KWIC INSTRUMENT
5
Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO) u Doelstelling instrument u Stappenplan u Voorbeeld
1 Doelstelling instrument Mensen tennissen en ze spelen de bal heen en weer. Vanaf het moment dat de score wordt bijgehouden zie je plots een ander spel. Er komt meer vuur in het spel en mensen gaan in ‘Cleysters spreidstand’ om de bal nog over het net te krijgen. Zelfsturende team zijn resultaatgedreven teams die continu alert zijn en erop uit zijn hun klanten tevreden te maken. Het is dan ook goed om voor het team een scorebord te ontwikkelen. Het scorebord meet de resultaten die vanuit de behoeften van de belanghebbenden belangrijk zijn. Door de prestaties te meten: pp
krijgen de teams vertrouwen, omdat ze aantoonbaar resultaten boeken.
pp
krijgen de teams een duidelijk zicht op hun gemeenschappelijke doelen en worden hun verantwoordelijkheden duidelijk.
pp
is het team samen verantwoordelijk voor een groep van klanten. Door het scorebord krijgen de teams ook feedback van de klant over de kwaliteit van hun werk. Het team kan zich pas verantwoordelijk voelen voor een klant als de leden ook op ieder moment op de hoogte zijn van de tevredenheid van de klant. Door de feedback van de klant kan het team ook zijn werking bijsturen en worden de medewerkers geprikkeld om bij te leren, hun processen te verbeteren of te vernieuwen.
pp
kunnen de teams verantwoording afleggen. Dankzij het scorebord kunnen de teams ook verantwoording afleggen aan het management en kan het functioneren van het team worden beoordeeld.
pp
ontstaat er uniformiteit in organisaties met parallelle teams, omdat de teams dezelfde normen hanteren. De parallelle teams zijn het eens over wat ze willen bereiken, maar er blijft ruimte aan ieder team om het te doen op hun manier. Ze spreken af waar Rome ligt maar voor ieder team is er ruimte om daar te geraken op zijn manier.
Prestatiesturing introduceren is echter geen evident verhaal. In het begin is er bij de medewerkers vaak weerstand. Zal dit niet gebruikt worden om mensen op af te rekenen? De cultuur van de organisatie beïnvloedt de reactie van de medewerkers. Is er een cultuur van “fouten maken mag”? Of is er een cultuur waar fouten maken eerder wordt bestraft? Is er een cultuur van continu optimaliseren, waar alle medewerkers bij betrokken worden, of is optimaliseren eerder een zaak van het management? Zorg ervoor, bij het invoeren van prestatiemeting, dat er voldoende vertrouwen is van de medewerker in de organisatie. Creëer dan ook voldoende betrokkenheid van de medewerkers bij de invoering ervan.
2 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
2 Komen tot prestatiemeting door middel van een stappenplan
Hieronder een voorbeeld van een stappenplan voor een kmo die prestatie indicatoren wil invoeren voor zijn teams.
Stap 1: Waarom willen we meten? Eerst en vooral dienen we duidelijkheid te scheppen over waarom we willen meten. Alleen zo kan een team gemotiveerd worden tot prestatiemeting. Ga samen met het team op zoek naar de meerwaarde van prestatiemeting. Waarom zouden we dit doen? Waarom zouden wij dit niet doen? Het is goed om het team te laten ervaren wat het effect is van een concreet doel op het team en hoe prestatiemeting de werking van het team beïnvloedt. Een outdooropdracht zoals het ‘spinnenweb’ kan hierbij helpen. Materiaal pp
2 klimtouwen
pp
sjortouw
pp
schaar
pp
post-its
Opstellen oefening Tussen twee bomen worden twee klimtouwen parallel gespannen. De laagste bevindt zich +- op heuphoogte, de hoogste op een kleine 2 meter. Tussen de twee klimtouwen worden een aantal gaten gemaakt met sjortouw. Het aantal gaten komt overeen met het aantal groepsleden dat deelneemt aan de oefening. Hou een voldoende groot gat vrij langs de kant van een boom, waarlangs de eerste van de groep door kan. Belangrijk is dat de touwen goed aangespannen worden. Daarnaast is het goed op voorhand de lichaamsbouw van de groepsleden wat in te schatten en hiermee rekening te houden bij de constructie van de gaten van het web.
