Verbetering van arbeidsomstandigheden in de afbouwbranche door ketengerichte aanpak

Verbetering van arbeidsomstandigheden in de afbouwbranche door ketengerichte aanpak

Verbetering van arbeidsomstandigheden in de afbouwbranche door ketengerichte aanpak

Opdrachtgever

Branchebegeleidingscommissie Afbouw en Onderhoud: ›

FNV Bouw

›

CNV Hout en Bouw

›

Koninklijke Fosag

›

NOA

›

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Met medewerking van de Glas Branche Organisatie

Uitgevoerd door

Aldus bouwinnovatie: › ir Atto Harsta › ir Paul Vlaar ST groep: › drs Brend Seinen Datum

Februari 2007

Deze publicatie heeft tot doel het informeren van geïnteresseerden in arbovriendelijke werkmethoden voor de sector Afbouw en Onderhoud. De informatie in deze publicatie is voor genoemd doel vrij te gebruiken met inachtneming van de auteursrechten van alle afbeeldingen. Ondanks dat deze publicatie met de nodige zorgvuldigheid is samengesteld kunnen hieraan geen rechten worden ontleend en wordt op geen enkele wijze aansprakelijkheid aanvaard.

2

Samenvatting

Om het verzuim in de afbouwbranche terug te dringen moeten de arbeidsomstandigheden worden verbeterd. De manier waarop de verschillende ketenpartijen betrokken zijn en hoe ze zich tot elkaar verhouden in het ontwerpen bouwproces heeft grote invloed op de (arbeids)omstandigheden op de bouwplaats. In de eerdere projecten is gebleken dat de werkomstandigheden van de afbouwer in hoge mate bepaald worden door planning, bouwplaatsinrichting en logistiek van materiaal en materieel. Dit zijn zaken waar hij in de meeste gevallen geen of nauwelijks invloed op kan uitoefenen. De hoofdaannemer is hiervoor verantwoordelijk maar beschikt over onvoldoende kennis en heeft ook niet hetzelfde belang als de afbouwer. Van samenwerking tussen de vele ketenpartijen is vaak geen sprake en een integraal ontwerp ontbreekt. De gevolgen zijn iedereen bekend; lage rendementen, hoge faalkosten, bouwtijdoverschrijdingen, onveilige bouwplaatsen, hoog ziekteverzuim en een matige kwaliteit. Het kan en moet anders ook daar is iedereen het over eens. Alle oplossingen wijzen richting een integrale aanpak van het bouwproces met partijen die intensiever samenwerken. Dit zal automatisch leiden tot meer mogelijkheden om, bij gelijkblijvende of zelfs minder kosten, onder prettige en gezonde arbeidsomstandigheden te kunnen bouwen. Het onderzoek van Aldus bouwinnovatie en de ST groep is vooral gericht op de werkwijze van hoofdaannemers. Met name de onderlinge verhoudingen en de manier van samenwerken tussen zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen zijn hierbij van groot belang. Om daar een goed beeld van te krijgen is een aantal concrete projecten onder de loep genomen. Daarnaast zijn ook algemene gesprekken gevoerd met projectleiders van hoofdaannemers. Uit de projectanalyse en de gesprekken is gebleken dat de invloed van de afbouwer op zijn arbeidsomstandigheden enerzijds sterk afhankelijk is van de soort opdracht die is versterkt door de opdrachtgever. Anderzijds is deze afhankelijk van de manier waarop de onderlinge samenwerking tussen opdrachtnemende partijen is vormgegeven. Bij de soort opdracht is in dit onderzoek gekozen om hierbij drie gangbare contractvormen te bekijken: 1 Traditionele Aanbesteding 2 Bouwteam 3 Design & Construct. Bij de wijze waarop de onderlinge samenwerking wordt vormgegeven tussen opdrachtnemende partijen zijn er tevens drie varianten onderscheiden: › Traditionele manier van samenwerken waarin van elke partij vooraf de bijdrage van elke partij in termen van input en output wordt vastgelegd in stevige contracten. Partijen worden betaald voor de meters die zij maken, niet voor hun bijdrage aan het gehele project. › Een upgrade van de eerste samenwerkingsvorm, waarbij partijen elkaar in vroeg stadium betrekken, bijvoorbeeld om samen de planning te maken voor het project. › Een samenwerkingsvorm waarbij partijen kiezen voor een andere juridische en financiële constructie. Hierbij wordt het rendement van elke deelnemende partij bepaald door het totaalrendement van het project. De zogenaamde lusten en lasten worden gedeeld.

3

Als de drie contracttypen worden afgezet tegen de drie samenwerkingsmodellen ontstaan er negen situaties hoe partijen met elkaar samenwerken. Elk van die situaties wordt beschreven en geanalyseerd. Op basis van deze analyse kan worden gesteld dat daar waar partijen kiezen om elkaar vroegtijdig te betrekken of zelfs hun eigen rendement koppelen aan het financiële succes van het gehele project, de grootste mogelijkheden liggen voor bouwprocesoptimalisatie en dus voor het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Met name de wijze waarop vooraf wordt gepland en nagedacht over hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en afgestemd, is daarbij zeer bepalend. De door de opdrachtgever gekozen contractvorm is hierbij voorwaardenscheppend. Bij traditionele aanbesteding zijn er minder mogelijkheden dan bij contractvormen waarbij uitvoerende partijen eerder invloed hebben op het ontwerp en uitvoering. Doordat er in een vroeg stadium gewezen kan worden op de gevolgen van keuzen op het gebied van vormgeving, systemen en materialen, kan fysieke belasting in de uitvoerings- en gebruiksfase voorkomen worden. De afbouwbranche wordt op basis van deze conclusie geadviseerd om te kijken hoe hoofdaannemer ‘verleid’ kan worden om de samenwerking op een andere manier in te richten. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is dat de hoofdaannemer ook de voordelen ervan moet inzien. In het rapport is derhalve een lijst met voorbeelden opgenomen waarin de mogelijke voordelen voor de hoofdaannemer van verschillende samenwerkingbevorderende acties duidelijk worden gemaakt. Voor de afbouwer die blijft verkeren in de traditionele situatie zijn de mogelijkheden veel beperkter. Hij zal de hoofdaannemer ervan moeten proberen te overtuigen dat het goed organiseren van bouwproces en logistiek kan leiden tot goedkopere aanbiedingen van de afbouwer. De onderaannemer kan dit doen door zijn opgegeven prijzen beter te motiveren door bijvoorbeeld de m2-prijs uit te splitsen in materiaal, arbeidstijd en voorzieningen om de arbeidstijd en –omstandigheden te verbeteren. Het moet en kan anders in de bouwketen. Met een integrale aanpak van het bouwproces door partijen die intensief op basis van vertrouwen samenwerken kan een veel beter bouwresultaat worden bereikt tegen lagere kosten en onder betere arbeidsomstandigheden. Bijna alle veranderingsinitiatieven in de bouw van de laatste 25 jaar komen tot deze conclusie. Het is nu de hoogste tijd om daar ook werkelijk werk van te maken. Gezond samen aan het werk.

4

Inhoudsopgave

1

Introductie

7

1.1 1.2 1.3

Achtergrond Doelstelling en resultaat Onderzoeksmethode

7 7 8

2

Onderzoeksmodel

9

2.1

Geschiedenis van organiseren in de bouw

9

2.1.1

De efficiënte keten

9

2.1.2

Huidige situatie / markteisen

2.1.3

Toegenomen complexiteit

10

2.2 2.3

Huidige knelpunten Aangrijpingspunten om met ‘arbeidsdeling’ om te gaan door de betrokken partijen

10 11

2.3.1

Traditioneel

11

2.3.2

Traditioneel plus elkaar vroegtijdig betrekken

11

2.3.3

Strategische samenwerking

11

2.4 2.5

Aangrijpingspunten om met ‘arbeidsdeling’ om te gaan door de opdrachtgevers. Synthese tot onderzoeksmodel

12 13

2.5.1

Fasen toegelicht

13

2.5.2

Betrokken partijen

16

3

Bouworganisatievormen

18

3.1

Traditionele organisatie, traditionele onderaanneming

18

3.1.1

Kenmerken

18

3.1.2

Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie

19

3.1.3

Randvoorwaarden

20

3.2

Traditionele organisatievorm, onderaannemers vroeg betrokken

20

3.2.1

Kenmerken

20

3.2.2


21

3.2.3

Randvoorwaarden

22

3.3

Traditionele organisatievorm, strategische alliantie met onderaannemers

22

3.3.1

Kenmerken

22

3.3.2


22

3.3.3

Randvoorwaarden

23

3.4

Bouwteam, traditionele onderaanneming

24

3.4.1

Kenmerken

24

3.4.2


25

3.4.3

Randvoorwaarden

25

3.5

Bouwteam, onderaannemers vroeg betrokken

25

3.5.1

Kenmerken

25

3.5.2


26

3.5.3

Randvoorwaarden

27

3.6

Bouwteam, strategische alliantie met onderaannemers

27

5

9

3.6.1

Kenmerken

27

3.6.2


27

3.6.3

Randvoorwaarden

27

3.7

Design & construct, traditionele onderaanneming

28

3.7.1

Kenmerken

28

3.7.2


30

3.7.3

Randvoorwaarden

30

3.8

Design & construct, onderaannemers vroeg betrokken

30

3.8.1

Kenmerken

30

3.8.2


31

3.8.3

Randvoorwaarden

32

3.9

Design & construct, strategische alliantie met onderaannemers

32

3.9.1

Kenmerken

32

3.9.2


32

3.9.3

Randvoorwaarden

32

3.10

Bevindingen

33

4

Veranderingsinitiatieven

37

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

IFD (Industrieel, Flexibel, Demontabel) Slimbouwen SBR referentiedetails Bouwbeter Bouwlokalen PSi Bouw Living building concept Regieraad bouw Vernieuwingsakkoord Bouwend Nederland

37 37 38 39 39 40 40 41 41

5

Conclusies

43

5.1 5.2

Algemene conclusie Belemmerende en bevorderende factoren

43 44

6

Aanbevelingen

46

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Opdrachtgever Hoofdaannemer Onderaannemer Overheid Brancheverenigingen

46 46 47 48 49

Bijlagen I II III

6

50 Project Verzorgingstehuis Beatrix Project Van der Valk Hotel Ridderkerk Projecten appartementen en winkel in Panningen en Heythuysen

51 52 53

1

Introductie

1.1

Achtergrond

De Branchebegeleidingscommissie (BBC) Afbouw en Onderhoud is verantwoordelijk voor de uitvoering van het Arboconvenant Afbouw en Onderhoud. Doel van het convenant is om het verzuim in de afbouwbranche terug te dringen door de arbeidsomstandigheden te verbeteren. De manier waarop een bouwproces is georganiseerd en hoe de verschillende partijen betrokken zijn en hoe ze zich tot elkaar verhouden heeft grote invloed op de (arbeids)omstandigheden op een bouwplaats. Het convenant ziet in het doorvoeren van aanpassingen aan de bouwprocesketen een mogelijkheid om de arbeidsomstandigheden voor het uitvoerend personeel te verbeteren en om met name risicohandelingen ten aanzien van fysieke belasting te voorkomen. De BBC vraagt een praktijkonderzoek binnen de bouwketen waarbij de nadruk ligt op één of meer projectevaluaties en daaraan gekoppeld enkele expertmeetings om kansen voor aanpassingen binnen de keten te signaleren die leiden tot de gewenste verbeteringen van de arbeidsomstandigheden. Veel van de arbeidsomstandigheden, waaronder de hoge fysieke belasting, in de afbouwbranche vinden hun oorsprong in de gehele bouwprocesketen. Denk hierbij aan de wijze van samenwerken, materiaalen productkeuzes, ontwerpen uitvoeringsbeslissingen, planning en organisatie van het bouwtraject, e.d: Allemaal ketengerelateerde zaken die voor het grootste deel buiten de invloedssfeer van de afbouwer liggen. Oplossingen om fysieke belasting te voorkomen worden vaak door ketengerelateerde beslissingen en keuzes belemmerd. Voor een doelmatige en kostenneutrale inzet van alternatieve werkmethoden en hulpmiddelen die fysieke belasting kunnen voorkomen zijn aanpassingen op bouwplaats, -planning en – organisatieniveau noodzakelijk. Deze moeten in de fase voordat de afbouwer aan het werk gaat geregeld zijn. De inbreng van de afbouwer zelf is hierbij echter wel belangrijk. Hoe kan er invloed worden uitgeoefend binnen de keten (wat moet en kan daar worden veranderd) zodat de arbeidsomstandigheden in de afbouwsector verbeteren en er een situatie ontstaat waarin alternatieve werkmethoden en hulpmiddelen die fysieke belasting beperken of voorkomen effectief en economisch kunnen worden ingezet?

1.2

Doelstelling en resultaat

Het project moet inzicht verschaffen waar de kansen liggen om binnen de bouwketen fysieke belasting te voorkomen (direct) of te verminderen door belemmeringen voor een effectieve en kostenneutrale inzet van hulpmiddelen in de afbouwbranche weg te nemen (indirect) . Na analyse van verschillende bouwprocessen wordt in een rapport een overzicht gegeven van zowel belemmeringen als kansrijke mogelijkheden om aanpassingen te doen in de bouwketen om fysieke belasting in de afbouwbranche te voorkomen of verminderen. Daarnaast wordt een advies gegeven welke stappen er kunnen worden ondernomen om deze veranderingen te realiseren. Het eindrapport geeft eveneens een inventarisatie van de belangrijkste op dit moment lopende veranderingsinitiatieven in de bouw, waarin het verbeteren van de arbeidsomstandigheden direct kan worden geïmplementeerd.

