Het andere been van de democratie deel 2
Werkboek Handvesten en Prestatiemeting
Hein Albeda Stichting Rekenschap December 2002
2
stichting
rekenschap
Inhoudsopgave INLEIDING .......................................................................................... 4 HOOFDSTUK 1 HANDVESTEN ......................................................... 5 Inleiding ...............................................................................................................................5 Stappenplan ........................................................................................................................5 Plannen: Een goede start ................................................................................................6 Bouwen aan samenwerking: Aangenaam kennismaken.................................................6 Verzamelen van gegevens: Waarmee kan ik u van dienst zijn? .....................................6 Een concept-handvest opstellen: U kunt op ons rekenen! ..............................................7 Publiceren: Kent u onze kwaliteit? ..................................................................................7 Verspreiden: Hoort zegt het voort....................................................................................8 Monitoren: Fouten worden rechtgezet............................................................................8 Evalueren: is alles naar wens?........................................................................................8
HOOFDSTUK 2 PRESTATIEMETING ................................................ 9 Inleiding ...............................................................................................................................9 Stappenplan ........................................................................................................................9 Planning: bezint eer ge begint .........................................................................................9 Steun organiseren: ook voor ú ........................................................................................9 Kwaliteit definiëren ........................................................................................................10 Nulmeting: klaar voor de start........................................................................................10 Gegevens aanleveren vergemakkelijken.......................................................................11 Meten / combineren.......................................................................................................11 Resultaten weergeven...................................................................................................11 Vergelijken.........................................................................................................................11 Weging van indicatoren.....................................................................................................12
HOOFDSTUK 3 CHECKLISTS ........................................................ 13 Checklist handvest ............................................................................................................13 Checklist prestatiemeting ..................................................................................................13
3
Inleiding Dit werkdocument is bedoeld voor -
mensen die een handvest willen opstellen voor een organisatie die haar kwaliteit wil verbeteren en beter wil inspelen op de wensen van gebruikers. mensen die prestaties van een organisatie willen meten en vergelijken met andere.
Geen enkel boek kan uitkomst bieden, dit boek biedt wel een start. Het proces om te komen tot een handvest en vergelijking van prestaties is immers nog veel belangrijker dan de teksten zoals ze uiteindelijk aan gebruikers gepresenteerd worden. We hebben het heel beknopt gehouden om u in korte tijd een overzicht te geven. De organisatie kan zelf het beste het handvest opstellen. Het handvest is een middel dat de organisatie helpt betere resultaten te bereiken. Als een handvest binnen de organisatie geen draagvlak heeft, zullen de resultaten zeker uitblijven. Bij het opstellen van een goed handvest is de inbreng van gebruikers een absolute voorwaarde. Te vaak ontdekten organisaties achteraf dat hun doelen bereikt werden, maar de klantentevredenheid niet toenam, omdat er verkeerde doelen waren gekozen. Natuurlijk kunnen ook gebruikers voorstellen doen voor een handvest. Het is zelfs aan te bevelen. Gebruikers moeten echter voorzichtig zijn en afstand bewaren tot de organisatie. Hun kracht moet niet zijn te bedenken hoe er gewerkt moet worden, maar om gewenste resultaten te formuleren. Om de juiste prioriteiten te koppelen aan ambitieuze haalbare doelen blijft een discussie nodig tussen gebruikers en aanbieders. Gebruikers zullen eerder grijpen naar het instrument van prestatiemeting en vergelijking. Om invloed uit te oefenen biedt vergelijkingsmateriaal een veel steviger positie dan het op de eigen ervaring gebaseerde gevoel dat een organisatie beter kan werken. Bij het schrijven van dit werkdocument veelvuldig is gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van anderen. In het bijzonder hebben de boeken "How to draw up a local charter" van Service First (www.cabinet-office.gov.uk/servicefirst) en "Werken met kwaliteitshandvesten" van Muntinga en Noordhoek (Kluwer Bedrijfsinformatie 1997) inspiratie geleverd.
