pag.: 1 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
Zoeken naar ketengerichte verbeteringen door prestatiemeting
Bron: Auteur(s):
Inkoop & Logistiek, nr. 11, november 1999 J.C.H. Vos, W.J. Keulemans & J.H.R. v. Duin
Corus, voorheen Hoogovens Staal, ontwikkelde een methodiek om het inkoopbeleid van bevrachtingsdiensten doorlopend te beoordelen. Het logistieke dashboard biedt handvatten voor continue verbetering in de gehele distributieketen. Corus verzendt jaarlijks ruim 850.000 ton staalproducten naar bestemmingen in Nederland en België. Tot 1 december 1998 werd dit tonnage via de schippersbeurs bevracht. Binnenvaartverladers waren verplicht hun vracht binnen Nederland en België via deze beurzen aan te bieden tegen door de overheid vastgestelde minimumtarieven. De schippersbeurs is volledig afgeschaft per 1 december 1998 en liberalisatie van de binnenvaart op bestemmingen in België en Nederland is inmiddels een feit. De afschaffing van het beurzensysteem heeft ingrijpende gevolgen voor de marktsituatie en de wijze waarop vraag en aanbod elkaar vinden. Verladers wordt nu de mogelijkheid geboden om dienstverleners te selecteren op basis van onder andere prijs en kwaliteit, in tegenstelling tot automatische toewijzing. Naar aanleiding van het wegvallen van de schippersbeurs heeft de afdeling Logistiek & Transport (LT) van Corus na uitvoerig onderzoek besloten, de bevrachting van schepen met bestemmingen in Nederland en België uit te besteden. De bestemmingshavens zijn op basis van gemeenschappelijke kenmerken ingedeeld in drie regio’s. Elke regio wordt bediend door een samenwerkingsverband (coöperatie van schippers). Het samenwerkingsverband neemt de bevrachting voor deze bestemmingen volledig over. Door te kiezen voor meerdere dienstverleners, wordt concurrentie behouden en is benchmarking mogelijk. Met uitbesteding van het binnenvaartpakket aan een beperkt aantal samenwerkingsverbanden verwacht LT een goede basis te leggen om samen met deze dienstverleners de komende jaren tot structurele verbeteringen te komen. (Keulemans, 1999) Na uitbesteding is het vervolgens van belang het hernieuwde inkoopbeleid doorlopend te toetsen, de performance van de geselecteerde dienstverleners te meten en mogelijkheden voor verbetering te identificeren en benutten. Binnen LT is een methodiek ontwikkeld om het inkoopbeleid van bevrachtingsdiensten doorlopend te beoordelen. Wanneer Corus over inzicht in prestaties met betrekking tot haar inkoopbeleid beschikt, gekoppeld aan doelstellingen of normen, biedt dit handvatten om met de verschillende betrokkenen in de distributieketen over verbeteringsprogramma’s te spreken. Daarbij dient de methode het identificeren van verbeteringsrichtingen te ondersteunen. Actorennetwerk De inkoop-prestatiemeting door LT wordt daarbij breder gezien als zuivere ‘vendorrating’ (Jorissen, 1994). Niet alleen de prestaties van de dienstverleners zijn bepalend voor het succes van het inkoopbeleid, maar ook factoren binnen de distributieketen onder verantwoordelijkheid van Corus en haar klanten. Er is daarmee sprake van een integrale benadering, die uitstekend past binnen de vorig jaar geïntroduceerde proces organisatie.