7

1.3

Onderzoeksmethode

In de eerdere projecten is gebleken dat de werkomstandigheden van de afbouwer in hoge mate bepaald worden door planning, bouwplaatsinrichting en logistiek van materiaal en materieel. De hoofdaannemer is verantwoordelijk voor deze zaken. Daarom is dit onderzoek vooral gericht op de werkwijze van hoofdaannemers en de factoren die hier invloed op hebben. Met name de onderlinge verhoudingen en de manier van samenwerken tussen zowel de ontwerpende partijen als de uitvoerende partijen zijn hierbij van groot belang. Met projectleiders, werkvoorbereiders en uitvoerders van zowel hoofdaannemer als afbouwbedrijven van een aantal in uitvoering zijnde of recent gerealiseerde projecten zijn gesprekken gevoerd. Het gaat om de volgende projecten: › Verzorgingstehuis Beatrix in Culemborg › Van der Valkhotel in Ridderkerk › Twee projecten met winkel en appartementen in Panningen en Heythuysen Doel van deze gesprekken was om te kijken hoe een project tot stand komt, wanneer bedrijven betrokken raken en wie op welk moment beslissingen neemt die van invloed kunnen zijn op de werkomstandigheden in de afbouwfase. Daarbij is zowel gekeken naar de gehele projectorganisatie als de interne projectorganisatie bij de betrokken partijen. Naast deze analyse aan de hand van concrete projecten zijn ook algemene gesprekken gevoerd met projectleiders van hoofdaannemers. Zo is geprobeerd een algemeen beeld te krijgen van de werkwijze van hoofdaannemers en de motieven hierachter. Omdat een hoofdaannemer zijn werkwijze niet zal aanpassen ten gunste van de afbouwer als hij er zelf ook niet beter van wordt, is veel breder gekeken dan alleen de werkomstandigheden. Het is bekend dat er in de bouw veel dingen fout gaan en dit bij een deel van de bouwprocessen onnodig veel geld kost (faalkosten). De hoofdaannemer is gebaat bij een soepel lopend proces waarbij de faalkosten tot een minimum worden beperkt. Vandaar dat er in dit project vooral is gestuurd op procesaanpassingen die naast procesvoordelen voor de hoofdaannemer ook gunstig zijn voor de werkomstandigheden van de afbouwer. Veranderingsinitiatieven Iedereen is het er over eens dat het anders moet in de bouw. Vandaar dat er ook een groot aantal initiatieven loopt met als doel de bouw te veranderen. Veel van deze initiatieven richten zich op procesvoordelen en faalkostenreductie. Omdat dit ook kan bijdragen aan verbetering van de werkomstandigheden van de afbouwer, is naast de projectanalyse een inventarisatie gemaakt van de lopende veranderingsinitiatieven. Deze veranderingsinitiatieven kunnen namelijk een goede kruiwagen zijn waarin de aanbevelingen voor het terugdringen van de fysieke belasting in de afbouw kunnen worden meegenomen.

8

2

Onderzoeksmodel

2.1

Geschiedenis van organiseren in de bouw

2.1.1

De efficiënte keten

De huidige organisatievorm van de bouwketen vindt haar oorsprong in de eisen die aan de keten werden gesteld in combinatie met de projectorganisatie die het maken van unieke bouwwerken vereiste. Namelijk zo goedkoop mogelijk produceren. Na de Tweede Wereldoorlog was er een te kort aan alles. De primaire focus, en zeker niet alleen in de bouw, was veel (van hetzelfde) produceren tegen lage kosten. Het moest voor veel mensen weer mogelijk zijn een woning te betrekken. Efficiencyverbetering werd in het verleden vooral bereikt door massaproductie, dit wil zeggen veel dezelfde producten. Denk bijvoorbeeld aan de grote series woningbouw. De structuur kenmerkt zich door een vergaande arbeidsdeling, centrale besluitvorming en een sterke hiërarchie. Vergaande arbeidsdeling wil zeggen dat het totale samenhangende proces wordt opgeknipt in talloze kleine deelprocessen. In elk deelproces is er sprake van veel repeterend werk, wat moet leiden tot een hoge mate van routine, wat op haar beurt weer leidt tot efficiency. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces, denk aan de vele onderaannemers en de vele leidinggevende en stafposities. Door deze vergaande arbeidsverdeling in het primaire proces ontstaan monotone routinetaken. Deze simpele taken kunnen door middel van tijdstudies uiterst efficiënt worden ingericht. In een latere periode werd deze manier van organiseren nog eens versterkt door een bijpassend beoordelings- en beloningssysteem namelijk het tariefstelsel (Van Amelsvoort, 1999, Seinen, 2007). 2.1.2 Huidige situatie / markteisen De eisen waaraan bouwketen tegenwoordig moet voldoen zijn de laatste jaren sterk toegenomen. In de publicatie van het Arboconvenant Bouw ‘Anders organiseren in de bouw’ Seinen, Kommers en Konings, 2005) worden onder andere de volgende ontwikkelingen genoemd: › De tijd waarbinnen projecten gerealiseerd moeten worden, wordt steeds korter; bouwtijdverkorting wordt nu gerealiseerd door vernauwen van de planning (processtappen verkorten, speelruimte eruit halen, over elkaar heen leggen). Consequentie is dat de afhankelijkheid (verwevenheid) nog verder toeneemt en daarmee ook het aantal problemen. Dit moet uiteraard gebeuren tegen dezelfde prijs; › Tegelijkertijd worden de bouwprojecten, met name in de utiliteitsbouw, steeds complexer. De architectuur wordt steeds ingewikkelder en de materialen waarmee gebouwd wordt, vertoont een grotere variëteit en zijn lastiger te bewerken; › De invloed van de klant op het bouwproces verschuift. Steeds later kan de klant, bijvoorbeeld in huizen- en appartementenbouw nog wijzigingen aangeven; › De bouw heeft een imagoprobleem op de arbeidsmarkt. Het werk staat bekend als zwaar, onder niet al te gunstige arbeidsomstandigheden. Daarnaast biedt het werk voor laaggeschoolden weinig ontwikkelingskansen en weinig variatiemogelijkheden. Oorzaken hiervan zijn de strikte scheiding tussen denken en doen op de bouwplaats en de opsplitsing van het primaire proces in vele deelprocesstappen, vaak georganiseerd als zelfstandig opererende bedrijfjes;

9

›

Er is een toenemend gebrek aan geschoolde en gemotiveerde bouwvakkers. Dit leidt enerzijds tot het verplaatsen van arbeid (prefabricage) en anderzijds tot de toestroom van buitenlandse arbeidskrachten. › Dit zorgt voor een tweedeling in de instroom van personeel. Enerzijds zijn er de hoger opgeleide MTS´ers, HTS´ers en academici, die vooral in de voorbereiding werkzaam zijn. Anderzijds is er een groep instromers die onvoldoende opgeleid is om direct inzetbaar te zijn. Als gevolg van deze laatste ontwikkeling is er een teruglopend niveau van vakmanschap; Het gevolg van deze ontwikkelingen is onder andere dat het aantal wijzigingen tijdens het bouwproces meer en meer toeneemt. 2.1.3 Toegenomen complexiteit “Als gevolg van de toegenomen eisen neemt de onderlinge noodzaak tot afstemming toe. De interacties tussen de ketenpartijen kenmerken zich door een toenemende mate van variatiemogelijkheden en onvoorspelbaarheid tot steeds later in het proces. De behoefte om te ‘schakelen’ tussen de verschillende ketenpartijen is groter dan ooit. Als de lokale betrokkenen niet direct kunnen of willen bijsturen bij een probleem, is de kans groot dat de verstoring ‘opslingert’ in de keten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een onderaannemer die niet door kan en naar huis gaat met consequenties voor de hem volgende partijen. Het ‘kunnen’ hierin refereert naar de daadwerkelijke mogelijkheden (inzicht en bevoegdheid) om zich te bemoeien met zaken die zijn eigen werk overstijgen. Het ‘willen’ heeft sterk te maken met de sfeer, belangen en culturen” (Seinen, 2007).

2.2

Huidige knelpunten

De consequentie van de ‘traditionele’ manier van organiseren in de keten in combinatie met de toenemende markteisen uit zich onder meer in tal van problemen die vandaag de dag zichtbaar zijn: › Het omslagpunt lijkt bereikt waarin de opbrengstverliezen (faalkosten) groter zijn geworden dan de voordelen van het sturen op lage kosten, zoals bij de traditionele manier van organiseren gebeurt. Niet voor niets staan er veel bouwbedrijven onder economische druk en zijn de rendementen sinds jaar en dag laag (nog een bron bij zoeken). › De fysieke belasting van de werkzaamheden is bij een aantal onderdelen toegenomen door de arbeidsdeling. De bouw als geheel is een bedrijfstak waar het toevoegen van massa (extra gewicht) als de goedkoopste oplossing wordt gezien van veel problemen (constructief, fysisch, e.d.) Het gevolg hiervan is dat er veel zwaar materiaal moet worden verwerkt. Een groot gedeelte hiervan nog steeds handmatig. › Steeds vaker staan er berichten in de krant over de ondeugdelijke kwaliteit van bouwwerken. › De werkdruk neemt steeds meer toe met o.a. als gevolg een stijgend ziekteverzuim. › Door de lage opbrengsten/verdiensten wordt er door de bouwende partijen bezuinigd op directe kosten. Veel veiligheids- en gezondheidsmaatregelen sneuvelen op deze manier. › Tekorten aan arbeidskrachten, leidt tot werkdruk en inzet van ongeschoolde (buitenlandse) arbeidskrachten. Ook dit heeft grote consequenties voor de manier van werken.

10

2.3

Aangrijpingspunten om met ‘arbeidsdeling’ om te gaan door de betrokken partijen

Gezien het feit dat het oorspronkelijke samenhangende proces is opgeknipt in verschillende deelorganisaties zoals architect, constructeur, installateur, hoofdaannemer (met daarin enkele specialistische activiteiten) en talloze specialistische onderaannemers, is het nodig om de partijen op elkaar af te stemmen. Vanuit de theorie (Mintsberg, 1983, Galbraith, 1977) worden er 7 verschillende coördinatiemechanismen beschreven om verschillende ‘deelprocessen’ op elkaar af te stemmen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen horizontale en verticale koppelingsvormen. In de bouwbranche kun je drie ideaaltypen van coördinatiemechanismen onderscheiden. 2.3.1 Traditioneel Het eerste ideaaltypische coördinatiemechanisme noemen we ‘Traditioneel’. Dit model functioneerde goed bij de bouwopgave en bedrijfstakstructuur van 75 jaar geleden. Het mechanisme wordt traditioneel genoemd omdat deze voortkomt uit de tijd dat er nog weinig andere eisen aan het bouwproces werden gesteld dan dat deze efficiënt moest zijn, zie paragraaf 2.1.1. ‘Koppelingsvormen’ die worden ingezet zijn standaardisatie van input, proces en output die vervolgens worden vastgelegd in contracten (contractmanagement). Bij standaardisatie wordt elke onzekerheid van te voren weggenomen omdat de uitwisseling tussen de processtappen (en daarmee de partijen!) volledig wordt gestandaardiseerd en gekoppeld aan een vast bedrag. Voorbeelden hiervan zijn het exact omschrijven wat de ‘output’ van een onderaannemende partij moet zijn. Soms zien de betrokken partijen elkaar als klant-leverancier. Voorbeeld hiervan is het informatiebehoeftenschema waarmee de levering van detailinformatie door de architect (leverancier) aan de hoofdaannemer (klant) wordt vastgelegd. Bij het traditionele coördinatiemechanisme hoort ook het extra inzetten van hiërarchie die moet coördineren over partijen. Voorbeelden hiervan zijn de projectleider die moet coördineren over het uitvoerend proces of een bouwmanagementbureau dat de coördinerende taak heeft over ontwerp, engineering en uitvoering. 2.3.2 Traditioneel plus elkaar vroegtijdig betrekken De tweede variant is een ‘upgrade’ van de eerste. Het verschil is dat partijen elkaar in een eerder stadium betrekken om zo van elkaars kennis en ervaring gebruik te kunnen maken, waardoor het proces, de planning en logistiek geoptimaliseerd kunnen worden. Een voorbeeld is de hoofdaannemer die gezamenlijk met al zijn onderaannemers de planning maakt en de bouwplaatsinrichting en de in te zetten voorzieningen bespreekt. Hierbij geldt echter dat het formeel vastleggen van de samenwerking nog steeds traditioneel gebeurt. 2.3.3 Strategische samenwerking De overgang van traditioneel naar het elkaar vroeg betrekken is te omschrijven als een evolutie, de volgende stap naar strategische samenwerking is meer een revolutie. Onder strategische samenwerking wordt hier verstaan dat partijen een samenwerking aangaan met écht gemeenschappelijke doelen. Dit wordt bereikt doordat het rendement van elke afzonderlijke partij wordt verbonden aan het resultaat van het gehele project. Dit wil zeggen dat elke betrokken partij deelt in de winst of verlies naar rato van ingebrachte uren. Het revolutionaire is dat partijen krijgen betaald voor hun waardetoevoeging aan het gehele project, in plaats van de vierkante meters die ze maken. Deze manier van samenwerken komt nog niet veel voor in de Nederland, het is echter een goede manier om verantwoordelijkheden over (een deel van) een bouwproject weer samen te brengen.

11

2.4

Aangrijpingspunten om met ‘arbeidsdeling’ om te gaan door de opdrachtgevers.