4
stichting
rekenschap
Hoofdstuk 1 Handvesten Inleiding Een goed handvest heeft als doel de organisatie (ver) boven het gemiddelde uit te laten steken. Sommige organisaties functioneren al uitstekend. Voor hen is het handvest een manier om zich verder te ontwikkelen of om te laten zien dat de klant ook echt op bepaalde kwaliteit kan rekenen. Een handvest is zeker niet een middel om wettelijk vastgestelde normen te halen; die dienen slechts als bodem voor de organisatie. Binnen organisaties zijn soms normen langzaamaan verlaagd. Mensen handelen zaken in 95% van de gevallen binnen de wettelijke termijn af en vinden dat al een hele prestatie. Klanten hebben zich soms geschikt in die termijnen. Een nieuwe klant of een buitenstaander zal terecht schrikken van dergelijke doelen. Het handvest zal in zo'n geval eerder de tevredenheid over de organisatie verlagen. Klanten beseffen dan pas goed hoe erg is het gesteld. Een handvest moet: 1.
De organisatie helpen duidelijke doelen te stellen
2.
Duidelijk maken wat de gebruikers nodig hebben en welke hulpmiddelen de organisatie daarvoor gebruikt
3.
Gebruikers aanmoedigen om de organisatie te informeren met complimenten, klachten, verwachtingen en teleurstellingen
4.
Gebruikers aanmoedigen om verbeteringen voor te stellen
5.
De basis zijn voor een continu verbeteringsproces
6.
Een aanmoediging zijn voor goede onderlinge verhoudingen tussen gebruikers, uitvoerders en management
Uit de opsomming blijkt wel dat het niet alleen gaat om de tekst. Het gaat om het inzetten van een breed verbeteringsproces. De tekst is een deel. Overigens een zeer belangrijk deel. Als we met elkaar overleggen, zullen we op basis van (voor)oordelen geneigd zijn het eens of oneens te zijn. Pas wanneer we gedwongen zijn de bedoelingen in teksten vast te leggen worden verschillen en knelpunten duidelijk. In het handvest beschrijft de organisatie: -
resultaten die de organisatie met de dienst wil bereiken een duidelijke set van normen van dienstverlening die de burger kan verwachten. Waar klanten recht op hebben hoe de resultaten gerapporteerd worden aan de klanten wanneer en hoe de resultaten geëvalueerd worden en het handvest herzien wordt een adres waar klanten naartoe kunnen met klachten en opmerkingen
Stappenplan Het is belangrijk bij de start een duidelijk overzicht te hebben van de te nemen stapen om te komen tot een goed handvest. We beschrijven hieronder de stappen. Ú
plannen
Ú
bouwen aan samenwerking gebruikers en staf
Ú
verzamelen van relevante gegevens
Ú
concept-handvest opstellen, (soms meerdere malen) bespreken en veranderen
Ú
publiceren
5
Ú
verspreiden
Ú
monitoren
Ú
evalueren
Plannen: Een goede start Het is belangrijk een planning te maken van het hele proces. De invoeringsduur van een handvest kan geschat worden op 12 - 18 maanden. Het kost ongeveer 0.4 - 0.6 fte. De stappen zullen overigens per organisatie kunnen verschillen. Om voldoende commitment van het management en (politiek) bestuur te krijgen is een goed overzicht van de planning en kosten onontbeerlijk. Staffunctionarissen die het proces coördineren moeten ook zalen vooraf kunnen huren, apparatuur reserveren, sprekers benaderen voor eventuele voorlichtingsbijeenkomsten et cetera. Leg duidelijke bakens vast wanneer bepaalde stappen genomen moeten zijn.
