaag halfuurtje” terug. Elk team moet hier doorheen, niet één keer maar vaak meerdere keren. Het is de kunst om dit om te buigen naar een constructieve dynamiek zodat er iets aan kan worden gedaan of uit geleerd. Het verloop van


de WOG is trouwens een hele goede graadmeter van maturiteit van het zelfsturend team en van de kwaliteit van de ondersteuning van de OG. De output vanuit de verschillende WOG’s is input voor het overleg van de OG van de afdeling. Op dit overleg worden onder andere de nodige acties en bijsturingen bepaald. Ook hier wordt er geworsteld met het in lijn brengen van de beschikbare middelen en de resultaten die worden verwacht. Er wordt gesproken over hoe zij de teams kunnen helpen in hun groei naar meer autonomie en het realiseren van de resultaten. Hier worden ook de nodige prioriteiten bepaald en deelacties die van een ieder worden verwacht. Hun besluiten en standpunten worden teruggekoppeld naar het team. Deze terugkoppeling is dus weer input voor de WOG. Naast de communicatiestructuur van de operationele lijn zijn er ook overlegmomenten die specifiek over de ontwikkeling van zelfsturing

gaan. Tweewekelijks is er een ontwikkelingsoverleg met de HR- en accountmanagers en de mensen die in hun functie volledig bezig zijn met de ontwikkeling van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers. Daarnaast is er ook elke twee weken een overleg “interne begeleiders”, dat geldt als een moment van intervisie tussen de interne begeleiders van de verschillende OG’s. Deze groep waakt over het evenwicht tussen de theorie en de praktijk. Daarnaast worden zij intensief betrokken bij het auditten van zelfsturende teams. Op vraag van de productieleiders worden er soms tijdelijke leerteams opgericht rond specifieke situaties. Wie er deelneemt aan deze leerteams wordt bepaald door het onderwerp. De conclusies en ervaringen worden verspreid via de reguliere overlegstructuur.

Vergaderitis? In haar communicatiestructuur heeft Philips Lighting ervoor gezorgd dat er

voldoende personen zowel deelnemen aan de overlegmomenten in de operationele lijn als aan die momenten die specifiek over zelfsturing gaan. Dit is nodig om een adequate doorstroming van ervaringen, afspraken en standpunten te realiseren. Er wordt binnen Philips Turnhout heel wat overleg gepleegd. Je zou je kunnen afvragen of Philips Lighting niet lijdt aan “vergaderitis”. Dat doen de verschillende begeleiders organisatieontwikkeling ook wel eens. Toch zijn ze ervan overtuigd dat er veel overleg nodig is om betrokkenheid en motivatie te realiseren. Medewerkers worden steevast uitgenodigd om mee te denken en hun gedacht te zeggen. Op die manier probeert men maximaal rekening te houden met de mening van iedereen. Dit geeft het management ook de gelegenheid om in te spelen op die mening en duidelijk te maken waarom deze of gene keuze wordt gemaakt. Daarnaast wordt in het overleg ook de opleidings- en ondersteuningsbehoefte zichtbaar, en worden verwachtingen op elkaar afgestemd. Dit alles heeft een positieve invloed op de bedrijfsresultaten. Tenslotte geeft die formele communicatiemomenten ook richting aan het dagdagelijkse informele. Philips Lighting is ervan overtuigd dat deze manier van werken haar slagvaardig maakt in de markt en dat zij hierdoor een aantrekkelijke weromgeving creëert waar er geluisterd wordt naar de medewerkers.

Jan Willems is begeleider organisatieontwikkeling. Hij volgde onlangs de leergang “Leidinggeven aan organisatievernieuwing” bij ST-Groep en Panta Rhei. Momenteel is hij ook projectmanager van het pilootproject “zelfsturing 2008” in het kader van het Synergie-project.

Figuur 2: De uitgewerkte communicatiestructuur bij Philips Lighting.


5

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuurverandering - deel 1: het concretiseringsvraagstuk Makkie Metsemakers

Door enkele zogenaamde kernwaarden of ‘corporate values’ te formuleren wordt bij veel organisaties een gewenste gedrag- of cultuurverandering aangegeven. Vaak denkt het management hiermee de medewerkers voldoende duidelijkheid te bieden voor het gewenste gedrag. Het is ernstig te betwijfelen of deze kernwaarden werkelijk zoveel houvast bieden. De meest lastige vragen voor medewerkers ontstaan namelijk pas hierná! Deze vragen worden geordend rond een concretiseringsvraagstuk en een afwegingsvraagstuk. Ook wordt aangegeven hoe men medewerkers hierbij kan helpen. Het gevaar bestaat namelijk dat de geformuleerde kernwaarden al snel ‘holle slogans of managementkreten’ worden met maar weinig betekenis. In dit eerste artikel wordt nader ingegaan op het concretiseringsvraagstuk. In de volgende Panta Rhei komt een vervolgartikel waarin het afwegingsvraagstuk centraal staat. De valkuil van het onderschatten van inhoudelijke vragen Organisatieveranderingen worden opgestart om problemen in de organisatie op te lossen of om competitief voordeel te bereiken. Naast deze inhoudelijke kant wordt veel aandacht besteed aan de zogenaamde procesmatige of gedragsmatige kant van veranderen: betrokkenen moeten eerst de noodzaak inzien en erkennen, oude gedrags- en denkpatronen durven los te laten en nieuwe aanleren. Onvoldoende aandacht voor deze gedragsmatige kant kan de weerstand tegen verandering vergroten Tichy [6] onderscheidt daarnaast ook nog een politiek aspect: Organiseren betekent ook macht en invloed verdelen, waarbij rond de verschillende organisatieposities verschillende status en privileges ontstaan. Een organisatieverandering zorgt voor een verandering of een mogelijke bedreiging van deze machts- en statusposities en raakt daarmee direct de belangen en de verlangens van de betrokkenen: ‘de oude (voor)rechten komen in gevaar’. Deze procesmatige en politieke kant bij organisatieverandering kunnen inderdaad tot weerstanden leiden. Ze zijn vaak minder zichtbaar en zorgen voor een grillig en minder voorspelbaar verloop van het veranderingsproces. Om het veranderingsproces in goede banen te leiden vragen ze vaak veel aandacht. Maar hierdoor ontstaat soms de indruk dat de inhoudelijke kant niet

6

ARTIKEL

Box 1: Organisatiegedrag en organisatiecultuur In de praktijk worden de begrippen organisatiegedrag en organisatiecultuur vaak door elkaar gebruikt. Organisatiecultuur wordt in dit artikel gedefinieerd als de verzameling aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen en denkwijzen. Een basisveronderstelling is een aanname over de werkelijkheid, een voorspelling voor de toekomst gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Eenvoudig gezegd: een organisatiecultuur is de typische manier van de organisatieleden om naar gebeurtenissen te kijken en deze betekenis te geven, een gemeenschappelijk ontwikkeld referentiekader, een ‘eigen werkelijkheidsbeeld’. Organisatiegedrag wordt gedefinieerd als de verzameling aangeleerde, veelal gedeelde, gedragspatronen en handelswijzen in een organisatie. Eenvoudig gezegd: de ontwikkelde gewoontes in een organisatie: de dingen die men meestal doet, die men meestal laat en de typische manier waarop men ze doet of laat.

