Werving & Selectiebeleid gemeente Waalwijk

Werving & Selectiebeleid gemeente Waalwijk

Strategisch werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM maart 2012, 10/0029141

Inhoudsopgave MANAGEMENT SUMMARY

2

1. INLEIDING

4

2. VOORBEREIDENDE FASE 2.1 Vrijgevallen functie is niet automatisch vacature 2.2 Stageplaatsen 2.3 Openstelling vacature

5

3. INTERNE WERVINGSFASE 3.1 Interne mobiliteit, de positie van sollicitanten en de plaatsingsvolgorde 3.2 Procedure openstellen vacature 3.3 Procedure intern

7

4. EXTERNE WERVINGSFASE

9

5. SOLLICITATIEFASE 5.1 Sollicitatiegesprek volgens de START-methodiek 5.2 Tweede gesprek 5.3 Kennis maken portefeuillehouder

10

6. SELECTIEFASE 6.1 Fysieke functiegeschiktheid 6.2 Testen 6.3 Referenties 6.4 Integriteit en verklaring omtrent gedrag

11

7. BENOEMINGSFASE 7.1 Benoemingsproces 7.2 Proefperiode

12

8. EVALUATIE

13

9. AFSPRAKEN TER DOORONTWIKKELING VAN DEZE NOTITIE

14

Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1. 2. 3. 4. 5.

Vacatureformulier De START-methodiek Handleiding voor een sollicitatiegesprek Competentievragen Benoemingsformulier

Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

1

MANAGEMENT SUMMARY Aan de hand van het proces van werving en selectie worden in deze nota enerzijds de beleidsuitgangspunten en anderzijds de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven. Veelal gaat om vastlegging van reeds bestaande afspraken. De nota biedt een praktische handleiding voor leidinggevenden en leden van de selectiecommissie in het werving & selectieproces. Hieronder in het kort het nieuwe beleid, met verwijzing naar het hoofdstuk waarin dit nader wordt behandeld: 1. Een vrijgevallen functie betekent niet automatisch een vacature. Bij het vertrek van een medewerker zal allereerst de afweging gemaakt moeten worden of vervanging noodzakelijk is. Deze beslissing wordt gemaakt binnen het management overleg. Het verantwoordelijke afdelingshoofd vult hiervoor i.o.m. de HRM adviseur het vacatureformulier in (2.1). 2. Interne doorstroom gaat boven externe werving (3.1). 3. Na interne kandidaten prevaleren de kandidaten vanuit ROM-gemeenten, WML en ISD. Vervolgens komen de externe kandidaten (3.1). 4. In geval van ‘entry ports’ (startfuncties) dient de selectie – ten behoeve van de doorstroom - niet alleen gericht te zijn op het bepalen van de mate van geschiktheid voor de startfunctie, maar ook moet het element van doorgroei naar vervolgfuncties bij selectiebeslissingen worden betrokken. Competenties (al dan niet nog te ontwikkelen) spelen dan een belangrijkere rol dan opgedane ervaring (inleiding). 5. De gemeente Waalwijk voert een pro-actief stagebeleid. 6. Bij het vervullen van vacatures wordt gekeken naar de samenstelling van de afdeling. Er is echter geen sprake van voorkeursbeleid. Kwaliteit speelt de hoofdrol bij de selectieprocedure. 7. Voor Waalwijk gelden de basiscompetenties samenwerken, open houding, consistent, verbeteringsgericht en klantgericht. De basiscompetenties worden in het sollicitatiegesprek expliciet getoetst (zie bijlage 4 voor passende vragen). 8. Er geldt een verplichte (selectie)assessment voor alle leidinggevende functies en een toets voor beleidsfuncties (schaal 10 en hoger) alvorens benoeming kan plaatsvinden (6.3). 9. De leidinggevende is de (eind)verantwoordelijke voor het starten van de procedure, de afstemming, de voortgang en een goed eindresultaat. Vanuit de afdeling Personeel & Organisatie vindt ondersteuning en advisering plaats (inleiding). 10. Voor het inhuren van externen tot en met schaal 8 huurt de gemeente Waalwijk in via de contracten met de uitzendbureaus. Vanaf 1 januari 2011 zijn er raamcontracten met Start, Randstad en Tempo-team. Deze drie bureaus krijgen per aanvraag allen de gelegenheid om goede kandidaten aan te leveren, waaruit de aanvrager de beste kan kiezen (2.1)1. 11. Voor het inhuren van externen vanaf schaal 9 is een nieuwe procedure. Waar de budgethouders tot op heden zelfstandig konden kiezen welke bureaus zij

1

In relatie tot het 'project inhuur derden Regio West-Brabant' ontstaat, naar verwachting, in januari 2012 meer duidelijkheid. Afhankelijk hiervan zal een erratum aan deze notitie worden toegevoegd. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

2

benaderden om kandidaten voor te dragen, wordt er in 2011 een geautomatiseerd systeem "Brightbox" geïmplementeerd (2.1)2. 12. De leidinggevende stelt een selectiecommissie samen. Een selectiecommissie bestaat idealiter uit twee, maximaal drie personen. De leidinggevende heeft als voorzitter van de selectiecommissie de beslissende stem bij de definitieve keuze (3.2). 13. Bij iedere vervulling van een vacature is binnen de gemeente Waalwijk een ‘Verklaring omtrent het Gedrag’ (VOG) vereist (zie CAR/UWO 2:2 lid 3). Ook voor stagiaires en voor tijdelijk (ingehuurd) personeel geldt dat voor invulling van bepaalde taken of functies een VOG verplicht is. De aanstelling geschiedt daardoor altijd onder voorwaarde van het kunnen overleggen van een VOG (6.5). 14. Tijdens het tweede gesprek dient de sollicitant alle diploma’s mee te nemen zodat deze gekopieerd kunnen worden voor het dossier. Om fraude te voorkomen, dienen de originelen meegenomen te worden. 15. Voor functies tot schaal 9 kan het afdelingshoofd de benoemingsbrief afhandelen. Hiervoor wordt een nieuw mandaat afgegeven. Voor functies vanaf schaal 9 wordt de brief ondertekend door de algemeen directeur. De benoeming van directeur is een bevoegdheid van het college.

2

In relatie tot het 'project inhuur derden Regio West-Brabant' ontstaat, naar verwachting, in januari 2012 meer duidelijkheid. Afhankelijk hiervan zal een erratum aan deze notitie worden toegevoegd. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

3

1. INLEIDING Aanleiding voor deze notitie is de nota ‘strategische organisatiemanagement’ van de gemeente Waalwijk. In deze nota is als aanbeveling opgenomen om het instrument werving & selectie nader uit te werken. Werving en selectie is een onderdeel c.q. instrument binnen het HRM-werkveld waarmee grote invloed uitgeoefend wordt op de kwalitatieve en kwantitatieve instroom van de organisatie. Het doel van goede werving & selectie is om de juiste persoon op de goede plek in de organisatie te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk afspraken te maken. Daarmee laten we als organisatie één gezicht zien naar buiten, weten we zeker dat er – door de waan van alledag – geen stappen worden overgeslagen en worden sollicitanten op deze wijze zo zorgvuldig mogelijk behandeld. Aan de hand van het proces van werving en selectie worden in deze nota enerzijds de beleidsuitgangspunten van de gemeente Waalwijk weergegeven. Hierbij worden de wettelijke regels en de sollicitatiecode zoals opgesteld door de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid in acht genomen. Anderzijds worden tegelijkertijd de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het proces van werving & selectie beschreven.

In het geval van een goed functionerende gemeentelijke arbeidsmarkt zal externe werving in het algemeen vooral geconcentreerd zijn op de aanloopfuncties (de zogenaamde ‘entry ports’). De gemeente Waalwijk zit hierin nog in een groeiproces. De doorstroom binnen de gemeente Waalwijk was in 2009 net iets hoger dan het landelijk gemiddelde. De leidinggevende functies worden vooralsnog echter met name door externe sollicitanten ingevuld. In geval van ‘entry ports’ dient de selectie – ten behoeve van de doorstroom - niet alleen gericht te zijn op het bepalen van de mate van geschiktheid voor de startfunctie, maar ook moet het element van doorgroei naar vervolgfuncties bij selectiebeslissingen worden betrokken. Competenties (al dan niet nog te ontwikkelen) spelen dan een belangrijkere rol dan opgedane ervaring. Voor Waalwijk gelden de basiscompetenties samenwerken, open houding, consistent, verbeteringsgericht en klantgericht.

Gezien het feit dat de gemeente Waalwijk integraal management als basis heeft, is de leidinggevende verantwoordelijk voor het personeelsmanagement binnen zijn/haar afdeling. Dit houdt in dat tijdens de werving- en selectieprocedure de leidinggevende de (eind)verantwoordelijke is voor het starten van de procedure, de afstemming, de voortgang en een goed eindresultaat. Vanuit de afdeling Personeel & Organisatie vindt ondersteuning en advisering plaats.