Bouwen aan samenwerking: Aangenaam kennismaken Vooraf dient te worden onderzocht welke groepen een bijdrage moeten leveren. Dat betreft in de organisatie vaak verschillende afdelingen en onderaannemers. Buiten de organisatie gaat het om consulteren van klanten. Het consulteren kan in bijzondere gevallen electronisch1. Ook niet gebruikers (die wel producten zouden kunnen afnemen, maar dat niet doen) moeten gehoord worden. Commitment van de organisatie is onontbeerlijk. Het management moet ook willen vernieuwen. Het vastleggen van resultaten is riskant. Bovendien zal tijdens het proces blijken dat doelen vaak teveel intern gericht zijn. Het management en bestuur zullen ook externe doelen moeten formuleren. Dat kan het best vooraf ingepland worden, zodat niet later kan blijken dat er geen steun is voor meer extern geformuleerde doelen. Weerstanden bij de uitvoering zitten vaak in het middenmanagement. De top wil wel veranderen, maar ziet de grote inspanning die dat kost nauwelijks. De basis zal gemotiveerd zijn tevreden klanten te zien. Het middenmanagement moet besluiten vertalen en komen tot invoering. Men denkt al snel alle problemen van de organisatie te moeten oplossen. Laat dan middenmanagers leren van elkaar. Organiseer een bijeenkomst waarop mensen die het elders hebben ingevoerd hun ervaringen kunnen vertellen. Zorg ervoor steeds haalbare doelen te hanteren. Commitment van gebruikers moet gewonnen worden door vertrouwen te winnen en te tonen dat de organisatie daadwerkelijk ten bate van klanten zal verbeteren. Zij moeten vooraf geconsulteerd worden. Bedenk goed hoe u consulteert. Is een enquête geschikt? Levert een rondetafelgesprek betere informatie? Zou het goed kunnen zijn om enkele sleutelfiguren diepte-interviews af te nemen?
Verzamelen van gegevens: Waarmee kan ik u van dienst zijn? Op basis van de kennismaking moeten gegevens verzameld worden. Hoe staat de organisatie er nu voor, welke producten worden geleverd met welke kwaliteit? Hoe gaat het elders? Belangrijk is wat de wensen zijn van gebruikers. Welke prioriteiten stellen zij? Hoe kunnen deze onder invloed van trends veranderen. Kies met management en gebruikers prioriteiten, normen en doelen. Belangrijk is dat de doelen simpel zijn, herkenbaar voor gebruikers, meetbaar om te kunnen bepalen wat het succes is.
1
Op http://www.minbzk.nl/pdf/eo/actie/elbuco_handleiding.pdf is een handleiding elektronische consultatie van burgers te laden
6
stichting
rekenschap De doelen moeten haalbaar en realistisch zijn, maar ook uitdagend. Als de doelen niet uitdagend zijn, zullen gebruikers moeilijk enthousiast te maken zijn voor een bijdrage aan het proces.