Figuur 1: De verschillen tussen organisatiegedrag en organisatiecultuur.

Organisatiegedrag en organisatiecultuur zijn logisch aan elkaar gekoppeld: bepaald gedrag leidt tot bepaalde gevolgen en (leer-)ervaringen en zorgen weer voor een (aangescherpt) beeld van de werkelijkheid. Deze opvattingen over de werkelijkheid omvatten ook voorkeuren en normen en leiden zo weer tot bepaald gedrag. Er ontstaat een spiraal waarbij organisatiegedrag en organisatiecultuur Figuur 2: De samenhang tussen organisatiegedrag en organisatiecultuur. elkaar versterken, zie figuur 2.


zo lastig is en wordt deze zelfs ronduit gebagatelliseerd: ‘daar komen we wel uit, dáár zit niet de moeilijkheid van organisatieverandering!’. Maar ook de inhoudelijke kant van organisatieverandering kan voor weerstanden zorgen! Medewerkers zullen oplossingen die zij als ‘dom’ of ‘ondoordacht’ zien minder snel accepteren dan oplossingen die duidelijk beredeneerd tot betere resultaten zullen leiden. Vanuit dit perspectief leidt een onduidelijke en verschillend begrepen veranderboodschap tot meer onrust en weerstand. Vooral bij een nagestreefde verandering in organisatiegedrag en organisatiecultuur wordt er vaak te weinig aandacht besteed aan deze inhoudelijke kant, vandaar deze twee artikelen. Het concretiseringsvraagstuk. De wens om het organisatiegedrag of de organisatiecultuur te veranderen ontstaat meestal als het management de strategie of toekomstvisie wijzigt of aanscherpt. Men geeft dan vaak tevens aan welk gedrag van medewerkers zij hierbij bepalend acht voor toekomstig succes. Hierbij richt men zich op de totale organisatie, waardoor dit gewenste gedrag vaak algemeen wordt geformuleerd. Bijvoorbeeld in de vorm van enkele kernwaarden of corporate values die de medewerkers in hun doen en denken centraal zouden moeten stellen. Of men hierbij daadwerkelijk de vorm van kernwaarden gebruikt, is niet zo relevant. De vraag is of het formuleren of voorschrijven van het gewenste gedrag de medewerkers voldoende duidelijkheid verschaft. Want zo is dit geformuleerde wenselijke gedrag vaak té algemeen voor medewerkers en ontstaan er meteen vragen over de precieze betekenis. Al snel blijkt dat men de meegegeven waarden of het geformuleerde gewenste gedrag verschillend kan uitleggen. Medewerkers zullen hieraan verschillende betekenissen toekennen, doordat ieder er vanuit zijn eigen referentiekader naar kijkt. Omdat de gedefinieerde waarden een gewenste cultuurverandering weergeven, ontbreekt op déze vlakken een gemeenschappelijk referentiekader (zie


Box 2: Het belang van geloofwaardigheid bij een gewenste cultuurverandering Duidelijkheid en vertrouwen zijn kritieke succesfactoren voor een gewenste cultuurverandering. Cultuur is namelijk ‘het gedeelde werkelijkheidsbeeld van de organisatieleden’ (zie box 1). Een nagestreefde verandering in de organisatiecultuur kan nu beschouwd worden als een transitie waarbij de organisatieleden sommige aanwezige aannames over de werkelijkheid bijstellen naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen tijdelijk twee mogelijke beelden van de werkelijkheid: het gebruikelijke (‘oude’) beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste ‘nieuwe werkelijkheid’. Tijdens deze transitieperiode zullen ze alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, vergelijken met deze twee beelden en deze zien als: • óf een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en dat dit beeld ‘klopt’. Het is dan tegelijkertijd een verwerping van het beeld van de aangekondigde nieuwe werkelijkheid; • óf als een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging van het beeld dat het toch écht anders gaat worden. Verschillende beelden bij medewerkers over de nieuwe gewenste situatie of het gewenste gedrag (‘meerduidigheid’) kunnen leiden tot onrust en verwarring. Bij meer eenduidigheid stijgt de geloofwaardigheid van het beeld dat het toch écht anders gaat worden, waardoor ook de kans op een succesvolle verandering groter wordt. Vanuit sociotechnisch perspectief is daarnaast een integrale aanpak van cruciaal belang. Zo zullen bijvoorbeeld ook de aanwezige systemen en structuur een bepaald gedrag en denken kunnen stimuleren of belemmeren. De geloofwaardigheid daalt óók wanneer de organisatieleden deze als tegenstrijdig met de gewenste verandering zullen ervaren en een aanpassing uitblijft. Daarentegen zal men aanpassingen in structuur en systemen die aansluiten op de gewenste gedrags- en cultuurverandering (of deze zelfs afdwingen!) juist als een sterk signaal zien, dat er daadwerkelijk een verandering nagestreefd wordt. Bij een sociotechnische aanpak is zowel sprake van directe beïnvloeding van organisatiegedrag en -cultuur, als ook indirecte beïnvloeding, zie figuur 3 en [2].

Figuur 3: Sociotechniek: aandacht voor de samenhang.