Ook in de wijze waarop opdrachten gegund worden, is er de laatste 15 jaar een aantal ontwikkelingen geweest. Waar voorheen bijna alle opdrachten via aanbesteding verliepen zie je hier een soortgelijke ontwikkeling / opbouw als bij de samenwerkingsinrichting tussen de uitvoerende partijen. Voor dit onderzoek kiezen we voor 3 verschillende opdrachtverstrekkingen die momenteel veel voorkomen: de traditionele aanbesteding, werken in een zogenaamd bouwteam en zogenaamd geïntegreerd model; Design & Construct. Traditionele aanbesteding “Bij dit model stelt de opdrachtgever de ontwerper aan. De aannemer sluit een contract met de opdrachtgever en realiseert het project volgens de instructies van de ontwerper. “De ‘ontwerper’ kan bestaan uit één bureau dat alle studies (architectuur, constructie, technieken, etc) uitvoert, ofwel een aantal verschillende bureaus, die elk een contract met de opdrachtgever afsluiten. Het kan ook nog dat architect de andere genoemden in onderaanneming heeft. De ‘aannemer’ kan eveneens bestaan uit één (algemene) aannemer of een aantal aannemers in neven- of onderaanneming. Bij de traditionele methode wordt strikt chronologisch gewerkt. Eerst wordt een volledig ontwerp gemaakt. Pas daarna wordt een aannemer gezocht” (AT Osborne, 2005). Bouwteam Een bouwteam is in zekere zin een opgewaardeerde traditionele aanbesteding. Bij een bouwteam wordt een aannemende partij reeds bij het uitwerken van het ontwerp betrokken. Hierdoor is het mogelijk om uitvoeringsdeskundigheid in het ontwerpproces in te brengen. “De aannemende partijen kunnen enkel geselecteerd worden op een aantal kenmerken (organisatiekwaliteit, financiële capaciteit, referenties, …) en een (beperkte) prijsvraag over courante eenheidsprijzen, algemene kosten, winst en risicopercentages. Eenmaal het ontwerp gefinaliseerd is, houdt het bouwteam op te bestaan, en wordt verder gewerkt in klassiek verband. Net zoals daar geldt, kunnen ook hier verschillende contracten aan bod komen. Juist omdat de aannemer betrokken was bij het ontwerp, wordt er meestal een contract gesloten voor een absolute forfaitaire prijs. De aannemer kan zich nog moeilijk beroepen op leemten in het bestek of op onvoorziene feiten, hij had deze als lid van het bouwteam moeten melden” (AT Osborne, 2005). Design & Construct “Bij een design & build formule sluit de opdrachtgever een contract af voor het ontwerpen en leveren van een (bouw)werk. Dit gebeurt op basis van functionele specificaties, eventueel op basis van een voorontwerp. De aannemer waarmee hij een contract afsluit wordt tegenover hem een leverancier, tegenover de andere partijen in het proces wordt hij als het ware zelf opdrachtgever. Voor zowel ontwerp als uitvoering gebruikt hij eigen middelen, eventueel aangevuld met externe studiebureaus en/of aannemers. De opdrachtgever heeft slechts één aanspreekpunt. Dit wordt vaak als een voordeel gezien. Daartegenover staat dat erg veel aandacht moet gaan naar een sluitende contractuele projectdefinitie, dit om te vermijden dat het afgeleverde resultaat niet beantwoordt aan wat de opdrachtgever had verwacht” (AT Osborne, 2005).

12

2.5

Synthese tot onderzoeksmodel

Als de wijze waarop partijen zelf hun onderlinge samenwerking kiezen wordt afgezet tegen de drie verschillende contractvormen ontstaat een model waarin 9 mogelijke situaties ontstaan, zie figuur 1.

Figuur 1: Bouworganisatievormen en vormen van samenwerking, met enkele gevolgen van de keuze.

Vervolgens kan per ‘hokje’ worden geanalyseerd welke partij op welke belangrijke besliselementen invloed heeft. In paragraaf 2.5.1 worden kort de fasen toegelicht met de belangrijkste besliselementen die invloed kunnen hebben op de arbeidsomstandigheden van de afbouwer. In paragraaf 2.5.2 zullen we vervolgens kort alle relevante partijen beschrijven. 2.5.1 Fasen toegelicht Een bouwproces wordt in verschillende fasen doorlopen. In elke fase worden beslissingen genomen die invloed kunnen hebben op het bouwproces en de omstandigheden waarin een afbouwer moet werken. Door goed na te denken en de juiste beslissingen te nemen aan het begin van een bouwproces kunnen de omstandigheden voor de afbouwer sterk verbeteren. Initiatief Er zijn verschillende motieven die achter een bouwinitiatief kunnen zitten. Uitbreiding van capaciteit, verbetering van gebouwkwaliteit, imago en winst zijn belangrijkste. Verschillende opdrachtgevers hebben verschillende motieven die ook leiden tot verschillende gebouwen en bouwprocessen. Na de totstandkoming van een idee voor een gebouw worden één of meer partijen gezocht en benaderd die gaan helpen bij de totstandkoming van het project. Al dan niet in overleg wordt een programma van eisen gemaakt. Eventueel wordt het opdrachtgeverschap uitbesteed aan een daarin gespecialiseerd bouwmanagementbureau. Afhankelijk van het type en omvang van het project, kennis en de eigen voorkeuren wordt een organisatievorm gekozen waarmee het project gerealiseerd gaat worden. 13

De opdrachtgever heeft meestal al een datum in gedachte waarop hij het gebouw in gebruik wil nemen. In latere stadia wordt naar deze datum toegewerkt, wat veel tijdsdruk met zich mee kan brengen. Ontwerp In de ontwerpfase wordt het uiterlijk van het bouwwerk bepaald. Enkele voorbeelden van ontwerpen systeemkeuzen (besliselementen) die in deze fase genomen worden, die bij de afbouwer kunnen zorgen voor problemen tijdens de uitvoerings- en gebruiksfase van een gebouw. › Vorm, positie en afmeting van het gebouw (overstekken, begroeiing, water) › Positie van ruiten, trappen en kolommen › Liftafmeting en -capaciteit › Geveluitvoering Bestek Nadat het ontwerp definitief is gemaakt, wordt een bestek gemaakt. In tekst en tekeningen worden zoveel mogelijk materialen en/of kwaliteitseisen nauwkeurig vastgelegd. Hier wordt de bouwmethode bepaald. Enkele voorbeelden van keuzen die in deze fase gemaakt worden, die kunnen bij de afbouwer voor problemen zorgen tijdens de uitvoeringsfase van een gebouw, zijn: › Type vloer › Binnenwand systeem › Prefab ruwbouw › Prefab metselwerk › Beglaasde kozijnen/gevels Calculatie en voorbereiding Nadat een ontwerp definitief is gemaakt en is uitgewerkt in een bestek, wordt afhankelijk van de organisatie- en aanbestedingsvorm bij één of meer hoofdaannemers een prijsaanvraag gedaan. Bij de totstandkoming van een prijs is er vaak geen tijd om alles goed uit te denken en voor te bereiden. Soms is de tijd niet beschikbaar omdat er snel begonnen moet worden met bouwen, ook is men huiverig om veel tijd te stoppen in een prijsvorming waarvan men niet zeker weet of die opdracht uitgevoerd mag worden. Toch worden in de calculatie en voorbereidingsfase belangrijke beslissingen genomen die het werk van de afbouwer aangaan. Deze besliselementen kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën: Planning / proces › Oplevering › Start bouw › Vergaderingen (wie / hoe vaak) › Wind- en waterdicht maken Bouwplaatsinrichting › Verharding › Los- en opslagplek › Bouwplaatsbeheer en –werkbaarheid › Nutsvoorzieningen Logistieke voorzieningen (1) › Kraan, bouwlift, verreiker en hoogwerker › Steigers, tijdelijke werkruimtes, hoge werkvloeren 14

› ›

Oppermethode Intern transport en opslag

Uitvoering Voordat begonnen wordt met de bouw, wordt een planning gemaakt en voorbereidingen getroffen. Vaak worden onderaannemers betrokken die delen van het project gaan realiseren. De tijd die een onderaannemer krijgt om dingen voor te bereiden verschilt per project, organisatievorm, hoofdaannemer en omstandigheden. Deze periode kan variëren van enkele weken tot meer dan een jaar. De invloed die de onderaannemer heeft op het proces en uitvoeringswijze hangt hier sterk mee samen. Tijdens de uitvoering worden vaak nog de volgende zaken besloten: Logistieke voorzieningen (2) › Oppermethode › Intern transport en opslag Gebruiksfase Na oplevering van een gebouw gebeurt het regelmatig dat er onderhoud, reparaties of aanpassingen moeten worden uitgevoerd, waarbij (gedeeltes van) bovenstaande fasen opnieuw voorkomen. Als alle fasen worden afgezet tegen de belangrijkste besliselementen per fase ontstaat Figuur 2: Schematische weergave van alle fasen afgezet tegen de besliselementen per fase.

15

Initiatief

Ontwerp

Bestek

Calculatie/ voorbereiding

Uitvoering

Organisatievorm Traditionele organisatie en aanbesteding

Gebouwontwerp Vorm en afmetingen van gebouw(delen) Positie van ruiten, trappen, kolommen Liftafmetingen Gevelbekleding (metselwerk)

Bouwmethode Type vloer Binnenwandsysteem Prefab ruwbouw Prefab metselwerk Beglaasde kozijnen/gevels

Planning/proces Oplevering Start bouw (seizoen) Vergaderingen (wie, hoe vaak) Communicatie (persoonlijk, telefoon, e-mail) Wind- en waterdicht maken

Bouwplaatsinrichting Verharding Los- en opslagplek Bouwplaatsbeheer/werkbaarheid (afval e.d.) Nutsvoorzieningen

Voorzieningen/materieel Kraan, bouwlift, verreiker, hoogwerker Tijdelijke werkvloer hoge ruimtes Oppermethode Intern transport en opslag

Figuur 2: Schematische weergave van alle fasen afgezet tegen de besliselementen per fase

2.5.2 Betrokken partijen Het bovengenoemde model geldt voor elk van de negen combinaties van organisatie- en samenwerkingsvormen uit figuur 1. Alvorens in hoofdstuk 3 de negen mogelijkheden worden geanalyseerd, geven we hieronder nog de partijen die een relevante rol spelen in het bouwproces. Opdrachtgever Een bouwproject begint bij een opdrachtgever die een idee voor een gebouw heeft. De opdrachtgever is degene die bepaalt hoe partijen met elkaar verbonden worden tijdens een bouwproces. De belangrijkste partijen zijn (afhankelijk van de organisatievorm) via contracten aan hem gebonden. Omdat veel opdrachtgevers te weinig kennis van de bouw hebben, roepen ze vaak hulp in van andere partijen. De architect kan deze rol vervullen, maar er worden, vooral bij grotere projecten ook speciale bouwmanagementbureaus voor ingehuurd die o.a. zogenaamde directievoerders kunnen afvaardigen. De directievoerder heeft namens de opdrachtgever de algemene leiding over een bouwproject. Hij is verantwoordelijk voor de uitvoering, waarbij hij de kosten, voortgang en kwaliteit bewaakt. Hij houdt de opdrachtgever op de hoogte van de voortgang van het project en legt financiële beslissingen ter 16

beoordeling aan hem voor. De directievoerder is voor de aannemende partijen het aanspreekpunt namens de opdrachtgever. Architect Een architect is in eerste instantie de ontwerper van het gebouw, maar kan ook worden gevraagd de directie te voeren tijdens de uitvoeringsfase. Hoofdaannemer De hoofdaannemer is verantwoordelijk is voor de totstandkoming van het gebouw. Hij plant het proces en garandeert de kwaliteit. Vaak beperkt een hoofdaannemer zijn werkzaamheden tot de ruwbouw en planning en coördinatie van de andere werkzaamheden. Onderaannemer: Afbouwer Grote delen van het werk dat door een hoofdaannemer is aangenomen worden uitbesteed. Onderaannemers zijn gespecialiseerd in één of enkele specifieke bewerkingsstappen van het totale bouwproces. Hiervoor worden zij bij het project betrokken. De afbouwers die hier bedoeld worden zijn bijvoorbeeld blokkenstellers, wanden plafondmonteurs en glaszetters. Adviseurs Verder is er vaak nog een aantal adviseurs betrokken die in de ontwerp en uitvoeringsfase worden betrokken. De meest bekende zijn installateurs, constructeurs, kostendeskundigen en bouwmanagementbureaus. Constructeurs en installateurs adviseren vaak over het toe te passen vloertype en hoe kanalen en leidingen daarin verwerkt worden. Ook dit kan grote gevolgen hebben voor de manier van werken tijdens de uitvoeringsfase.

17

3

Bouworganisatievormen

In dit hoofdstuk worden de 9 verschillende situaties uit Figuur 1 geanalyseerd op de mogelijkheden tot optimalisatie van arbeidsomstandigheden van de afbouwer. In onderstaande paragrafen worden in tabelvorm steeds de bouwfasen, de belangrijkste beslismomenten en hun beslissers weergegeven. In de kolommen staan de verschillende fasen van het bouwproces weergegeven, in de regels worden de belangrijkste besliselementen vermeld die invloed kunnen hebben op de arbeidsomstandigheden van de afbouwer, zie paragraaf 2.5. In het model wordt slecht weergegeven wie er op welk moment betrokken is bij het nemen van beslissingen, maar er wordt géén schaal of verhouding weergegeven. Noch de duur van een fase, noch de mate van invloed van een beslisser, noch de mate waarin zaken bijdragen aan de werkomstandigheden zijn af te lezen. Per combinatie zal kort worden aangegeven wat de kenmerken zijn, worden de arbooptimalisatiemogelijkheden kort beschreven en binnen welke randvoorwaarden de arbeidsomstandigheden geoptimaliseerd worden. De paragrafen zijn verder voorzien van tal van praktijkvoorbeelden.