3 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
Instructies oefening De bedoeling van de oefening is dat alle groepsleden aan de overkant van het web geraken zonder hierbij het web aan te raken. Elk groepslid neemt hierbij één gat voor zijn rekening. Geen enkel gat mag twee maal gebruikt worden. De omstaanders worden uiteraard verwacht mee te helpen om hun collega’s aan de overkant te krijgen, maar mogen zich niet aan de overkant van het web begeven. Wat ze wel mogen doen is een handje of voetje zetten onder het web ter ondersteuning. Als één iemand correct aan de overkant geraakt, wordt het gebruikte gat afgeplakt met een post-it. Vanaf dan mag de persoon ook helpen vanuit de overkant van het web. Raakt iemand echter het web aan, dan begint iedereen opnieuw, ook degenen die correct aan de overkant geraakt waren. Bij de evaluatie van de oefening merkt het team vrij snel op dat de betrokkenheid van het team wordt verhoogd door een duidelijk, concreet, meetbaar en uitdagend gemeenschappelijk doel. Het team stuurt zijn werking continu bij wanneer ze ieder moment op de hoogte zijn van de resultaten. Het team discussieert over het belang van prestatiemeting en duidt aan wat het effect ervan is op de werking van het team. Enkele voorbeelden: pp
Om de doelgerichtheid van het team te vergroten –– het belang van gemeenschappelijke doelen –– verantwoordelijkheden zijn duidelijk
pp
Om feedback te verwerven over de prestaties –– het prikkelen van het leervermogen van het team –– vermijden van verspilling
pp
Om het ondernemerschap te bevorderen –– het team is verantwoordelijk om hun processen te beheersen en te verbeteren –– het team is betrokken bij de realisatie van de teamdoelen
pp
Om rekenschap af te leggen –– het team is verantwoordelijk voor resultaten, niet voor processen –– om het functioneren van het team te beoordelen
pp
Om uniformiteit te waarborgen in de organisatie en voor een uniforme output te zorgen
pp
Let op: Prestatiemeting dient niet om mensen af te rekenen!Er moet vertrouwen zijn dat: –– er niet wordt gemeten om mensen af te rekenen –– er een cultuur heerst waar plaats is voor het maken van fouten –– er een cultuur heerst waar men continu wil verbeteren
4 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
Stap 2: De identiteit en bestaansreden van de teams vastleggen Ga op zoek naar de identiteit en de bestaansreden van het team. Het team kan dit vastleggen tijdens een workshop. Wat is de opdracht van ons team? Wat mist men als we er morgen niet meer zijn? Waarom bestaan we? De oefening Elevator Pitch kan hierbij helpen: Het team moet zich de volgende situatie voorstellen: U staat aan de lift en hebt een vergadering op de 8ste verdieping. Samen met u stapt een dame in. Zij spreekt u aan: “Welke verdieping?” U antwoordt “8 graag.” “O, ik ben consultant en heb daar een vergadering. U werkt toevallig toch niet voor xxx?” “Ja”, antwoordt u, “en wij zijn net opgestart met zelfsturende teams.” “Zo, en wat doet het team waarvoor u werkt?” vraagt zij. U krijgt nu de tijd tot aan de 8ste verdieping om uit te leggen wat uw team doet en waar het voor staat. De Elevator Pitch is de zin, of het aantal zinnen waarmee u in 20 seconden kan zeggen waar het op neerkomt in een begrijpelijke taal voor een buitenstaander. Het moet aantrekkelijk genoeg zijn om de interesse van de toehoorder te hebben en hem benieuwd te maken naar meer. Het team verwoordt waarom zij een team zijn en wat men zou missen als ze er morgen niet meer zouden zijn.
Stap 3: De producten en diensten van ons team Het team lijst al ‘hun’ producten en diensten op. Ze gebruiken hiervoor kaartjes en ze noteren 1 dienst of product per kaart.
Stap 4: De belanghebbenden van ons team: wie zijn ze? Het team noteert de verschillende belanghebbenden, zowel intern als extern. “Wie heeft er naar ons team toe verwachtingen? Als ik wil achterhalen of het team succesvol werkt, aan wie moet ik het dan gaan vragen?”
klanten aandeel houders & investeer ders
leveranciers
omgeving/ buurt
mogelijke stakeholders
personeel
opleidings& onderzoeks instellingen
overheden andere bedrijven
5 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
Stap 5: De belanghebbenden van ons team: wat verwachten zij? Vervolgens noteert het team de verwachtingen van de belanghebbenden zo concreet mogelijk. Een klantenarena met prioritaire belanghebbenden kan hiertoe inspirerend werken. Een klantenarena is een georganiseerd overleg van het team met de prioritaire belanghebbenden, om hen te bevragen naar hun verzuchtingen. Vragen die hierop kunnen worden gesteld, zijn: pp
Waarmee moeten wij als team stoppen, wat moeten wij afzwakken, versterken en creëren?
pp
Als jij als belanghebbende morgen ons team mag leiden, wat is het eerste wat je zou doen? Wat zouden je belangrijkste objectieven zijn?
pp
Waarin zijn we sterk als team? Wat kunnen wij verbeteren?
pp
Geef eens een positieve ervaring in de samenwerking met ons team? Wanneer heb je je geërgerd in de samenwerking met ons team?
pp
….
Wie zijn de belanghebbenden?
Wanneer zijn zij tevreden over ons werk?