Een concept-handvest opstellen: U kunt op ons rekenen! Het concept-handvest kan nu geschreven worden. Bij het opstellen kan blijken dat er teveel doelen zijn gekozen. Het resultaat kan onoverzichtelijk worden. Verder zal blijken dat er witte vlekken in het handvest staan. Ga na wat gerechtvaardigde verwachtingen zijn van gebruikers en wat echte rechten zijn. Het verschil zal duidelijk zijn. Gerechtvaardigde verwachtingen worden niet onder alle omstandigheden waargemaakt. Hier kan uit meting blijken dat 90% van de klanten de verwachting ziet uitkomen. Op rechten kan de klant zich beroepen. Leg de gebruiker op simpele wijze uit wat de doelen zijn van de organisatie en hoe de organisatie er nu voorstaat. Voorkom daarbij dat de stem van de aanbieder doorklinkt. "Wij hebben een casemanager" of "wij leveren goede inspanningen" is niet interessant voor de klant. U bent altijd aan het juiste adres, u wordt niet doorverwezen of u bent binnen 5 minuten klaar is wel interessant. Het concept wordt vervolgens met management en gebruikers besproken. Dat hoeft niet per sé in één vergadering, want de aandacht zal naar verschillende zaken gaan. Let er wel op dat gebruikers erop kunnen vertrouwen dat hun inbreng bijdraagt tot verbetering. Soms moet het concept meerdere malen besproken en veranderd worden. Er mag echter geen vergadermoeheid optreden. Anders gaat men wel akkoord met een handvest, maar zal bij de evaluatie blijken dat de doelen niet goed of niet goed omschreven waren. Tijdens het bijstellen van het concept kunnen de doelen verschuiven. De doelen moeten haalbaar en realistisch blijven, maar ook uitdagend zijn. Als de doelen niet uitdagend zijn, zullen gebruikers moeilijk enthousiast te maken zijn voor een bijdrage aan het proces. Zorg er voor dat de uitdaging ook door gebruikers zo gezien wordt. Een organisatie die ver onder de maat presteert zal bepaalde normen als zeer uitdagend zien. Klanten zullen echter teleurgesteld raken als de uitkomst van het proces veel slechter is dan in andere bedrijven / gemeenten. Maar zorg wel dat de directie c.q het politiek bestuur akkoord zal gaan, betrek hen bij de concepten. Niets is frusterender dan een handvest wat goed leek door de directie te laten veranderen. Ga ook na wat u aan genoegdoening kunt bieden als u bepaalde normen van het handvest niet haalt. Gebruik dit als beloning, niet als straf voor het personeel. Belooft u een cadeaubon als de norm overschreden wordt? Koop dan teveel bonnen in en verdeel de overgebleven bonnen als incentive onder het personeel. Vergeet niet duidelijk aan te geven waar de klant kan klagen of suggesties kan doen. Houdt het geheel kort en krachtig
Publiceren: Kent u onze kwaliteit? Nu zal de directie moeten besluiten het handvest te publiceren. Dat betekent dat de tekst moet worden goedgekeurd, maar ook dat besluiten genomen worden over de vorm van compensatie, de publicatiedatum, de campagne om het handvest bekendheid te geven. De directie legt zich ook vast op de datum van de evaluatie. De projectgroep coördineert de interne veranderingen die nodig zijn om de doelen te kunnen halen. Afdelingen moeten weten waar zij aan gehouden worden en moeten plannen maken als er wijzigingen nodig zijn. Geef afdelingen informatie op maat en let er op dat u tussentijds de afdelingen op maat blijft informeren tot de evaluatie. Dit wordt later overgedragen aan de mensen die de monitoring verzorgen. Het handvest moet in huisstijl opgemaakt worden en op diverse plaatsen gepubliceerd. Klanten kunnen dan op verschillende plaatsen zien wat het handvest inhoudt. Kijk ook
7
naar ondersteunende acties, zoals eenvoudige klachtenformulieren. Let er op dat het handvest gedurende langere periode bruikbaar is. Een eenvoudig pamflet opgehangen op een prikbord, zal na verloop van tijd geen aandacht meertrekken. Let op de leesbaarheid van de letters. En wilt u de tekst in meerdere talen verspreiden of is dat gezien uw doelgroep niet nodig?
Verspreiden: Hoort zegt het voort Niet alleen moet u de tekst publiceren. Het is ook belangrijk om de tekst te verspreiden. Dat is goed voor de gebruikers die weten waar ze aan toe zijn en ook goed voor het personeel: zij weten dan dat de klanten hun rechten kennen. Een persbericht is noodzakelijk, maar misschien zijn er andere vormen die uw publiek aanspreken? Men kan denken aan een talkshow, een banner op uw website, een pagina in de wijkkrant of verspreiding in buurthuizen of moskeeën. Vergeet de eigen organisatie niet! Informeer over de doelen en geef tussenstanden. Het is motiverend als mensen vanuit de basis zien dat de top het handvest zeer belangrijk vindt en zich ervan bewust is dat de basis veel werk verzet.