3.1

Traditionele organisatie, traditionele onderaanneming

3.1.1 Kenmerken Bij een traditioneel ingericht bouwproces zijn de verantwoordelijkheden en verschillende fasen strikt gescheiden. De verschillende processtappen volgen elkaar chronologisch op en lopen niet of bijna niet parallel. Een opdrachtgever vraagt aan een architect (eventueel in samenwerking met constructeur en installateur) een ontwerp te maken. Als het ontwerp is uitgewerkt in bestek en tekeningen wordt een aantal aannemers gevraagd een prijs te vormen voor het realiseren van het ontwerp. Een aannemer heeft geen invloed op het ontwerp, al heeft hij wel de vrijheid om een alternatieve bouwwijze aan te bieden. De aannemers hebben een paar weken de tijd om tot een prijs te komen, de aannemer die de laagste prijs opgeeft mag het werk gaan maken. Tijdens uitvoering worden langzamerhand allerlei onderaannemers, waaronder ook afbouwers, benaderd die op hun beurt prijsopgaven doen voor uitvoering van delen van het gebouw. Ook deze onderaannemers hebben enkele weken de tijd voor het vormen van een prijs. Vaak begint de goedkoopste aanbieder zeer kort na opdrachtverlening met zijn werkzaamheden en is er weinig tijd voor voorbereiding. Praktijkvoorbeeld In veel ontwerpen komen grote ruiten voor op plekken waar ze moeilijk te plaatsen en/of te vervangen zijn. Overstekken, kolommen, trappen en waterpartijen kunnen ervoor zorgen dat een ruit in de ruwbouwfase moet worden geplaatst, dat een ruit met de hand moet worden geplaatst omdat er geen ruimte of draagkracht is voor een hulpmiddel.

18

Traditionele organisatievorm - Onderaannemers traditioneel aanbesteed Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering






Voorzieningen/materieel Kraan, bouwlift, verreiker, hoogwerker Tijdelijke werkvloer hoge ruimtes Oppermethode Intern transport en opslag Opdrachtgever

Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 3: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een traditionele organisatievorm met een traditionele manier van onderaanneming.

3.1.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie De afbouwer heeft geen invloed op het ontwerp, de planning of de inrichting van de bouwplaats. Hij moet vaak binnen een paar weken aan de slag en heeft weinig tijd om dingen voor te bereiden en uit te denken. In de meeste gevallen moet hij zelf de logistiek van zijn eigen materiaal en materieel verzorgen. De mogelijkheden voor een afbouwer om de keten te beïnvloeden zijn beperkt. Hij zou in zijn algemene voorwaarden eisen kunnen stellen aan de werkomstandigheden en toe te passen werkmethoden en meerkosten te vermelden voor andere situaties. De kans is echter groot dat een hoofdaannemer dan een andere onderaannemer kiest die bereid is volgens de voorwaarden van de hoofdaannemer te werken. 19

Iets anders dat hij kan doen is een projectevaluatie met de hoofdaannemer en hem concrete voorbeelden te geven van wat er goed ging en wat er beter kan. Het beste zou zijn als de afbouwer kon aangeven hoeveel kosten er bespaard hadden kunnen worden bij een andere aanpak. Zo wordt de hoofdaannemer een beetje kennis bijgebracht die hij hopelijk in een volgend project gebruikt. Een met de afbouwer meedenkende hoofdaannemer kan hier op inspelen door bouwplaatsvoorzieningen af te stemmen op en beschikbaar te stellen voor onderaannemers. Ook kan hij voor goede kozijntekeningen zorgen en de timmerfabriek en de glaszetter laten samenwerken. Door niet tot het laatste moment te wachten met uitbesteden van werk, maar al in de eigen calculatiefase onderaannemers te benaderen en mee te laten denken, kan een nauwkeuriger prijs worden opgegeven. De afbouwer heeft bovendien veel meer tijd om het werk voor te bereiden en zaken als planning, logistiek, materieel en bouwplaatsinrichting met de hoofdaannemer afstemmen. Er kan efficiënter gewerkt worden, men staat voor minder verrassingen, er hoeft minder ad hoc te worden opgelost en (faal)kosten worden gereduceerd. Praktijkvoorbeeld Er vindt te weinig overleg plaats tussen de verschillende onderaannemers. Stapels gipsplaten die tijdelijk in het gebouw liggen opgeslagen kunnen voor een andere onderaannemer in de weg liggen. Vaak is de grond niet vlak, of niet berijdbaar, waardoor de gipsplaten handmatig verplaatst moeten worden. Ook de afstand van tussenopslag naar verwerkingsplek kan hierdoor vergroot worden. Een juiste afstemming en coördinerende rol daarbij van de hoofdaannemer kan onnodige tijden energieverspilling voorkomen. 3.1.3 Randvoorwaarden Een en ander zal al in de calculatiefase moeten worden meegenomen. Om dit goed te kunnen doen is het essentieel dat calculatoren goede kennis hebben van materiaal, hulpmaterieel, planning en omstandigheden. Daarbij zouden ze gebruik kunnen maken van uitvoerders en eventueel onderaannemers.

3.2

Traditionele organisatievorm, onderaannemers vroeg betrokken

3.2.1

Kenmerken

Op het moment dat een aannemer gevraagd wordt een prijs te maken voor een bouwwerk, vraagt hij op zijn beurt prijzen aan bij onderaannemers. Op het moment dat de hoofdaannemer de opdracht binnen heeft, begint hij ook met het vastleggen van de onderaannemers. Hierdoor hebben onderaannemers ruim de tijd om het project voor te bereiden. Als er doelgericht overleg plaatsvindt tussen hoofdaannemer en onderaannemers, kunnen zaken als bouwplaatsinrichting, planning, transport en opslag en inzet van materieel geoptimaliseerd worden. Hierdoor kan veel moeite en geld bespaard worden. Voor hoofdaannemers is dit echter niet altijd de reden om onderaannemers vroeg vast te leggen, overleg vindt dan ook niet altijd plaats. Goede economische omstandigheden kunnen een motief zijn, zodat de hoofdaannemer er zeker van is dat hij het werk voor een redelijke prijs kan uitbesteden. Vroeg vastleggen betekent dan ook niet automatisch dat er onderling overleg en afstemming plaatsvindt. Als er wel vroegtijdig overleg en afstemming plaatsvindt, kunnen ook andere motieven dan procesoptimalisatie daar aan ten grondslag liggen. In het geval dat er een slecht of onduidelijk bestek is, moet een onderaannemer wel met een hoofdaannemer praten omdat hij anders geen prijsopgave kan doen. Het komt voor dat de tekeningen niet overeen komen met wat er in het bestek staat omschreven of dat er dingen niet of onduidelijk omschreven staan. De onderaannemer moet dan weten wat hij moet gaan 20

maken. Tijdens het overleg hierover kan hij zaken als bouwplaatsinrichting, materieel en andere randvoorwaarden meenemen die het proces en daarmee de prijs ten goede kunnen komen. Traditionele organisatievorm - Onderaannemers vroegtijdig betrokken Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering







Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 4: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een traditionele organisatievorm, waarbij de onderaannemers vroeg betrokken worden.

3.2.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie Doordat de onderaannemer en de hoofdaannemer vroegtijdig met elkaar kunnen overleggen, kan de onderaannemer adviseren over planning, gezamenlijk in te zetten materieel, losplaatsen, transportwijze en daarbij komende voorwaarden als een berijdbare vlakke vloer. Voor het verloop van een proces is het erg belangrijk hoe mensen met elkaar omgaan en of ze ‘samen door een deur kunnen’. Om dit te bevorderen kan de opdrachtgever of hoofdaannemer een (informele) 21

startbijeenkomst organiseren, waarbij de belangrijkste mensen van de belangrijkste betrokken partijen aanwezig zijn. Daarbij leert men elkaar kennen, wordt het gebouw, het proces en de planning besproken en afspraken gemaakt. Doordat men elkaar kent en omdat iedereen bij het maken van de afspraken aanwezig is ontstaat een algemeen belang en saamhorigheid. Er is hierdoor minder kans op conflicten. Praktijkvoorbeeld Bij een traditionele manier van onderaannemen komt het voor dat alle onderaannemers bij werken aan een plafond in een hoge ruimte hun eigen klimmaterieel moeten huren. Zo kan het gebeuren dat er vanaf rolsteigers gewerkt wordt, wat veel tijd en moeite kost of zelfs dat een aantal keer een steiger wordt opgebouwd en afgebroken. Bij vroegtijdig overleg kunnen dit soort zaken gesignaleerd en voorkomen worden. Een hoofdaannemer zorgt voor een steiger of een tijdelijke werkvloer. 3.2.3 Randvoorwaarden De partijen hebben er belang bij niet meer alleen naar de goedkoopste prijs kijken. Door onderaannemers eerder vast te leggen, bestaat er weliswaar de kans dat de vierkante meterprijs iets hoger ligt, maar is de kans op een soepeler lopend proces ook groter. Partijen hebben er belang bij meer onderling vertrouwen hebben en bereid zijn zich aan elkaar te committeren. Men heeft er belang bij niet langer verantwoordelijkheden en risico’s proberen af te schuiven, maar die door samenwerking op te pakken.

3.3

Traditionele organisatievorm, strategische alliantie met onderaannemers

3.3.1 Kenmerken Een aannemer reageert met een aantal onderaannemers op een aanbesteding. De betrokken partijen hebben een samenwerkingsovereenkomst gesloten en hebben een vennootschap onder firma (v.o.f.) opgericht. Hierbij laten de samenwerkende bedrijven hun individuele resultaat afhangen van het succes van het gehele project. Risico, verlies en winst worden over alle partijen naar het aantal gewerkte uren verdeeld. Het is dus in ieders voordeel het gehele proces te optimaliseren en goed samen te werken. 3.3.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie Omdat alle deelnemende partijen belang hebben bij een zo soepel mogelijk lopend proces, is iedereen bereid te luisteren naar voorstellen voor optimalisatie. Het zal voor een afbouwer veel makkelijker zijn om voorwaarden voor goede logistiek te regelen, zoals gezamenlijke inzet van materieel, handige los- en opslagplekken en schone vlakke, berijdbare vloeren. Een deel van de bouwbedrijven is slecht op de hoogte van de laatste stand der techniek. Ook houdt men graag vast aan (bij het bedrijf) bekende technieken en werkmethoden. Deelnemende bedrijven kunnen veel van elkaar leren ten aanzien van werkmethoden, materialen, technieken en hulpmiddelen. Ontwikkelingen op dat gebied zijn met een groep makkelijker bij te houden. Praktijkvoorbeeld Bouw- en kozijntekeningen worden door glaszetters en timmerfabrieken niet altijd vertrouwd. Partijen durven geen garanties te geven over maten. De glaszetter gaat dan alle kozijnen in het werk inmeten. Deze bijkomende werkzaamheden kosten veel tijd en geld. Al deze onzekerheden en kosten worden in de vierkante meterprijs verwerkt. Bij een goede centrale informatie- en tekeningenvoorziening kan veel werk voorkomen worden en geld worden bespaard. 22

3.3.3 Randvoorwaarden Belangrijkste voorwaarde voor deze vorm is dat de verschillende bedrijven elkaar onderling vertrouwen. Transparantie en communicatie vergen extra aandacht. De deelnemende bedrijven moeten een projectoverschrijdende verbintenis willen aangaan.

Traditionele organisatievorm - Strategische samenwerking Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering







Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 5: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een traditionele organisatievorm, waarbij de uitvoerende partijen een strategische samenwerking hebben gevormd.

23

3.4

Bouwteam, traditionele onderaanneming

Bouwteam - Onderaannemers traditioneel aanbesteed Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering

Organisatievorm Bouwteam






Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 6: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een bouwteamverband, waarbij de hoofdaannemer de onderaannemers op een traditionele manier vastlegt.

3.4.1 Kenmerken In een bouwteamverband wordt een architect bij het maken van een ontwerp bijgestaan door constructeur, installateur en aannemer. De kennis van deze partijen kan direct integraal in het ontwerp worden verwerkt, de kans dat er in een later stadium allerlei zaken aan het ontwerp moeten worden gewijzigd of aangepast is veel kleiner. De aannemer maakt bij de uitwerking gebruik van zijn eigen kennis en ervaring en zodoende kan hij sturen op een eenvoudige en snelle uitvoering, waardoor veel kosten kunnen worden bespaard. 24

Nadelen voor de opdrachtgever kunnen zijn dat er reeds in een vroeg stadium geld moet worden uitgegeven aan adviseurs en dat er minder marktwerking is vanaf het moment dat het bouwbedrijf ingeschakeld wordt. 3.4.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie De directe voordelen voor een afbouwer zijn beperkt omdat hij nog steeds weinig invloed heeft op het bouwproces omdat de hoofdaannemer hem kort voordat de werkzaamheden moeten beginnen vastlegt. De optimalisatie mogelijkheden voor de afbouwer verschillen niet ten opzichte van een traditionele organisatie met een traditionele onderaanneming. Afhankelijk van kennis en inzicht van de hoofdaannemer, kunnen knelpunten die worden veroorzaakt door het gebouwontwerp voorkomen worden. De kans dat grote ruiten moeten worden geplaatst achter trappen en kolommen, onder grote overstekken en dergelijk neemt af. Ook kan een aannemer sturen op prefabricage, waardoor bijvoorbeeld ruiten in fabrieksomstandigheden mechanisch kunnen worden geplaatst. Ook kan een indirect voordeel ontstaan voor de afbouwer doordat de aannemer ruim de tijd heeft om het hele bouwproces uit te denken en voor te bereiden. Praktijkvoorbeeld Doordat afbouwers vaak laat worden vastgelegd, kunnen afbouwwerkzaamheden niet goed worden voorbereid. Transport en opslag van platen moet gebeuren met de heersende omstandigheden. Er is geen tijd of geld beschikbaar om daar aanpassingen aan te doen. Kleine gevelopeningen, steigers, onverhard terrein of een onvlakke vloer kunnen er voor zorgen dat mechanisch opperen van gipsplaten niet mogelijk is. Handmatig transport is fysiek belastend en kost de afbouwer meer tijd. 3.4.3 Randvoorwaarden De opdrachtgever moet bereid zijn om meer partijen te gaan betalen tijdens het ontwerpproces, zonder dat voor hem zeker is dat deze kosten terugverdiend gaan worden tijdens de uitvoering. Daarnaast moet een aannemer bereid zijn om zijn kennis in te brengen zonder dat hij de zekerheid heeft dat hij het project ook mag gaan uitvoeren. In veel gevallen wordt na de ontwerpfase nog bij een aantal niet-betrokken aannemers een prijs gevraagd. Overigens mag de meedenkende aannemer het gebouw in de meeste gevallen wel realiseren. Niet alleen omdat hij het ontwerp goed kent en daardoor makkelijker een realistische prijs kan neerleggen, maar ook omdat hij een goede verstandhouding en vertrouwen heeft opgebouwd met de opdrachtgever. Er zijn om die reden steeds meer aannemers die er naar streven om opdrachten alleen nog maar in bouwteamverband uit te voeren. Zo voorkomen ze dat ze op prijs moeten concurreren en uitgeknepen worden.