7

Inhoudelijke belemmeringen bij gedragen cultuurverandering deel 1: het concretiseringsvraagstuk (vervolg) box 1)! De gewenste cultuurverandering vraagt nu juist om een ontwikkeling van een meer gemeenschappelijke betekenisgeving op deze vlakken! Medewerkers vragen ten aanzien van het geformuleerde gewenste gedrag dus nog een verdere begripsverheldering. Bij onvoldoende antwoord op wat er nu precies bedoeld wordt, zal ieder er een eigen invulling aan geven, ten koste van de eenduidigheid. Te weinig eenduidigheid gaat ten koste van de duidelijkheid maar ook van het vertrouwen in een daadwerkelijke verandering en daarmee de slaagkans (zie box 2 op pagina 7). Een goede begripsverheldering omvat niet alleen een ‘duidelijke definitie’, maar ook een eenduidige concretisering van wat er van medewerkers verwacht wordt: ‘Hoe kunnen we deze kernwaarden concreet waarmaken in ons werk?’, ‘Wat moeten we nu anders gaan doen?’. Vaak geeft men dan enkele voorbeelden waarin het gewenste handelen afgeschilderd wordt. Toch is het effect dan vaak gering, omdat de voorbeelden slechts enkele, losstaande incidenten betreft en meestal niet tot een ´overall verankering´ in het gedrag leiden. Op zijn best zal men in soortgelijke situaties tot een oppervlakkige kopie komen, maar hiermee is het twijfelachtig of dan ook werkelijk de waarde wordt waargemaakt! Men weet nog steeds niet hoe de kernwaarden continu vervlochten kunnen worden in hun handelen. Ook sluipen er bij de gevraagde concretisering al snel ‘eigen vertalingen’ of ‘synoniemen’ in van de oorspronkelijke kernwaarden. Bij navraag van wat bijvoorbeeld ‘klantgericht’ betekent, zal iedere afdeling dan haar eigen antwoord of uitleg geven. Bij de gevraagde concretisering ontstaat dus een lastige paradox: concretisering leidt aan de ene kant vaak tot minder eenduidigheid en kan de ontwikkeling van een gezamen-

8

ARTIKEL

lijke betekenis en de geloofwaardigheid ondermijnen. Aan de andere kant blijven medewerkers zonder concretisering zitten met hun vraag hoe ze het gewenste gedrag concreet kunnen waarmaken!

Een oplossingsrichting voor het concretiseringsvraagstuk Hoe krijg je nu organisatiebreed een meer eenduidig begrip van de kernwaarden? En hoe zorg je er voor dat de organisatieleden deze als voldoende concreet ervaren en aan het directe handelen kunnen koppelen? Een oplossing is gezocht door anders naar waarden te kijken. Waarden worden namelijk meestal gezien als een indicatie voor de manier waaróp de werkzaamheden uitgevoerd moeten worden, als een handelingswijze. De boodschap is eigenlijk ‘Doe je werkzaamheden voortaan meer op een ‘klantgerichte’, ‘open’, etc. wijze! Deze waarden zou men organisatiebreed moeten waarmaken, ongeacht de precieze werkzaamheden of processen. Maar je kunt daarmee een waarde ook zien als iets wat gerealiseerd of geproduceerd moet worden, als een extra output of outcome: ‘je produ-

ceert bij je activiteiten tevens een stukje klantgerichtheid, openheid etc’. Je moet altijd proberen die gewenste extra outcome te realiseren, ongeacht de precieze werkzaamheden. Hoe krijg je dat voor elkaar? Door dat te regelen! Het waarmaken van een nagestreefde waarde kunnen we dus beschrijven als een regelactiviteit en daarmee meteen concretiseren hóe je deze waar kunt maken in je handelen. In ‘t Veld [7] beschrijft effectief regelen als het doorlopen van een zogenaamde regelkring met de stappen: • waarnemen, • beoordelen of vergelijken aan de norm(-en) en • selectie en uitvoering van een regelingreep/interventie (zie figuur 4). Zo is bijvoorbeeld bij een organisatie de waarde ‘ondernemend’ gedefinieerd en geconcretiseerd in deze achtereenvolgende stappen van een regelkring: • het opmerken van afwijkende signalen, • deze vertalen in kansen, mogelijkheden of bedreigingen en • hier tijdige, passende acties op ondernemen.

Figuur 4. De regelkring.


Op deze wijze kan men organisatiebreed een waarde op voldoende eenduidige wijze hanteren en, ongeacht de precieze werkzaamheden, concretiseren naar het gewenste handelen. Bij het voorbeeld van de waarde ‘ondernemend’ kon men bij deze organisatie zowel hiermee bij de commerciële afdeling uit de voeten (‘klanten opmerken die al lang niets meer besteld hebben, terwijl ze gewoonlijk maandelijks bestellen’ of ‘ineens een grote order van…’), als

ook bij de financiële afdeling (‘ongebruikelijke geldstromen signaleren’). Zelfs in het magazijn bood dit uitkomst, waar men voorheen niet inzag dat ook zíj ondernemend zouden kunnen zijn (‘dat is iets voor commercie, wij schuiven alleen maar met dozen…’), bijvoorbeeld door op te merken ‘wanneer altijd aanwezige voorraden op dreigen te raken’ of ‘signaleren dat de remlichten van de vrachtwagen niet werken met het risico van een ongeluk en daar actie

Literatuur 1. Alblas, Gert; Groepsprocessen: het functioneren in taakgerichte groepen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Zaventem, 1983 2. Amelsvoort, P., van, Metsemakers, M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-Groep, Vlijmen. 3. Dixon, Nancy M.; Dialoog op het werk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000. 4. Kessels, J.P.A.M., Socrates op de markt, Boom, Amsterdam, 1997. 5. Steen, M., van der; Waarom veranderen lastig is: organisatieverandering en ambiguïteit, Openbaar bestuur, 2002–4, pp 22-25. 6. Tichy, N.M., M.A. Devanna, De transformationele manager, Sijthoff, Amsterdam 1987. 7. Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen: een toepassing van denken in systemen en processen, Elsevier, Amsterdam/Brussel, 1981. 8. Weick, Karl E.; The social psychology of organizing, Second Edition, McGraw-Hill, Inc., New York, etc. 1979.

op ondernemen’. Eenduidigheid was in deze organisatie nog extra gewenst, doordat men het goed naleven van de kernwaarden met een toeslag wilde belonen. Als belangrijke voorwaarde zag men dan wel ‘eenduidigheid en uniforme toepasbaarheid van de waarden’ om willekeur en ongelijke toekenning van bonussen te voorkomen. Door een waarde te beschouwen als een extra outcome en deze te concretiseren met de stappen van een regelkring kan men deze organisatiebreed op voldoende eenduidige wijze hanteren en gemakkelijker naar het concrete gewenste handelen vertalen. In het vervolgartikel in de volgende Panta Rhei wordt het ‘afwegingsvraagstuk’ beschreven als belangrijke inhoudelijke belemmering bij gedragen cultuurverandering. Ook hiervoor wordt een mogelijke oplossingsrichting aangereikt. Tevens wordt toegelicht hoe leidinggevenden medewerkers kunnen helpen bij het concretiserings- en afwegingsvraagstuk, waarbij ook een basismodel wordt aangereikt voor gerichte coaching en het vragen van verantwoording.