Monitoren: Fouten worden rechtgezet Het proces om de kwaliteit continu te verbeteren komt nu op stoom. Het is belangrijk dat publiek en medewerkers weten hoe het gaat. Het is motiverend te zien dat het lukt om daadwerkelijk te veranderen. Het is goed te zien dat het uitblijven van resultaten niet ongemerkt passeert. Mocht tijdens de monitoring blijken dat er (teveel) fouten worden gemaakt, zet die dan zo snel mogelijk recht. Een klant met een klacht die goed verholpen is, is soms een betere ambassadeur voor uw organisatie dan een klant die zich niet bij u meldt. Laat de aandacht binnen de organisatie niet wegzakken na verloop van tijd. Anders zal de evaluatie voor velen als een verrassing komen. In het volgende hoofdstuk leest u meer over prestatiemeting.
Evalueren: is alles naar wens? Kies vooraf een duidelijk evaluatiemoment en werk daar naar toe. Een goede evaluatie vraagt duidelijke prestatiemetingen van de organisatie, maar ook vergelijking met andere organisaties. De goede prestatie krijgt voor de gebruiker pas waarde als blijkt dat de organisatie niet alleen de eigen prestatie heeft verbeterd, maar ook beter scoort dan andere organisaties. Ga na of de juiste doelen werden gekozen. Blijken de doelen achterhaald door de tijd? Zijn andere prioriteiten toch belangrijker? Voegen bepaalde normen niets toe? Maak een nieuwe versie van het handvest.
8
stichting
rekenschap
Hoofdstuk 2 Prestatiemeting
Inleiding Dit werkboek is geschreven voor organisaties én gebruikers. In de praktijk geven organisaties zelf meer aandacht aan de doelen en normen. De prestatiemeting is meer intern gericht: hoeveel klanten worden per medewerker geholpen, hoe doen onderaannemers hun werk? De meting zal soms verbonden zijn aan het handvest. Gebruikers starten meestal niet zoals de organisatie met het stellen van doelen, maar met het meten van de huidige prestatie. Men is ontevreden wil verbetering. Een vergelijking met andere organisaties is dan een krachtig middel om druk te kunnen uitoefenen. In beide gevallen zijn organisaties gebaat bij een heldere structuur van het meetproces.
Stappenplan Het is belangrijk bij de start een duidelijk overzicht te hebben van de te nemen stappen om te komen tot een goed meetinstrument en een goede weergave van de kwaliteit. We beschrijven hieronder de stappen.
Stappen zijn: Ú
plannen
Ú
steun organiseren
Ú
kwaliteit definiëren
Ú
nulmeting
Ú
gegevens aanleveren vergemakkelijken
Ú
meten / combineren
Ú
resultaten weergeven
Planning: bezint eer ge begint Net als bij de handvesten is het belangrijk vooraf te plannen welke stappen u moet nemen om te komen tot een goede prestatiemeting. Is de meting een onderdeel van het proces om te komen tot een handvest, dan zal een aantal stappen gecombineerd kunnen worden. De doorlooptijd is zeer afhankelijk van de aanwezige gegevens en diepte. Zorg dat de verschillende mensen die gegevens of een andere bijdrage moeten leveren, hun inbreng kunnen plannen. Onderschat niet dat zorgvuldig meten tijd kost. Zeker als er met andere organisaties overlegd moet worden over een vergelijking kost dit al snel een jaar en 0,4 - 0,6 fte.