3.5

Bouwteam, onderaannemers vroeg betrokken

3.5.1 Kenmerken Op het moment dat het ontwerp klaar is en er een prijs gevormd moet worden vraagt de hoofdaannemer prijzen aan bij onderaannemers en legt de onderaannemers snel vast. Hierdoor hebben onderaannemers ruim de tijd om het project voor te bereiden. Als er goed overleg plaatsvindt tussen hoofdaannemer en onderaannemers, kunnen zaken als bouwplaatsinrichting, planning, transport en opslag en inzet van materieel geoptimaliseerd worden. Hierdoor kan veel moeite en geld bespaard worden.

25

Bouwteam - Onderaannemers vroegtijdig betrokken Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering

Organisatievorm Bouwteam






Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 7: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een bouwteamverband, waarbij de hoofdaannemer de onderaannemers vroegtijdig betrekt.

3.5.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie Doordat de onderaannemer en de hoofdaannemer vroegtijdig met elkaar kunnen overleggen, kan de onderaannemer adviseren over planning, gezamenlijk in te zetten materieel, losplaatsen, transportwijze en daarbij komende voorwaarden als een berijdbare vlakke vloer.

26

Praktijkvoorbeeld De installatietekeningen zijn nog niet gereed op het moment dat de dragende wanden worden neergezet. Hierdoor moeten er achteraf sparingen gemaakt worden. Dat kost veel tijd en moeite en zorgt bovendien voor veel stof en geluidoverlast. Het is veel makkelijker en goedkoper om de sparingen open te laten tijdens het neerzetten van de wanden en die vervolgens later eventueel aan te helen. Een vooruitziende blik bij een goede manager kan deze onnodige werkzaamheden en bijkomende kosten besparen. 3.5.3 Randvoorwaarden De partijen moeten niet meer alleen naar de goedkoopste prijs kijken. Door onderaannemers eerder vast te leggen, bestaat er weliswaar de kans dat de vierkante meterprijs iets hoger ligt, maar is de kans op een soepeler lopend proces ook groter. Partijen hebben er belang bij meer onderling vertrouwen hebben en bereid zijn zich aan elkaar te committeren. Men heeft er belang bij niet langer verantwoordelijkheden en risico’s proberen af te schuiven, maar die door samenwerking op te pakken.

3.6

Bouwteam, strategische alliantie met onderaannemers

3.6.1 Kenmerken De in het bouwteam participerende aannemer zit in een strategische alliantie met een aantal onderaannemers. Op deze manier kan naast de kennis en ervaring van de hoofdaannemer, ook de kennis en ervaring van de onderaannemers worden ingezet om het ontwerp en bestek te optimaliseren. 3.6.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie De onderaannemers kunnen door de strategische alliantie met hun kennis en ervaring invloed uitoefenen tijdens het ontwerpproces. Hierdoor kunnen knelpunten als gevolg van het ontwerp en materiaalen systeemkeuze voorkomen worden. Daarnaast kunnen zij samen met de hoofdaannemer het bouwproces goed voorbereiden en optimaliseren. Praktijkvoorbeeld Kozijnen worden niet goed genoeg afgestemd op het type glas dat er in moet komen. Glaszetters moeten vaak voor een enkele ruit terugkomen omdat de kozijnen niet waren voorzien van de juiste glaslatten of sponningen, omdat er een verkeerd type ruit is besteld of omdat de ruit niet past. Het plaatsen van die enkel ruit gebeurt vaak handmatig. Deze extra tijd, moeite en risico’s kunnen voorkomen worden door de glaszetter vroegtijdig te betrekken, de glaszetter de kozijnleverancier te laten aansturen en beide partijen van de juiste tekeningen met gegarandeerd juiste maten te voorzien. 3.6.3 Randvoorwaarden De opdrachtgever moet bereid zijn deze strategische alliantie in het bouwteam op te nemen. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden wie zich direct met het ontwerpproces bemoeit.

27

Bouwteam - Strategische samenwerking Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering

Organisatievorm Bouwteam VOF






Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 8: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een bouwteamverband, waarbij de hoofdaannemer en onderaannemers een strategische alliantie vormen

3.7

Design & construct, traditionele onderaanneming

3.7.1 Kenmerken Een design & construct organisatie gaat een stap verder dan het bouwteam. Een aannemer wordt gevraagd een ontwerp te maken én het te gaan bouwen, eventueel gaat hij aan de slag op basis van een voorontwerp. Hierbij heeft de aannemer dus maximale invloed op het ontwerp, zodat dit maximaal te optimaliseren is op een eenvoudige en dus goedkope en efficiënte uitvoering. 28

De opdrachtgever heeft met deze organisatievorm slechts één contractpartner en heeft in een vroeg stadium inzicht in de kosten en planning. Nadeel voor de opdrachtgever is dat zijn invloed op het eindresultaat beperkter is en dat de kans bestaat dat het ontwerp een ondergeschikte rol heeft.

Design & Construct - Onderaannemers traditioneel aanbesteed Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering

Organisatievorm Design & Construct






Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 9: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een design & constructmodel, waarbij de hoofdaannemer de onderaannemers op een traditionele manier betrekt.

29

3.7.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie De directe voordelen voor een afbouwer zijn beperkt omdat hij weinig invloed heeft op het bouwproces omdat de hoofdaannemer hem kort voordat de werkzaamheden moeten beginnen vastlegt. De optimalisatie mogelijkheden voor de afbouwer verschillen daarom niet ten opzichte van een traditionele organisatie met een traditionele onderaanneming. Doordat de aannemer met kennis van het bouwproces het ontwerp maakt, is de kans op moeilijkheden voor de afbouwer, als gevolg van het ontwerp nog kleiner geworden. In de meeste gevallen zal de afbouwer echter nog steeds geen invloed op het ontwerp, de bouwplaatsinrichting en de planning hebben. Hierdoor kunnen er nog veel belastende situaties tijdens het proces voorkomen. Een indirect voordeel kan ontstaan voor de afbouwer doordat de aannemer ruim de tijd heeft om het hele bouwproces uit te denken en voor te bereiden. Praktijkvoorbeeld Om vertraging in te lopen wordt vaak al begonnen met de afbouw op het moment dat de gevel nog niet wind- en waterdicht zit. Naast de minder prettige werkomstandigheden, kunnen ook materialen beschadigen of vervormen door vocht en lijdt de kwaliteit van het eindproduct onder de te lage temperaturen of te hoge vochtigheidsgraad. Zo kan het zijn dat gipskartonwanden niet vlak zijn door kromgetrokken platen, waardoor veel energie gestoken moet worden in het schuren en glad maken (extra fysieke belasting en stof- en geluidproductie) en een hoop materiaal weggegooid moet worden omdat het niet meer bruikbaar is. Dit is te voorkomen door de afbouw uit te stellen, of de gevelopeningen te voorzien van folie en de temperatuur en vochtigheidsgraad binnen met (tijdelijke verwarming) op een acceptabel niveau te brengen. 3.7.3 Randvoorwaarden De aannemer moet naast kunnen bouwen ook kunnen ontwerpen. Het gebouw moet niet alleen aan zijn eigen uitvoeringswensen voldoen, maar ook aan de (esthetische) wensen van de opdrachtgever. De opdrachtgever moet bereid zijn om afstand te houden van het ontwerpproces en accepteren dat het ontwerp een ondergeschikte rol kan hebben.

3.8

Design & construct, onderaannemers vroeg betrokken

3.8.1 Kenmerken Op het moment dat de hoofdaannemer het ontwerp klaar heeft, vraagt hij prijzen aan bij onderaannemers en legt de onderaannemers snel vast. Hierdoor hebben onderaannemers ruim de tijd om het project voor te bereiden. Praktijkvoorbeeld Bij het calculeren wordt vooral naar vierkante meters gekeken en te weinig naar projectspecifieke situaties. Een binnenplaats is vaak niet of moeilijk te bereiken voor materieel en materiaal. Als daar geen rekening mee wordt gehouden in de planning, is er vaak extra kraaninzet nodig, of moeten materialen handmatig naar de binnenplaats worden gebracht. Ook hefsteigers, hoogwerkers en autolaadkranen kunnen er niet neergezet worden, waardoor veel werk handmatig of onder moeilijke omstandigheden met (rol)steigers moet worden uitgevoerd. Bij het calculeren moet minder van een gemiddelde vierkante meterprijs worden uitgegaan, maar van een materiaalprijs die afhankelijk van de situatie wordt vermeerderd met inzet van materieel en arbeidsloon. Bij binnenplaatsjes speelt de kraan een cruciale rol. 30

Design & Construct - Onderaannemers vroegtijdig betrokken Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering







Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 10: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een design & constructmodel, waarbij de hoofdaannemer de onderaannemers vroeg betrekt.

3.8.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie Doordat de onderaannemer en de hoofdaannemer vroegtijdig met elkaar kunnen overleggen, kan de onderaannemer adviseren over planning, gezamenlijk in te zetten materieel, losplaatsen, transportwijze en daarbij komende voorwaarden als een berijdbare vlakke vloer.

31

3.8.3 Randvoorwaarden De partijen hebben er belang bij niet meer alleen naar de goedkoopste prijs kijken. Door onderaannemers eerder vast te leggen, bestaat er weliswaar de kans dat de vierkante meterprijs iets hoger ligt, maar is de kans op een soepeler lopend proces ook groter. Partijen hebben er belang bij meer onderling vertrouwen hebben en bereid zijn zich aan elkaar te committeren. Men heeft er belang bij niet langer verantwoordelijkheden en risico’s proberen af te schuiven, maar die door samenwerking op te pakken.

3.9

Design & construct, strategische alliantie met onderaannemers

3.9.1 Kenmerken Aannemer en onderaannemers zijn in dit geval samen verantwoordelijk voor het ontwerp, zodat zij dat kunnen optimaliseren op uitvoeringsaspecten. De partijen laten hun individuele financiële resultaat afhangen van het gemeenschappelijke resultaat. Verlies, risico en winst worden dus door alle partijen gedeeld. Er is heel snel inzichtelijk wat het project gaat kosten en wat de planning is. Wel bestaat de kans dat het ontwerp een ondergeschikte rol heeft. 3.9.2 Mogelijkheden voor arbo-optimalisatie De onderaannemers kunnen door de strategische alliantie met hun kennis en ervaring invloed uitoefenen tijdens het ontwerpproces. Hierdoor kunnen knelpunten als gevolg van het ontwerp en materiaalen systeemkeuze voorkomen worden. Daarnaast kunnen zij samen met de hoofdaannemer het bouwproces goed voorbereiden en optimaliseren. Omdat verlies, risico en winst met alle deelnemende partijen worden gedeeld, is het in ieders belang om goed naar elkaar te luisteren en het elkaar zo makkelijk mogelijk te maken. Dit is alleen te bereiken met een goede samenwerking. Praktijkvoorbeeld Doordat er niet goed wordt nagedacht en gecommuniceerd over transport en opslag van materialen, worden glasbokken, pakketten met gipsblokken en –platen vaak niet op de meest ideale plek gelost. Glaszetters moeten de ruiten handmatig over grote afstanden verplaatsen, ook al omdat het bouwterrein niet geschikt is voor glaskarren. Opperaars van gipsblokken moeten de blokken met kruiwagens over onnodig grote afstanden verplaatsen. 3.9.3 Randvoorwaarden Extra voorwaarde ten opzichte van de andere design & construct varianten is dat alle mogelijke disciplines door de verschillende bedrijven kunnen worden uitgevoerd. Als bedrijven zich teveel hebben gespecialiseerd bestaat de kans dat er materiaalen uitvoeringswijze gekozen moeten worden die bij dit project mogelijk niet de goedkoopste of meest efficiënte zijn.

32

Design & Construct - Strategische samenwerking Initiatief

Ontwerp

Bestek


Uitvoering







Architect

Hoofdaannemer

Afbouwer

Figuur 11: Belangrijke zaken die invloed hebben op de werkomstandigheden van de afbouwer, hun beslismomenten en beslissers in een design & constructmodel, waarbij de hoofdaannemer onderaannemers een strategische alliantie vormen.

3.10

Bevindingen

In Figuur 12: Verschillende organisatie- en aanbestedingsvormen verwerkt in figuur 1. zijn voorgaande processchema’s met beslismomenten in Figuur 1: Bouworganisatievormen en vormen van samenwerking, met enkele gevolgen van de keuze. ingevuld. Daarmee wordt een aantal verschillen tussen de organisatie- en samenwerkingsvormen gevisualiseerd: › Hoe verder men naar rechts in de tabel opschuift, hoe groter de invloed van de aannemer wordt op het ontwerp (en hoe kleiner de invloed van de architect). Hoewel de invloed van de 33

›

›

onderaannemer niet persé toeneemt, kan het toch een positief effect hebben op de arbeidsomstandigheden voor de afbouwer. Het gaat vooral om indirecte voordelen doordat er minder problemen ontstaan door het gebouwontwerp. Ook de langere voorbereidingstijd die een hoofdaannemer tot zijn beschikking heeft kan ervoor zorgen dat het proces soepeler verloopt. Dit alles is echter wel afhankelijk van de kennis en bereidwilligheid van de hoofdaannemer. De manier waarop onderaannemers door de hoofdaannemer betrokken worden is wel bepalend voor de mate van invloed van de onderaannemer op het bouwproces en/ of het ontwerp. Logischerwijs neemt de invloed van de onderaannemer toe naarmate hij eerder betrokken wordt. Daarmee kan hij ook de arbeidsomstandigheden in de uitvoeringsfase beïnvloeden. Naarmate men meer naar rechts en naar beneden gaat, hoe minder strikt de scheiding van fasen en verantwoordelijkheden is.