Opleidingen 2008 De data van onze open opleidingen voor 2008 zijn bekend. Zie onderstaand schema. Opleiding

Doelgroep

Duur

Data

Kosten

Leergang Leiden van organisatieverandering

Directieleden, managers, HR&O adviseurs

2 blokken van 3 dagen

Voorjaar: Blok 1: 11 t/m 14-03-2008 Blok 2 : 16 t/m 18-04-2008 Najaar: Blok 1: 7 t/m 10-10-2008 Blok 2: 12 t/m 14-11-2008

e 3.250,00 p.p. incl. alle materialen Excl. BTW en verblijfskosten. Geschatte verblijfskosten e 750,00

Leergang Leidinggeven aan teams in ontwikkeling

Teamleiders/managers

3 blokken van 2 dagen

Voorjaar: Blok 1: 23 en 24-04-2008 Blok 2: 28 en 29-05-2008 Blok 3: 25 en 26-06-2008 Najaar: Blok 1: 24 en 25-09-2008 Blok 2: 29 en 30-11-2008 Blok 3: 26 en 27-11-2008

e 2.825,00 p.p. incl. alle materialen. Excl. BTW en verblijfskosten. Geschatte verblijfskosten e 600,00

Werkconferentie Slimmer werken met professionals

Professionals

2 dagen

Voorjaar: 4 en 5-06-2008 Najaar: 1 en 2-10-2008

e 975,00 p.p. incl. materiaal. Excl. BTW en verblijfskosten. Geschatte verblijfskosten e 200,00

Managers, HR&O adviseurs en leidinggevenden

1 dag

Voorjaar: 9-4-2008 Najaar: 5-11-2008

e 510,00 p.p. incl. cursusmateriaal en het boek zelfsturende teams, kofﬁe, thee en lunch. Excl. BTW.

NIEUW

!

Werkconferentie Werken met zelfsturende teams

Alle open opleidingen kunnen ook in-company gegeven worden. Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 1 - februari 2008

9

Boekbespreking

Onze IJsberg smelt; succesvol veranderen in moeilijke tijden Brend Seinen

Onze IJsberg smelt; succesvol veranderen in moeilijke tijden John Kotter & Holger Rathgeber Business Contact 2007 ISBN: 9047000927 Vanochtend heb ik in anderhalf uur tijd het boek ‘Onze ijsberg smelt’ van Kotter en Rathgeber gelezen. Toen ik het boek kocht vond ik het al zo opvallend dat al deze boeken (er was geen inkijkexemplaar) in cellofaan waren verpakt. Ik kon dus niet door het boek bladeren. Thuis aangekomen en het boek ontdaan van de cellofaan, snapte ik waarom voor deze strategie is gekozen. Het boek is geschreven met grote letters, grote regelafstand en veelvuldig geïllustreerd met zeer kleurrijke tekeningen van pinguïns. Als ik dit in de winkel had gezien, had ik wellicht om redenen van ‘dit kan toch geen serieus goed boek zijn’ of ‘wat een kinderachtig boek, dit is toch niet geschikt voor een boekbespreking in de Panta Rhei’ het boek gelaten voor wat het is. Tijdens het lezen belde de door mij gewaardeerde collega Hans me op. Hij had het boek ook gelezen en onderstreepte nog eens de kinderlijkheid en intellectuele armoede van het boek en raadde me af om hierover een boekbespreking te schrijven… Toch vind ik het de moeite waard om aan dit boek enige aandacht te besteden. Het laatste jaar ben ik steeds meer gaan ervaren wat de kracht is van een metafoor en heb ik zelf mensen kunnen helpen in hun persoonlijk leerproces middels metaforen. Een metafoor is een figuurlijke uitdrukking die berust op een vergelijking. Voorbeeld: Waarneming: je surft tegen de golven in Metafoor; overdracht: de surfplank fileert de golven

10

BOEKBESPREKING

Door het gebruik van deze metafoor hebben de hersenen ervaringen uit de context ‘vlees snijden’ verbonden aan de context ‘surfen’. Hierdoor komen de vaardigheden uit de ene context beschikbaar voor gebruik in de andere. In dit voorbeeld geldt dit voor de plek waar je met zo min mogelijk weerstand de golf kunt snijden. Overigens is het natuurlijk wel belangrijk dat je vlees kunt fileren, anders gaat de hele metafoor niet op. Het aardige van een metafoor is dat je bewust, maar vaker onbewust, oplossingen aangereikt krijgt voor een probleem dat voor jezelf heel groot lijkt. Uiteindelijk blijkt het heel eenvoudig te zijn als je eenmaal voorbij de door jezelf gecreëerde hobbel kan kijken. De meeste mensen kennen wel de voorbeelden uit zijn privé of zakelijke omgeving; je bent op zoek naar een antwoord voor een naar het schijnt zeer lastig probleem en opeens zie je het ‘licht’ in een andere omgeving. In het boek ‘Onze ijsberg smelt’ wordt op metaforische wijze het verhaal (fabel) verteld hoe een kolonie pinguïns erin slaagt succesvol te veranderen in moeilijke omstandigheden. De gletsjer waarop de kolonie leeft is smeltend. Al snel wordt duidelijk dat samenwerken de enige manier is om de problemen het hoofd te bieden. Een team van pinguïns gaat aan het werk om de kolonie ‘om te scholen’ tot flexibele enthousiaste nomaden. Een verhaal dat je kan helpen ‘het licht’ te zien of te ervaren. In het boek worden parallellen