4

2. VOORBEREIDENDE FASE 2.1 Vrijgevallen functie is niet automatisch vacature Bij het vertrek van een medewerker zal allereerst de afweging gemaakt moeten worden of vervanging noodzakelijk is. Deze beslissing wordt gemaakt binnen het management overleg (MO). Gezien het coalitieprogramma 2010-2014 waarin afspraken zijn gemaakt over 10% bezuiniging op personele uitgaven geldt deze besluitvormingsprocedure in ieder geval voor deze periode. Het verantwoordelijke afdelingshoofd vult in overleg met de HRM adviseur voor de bespreking in het MO het bijgevoegde vacatureformulier in (zie bijlage 1). Belangrijke afwegingen bij het bepalen of er sprake is van een vacature, zijn: 1) taken binnen de functie zijn niet meer relevant c.q. kunnen vervallen Uit het deelonderzoek ‘herijking van taken’ van het project ‘Op ’t buitenblad’ zal hierover meer duidelijk zijn/worden. 2) de functie kan vervallen door taakverrijking van andere medewerkers binnen de afdeling Het instrument van Strategische Personeelsplanning (SPP) speelt een belangrijke rol bij het creëren van doorgroeimogelijkheden. Ieder jaar (aan het einde van het jaar, na de fubeo-gesprekken) wordt door het afdelingshoofd een vlootschouw gehouden waarin wordt vastgelegd wat, welke medewerkers kunnen en willen. De basisgegevens voor deze vlootschouw worden aangeleverd door HRM. De door het vertrek ontstane ruimte kan dus een goede gelegenheid zijn om taken binnen een afdeling anders te verdelen en deze doorstromers een kans te geven. 3) het gaat niet (meer) om structureel werk maar om een piekperiode: tijdelijke inhuur volstaat. Niet in alle gevallen zal het gaan om structureel werk. Soms is er piekperiode, in andere situaties wordt gekozen voor een tijdelijke invulling omdat nog niet duidelijk is hoe de toekomst eruit komt te zien. Het is de vraag of er dan ook sprake is van een vacature. Samen met de HRM adviseur wordt bekeken wat de beste oplossing is in een dergelijke situatie. Voor het inhuren van externen tot en met schaal 8 huurt de gemeente Waalwijk in via de contracten met de uitzendbureaus. Vanaf 1 januari 2011 zijn er raamcontracten met Start, Randstad en Tempo-team. Deze drie bureaus krijgen per aanvraag de gelegenheid om goede kandidaten aan te leveren, waaruit de aanvrager de beste kan kiezen. Voor het inhuren vanaf schaal 9 is een nieuwe procedure. Waar de budgethouders tot op heden zelfstandig konden kiezen welke bureaus zij benaderden om kandidaten voor te dragen, wordt er in 2011 een geautomatiseerd systeem "Brightbox" geïmplementeerd. Dit systeem werkt volgens het "marktplaats" principe. In Brightbox kunnen alle bureau's en ZZP-ers zich aanmelden als potentiële leverancier. Zodra er een behoefte aan tijdelijk personeel komt, wordt dit op de genoemde internet locatie aangemeld. Op basis van de door de inlener ingevoerde harde criteria (uurtarief, aantal uren per week, periode, taakinhoud) sturen leveranciers hun CV’s in. Deze worden door het systeem in volgorde van passendheid aangeleverd. De inlener kiest vervolgens al dan niet na gevoerde gesprekken de meest passende leverancier uit. Deze marktplaatsconstructie creëert permanente mini-aanbestedingen. Op elke vacature kunnen immers drie tot een onbeperkt aantal leveranciers reageren. Elke vacature is op deze manier een aanbesteding die rechtmatig verloopt. Uitgangspunt is dat de aanvrager steeds de beste CV voor de scherpste prijs kiest, waarbij elke leverancier een gelijke kans heeft om te leveren. Als er geen sprake is van één van de hierboven genoemde drie factoren, is er sprake van een vacature. Het MO beslist hierover, de algemeen directeur tekent de vacature af. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

5

2.2 Stageplaatsen Een alternatief kan in bepaalde gevallen het inzetten van stagiaires, afstudeerders en trainees zijn. Het begeleiden kost weliswaar tijd, maar jonge mensen werken ook verfrissend op de werkvloer. Tegelijkertijd: voor werknemers die belangstelling hebben getoond voor doorgroei naar een leidinggevende functie, kan het begeleiden van een stagiair een eerste ‘oefening’ zijn. Daarnaast is het aanbieden van stages en leerbanen een goede manier om met potentiële medewerkers in contact te komen. Binnen de gemeente Waalwijk zijn stageplaatsen beschikbaar op diverse niveaus, zowel MBO, HBO als universitair. Het aanbieden van afstudeerplaatsen aan student levert vaak voor de gemeente een kant-en-klaar product op. Tevens is deze groep studenten snel beschikbaar op de arbeidsmarkt. Gelet op bovenstaand voert de gemeente Waalwijk een pro-actief stagebeleid en wordt iedere afdeling gestimuleerd om stageplaatsen beschikbaar te stellen. 2.3 Openstelling vacature Nadat door de integraal manager bovenstaande vetgedrukte afwegingen zijn gemaakt op het vacatureformulier, wordt vervolgens in het management overleg besproken (STAP 1 op het vacatureformulier/ zie bijlage 1) . Het management overleg geeft advies aan het DT . De besluitvorming ligt bij het DT en de algemeen directeur is tekeningsbevoegd voor het openstellen van de vacature. STAP 2 is om te bepalen over er mogelijk geschikte interne kandidaten zijn. Hierbij dienen het overzicht van bovenformatieve medewerkers en de resultaten van de vlootschouw – niet alleen van de eigen afdeling maar ook van andere afdelingen – meegenomen te worden. Wellicht zijn er interne kandidaten bekend uit Strategische Personeelsplanning (SPP) voor wie de opengevallen vacature een mooi doorgroeimogelijkheid biedt. Deze kandidaten zullen actief worden benaderd voor een oriënterend gesprek door de integraal manager binnen wiens afdeling de vacature openstaat. Indien het management overleg besluit dat het om een vacature gaat, neemt de verantwoordelijke leidinggevende het initiatief tot het openstellen van een vacature. De HRM adviseur is procesbegeleider en inhoudelijk deskundige bij ieder werving & selectieproces. De voorbereiding bij de vacatureopenstelling is belangrijk rekenschap te nemen van: • Wat zoeken we? • Wie selecteert (wat zijn de belangen)? • Functieprofiel • Competentiewoordenboek • Gewenst gedrag op basis van competenties (specifiek voor de rol)


6

3. INTERNE WERVINGSFASE 3.1 Interne mobiliteit, de positie van sollicitanten en de plaatsingsvolgorde Het ontwikkelen van het eigen personeel is een van de uitgangspunten van het organisatiebeleid ‘Binden & Boeien’ van Waalwijk. Dit is uiteraard ook van belang bij het werving- en selectiebeleid. Interne mobiliteit geniet daarom de voorkeur waarbij het belangrijker is of iemand in de beschikbare functie kan groeien dan dat diegene al ‘volleerd’ is. Niet zozeer de ervaring is daarbij van belang maar met name de competenties die iemand in huis heeft c.q. kan leren ontwikkelen en die horen bij de functie. Dit uitgangspunt wordt vertaald in de volgorde waarop sollicitanten c.q. kandidaten voor een functie aangenomen dienen te worden. Interne kandidaten verdienen als gevolg hiervan de voorkeur boven externe. Samenvattend, sollicitanten worden wat voorkeur betreft als volgt ingedeeld: Categorie A: interne medewerkers 1. Medewerkers in een kwetsbare positie zoals herplaatsingskandidaten, bijvoorbeeld door gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid; 2. Medewerkers in vaste dienst van de gemeente Waalwijk. 3. Medewerkers in tijdelijke dienst, inclusief stagiaires. 4. Tijdelijk ingehuurde medewerkers, bij gelijke geschiktheid gaan interne medewerkers echter altijd voor externen. Categorie B: 1. Kandidaten uit ROM-gemeenten. 2. Kandidaten vanuit het Werkvoorzieningschap Midden-Langstraat (WML) en Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) Midden-Langstraat. Categorie C: externen Iedere sollicitant die niet bij categorie A en B hoort. Bij het vervullen van vacatures wordt gekeken naar de samenstelling van de afdeling. Er is geen sprake van voorkeursbeleid. Kwaliteit speelt de hoofdrol bij de selectieprocedure. 3.2 Procedure openstellen vacature 1. Er wordt een vacature geconstateerd door het management overleg. 2. De leidinggevende levert de concept vacaturetekst en evt. andere relevante informatie aan bij de HRM adviseur. Hierbij is de selectiematrix de blauwdruk voor: • Advertentietekst • Selectie • Gesprek • Afweging/besluit