Figuur 12: Verschillende organisatie- en aanbestedingsvormen verwerkt in figuur 1.

34

3.11

Voordelen voor de hoofdaannemer

De wijze waarop de samenwerking wordt vormgegeven zal ik veel gevallen toch door de hoofdaannemer worden bepaald. Het is dan ook aan de afbouwer om deze te ‘verleiden’ zich anders op te stellen richting de onderaannemer. Het is hierbij zaak dat de hoofdaannemer zelf ook een ‘win’ ziet in een andere benadering van de partijen waar hij mee moet samenwerken. Wat zijn de belangrijkste voordelen voor de hoofdaannemer: 3.11.1 Bouwtijdverkorting Niet alleen de opdrachtgever en de omgeving zijn gebaat bij een kortere bouwtijd, ook de aannemer heeft er (economische) voordelen bij. Er wordt op bouwplaatskosten bespaard en een kortere omlooptijd zorgt ervoor dat een aannemer meer opdrachten kan uitvoeren. Een kortere bouwtijd kan bereikt worden door: › De onderaannemer betrekken bij het maken van de planning van het project. Door maximaal gebruik te maken van de kennis van betrokkenen kan een scherpere planning gemaakt worden. Tevens ontstaat er commitment voor het halen van de planning. › Naast de algemene planning kan goed gekeken worden naar deelplanningen en logistiek. Door goed na te denken over transport en opslag van materialen, worden grote afstanden tussen opslag en verwerkingsplek en bijkomende (belastende en tijdrovende) werkzaamheden voorkomen. › Door kant en klaar beglaasde puien toe te passen is het gebouw eerder wind- en waterdicht. Er kan eerder gestart worden met de afbouw. De ruiten kunnen onder goede omstandigheden in de fabriek worden geplaatst. Door een goede beschermende folie te gebruiken wordt schade voorkomen. 3.11.2 Lagere prijs voor uitbesteed werk Een aannemer kan op verschillende manieren de kosten voor uitbesteed werk verlagen. › Door onderaannemers te laten meedenken en adviseren over de in te zetten voorzieningen op de bouwplaats hoeft niet elke onderaannemer zijn eigen materieel te huren, op te bouwen en af te breken. Tevens hoeven geen ‘buffer’-kosten meer gerekend worden voor alle onvoorziene ‘verplaatsingsactiviteiten’ door een onderaannemer. Vaak moet er meer mankracht worden ingezet om materiaal op de plaats van bestemming te krijgen als materiaaltransport op het laatste moment plaatsvindt. Denk hierbij aan de gipsblokken die tot zeven keer opgepakt worden. Dit zijn allemaal kosten die voorkomen kunnen worden door gezamenlijk voor een goede logistiek te zorgen. › Glaszetters hebben vaak hulpmiddelen zoals allerlei transportkarren. Helaas kunnen deze hulpmiddelen als gevolg van onbegaanbare bouwplaatsen niet ingezet worden. Als de hoofdaannemer voor een verharde bouwplaats zorgt (bijvoorbeeld met sloopafval), kan transport makkelijker plaatsvinden. Hierdoor kunnen de kosten omlaag en worden de arbeidsomstandigheden verbeterd. › Als gevolg van het niet durven nemen van verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld de afmetingen van kozijnen en ruiten, gaat elke partij opnieuw op de bouwplaats inmeten. Deze bijkomende werkzaamheden kosten veel tijd en geld. Al deze onzekerheden en kosten worden in de vierkante meterprijs verwerkt. Zorg voor betrouwbare tekeningen en neem verantwoordelijkheid voor de maten. Laat glasleverancier en kozijnfabriek afstemmen over sponningmaten i.v.m. verschillende glastypen.

35

3.11.3 Reductie van faalkosten Faalkosten kunnen sterk gereduceerd worden door een goede communicatie en samenwerking. › Veel meerwerk kan voorkomen worden door alle werkzaamheden in de goede volgorde en op het juiste moment te plannen. › Dit leidt ook tot een realistischer planning, waardoor vertraagde opleveringen en boetes voorkomen kunnen worden. › Bij een goede planning kunnen materialen op het juiste moment op de juiste plek gelost worden en wordt langdurige tussenopslag op een onhandige plek voorkomen. De kans op schade en diefstal neemt sterk af. › Door gebruik te maken van de kennis van onderaannemers en specialistische werkzaamheden aan specialisten op tijd uit te besteden wordt voorkomen dat verkeerde materialen worden besteld. › Door goed samen te werken en goed te communiceren wordt voorkomen dat informatie te laat wordt verstrekt of dat de verkeerde/gedateerde informatie wordt verstrekt. › Door partijen vroegtijdig te betrekken, is er meer voorbereidingstijd en wordt tijdsdruk verminderd. Het risico op fouten neemt daardoor af. › Door het ontbreken van onderling vertrouwen in de bouw zijn partijen voortdurend bezig zich juridisch in te dekken. Dit leidt tot stroeve verhoudingen, een geringe betrokkenheid met het project en een claimcultuur. › Door goed overleg tussen de verschillende disciplines en partijen voor, tijdens en na een project kan men veel leren. Die kennis is in een volgend project in te zetten. De kans op herhaling van dezelfde fouten neemt af. › Door het delen van kennis krijgt men meer inzicht in de consequenties van bepaalde keuzen, waaruit zal blijken dat een lage inkoopprijs in een later stadium extra kosten met zich mee kan brengen en het totale project duurder maakt.

4

Veranderingsinitiatieven

Er zijn vele initiatieven die de bouw willen veranderen. De motieven achter de veranderingen zijn divers, maar de voorgestelde veranderingen en verbeteringen komen erg overeen.

4.1

IFD (Industrieel, Flexibel, Demontabel)

Motieven en doelen › Verbeteren van prijs-kwaliteitverhouding › Beter inspelen op wensen van gebruikers; gevarieerd en aanpasbaar ontwerp. › Verlengen van technische en functionele levensduur › Milieubesparing door beperking grondstoffen, hergebruik en recycling. › Bouwtijd verkorten › Beperken overlast tijdens bouw › Kostenbesparing Wat wordt er veranderd? IFD Bouwen is een manier van ontwerpen, ontwikkelen en bouwen, waarin via een geïntegreerde benadering industriële, flexibele en demontabele aspecten gezamenlijk een rol spelen. Dit richt zich niet enkel op het fysieke gebouw, maar ook op het bouwproces en de organisatie hieromheen. IFD Bouwen betreft onder andere vernieuwing op onderdelen als techniek, ontwerphulpmiddelen, de manier van samenwerken tussen bouwpartijen, contractvormen en concepten. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Subsidie op voorbeeldprojecten › Publiciteit Arbokansen Het IFD-programma met subsidies is inmiddels gestopt. Desondanks kan het industrieel bouwen een aantal arbovoordelen hebben, bijvoorbeeld omdat bouwdelen geprefabriceerd worden die onder goede omstandigheden in de fabriek worden gemaakt en mechanisch worden gemonteerd. IFD is een bekend begrip geworden, indirect zal het nog steeds een kleine bijdrage leveren.

4.2

Slimbouwen

Motieven en doelen › Verminderen wegtransport › Verkleinen afvalberg › Energiebesparing › Minder CO2 emissie › Faalkostenreductie › Verbeteren effectieve tijd

37

Wat wordt er veranderd? Slimbouwen borduurt voort op IFD en is gebaseerd op drie kernwaarden: 'Industrieel', 'Flexibel' en 'Reductie van maatschappelijke overlast'. Belangrijk bij het scheiden van leidingen van de bouwkundige delen is dat de installatietechniek niet alleen fysiek een plaats krijgt, maar ook een plaats in het proces. Deze organisatorische ontvlechting is de basis voor verdere industrialisatie. Een andere belangrijke spelregel in relatie tot flexibiliteit is dat de constructie geen 'sta in de weg' vormt bij latere veranderingen, of bijvoorbeeld bij het vervangen van een ruit. In die zin is er een voorkeur voor een skelet structuur. De reductie van materiaalgebruik (lichter bouwen) en volumegebruik (slanker construeren en detailleren) zorgt ook voor een afname van transport, fijnstof, bouwen sloopafval, de energieconsumptie en CO2 uitstoot. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Het onder de aandacht brengen van het gedachtegoed door middel van publicaties, internet, presentaties op beurzen, symposia en andere voorkomende gelegenheden; › Het samen met opdrachtgevers of initiator toetsen van de realiseerbaarheid d.m.v. een beschikbare ‘quickscan’ › Het begeleiden van projecten en verzorgen van kennisoverdracht; › Deelnemen aan andere, parallel gerichte activiteiten. › Initiëren van werkgroepen om bepaalde aspecten uit te werken (zoals het ontwikkelen van een Slimbouwen handboek met details (overgang tussen bouwdelen en verantwoordelijkheden)); › Ontwikkeling van ontwerptools en beslissingsinstrumenten. › De R&D vindt met name plaats bij de TU Eindhoven, mede op basis van financieringen van het EET programma, de Cornelis Lely Stichting en het onderzoeksprogramma Slimbouwen zoals dat op de TU/e is opgezet. Arbokansen De door Slimbouwen voorgestelde procesveranderingen kunnen heel goed ook voordelen bieden op het gebied van arbeidsomstandigheden. Arbeidsomstandigheden kunnen dan ook goed als uitgangspunt worden meegenomen in dit veranderingsinitiatief.

4.3

SBR referentiedetails

Motieven en doelen › Verbetering kwaliteit van gebouwen die voldoen aan de laatste eisen. › Optimaliseren werkzaamheden › Tijd en geld besparen Wat wordt er veranderd? Ontwerpproces wordt vergemakkelijkt en verkort. Architecten hoeven niet het wiel uit te vinden. De aannemer wordt niet verrast door onmaakbare of slecht functionerende details. Vermindert faalkosten en verbetert kwaliteit. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Aanbieden en up-to-date houden van detailtekeningen. Arbokansen 38

Optimaliseren van de werkzaamheden vormt een van de uitgangspunten van dit initiatief. Dit heeft echter meer met de technische uitvoerbaarheid te maken dan met de praktische. Het zijn vooral de omliggende omstandigheden die bepalend zijn voor de praktische uitvoerbaarheid en niet zozeer de precieze uitwerking van het detail. De arbeidsomstandigheden kunnen dan ook maar in zeer beperkte mate als aandachtspunt worden meegenomen in de SBR referentiedetails.

4.4

Bouwbeter

Motieven en doelen › Meerwaarde die bedrijven in de bouw leveren verhogen. › Continuïteit en het rendement van de bedrijven optimaliseren. › Een netwerk vormen van bedrijven uit de voorhoede van de bouwketen die zorgen voor huisvesting van mensen en organisaties. Alle geledingen – van opdrachtgever tot facilitair beheerder – behoren tot deze keten. › Zorgen voor een zodanig gedifferentieerd aanbod dat aan de wensen en behoeften van elk marktsegment voldaan kan worden. › Levering van aanbod op een effectieve en efficiënte wijze (zonder faalkosten). Wat wordt › › › ›

er veranderd? Innovatie in de bouw Projectpartnering Procesverbetering in de Consumentgerichte Woningbouw Conceptueel bouwen.

Hoe worden veranderingen bevorderd? Met een positieve houding stimuleren deelnemende bedrijven innovatie door middel van samenwerking, het uitwisselen van kennis en het promoten van best practices. De coördinatie tussen de werkgroepen vindt plaats binnen de Stuurgroep. SBR faciliteert BouwBeter in de meest brede zin van het woord. Zij stelt onder andere de projectmanager ter beschikking, voert het secretariaat en verwerkt de resultaten van de werkgroepen tot toegankelijke publicaties voor de sector. Arbokansen De manier waarop partijen met elkaar samenwerken kan zeer bepalend zijn voor de arbeidsomstandigheden in de afbouw. Een goede op innovatie gerichte samenwerking kan dus een positieve bijdrage leveren aan de arbeidsomstandigheden. Goede arbeidsomstandigheden kunnen als bijkomend voordeel in het initiatief worden opgenomen.

4.5

Bouwlokalen

Motieven en doelen › Nieuwe kennis en technologische ontwikkelingen voor de B&U-sector worden door BouwLokalen gesignaleerd, geselecteerd en beoordeeld. › Klantgericht bouwen › Concurrentiepositie verbeteren › Vermijden van faalkosten › Efficiency vergroten 39

Wat wordt er veranderd? Bouwlokalen wil veranderingen teweegbrengen door kennisoverdracht. Hoe worden veranderingen bevorderd? Bouwend Nederland en SBR werken daarbij intensief samen. BouwLokalen draagt kennis over met praktijkgerichte presentaties en demonstraties. Die bijeenkomsten zijn gratis, waarbij bezoekers worden geïnformeerd over de mogelijkheden om de interessante zaken zelf te implementeren. Arbokansen Bouwlokalen is een goede manier om kennis over te dragen. Arbeidsomstandigheden is echter niet een onderwerp waarvan verwacht wordt dat er veel mensen op af zullen komen. Het zal wel als bijkomend voordeel kunnen worden meegenomen in onderwerpen als aanbestedingsvorm en faalkostenreductie.

4.6

PSi Bouw

Motieven en doelen › Maatschappelijke meerwaarde › Meerwaarde voor de klant › Duurzaam rendement bouwsector › Verbeterde kennisinfrastructuur Wat wordt er veranderd? Ze vernieuwen inkoopstrategieën, bouwconcepten, rolverdeling en samenwerkingsprocessen. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Onderzoeken › Projecten › Publicaties › Internet Arbokansen De manier waarop partijen zich organiseren en met elkaar samenwerken kan zeer bepalend zijn voor de arbeidsomstandigheden in de afbouw. Deze initiatieven zijn dan ook zeer geschikt om arbeidsomstandigheden als aandachtspunt in op te nemen.