getrokken met veranderingsprocessen die we dagelijks in organisaties ondervinden. Echter in het verhaal worden her en der kleine situaties beschreven die in ieder geval bij mij wel ahaerlebnissen gaven of die juist een feest van herkenning waren op mijn eigen ervaringen aansluitend. Een voorbeeld hiervan is de passage waarin Louis (de Hoofdpinguïn) een team creëert van vijf pinguïns: “na een bevredigende maaltijd leidde Louis een gesprek waarin de smeltende ijsberg of wat zij vijven als eersten zouden gaan doen, nauwelijks ter sprake kwam. In plaats daarvan bracht hij het gesprek telkens weer op het leven, hun dierbaren, hun verwachtingen en dromen. Ze praatten urenlang.” Hoewel de Amerikaanse cultuur ervan af druipt, raakt het voor mijzelf wel een kern in veranderings- en/of samenwerkingsprocessen. Ik kom er steeds meer achter dat zulke processen staan of vallen met of mensen in gezamenlijkheid iets willen doen met de inhoud, informatie of oplossingen. De vraag is dan ook vaak ‘wat is er voor nodig dat mensen iets gaan willen in plaats van iets moeten’. Ik ben er van overtuigd dat mensen zich gaan inzetten voor een teamdoel of organisatiedoel als ze hun eigen doelen en belangen hierin terug zien. Wat Louis (de


Hoofdpinguïn) in dit stuk doet is juist dit gezamenlijk belang verstevigen alvorens aan de slag te gaan met het zoeken naar inhoudelijke oplossingen. Een andere, er voor mij uitspringende passage, is het stuk waarop het team vastloopt in hun analyse en het bedenken van oplossingen: “Ze waren de wanhoop nabij. Toen stelde een ouder en zeer gerespecteerd lid van de kolonie voor iets nieuws te proberen: ‘misschien moeten jullie

doen wat Fred (= één van de hoofdrolspelers) deed toen hij ons zorgwekkende probleem ontdekte. Gewoon rondlopen, met open ogen en een open geest. Wees nieuwsgierig.” Als je zelf in zo’n proces zit, kan dit fragment je verder helpen. Het boek staat vol met dit soort passages die uiteraard pas kracht krijgen als je zelf ‘verbinding’ ervaart met het beschreven vraagstuk of probleem. Zo is het een boek waar je

altijd wel iets van opsteekt. Is het niet bewust dan gebeurt het wellicht meer onbewust. Wat ik zelf minder vind aan het boek is dat de schrijvers aan het eind nog een instructie geven hoe je kunt leren van fabels. Blijkbaar dichten ze het lezerspubliek niet genoeg creativiteit toe dat ze dit zelf wel zouden kunnen verzinnen. Hoe dan ook, het boek lees je zeer snel uit en het kan je weer wat (on)bewuste inspiratie geven in je veranderingsproces.

Nieuw:

Quick scan ‘kwaliteit van de arbeid’ Panta Rhei biedt u(w bedrijf ) een vragenlijst aan rond kwaliteit van de arbeid. Onderzoek met behulp van deze vragenlijst laat zien of uw medewerkers tijdens het werk over voldoende leermogelijkheden beschikken en brengt een aantal stress-, gezondheids- en veiligheidsrisico’s in kaart. Daarbij wordt gekeken naar de wijze waarop hun functie is samengesteld. Naar interventie toe is niet onbelangrijk: wanneer u(w bedrijf ) wil werken aan kwaliteit van de arbeid, of welzijn op het werk, dan levert deze vragenlijst concrete hefbomen voor verandering op. De vragenlijst is gloednieuw, in-huis ontwikkeld door Panta Rhei, en uniek op de markt. Twee eisen stonden bij het ontwerp centraal: de wetenschappelijke geldigheid en het maximale gebruiksgemak. De medewerkers van Panta Rhei hebben er met andere woorden tegelijk voor gezorgd dat de vragenlijst praktisch hanteerbaar blijft, zonder in te boeten op wetenschappelijkheid. De vragenlijst kan worden ingevuld op 10 minuutjes en beslaat niet meer dan vijf A4-tjes. Daardoor is de vragenlijst uitermate geschikt als quick scan van allerlei welzijnsaspecten onder de medewerkers: met een minimum aan inspanning krijgt men een eerste inzicht, en gaan eventueel een aantal knipperlichten branden.


De vragenlijst bevat een 40-tal stellingen (akkoord/niet-akkoord, ja/neen) met betrekking tot diverse aspecten van de arbeidsinhoud, -omstandigheden, -voorwaarden en -relaties. Daarmee wordt een breder veld bestreken dan reeds bestaande en courant gebruikte vragenlijsten op dit domein. Er zijn ook vragen over de afstemming werk-privé en over de persoonlijke ervaring van de eigen arbeidssituatie (arbeidstevredenheid en -betrokkenheid, burnout, stress, ….). Uiteraard bieden Panta Rhei en ST-Groep deze nieuwe dienstverlening “op maat” aan. Het ganse traject kan worden opgedeeld in

vier stappen: (1) vragenlijst op maat maken (afstemmen inhoud en vorm op uw bedrijf), (2) verzameling van de gegevens bij de medewerkers (schriftelijk of online)? (3) verwerking van de gegevens (verwerking en samenvatting van de gegevens) en (4) terugkoppeling en rapportage (verslag of presentatie). In samenspraak wordt dan bekeken of het volledige proces dan wel enkele deelaspecten door Panta Rhei/ ST-Groep worden gedragen. In overleg kan een dergelijk traject op korte termijn ook in uw bedrijf worden opgestart.

Meer informatie of [email protected].

referenties?

11

Boekpresentatie

Met Andere Ogen 16 januari Rotterdam Marieke van Beurden

‘Reflectie in actie’; onder dat motto kwam op woensdag 16 januari tijdens een diner pensant een kleurrijk gezelschap samen ter ere van de lancering van het boek Met Andere Ogen. Met Andere Ogen is een reisverslag van Woonbron, een woningcorporatie opererend in Rotterdam en omgeving. Woonbron is één van de koplopers als het gaat om vernieuwing in de sector. Zij wist de afgelopen decennia en een eigen koers te varen in een sector die door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen vol in beweging was en is. De auteurs van het boek, Bart Wolters en Jeroen Blok, zijn jarenlang werkzaam geweest bij Woonbron en laten in een historisch overzicht zien welke ontwikkelingen de organisatie hebben gemaakt tot wat zij nu is. Met een bijna schaamteloze openheid deelt Woonbron haar ervaringen, ondermeer de worstelingen rondom het afbreken van een dominante stafcultuur en de gevolgen van de verschillende fusies die in de loop der jaren hebben plaatsgevonden. Het boek laat zien dat de zoektocht tijdens een verandering op zich interessanter is dan de uiteindelijke bestemming van de reis. Bart Wolters en Jeroen Blok zijn nu verbonden aan respectievelijk de ST-Groep en Pentascope. De praktijkervaringen van Woonbron hebben zij vertaald in een model dat zij het 4 kanten wiel noemen. Dit reflectiemodel voor organisatie ontwikkelingen onderscheidt 4 niveaus. Door op elk niveau vragen te formuleren kan het