7

hard

zacht

eis

wens

Opnemen in de advertentietekst Feiten verzamelen uit het sollicitatieformulier Niet opnemen in de advertentietekst; essentieel voor het gesprek Tijdens het selectiegesprek inzicht in zien te krijgen 3. De HRM adviseur registreert de vacature bij de personeelsadministratie en zorgt voor een vacaturenummer. Aandachtspunten: a. Als van te voren bekend is dat een test (assessment, persoonlijkheidstest of enig andere test) onderdeel is van de sollicitatieprocedure wordt dit in de vacaturetekst vermeld. b. Als een functie moeilijk vervulbaar is, kan een arbeidsmarkttoelage worden ingezet. De leidinggevende stelt hiertoe een voorstel op waarin het advies van HRM is verwerkt en het management overleg adviseert hierover aan het DT. Pas als dit besluit genomen is door het DT, wordt de vacature uitgezet. De algemeen directeur is tekeningsbevoegd voor de arbeidsmarkttoelage. 4. De leidinggevende stelt in afstemming met de HRM adviseur de planning van de procedure op, waarbij hij o.a. rekening houdt met de inzet van zijn medewerkers in de selectie- en/of adviescommissie. De gespreksplanning maakt onderdeel uit van de advertentietekst, zodat ook sollicitanten direct kunnen zien wanneer de gespreksrondes plaatsvinden. 5. De leidinggevende stelt een selectiecommissie samen. Een selectiecommissie bestaat idealiter uit twee, maximaal drie personen. Het is belangrijk om goede afspraken te maken over de rol van een ieder in het proces. Bij vier of meer kan de sollicitant zich geïntimideerd voelen. Ook blijkt uit ervaring dat voor beide partijen het gesprek vaak minder effectief verloopt. De leidinggevende heeft als voorzitter van de selectiecommissie de beslissende stem bij de definitieve keuze. 6. Op verzoek van de leidinggevende kan in overleg met de medewerkers van de afdeling en de HRM adviseur een adviescommissie ingesteld worden. De commissieleden kiezen zelf een voorzitter. De taak van de adviescommissie is om een advies uit te brengen aan de selectiecommissie over de benoembaarheid van de sollicitant. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het proces rond bovengenoemde commissie. Bij een vacature van directeur, afdelingshoofd of teamleider zal er altijd een adviescommissie worden samengesteld. Deze commissies worden respectievelijk door de burgemeester, de directeur of het afdelingshoofd ingesteld. 7. Het college (bij de directeur), de directie (bij een afdelingshoofd) of het afdelingshoofd (bij een teamleider en een medewerker) neemt de beslissing welke kandidaat benoemd zal gaan worden. 8. Bij bestuurlijk relevante functies en de functie van afdelingshoofd of directeur zal het college participeren in de selectiefase.


8

3.3 Procedure intern 1. De vacature wordt gedurende minimaal tien werkdagen intern opengesteld voor de categorie A medewerkers. Potentiële doorstromers op basis van Strategische Personeelsplanning worden pro-actief benaderd voor een oriënterend gesprek door de leidinggevende. De vacature wordt door HRM op intranet geplaatst. 2. De sollicitatiebrieven komen binnen bij HRM en worden daar geregistreerd. Na de sluitingsdatum zorgt de HRM adviseur dat de leden van de selectiecommissie (en van de evt. adviescommissie) kopieën van de binnengekomen reacties krijgen. 3. Interne kandidaten worden altijd uitgenodigd voor een gesprek. Dit kan een sollicitatiegesprek zijn of een loopbaan-/ontwikkelingsgesprek. De status is afhankelijk van de competenties van de betrokken medewerker, de vereiste functiecompetenties en het werken denkniveau. De resultaten uit de vlootschouw op basis van Strategische Personeelsplanning bieden voor deze afweging een basis. 4. De HRM administratie zorgt voor de ontvangstbevestiging en de uitnodiging. 5. Het afdelingshoofd zorgt voor de uitvoering van het juiste gesprek. In geval van een loopbaan-/ontwikkelingsgesprek vindt een gesprek plaats met de interne kandidaat, de leidinggevende en de HRM adviseur. In geval van een sollicitatiegesprek wordt ook de selectiecommissie betrokken. 6. Het (sollicitatie)gesprek vindt plaats in een rustige ruimte waar men niet gestoord kan worden. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de organisatie van de locatie, koffie, thee en het doorgeven aan de receptie. De HRM administratie kan hierbij faciliteren. 7. Indien er een geschikte kandidaat gevonden wordt, treedt de benoemingsprocedure in werking. Deze doorstromer krijgt een aanstelling bij wijze van proef in de functie. Hij/zij behoudt zijn vaste aanstelling. Mocht er na verloop van tijd blijken dat het niet de juiste keuze blijkt te zijn, zal er maatwerk worden toegepast waarbij er in overleg naar een in- of externe functie wordt gezocht. 8. De niet geselecteerde kandidaten worden afgewezen door de leidinggevende/voorzitter van de selectiecommissie. Dit wordt gedaan door middel van een persoonlijk gesprek en niet telefonisch. De afgewezen kandidaat heeft recht op een gemotiveerde afwijzing. 9. Op aanwijzing van de leidinggevende wordt door de HRM adviseur een afwijzingsbrief gestuurd. 10. Indien na deze procedure geen geschikte kandidaat gevonden is, zal overgegaan worden tot externe werving.

4. EXTERNE WERVINGSFASE De externe procedure verloopt als volgt: 1. Op basis van de interne vacaturetekst stelt de leidinggevende in overleg met de HRM adviseur de externe vacaturetekst op. De leidinggevende geeft na advies van de HRM adviseur aan in welke media de vacature wordt gepubliceerd. De kosten voor de plaatsing komen uit het vrijvallen van de vacature. Gebruikelijk is een publicatie op een aantal standaard websites en, zo nodig in een vakblad en in een krant. Ook wordt de vacature doorgezet naar de omliggende gemeenten in het ROM, naar de ISD en de WML. Op de website wordt door de HRM adviseur de volledige vacaturetekst geplaatst. De sluitingsdatum van een vacature is gewoonlijk na veertien dagen. 2. De sollicitatiebrieven komen (digitaal) binnen bij HRM waar ze geregistreerd worden. Na sluitingsdatum van de vacature zorgt HRM ervoor dat de leden van de selectiecommissie kopieën van de reacties krijgen. 3. DIV stuurt binnen een week na ontvangst van een reactie een ontvangstbevestiging naar de kandidaat. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

9

4. De brievenselectie wordt gedaan door de selectiecommissie. Deze selectie wordt afgerond binnen twee weken na sluitingsdatum. 5. Na de brievenselectie stuurt HRM op aanwijzing van de leidinggevende (na tussenkomst van een HRM adviseur) de kandidaten een afwijzingsbrief, een brief ‘in portefeuille’ of een uitnodiging voor een gesprek. 6. Het sollicitatiegesprek vindt plaats in een rustige ruimte waar men niet gestoord kan worden. 7. Het eventueel houden van een assessment of een andere aanvullende test vindt na de gespreksrondes plaats. Ook worden in dit stadium evt. referenten benaderd door de leidinggevende. 8. Indien er een geschikte kandidaat is gevonden, treedt de benoemingsprocedure in werking. 9. De niet geselecteerde kandidaten die op gesprek zijn geweest, worden telefonisch benaderd door de leidinggevende. 10. Op aanwijzing van de leidinggevende stuurt HRM ook een afwijzingsbrief. In deze brief wordt gerefereerd naar het gevoerde telefoongesprek. 11. Indien na deze procedure geen geschikte kandidaat is gevonden, kan de externe procedure opnieuw gevoerd worden. Netwerken eigen medewerkers Naast de papieren en digitale manier is netwerken een zeer effectieve manier om potentiële kandidaten te benaderen. Het is ook een goedkope manier van werven. Voor het netwerken kan een beroep gedaan worden op de zittende medewerkers. Bij deze manier van werven worden medewerkers actief betrokken in het wervingsproces. Elke medewerker heeft een hoeveelheid contacten. De medewerker kan uit ervaring enthousiast over de gemeente Waalwijk vertellen en is daarmee de beste verkoper.

5. SOLLICITATIEFASE 5.1 Sollicitatiegesprek volgens de START (situatie-taak-actie-resultaat-terugblik)methodiek (zie bijlage 2) Het aannemen van nieuwe medewerkers is een belangrijke taak die zorgvuldig uitgevoerd moet worden. Eén van de meest waardevolle maar ook kwetsbare momenten in het werving- en selectieproces is het sollicitatiegesprek. In dit gesprek moet een goed beeld verkregen worden van een kandidaat. Op basis hiervan wordt een beslissing genomen. Het is belangrijk om dit dus grondig en zorgvuldig te doen. Aandachtspunten voor een goed selectiegesprek zijn: • Een goede voorbereiding; • Gedragsgerichtheid: we zijn niet geïnteresseerd in hoe iemand iets zou doen (hypothetisch) maar hoe iemand iets gedaan heeft in een functiegerelateerde situatie (gedrag). De START methodiek is hiervoor een goed instrument. Bevraag als eerste op de Waalwijkse basiscompententies en daarna op specifieke competenties in relatie tot de functie (zie bijlage 4 voor vragenlijsten); • De tijd nemen voor het gesprek; • Snelheid proces vs. zorgvuldigheid; • Zowel wij als sollicitant hebben keuze! • Denk aan de PR-functie/uithangbord organisatie; • Probeer in de gesprekken inzicht te krijgen in de ‘zachte’ criteria. Toets harde criteria zo weinig mogelijk en maak keuzes; voorkom overvragen; • Voorkom NIVEA (niet invullen voor een ander) • Vraag altijd door en geef tussentijds feedback en kijk hoe de sollicitant hierop reageert Als bijlage 3 is een handleiding bijgesloten om ondersteuning te bieden bij het op bovengenoemde wijze voeren van een selectiegesprek (zie bijlage 3).