Klanten
Medewerkers
Leveranciers
…
Stap 6: Wat willen wij meten? Vanuit de verwachtingen van de belanghebbenden gaat het team na welke resultaatsgebieden ze willen meten. We willen niet alles meten. Alleen datgene wat relevant is. Op een dashboard van onze auto wordt er ook niet weergegeven hoeveel keer ons wiel draait. We willen het aantal te meten indicatoren ook beperkt zien tot wat echt kritisch is. We willen de output meten en niet de input. We zijn bijvoorbeeld eerder geïnteresseerd in kwaliteit dan kwantiteit. Het team zet de voor hen belangrijke resultaatgebieden in kaart: pp
Kwaliteit
pp
Tevredenheid van de medewerker
pp
Kosten
pp
Ziekteverzuim
pp
doorlooptijd
pp
Samenwerking
pp
Innovatie
pp
Milieu
pp
Integriteit
pp
…
pp
deskundigheid
6 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
Het is belangrijk om de resultaatsgebieden niet te beperken tot louter prestatiegerichte indicatoren. Het is aan te bevelen om ook het welbevinden van de medewerkers te meten, de collegiale sfeer of de waarden van de organisatie. Wat ben je met een team dat zijn resultaten wel behaalt, maar waar het welbevinden van de medewerker zoek is?
Stap 7: Hoe kunnen wij meten? Het team bepaalt de belangrijke resultaatsgebieden en brainstormt nu over hoe uiteindelijk dit resultaatsgebied kan gemeten worden. Wat geeft ons uiteindelijk een indicatie van het behaalde resultaat? Het team houdt rekening met volgende zaken bij het vastleggen van de meetindicatoren: pp
enkel meetindicatoren waar het team zelf invloed kan op uitoefenen en waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn, worden opgenomen.
pp
de meetindicatoren zijn eenvoudig
pp
de meetindicatoren vragen relatief weinig tijd om te meten
pp
zo veel mogelijk meetindicatoren die de teamleden zelf (of automatisch) kunnen meten. Als de teamleden zelf meten, zijn ze onmiddellijk op de hoogte van hun prestaties en hebben ze het meten van prestaties ook zelf in de hand. Het is zeker niet aan te bevelen om de meting van de prestaties van het team over te laten aan iemand buiten het team of een ondersteunend team. Het team wordt dan afhankelijk van externen om hun werking te kunnen evalueren.
pp
meetindicatoren moeten relevant zijn en echt iets meer vertellen over hun prestaties als team
pp
meetindicatoren moeten tenslotte SMART zijn: –– Specifiek –– Meetbaar –– Acceptabel –– Realistisch –– Tijdsgebonden
In bijlage vind je voorbeelden van mogelijke indicatoren.
Stap 8: Vaststellen van de normhoogte Bij de opstart van zelfsturing is het soms aangewezen om eerst proef te draaien en historische gegevens op te bouwen. Vaak wordt de normhoogte bij opstartende teams bepaald door het management. Het management geeft dan aan wanneer de normen worden bijgestuurd.
Stap 9: Hoe registreren en evalueren? Het verdient de voorkeur dat de teamleden zelf de resultaten registreren. Daardoor is er meer betrokkenheid van de teamleden en is de snelheid om de werking bij te sturen ook veel sneller. In de eerste fase is het de teamcoach die de resultaten registreert en rapporteert aan het team. Het is wel de bedoeling dat er uiteindelijk iemand in het team wordt aangeduid om deze taak op te nemen. Eens de regeltaken aan het team zijn gedelegeerd door bijvoorbeeld sterrolhouders hiervoor aan te duiden binnen het team, gebeurt het registreren vaak door de sterrolhouders voor het resultaatgebied dat aan hen is toegewezen. De resultaten worden besproken op het teamoverleg. Zoek dan ook een manier om de resultaten voor het team te visualiseren. Door visualisatie worden de resultaten sneller opgenomen. Dashboards zijn bijvoorbeeld veelvuldig gebruikte systemen om de resultaten van het team te ondersteunen.
7 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
(zie instrument :Teamdashboard)Het is aangewezen om ervoor te zorgen dat de teams op een eenvoudige manier vanuit het besturingssysteem via dashboards kunnen geïnformeerd worden over hun resultaten. De besturingssystemen zijn erom de werking van de teams te vergemakkelijken.
Stap 10: Invoeren van het systeem en bijsturen Het systeem van prestatie indicatoren wordt ingevoerd en regelmatig tussentijds geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd.
Stap 11: Verloning/beloning koppelen aan prestaties De prestaties van het team kunnen ook worden aangewend om teamprestaties te waarderen. Het is niet aanbevolen om daar onmiddellijk mee te starten. Het is beter om het team eerst vertrouwd te maken met prestatiegericht werken. Als het vertrouwen van de medewerkers en hun betrokkenheid in de organisatie hoog is, kan later overwogen worden om prestatieverloning in te voeren.
8 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)