Steun organiseren: ook voor ú Steeds vaker moeten we enquêtes invullen. Daarom is uitleg wat je wilt gaan doen en waarom van zeer groot belang. Mensen moeten overtuigd worden hun werkwijze of vorm van registratie aan te passen. Dat doen zij alleen als zij zelf het nut er van inzien. Vraag u
9
daarom af wat het nut van de prestatiemeting is voor de leverancier van gegevens. Heeft u anderen iets te bieden waardoor zij graag gegevens aanleveren? Dit kan op een startbijeenkomst gepresenteerd worden. Vooraf zoekt u steunpunten in de organisatie die ideeën hebben over de kwaliteitsmeting. Probeer een demonstratie te geven van de mogelijke uitkomsten, maak concreet voor mensen welke meerwaarde de informatie die nu verzameld wordt in de toekomst zal hebben voor henzelf.
Direct bij aanvang blijkt hoe lastig het is om meetbaar te maken wat de prestaties zijn. Het is gemakkelijk aanvragen en beschikkingen te tellen. Veel lastiger is het om kwaliteit vast te stellen. Waak ervoor dat mensen niet te snel zeggen dat kwaliteit toch niet te meten is. Het is zaak te benaderen wat de kwaliteit is. Globaal weten is vaak beter dan teveel te gedetailleerd weten en het overzicht verliezen. Wie elke seconde naar de klok kijkt ziet niet dat de wijzer beweegt.
Kwaliteit definiëren Kwaliteit is lastig te definiëren. Toch zijn veel organisaties hier al goed mee aan de slag. Te vaak meet men nog interne kwaliteit, maar de indicatoren zijn intelligent vastgesteld. Het is belangrijk om gebruikers en andere buitenstaanders te vragen wat zij onder kwaliteit verstaan. Vaak kan het met vragenlijsten, maar zorg dat u er niet teveel stuurt. Vergeet bij vragen aan klanten over de kwaliteit niet open vragen toe te voegen. De klant zou wel eens onverwachte toetspunten hebben die hij in de nulmeting mist. Voorkom boven alles dat u denkt vanuit de organisatie. Zeer vaak troffen wij belangenbehartigers van klanten die waren "meegegroeid" met de organisatie: men is geneigd interne normen te gebruiken. Er zijn verschillende 'velden' om te meten. De klantentevredenheid is een vorm van subjectieve kwaliteit. Hierin ziet u het hoe objectieve kwaliteit overkomt en mogelijk ziet u ook gevolgen van reclamecampagnes. De organisatie heeft duidelijke doelstellingen in velden te vangen. Wat heeft de klant er aan? Is de kwaliteit van de dienst of het product in indicatoren te vangen? Per product of dienst zal de kwaliteit andere specifieke indicatoren voor kwaliteit hebben. Daarnaast kunnen de klanten verschillende algemene wensen hebben. Het kan gaan om beschikbaarheid van het product (is er genoeg voor iedereen), bereikbaarheid (dicht bij huis, op elk moment), toegankelijkheid (simpel, fysiek toegankelijk) en betaalbaarheid (veel directer voor de klant dan efficiëntie). Een ander veld is werknemerstevredenheid. Organisaties zullen intern veel hebben aan meters om de werknemers tevredenheid te meten. Voor klanten is dit niet interessant, maar om de steun van de organisatie te houden is dit een essentieel managementinstrument. Veel zaken zijn moeilijk te meten. Al bij de start komen dergelijke punten naar voren. Leg u niet te snel neer bij niet-meetbare zaken. Vaak zijn er omwegen. De klantentevredenheid is een manier, maar ook kan het oordeel van experts gevraagd worden. Leg wel vast dat bij de evaluatie bekeken wordt of de indicator voldoet.
Net als bij het handvest is het van belang ook het management te committeren. Dit is niet gemakkelijk te bereiken door belangenbehartigers. In hun geval is het niet echt nodig. Wordt de prestatiemeting door de organisatie zelf opgezet, dan is het belangrijk vooraf toestemming te krijgen voor publicatie. Als iedereen weet dat de uitkomsten publiek worden geeft dat goede prikkels in de organisatie. Voorkom wel dat dit leidt tot afzwakking van de waarde van de meting. In een debat kan blijken dat de indicatoren onvolledig zijn. Probeer het eens te worden over de indicatoren. Maar uiteindelijk zal vaak blijken dat of de aanbieder (die bijvoorbeeld zijn handvest heeft) of de gebruikersorganisatie zelf beslist. Zorg in elk geval voor een goede afbakening. Teveel is onoverzichtelijk en wij denken dan ook dat onvolledig te prefereren is boven volledig, maar ondoorzichtig.