pag.: 2 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
De methodiek bestaat uit een aantal stappen die LT moet doorlopen: • In kaart brengen van alle klant-leveranciers-relaties in het actorennetwerk. • In kaart brengen van de logistieke processen. • In kaart brengen van de taakstructuur. Hierbij wordt vastgesteld welke actor verantwoordelijkheid heeft voor welk deel van het proces. • Het daadwerkelijk meten van de gegevens voor een afgesproken termijn. • Het beoordelen van de meetgegevens, het rapporteren aan taakverantwoordelijken en tot slot het formuleren en implementeren van maatregelen om tot verbetering te komen. Black box Corus heeft een businessunitstructuur, waardoor sprake is van verschillende klantleverancierrelaties. Zie figuur 1. De afnemers zijn de externe klanten van leverancier Corus en zij plaatsen orders bij de verschillende productie-eenheden. figuur 1: klant-leverancierrelaties
Corus Klant
Afnemer
Leverancier
Klant
Klant
Leverancier
Business-units
Logistiek en Transport
Leverancier
Samenwerkingsverband
Bij Corus zijn de businessunits de interne klanten van LT, ook wel de primaire klanten van de logistieke afdeling genoemd. De productie-eenheden geven vervoersopdrachten aan LT om haar eindproducten tegen de meest gunstige condities aan de afnemers te leveren. Hiervoor zet LT vervoerders in. De samenwerkingsverbanden zijn leverancier van transportdiensten aan klant LT. Gebaseerd op een steeds verdergaande detaillering van de processen is het mogelijk om op vier niveaus prestatieindicatoren te onderscheiden (Van Goor et al, 1996). Het ontwikkelde raamwerk voor de prestatie-indicatoren betreft een hiërarchische onderverdeling in deelprocessen van het integrale proces ‘van hal tot klant’. Zie figuur 2.
pag.: 3 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
figuur 2: black-boxbenadering A
Leverancier
Corus
B
RE
C
Voortraject
D
Havenplanning
Contracten
Afnemer
HIS LT Transport
Aanvoer haven
Laden
Varen
Lossen
Elk deelproces wordt bezien als een black box, met een bepaalde input en output. Voor elk proces gelden tevens bepaalde procescapaciteiten. Hieraan worden overeenkomstig input-, output- en proces-indicatoren gekoppeld, die bepalend zijn voor het succes van het inkoopbeleid van LT (Ten Broeke et al, 1989). Een voorbeeld is weergegeven in figuur 3. Input-indicator van het proces ‘Laden’ is ‘Wachttijd laden’, de tijd dat het schip doorbrengt in de haven voordat met het fysieke laadproces kan worden aangevangen. Output-indicatoren zijn de ‘Fysieke laadtijd’, ofwel de tijd tussen het begin en het einde van het fysieke laadproces. De ‘Totale laadtijd’ is de som van de wachttijd en de fysieke laadtijd. figuur 3: hiërarchische indeling van processen
Input prestatieindicatoren Input
Output prestatieindicatoren Logistiek proces
Output
Proces prestatie indicatoren Capaciteiten
Fysieke laadtijd Totale laadtijd
Wachttijd laden Goederen bij kade Schip laadgereed
Laden
Schip geladen
Hierbij worden niet alleen de prestaties van de samenwerkingsverbanden gemeten, maar ook van andere partijen in de distributieketen. Namelijk de prestaties van LT, prestaties onder verantwoordelijkheid van de productie-eenheden en prestaties omtrent processen onder verantwoordelijkheid van de afnemers. Alle klant-leverancierrelaties zijn op deze wijze in de prestatiemeting vertegenwoordigd.
pag.: 4 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
figuur 4: percentage van verschepingen met een ‘totale laadtijd’ kleiner dan of gelijk aan 24 uur (fictieve cijfers)
120%
Percentage
100% 80% 60% 40% 20% 0%
dec.’98
jan.’99
feb.’99
mrt.’99
apr.’99
mei’99
jun.‘99
Maanden
Norm Ondergrens
Het ‘logistieke dashboard’ is ingedeeld in drie niveaus. Kritieke prestatie-indicatoren, ondersteunende prestatie-indicatoren en ‘waarschuwingslampen’. Zie figuur 5. (Torremans, 1999). figuur 5: drie niveaus van prestatie-indicatoren (invulling fictief) Kritieke prestatie-indicatoren Tarief Totale laadtijd
Afroeptermijn
Totale lostijd
Weekprognose
Ondersteunende indicatoren Wachttijd laden
Afwijking vervoersvoorwaarden Wachttijd lossen
Voormeldingstijd
Verbeteringsinitiatieven
Waarschuwingslampen Fysieke laadtijd
Voortijdig aanwezig Fysieke lostijd
Beladingsgraad
Factureerfouten
pag.: 5 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
Waarschuwingslampen Een aantal prestatie-indicatoren is van directe invloed op de inkoopresultaten, of geven hiervan een weergave. Dit zijn de indicatoren tarief, totale laad- en totaIe lostijd, afroeptermijn en kwaliteit weekprognose. Deze indicatoren kennen het grootste belang voor het inkoopbeleid van LT, en worden daarom de ‘kritieke prestatie-indicatoren’ genoemd. Voor de indicatoren van dit niveau is het voor LT essentieel over goede sturingsmogelijkheden te beschikken, wanneer de waarden niet aan het acceptabele interval voldoen.