model helpen bij het zoeken naar antwoorden die betrekking hebben op het gedrag van de onderneming. De organisatie vergroot daarmee haar bewustzijn. Bijvoorbeeld op het niveau van samenwerken gaat het om de vraag welk samenwerkingsgedrag tussen teams een rol speelt in de verandering. Het 4 kanten wiel laat zien

hoe een organisatie zich op de verschillende niveaus in samenhang kan ontwikkelen. Een voortdurend proces van actieve reflectie moet daar voor zorgen. De bijeenkomst in Rotterdam startte met een reflectie van Woonbron. De corporatie heeft zichzelf onder de loep van het 4 kanten wiel gelegd. Tijdens het diner pensant zijn, in een vijftal tafelgroepen, de eigen veranderervaringen van het gezelschap ‘met andere ogen’ bekeken. Dit werd gedaan aan de hand van reflectievragen van het 4 kanten wiel (zie box). Ervaringsdeskundigen van organisatieverandering lijken in elk geval één notie over verandering te delen. Verandering heeft altijd wel een paradoxaal element. Jeroen Blok en Bart Wolters ontdekten die paradox niet alleen bij Woonbron, maar herkennen het vraagstuk bij meerdere ondernemingen. Enerzijds is er een behoefte aan stabiliteit en control, anderzijds aan flexibiliteit en ondernemingsgezindheid. Beide behoeften vragen om andere interventies en roepen ander gedrag op. In een onderneming waar control de boventoon speelt, zullen management en medewerkers gericht zijn op het voorkomen van fouten. In een onderneming waar flexibiliteit de boventoon voert, zal meer geëxperimenteerd worden en is het maken van fouten een logisch

Jeroen Blok en Bart Wolters tijdens de presentatie van hun boek.

12

BOEKPRESENTATIE


onderdeel van het leerproces. In de huidige tijdgeest is het de kunst beide aspecten te verbinden. Het is niet of of, maar en en. In de tafelgroepen werd gesproken over de tegenstelling tussen het externe en het interne krachtenveld bij organisatieverandering. Om voortdurend succesvol te zijn moet een organisatie continu in interactie zijn met het externe krachtenveld waarin zij zich bevindt. Tegelijkertijd moet het interne krachtenveld van de organisatie niet worden vergeten. Beweging wordt in beginsel niet alleen door de leiders in de organisatie opgestart, maar bovenal door de medewerkers. Als we kijken naar het niveau van verbinden van het 4 kanten wiel dan gaat het om de vraag of interne ambitie en externe druk met elkaar verbonden kunnen worden in de verandering en op welke manier. Een andere tegenstelling werd in verschillende tafelgroepen onderkend tussen het individu en het collectief. Ieder individu, ieder organisatielid speelt zijn eigen rol in de verandering. Gelijktijdig is het van belang na te denken hoe het collectief te mobiliseren om gezamenlijk de juiste richting op te gaan. Is er voldoende commitment van alle partijen? En in hoeverre zijn mensen zich bewust van hun eigen veranderopgave in relatie tot die van het collectief (of team, of organisatie)? Veranderen gaat om verbinden en loslaten, korte termijn en lange termijn. En ook zoals Jeroen Blok en Bart Wolters in hun boek laten zien; verankeren versus losmaken; verbeteren versus vernieuwing; freeze en unfreeze. Veranderen gaat over paradoxen. Reflecteren met het 4 kanten wiel geeft inzicht in de waarde ervan. Met het 4 kanten wiel als uitgangspunt kijken naar de eigen positieve veranderervaringen leverden tijdens het diner pensant de nodige inspiratie


op. Deze manier van reflecteren stimuleert goede ideeën die op de werkelijkheid van de eigen situatie zijn toe te passen. Waar het kijken naar wat in het verleden fout is gegaan vaak niet meer oplevert dan voornemens om het de volgende keer vooral beter te doen, geeft redeneren

vanuit de succesverhalen meer energie. Successen uit het verleden bieden dan juist wel een garantie voor de toekomst.

Met Andere Ogen is te bestellen via [email protected]

Het 4 kanten wiel: reflectie in actie

Verbinden Op welke manier waren interne ambitie en externe druk met elkaar verbonden in deze verandering? Hoe zag het commitment van alle relevante stakeholders ten aanzien van de veranderopgave er uit?

Sturen Op welke manier had de verandering invloed op het primaire proces en de te leveren producten en diensten? Heeft de verandering geleid tot aanpassing van de organisatiestructuur?

Samenwerken Welk samenwerkingsgedrag tussen teams speelde een rol in de verandering en op welke manier werd dit gedrag gestimuleerd? Hoe wisten de teams of hun presteren in voldoende mate bijdroeg aan de veranderopgave?

Ontwikkelen Op welke manier waren alle medewerkers zich bewust van hun eigen veranderopgave in relatie tot die van hun team, proces, organisatie? Hoe is iedereen ingezet op zijn/ haar talenten en kwaliteiten in de verandering?