10

5.2 Een tweede gesprek Een tweede gespreksronde zal met name gericht zijn op de verdieping van de inhoudelijke kant, verheldering van vragen en onduidelijkheden en bespreken van twijfels. Het tweede gesprek is ook een mooie gelegenheid de kandidaat te vragen een recent voorbeeld van eigen werk3 mee te nemen waar men trots op is en dat toe te lichten, eventueel met een (kleine) presentatie. Hoewel dit niet voor alle functies mogelijk is, kan het waar dit wel toepasbaar is- bijvoorbeeld bij beleidsmedewerkers - , veel informatie opleveren over de kandidaat, over schrijfstijl, opbouw stuk/aanpak probleem, wel/niet creatief, wel/niet realistisch etc. Bovendien levert het laten zien van een product waar men trots op is vaak authentiek gedrag en daardoor een boeiend gesprek op. Tijdens het tweede gesprek dient de sollicitant alle diploma’s mee te nemen zodat deze gekopieerd kunnen worden voor het dossier. Om fraude te voorkomen, dienen de originelen meegenomen te worden. 5.3 Kennismaken portefeuillehouder Voor functies vanaf die sterk gelieerd zijn aan de burgemeester of een andere bestuurder, zal de sollicitant een kennismakingsgesprek hebben met deze bestuurder alvorens de benoeming plaatsvindt. De bestuurder geeft een advies aan de voorzitter van de selectiecommissie.

6. SELECTIEFASE 6.1 Fysieke functiegeschiktheid Een specifiek aandachtspunt tijdens sollicitatiegesprekken is de vraag of een medewerker fysieke beperkingen heeft die hem zouden kunnen belemmeren bij een goede functievervulling. Als gevolg van jurisprudentie hoeft een werkgever bij ziekte geen loon door te betalen als blijkt dat de werknemer bij het sollicitatiegesprek informatie over relevante beperkingen heeft achtergehouden. Hierbij moet wel van tevoren vast komen te staan dat de werknemer bij de sollicitatiegesprekken al op de hoogte was van zijn fysieke beperkingen. Hoewel de werkgever niet mag vragen naar medische gegevens heeft de sollicitant de plicht voor zijn aanstelling informatie te verschaffen die relevant is voor de beslissing over het al of niet in dienst nemen. Het verzwijgen van deze voor de functie relevante informatie bij de sollicitatie kan later grond zijn voor ontslag. Tijdens het sollicitatiegesprek moet dan ook de vraag gesteld worden of de sollicitant zich in staat acht de functie volgens de functie-eisen uit te oefenen. De functie-eisen moeten dan uiteraard wel bekend zijn gemaakt door de werkgever. 6.2 Testen4 Om een nog beter onderbouwde keuze te maken voor een sollicitant kan het inzetten van een assessment of een andere test als onderdeel van het selectieproces een goed instrument zijn, met name voor de zwaardere (leidinggevende) functies. Voor leidinggevende functies geldt dat er altijd een selectie-assessment plaatsvindt. Voor beleidsfuncties (schaal 10 en hoger) wordt ook altijd een (schrijfvaardigheids)test afgenomen. De kandidaat kan alleen beoordeeld worden op criteria die genoemd zijn in de advertentie. Als van te voren bekend is dat een assessment of test onderdeel uitmaakt van de sollicitatieprocedure dient dit in de vacaturetekst vermeld te worden. Wordt gaande de procedure duidelijk dat er behoefte is aan dit instrument, dan wordt dit zo snel mogelijk aan de kandidaten verteld.

3

Let wel: dit kan fraudegevoelig zijn.

4

Testen worden vergoed uit het mobiliteitsfonds. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

11

6.3 Referenties Het is mogelijk de beoogde nieuwe medewerker naar referenties te vragen. Deze kunnen een belangrijke toegevoegde waarde hebben door het eigen beeld te bevestigen, of nieuwe gezichtspunten naar voren brengen. Een tip daarbij is het vragen van referenties niet bij de laatste, maar bij de voorlaatste werkgever. Hoewel er meestal eerlijke reacties worden gegeven, kan namelijk de huidige werkgever belang hebben bij het geven van een goede referentie om van een slechte werknemer af te komen of andersom. De voorlaatste werkgever heeft geen belang meer bij verkeerde informatie. Daarbij moet overigens wel bekeken worden of het qua periode en tijdsverloop reëel is deze te benaderen. In een sollicitatiegesprek moet een sollicitant toestemming gevraagd worden om inlichtingen in te winnen. De gevraagde informatie moet direct verband houden met de te vervullen vacature en mag geen inbreuk maken op de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant. 6.4 Integriteit en verklaring omtrent gedrag Integriteit van de overheid, en dus ook van gemeenten, staat in het middelpunt van de belangstelling. De gemeente Waalwijk hecht grote waarde aan de integriteit van medewerkers en bestuur. Integriteit is in eerste instantie een kwestie van mentaliteit en bewustwording. Aan bewustwording wordt al direct bij het arbeidsvoorwaardengesprek met de nieuwe medewerker actief aandacht gegeven.

Bij iedere vervulling van een vacature is binnen de gemeente Waalwijk een ‘Verklaring omtrent het Gedrag’ (VOG) vereist (zie CAR/UWO 2:2 lid 3). Ook voor stagiaires en voor tijdelijk (ingehuurd) personeel geldt dat voor invulling van bepaalde taken of functies een VOG verplicht is. De aanstelling geschiedt daardoor altijd onder voorwaarde van het kunnen overleggen van een VOG. Deze VOG5 kan alleen door de sollicitanten zelf worden opgevraagd bij de gemeente waar de sollicitant woont. Het aanvraagformulier moeten werkgever en aanstaande werknemer samen invullen. Dit gebeurt tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek. Er wordt namelijk specifiek gevraagd welke zaken (handelingen en situaties) van toepassing zijn op de functie en juist daarom betrokken moeten worden in het onderzoek dat uitgevoerd wordt door het ministerie van Justitie. Het afhandelen van de aanvraag duurt ongeveer vier weken. De gemeente neemt de kosten voor haar rekening.

7. BENOEMINGSFASE 7.1 Benoemingsproces 1. De leidinggevende maakt in overleg met de HRM adviseur een aanbod richting de sollicitant, waarin de salariëring en de arbeidsvoorwaarden zijn opgenomen. Het gesprek wordt gevoerd door de leidinggevende, in aanwezigheid van een HRM adviseur. Het aanbod is gebaseerd op de functieschaal, relevante opleiding, werkervaring, de beloningsverhoudingen binnen de afdeling c.q. de gemeente en het opgegeven laatstverdiende salaris. 2. De sollicitant neemt in het tweede gesprek de relevante diploma’s mee, een geldig legitimatiebewijs en een kopie van de laatste salarisstrook mee. In het gesprek wordt het aanbod met de kandidaat besproken. 3. Gaat de kandidaat akkoord, dan kan men overgaan tot de verdere afhandeling van de benoemingsprocedure. Gaat de kandidaat niet akkoord, dan kan een nieuw aanbod gemaakt worden dat acceptabel is voor beide partijen. Komt men er niet uit, dan zit er uiteindelijk niets anders op dan de onderhandelingen af te breken

5

De kosten voor de VOG worden door de gemeente vergoed via het mobiliteitsfonds. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

12

4.

5.

6.

7. 8.

