Stappenplan naar prestatiemeting

© NEVI pag.: 1 van 7 code: AUT-PRES-kre-006-bl versie 1.1

Stappenplan naar prestatiemeting Het onderstaande stappenplan biedt handvatten om prestatiemeting op te zetten. Stap 1: wat willen we gaan meten? De eerste stap is vaststellen wat we willen gaan meten. Om dat vast te kunnen stellen, moeten we eerst weten wat we met prestatiemeting willen bereiken of met andere woorden: wat de exacte doelstellingen zijn. Deze doelstellingen zijn afgeleid van de ondernemingsdoelstellingen. Wanneer we de ondernemingsdoelstellingen hebben vertaald naar inkoopdoelstellingen, kunnen we vaststellen op welke criteria we moeten gaan meten om te zien of deze doelstellingen worden gehaald. (a) Prestatie-indicatoren richten op doelstellingen Prestatie-indicatoren moeten gericht zijn op het vastleggen van de prestaties ten opzichte van de doelstellingen. Zo geven ze inzicht in de geleverde prestaties op de essentiële elementen van het proces van leverancier tot klant. In het inkoopproces worden de organisatiedoelstellingen vertaald naar de inkoopspecificatie. De prestatie-indicatoren in het vendorratingsysteem zullen de belangrijkste criteria uit die specificaties moeten gaan volgen. (b) Van hoofdcriteria tot prestatie-indicator Het systeem van prestatie-indicatoren moet een probleemanalyse van globaal naar gedetailleerd mogelijk maken. De hoofdcriteria vormen de aandachtsvelden van het systeem, waarbij we de te meten aspecten meestal in categorieën indelen (oftewel: het categoriaal systeem). Door hoofdcriteria op te stellen, kunnen we onze aandacht richten op hoofdzaken. We verliezen de rode draad niet uit het oog door de veelheid van gegevens. Van Weele onderkent de volgende hoofdcriteria: prijs, kwaliteit en levertijd. De scores van de hoofdcriteria worden berekend op basis van de score die een leverancier heeft gekregen op de verschillende subcriteria. De desbetreffende subcriteria vormen de prestatie-indicatoren. Het niveau van de subcriteria is het laagste niveau waarop scores kunnen worden toegekend. Het kan daarbij gaan om gegevens uit verschillende systemen. Zo kan het een combinatie zijn van cijfers uit een ERP-systeem met cijfers uit een kwalitatieve meting. Als aan de hoofdcriteria gewichten worden toegekend, op basis waarvan de totaalscore wordt berekend, dan krijgen we het gewogen punten systeem. Het voordeel van dit systeem is dat er maar één cijfer hoeft te worden vergeleken. Het nadeel is dat voor interpretatie nog naar de onderliggende cijfers moet worden gekeken. Moderne systemen laten in deze hoeveelheid van cijfers de aandachtsgebieden en kritische punten zien door middel van signaleringen. Daarmee wordt het een stuk eenvoudiger om bij een slechte score op een hoofdcriterium de oorzaak te achterhalen. Het gevaar bestaat dat er tientallen hoofdcriteria en daarbinnen tal van subcriteria worden gedefinieerd. We adviseren om het aantal hoofd- en/of subcriteria beperkt te houden. Dit is nodig voor de overzichtelijkheid van de beoordeling, en voor de bewerkelijkheid. We moeten ons beperken tot de hoofdzaken die er echt toe doen.