Nulmeting: klaar voor de start Vooraf is het belangrijk te weten hoe de instelling het doet: een nulmeting. Hoe vaak men ook zegt te weten hoe het gaat, meestal blijkt dat de prestaties voor de
10
stichting
rekenschap gebruikers niet gemeten zijn. Omdat we later willen vergelijken en terugkijken, moeten er harde gegevens zijn. Test uw meetinstrument vooraf. Het is zonde om een nulmeting op te stellen en achteraf te merken dat er hiaten zijn. Overigens blijkt bij veel nulmetingen dat er al veel gegevens beschikbaar zijn. Daar kunt u gebruik van maken. Dat spaart geld en moeite. Werk bij enquêtes in een korte, vaste tijd. Het kan zijn dat een plotselinge gebeurtenis de mening van mensen verandert. Zo kan het veiligheidsgevoel plotseling dalen na een vervelend incident. Mochten verstorende incidenten de metingen beïnvloeden, noteer dan duidelijk dat een dergelijk incident zich voordeed. Het hele proces moet controleerbaar en navolgbaar zijn voor anderen. Maak een duidelijke handleiding / protocol, voor het geval er wijzigingen komen in het team dat de metingen coördineert. Het inschakelen van een onafhankelijke organisatie om de gegevens te verzamelen schept extra vertrouwen in de uitkomsten. Niet alleen u moet immers vertrouwen in de meting, ook anderen. Zij kunnen u als bevooroordeeld zien.
Gemakkelijke gegevens aanleveren Maak het uzelf en de mensen die gegevens aanleveren gemakkelijk. Een standaardformulier is gemakkelijker in te vullen en te verwerken. Via internet is heel veel te winnen. Toets wel een standaardformulier bij enkele personen die gegevens aanleveren: is uw fomulier bruikbaar en gebruikt de invuller het op de juiste wijze?
Meten / combineren Na een vaste periode volgt de meting. Het geeft vertrouwen als u vooraf vastlegt wanneer een meting volgt. U geeft daarmee aan dat u niet een willekeurig moment kiest, maar een vaste periode evalueert. Niet alleen gaat u vervolgens meten, u maakt ook combinaties met gegevens die anderen aanleveren. Financiële basisgegevens of aantallen gebruikers worden vaak door anderen aangeleverd.
Resultaten weergeven Na de meting is het zaak de resultaten weer te geven. Breng in één oogopslag in beeld wat de verandering is ten opzichte van de nulmeting. Voor de geïnteresseerde lezer is het goed om verklarende factoren te noemen. Bedenk dat de verklaring vaak een hypothese is. De uitkomsten van de meting zijn een start voor debat en niet het einde. Ga na op welke wijze de verschillende betrokkenen de gegevens willen inzien. Elke doelgroep heeft weer andere voorkeuren. Voor gebruikers werkt het goed om een grafiek op te hangen op een zichtbare plaats. Tevens kan gemeld worden hoe men mee kan doen aan de evaluatie van de uitkomsten. Voor het management zijn verklaringsfactoren nodig. Houdt het kort en bondig. Leg de presentatie voor aan enkele betrokkenen om te toetsen of u op de goede weg bent. Vergeet niet de gegevensleveranciers te informeren!