13

Column

In 2008 gaan we het helemaal anders doen! Guido Philips

Aan probleemverhalen geen gebrek tegenwoordig. In Nederland wordt gezocht naar de echte Nederlandse waarden en normen. En die blijken niet zo makkelijk te vinden. Verder lezen we over de ontzieling van professionals in de zorg en het onderwijs. In België is er na maanden onderhandelen een voorlopige regering op de been gebracht, blijkbaar meer om het imago van België overeind te houden dan om de problemen aan te pakken. Maar ook in het bedrijfsleven loopt er een en ander mis, de auto industrie in België was tot voor kort een paradepaadje dat, ongestoord door hoge loonkosten, rustig verder bleef draaien en met succes. Recent heeft deze industrie evenwel zware klappen te verduren gekregen, denk maar aan VW Brussel, Opel Antwerpen en ook Volvo Car Gent blijft niet onberoerd. Kortom zowel in de politiek als in het bedrijfsleven lijkt het systeem behoorlijk onder druk te komen. Met probleemverhalen kunnen we verschillende kanten op. In de eerste plaats: harder op dezelfde manier verder gaan om nog zieker te worden. Een interim-manager erbij roepen die extra klassieke managementcapaciteit toevoegt. Een werkgroep opzetten of een tijdelijke regering om tijd te winnen, hopend dat het probleem overwaait of dat er een bovennatuurlijke ingreep plaatsvindt. Een andere mogelijkheid is vluchten naar betere regio’s. De TV programma’s over emigrerende landgenoten schieten als paddestoelen uit de grond. Het aantal Nederlanders in België is de laatste jaren verdubbeld (alweer een probleem erbij). Dus, laat er geen twijfel over bestaan: het systeem staat onder druk. Wat ligt er dan meer voor de hand dan het systeem radicaal te vernieuwen? Recent heb ik mij kunnen vermaken met een 2 tal interessante publicaties: ‘The Future of management’ van Gary Hamel en ‘De vloek van het succes, over de ontwikkeling van democratie’ van Prof. dr. Roel in ’t Veld. In beide publicaties wordt (toeval of niet) gepleit voor een grondige aanpak van de problemen door de politiek op andere leest te schoeien en op een heel andere manier onze organisaties in te richten en te besturen. Roel in ’t Veld pleit terecht voor nieuwere vormen van burgerparticipatie in de politiek. Verkiezingen om de 4 jaar brengt de burgers niet dichter

14

COLUMN

bij de politiek. Dit wordt nog versterkt door de mediatisering van de politiek waarbij politici zich vooral leuk moeten voordoen en niet met moeilijke boodschappen moeten komen aanzetten. In ’t Veld stelt voor om de burgers veel intensiever bij het bestuur van het land te betrekken. De technologie (internet, gsm, digitale TV) is er, laten we ze niet alleen gebruiken bij TV spelletjes en quizzen, maar ook in de politiek. Een aardige gedachte om ook toe te passen in het bedrijfsleven. Want in vele bedrijven zien we dichtslibben van inspraak en communicatieprocessen. Intranetsites worden hoofdzakelijk gebruikt voor informatieverspreiding. In veel gevallen zijn ze niet toegankelijk voor arbeiders. Dus, neem de intranet websites voor een groot deel uit handen van de communicatieverantwoordelijken. Richt ze in als discussieplatform waarop problemen kunnen worden gesignaleerd en oplossingen uitgewisseld. En dit zonder omslachtige toegangscodes en gebruiksregels. Verslagen van directies, ondernemingsraden zouden snel via het web kunnen worden verspreid met de vraag om reactie en aanvulling. Het management zou op regelmatige basis medewerkers kunnen consulteren rondom problemen en veranderingen. Medewerkers kunnen snel ideeën aanbrengen en problemen signaleren. Niet om directe face to face communicatie te vervangen,

maar om het voor te bereiden, op te volgen en aan te vullen. Of hang een webcam op binnen de vier muren van de directiekamers en je hebt on-line communicatie. Je kunt net als bij Big Brother medewerkers laten kiezen met wie of welk idee men door wil gaan! Ervaringen met deze vormen van communicatie en inspraak via het intranet hebben ons geleerd dat er wel een aantal voorwaarden moeten zijn vervuld zoals: openheid van het systeem, laagdrempelige toegang, gebruiksvriendelijke software en minimale regels. Gary Hamel op zijn beurt pleit voor een radicaal nieuwe management- en organisatie-aanpak. (Zeg maar een fundamenteel nieuwe staatshervorming of een diepgaand debat over de Nederlandse normen en waarden) Waarom? In de eerste plaats omdat innovatie en flexibiliteit meer dan ooit nodig zijn om te concurreren. In Hamel’s visie behoren innovatie en flexibiliteit niet tot het DNA van de huidige traditionele organisaties die zuiver gebouwd werden op efficiency. Dat kunnen we volmondig beamen. Talloze bedrijven en instellingen hebben met kleine aanpassingen (wedstrijden, innovatie premies, cursussen creativiteitstechnieken, inhuren van een kunstenaar)


geprobeerd de innovatie capaciteit te verhogen. Maar dit bleek niet erg succesvol… De beste methode om een innovatief idee te realiseren blijkt nog steeds het bedrijf te verlaten en een eigen onderneming op te starten. Een andere reden om diepgaand onze organisaties te vernieuwen, zijn de medewerkers die meer dan ooit de behoefte hebben om van hun werkplek een aangename, betekenisvolle en uitdagende werkplek te maken. Hoe komen we van de traditionele hiërarchische organisatie af? Dat lijkt steeds beter mogelijk dankzij allerlei nieuwe technologieën. De controle taken van het management kunnen voor een groot deel in zelfmanagement systemen ingebed worden, waardoor zelfcontrole heel eenvoudig is. Tijdregistratie en controle is in veel bedrijven al op deze wijze uitgebouwd. Maar willen we naar innovatieve organisaties dan zal dit veel meer in de richting van resultaatsturing moeten gebeuren dan op tijd. Medewerkers (ook buiten research) die niet alleen beoordeeld worden op het goed uitvoeren van hun werk, projecten, maar ook op de mate waarin ze bijdragen aan innovatie van producten, processen en organisatie. Het is een voor de hand liggende gedachte, maar toch weinig in de praktijk gebracht.

•

•

Hoe zien die nieuwe managers en organisaties er dan uit? Er bestaan geen strikte voorschriften en regels voor, elk bedrijf zal zijn eigen management systeem moeten uitwerken. Er zijn wel al een aantal trends te onderkennen: • Het topmanagement geeft hoge prioriteit aan het ontwikkelen van een up-to-date management en organisatie aanpak voor haar organisatie. • Strategie vorming gebeurt meer bottom-up. Immers, middenkader en medewerkers hebben rechtstreeks contact met klanten en