(c) Eenduidige definitie van indicatoren Het derde belangrijke aspect is: de prestatie-indicatoren moeten eenduidig gedefinieerd zijn en de gebruikers en de leveranciers moeten inzicht hebben in de betekenis en achtergronden van deze indicatoren. Dit is een zeer belangrijk en vaak onderschat punt. Zowel intern als bij de leveranciers zal de gehele opzet van vendorrating duidelijk moeten zijn, beginnende bij de definiëring van de prestatie-indicatoren (en de meetmethoden). Omdat bij vendorrating prestaties van een leverancier worden beoordeeld, is overeenstemming met de leverancier over de juiste interpretatie van de cijfers van groot belang. Stap 2: verzamelen van de gegevens De tweede stap is het verzamelen van de gegevens. Het is belangrijk om aandacht te schenken aan het verzamelen van gegevens, aangezien zij direct verband houden met het vertrouwen dat in de meetresultaten kan worden gesteld. Vertrouwen in de meetresultaten is zowel binnen de eigen organisatie als bij de leverancier van essentieel belang. Ontbreekt dit vertrouwen, dan zal er discussie over de juistheid van de meting ontstaan. Dit is uiteraard contraproductief. We moeten over de juiste meetmiddelen beschikken om de benodigde gegevens te verzamelen voor het berekenen van de waarden en de scores op de prestatie-indicatoren. Eisen bij het verzamelen van gegevens zijn: • De gegevens moeten betrouwbaar zijn. Fouten bij de invoer zorgen voor een verkeerd beeld. • Betrokkenen in de organisatie moeten het nut inzien van het verzamelen van de gegevens. • Het verzamelen van gegevens moet zo simpel mogelijk gaan. Het meetsysteem moet zoveel mogelijk aansluiten op de bestaande dataorganisatie. Gezien de enorme hoeveelheid orderregels die inkopende organisaties dagelijks van leveranciers ontvangen, moet er een enorme hoeveelheid aan informatie verwerkt worden. Automatisering is daarom essentieel voor het goed kunnen uitvoeren van een complete vendorrating: registratie van prijs, tijdigheid en kwaliteit van de leveringen, inclusief rapportage en analysemogelijkheden. In de komende paragrafen worden de verschillende bronnen van informatie beschreven. (a) Geautomatiseerde systemen Het grote voordeel van een ERP-pakket is dat dit de benodigde informatie automatisch kan verzamelen en verwerken vanuit de dagelijkse processen. Hierdoor kan er vanuit één systeem tot een goede vendorrating worden gekomen, die bovendien vanuit hetzelfde systeem kan worden gerapporteerd en geanalyseerd. Dit is een enorm voordeel ten opzichte van de eerdere (en voor vele bedrijven nog actuele) situatie waarin de benodigde gegevens binnen verschillende systemen of zelfs handmatig worden geregistreerd. In een ERP-pakket is op het gebied van indicatoren zeer veel mogelijk. Het management zal hierbij keuzes moeten maken en ervoor moeten waken dat wordt voldaan aan de vereisten. De nauwkeurigheid van de meting moet aansluiten bij de logistieke kenmerken van het proces waarin de goederen worden gebruikt. Als de levertijden in het logistieke systeem in uren worden gehanteerd, dan moet de vendorrating ook in uren zijn. Als de levertijd in dagen is, dan is de vendorrating uiteraard ook in dagen.