4.7

Living building concept

Motieven en doelen › De afstand tussen de eindgebruiker en de innovatieve producent is zo klein mogelijk en eindgebruikers worden verrast en verleid door het aanbod. › Door de snel veranderende wereld, is de afstemming van vraag en aanbod zeer dynamisch. › De te leveren producten hebben een relatief korte levensduur die gepaard gaat met hoogontwikkeld duurzaam hergebruik van onderdelen.

40

Wat wordt er veranderd? Het Living Building Concept impliceert een totale omkering van de keten, waardoor de sector in zijn geheel wordt gevitaliseerd. Het 'u vraagt, wij draaien' in de traditionele bouwarrangementen maakt plaats voor 'wij draaien en u kunt kiezen'. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Publicaties › Internet Arbokansen Door de totale omkering van de keten moeten partijen heel anders met elkaar omgaan. Indirect kan dit een positieve bijdrage hebben op de arbeidsomstandigheden. Goede arbeidsomstandigheden vormen in dit geval een bijkomend voordeel, maar of hier echt op is te sturen is de vraag.

4.8

Regieraad bouw

Motieven en doelen › Bouw verbeteren Wat wordt er veranderd? › Manier van samenwerken en aanbesteden Hoe worden veranderingen bevorderd? › Bijeenkomsten › Workshops › Kennisoverdracht Arbokansen De manier waarop partijen met elkaar samenwerken kan zeer bepalend zijn voor de arbeidsomstandigheden in de afbouw. De aanpak van de regieraad is echter van algemene aard. Arbeidsomstandigheden kunnen als bijkomend voordeel in de communicatie worden meegenomen, maar praktische invulling hiervan zal moeilijker zijn.

4.9

Vernieuwingsakkoord Bouwend Nederland

Motieven en doelen › Normaliseer de verhoudingen en herstel het onderlinge vertrouwen. Wat wordt er veranderd? Een cultuuromslag naar een transparante, innovatieve en marktgerichte bouwsector. Hoe worden veranderingen bevorderd? › Verspreiding gedragscode › Cultuurverandering moet leiden tot samenwerking › Standaardisatie van informatiesystemen en afsprakenstelsels › Functionele vraagspecificatie › Stimuleren innovatie door kwaliteit/prijs criterium 41

› › › › › ›

Ondernemingsstrategie Maatschappelijk verantwoord ondernemen Aanbestedingswet en –regelgeving Kennisoverdracht ontwikkelaar - gebruiker Bundeling vergelijkbare kennisinitiatieven Publiek-privaat kenniscentrum voor bouwprocesinnovatie

Arbokansen De gewenste cultuuromslag biedt ruimte voor onderaannemers om goede arbeidsomstandigheden af te dwingen. Het kan dus als extra motivatie in het initiatief worden opgenomen.

4.10

Integraal ontwerpen en bouwen, Bouwend Nederland

Motieven en doelen › maatschappelijke en culturele betekenis van het bouwen › integrale kwaliteit › klantgerichtheid › bevorderen van integriteit › transparantie door standaardisatie van informatiesystemen en afsprakenstelsels › het stimuleren van duurzame innovatie en kennisoverdracht. Wat wordt er veranderd? Samenwerking in de keten. Hoe worden veranderingen bevorderd? › kennisuitwisseling › opstellen van een gezamenlijke visie op het gebied van standaardisatie en afsprakenstelsels in de bouw. Arbokansen De gewenste nieuwe manier van samenwerken biedt ruimte voor afstemming tussen onderaannemers en hoofdaannemer, waarbij ook goede arbeidsomstandigheden besproken kunnen worden. Het kan dus als extra motivatie in het initiatief worden opgenomen.

42

5

Conclusies

5.1

Algemene conclusie

De manier waarop een bouwproces wordt georganiseerd en partijen met elkaar verbonden zijn, is zeer bepalend voor optimalisatiemogelijkheden van onder andere de arbeidsomstandigheden. Traditionele samenwerkingsvormen bieden de minste mogelijkheden. De gefragmenteerde manier waarop verschillende partijen onderling en met de opdrachtgever afspraken maken over kwaliteit, kosten en oplevering zorgt ervoor dat men slechts aandacht heeft voor zijn eigen belang en zich niet betrokken voelt bij het project als geheel. Partijen die ervoor kiezen om elkaar vroegtijdig te betrekken of zelfs hun eigen rendement koppelen aan de kwaliteit van de samenwerking, hebben de meeste mogelijkheden voor bouwprocesoptimalisatie. Met name de wijze waarop vooraf wordt gepland, nagedacht en afgestemd over hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd, is zeer bepalend voor de arbeidsomstandigheden. Zie onderstaande figuur.

Figuur 13: Mogelijkheden voor arbo-optiomalisatie weergegeven in het model

De door de opdrachtgever gekozen contractvorm is daarbij voorwaardenscheppend. Bij traditionele aanbesteding zijn er minder mogelijkheden dan bij contractvormen waarbij uitvoerende partijen eerder invloed hebben op het ontwerp en uitvoering. Doordat er in een vroeg stadium gewezen kan worden op de gevolgen van keuzen op het gebied van vormgeving, systemen en materialen, kan fysieke belasting in de uitvoerings- en gebruiksfase voorkomen worden. Het ontbreken van een integrale ontwerpen bouwbenadering is een belangrijk gevolg van het traditionele model. Het bouwproces verloopt hierdoor verre van optimaal met onder andere hoge faalkosten en slechte arbeidsomstandigheden als gevolg. Integraal bouwen is een thema dat vanuit alle betrokken partijen gezamenlijk opgepakt zou moeten worden. De combinatie met andere samenwerkingsvormen ligt hierbij erg voor de hand. 43

5.2

Belemmerende en bevorderende factoren voor andere organisatie- en samenwerkingsvormen

Tijdens de gesprekken met hoofd- en onderaannemers is een groot aantal factoren genoemd die er voor kunnen zorgen dat partijen beter met elkaar of in een andere contractvorm gaan samenwerken. Deze ‘gewenste richting’ wordt in Figuur 13 weergegeven. Vertrouwen Voorwaarde bij het eerder betrekken van andere partijen en het kiezen voor samenwerking, is VERTROUWEN. Vertrouwen is een complexe factor omdat deze zowel oorzaak als gevolg van succesvolle acties is. Vertrouwen is de mate van de bereidheid om je ten opzichte van derden kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen ontstaat als gevolg van geloof in de goede bedoelingen en zorgvuldigheid van de partners, geloof in hun competenties, geloof in de betrouwbaarheid en geloof in openheid. De concurrentieverhoudingen, gebrek aan kennis over elkaars werkzaamheden (fragmentatie), het steeds doorschuiven van risico’s en verantwoordelijkheden en de manier van aan- en uitbesteden debet aan het gebrek van onderling vertrouwen tussen de bouwende partijen en staan nauwe samenwerkingsvormen in de weg. Onder andere als gevolg van de bouwfraude-enquête hebben opdrachtgevers wantrouwen ten opzichte van aannemers en zijn bang dat er teveel betaald moet worden. Dit belemmert de keuze voor een andere organisatievorm. Opdrachtgevers doen liever aanbestedingen omwille van de (schijn)zekerheid van de laagste prijs. Economische omstandigheden en marktwerking De marktwerking in de bouw stimuleert niet dat partijen elkaar vroegtijdig betrekken. De prijzen worden op basis van het op dat moment geldende aanbod bepaald en verschillen van tijd tot tijd. Prijzen voor lange termijn worden niet bedongen en afgegeven om zich niet in de vingers te snijden. In slechte tijden met weinig werk, wachten hoofdaannemers lang met uitbesteden, in goede tijden is het voor hen juist moeilijker om partijen tegen gunstige prijzen te vinden. Door de afwijkende regelgeving ten aanzien van zzp’ers ontstaat er oneerlijke concurrentie voor bedrijven die volgens de strengere normen willen en moeten werken. Overleg over logistiek en werkomstandigheden De huidige ‘traditionele’ contractstukken zijn te weinig specifiek over de logistiek en de omstandigheden waarin gewerkt moet worden. Er is vaak niets opgenomen over bijvoorbeeld de afstand tussen tussenopslag en verwerkingsplek en of ondergronden geschikt zijn voor hulpmiddelen. Er is een groep afbouwers die vooraf dergelijk omstandigheden probeert te regelen in de voorwaarden. Zij zien deze vaak niet gehonoreerd omdat er ook afbouwers zijn die deze voorwaarden (al dan niet bewust) niet stellen. Er is concurrentie ontstaan op arbeidsomstandigheden. Het ‘meerwerk’ wat hier vaak uit voort komt wordt vaak slechts voor een deel vergoed. Kennisinbreng en kennisniveau Om te kunnen meedenken in het integrale ontwerpproces is het van belang dat een (af)bouwer brede kennis heeft van verschillende (af)bouwmethoden en –technieken om onafhankelijke adviezen te kunnen geven. Hieronder valt ook kennis van en ervaring met innovatieve werkmethoden waarmee procesoptimalisatie bereikt kan worden. Ook bij het aangaan van een projectoverstijgende samenwerking is het een voordeel om niet te gespecialiseerd te zijn en verschillende afbouwsystemen te beheersen, waardoor het bedrijf bij meerdere typen projecten betrokken kan worden. 44

Bij gespecialiseerde afbouwers is een hoog kennisniveau ook belangrijk, wil hij het voor een aannemer interessant maken de afbouwer vroeg te betrekken. De kennis van de afbouwer moet beide partijen concurrentievoordeel opleveren. Reeds veel veranderingsinitiatieven Veel veranderingsinitiatieven willen hun doelen bereiken door een soortgelijke aanpak: In bijna alle initiatieven wordt de manier van samenwerken en aanbesteden veranderd, en wordt ook de kennisoverdracht aangepakt. Voor het aanpakken van fysieke belasting in de afbouw liggen er op dezelfde gebieden kansen. Fysieke belasting en arbozaken in het algemeen kunnen dus goed in de veranderingsinitiatieven worden opgenomen. Het zal echter in veel gevallen niet veel meer zijn dan een bijkomend voordeel, een grotere rol is waarschijnlijk niet haalbaar. Dit vooral ook omdat arbeidsomstandigheden nog steeds geen hoge prioriteit en doorslaggevende rol hebben binnen veel bouwbedrijven. SBR initiatief – Bouw Beter Vernieuwende samenwerkingsvormen, zoals projectpartnering en co-makership, zijn hotitems in de bouwsector. De voordelen van een gezamenlijke aanpak, waarbij elke schakel in de bouwketen betrokken is en zijn bijdrage levert, worden bij eenieder inmiddels wel duidelijk. Maar: “Hoe doe je dat dan”? Die vraag blijft nog te vaak onbeantwoord. Bouwend Nederland - programma ‘Integraal Ontwerpen en Bouwen’ Schilders en toeleveranciers in de bouw hebben zich aangesloten bij het programma ‘Integraal Ontwerpen en Bouwen’, dat samenwerking in de keten wil bevorderen. Samen met architecten, bouwers, ingenieurs en installateurs zullen zij het komende jaar een aantal concrete activiteiten organiseren. Geconstateerd werd dat partijen in het bouwproces meer moeten gaan samenwerken. Dit is nodig om in te kunnen spelen op de klant, die steeds hogere eisen stelt aan bouwwerken. Maar ook wordt er vanuit de regelgeving steeds meer gevraagd van bouwpartijen. Tevens kan samenwerking leiden tot verlagen van de faalkosten. Opdrachtgevers worden steeds professioneler en organiseren en informeren zich in toenemende mate. Zij nemen steeds vaker het initiatief en verwachten daarom om meedenkende, innovatieve bouwpartijen. Optimalisatie van rendement en volgtijdelijk van arbeidsomstandigheden Verbeterde arbeidsomstandigheden zijn in de door ons onderzochte organisaties een sequentieel effect van rendementverbetering. Het reduceren van ‘niet waardetoevoegende stappen’ (bijvoorbeeld het voorkomen van overbodige of inefficiënte verplaatsing van materiaal) zorgt voor optimalisatie op beide fronten. Door hoofdaannemers meer attent te maken op dit soort kansen, wordt de kans ook groter dat de arbeidsomstandigheden worden verbeterd. Competenties van betrokkenen Naast de vakinhoudelijke kennis vragen andere samenwerkingsvormen ook andere competenties van de betrokkenen. Communicatieve en sociale vaardigheden zijn daarbij doorslaggevend. De manier waarop personen met elkaar omgaan is belangrijk binnen een bouwproces. “De vent is belangrijker dan de tent”. Oftewel, voor een goede samenwerking is de persoon belangrijker dan het bedrijf waarvoor hij werkt. Een goede klik tussen personen van verschillende partijen heeft een positief effect op het proces, omgekeerd heeft een slecht contact een negatief effect.