Het tweede niveau bevat de ondersteunende prestatie-indicatoren. Dit zijn indicatoren die de waarde van de kritieke voor een groot gedeelte kunnen verklaren. Het derde niveau bevat indicatoren waarvoor geldt dat LT alleen inzicht wenst te krijgen in uitschieters in positieve of negatieve zin. Vandaar dat deze ‘waarschuwingslampen’ worden genoemd. De integratie in de werkwijze van LT is één van de kritieke succesfactoren. Dit is gerealiseerd door de volgende vier opeenvolgende stappen te verankeren binnen de organisatie en bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan personen toe te wijzen en vast te leggen. Zie figuur 6. figuur 6: kring naar verbetering Gegevensverzaming
Verbeteringsinitiatieven
Verwerken tot pi’s
Rapportage
Eerst worden de gegevens verzameld en ingevoerd in de database, vervolgens worden hieruit grafieken en overzichtstabellen gemaakt, die worden samengevat in het dashboard. Daarna wordt een rapportage samengesteld. Ten slotte worden de verbeteringsinitiatieven geformuleerd of de actiepunten bepaald, afhankelijk van de mate waarin de indicatoren aan de norm voldoen.
pag.: 6 van 6 code: AUT-VEND-art-005-bl
Eerste resultaten Inmiddels zijn gedurende een aantal maanden de stappen van gegevensverzameling en verwerking doorlopen en worden de eerste resultaten zichtbaar: • Prestaties van zowel LT als de dienstverleners worden beter zichtbaar, waardoor de medewerkers van LT en de samenwerkingsverbanden meer gericht worden op de te behalen resultaten. Over de gewenste resultaten kunnen concrete afspraken worden gemaakt. • Elk kwartaal wordt met de dienstverleners een evaluatiegesprek gevoerd. Daarbij worden zowel de prestaties van de dienstverlener als die van Corus besproken. Knelpunten en afwijkingen van de norm, maar ook goede prestaties en mogelijkheden voor optimalisering kunnen worden geïdentificeerd. Op deze wijze bieden de prestatieindicatoren handvatten voor continue verbetering in de gehele distributieketen. • Naarmate de prestaties meer vastliggen in objectieve grootheden, kan LT naar haar externe en interne klanten, ofwel naar de afnemers en productie-eenheden, beter duidelijk maken welke prestaties geleverd worden. • Door de prestatie-indicatoren worden oorzaak en gevolg inzichtelijk gemaakt, waardoor de juiste maatregelen getroffen kunnen worden. • De ervaring gedurende de afgelopen maanden leert dat de verzameling van meetgegevens arbeidsintensief is. Belangrijk is om deze taak met meerdere personen te dragen, en de gegevensverzameling en verwerking tot prestatie-indicatoren zo eenvoudig mogelijk te maken. Verder is communicatie en openheid tussen de betrokkenen in de distributieketen een kritieke succesfactor. Met regelmaat moeten de resultaten zowel intern als extern worden gerapporteerd.
De methodiek is inmiddels zo succesvol gebleken, dat zij ook op andere distributietrajecten wordt toegepast. Op dit moment wordt de prestatiemeting uitgebreid naar de binnenvaarttrajecten Duitsland, Zwitserland en Frankrijk. Hiermee wordt een integrale aanpak voor de volledige binnenvaart gerealiseerd. Daarnaast vindt ook roll-out plaats naar andere modaliteiten. De aanpak en het ontwikkelde prestatie-indicatorensysteem kunnen met geringe inspanning op elke modaliteit worden toegesneden.