Systematisch verzamelen van álle ontvangstgegevens, met een grote mate van nauwkeurigheid, is nodig om een goed beeld van de leveringsbetrouwbaarheid van een leverancier te krijgen. Het verzamelen moet daarom een minimale inspanning vergen. Dit is het meest gewaarborgd indien registratie geautomatiseerd kan plaatsvinden, als onderdeel van het vastleggen van orders en ontvangsten in de computer. Een meting is natuurlijk ook in een handmatige en in een geautomatiseerde order- en ontvangstregistratie toepasbaar. Ontvangsten van goederen die niet in het primaire proces benodigd zijn, worden vaak niet via de afdelingen goederenontvangst verwerkt. Ze gaan meestal rechtstreeks naar de gebruiker. Bijvoorbeeld: kantoorartikelen, schoonmaakmiddelen, PR materiaal. Vendorrating van leveranciers van dit soort goederen geschiedt dan niet vanuit een ERP-systeem, maar vanuit een kwalitatief systeem. Voor vendorrating benodigde informatie is in een ERP-systeem direct beschikbaar. Informatie zoals leveranciersnaam, artikelnummer, regelnummer, overeengekomen leverdata, prijzen en aantallen worden vanuit de inkooporders overgenomen. Ook informatie zoals de resultaten van kwaliteitsinspecties (ingangscontroles), werkelijke leverdata en geleverde aantallen worden automatisch overgenomen vanuit de registratie van de goederenontvangst. Daarnaast kunnen handmatig gegevens worden toegevoegd. Zoals voor alle geautomatiseerde systemen geldt, geldt ook voor vendorrating de wijsheid: rotzooi in, rotzooi uit. Alle fouten die bij de invoer van gegevens worden gemaakt, leiden binnen het systeem tot onwerkbare uitkomsten. Hoe worden oude bestanden overgezet, wat is de vervuiling van de gegevens in die bestanden, hoe worden de nieuwe gegevens ingevoerd, hoe voorkomen we fouten in de invoer? Het risico van fouten maakt het zo belangrijk dat de invoer van de gegevens geschiedt vanuit de dagelijkse processen. Dit minimaliseert de kans op fouten. In de dagelijkse processen komen die fouten immers ook naar voren. Ze worden dan gecorrigeerd, al dan niet met behulp van het systeem. Het voorkomt bovendien een grote administratieve belasting voor de vendorrating. (b) Kwalitatieve metingen Bij de belangrijkere leveranciers is het raadzaam om nog een stap verder te gaan dan uitsluitend de historie reactief te volgen. We kunnen een vragenlijst opstellen waarin alle belangrijke aspecten zijn opgenomen. In feite komen dan dezelfde aspecten aan de orde als bij de leveranciersdoorlichting. Bij de leveranciersdoorlichting vanuit de bril: zou de leverancier dat kunnen? Nu vanuit de bril: heeft de leverancier dat gedaan? Voorbeelden van vragen zijn: • Komt de leverancier zijn afspraken na? • Denkt de leverancier met ons mee? • Zijn de leveringen verzorgd? • Houdt de leverancier zich aan de kwaliteitszorgafspraken? • Komt de leverancier met kostenbesparende voorstellen? • Heeft de leverancier een goed netwerk van toeleveranciers? • Komen de leveringen op tijd? • Heeft de leverancier een inbreng bij de innovatie?