45

6

Aanbevelingen

De architect speelt een belangrijke rol in de bouwketen en de keuzen die hij maakt (gebouwvorm, afmetingen en materiaalen systeemkeuze) kunnen tot fysiek belasting zorgen bij (af)bouwers. De wijze van uitvoering (logistiek, inzet materieel, planning) bepaalt uiteindelijk de mate van fysieke belasting. Als de bouwende partijen van tevoren goed over de uitvoering nadenken, hoeft geen enkele keuze van een architect tot slechte arbeidsomstandigheden te leiden. De architect zal door bouwers geconfronteerd moeten worden met de economische consequenties van zijn keuzes. Onderstaande aanbevelingen richten zich daarom vooral op de opdrachtgever, hoofdaannemer, onderaannemer, overheid en brancheverenigingen;

6.1

Opdrachtgever

Organisatie en contractvormen Kies één van de organisatie- en contractvormen waarbij de verschillende partijen in de verschillende fasen betrokken zijn, waardoor men elkaars kennis en ervaring kan inzetten om het gebouw en de realisatie daarvan te optimaliseren. Stel daarbij ook voorwaarden aan de wijze waarop hoofdaannemers werk uitbesteden. Teamvorming Organiseer een (informeel) startgesprek, bijvoorbeeld tijdens een etentje, met de belangrijkste personen van de belangrijkste partijen. Neem het bouwproces door en maak onderlinge afspraken. De mensen leren elkaar kennen en weten nu met wie ze vaak slechts telefonisch of per mail contact hebben. Hierdoor wordt het lastiger de hakken in het zand te zetten en worden discussies eerder in goed overleg opgelost. Dit komt ook omdat er getuigen zijn geweest bij het maken van alle afspraken. Door zo’n opstartgesprek, en eventueel enkele bouwvergaderingen, onder professionele begeleiding te laten plaatsvinden, leren mensen beter met elkaar te communiceren en elkaar beter te begrijpen. De verschillende partijen zullen meer een team zijn dan een cluster elkaar inhurende bedrijven. Ook een aannemer kan dit met zijn onderaannemers doen. Digitale communicatie Maak per project een soort ‘blackboard’ site, waar partijen elkaar en de laatste versie van alle documenten kunnen vinden.

6.2

Hoofdaannemer

Teamvorming Laat een project uitvoeren door een team van calculator, uitvoerder en projectleider, in plaats van het steeds naar de volgende door te schuiven. Men kan elkaars kennis en ervaring inzetten bij de prijsvorming en men kan het project continu evalueren en faalkosten inzichtelijk krijgen. Deze evaluatie kan zowel intern als met bouwpartners gedaan worden.

46

Tijdens de calculatie kan al rekening gehouden worden met de werkomstandigheden en eventuele inzet van hulpmiddelen. Dit geldt ook voor onderaannemers. Prefabricage Voorwaarde, maar ook voordeel van prefabriceren, is dat veel meer van tevoren moet worden bedacht, uitgewerkt en gepland. Er zijn minder partijen op de bouwplaats en componenten kunnen onder goede (arbeids)omstandigheden in fabrieken worden gemaakt. De bouwtijd wordt verkort en overlast voor de omgeving beperkt. Prefabricage past goed in het model van integraal ontwerpen en bouwen. Arbeid wordt verplaatst van de bouwplaats naar toeleveranciers waarbij ook een productiviteitsverbetering kan worden bereikt. Een meer industriële manier van bouwen zal eveneens leiden tot minder afval en daarmee schonere bouwplaatsen. Een schone en opgeruimde bouwplaats heeft niet alleen grote arbo- en veiligheidsvoordelen. Het komt ook ten goede aan het imago van de bouwer. Logistiek De hoofdaannemer plant de bouw. Hij zou dan ook verantwoordelijk moeten zijn voor de logistiek van al het materiaal en materieel. Partijen lopen elkaar daardoor niet in de weg. Goederen worden op een goede plek op een efficiënte manier neergezet, aannemer heeft de directe kosten van logistiek zelf in de hand en kan onnodige indirecte kosten door grote afstanden tussen opslag en verwerking voorkomen. Specialisatie Het specialisme van afbouwers wordt te weinig herkend en erkend. Ogenschijnlijk identieke kozijnen op verschillende plekken in gebouwen vragen verschillende glastypen (zon, geluid, doorval, brand) en soms verschillende sponningen en latten. Hoofdaannemers en architecten hebben te weinig kennis op dit gebied. Zorg dat de kennis er is, of besteedt dit (tijdig) uit aan het glasbedrijf dat die specifieke kennis wél heeft. Zo zorgt men ervoor dat de juiste kozijnen en glastypen op tijd worden besteld en worden onveilige situaties en aanpassingen tijdens uivoering voorkomen. Weer Aannemers zouden veel meer weeronafhankelijk moeten gaan werken. Materiaal kan in sommige omstandigheden niet verwerkt worden (vocht en kou) of materieel niet ingezet (wind). Door niet te gaan afbouwen voordat de gevel dicht zit, kunnen veel problemen voorkomen worden. De gevel kan tijdelijk dichtgezet worden met een folie. Glas kan later, als het eventuele metselwerk klaar is en er geen andere partijen in de weg lopen op het gemak geplaatst worden. Binnen kan direct begonnen worden (eventueel geholpen door verwarming en vochtregulering) met afbouwen.

6.3

Onderaannemer

Voorwaarden Onderaannemers moeten meer voorwaarden stellen bij hun prijsvorming. De opgegeven prijs wordt niet alleen gehangen aan het aantal vierkante meters en het aantal manuren, maar ook aan de toe te passen oppermethode, intern transport en terrein- en werkomstandigheden. De inzet van hulpmiddelen en werkomstandigheden moeten een te doorberekenen stelpost zijn. Hierdoor komt het risico bij de hoofdaannemer te liggen. Kwaliteit en oplevertijd zijn vervolgens garantiepunten. Hierdoor is een hoofdaannemer verantwoordelijk voor de werkomstandigheden, en wordt hij gedwongen die goed voor elkaar te hebben. De risico’s voor het behalen van planning en kwaliteit liggen bij de onderaannemer, waarop ook geconcurreerd gaat worden. 47

Voor een hoofdaannemer wordt het aantrekkelijker om voorzieningen te treffen waar alle verschillende betrokken onderaannemers bij gebaat zijn. Hierbij valt te denken aan het inhuren van collectieve hulpmiddelen, het aanbrengen van werkvloeren bij hoge ruimtes en dergelijke. Transparante prijsopgave Onderaannemers moeten hun opgegeven prijzen beter motiveren door de vierkante meterprijs uit te splitsen in materiaal, arbeidstijd en voorzieningen die de arbeidstijd en/of –omstandigheden verbeteren. Om dit te kunnen doen, moet meer gedetailleerde informatie worden verstrekt door de hoofdaannemer over bijvoorbeeld de bouwplaatsinrichting en planning. De aannemer moet zichtbaar krijgen dat het goed regelen van het bouwproces en de logistiek kan leiden tot goedkopere aanbiedingen van de afbouwer. Contracten In plaats van het proberen dicht te timmeren van alle onzekerheden in alle contracten is het beter een afspraak te maken over hoe om te gaan met tijdens de bouw ontstane nieuwe inzichten en omstandigheden. De huidige ontwikkelingen leiden tot vergaande juridisering waar met name de kleine partijen de dupe van worden en wat sterk kostenverhogend werkt voor de opdrachtgever. Adviserende rol Overtuig de hoofdaannemer ervan dat ook hij er voordeel van heeft wanneer hij de onderaannemer vroeg inschakelt. Onderbouw met cijfers wat hij kan of had kunnen besparen op de kosten als hij de onderaannemer eerder had betrokken. Geef inzicht in de kosten die onnodig (handmatig) transport, onnodig herstelwerk en het opbouwen en/of inzetten van materieel met zich meebrengen. Overtuig de hoofdaannemer dat het inzetten van de specifieke kennis tijdens calculatie en planning uiteindelijk voordeel oplevert door faalkostenreductie, versneld bouwproces en besparingen op de meterprijs. Bij een volgend project kan de aannemer deze overwegingen meenemen. Zie verder § 3.11 Voordelen voor de hoofdaannemer.

6.4

Overheid

Bouwregelgeving Zorg ervoor dat de regelgeving op de bouwplaats voor iedereen gelijk getrokken wordt. Zzp’ers zijn nu gevrijwaard van de tilnorm en zorgen voor oneerlijke concurrentie. Informeer en stimuleer Probeer via bouwaanvragen en informatie op websites (VROM) en folders opdrachtgevers meer kennis te geven over bouworganisatievormen, het bouwproces en hun verantwoordelijkheden (én mogelijkheden) daarin. Stimuleer projectonafhankelijke samenwerking tussen partijen. Ondersteun opdrachtgevers bij het aangaan van andere contractvormen om een bouwwerk te realiseren. Overheid heeft een belangrijke voorbeeldfunctie Betere arbeidsomstandigheden beginnen bij jezelf. De overheid kan hierbij het goede voorbeeld geven. Het is onmogelijk om een cultuurverandering op te leggen via regels. Bovendien zal het niet van de één op de andere dag gaan. De overheid heeft een sleutelpositie om de gewenste cultuurverandering in gang te zetten. Dit kan zij doen door bij projecten waarbij de overheid opdrachtgever is geheel anders in te richten. Het integraal ontwerpen en bouwen middels andere samenwerkingsvormen is een ketenthema dat vanuit alle betrokken partijen gezamenlijk opgepakt zou moeten worden. De overheid kan dit stimuleren door binnen de door de overheid gecoördineerde en uitbestede projecten het integraal ontwerpen en bouwen zelf toe te passen. 48

Opstellen van een veranderingsprotocol Het veranderingsprotocol bevat richtlijnen en aanbevelingen aan de manier van (samen)werken tussen de verschillende ketenpartijen. De overheid hanteert dit veranderingsprotocol bij de uitvoering van overheidsopdrachten. Denk hierbij aan; invoeren van startbijeenkomsten, gezamenlijk plannen en inrichten van de bouwplaats, mogelijke organisatie-, aanbestedings-, en contractvormen, transparantie en inhoud van aanbiedingen, wijze van communiceren en informatieverstrekking, instellen van een onafhankelijke procescoördinator.

6.5

Brancheverenigingen

Informatieverstrekking nieuwe samenwerkings- en contractvormen Informeer leden over de mogelijkheden en voordelen van andere samenwerkings- en contractvormen en hoe zij hierbinnen optimaal kunnen functioneren. Geef ook juridische ondersteuning bij de totstandkoming van deze nieuwe contractvormen. Maak heel concreet hoe leden dit kunnen inzetten. Een leidraad of checklist ‘aan de slag met vernieuwende samenwerkingsvormen’ zou hierbij heel welkom zijn. Veranderingsinitiatieven Verbijzonder arboproblematiek niet teveel, maar neem het integraal op (en creëer daarmee borging) in andere kansrijke veranderingsinitiatieven. Verbetering van de arbeidsomstandigheden wordt geïntegreerd in lopende actuele thema’s en bestaande structuren. De brancheverenigingen zouden beleidsmedewerkers met arbeidsomstandigheden in hun pakket kunnen laten meedraaien in de diverse veranderingsinitiatieven als Slimbouwen, Bouwbeter, Integraal Ontwerpen en Bouwen en PSiBouw, om zo dit thema geïntegreerd te krijgen. Verspreid de kennis uit de diverse veranderingsinitiatieven in een praktische vorm onder de leden, zodat ze er direct mee aan de slag kunnen. Opleiding Besteed in opleidingen van alle bouwpartijen (van architect tot glaszetter) meer aandacht aan de uitvoering, uitvoerbaarheid en vervangbaarheid van (onderdelen van) bouwprojecten. Standaardvoorwaarden Voorzie leden van brancheverenigingen van standaardvoorwaarden die goede werkomstandigheden garanderen voor de afbouwer. De hoofdaannemer is verzekerd van kwaliteit, aangesloten bedrijven kunnen elkaar niet op algemene voorwaarden beconcurreren. Stimuleer en communiceer de goede praktijkvoorbeelden Besteed aandacht aan projecten die zijn gerealiseerd met andere aanbestedingen samenwerkingsvormen en waarin ook de arbeidsomstandigheden verbeterd zijn. Laat zien dat samenwerken loont.

49

Bijlagen

50

I

Project Verzorgingstehuis Beatrix

Project Plaats Opdrachtgever Architect Aannemer Afbouwbedrijven Bouworganisatievorm Status

51

: Verzorgingstehuis Beatrix : Culemborg : Zorgcentrum de Betuwe : Verweij, Messnig & Partners : Vree en Sliepen : Saint Gobain (glas) Bert Fitters (gipsplaten) : Traditioneel : Opgeleverd 2005

II

Project Van der Valk Hotel Ridderkerk

Project Plaats Opdrachtgever Architect Aannemer Afbouwbedrijven Bouworganisatievorm Status

52

: Van der Valk Hotel : Ridderkerk : Van der Valk : Maarten van der Breggen : Waal : Scheuten (glas) Intermontage (gipsplaten) : Bouwteam : In uitvoering (afrondingsfase)

III

Projecten appartementen en winkel in Panningen en Heythuysen

Panningen Project Plaats Opdrachtgever Architect Aannemer Afbouwbedrijven Bouworganisatievorm Status

: Winkel en 6 appartementen : Panningen : Belegger : Paul Saanen a.v.b. / Jo Knoops b.i. : Ponjé : van den Heuvel Afbouwgroep (o.a. glas, gips) : Bouwteam v.o.f. : In uitvoering (afbouw)

Heythuysen Project Plaats Opdrachtgever Architect Aannemer Afbouwbedrijven Bouworganisatievorm Status

: Winkel en 8 appartementen : Heythuysen : Belegger : Paul Saanen a.v.b. / Jo Knoops b.i. : Ponjé : van den Heuvel Afbouwgroep (o.a. glas, gips) : Bouwteam v.o.f. : In uitvoering (ruwbouw)

53

IV

Geïnterviewde personen

P. Dikker M. van Vuuren M. de Bie K. van den Bosch B. Fitters R. Reinders R. Goossen R. Bouwhuis M. Mooren J.W. Ponjé W. van Dijk J. van den Heuvel P. van Kuringen P. Weggeman I. Dekker F. Lamaker-de Vries

54

Vree en Sliepen Waal bouw Waal bouw Waal bouw Bert Fitters Afbouw Saint Gobain Saint Gobain Projektbouw Tulp Bijl MAT Afbouw Ponjé Ponjé Van den Heuvel Afbouwgroep Van den Heuvel Afbouwgroep BAM Utiliteitsbouw SBR Bouwend Nederland

Verbetering van arbeidsomstandigheden in de afbouwbranche door ketengerichte aanpak

Recommend Documents