9.

en eventuele aangehouden kandidaten op te roepen of de externe werving- en selectieprocedure nogmaals in te zetten. Als de sollicitant akkoord gaat met het aanbod wordt als afronding van het arbeidsvoorwaardengesprek het inlichtingenformulier ingevuld en ondertekend. Het ondertekenen hiervan is voorwaarde voor de aanstelling. Ook het aanvraagformulier voor de VOG wordt ingevuld. Omdat de verwerkingstijd na inlevering maximaal vier weken is, kan, indien de urgentie dit noodzakelijk maakt, een aanstelling onder voorbehoud worden gegeven. De HRM adviseur maakt kopieën van de meegebrachte diploma’s en het legitimatiebewijs. Andere gegevens kunnen later worden ingeleverd bij HRM. De HRM adviseur vult het benoemingsformulier in waarin de benoeming, de arbeidsvoorwaarden etc. worden geregeld en de leidinggevende ondertekent dit (zie bijlage 5). De HRM administratie maakt de aanstellingsbrief. Voor functies tot schaal 9 kan de het afdelingshoofd de benoemingsbrief afhandelen. Voor functies vanaf schaal 9 wordt de brief ondertekend door de algemeen directeur. De benoeming van directeur is een bevoegdheid van het college. De gegevens van de nieuwe medewerker worden ingevoerd, of bij een interne benoeming, aangepast in het personeelsinformatiesysteem. De leidinggevende zorgt ervoor dat tenminste één week voor de feitelijke indiensttreding van de nieuwe medewerker de benodigde faciliteiten worden geregeld. De nieuwe medewerker meldt zich op zijn eerste dag bij het afdelingshoofd die voor een verdere introductie zorgt (incl. welkomstbloemetje6). Deze introductie staat beschreven in het introductiebeleid van de gemeente Waalwijk.

Maak de 1e werkdag bijzonder: - vooraf een bloemetje sturen - leidinggevende doet ontvangst èn afscheid op de 1e dag

7.2 Proefperiode Hoewel tijdens de sollicitatieprocedure er alles aan gedaan wordt een juiste beslissing te nemen, blijft het ‘mensenwerk’. Daarom krijgen alle nieuwe medewerkers in een structurele functie in principe een aanstelling ‘tijdelijk bij wijze van proef.’ Voor nieuwe medewerkers die afkomstig zijn van een andere gemeente, dan wel een ander overheidsorgaan kan van dit uitgangspunt worden afgeweken. Een tijdelijke aanstelling bij wijze van proef houdt in dat er een proefperiode is van maximaal één jaar. In ieder geval de derde, zesde en de negende maand van de aanstelling vinden gesprekken plaats om het functioneren te beoordelen. Als de nieuwe medewerker aantoonbaar niet goed functioneert, moet hij de kans krijgen zich te verbeteren. Lukt dat niet, dan kan na de proeftijd worden overgegaan tot ontslag. De tijdelijke aanstelling bij wijze van proef kan met maximaal één jaar worden verlengd.

8. EVALUATIE Werving en selectieactiviteiten kosten tijd en geld. Daarom is het raadzaam om het in deze nota beschreven beleid en proces eens in de drie jaar in overleg met het management overleg te evalueren. Daarbij kunnen de volgende vragen worden gesteld: - Is de gehanteerde procedure effectief geweest? - Worden de “juiste” beslissingen genomen? - Welke activiteiten leveren niet het gewenste resultaat op? - Welke activiteiten dienen bijgesteld te worden en in welke richting kan dat gebeuren? 6

De kosten worden vergoed via het representatiebudget. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

13

9. AFSPRAKEN TER DOORONTWIKKELING VAN DEZE NOTITIE Naar aanleiding van het overleg met de Ondernemingsraad zijn de volgende afspraken gemaakt. •

Vanaf 2012, mede met het oog op de evaluatie, jaarlijks de speerpunten voor het komend jaar (de korte termijn) benoemen.

•

Vanaf 2012 de te verwachte actiepunten voor de lange(re) termijn benoemen.


14

Bijlage 1. Vacatureformulier (formulier is te downloaden vanaf intranet onder Personeel & Organisatie > formulieren) Binnen de afdeling … is wegens … de functie van … vacant (functienummer ... STAP 1 Om invulling te kunnen geven aan de ontstane vacature wordt hierbij verzocht de formatie, behorende bij deze functie, vrij te geven. Mogelijkheden binnen de afdeling voor alternatieven zijn door integraal manager van de afdeling in overweging genomen waarbij geconcludeerd kan worden dat: De taken binnen de functie nog steeds relevant zijn en dus niet kunnen vervallen omdat … De functie niet kan vervallen door taakverrijking van andere medewerkers binnen de afdeling omdat … Het gaat om structureel werk en niet om een piekperiode waarbij tijdelijke inhuur zou volstaan omdat … Vacature is afgestemd met HRM adviseur … Motivatie voor het invullen van de vacature … De voorgenomen invulling van de vacature past binnen de financiële middelen.

AKKOORD VOOR VRIJGEVEN VACATURE Voor akkoord DT, getekend door algemeen directeur drs. A. de Wit Terug in volgend MO Niet akkoord STAP 2 Mogelijkheden voor het invullen van de vacature op basis van de resultaten van de vlootschouw (Strategische Personeelsplanning) en het overzicht van bovenformatieve medewerkers zijn bekeken, waarbij geconcludeerd kan worden dat: invulling van de vacature uit deze groep medewerkers niet tot de mogelijkheden behoort, omdat … invulling van deze vacature vanuit deze groep medewerkers tot de mogelijkheden behoort, waarbij wordt voorgesteld een eerste oriënterend gesprek te houden met de betrokkene(n). Datum: … Voor akkoord DT, getekend door algemeen directeur:

drs. A. de Wit Terug in volgend MO Niet akkoord


15

Bijlage 2. De START-methodiek De START-methodiek is een gesprekstechniek waarbij de kandidaat gevraagd wordt naar concrete gedragsvoorbeelden uit het recente verleden. Zowel het vertoonde gedrag als de context waarin dit plaatsvond, worden daarbij in beeld gebracht. Het achterliggende idee is dat het gedrag uit het verleden in grote mate het toekomstig gedrag voorspelt. Op die manier wordt inzicht verworven in de mogelijkheden van de kandidaat om te slagen in zijn of haar toekomstige functie. Situatie

Resultaat

Taak

Actie

De selectiecommissie zal eerst dienen te bepalen op welke competenties de kandidaat bevraagd moet worden. Dit vereist dat voorafgaand aan het sollicitatiegesprek goed wordt nagedacht over de competenties die noodzakelijk worden geacht voor een efficiënte en effectieve uitoefening van de taak. In Waalwijk gelden voor iedere medewerker in ieder geval de vijf basiscompetenties: samenwerken, open houding, consistent, verbeteringsgericht en klantgericht. Per functie kan bepaald worden welke competentie(s) het meest bevraagd moet(en) worden. Situatie De kandidaat wordt aan de hand van de eigen ervaringen bevraagd op een (probleem)situatie. Wat was de situatie waarin hij zich bevond? Wat was de concrete aanleiding voor de gebeurtenis? Er wordt gekeken naar de context, inclusief de rol en de functie van de sollicitant. Taak Vervolgens wordt gekeken naar de taken van de kandidaat in de benoemde (probleem)situatie. Wat waren zijn taken? Wat werd er concreet van hem verwacht? Wat waren zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Welk doel streefde hij na? Actie Nadat de taak van de kandidaat duidelijk is geworden, wordt onderzocht welke acties hij werkelijk heeft ondernomen om de (probleem)situatie op te lossen. Hoe heeft de kandidaat het aangepakt? Wat heeft hij feitelijk gedaan? Resultaat De kandidaat dient tenslotte te vertellen welke resultaten hij heeft bereikt. Wat was het resultaat of effect van deze actie(s)? Hoe succesvol was de actie? Wat was precies de bijdrage hierin van de sollicitant? En wat zou hij een volgend keer eventueel anders doen? Als aanvulling hierop kent STAR een extra T: van Terugblik (deze valt deels ook onder resultaat). Aandachtspunten bij de START-methodiek • •

De voorbeeldsituatie moet in het recente verleden plaatsgevonden hebben. De sollicitant moet een concreet voorbeeld toelichten.


16

•

•

De interviewer moet doorvragen totdat hij een duidelijk beeld heeft van de taken, de acties en de resultaten of effecten van het gedrag van de sollicitant. Voor de oordeelsvorming van de interviewer over de kandidaat is het belangrijk te wachten totdat alle informatie volgens alle fasen van de START-methodiek is verzameld. De interviewer moet ervoor zorgen dat de kandidaat niet afdwaalt van de situatie die wordt besproken.

Voorbeeldvragen volgens deze methodiek (zie ook bijlage 4): • • • •

Kunt u mij een voorbeeld geven van een situatie waarin u een slecht-nieuwsgesprek moest houden met een medewerker? (Situatie) Wat was uw doel of taak? (Taak) Wat hebt u toen gedaan? (Actie) Wat was het effect hiervan? (Resultaat)

Gedragsgerichte vragen beginnen vaak met: • • • •

Wat hebt u gedaan… Hoe ging… Hebt u wel eens… Bent u wel eens…

Feitelijk gedrag zegt meer over iemand dan theoretische beschrijvingen. Het laatste kan overigens weer van belang zijn om de wijze van analyseren of een visie te achterhalen. Motivatievragen als aanvulling op gedragsvragen kunnen het beeld compleet maken. Vragen die men bij voorkeur niet moet stellen zijn: • •

Gesloten vragen die alleen met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoord kunnen worden; Vragen of commentaren die niet neutraal zijn en die de houding of voorkeur van de vrager verraden (leidende vragen).