De antwoorden op deze vragen worden periodiek beoordeeld met een cijfer tussen 1 en 10. Dit geschiedt door de functionarissen uit het bedrijf van de inkoper die regelmatig contact met de leverancier hebben. Deze kwalitatieve beoordeling kan aangeven op welke onderdelen de prestatie van de leverancier aanleiding geeft tot verbetering. Hoewel het hier om subjectieve gegevens gaat, blijken dergelijke gegevens bruikbaar te zijn. Doordat meerdere personen de vragen invullen, worden de gegevens minder afhankelijk van één mening. Het regelmatig invullen van de vragen geeft een ontwikkeling in de tijd te zien. Deze methode kan ook goed gebruikt worden in die situaties dat er niet regelmatig geleverd wordt. Als er wel vaak geleverd wordt, kunnen we namelijk overstappen op een categoriaal systeem. Situaties dat er niet vaak geleverd wordt, zijn bijvoorbeeld de eenmalige inkoop van investeringsgoederen en een ontwikkelingsopdracht. Dan is het regelmatig doornemen van de vragenlijst een goede manier om toch de vinger aan de pols te houden. Ook bij de levering van diensten is deze methode goed bruikbaar. Gegevens uit de leveranciersdoorlichting kunnen ook worden meegenomen in de integrale beoordeling van een leverancier. In dat geval zijn de antwoorden op de vragenlijsten bij een leveranciersdoorlichting uiteraard ook input voor het vendorratingsysteem. (c) Kwaliteitsmetingen in de keten Het ERP-systeem registreert de goedkeuringen en afkeuringen bij de goederenontvangst. Veel bedrijven streven naar het verminderen van de keuring bij goederenontvangst. Als er minder ontvangstkeuringen worden uitgevoerd en meer gedaan wordt aan kwaliteitsborging in het proces van de leverancier, dan zijn de gegevens van die kwaliteitsborging een bron van input. Een ander soort input komt van binnen onze eigen organisatie. Daar kan bij gebruik van de geleverde goederen blijken dat er goederen met afwijkende specificaties zijn geleverd. Verder kan het gebeuren dat geleverde goederen worden verwerkt in een product en dat dat product later een klacht van een klant oplevert. Zo’n klacht in het kader van after sales service kan (mede) betrekking hebben op de vroegere leveringen van een bepaalde leverancier. Voor informatie over kwaliteit is dus een aantal bronnen aan te wijzen: • (Tussentijdse) keuringen bij de leverancier. • Keuring van binnenkomende goederen. • Gebruik of verbruik bij de inkopende organisatie. • After sales. Voor een juiste informatiestroom is het van groot belang dat de (af)keurregistratie bij alle bronnen systematisch plaatsvindt en wordt doorgespeeld naar één centraal punt voor verwerking tot kwaliteitsoverzichten. Er zijn duidelijk afspraken nodig wanneer (af)keurinformatie wordt vastgelegd. Per keer dat een aflevering tot problemen heeft geleid, houden we de volgende gegevens bij: • Het artikel. • De leverancier. • Het ordernummer (of de afroep) van het product met ontoereikende kwaliteit. • De omvang van het kwaliteitsprobleem (afgekeurd, deels bruikbaar, geheel bruikbaar). • In hoeverre de leverancier de oorzaak van de kwaliteitsproblemen is. • Wanneer het probleem is vastgesteld (bij leverancier, bij ingangskeuring enzovoort).


De hoeveelheid informatie over kwaliteitsproblemen kan dus relatief gering zijn als er alleen informatie over afkeuren wordt doorgespeeld. Als er geen afkeur is vastgelegd, dan nemen we aan dat het een goedgekeurde levering betreft. Om zinvolle discussies met de leverancier te hebben, moeten we de informatie zo volledig mogelijk vastleggen. De oorzaak van de problemen moet zijn uitgezocht. De kracht van de mededeling aan een leverancier neemt aanmerkelijk toe als hij constateert dat de vendorrating niet alleen wordt gebruikt om naar hem te wijzen, maar ook om interne knelpunten op te lossen. Stap 3: berekenen van de scores De derde en laatste stap is het berekenen van de scores. De verzamelde gegevens worden vertaald in cijfers op de vastgestelde indicatoren. (a) Bij gebruik van een ERP-systeem Voor vendorrating met een ERP-systeem of met een kwalitatief systeem zal de organisatie eerst keuzes moeten maken, door beantwoording van vragen als: • Welke hoofdcriteria gaan we hanteren? • Willen we daaraan gewichten toekennen? • Welke subcriteria gaan we daaronder hanteren? • Willen we daaraan gewichten toekennen? • Welke scores horen bij welke afwijkingspercentages? • Met welke frequentie gaan we welke leveranciers beoordelen en hoe gaan we rapporteren en analyseren? Bij de berekening van de scores voor de subcriteria, houdt het systeem rekening met de door de gebruiker bij de opzet van de vendorrating ingegeven instellingen (defaults). Zo geeft de gebruiker bijvoorbeeld aan hoeveel punten een door het systeem berekende ‘afwijking’ van x% moet opleveren. Bij het uitvoeren van de vendorrating zal het systeem vanuit de scores voor de subcriteria, rekening houdend met de eventueel toegekende weging, de scores voor de hoofdcriteria berekenen. Van hieruit worden, wederom rekening houdend met de eventueel toegekende weging, de totaalscores voor de leveranciers berekend. Een ERP-systeem biedt de mogelijkheid een totaalscore per leverancier te berekenen. Deze score is een puntentotaal tussen bijvoorbeeld 0 en 100 en is opgebouwd uit een combinatie van de scores die de leverancier heeft bereikt voor de criteria die worden onderscheiden. Deze totaalscore is dus de uitkomst van het gewogen punten systeem. De totaalscore geeft de complete evaluatie van een leverancier weer, waardoor een grove vergelijking tussen leveranciers mogelijk is. Waar gewenst, kan voor een meer gedetailleerde vergelijking op het hoofdcriterianiveau worden gekozen. (b) Bij kwalitatieve prestatiemeting Het berekenen van de scores bij een kwalitatieve prestatiemeting volgt in principe dezelfde stappen als bij gebruikmaking van een ERP-systeem. We moeten periodiek de antwoorden optellen en middelen. Hierdoor krijgen we een antwoord op de prestatie van de leveranciers op de verschillende subcriteria. Het is van belang om te zorgen voor voldoende metingen om een zo objectief mogelijk antwoord te verkrijgen.