•

•

gebruikers en kunnen op die basis actief aan het strategisch proces deelnemen. Organisaties worden minder dominant ingekleurd door managers. Management is nodig, maar wordt meer ingebed in allerhande systemen (van kwaliteitscontrole, tijdscontrole, outputsturing..). Dit maakt ook meer zelfsturing mogelijk. Medewerkers krijgen systemen aangereikt om de output van hun werk, maar ook hun mate van innovativiteit te meten en op te volgen. Nadruk ligt sowieso meer op outputsturing dan op budgettering en tijdscontrole. Besturing van de organisatie wordt veel meer overgelaten aan de professionals en de uitvoerende medewerkers, weliswaar binnen een kader dat door het topmanagement wordt bepaald. Topmanagement creëert een soort architectuur van de organisatie, te vergelijken met een stadsplan waarbinnen de medewerkers de vrijheid hebben gebouwen, wegen en parken neer te zetten. Maar dat veronderstelt ook dat de medewerkers bereid zijn actief mee te denken in de opbouw van de organisatie. Weg van het kolommen denken en werken. Samenwerking over de afdelings- en unitgrenzen heen. Minder verticaal en functioneel management. Processen lopen daardoor niet alleen vlotter, maar talenten in het bedrijf worden ook beter benut. Grote veranderingen worden

niet meer gekoppeld aan crisissituaties. Management accepteert dat het ook zonder crisissituatie noodzakelijk kan zijn om de organisatie in de diepte te veranderen: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Een aantal van deze ideeën zijn natuurlijk niet nieuw. Zo pleitte Ulbo de Sitter in de vorige eeuw al voor meer horizontaal organiseren en minder hiërarchie. Helaas hebben veel van de toenmalige ideeën niet verder gereikt dan pseudo-zelfsturing, pseudoparticipatie en andere cosmetische maatregelen. En dat cosmetisch gedoe leidt natuurlijk tot een mislukking van de goede ideeën. Dat is ook wel makkelijk, want dan hoeven we niet te bewegen. De politiek heeft ons ook geleerd dat we er niet komen door met veel daadkracht en wilskracht op z’n “verhofstadts” zaken te forceren. Aan de andere kant, de omstandigheden lijken zeer goed om het roer om te gooien. Denk aan globalisatie, druk van medewerkers, opkomst van nieuwe technologieën. Dus, nu de tijd er rijp voor is, laten we bouwen aan een nieuwe toekomst voor onze organisaties. En zo wordt het een boeiend 2008! Bronnen • L.U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Kluwer, 1982. • Gary Hamel, The future of management. Harvard Business School Press, 2007. • Roel In ‘t Veld. De vloek van het succes. Over de ontwikkeling van de democratie. Hogeschool INHOLLAND, 2007.

15

Partners in organisatieverandering Gert Van Beek

Synergie: innovatie van werk & organisatie De taskforce ‘synergie: innovatie van werk & organisatie’ heeft haar vierde grote ronde tafelconferentie achter de rug. Begin december verzamelden vertegenwoordigers van de twaalf pilootprojecten “sociale innovatie”, samen met andere betrokkenen uit de bedrijfswereld, de sociale economie, de overheid, dienstverleners en consultants, werkgevers- en werknemers-organisaties, en de universitaire wereld te Antwerpen, voor een thematische conferentie. De relatie tussen een innovatieve arbeidsorganisatie en haar architecturale “onderbouw” stond centraal. Gastheer was niet toevallig SD WORX, een sociaal secretariaat dat veel belang hecht aan haar huisvesting. Haar CEO, dhr. Van den Nieuwenhuijzen, vertelde met veel overtuiging en charisma op welke wijze de vijf bedrijfswaarden integriteit, samenwerking, passie, innovatie, en resultaatgerichtheid in de constructie van de nieuwbouw te Antwerpen werden verwerkt. Dhr. Almekinders bracht vervolgens de Nederlandse Sensire-case. Hij illustreerde perfect de bottomline van de conferentie aan de hand van de (implicaties van de vergrijzing voor de) zorgsector: namelijk dat organisatorische innovatie en sociale innovatie twee zijden van dezelfde medaille zijn. Onlosmakelijk verbonden. Die overtuiging en visie werd door de medewerkers van Panta Rhei neergeschreven in een beleidstekst (in de vorige nieuwsbrief kon u reeds lezen over de voorafgaande brainstorms). Tijdens de conferentie werd deze tekst vervolgens door verschillende betrokken stakeholders

De ST-Groep bestaat uit: Pierre van Amelsvoort, Marieke van Beurden, Peggy Goris, Annemarie ter Heijne, Heleen Heuer, Hans Kommers, Elly Lemmers, Makkie Metsemakers, Pauline Meursing, Brend Seinen en Bart Wolters. Aan de ST-Groep zijn verbonden: Pim Südmeier, Roy Vranken en Dion Zoontjens. Geert Van Hootegem.

gereviewd en geamendeerd. Hiervoor gingen de panelleden met elkaar en het publiek in debat. Op basis van deze kritische toets zal de tekst worden bijgeschaafd zodat hij op 15 april 2005, tijdens de afsluitende conferentie, officieel kan worden overhandigd aan de Vlaamse Minister van Werk, dhr. Vandenbroucke.

Meer info De beleidstekst “Meer en betere jobs… werken(d) en ondernemen(d) in een innovatieve economie” kan worden gedownload via http://flanderssynergy.esflive.eu/ node/112. Opmerkingen en suggesties kunnen worden doorgemaild aan [email protected]. Wenst u naar het slotevent op 15/04/2008 te komen, stuur dan eveneens een bericht naar [email protected].

Meer weten? Op onze websites vindt u alle informatie over de ST-Groep en Panta Rhei. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep en Panta Rhei, ga dan naar

www.st-groep.nl

of

De ST-Groep en Panta Rhei zijn organisatieadviesbureaus gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen gericht op verbetering van vitaliteit en productiviteit van de organisatie en op betrokkenheid van mensen. Zij zijn actief in respectievelijk Nederland en België. Het creëren van een transparante organisatie met decentrale verantwoordelijkheden en een resultaatgerichte cultuur is daarbij van belang. Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden door de organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbij adviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vorm van co-management aanbieden.

www.pantarhei.info

Panta Rhei bestaat uit: Gert Van Beek, Bart Cambré, Anne Delarue, Geert Van Hootegem en Guido Philips.

COLOFON

Panta Rhei - februari 2008 Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en Panta Rhei en verschijnt gemiddeld 3 keer per jaar. Via onze website of telefonisch kunt u zich gratis op de nieuwsbrief abonneren. Redactie Gert Van Beek, Marieke van Beurden en Makkie Metsemakers. Met bijdragen van Jan Willems, Brend Seinen en Guido Philips.

Realisatie In samenwerking met VisionArt BV Reklame & Vormgeving, www.visionart.nl

Zinvol en simpel communiceren

Recommend Documents