17

Bijlage 3. Handleiding voor een sollicitatiegesprek Het sollicitatiegesprek bestaat uit vier fasen: voorbereiding, introductie, inhoudelijk gesprek en afronding. De voorbereiding ‘Een goed begin, is het halve werk.’ Een uitspraak die geheel van toepassing is op het selectiegesprek. Hoe beter de selectiecommissie heeft nagedacht over de competenties die belangrijk zijn voor een functies en de wijze waarop deze zichtbaar kunnen worden in een gesprek, hoe beter een juiste keuze gemaakt kan worden. Daarbij is het belangrijk ervoor te zorgen dat de sollicitant de ruimte krijgt om te ‘schitteren.’ De bedoeling van het gesprek is tenslotte om zoveel mogelijk te weten te komen van de kwaliteiten van de sollicitant, en of deze passen bij de vacante functie. Kritische vragen horen natuurlijk ook bij dit proces. De selectiecommissie zal om het bovenstaande zo goed mogelijk te realiseren voorafgaand aan het selectiegesprek een aantal zaken met elkaar moeten bespreken zoals: • • • •

Wie neemt de leiding in het gesprek; Welke rol hebben de andere aanwezigen; Wat zijn de belangrijkste benodigde competenties, waarbij een onderscheid gemaakt kan worden in vereiste, belangrijke en nuttige competenties; Wat zijn situaties waarin deze competenties naar voren komen.

De introductie Om de sollicitant wat op z’n gemak te stellen, wordt even over de ‘geruststellende koetjes & kalfjes’ gesproken: de reis, het weer, thee of koffie, eventueel een licht onderwerp uit de actualiteit. Dan volgt er: • • • • • • • •

Een korte voorstelronde; Uitleg structuur, verloop en doel van het gesprek; Korte informatie over de gemeente en de plaats daarin van de vacature; Informatie over de functie; De sollicitant; Arbeidsvoorwaarden Vragen: nog steeds belangstelling Verder procedure/afspraken

Het inhoudelijke gesprek Onderwerpen voor dit gesprek zijn: • • • • • • •

Sollicitatiemotief Opleiding Ervaring uit het (betaalde) arbeidsverleden (START-methodiek) Vergelijkbare ervaringen, bijvoorbeeld als (betaald) arbeidsverleden ontbreekt en START-methodiek niet kan worden ingezet Persoonlijke omstandigheden (geen medische informatie) Toekomstverwachting (niet vragen naar gezinsomstandigheden en eventuele kinderwensen) Referenties

De afronding van het gesprek • •

Toetsen of er nog steeds belangstelling bestaat; De sollicitant de gelegenheid geven om aanvullende vragen te stellen;


18

• • • • •

Vragen of de sollicitant in staat is de functie volgens de functie-eisen uit te oefenen; Vragen of de in de advertentie aangegeven salarisschaal (inclusief eventuele toelagen) passend is; Uitleg over het verdere verloop van de procedure (waaronder een mogelijk assessment of andere aanvullende test, een vereiste VOG (verklaring omtrent het gedrag); Eventuele verdere afspraken maken; Vragen of de kandidaat nog andere sollicitaties heeft lopen.


19

Bijlage 4. Competentievragen In Waalwijk gelden vijf basiscompetenties (open houding, consistent, verbeteringsgericht, samenwerken en klantgericht). Het is belangrijk deze competenties te toetsen bij sollicitanten. Startvragen: Meelopers: Observator:

moeilijk ontwikkelbare competenties startvragen op richten krijg je mee en nodigen uit door doorvragen; de reden achter de reden krijg je mee (vriendelijk, mondelinge communicatie, overtuigingskracht, representatief

Hieronder de definitie, gedragsvoorbeelden en selectievragen die gebruikt kunnen worden tijdens het sollicitatiegesprek bij het toetsen van competenties ‘samenwerken’, ‘klantgerichtheid’ en ‘verbeteringsgericht’.7. SAMENWERKEN Definitie van samenwerken Bijdragen aan het gemeenschappelijk resultaat door een optimale afstemming met anderen. Gedragsvoorbeelden van samenwerken • Laat blijken het gezamenlijk resultaat boven het eigen resultaat te stellen. • Vraagt zo nodig hulp aan anderen, doet het niet allemaal alleen. • Biedt hulp aan, denkt mee, wanneer anderen daaraan behoefte hebben en/of bij problemen of conflicten. • Speelt informatie en ervaringen die voor anderen van belang zijn tijdig door. • Bespreekt meningsverschillen op tactvolle en constructieve wijze, zonder het conflict uit de weg te gaan. • Betrekt anderen actief en op constructieve wijze bij overleg, door te vragen naar en voort te bouwen op voorstellen en ideeën van anderen. Selectievragen • Hebt u in het verleden intensief samengewerkt met anderen? Wat was daarin uw rol? Kunt u deze situatie beschrijven? • Hebt u wel eens gefunctioneerd in een team of een groep met een gezamenlijke opdracht? Wat was daarvan het resultaat? • Werkt u op dit moment met anderen samen? Hebben zich wel eens problemen voorgedaan? • Hebt u zich wel eens aangepast in het belang van de groep? Wat was uw gevoel daarbij? • Hebt u wel eens een collega geholpen terwijl uw eigen werk bleef liggen? Welke reacties hebt u daarop gehad? • Hebt u wel eens een nieuwe collega ingewerkt? Kunt u deze situatie beschrijven? • Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin tijdens de samenwerking een conflict ontstond? Wat was uw aandeel daarin? Wat was uw gevoel daarbij? • Werkt u op dit moment met anderen samen? • Wat vindt u op dit moment van de samenwerking in het team of het werkverband waarin u werkt? Wat gaat goed en wat kan beter? Wat is uw eigen aandeel hierin? Hebben zich ooit problemen in de samenwerking? Wat deed u hieraan? Wat was het resultaat? • We moeten allemaal wel eens samenwerken met mensen die ons niet zo liggen. Kunt u een situatie beschrijven waarin u dat overkwam? Waarom lag die persoon u niet zo? Hoe bent u hiermee omgegaan? Hoe is dat uiteindelijk verlopen? Zou u het weer zo doen? Waarom wel/niet? • Hebt u ooit een werkprobleem op een andere afdeling of bij een collega gesignaleerd? Wat deed u toen? Hoe is het afgelopen? 7

Uit ‘Hebbes!’van Marjo Louwers, 500 competentiegerichte selectievragen. Dit boekje is beschikbaar bij HRM en bevat nog veel meer vragen, ook gericht op andere competenties. Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141 20

• • •

Bent u ooit in de situatie geweest dat u het niet eens was met de gang van zaken binnen een team waarvan u deel uitmaakte? Voorbeeld? Wat deed u vervolgens? Wat was het gevolg? Hoe bent u in het verleden omgegaan met ‘tegenstanders’, met mensen die het niet met u eens zijn? Voorbeeld? Wat deed u precies? Hebt u de laatste tijd uit eigen beweging iets gedaan aan het verbeteren van de sfeer op uw afdeling? Wat? Waarom (niet)? Hoe is dit ontvangen?

KLANTGERICHTHEID Definitie van klantgerichtheid Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van klanten en aan het verlenen van service of hulp en daarnaar handelen. Bij interne klantgerichtheid vervang klanten door collega’s. Gedragsvoorbeelden van klantgerichtheid • Reageert snel en adequaat op vragen en verzoeken van klanten (of van collega’s). • Maakt duidelijke afspraken met anderen (klanten/collega’s), zorgt voor naleving van gemaakte afspraken. • Bedankt vanuit de belangen en situaties van de anderen (klanten/collega’s) mogelijkheden om hen van dienst te kunnen zijn. • Toont begrip voor de wensen, problemen en klachten van de ander (klant/collega). • Informeert naar de tevredenheid van de ander (klant/collega) om de dienstverlening verder te kunnen verbeteren. • Investeert in een langetermijnrelatie met anderen (klanten/collega’s). Selectievragen • Met welke klant hebt u de beste samenwerkingsrelatie? Hoe is die relatie tot stand gekomen? Wat hebt u precies gedaan voor die klant? Wat waren uw afwegingen om het op deze manier aan te pakken? • Wat doet u om erachter te komen dat uw klanten tevreden zijn? Wat is het effect van deze aanpak? Hoe hebt u dat gemerkt? • Is het u wel eens overkomen dat een klant waarin u veel energie had gestoken, voor een andere leverancier heeft gekozen? Hoe hebt u dat gemerkt? Hoe bent u daarmee omgegaan? Kunt u achteraf initiatieven bedenken waar u de klant toch beter mee had kunnen bedienen? • Welke eigenschappen zijn volgens u van belang om goed met klanten om te kunnen gaan? • Hebt u wel eens extra activiteiten ondernomen om een klant tevreden te stellen of te behouden? Wat hebt u precies gedaan voor deze klant? Wat was het effect van uw aanpak? • Hebt u wel eens te maken gehad met een klant die in uw ogen onredelijke eisen stelde? Hoe bent u daarmee omgegaan? • Kunt u een situatie noemen waarbij u te maken kreeg met een lastige klant? Wat vond u van deze klant? Wat hebt u precies gedaan voor deze klant? • Hebt u wel eens extra activiteiten ondernomen om een klant tevreden te stellen of te behouden? Wat hebt u precies gedaan voor deze klant? Wat was het effect van uw aanpak? • Hebt u wel eens te maken gehad met een klant die in uw ogen onredelijke eisen stelde? Hoe bent u daarmee omgegaan? • Kunt u een situatie noemen waarbij u te maken kreeg met een lastige klant? Wat vond u van deze klant? Wat hebt u precies gedaan voor deze klant? • Hebt u wel eens met klachten te maken gehad? Wat was een lastige klacht? Hoe bent u daarmee omgegaan? • Kunt u een voorbeeld geven van een klantbezoek (of klantcontact) in de laatste tijd? Hoe hebt u zich op het bezoek voorbereid? Hoe bent u erachter gekomen wat de echte behoeften (achter de ogenschijnlijke behoeften) van de klant waren? Wat voor behoeften kreeg u uiteindelijk boven tafel? Hoe speelde u hierop in? Kwam het tot onderhandelen? Hoe ging u hierbij te werk? Wat is het resultaat Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