We kunnen kiezen voor een cijfer per periode, of voor een voortschrijdend gemiddelde. Als we kiezen voor een voortschrijdend gemiddelde, dan moeten we bepalen wat de smoothing factor is. Smoothing betekent gladstrijken, vereffenen. Oftewel: hoe zwaar wegen de scores uit de vorige periodes mee bij de bepaling van de score in de huidige periode? De scores worden berekend op basis van meerdere gegevens van meerdere leveringen uit verschillende perioden. De gebruiker kan zelf bepalen hoe de gewichtsverdeling hiertussen moet zijn. Dit is de smoothing factor of vereffeningsfactor. Als er bijvoorbeeld een smoothing factor van 0,7 is gedefinieerd, dan weegt de score voor een nieuwe periode als zeventiende voor de nieuwe score voor het subcriterium en de reeds bestaande score van de vorige periode als drietiende voor de nieuwe score van het subcriterium. De formule is in dit geval als volgt: nieuwe score subcriterium = bestaande score * (0,3) + nieuwe periodescore * 0,7. Daarnaast kan soms worden aangegeven welke data uit het verleden nog in de berekening moeten worden meegenomen. Dit wordt de geldigheidsperiode genoemd, bijvoorbeeld 150 dagen. (c) Materiaalkosten en -prijzen Eerst wordt in de ERP-berekening gekeken of er voor het product of de productgroep een marktprijs is onderhouden in het systeem. Zo niet, dan berekent het systeem de marktprijs als het gemiddelde van alle prijzen van de leveranciers van het product. Vervolgens vergelijkt het systeem de prijs van de leverancier met deze marktprijs en bepaalt zo de afwijking. Deze stappen moeten worden doorlopen voor alle producten die de betreffende leverancier levert. Tot slot wordt het totaal van al deze scores gemiddeld. Daarmee komen we tot een score voor het subcriterium prijsniveau. (d) Kwaliteitsbetrouwbaarheid De kwaliteit van leveringen geeft aan in hoeverre de specificaties van de geleverde goederen voldoen aan de gestelde specificaties. Het gaat daarbij niet alleen de beschrijving van het goed of de dienst in termen van fysieke kenmerken of soort dienstverlening. Bij de specificaties behoren ook de manier van verpakken, de technische documentatie en de aanwezigheid van certificaten. We kunnen de afkeurverwachting berekenen: aantal afkeuringen ten opzichte van het totaal aantal leveringen van een leverancier. Kwaliteitsbetrouwbaarheid kan ook worden vastgesteld met strafpunten voor elke foute situatie. Om discussie met de leverancier te voorkomen over wat een goed en wat een fout product is, hebben we een beschrijving van de specificaties én een beschrijving van de te volgen meetprocedure nodig. Een resultaat van de vendorrating kan zijn dat specificaties en meetmethode nauwkeuriger moeten worden vastgelegd.