Vergelijken We hebben hierboven vooral het meten van de prestatie van één organisatie bekeken. Belangenorganisaties zullen vaak meteen een aantal organisaties doormeten. De uitkomsten zeggen meer als ze in een context geplaatst zijn. Organisaties zelf kunnen vaak dieper gaan en interne kostengegevens toevoegen. Voor organisaties is het echter veel moeilijker om een gezamenlijke benchmark te maken. Kies in dergelijke gevallen vooraf de partners en zet het hele proces ook gezamenlijk in. Dit is een taai proces, want iedere organisatie registreert op een andere manier. De waarde van een gezamenlijke benchmark is echter enorm. Niet alleen leert men elkaar kennen, ook leert men elkaar's 11
werkwijze kennen. Dit geeft prachtige kansen wanneer de prestaties verschillen en verklaringen nodig zijn.
Weging van indicatoren De weging van verschillende indicatoren is eigenlijk een keuze van de organisatie, of van de gebruiker. Het is voor het oordeel heel verstandig om een weging te maken en de prestatie te vangen in één cijfer. Daardoor verdwijnt echter veel informatie. Geef in dat geval duidelijk aan welke weging u gebruikt en waarom. Een ander kan andere wegingen hanteren. Verschillende wegingen zijn niet slecht. Het biedt organisaties of individuen juist de mogelijkheid een eigen keuze te maken. Een organisatie die bijvoorbeeld een lage toegangsprijs prioriteit geeft, komt tot een ander oordeel dan een organisatie die de kwaliteit bovenaan zet. In het geval de vergelijking op internet staat, is het mogelijk om gebruikers zelf de weging te laten veranderen. Let er dan op dat de veranderingen die gebruikers aanbrengen ook extra informatie opleveren!
12
stichting
rekenschap
Hoofdstuk 3 Checklists
Checklist handvest Ú
Is het handvest geschreven voor gebruikers / klanten?
Ú
Bevat het contract een duidelijke set van normen van dienstverlening?
Ú
Zijn de normen besproken met de klanten en zijn hun prioriteiten weergegeven?
Ú
Is rekening gehouden met speciale behoeften?
Ú
Is er sprake van open en volledige informatievoorziening?
Ú
Is er duidelijke taal gebruikt?
Ú
Zijn de doelstellingen meetbaar?
Ú
Is er een duidelijk startpunt gedefinieerd en gemeten (is er een 0-meting gedaan)?
Ú
Worden de doelstellingen periodiek geëvalueerd?
Ú
Is afgesproken dat de uitkomsten van metingen toegankelijk en openbaar zijn?
Ú
Is er sprake van compensatie of sancties als er aan doelstellingen niet voldaan wordt?
Ú
Is duidelijk wie aanspreekbaar is op de resultaten?
Ú
Weet de klant waar hij kan klagen?
Ú
Weet de klant wat er gebeurt als de resultaten onvoldoende zijn?
Checklist prestatiemeting Ú
Komt de meting tegemoet aan toetsbare doelstellingen?
Ú
Bestrijkt de meting het gebied waarop de organisatie een doel probeert te bereiken?
Ú
Meet u zaken die binnen het bereik en de (gezamenlijke) verantwoordelijkheid liggen van de organisatie?
Ú
Gebruikt u niet teveel indicatoren?
Ú
Zien de klanten in welke mate de doelstellingen bereikt zijn?
Ú
Wordt er bij de resultaatmeting gekeken naar het klantenoordeel?
Ú
Zijn de bronnen en metingen betrouwbaar? Zijn uitkomsten onafhankelijk en komen derden op basis van de ruwe data op dezelfde conclusie uit?
Ú
Zijn de gegevens voor de klant relevant?
Ú
Zijn de gegevens begrijpelijk (duidelijk, eenduidig en eenvoudig)?
Ú
Zijn de gegevens vergelijkbaar en openbaar?
Ú
Weten klanten dat de meting er is en weten zij de meting snel te vinden?
Ú
Zien klanten in een oogopslag de voor- of achteruitgang?
Ú
Weten klanten wat er met de resultaten gebeurt?
13