21

• • • •

geweest? Was u hiermee tevreden? En de klant? Is het nog steeds een klant van uw organisatie? Zo nee, waarom niet? Beschrijft u eens een situatie waarin de klant mopperde over de traagheid van uw organisatie of het feit dat u moeilijk bereikbaar was of over andere punten? Wat deed u? Wat was het resultaat? Wat had u beter/anders kunnen doen? Wat hebt u gedaan om op de hoogte te blijven van wat er bij uw klanten leeft en waaraan zij behoefte hebben? Heeft dat ooit geleid tot het aanpassen van uw diensten of zelfs tot het verlenen van nieuwe diensten? Voorbeeld? Beschrijft u eens een situatie waarin u meer hebt gedaan dan waar de klant om vroeg. Wat deed u extra? Hoe reageerde de klant? Zou u het weer zo doen? Stelt u zich anders op tegenover interne dan tegenover externe klanten? Wie ziet u als uw interne klanten? Behandelt u deze anders dan externe klanten? Waarom?

VERBETERINGSGERICHT Definitie van verbeteringsgericht Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten, markten, enzovoort. Gedragsvoorbeelden van verbeteringsgerichtheid • Brengt mogelijkheden in de toekomst ter sprake en vernieuwingen die doorgevoerd moeten worden om de doelen waar te kunnen maken. • Stelt prikkelende vragen over de toekomst op lange termijn en stimuleert daarmee het denken buiten bestaande denkkaders, of praktische beperkingen. • Zoekt constant naar vernieuwing en is alert op mogelijkheden. • Signaleert nieuwe benaderingen in zijn omgeving en brengt die in, in zijn eigen organisatie. • Is bereid te experimenteren met andere dan de gebruikelijke methoden om bestaande problemen op te lossen of bestaande taken uit te voeren. Selectievragen • Geeft u eens een voorbeeld van een vernieuwing/innovatie (in uw organisatie) die het gevolg was van uw inbreng. Wat was de oorspronkelijke situatie? Waarom stelde u de vernieuwing voor? Hoe deed u dit? Wat was het resultaat? Wat van uw oorspronkelijke idee kon wel en wat niet gerealiseerd worden? • Hoe houdt u zich op de hoogte van ontwikkelingen op uw vakgebied? Welke ontwikkelingen hebben de laatste tijd tot nieuwe kansen voor uw werk/organisatie geleid? Hoe bent u hiermee omgegaan? Wat hebt u gedaan om in te spelen om de kansen? Wat is gelukt en wat is niet gelukt? Waarom? • Wat zouden voor onze organisatie volgens u belangrijke ontwikkelingen zijn die tot nieuwe problemen en tot nieuwe kansen leiden? Wat zou u ons voor tips willen geven om hierop goed in te spelen? Hoe zouden we dat aan moeten pakken? Als er nu eens weerstand vanuit de organisatie zou komen op het gebied van… hoe zou u daar dan mee omgaan als u hier werkte? Heeft zich zoiets wel eens in uw werk voorgedaan? Wat was de situatie? Wat was uw idee? Hoe hebt u het toen aangepakt? Wat was het resultaat? • Noemt u eens producten of diensten die in uw vakgebied nog niet toegepast worden, maar die wel kans van slagen hebben. Hoe zou u te werk willen gaan om de kansen goed te kunnen benutten? Wat zijn de belangrijkste factoren die bepalen of een nieuw product succesvol wordt?


22

CONSISTENT

Definitie van consistent Strategie, visie en beleid op eenduidige wijze doorvertalen naar besluiten en activiteiten. Voortbouwen op het verleden en verder gaan op de ingeslagen weg of afwijking hiervan onderbouwen met heldere argumenten. Gedragsvoorbeelden van consistent • optreden als betrouwbare partner; toont voorspelbaar gedrag voor klant en collega, maakt heldere afspraken en komt deze na, werkt doelgericht en oplossingsgericht volgens de geldende procedures, regels en afspraken, stuurt op resultaat, bouwt verder op de ingeslagen weg en maakt af waar aan is begonnen • optreden als betrokken partner; stelt de vraag van de (interne) klant of partner centraal, toont inzet en betrokkenheid om de vraag te beantwoorden en biedt de klant oplossingen • optreden als verantwoordelijke partner; weegt de vraag van de klant af tegen beperkingen door wetgeving, zoekt daarbij naar mogelijkheden om -binnen de kaders van de wet- zo vraaggericht mogelijk te handelen en handelt vanuit de vraag “waarom doe ik dit op deze manier?” • optreden als communicatieve partner; vormt een mening door middel van het afwegen van eenvoudige en feitelijke gegevens, brengt eigen denkbeelden op een heldere en beargumenteerde wijze onder woorden en toetst deze op begrip bij de ander • toont en stimuleert voorspelbaar gedrag voor klant en collega; neemt een positie in en laat zich hierop aanspreken door anderen, laat zich niet van de gekozen aanpak weerhouden door onverwachte belemmeringen en werkt -ook onder druk- kwaliteitsgericht • stelt participatieve beleidsontwikkeling en sector overstijgend denken centraal; toont inzet en betrokkenheid met maatschappelijke vraagstukken/vragen van burgers, geeft anderen de ruimte om besluiten te beïnvloeden en levert correct en volledig werk af • stuurt op verbinding tussen beleid en uitvoering; stimuleert handhaving, zorgt er voor dat de ‘goede dingen’ worden gedaan met een transparante werkwijze, geeft uitvoerders beslissings- en handelingsvrijheid, maakt observeerbare afspraken over het resultaat en neemt -ook bij fouten in de uitvoering- de eindverantwoordelijkheid • steunt het beleid en draagt dit uit; communiceert over ambities, stelt doelen en realiseert samenwerking om deze te bereiken, licht beslissingen toe en maakt deze bespreekbaar, biedt ruimte voor vragen en weerstanden en stelt zich daarbij open op. Gedragscriteria • handelt vanuit gezag; treedt op als beïnvloeder van het krachtenveld waarin de gemeente opereert, ontwikkelt een herkenbare eigen positie binnen de organisatie, speelt in op tegenslagen en past, waar nodig, de gekozen aanpak aan • verbetert de positie en het imago van de gemeente; betrekt een breed scala aan alternatieve opvattingen en meningen in de oordeelsvorming, toetst werkwijzen aan werkt consciëntieus en secuur en houdt rekening met gevolgen voor de betrokken partijen • neemt de regie en stelt eisen voor kwaliteit; stuurt op voorspelbaar gedrag van medewerkers voor klant en collega, houdt bij druk vast aan persoonlijke overtuiging wanneer daarop kritiek wordt geleverd of druk wordt uitgeoefend om zich aan te passen, durft zich kwetsbaar op te stellen en neemt verantwoorde- risico’s Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

23

•

draagt visie uit; betrekt anderen/stakeholders en motiveert hen voor het realiseren van gemeenschappelijke doelen, draagt de eigen visie uit en inspireert anderen om hun visie te delen en om draagvlak en betrokkenheid hiervoor te realiseren

Selectievragen • • • • • • •

Organisaties zijn vaak in beweging. Kunt u een beleidswijziging aangeven voor uw functie en wilt u benoemen hoe u daarmee bent omgegaan? Is uw organisatie wel eens geconfronteerd met ingrijpende consequenties van een politiek besluit? Hebt u dit aan zien komen? Zo ja, hoe hebt u hierop geanticipeerd? Hoe reageert u als er onverwacht een beroep op u wordt gedaan, bijvoorbeeld voor een klus die hoge prioriteit heeft? Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin dat is voorgekomen? Kunt u een belangrijke verandering noemen in de organisatie waar u in eerste instantie zelf niet achterstond? Wanneer en op basis van welke argumenten hebt u zich wel bij deze verandering neergelegd? Hoe reageert u als er onverwacht een beroep op u wordt gedaan, bijvoorbeeld voor een klus die hoge prioriteit heeft? Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin dat is voorgekomen? Welke tijdschriften en kranten leest u, hoe blijft u op de hoogte van ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Kunt een voorbeeld geven van een recente ontwikkeling die van invloed is op uw werk? Hoe gaat u om met culturele verschillen tussen medewerkers in uw organisatie? Kunt u hiervan een voorbeeld geven?