(e) Leveringsbetrouwbaarheid Bij leveringsbetrouwbaarheid bekijken we in welke mate de leverancier zijn leveringsverplichtingen ten aanzien van leveringsdatum en hoeveelheid is nagekomen. De gemeten leveringsbetrouwbaarheid wijkt in de praktijk vaak af van het beeld dat de inkoper van de leveringsbetrouwbaarheid van de leverancier heeft. De inkoper onthoudt ondanks zijn objectieve rol toch vaak de probleemgevallen. Een slechte leveringsbetrouwbaarheid kan worden opgevangen door goederen te vroeg te ontvangen of door te hoge voorraden aan te houden. Die slechte leveringsbetrouwbaarheid komt dan niet tevoorschijn als een probleemgeval, maar leidt wel tot onnodige kosten en geringere flexibiliteit. Bovendien wordt in het geheugen van een inkoper de informatie over de prestaties van leverancier gekleurd verwerkt door zijn mening over de leverancier. Meten is dus een must. Overigens kan een leverancier zowel voor te laat als te vroeg leveren worden bestraft. Te vroeg leveren is vervelend doordat er dan ook te vroeg moet worden betaald, doordat wellicht geen ruimte beschikbaar is, als de opslagkosten hoog zijn of wanneer houdbaarheid van het geleverde een rol speelt. Het minimum levertijdpercentage is een aandachtspunt in ERP-systemen. Dit percentage, dat door de gebruiker is in te stellen, geeft aan hoeveel procent van het aantal stuks van de inkooporderregel een goederenontvangst minimaal moet betreffen, wil deze ontvangst worden meegenomen in de berekening van de levertijd. Hiermee voorkomen we dat een tijdige, maar kleine levering op een order leidt tot een goede score voor de levertijd. Wanneer er dus een goederenontvangst is met een aantal dat lager is dan het gestelde minimum, dan wordt die ontvangst niet meegenomen in de levertijdberekening. De berekeningswijze voor de score voor de levertijdprestatie is als volgt. Bij de goederenontvangst checkt het systeem op basis van de leverdatum of de levering op tijd is. Zo ja, dan wordt eerst nog gecheckt of het geleverde aantal meer is dan het gestelde minimumpercentage. Is dat niet het geval, dan wordt er geen score berekend. Is het wel het geval, of is er geen minimumpercentage ingegeven, dan wordt de maximumscore toegekend. Is de levering te laat, dan zet het systeem de afwijking in dagen om naar de bijbehorend score. Er zijn met behulp van de bijgehouden gegevens verschillende overzichten te maken. Bij het opzetten van een vendorratingsysteem moeten er uiteraard keuzes worden gemaakt welke getallen een duidelijk beeld geven. Mogelijkheden zijn onder andere: • Aantal dagen te vroeg (-) of te laat (+). • Ontvangstdatum minus overeengekomen leverdatum, uitgedrukt in werkdagen. • Uitleverpercentage: geleverd aantal gedeeld door gevraagd aantal * 100 %. Met behulp van het uitleverpercentage is duidelijk zichtbaar of over- en onderleveringen hebben plaatsgevonden. • Percentage deelleveringen: het percentage van het aantal ontvangstregels waarbij het uitleverpercentage ongelijk is aan 100%. • Percentage ontvangstregels te vroeg of te laat: het percentage van de ontvangstregels dat het aangegeven aantal werkdagen te vroeg of te laat ontvangen is. • Leveringsbetrouwbaarheidscijfer (LBC). We kunnen op basis van wegingsfactoren een cijfer (score) berekenen per levering (bestelling). Bijvoorbeeld: LBC =

som van scores per levering aantal leveringen (bestelregels)

Stappenplan naar prestatiemeting

Recommend Documents