OPEN HOUDING Definitie van open houding: Binnen de wettelijke kaders en culturele, maatschappelijke, wetenschappelijke, politieke ontwikkelingen de klant/burger centraal stellen voor het eigen handelen. Zicht hebben op normen en waarden, belangen en behoeften van anderen zich op een voor anderen uitnodigende wijze openstellen. Gedragsvoorbeelden • toont tact, correctheid en begrip voor anderen; respecteert normen en waarden van anderen, vraagt de ander naar welzijn “hoe gaat het”, toont waardering en spreekt vertrouwen uit. • helpt de klant met het formuleren van de vraag; luistert goed naar de klant, blijft rustig en vriendelijk, vraagt door vat de vraag samen op een voor de klant heldere en eenduidige wijze. • werkt oplossings- en werkproces- gericht; informeert collega’s en benadert anderen in het werkproces vroegtijdig voor hun bijdrage aan de oplossing, spreekt hen aan op betrokkenheid, herkent gevoeligheden en stelt zich zelf collegiaal op. • benut kansen om klanten en collega’s te binden; herkent uitgesproken klantwensen, reageert snel op vragen van klanten en/of collega’s, bedenkt oplossingen/alternatieven, voert uit wat afgesproken is en behandelt eventuele klachten correct. • toont tact en begrip, maar spreekt de ander wel aan op het nakomen van afspraken; gaat het gesprek aan, bouwt een relatie op, herkent (non-)verbale signalen en benoemt (eigen) emoties, brengt de beleving van de ander met respect onder woorden, maakt weerstand bespreekbaar en speelt in op behoeften van de ander. • stuurt op verwachtingen van klanten en collega’s; toetst verwachtingen bij de ander en stemt eigen gedrag hierop af, biedt -waar wenselijk en binnen Werving & selectiebeleid Gemeente Waalwijk, HRM december 2011, 10/0029141

24

•

•

•

•

•

•

gestelde kaders- alternatieven, durft nee te zeggen en licht dit toe op een voor de ander acceptabele wijze. brengt verschillende belangen en/of belangentegenstellingen samen; herkent de situatie, de belangen, behoeften en (non-) verbale signalen van de ander, toont respect voor mogelijk andere normen/meningen bij de andere persoon of stakeholder, schept vertrouwen en gaat voor een gezamenlijke resultaat waar het individu zich in kan vinden. realiseert in samenspraak met burgers de doelen; benadert de burger en collega op een voor hun prettige wijze, maakt wensen, belangen, mogelijkheden en (wettelijke) beperkingen zichtbaar en faciliteert het proces van participatief/ontwikkelingsgericht onderhandelen en beslissen. stelt zich onafhankelijk, maar betrokken met stakeholders op; toont empathie, stuurt aan op wederzijds begrip en ‘win-win’ situatie, creëert draagvlak, geeft de ander het gevoel zelf beslissingen te nemen zonder daarin gestuurd te worden en stelt zichzelf de vraag hoe het eigen gedrag -beter- bijdraagt aan het resultaat. neemt weerstanden weg door bezwaren om te buigen; treedt bemiddelend op, begeleidt anderen bij oplossen van problemen, geeft handvaten, structureert, reflecteert, vraagt door en helpt zodoende ook anderen om tot oplossingen of alternatieven te komen. verbetert de samenwerking tussen de sectoren om de klant beter van dienst zijn; gaat bewust om met verschillende normen en waarden van betrokken actoren, doorziet welke belangen en personen een rol spelen en speelt daar op het juiste moment op in, hanteert de juiste rol en schakelt gemakkelijk tussen rollen. betrekt stakeholders in besluitvorming; zoekt oplossingen over de grenzen van de eigen sector, benadert vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken, stelt tegenstellingen ter discussie, benoemt knelpunten én alternatieven en schetst consequenties/verloop van oplossingsmogelijkheden.

Selectievragen • Hoe vindt u dat dit gesprek verloopt? Wat vindt u goed en wat zou u anders doen? Wat vindt u van de inhoudelijke uitwisseling, van de sfeer/het proces, de structuur? Hoe vindt u zelf dat u het gesprek voert? • Hebt u bij een gesprek wel eens een opmerking gemaakt over de relatie, de manier waarop de ander zich opstelde in het gesprek (onverschillig, uit de hoogte, enzovoort?)? Welke opmerking maakte u en waarom? Wat was het effect en wat dat ook wat u wilde? • Hebt u de laatste tijd belangrijke diepgaande gesprekken (met medewerkers) gevoerd? Welke? Kunt u een voorbeeld geven van een bepaald gesprek? Hoe hebt u dit aangepakt? Wat verliep goed en wat waren moeilijke onderwerpen of onderdelen? Hoe hebt u die aangepakt? Wat was het resultaat? • Welke afspraken maakt u aan het begin van een belangrijk gesprek meestal? Kunt u hiervan een voorbeeld geven? Wat voor effect heeft dit op de gesprekspartner? • Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u de gedachten of gevoelens van een ander verkeerd had ingeschat? • Kunt u een situatie noemen waarin u op het juiste moment inschatte dat een ander hulp nodig had? • Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een ander moest confronteren met slecht nieuws? Hoe hebt u dat aangepakt? • Hebt u wel eens het gevoel gehad dat u iemand had gekwetst Hoe voelde u zich daarbij? • Wanneer hebt u zich voor het laatst aangepast aan de wensen van een ander? Wat waren daarbij uw overwegingen? Wat was het resultaat van uw actie? • Heeft een collega u onlangs nog om advies gevraagd? Waar ging het over en wat hebt u geadviseerd? Wat was het resultaat van uw advies? Had u achteraf bezien dit beter/anders aan kunnen pakken?


25

•

Maakt het u wel eens mee dat u zich ergert aan mensen die zeuren, niet willen meewerken, niet met veranderingen meewerken, u lastig vallen met problemen of die hun werk niet goed doen? Voorbeeld? Wat deed u?


26

Bijlage 5. Benoemingsformulier

Advies aan het College

Registratienr: 10/0029141

Brief

MANDAAT DIRECTEUR Datum:

Naam steller: Afdeling: Personeel en Organisatie Portefeuillehouder: Mr. S.C.C.M. Potters

Ingekomen briefnummer: Onderwerp:

C

Aanstelling van als bij de afdeling

Samenvatting: Voorgesteld wordt om geboren op te per aan te stellen in algemene dienst, speciaal belast met de functie voor uur per week conform de afspraken in bijgevoegde benoemingsformulier.

Kosten:

Dekking t.l.v.: In begroting:

Ja

Advies: Het college besluit, , geboren op te per aan te stellen in algemene dienst, speciaal belast met de functie voor uur per week conform de afspraken in bijgevoegde benoemingsformulier.

Interne afstemming:

Naar:

Naam

Commissie Nee Openbaarheid: Confidentieel

Afdeling

Positief advies (ja/nee)

Raad OR

Nee Nee Publicer Geen en via

Parafen: Directeur drs. A. de Wit Portefeuillehouder mr. S.C.C.M. Potters Gemeentesecretaris drs. A. de Wit


27

Besluit:


28

BENOEMINGSFORMULIER Functiecodenummer Vacature ontstaan door

Vertrek vorige functionaris

Naam/voorletters geselecteerde Adresgegevens geselecteerde Geboortedatum Geboorteplaats Afdeling/cluster/team Functiebenaming

Aanstelling in algemene dienst in het bijzonder belast met de functie

Dienstverband

Tijdelijke aanstelling bij wijze van proef voor 1 jaar conform artikel 2:4 lid 4 van de CAR-UWO. Na 1 jaar volgt bij goed functioneren, blijkend uit een positieve beoordeling, een vaste aanstelling.

Functionele schaal Aantal uren Inschaling Salaris Toelage

Aanloopschaal periodiek bruto bij 36 uur n.v.t.

Afspraken betreffende Opleiding Salarisverloop

Per volgt bij goed functioneren, blijkend uit een positieve beoordeling, een bevordering naar de functionele schaal.

Periodiekdatum

januari

Standplaats

Waalwijk

Reiskostenvergoeding

n.v.t.

Verplaatsingskosten

n.v.t.

Overige afspraken Verklaring omtrent gedrag Vermoedelijke datum

28 oktober 2010

Indiensttreding ADVIES Voor akkoord directeur

drs. A. de Wit

0

AANSTELLEN Voor akkoord afdelingshoofd

Werving & Selectiebeleid gemeente Waalwijk

Recommend Documents